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juan-carlos-fernandez
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Objetivos financieros y estrategia de la unidad de negocios
Fases del ciclo de vida de un negocio
Crecimiento Sostenimiento Cosecha
Crecimiento Características
Fase temprana del ciclo de vida Productos y servicios con significativo potencial
de crecimiento Requerimiento de inversiones tanto en los
productos como en infraestructura de respaldo
Objetivo financiero general: crecimiento de ingresos Indicadores posibles: Porcentaje de crecimiento
de ventas en mercados, clientes y regiones seleccionadas
Sostenimiento Características
La mayoría de las empresas se encuentran en esta fase
Se les exige excelentes retornos sobre el capital invertido
Se espera mantener o expandir la participación de mercado
Proyectos de inversión destinados a mejorar la cadena de valor, no al crecimiento
Objetivo financiero general: rentabilidad Indicadores posibles: Ingresos, utilidad operativa
Cosecha Características
Fase madura que requiere cosechar las inversiones hechas en las 2 fases anteriores
Inversiones sólo para mantener capacidades existentes con períodos de recuperación breves
Objetivo financiero general: aumento del cash flow
Mapa estratégicoMejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad
Crecimientode los
Ingresos
Diversificación de los
Ingresos
Mejorar la estructurade costos
Mejorar la utilizaciónde activos
Estrategia de crecimiento
Estrategia de sostenimiento
Estrategia de cosecha
Temas estratégicos para la perspectiva financiera Ingresos
Crecimiento Diversificación
Egresos Reducción de costos/mejora de la
productividad Utilización de activos
Estrat.
un negocio
s
Temas estratégicos
Crec.y diver. Ingresos
Red.costos /Mejora Prod.
Utilización de activos
Creci-miento
%crec.vtas./segm.% ing. por nuevos prod., serv., clientes
Ingresos /empleado Inversiones en % de las ventasI+D en % de las ventas
Soste-nimient
o
Participación de merc por segm / regiones.% de ing. Por nuevas aplic.Rentabilidad de la línea de prod. y clientesVenta cruzada
Costo relativo a los competidoresTasa de reducción de costosGastos indirectos (% de ventas)
Capital circulanteROCE por categorías de activos claveTasa de utilización de activos
Cosecha Rentabilidad de la línea de prod. Y clientes% de clientes no rentables
Costos unitarios (por unidad producida, por transacción)
Período de recuperación de inversión
Crecimiento y diversificación de los ingresos Nuevos productos (crecimiento)
% de ingresos procedentes de nuevos productos
Nuevas aplicaciones (sostenimiento) % de ingresos procedentes de nuevas
aplicaciones
Nuevos clientes y mercados % de ingresos procedentes de nuevos
clientes y mercados Participación en los segmentos y
mercados target
Crecimiento y diversificación de los ingresos
Nuevas relaciones de cooperación entre u.de negocios dentro de la empresa Ingresos generados por las relaciones de
cooperación
Nueva estrategia de precios (recolección) Rentabilidad por producto, servicio, cliente % de clientes y productos NO rentables
Reducción de costos / Mejora de la productividad
Aumento de la prod. de los ingresos (crecimiento) Ingresos / empleado
Reducción de costos unitarios (sostenimiento) Costo relativo a los competidores Tasa de reducción de costos Gastos indirectos (% de ventas)
Mejorar el mix de canales % de ventas por canal
Reducir los gastos de explotación Total de gastos % de gastos sobre ingresos
Utilización de activos / Estrategia de inversión
Retorno sobre el capital empleado % de tiempo de uso de activos % de utilización por diferentes
unidades de negocios
Traducción de la estrategia en la Perspectiva del Cliente
Identificación de los segmentos de mercado Selección de los segmentos a satisfacer que
proporcionarán el componente de ingresos en los objetivos financieros
Identificación de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados (clave para desarrollar objetivos e indicadores para cada segmento de clientes)
2 conjuntos de medidas para la perspectiva del cliente Primer conjunto: medidas genéricas
Satisfacción de clientes Retención de clientes Adquisición de clientes Rentabilidad de clientes Participación de mercado
Segundo conjunto:inductores del primer conjunto
Atributos del producto Imagen Relaciones con los clientes
Cuota demercado
Rentabilidadde clientes
Adquisición de clientes
Retención de clientes
