Desencadenando el Poder de la Innovacion

Boletín de Consultoría GerencialDesencadenando el poder de la Innovación: De cómo el rol de la innovación en los negocios y la forma en la cual las compañías que innovan se han transformado

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Boletín Consultoría Gerencial - No. 11 - 2013

4Determinando las perspectivas de cambio4Incrementando el apetito por la innovación4La innovación se hace más radical4Los ingredientes clave para la innovación4Derribando las barreras para la innovación4¿Está su organización creando valor de la

innovación?4Créditos / Suscribirse

Boletín de Consultoría GerencialDesencadenando el poder de la Innovación

No. 11 - 2013Página

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Este reporte explora el cambiante rol y naturaleza de la innovación en los negocios, con base a una encuesta realizada por PwC a 246 CEOs a nivel mundial durante el mes de mayo de 2013. Para visualizar como la innovación ha venido evolucionando, se procedió a comparar los resultados con un estudio similar realizado en el 2009 denominado “Capturado en el fuego cruzado”.

Esta última encuesta trae a la luz que los CEOs están responsabilizándose, personalmente, en dirigir e inspirar la innovación en sus organizaciones, dado que se ha convertido en un elemento vital en la supervivencia y éxito de los negocios.

El cómo las organizaciones innovan, también se ha transformado. Hubo una época en la cual las organizaciones solo buscaban incrementar las mejoras en los productos que ofrecían, pero en la actualidad, estas mismas organizaciones están buscando constantemente modelos de negocio que rompan con los esquemas tradicionales y provean soluciones eficientes a los consumidores.

Los días en los que la innovación era exclusividad de las unidades de investigación y desarrollo (R&D – research and development por sus siglas en inglés) ya han desaparecido.

Las organizaciones exitosas reconocen que la innovación es un proceso fundamental para el negocio, el cual hace posible alinear y orientar los intereses y necesidades de los equipos de primera línea, los clientes y demás socios de negocio. Esperamos que encuentre este informe útil e interesante.

Determinando las perspectivas de cambio

“La innovación es un prerrequisito para la supervivencia… Estoy seguro que los equipos gerenciales poseen la actitud adecuada para impulsar el cambio y desafiar los paradigmas”

CEO, Europa Occidental




El tema de la innovación en las agendas de los Directores y Juntas Directivas de las organizaciones, ha tomado especial relevancia e importancia, incrementándose consecuentemente la aparición de este punto en las reuniones estratégicas.

Casi todos los CEOs que participaron en la encuesta, reconocieron el valor de la innovación para sus organizaciones, viéndola en su mayoría como una prioridad o como un área de atención primaria (ver Figura 1). Esta situación se presenta como un cambio importante en relación con nuestra encuesta del 2009, dado que en ese entonces, mejorar la efectividad operativa era el objetivo a cumplir por las organizaciones que luchaban por sobrevivir la súbita pérdida de ingresos ocasionada por la crisis financiera. En estos momentos, tres-cuartos de los CEOs piensan en la innovación como un factor tan importante como es la efectividad operativa (ver Figura 2).

Incrementando el apetito por la innovación

10%

51%36%

3%

Base: Todos los encuestados (246) Fuente: Encuesta global de pulso CEO sobre innovación

Figura 1

¿Cuál de las siguientes a�rmaciones describe mejor el apetito de su compañía por la innovación?

La innovación no es una prioridad para nosotros dado los mercados en los que operamos.

La innovación es nuestro principal objetivo. Somos creativos y regularmente pioneros en ideas de vanguardia y enfoques.

Valoramos la innovación. Somos proactivos en el reconocimiento de nuevas ideas y enfoques, y los adoptamos

La innovación es una de nuestras prioridades. Somos buenos en la generación de nuevas ideas y enfoques.

3%

8%

64%

23%

2%

0%Inseguro / No sabe

Figura 2


¿Cuál considera más importante para el éxito de su compañía, la efectividad operacional o la innovación?

La efectividad operacional es por mucho más importante para el éxito de mi compañía que la innovación.

