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Il Controllo di gestione negli istituti di credito. Il caso UniCredit illustrato dal manager Luca Maida
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Rome, 18th February 2011
Il Controllo di gestione negli Istituti di credito
Luca Maida – Head of Global Consolidaton Tool & Modeling [email protected]
AGENDAAGENDA
I principi di base del Controllo di GestioneIl controllo di gestione negli anni ’80: la ricerca dell’EfficienzaIl controllo di gestione oggi: la ricerca dell’Efficacia
Il Controllo di Gestione negli Istituti di CreditoIl margine di interesseIl margine di intermediazioneIl risultato di gestione
ANNEXES
Il controllo di gestione: un’esigenza naturale
Controllo *
Esercitare un’azione e risultato del controllare
Esercitare un’azione disciplinatrice e di regolamentazione
Avere padronanza e dominio
* Tratto dal Dizionario della Lingua Italiana - Gabrielli
Il controllo non garantisce il buon fine di un’azione,se esercitato bene potrebbe aiutare nel raggiungimento di buoni risultati in tempi più brevi
I principi base del controllo di gestione
Il controllo di gestione: un’esigenza naturale
Il controllo in azienda
Il compito del controllo di gestione in azienda è quello di aiutarla verso il raggiungimento dell’efficienza, dell’efficacia...
…e secondo le tecniche più innovative verso il corretto perseguimento della strategia.
I principi base del controllo di gestione
EFFICIENZA
Come produrre l’ennesima operazione a costi unitari decrescenti, sostituendo il lavoro dell’uomo per le componenti ripetitive
Il controllo di gestione: un’esigenza naturale
INNOVAZIONE = INNOVAZIONE DI PRODOTTO
ORGANIZZAZIONE EFFICIENTE E’ QUELLA CHE MINIMIZZA IL CAMBIAMENTO
CAMBIAMENTO = FATTORE DI DISORGANIZZAZIONE
Anni ‘80
I principi base del controllo di gestione
EFFICACIA
Non solo riduzione dei costi ma massimizzazione della soddisfazione del CLIENTE
Il controllo di gestione: un’esigenza naturale
EFFICACIA = livello di servizio
INNOVAZIONE = innovazione di processo
L’organizzazione efficiente è quella che anticipa il cambiamento
Anni 2000
I principi base del controllo di gestione
Le principali funzioni del controllo di gestione in un Istituto di Credito riguardano l’indirizzo strategico da parte della holding per le società del gruppo, ed il supporto al raggiungimento dei risultati da parte dei singoli CdG delle società.
Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito
1. Il CDG in Holding deve sviluppare l’attività di supporto all’indirizzo strategico del gruppo:supportare lo sviluppo del piano strategico (triennale);
supportare lo sviluppo del Budget annuale e dei piani operativi di Area;
sviluppare previsioni periodiche sull’andamento previsto dei fenomeni oggetto di budget e 3YP.
2. Il CDG nelle singole società deve sviluppare l’attività di controllo gestionale per la banca sulla base delle strategie, delle metodologie e della strumentazione definite dalla Holding, attraverso:
l’analisi dell’evoluzione delle condizioni patrimoniali, finanziarie e reddituali;
il monitoraggio dell’attuazione del Budget e dei piani operativi di Area;
la gestione del Sistema Informativo Direzionale e la produzione dei relativi report.
3. Fornire consulenza e supporto:al Vertice della Banca attraverso l’elaborazione di analisi gestionali e di supporti informativi;
alle Linee/ Aree della Banca nella determinazione delle priorità e delle azioni da intraprendere, coordinando le azioni interfunzionali e assicurando coerenza tra le attività svolte.
Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione. Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico. Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico.
Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito
CONTO ECONOMICO
Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione. Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico. Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico.
Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito
CONTO ECONOMICO
E’ costituito dalla sommatoria degli interessi attivi per operazione di impiego a breve e medio e lungo termine verso clientela e Banche (o Holding per le Legal Entity), e degli interessi passivi per operazioni di raccolta a breve verso clientela e Banche (o Holding per le Legal Entity). Agli interessi attivi e passivi sono poi aggiunte le altre poste, ovvero i dividendi ed i proventi da partecipazioni
Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione. Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico. Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico.
Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito
CONTO ECONOMICO
E’ ottenuto sommando al margine di interesse come sopra descritto, le commissioni attive generate dalla Banca (comprensive delle commissioni nette) al netto delle commissioni passive.