Satisfacción de los clientes
Principales grupos de indicadoresrelativos a los segmentos de clientes
Primer conjunto: Medidas genéricas
Satisfacción de clientes Impulsa a la retención y adquisición de clientes Sólo si la experiencia del cliente resulta
extremadamente satisfactoria se puede contar con la recompra
Encuestas Retención de clientes
Fácil de medir si puedo identificar a los clientes Fidelidad: % de crecimiento del negocio con los
clientes existentes
Primer conjunto: Medidas genéricas Adquisición de clientes
Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, a la que la unidad de negocios atrae nuevos clientes
Tasa de conversión de prospectos a clientes: número de clientes nuevos dividido número de consultas
Participación de mercado por segmento: Refleja la proporción de ventas en un mercado dado
(puede expresarse en $, unid., cant. de clientes) Cuota de las compras de los clientes (útil cuando se
intenta dominar las compras de clientes seleccionados)
Primer conjunto: Medidas genéricas
Rentabilidad de clientes Tener éxito en participación, retención,
adquisición y satisfacción NO garantiza rentabilidad
No todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechas de modo que sea rentable para la organización
Clientes Rentables No Rentables
Segmento seleccionado
Retener Transformar
Segmento no seleccionado
Analizar viabilidad Eliminar
Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
•Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a través de los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productosy servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.•La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están gobernadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfacción, incremento, retención y cuota
Valor Atributos del prod/servFuncionalidad - Calidad
Precio - Servicio
Imagen Relac.= ++
Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
Atributos del producto Funcionalidad Calidad Precio Servicio La propuesta de valor es única para cada
segmento / negocio de modo que no es posible dar indicadores generales. A título de ejemplo citaremos:
Tasa de productos con cero defectos Menor precio relativo a competidores % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc.
Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
Relación con los clientes, incluye. La entrega del producto, incluyendo dimensión de la
respuesta y plazo de entrega Sensación del cliente respecto de comprar en esa
empresa Compromisos a largo plazo Por la misma razón dada antes, a título de ejemplo
citaremos: Acceso a servicio o información las 24 hs. (cant, de hs. de
servicio) Gente experta Vinculación sistemas de información proveedor – cliente: %
de negocios efectuados por vía electrónica) % de artículos clave agotados (vta al público)
Segundo conjunto: inductores del primer conjunto. Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor
Imagen y prestigio Refleja factores intangibles que atraen a un cliente a
una empresa Las preferencias por ciertas marcas denotan el poder
de la imagen y la reputación de una firma en los segmentos de clientes seleccionados
Para explotar los atributos de imagen y reputación las empresas definen a su cliente ideal e intentan influir la conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa
Ejemplos: Participación en artículos clave (que mejor
representen la imagen) Precio logrados en esos artículos
Procesos internos
Identifica los procesos críticos para lograr los objetivos de accionistas y clientes y concentra en ellos la fijación de objetivos e indicadores
No necesariamente se centra en el control y mejora de los procesos existentes si estos no contribuyen a la creación de valor para el cliente
Cadena de valor del proceso interno
ProcesoProceso de innovación Proceso operativo Servicio
Posventa Las Las Necesidades Identificación Creación Construcción Entrega Servicio al Necesidades del Cliente del mercado del producto/ de los de los Cliente del cliente han sido oferta de Productos/ Productos (Mantenimien- están identificadas servicio Servicios Servicios to.) satisfechas
Proceso de innovación Es el proceso por el cual las
empresas identifican los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes de los clientes existentes. Luego las empresas diseñan y desarrollan los productos que les permitirán satisfacer las necesidades antes identificadas.
