Chief Digital Officer - Phantom oder Wegbereiter?

Der Chief Digital Officer -Phantom oder Wegbereiter?Studie zur Steuerung derdigitalen Transformation in der Medienbranche

Eine Gemeinschaftsstudie von KPMG und

Prof. Dr. Hess von der LMU München

—

Oktober 2016

2© 2016 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG

International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene

Markenzeichen von KPMG International.

Inhalt

1 Methodik 3

2 Stand der digitalen Transformation in der Medienbranche 4

3 Organisatorische Einbettung der digitalen Transformation 8

4 Aufgabenverteilung im Management der digitalen Transformation 12

5 Fazit 17




Methodik

— Online-Befragung vom 01. bis 30. Juni 2016 mit Geschäftsführern und IT-Leitern als

Zielgruppe

— Über 2500 Unternehmen wurden eingeladen

— 110 Unternehmen haben teilgenommen

— Stichprobenzusammensetzung liefert ein gutes Abbild der deutschen Medienbranche

Stichprobe nach Unternehmensgröße Stichprobe nach Marktsegment

(Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit)

53%

17%

11%

8%6%

5% bis zu 5 Mio. €

6-20 Mio. €

20-100 Mio. €

101-500 Mio. €

Über 500 Mio. €

k.A.

14%

24%

30%

13%

5%

14%Zeitungen

Zeitschriften

Bücher

Fernsehen

Hörfunk

Online

Stand der digitalen Transformation in der Medienbranche




Die strukturellen Voraussetzungen für die Transformation wurden mehrheitlich geschaffenWie beurteilen Sie – alles in allem – den Stand der digitalen Transformation in Ihrem

Unternehmen? Bitte beurteilen Sie den Stand der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen

auf einer Skala von 1 (gar nicht digitalisiert) bis 10 (vollständig digitalisiert). (n = 82)

31%

58%

11%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Niedrig(1-3)

Mittel(4-7)

Hoch(8-10)




Digitalumsätze bleiben hinter Digitalaktivitäten zurück

Wie hoch war der Anteil des Umsatzes im digitalen Geschäft am Gesamtumsatz Ihres

Unternehmens im letzten Geschäftsjahr? (n = 110)

7%

50%

25%17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

KeinDigitalumsatz

(0%)

WenigDigitalumsatz

(1-10%)

SignifikanterDigitalumsatz

(11-50%)

Hauptsäch.Digitalumsatz

(>50%)




Die Entwicklung neuer Produkte und Services steht im Vordergrund der digitalen TransformationWelchen Schwerpunkt setzt Ihr Unternehmen bei der Digitalisierung?

Was steht derzeit im Vordergrund? (n = 110)

22%

24%

54%

Effizienzsteigerung/Prozessoptimierung

Transformation der Kundenschnittstellen(z.B. Kundenansprache, Kundenservice)

Entwicklung neuer Produkte/Services

Organisatorische Einbettung der digitalen Transformation




Das Digitalgeschäft ist meistens integriert in klassische GeschäftsbereicheGibt es in Ihrem Unternehmen eine eigene Business Unit für digitale Geschäfte? Sind Ihre

Digitalangebote einem eigenständigen Geschäftsbereich zugeordnet?

37% 28%48%

56%66%

46%

6% 7% 7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Gesamt (n=110) Kleine Unternehmen(n=58)

Mittlere & großeUnternehmen (n=46)

Keine Angaben

Digitale Geschäftseinheit nicht vorhanden

Digitale Geschäftseinheit vorhanden




Der CDO ist kein PhantomGibt es in Ihrem Unternehmen einen CDO oder eine vergleichsbare Stabsstelle? (n = 110)

30%

67%

3%

Ja

Nein

Keine Angabe




Durchgängige Zufriedenheit mit dem CDOSehen Sie Änderungsbedarf bei der aktuellen Rolle des CDO bzw. der vergleichbaren

Stabsstelle? (n = 33)

0%

46%

30%

12%

12%

Die Kompetenzen sollten starkeingeschränkt werden

Die Kompetenzen solltenetwas eingeschränkt werden

Kein Änderungsbedarf

Die Kompetenz sollte etwasausgebaut werden

Die Kompetenz sollte starkausgebaut werden

Keine Angaben

Aufgabenverteilung im Management der digitalen Transformation




Die Transformationsaufgaben im Überblick

• Ideen und Anstöße für die Digitalisierungsstrategie geben

• Digitalisierungsstrategie beschließen

• Abstimmung mit Unternehmensstrategie

• Transformation offen & intensiv kommuniziere

• Personal schulen & einstellen

• IT-Infrastruktur modernisieren

• Innovationsfördernde Strukturen aufbauen

• Mentalität & Unternehmenskultur verändern

• Projektportfolio steuern

• Finanzielle Ressourcen allokieren

Strategie-

entwicklung

Schaffung der

Voraussetzungen

Projektdurchführung




Bedeutung einzelner TransformationsaufgabenBitte bewerten Sie die genannten Aufgaben nach ihrer Bedeutung für die digitale Transformation?