La innovación es por mucho, más importante para el éxito de mi compañía que la efectividad.

La innovación es más importante para el éxito de mi compañía que la efectividad operacional.

La innovación y la efectividad operacional son igualmente importantes para el éxito de mi compañía.

La efectividad operacional es más importante para el éxito de mi compañía que la innovación.




La importancia estratégica de la innovación puede observarse claramente en el hecho de que los CEOs ven su rol como líderes o visionarios, en vez de delegar dicha responsabilidad a los niveles gerenciales más bajos (ver Figura 3).

El aumento de la innovación como punto de atención en las agendas de los CEOs, denota el constante cambio en las reglas del juego que enfrentan las organizaciones en la actualidad.

Hacer crecer el negocio se hace excepcionalmente difícil de conseguir y simplemente hacer lo que se ha venido haciendo pero un poco mejor, no es suficiente para lograr un crecimiento sustentable.

El clima competitivo también ha sufrido transformaciones, dado las revolucionarias formas en la cual los consumidores demandan y adquieren productos y servicios utilizando internet, redes sociales y tecnología digital de vanguardia.

Incrementando el apetito por la innovación (cont.)

37%

34%

16%

7%

5%

1%

Líder

Visionario

Facilitador

Patrocinador

Defensor

Seguidor

Figura 3

¿Cuál de las siguientes opciones usted observa como su rol principal para impulsar la innovación en su organización?


“Creo que la innovación está generando valor de múltiples maneras. Lo que realmente cambia es el cómo se está generando valor para el cliente y la forma en la cual se obtiene la información de este” CEO, América Latina




La atención en la innovación se está haciendo cada vez más radical, basado en que los CEOs están buscando nuevas fuentes de generar ingresos, en vez de únicamente enfocarse en crear nuevos productos.

Los constantes cambios en el panorama de los negocios, se refleja de forma natural, en la evolución de la innovación. Los productos aún son la principal prioridad, pero como se muestra en la Figura 4, los modelos de negocio y la experiencia del cliente están ganando terreno y están bastante cerca del primer lugar.

Mientras que en el pasado las áreas de investigación y desarrollo se enfocaban en mejorar y hacer crecer el rango de productos, muchos CEOs están buscando ir más lejos y transformar no solo el producto que venden, sino el cómo lo venden. Por ejemplo una empresa dedicada a la manufactura de jabón en polvo, pudiese diversificarse y abrir una cadena de lavanderías automáticas.

La innovación se hace más radical

26%

17%

15%

13%

9%

9%

8%

2%

0%

Productos

Modelo de negocios

Experiencia del cliente

Tecnología

Cadena de suministros y canales de mercadeo

Servicios

Sistemas y procesos

Ninguno/No sabe

Otro

48%

45%

44%

43%

41%

37%

33%

2%

2%

Productos

Tecnología

Experiencia del cliente

Sistemas y procesos

Modelo de negocios

Servicios

Cadena de suministros y canales de mercadeo

Ninguno/No sabe

Otro

0 10 20 30 40 500.0000008.33333316.66666725.00000033.33333341.66666750.000000

Primera elección Top 3 menciones

Figura 4

¿En cuál de las siguientes áreas está su empresa en la búsqueda de innovar en los próximos 3 años?





Lo que nos brinda este nuevo modelo de negocios, es un enfoque en el cual el producto se convierte en el pilar para ofrecer el servicio, en el cual el producto es una parte importante de la solución, pero no lo es todo.

Subsecuentemente, el rol de la tecnología va más allá que la creación y mejora de productos, debe enfocarse en generar mayor conocimiento sobre las necesidades de los consumidores y como estos requieren les sea entregado. Una tendencia común en la encuesta fue que la ‘necesidad de invertir más tiempo en el mercado’.

La innovación se hace más radical (cont.)

Los ingredientes clave para la innovación

La expectativa de los CEOs sobre la innovación es variable, por ello la importancia radica en cómo se promueve y la cultura de innovación que pueda generarse.