Proceso de innovación Ejemplos de indicadores relacionados
con el proceso de innovación. Porcentaje de ingresos provenientes de
nuevos productos Introducción de nuevos productos en
relación a la competencia Introducción de nuevos productos en
relación con lo planeado Cantidad de nuevos segmentos
identificados
Proceso de innovación Ejemplos de indicadores
relacionados con el desarrollo del producto Porcentaje de productos para los
cuales el primer diseño cumple con las especificaciones del cliente
Cantidad de veces que un diseño necesita ser modificado
Costo de procesos
Proceso operativo Enfatiza la entrega eficiente ,
consistente y oportuna de los productos existentes a los clientes existentes
Posibles indicadores: Costos Calidad Duración de ciclo
Servicio postventa
Incluye actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos.
Servicio postventa Ejemplos de posibles indicadores
Velocidad de respuesta a fallos Indicadores de costo Porcentaje de solicitudes del cliente
que se solucionan de una vez
Aprendizaje y crecimiento Los objetivos de esta perspectiva
proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas
Los objetivos de esta perspectiva son inductores necesarios para conseguir resultados excelentes en las otras tres perspectivas
Aprendizaje y crecimiento Recalca la importancia de invertir para el futuro Marca la importancia de invertir en
infraestructura: personal, sistemas/herramientas de trabajo en general, procedimientos
La experiencia muestra que hay tres categorías principales de variables Las capacidades de los empleados Las capacidades de los sistemas de información/
herramientas de trabajo Clima laboral
Competencias del personal
Infraestructuratecnológica
Clima laboral
Satisfacción del empleado
Retención delempleado
Productividaddel empleado
Resultado
Medios
Indicadores clave
Indicadores clave sobre los Empleados
La satisfacción del empleado La retención del empleado La productividad del empleado
La satisfacción del empleado Medir la satisfacción del empleado
implica reconocer que la moral y la satisfacción que el empleado siente respecto de su trabajo son de la máxima importancia en la mayoría de las organizaciones.
Indicador: índice global de la satisfacción del empleado
La retención del empleado
El concepto subyacente al medir la retención es que la organización hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual.
Indicador: porcentaje de rotación del personal clave
La productividad del empleado Relaciona el resultado producido por los
empleados con la cantidad de empleados utilizado para producirlo.
Indica el impacto global de haber incrementado la capacitación y la moral de los empleados así como la innovación y la mejora de los procesos internos
Indicador sencillo: ingresos por empleado (si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerización de actividades)
Las capacidades de los sistemas de información Para lograr que los empleados ejecuten
eficazmente su tarea necesitan disponer de excelente información sobre: Los clientes Los procesos internos Las consecuencias financieras de sus decisiones
Indicadores: grado de cobertura estratégica Porcentaje de procesos con feedback sobre
calidad disponible en tiempo real. Porcentaje de empleados que atienden público y
que disponen de acceso on-line a la información
Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
Algunos indicadores de motivación: Número de sugerencias por empleado Número de sugerencias puestas en
práctica
Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización
Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando
Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando
Porcentaje de directivos con metas alinaeadas con el cuadro de mando
Porcentaje de empleados con metas alinaeadas con el cuadro de mando
Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas
Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos Indicadores sobre la coherencia de objetivos
individuales y de la organización: Tratar el cuadro de mando como el lanzamiento de un nuevo producto
Indicador: encuestas periódicas a los empleados clasificando las respuestas en:
Conciencia de la marca: “he oído hablar de la nueva estrategia pero todavía no me ha afectado”
Cliente: “he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir de la adopción del cuadro de mando”
Preferencia por la marca: “ Las cosas nuevas que estoy probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a mí, a nuestros clientes y a la empresa
Lealtad hacia la marca: “ Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intentando que más gente se una a nosotros”