(n = 100)

31%

36%

39%

40%

48%

49%

49%

53%

56%

58%

Projektportfolio steuern

Finanzielle Ressourcen allokieren

IT-Infrastruktur modernisieren

Innovationsfördernde Strukturen aufbauen

Mentalität & Unternehmenskultur verändern

Transformation offen & intensiv kommunizieren

Personal schulen & einstellen

Abstimmung mit Unternehmensstrategie

Digitalisierungsstrategie beschließen

Ideen und Anstöße für die Digitalisierungsstrategie geben

sehr wichtig




Aufgabenmatrix zur digitalen TransformationBitte bewerten Sie die genannten Aufgaben nach ihrer Bedeutung für die digitale Transformation

und nach ihrem Umsetzungsaufwand. (n = 100)

Re

leva

nz d

er

Au

fga

be

n

Umsetzungsaufwand der AufgabenSehr gering

Se

hr

ho

ch

Sehr hoch

Digitalisierungsstrategie beschließen

Anstöße für die Digitalisierungsstrategie geben

Abstimmung mit UnternehmensstrategieUnternehmenskultur verändern

Projektportfolio steuern

Innovationsfördernde Strukturen aufbauen

IT-Infrastruktur schaffen

Personal schulen & einstellen

Finanzielle Ressourcen allokieren

Transformation offen &

intensiv kommunizieren

Se

hr

ge

rin

g




Hauptverantwortung für TransformationsaufgabenBitte geben Sie an, wer für welche Aufgabe verantwortlich ist. Wer trägt die Hauptverantwortung?

(n = 83)

CEO CDO CIO

Ideen und Anstöße für die Digitalisierungsstrategie geben 68% 16% 3%

Digitalisierungsstrategie beschließen 84% 12% 0%

Abstimmung mit Unternehmensstrategie 88% 7% 0%

Projektportfolio steuern 52% 14% 3%

Finanzielle Ressourcen allokieren 65% 3% 1%

IT-Infrastruktur modernisieren 28% 7% 46%

Innovationsfördernde Strukturen aufbauen 65% 7% 3%

Transformation offen & intensiv kommunizieren 70% 10% 1%

Mentalität & Unternehmenskultur verändern 83% 3% 0%

Personal schulen & einstellen 39% 8% 1%

Fazit




Zentrale ThesenDigitalumsätze bleiben hinter Digitalaktivitäten zurück1

Weitreichendere Anpassungen in der Aufbau- und Ablauforganisation sind notwendig2

Die Bündelung von Digitalangeboten in einem eigenständigen Geschäftsbereich

kann ein Erfolgsfaktor sein3

Die digitale Transformation ist Chefsache4

Der CIO droht zum „Verlierer“ der digitalen Transformation zu werden6

Branchenübergreifende Kooperationen werden zu selten genutzt7

Kulturelle Anpassungen sind die größte Herausforderung der digitalen Transformation8

Der CDO ist kein Phantom5




Mögliche ErfolgsfaktorenBündelung von Digitalangeboten in einem eigenständigen Geschäftsbereich:

Fast die Hälfte jener Unternehmen, bei denen der Digitalumsatz einen hohen Anteil

am Gesamtumsatz ausmacht, hat auch eine eigenständige Digitaleinheit.

Schaffung der Instanz eines CDO: 80 Prozent der Medienunternehmen mit

niedrigem Digitalumsatz haben keine solche Instanz. Ein CDO könnte gerade diesen

Unternehmen Schwung geben.

Prioritäten erkennen: Strategieentwicklung sowie das Schaffen von

Voraussetzungen in den Bereichen Human Resource, IT und. anderen sind die

zentralen Managementaufgaben in der digitalen Transformation.

Branchenübergreifende Kooperationen: Medienunternehmen mit relativ hohem

Digitalumsatz setzen häufiger und vielfältiger Kooperationen ein jene mit einem

niedrigen Digitalumsatz.

1

2

3

4




Studienbericht Management der digitalen Transformation in der Medienbranche

Der vollständige Studienbericht

steht zum Abruf bereit unter:

www.kpmg.de/cdo

http://www.kpmg.de/mdws

www.kpmg.de/socialmedia www.kpmg.de

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und

aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden.

Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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Ihre Ansprechpartner

Dr. Markus Kreher

Partner, Head of Media

[email protected]

KPMG AG

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Ganghoferstraße 29

80339 München

Stephan Köhler

Partner, Consulting

[email protected]

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Ganghoferstraße 29

80339 München

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