1

Lean project selection, avoid the top-down

and the bottom-up trap

Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, November 2016, info@dutchsixsigma.nl

Last newsletter was a while ago, we discussed the identification of a single project; from direct examples in

the Socratic way.

Although powerful, when many projects are identified this bottom-up way only, management may become

nervous. The program will be perceived as an uncontrolled missile. This is not only caused by the

management task to remain in control; alignment of the initiatives is necessary to avoid clashes of sub-

optimization. And any team member will appreciate to learn how their project will contribute to the

companies’ performance. We will start from the

extremes of top-down and bottom-up project selection,

to propose a balanced approach. The frontline leader

can play a pivot role, connecting top-and-down.

This newsletter was written in south west Ireland.

Ocean views helped to take a helicopter view.

1 Top down project selection, Funnels and Charters structure

When a Lean program is guided by a consultancy firm, the contract may contain a result bonus (although in

the Netherlands this is considered unethical). The Master Belts of the consultancy firm will identify areas for

direct, bottom-line impact. Of course, their first interest is to satisfy the voice of the CEO. When interacting

with the organization they will find volunteering teams to take on the challenge. The business cases (the

“charters” in Lean Six Sigma language) will be agreed. And the work can start. A Lean Team is trained for

eventual handover. And a long list of potential projects will be developed and dealt with in regular “funnel”

meeting to set priorities.

The process is a top-down

translation of managerial goals into

bitesize chunks of charters.

Since the charters are prioritized for

business impact, the employees may

be eager to join … but also the

projects may not reflect the daily

pains of work. Possibly daily work

will be more complicated when new

rules and checks are developed?

We illustrated this with a meeting

structure in which the employees

listen to a presentation by the consultants.

It will certainly work, although we might ask ourselves if this system is sustainable. Would the employees

after the first enthusiasm feel empowered? Or could they feel exploited? Do they volunteer because of their

career perspective and the clear support of the Management team? If the projects introduce new and

2

higher work demands, without taking away barriers in daily work, the program may fade away after the

initial euphoria, like most other programs? Or it will require continuous daily push by the Lean Team. Both

are indications that we failed to engage the workforce, even if all team members express their support. The

consultancy firm will leave after having collected the maximum bonus. They will repeat the process at their

next client, motivated by good results, and refer on their website. Sustaining is the responsibility of the

abandoned Management Team, isn’t it? And the Lean Team just received a handover they could not

refuse? If this is the outcome, the company will have developed a clear allergy for future initiatives. A

missed opportunity with lasting impact.

2 Bottom up project selection, avalanche of mixed topics

The extreme different approach, several times advocated by myself, may appeal to different management

teams. Connecting to existing initiatives, this approach is more natural in the start. It will miss the shock

effect of external consultants being visible in all areas. Since the internal Lean Team must accommodate

the work, typically the start will be relatively slow. Topics are chosen from daily work issues, and maybe do

not appeal at the Management levels?

The process is a bottom-up

translation of pains that are

felt in the primary process

of the projects.

Although business impact

is recognized, the teams

need encouragement to

express the impact.

(Fearing for budget cuts or

even job reductions.)

This time the typical happening is a quarterly poster presentation in

which management does act positive, but with an underlying feeling

that this is not solving major issues yet.

This approach will also work but at the same time rise some concerns about sustainability. Starting this way

will empower the employees for the first few waves. But sooner or later the disconnection with business

goals will turn the program into another initiative that fades away … until the next effort? Which will be top-

down of course.

3 Balanced approach, a viable improvement process?

Both extremes are eventually unsuccessful. The challenge will be to translate any startup situation into a

sustainable and viable improvement process. When irritations and disappointments can be openly

expressed, it will be possible to develop into an effective program which is integral part of the business. For

the top-down approach, the initial high level visibility program must be reconnected to the daily work

problems. Maybe reducing the ambition to realistic levels. The bottom-up approach needs to increase

ambition and strive towards higher visibility and business impact.