La importancia de colocar la innovación como punto focal en la gestión estratégica e involucrar a la línea Directiva y Gerencial del negocio, se refleja en el hecho de que los CEOs observan que un adecuado liderazgo y cultura de innovación son los ingredientes clave para el éxito (ver Figura 5). Asimismo, las áreas relacionadas con cultura como la capacidad creativa, disposición para colaborar y la habilidad para desafiar las normas preexistentes, tienen una alta prioridad en la lista.

Un indicador claro de que la innovación ha tomado una posición importante en la agenda de las compañías, es que estas esperan que sus colaboradores dediquen algo de su tiempo para el desarrollo y soporte de nuevas ideas, y no únicamente esperar alguna chispa de genialidad ocasional. Muchos participantes comentaron acerca de la necesidad de “empoderar a los colaboradores de primera línea”.

“La innovación es una parte del total de los procesos de negocio que permiten brindar una mejora en la eficiencia operacional a nuestros clientes”

CEO, América del Norte

“El ingrediente clave es crear una cultura organizacional que promueva la innovación en todas las áreas”

CEO, Europa Central




La importancia de la colaboración puede observarse en el número de compañías que están trabajando con los consumidores y otros negocios con la finalidad de crear nuevos productos y soluciones. El veloz surgimiento de los dispositivos para la lectura de libros electrónicos (e-readers), es un claro ejemplo de cómo la colaboración puede crear oportunidades que cambien las reglas del juego para algunos, y en esa misma medida colocar al margen a aquellas empresas que se adaptan lentamente.

Introducción

Los ingredientes clave para la innovación (cont.)

26%26%

9%9%9%9%5%2%1%1%4%

57%44%37%31%31%30%26%11%11%

9%4%

Tener la cultura correcta para fomentar y apoyar la innovación

Liderazgo empresarial sólido y visionario

Voluntad de desa�ar normas de la organización y asumir riesgos

Capacidad de capturar ideas en toda la organización

Poseer capacidad y habilidad para la creatividad

Colaboración con los clientes

Capacidad para localizar y capacitar a las personas adecuadas

Uso de nuevas tecnologías (social media) para apoyar innovación

Colaboración con proveedores

Capacidad para obtener los niveles adecuados de �nanciamiento

Ninguno / No sabe

Liderazgo empresarial sólido y visionario

Tener la cultura correcta para fomentar y apoyar la innovación

Voluntad de desa�ar normas de la organización y asumir riesgos

Colaboración con los clientes

Poseer capacidad y habilidad para la creatividad

Capacidad de capturar ideas en toda la organización

Capacidad para localizar y capacitar a las personas adecuadas

Colaboración con proveedores

Capacidad para obtener los niveles adecuados de �nanciamiento

Uso de nuevas tecnologías (social media) para apoyar innovación

Ninguno / No sabe

Primera elección Top 3 menciones

Figura 5

¿Cuáles cree usted que son los ingredientes más importantes para un proceso exitoso de innovación en la empresa?


26% de los CEOs indicó que un liderazgo con una visión sólida del negocio fue el ingrediente más importante para el éxito de la innovación en la compañía




Derribar las barreras para la innovación, requiere nuevas vías de construir y ejecutar la gestión estratégica y operacional del negocio.

La encuesta mencionar un número de barreras para la innovación (ver Figura 6). La tensión creada por el limitado acceso a recursos financieros lidera la lista de barreras, pero es interesante que el financiamiento no fuera visto como un ingrediente para la innovación. Esto sugiere que el dinero por sí solo, no puede comprar el éxito, sino que debe ser gerenciado de manera inteligente; especialmente cuando existe un enfoque de innovación más radical. Mientras que el beneficio potencial a ser obtenido de nuevos descubrimientos es mayor al que pudiese percibirse en desarrollos incrementales, las probabilidades de éxito son menores y consecuentemente se hace más compleja la tarea de asignar financiamiento donde se perciba un mayor retorno de la inversión. Una de las claves para guiar este desafío, es asegurarse que su apetito de innovación se corresponda con las metas de

Derribando las barreras para la innovación

crecimiento establecidas para la organización. Para la mayoría de las empresas con procesos de innovación maduros, esto significa un balance entre bajo riesgo/bajo retorno obtenido del desarrollo de productos y un alto retorno pero con menos certeza en descubrimientos innovadores. Mientras que el balance actual puede variar, es posible determinar el enfoque adecuado para cada organización y realizar seguimiento del progreso mediante métricas como el “índice de vitalidad” (Vitality Index en inglés).

