Ensayo alianzas estrategicas final conclusiones 1 4

2013

ARQ. ALVARO COUTIÑO GARCÍA

CARNET 1300-4393

11/02/2013

REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Asociación o Alianza Estratégica de 2 o más empresas pueden ser un factor que

dé como resultado una ventaja competitiva.


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INTRODUCCIÓN

El presente ensayo tiene la finalidad de evaluar el ensayo “The Relational View:

Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage”, el cual

afirma que la Asociación o Alianza Estratégica de 2 o más empresas pueden ser un factor

que dé como resultado una ventaja competitiva.

Con el objetivo principal definido, creemos que es importante como primer paso definir los

conceptos que nos ayudaran a comprender lo que son las Redes y Alianzas Estratégicas de

cómo éstas producen una ventaja competitiva, así como poder responder a las preguntas

¿Qué beneficios aportan las alianzas estratégicas? ¿Cuáles son los factores que influyen es

su éxito? Este ensayo recoge y analiza las conclusiones de (Dyer & Singh, 1998, págs. 660-

679) así como las conclusiones y puntos de vista del autor.

¿Qué es una Alianza Estratégica?

Una AE constituye un acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto

de intereses privados y comunes en base de compartir recursos en un contexto de

incertidumbre sobre los resultados que se obtendrán.

¿Qué beneficios proporcionan las Alianzas Estratégicas?

Distintos tipos de AE proporcionan diferentes beneficios para las empresas que van desde

la mejora de su credibilidad, reputación e in, hasta la posible ampliación de la gama de sus

productos y mercados, pasando por la adopción de nuevos valores y el desarrollo de la

innovación.


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Como se observa a continuación, hay una amplia lista de beneficios para las empresas:

Mejora de imagen ante la sociedad: Diferenciación de la marca, lealtad y actitud positiva hacia la empresa por parte de sus clientes, empleados y sociedad en general, reforzará su imagen y posición.

Mejora en sus canales de distribución.

Innovación de productos

Mejor conocimiento del mercado y posibles clientes.

Intercambio de capacidades: Que permitan a cada empresa compartir sus propias competencias, con el fin de alcanzar objetivos de una forma más eficaz, legítima y sostenible. Los cuales no podría alcanzarse por separado.

Acceso a mayor número de recursos técnicos, humanos, de conocimiento, materiales y financieros con los que cuentan las empresas participantes.

Acceso a nuevas redes dinámicas que ofrecen a las involucradas mejores canales de participación con diferentes grupos y socios, proporcionando una mayor capacidad de influencia en determinadas políticas.

Mayor comprensión de las características, valores y la importancia de cada empresa.


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¿Cuáles son los riesgos de las Alianzas Estratégicas?

Los principales riesgos, antes, durante y después del ciclo de vida de las AE entre

empresas y organizaciones, consideramos importante destacar los siguientes desafíos y

riesgos:

Antes de la formación de una Alianza Estratégica:

Durante la Alianza Estratégica:

Elección del socio equivocado

Estereotipos y prejuicios

Desconfianza de la empresa

Malentendidos

Diferencias de poder

Salida del personal clave

Desconfianza

Mala asignación de costes y beneficios


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Después de la Alianza Estratégica:

¿Cuáles son los principales factores éxito de las Alianzas Estratégicas?

Principales factores de éxito:

• Identificar al mejor socio.

• Acuerdo sobre algunos principios básicos.

• Conciencia de las diferencias culturales.

• Transparencia y comunicación directa y clara.

• Definir roles

• Compromiso

• Beneficio mutuo

• Definir los recursos necesarios

• Generar autosuficiencia, no dependencia.

¿Qué es una ventaja competitiva?

Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto, servicio o

empresa de sus competidores, esta ventaja tiene que ser única, diferencial, estratégicamente

valorada por el mercado y sobre todo comunicada.

Mala reputación

Riesgos legales.

Pérdida de tiempo y dinero invertido

Filtros de información


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EN RESUMEN:

En los años 50¨s y 60´s el ambiente económico y empresarial era muy diferente al que se

vive en la actualidad, mercados protegidos, monopolios, tecnología escasa, poca

competencia.

En la economía actual, mercados abiertos, desarrollo tecnológico y competencia abierta.

Estos aspectos hacen que las empresas busquen cada día nuevas maneras de mantener e

incrementar su competitividad, una de estas maneras es la realización de Redes y Alianzas

Estratégicas (AE).