The intervention for both situations is the same: project selection must become a two-way process. A

market place where business impact and daily work pains are connected. First we recapitulate the previous

extremes:

1 Top-down approach: huge forums in which projects are presented to the MT, focusing on

impact. The meeting is communicated with a PR message. Probably a prize is awarded to the

highest impact team?

3

2 Bottom-up approach: huge markets in which poster presentations are given to the community.

Management Team is invited as guests, probably also for opening and closing the session. It is

hard to identify impact, because teams are intrinsically motivated in the detail, and hesitant to

claim results.

A balanced approach would be more complex at first sight, because it requires a synchronized preparation,

both top-down as bottom-up. The above two sessions are only reporting the results, and we need to align

projects at the start. But is not the closure of a wave of projects at the same time the start of a new wave?

3 Balanced approach: an interactive market in which both improvement teams and Management

Team reflect on the previous wave. In a second part of the meeting new projects can be co-

developed. This second part will act as a pivot between two worlds, it will give a boost to the

teams while at the same time giving management an opportunity to translate their issues into

improvement charters.

This time, the MT brings

the business drivers,

and the teams bring

their pains in daily work.

Based upon win-win the

outcome is energizing

for all participants.

The teams will feel

supported, and the MT

will be less

uncomfortable.

Maybe some business

problems are not yet addressed and will need a different

approach? Maybe some inevitable pains can be explained?

The balanced approach will always be a tradeoff between the two extremes. Each organization will bring its

own specific challenges. But the Lean Team can continuously aim to develop the project selection process

in a pivoting way between top-down and bottom up, balancing business goals and pain of daily work.

You might think I advise the third, balanced approach? No, definitely not; it is indeed too complex for a

start. My advice is, to start any approach but change timely. Continuous change is good anyway. A static

model will start boring both the employees and the management, after a few waves the burning platform

will be lost.

Earlier newsletters connected to this article (let me know if you like a pdf copy):

January 2015 Lean in projects February 2015 Iceberg of Lean projects

March 2015 Lean transformation August 2015 Organic Lean

September 2015 Organic Lean, example December 2015 Lean Project Selection

4

Lean project selectie, vermijd zowel de top-

down als de bottom-up valkuil

Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, November 2016, info@dutchsixsigma.nl

De vorige nieuwsbrief is alweer even geleden; we bespraken het identificeren van een enkel project door

van directe voorbeelden uit te gaan. De Socratische aanpak.

Hoewel het een krachtige aanpak is om projecten bottom-up te definiëren, kan het management er

zenuwachtig van worden. Het programma voelt als een ongeleid projectiel. En dat komt niet alleen door de

management verplichting om alles te beheersen; afstemming tussen de initiatieven is werkelijk nodig om

botsingen en sub-optimalisatie te voorkomen. En natuurlijk zal ieder teamlid graag willen weten hoe zijn

project kan bijdragen aan het bedrijfsresultaat. We

laten eerst de uitersten van top-down en bottom-up

zien, om dan een evenwichtige aanpak voor te stellen.

De voorman speelt daarin een centrale rol en verbindt

top-en-down.

Deze nieuwsbrief is in zuidwest Ierland geschreven;

uitzicht op de oceaan helpt om afstand te nemen.

1 Top down project selectie, trechter en “charter” structuur

Wanneer een Lean programma door een adviesbureau wordt uitgevoerd, kan het contract

resultaatafhankelijk zijn (al wordt dit in Nederland als onethisch gezien). De masterbelts van het

adviesbureau gaan gebieden voor direct financieel resultaat afbakenen. Natuurlijk zullen zij de wens van de

CEO volgen. Wanneer ze binnen de organisatie gaan werken, zullen ze vrijwilligers vinden om de

uitdagingen aan te gaan. De “business cases” of “charters” in Lean Six Sigma taal worden afgestemd. En

het werk kan beginnen. Een Lean Team wordt getraind om na de opstart het programma over te nemen.