Il controllo di gestione si focalizza sulle principali variabili di interesse per ciascuna istituzione. Generalmente si focalizza sulle principali voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico. Proviamo ad esaminare le basi del CDG sulle principali variabili del conto economico.
Il Controllo di Gestione negli Istituti di Credito
CONTO ECONOMICO
E’ il risultato ottenuto depurando il margine di intermediazione del totale dei costi della Banca distinti per le tipologie indicate.
ANNEXESANNEXES
Diversi attori del controllo di gestione
Il valutatore esterno
Il controllerle tecniche tradizionaliLe tecniche innvative
Il Total Quallity Controller
Un buon sistema di controllo di gestione è disegnato ed applicato in modo differente a secondo dei diversi attori che lo utilizzano
Valutatore esterno
Controller
Total Quality Controller
Utilizzare dati di dominio pubblico per valutare un’azienda
Comunicare con l’esterno utilizzando dati e terminologie comuni
Fornire tutte le informazioni necessarie a spingere l’azienda verso il raggiungimento dell’efficacia e dell’efficienza
Fornire tutte le informazioni necessarie ai vertici per capire se tutte le funzioni aziendali siano impegnate verso il raggiungimento della strategia
Diversi attori del controllo di gestione
La riclassificazione di bilancio come strumento di controllo di gestione
Riclassificazione del Conto Economico e dello Stato Patrimoniale
Analisi della redditività operativa
Analisi della gestione finanziaria
Analisi della gestione straordinaria
Incidenza della gestione tributaria
Il valutatore esterno
La riclassificazione di bilancio come strumento di controllo di gestione
Riclassificazione per aree di gestione*
gestione
ordinaria
straordinaria
tributaria
finanziaria
operativa
* Oggi le società quotate adottano questo schema
Il valutatore esterno
La riclassificazione di bilancio come strumento di controllo di gestione
Analisi della redditività operativa
gestione
Redditività patrimonio netto
Incidenza gestione straordinaria
Incidenza gestione tributaria
Grado Leva Finanziaria
Redditività Capitale Investito
TREDDITO NETTO
REDDITO ANTE IMPOSTE
SREDDITO ANTE IMPOSTE
REDDITO ORDINARIO
ROE Costo debiti finanziari
ROI
ROD
D/EDEBITI FINANZIARI
PATRIMONIO NETTO
REDDITO NETTO
PATRIMONIO NETTO
ONERI FINANZIARI
DEBITI FINANZIARI
RAOF
CIN
Il valutatore esterno
Le tecniche tradizionali
Imputazione capillare dei costi e dei ricavi
Analisi della redditività delle singole funzioni
Analisi della redditività dei singoli prodotti
Analisi della redditività di particolari clienti/segmenti di mercato
Il Controller
Le tecniche tradizionali
Pianificazione, budgeting e controllo
Classificazione dei costi
Logiche Direct Cost
Logiche Full Cost
Il Controller
Le tecniche tradizionali
Direct Cost
Sola imputazione dei costi Variabili
Il risultato economico messo in evidenza è il solo MARGINE DI CONTRIBUZIONE
Il Controller
Le tecniche tradizionali
AREE GEOGRAFICHENORD CENTRO SUD
Ricavi di vendita
Costi variabili
Margine di Contribuzione
MARGINE DI CONTRIBUZIONECOMPLESSIVO
COSTI FISSIAZIENDALI
REDDITO OPERATIVO
Direct Cost
Il Controller
Le tecniche tradizionali
Full Cost
Imputazione di tutti i costi
Imputazione dei costi indiretti su base unica o su base multipla
Il Controller
Le tecniche tradizionali
Full Cost
Manodopera
Coefficiente diImputazione (#)Elementi di Costo Commesse
o Prodotti
Materie Prime
Costi indiretti
...
+
+
+
PRODOTTO ACommessa A
PRODOTTO CCommessa C
PRODOTTO BCommessa B
#
Il Controller
Le tecniche innovative
Activity Based Costing
Work Breakdown Structure
Il Controller
La Balanced Scorecard
Stiamo lavorando tutti per concorrere al raggiungimento della strategia aziendale?
Gli aspetti economico-finanziari sono il punto di partenza della mia analisi o rappresentano la logica conseguenza di una serie di variabili che dovrei tenere sotto controllo?
Il Total Quality Controller