Los CEOs también ven a la cultura como uno de las barreras más importantes. Esto nos hace inferir que motivar al personal de la organización en adoptar esquemas de innovación, sigue siendo un desafío. Un factor importante a tener en cuenta para derribar esta barrera, es eliminar los procesos de toma de decisión burocráticos que hacen cuesta arriba la comercialización de la idea y esquemas de innovación. En este aspecto, uno de los

participantes fue tan osado que incluso mencionó que “la pirámide gerencial debería ser puesta boca abajo”, mientras aceptaba que en la realidad tenía que “lidiar con la cultura y estructura existente, como la mayoría de las compañías”.

Colocar la innovación como una característica en la descripción de cargos de todos en la organización y crear oportunidades para la colaboración que vayan más allá de los límites tradicionales de las actividades funcionales y organizacionales, es de suma importancia. Las organizaciones más exitosas han ido más allá en la búsqueda de crear una cultura de innovación, lo cual se basa en otorgarle al personal de la compañía tiempo extra para crear, motivar y gestionar oportunidades de innovación, así como prepararlas para tolerar el riesgo y el fracaso.




Derribando las barreras para la innovación (cont.)

43%

41%

30%

21%

18%

14%

9%

Recursos �nancieros

Cultura organizacional existente

Falta de talento

Factores políticos y regulatorios

Tecnología inadecuada

Nada me impide ser innovador

Gobernabilidad / liderazgo débil

Figura 6

¿Cuál de las siguientes limitaciones le impiden ser más innovador?

Base: Todos los encuestados (246)Fuente: Encuesta global de pulso CEO sobre innovación

“Otorgarle a los empleados tiempo definido para que trabajen en algo fuera de sus actividades laborales y con otros equipos, para fortalecer la fertilización de ideas”

CEO, Asia

43% de los CEOs indicó que los recursos financieros es uno de las barreras más importante para lograr ser más innovadores




Las organizaciones innovadoras se destacan por su liderazgo visionario, libertad para explorar nuevas ideas, prestación para la colaboración y habilidad para la comercialización de nuevas ideas de manera rápida.

Nosotros creemos que hay cinco (5) preguntas que su organización necesita atender si desea convertirse realmente en innovadora y generar valor de sus inversiones.

¿Está su organización creando valor de la innovación?

1 2 3

4 5¿La forma de innovar (colaboración, potenciación de los empleados, la participación del cliente, horizontes temporales, etc) reflejan su visión y apetito por la innovación?

¿Qué tan efectivamente está articulando su visión y apetito por la innovación para los empleados, inversores y socios comerciales?

¿Sus empleados ven la creación, promoción yejecución de nuevas ideas como una parte crucial en la descripción de su trabajo?

¿Son los procesos de toma de decisiones y la movilización de la organización lo suficientemente rápidos como para llevar nuevas innovaciones al mercado antes que sus competidores?

¿Con qué eficacia mide y sigue el rendimiento de las inversiones y la capacidad de cumplir con las expectativas cambiantes de los clientes?

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El presente boletín es publicado por la Línea de Servicios de Consultoría (Consulting) de Espiñeira, Pacheco y Asociados, Firma miembro de PwC.

Este boletín es de carácter informativo y no expresa opinión de la Firma. Si bien se han tomado todas las precauciones del caso en la preparación de este material, Espiñeira, Pacheco y Asociados no asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones; tampoco asume ninguna responsabilidad por daños y perjuicios resultantes del uso de la información contenida en el presente documento. Las marcas mencionadas son propiedad de sus respectivos dueños. PwC niega cualquier derecho sobre estas marcas

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