En een lange lijst van mogelijke projecten wordt opgesteld. In periodieke selectie bijeenkomsten worden

prioriteiten toegekend en projecten gekozen om te starten.

Dit proces is een top down

vertaling van management

doelstellingen naar de

hapklare brokken van de

charters.

Omdat de projecten zijn

geselecteerd op

bedrijfsresultaat, zullen de

medewerkers graag meedoen

… maar zou het kunnen dat

de projecten niet aansluiten bij

de dagelijkse ergernissen in

het werk? Misschien wordt het

dagelijkse werk wel nog

complexer wanneer extra regels en inspecties worden bedacht?

Ter illustratie tekenen we de werknemers, die naar een presentatie van de adviseurs luisteren.

5

Deze aanpak gaat zeker werken, maar we kunnen ons afvragen of het effect blijvend is. Voelen de

werknemers zich na het eerste enthousiasme wel werkelijk betrokken? Or zullen zij zich gebruikt voelen?

Doen ze mee omdat het goed lijkt voor de beoordeling en omdat het managementteam erachter staat.

Wanneer de projecten het werk in eerste instantie zwaarder maken, zonder de belemmeringen uit het

dagelijkse werk weg te nemen, dan zal het programma wegzinken in de vergetelheid zoals de meeste

programma’s. Of het moet voortdurend worden aangewakkerd door het Lean Team. Beide zijn signalen dat

het niet is gelukt om de werknemers te betrekken, zelfs wanneer alle teamleden positieve feedback geven.

Het adviesbureau vertrekt met maximale bonus. En zal natuurlijk op de website en bij volgende cliënten

dezelfde succesvolle aanpak volgen. Het voortzetten van het programma is immers de taak van het

managementteam dat er nu alleen voor staat. En het Lean Team heeft juist de overdracht ontvangen

waarvan geen weg terug is? Wanneer dit het eindresultaat is, zal de organisatie een allergie hebben

opgebouwd voor toekomstige initiatieven. Een gemiste kans met grote gevolgen.

2 Bottom up project selectie, lawine van onderwerpen

Het andere uiterste heb ikzelf diverse malen toegepast, en spreekt heel andere managementteams aan.

De verbinding met bestaande initiatieven voelt natuurlijker aan bij de start. Het schokeffect van de externe

adviseurs, die overal zichtbaar aanwezig zijn, ontbreekt dan. Omdat het Lean Team het werk moet doen,

zal de opstart relatief langzaam zijn. De eerste onderwerpen zijn ergernissen uit het dagelijkse werk, en

spreken misschien het management nog niet aan?

Het proces is een

bottom-up vertaling van

de pijn uit het primaire

proces naar projecten.

Hoewel het verband met

de bedrijfsdoelstelling

zichtbaar is, blijft er

meestal aandrang nodig

om die te kwantificeren.

(Voor je het weet wordt

het budget gekort of komen er banen op de tocht.)

In dit geval is de typische vorm een poster presentatie per

kwartaal, waarbij het management positief reageert. Maar met

een onderbuikgevoel dat werkelijke knelpunten nog niet worden

aangepakt.

Ook deze aanpak zal werken en tegelijkertijd bezorgdheid oproepen over de continuïteit. De eerste paar

periodes zullen de medewerkers zeker enthousiast zijn. Maar vroeg of laat zal ook deze aanpak

wegzakken omdat de verbinding met de managementdoelstellingen niet tot stand komt … tot het volgende

initiatief. En dat is natuurlijk weer top-down.

3 Evenwichtige aanpak, een levensvatbaar verbeterproces?

Beide aanpakken hebben uiteindelijk geen resultaat. De uitdaging is, om vanuit de opstart situatie te komen

tot een levensvatbaar en blijvend verbeterproces. Wanneer alle irritaties en teleurstellingen open

besproken worden, zal het lukken om het programma te integreren in het bedrijfsmodel. Bij de top-down

aanpak moet aansluiting met de dagelijkse problemen worden gevonden. Misschien ten koste van te hoge

ambitie. De bottom-up aanpak daarentegen moet juist meer ambitie ontwikkelen en streven naar hogere

zichtbaarheid en naar impact op het bedrijfsresultaat.

6

De interventie is voor beide gevallen gelijk: project selectie moet een tweerichting proces worden. Een

marktplaats waar bedrijfsdoelstellingen en dagelijkse ergernissen worden gekoppeld. We vatten even de

uitersten samen:

1 Top-down aanpak: spectaculaire bijeenkomsten waarop projecten aan het MT worden

gepresenteerd, met focus op resultaten. De bijeenkomsten gaan gepaard met PR en

waarschijnlijk wordt er een prijs gegeven aan het winnende team?

2 Bottom-up aanpak: grote markt van poster presentaties waarbij de hele organisatie meedoet.

Het managementteam wordt als gast uitgenodigd en zal waarschijnlijk de opening en afsluiting

voor zijn rekening nemen. Het resultaat is minder zichtbaar omdat de teams intrinsiek

gemotiveerd zijn, en terughoudend in het opeisen van resultaten.

De evenwichtige aanpak lijkt op het eerste gezicht ingewikkeld, omdat de voorbereiding zowel top-down als

bottom-up moet gebeuren. We moeten de projecten immers bij de start ervan evenwichtig kiezen? En is de

afsluiting van een periode niet tevens het moment dat de nieuwe projecten worden gekozen?

3 Evenwichtige aanpak: een interactieve markt waarbij zowel managementteam als verbeterteams

terugkijken op de voorafgaande periode. Tijdens een tweede deel van de bijeenkomst kunnen

nieuwe projecten worden gecreëerd. Juist het tweede deel van de bijeenkomst zal als draaischijf

fungeren tussen de twee werelden en zowel de teams motiveren als het management de kans

geven om hun aandachtsgebieden in de charters te vertalen.

Op deze manier

levert het MT de

bedrijfs-doelstellingen

aan, terwijl de teams

de pijn in het

dagelijkse werk

meebrengen.

Projecten die hieruit

voortkomen zijn win-

win voor alle partijen.

De teams voelen zich

gesteund, terwijl het

MT zich minder ongemakkelijk voelt.

Misschien zijn niet alle bedrijfsdoelstellingen in projecten vertaald? Er kan een andere aanpak nodig zijn.

En misschien zijn sommige knelpunten in het dagelijks werk onvermijdelijk en kan dit worden uitgelegd?

De evenwichtige aanpak zal altijd een tussenvorm tussen de twee uitersten blijven. Daarbij heeft iedere

organisatie zijn eigen uitdagingen. Maar het Lean Team kan voortdurend zoeken naar een draaischijf

functie tussen top-down en bottom-up. En zo het evenwicht behouden tussen bedrijfsdoelstelling en

knelpunten in het werk.

Nu zou je denken: start meteen met de derde, evenwichtige aanpak? Maar nee: het is te complex om mee

te beginnen. Mijn advies is simpel: begin op een haalbare manier maar begin tijdig met veranderen.

Continue veranderen is hoe dan ook een goede zaak. Bij een statische vorm zullen de zowel de

medewerkers als de managers verveeld raken en zal het proces zijn scherpte verliezen na een paar

periodes.

Vroegere nieuwsbrieven met verwante onderwerpen (laat weten wanneer U een pdf kopie wilt ontvangen):

Januari 2015 Lean in projecten Februari 2015 IJsberg van Lean projecten

Maart 2015 Lean transformatie Augustus 2015 Organisch Lean

September 2015 Organisch Lean, voorbeeld December 2015 Lean project selectie