Las empresas, están integradas y conformadas por profesionales de diferentes áreas,

campos y competencias diferentes, proveedores, procesos de producción, clientes,

trabajadores, mercadeo, competencia. Las firmas que quieren mejorar sus niveles de

desempeño y competitividad son conscientes de que una exploración de las capacidades en

el entorno empresarial, profesional, tecnológico y de innovación puede estar lo que

necesitan para cumplir con sus objetivos.

¿Cómo definir las alianzas estratégicas? Sastre F. (2006) y que dice que las Alianzas

estratégicas son acuerdos organizativos y políticas operativas en el seno de los cuales

organizaciones independientes comparten la autoridad administrativa, establecen vínculos

sociales y aceptan la propiedad conjunta. Por lo tanto, podemos decir que son

Asociaciones entre empresas para alcanzar un conjunto de intereses, que van desde

concesión de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo,

adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperación, que tienen como objetivo

eliminar o reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores,

proveedores, clientes, nuevos participantes potenciales. Las alianzas normalmente tienen


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mayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes tienen intereses alineados

y destrezas complementarias. La situación más favorable, al realizar AE, se presenta

cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, así busca un aliado local

que conozca ese mercado (especialmente en Latinoamérica), también cuando las dos firmas

se unen para crear un nuevo negocio en el que ninguna de las dos posee todas las destrezas

requeridas.

En realidad, no se trata de un instrumento nuevo. Las AE son habituales en el mundo de la

empresarial, y en muchos sectores como el farmacéutico, el de aerolíneas,

telecomunicaciones, automoción, ordenadores y software. En Guatemala tenemos la

Alianza Estratégica la PEPSI y la AMBEB, la cual está dando muy buenos resultados y se

está posicionando en el área centroamericana como uno de los líderes en el sector de

distribución y fabricación de bebidas.

Las AE constituyen, junto con las fusiones y adquisiciones, una respuesta organizativa a los

retos que plantea el entorno actual. Pero ¿Qué diferencia unas de otras? Frente a las

fusiones, las AE proporcionan un marco más flexible. Además, una AE es más fácilmente

reversible que una adquisición y mucho más que una fusión, sobre todo si la AE es de

naturaleza contractual y no supone la creación de una nueva empresa, ni un intercambio de

acciones. En una AE, cada compañía mantiene su propia soberanía.

¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una AE? específicamente, las AE generan para

alguna de las dos aliadas la pérdida de control de algunas funciones, además se presenta

desconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va

a conocer sus intimidades laborales. Si no se combate la desconfianza y el egocentrismo,

cualquier intento será un fracaso.


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Existen cinco elementos claves para lograr AE exitosas, por lo que antes de sellar la

alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "nuevo socio"; Con

frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los

objetivos de los socios son compatibles.

Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo y quién administra la AE: ¿Cómo se

deben reinvertir las utilidades? ¿O las utilidades se deben enviar a las casas matrices a la

brevedad posible? ¿Cómo la empresa desarrollará sus investigaciones de mercado y

desarrollo de nuevos productos? ¿Con qué nombre se patentarán los productos y quienes

serán los propietarios de las marcas? ¿Quién y con que paga las cuentas? Entre otras

preguntas clave.

Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administración

de la AE, sin considerar la forma específica que tome, debe ser administrada por separado,

y las personas que estén a cargo deben tenerlos incentivos para que logre éxito.

Es necesario pensar cuidadosamente quién administrará la AE; cualquiera que sea su forma

legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a través de un

comité. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta

sólo se mide por su rendimiento. Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia

estructura para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los demás socios.

Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un árbitro

que todos acepten: Las órdenes de arriba no funcionan en una AE. La mejor forma es

adelantarse a cualquier disputa y nombrar un árbitro que todas las partes conozcan y

respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos.


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Emprender una AE es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeño y

a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que quería solucionar a

través de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados

agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; además, aliarse con una

gran marca no garantiza el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser

atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.

El manejo integral de los proveedores se ha convertido en uno de los ejes estratégicos de la

gerencia moderna para la generación de “valor añadido”; pues al ser el primer “eslabón” de

la Cadena de Suministro, permite dinamizarla; situación que se refleja en mejoras en

competitividad, lo que se traduce en mejoras de la capacidad de gestión y precisamente de

generación de “valor añadido” en las organizaciones.

De acuerdo con lo anterior y con el propósito de construir valor, es necesario considerar a

los proveedores como sus “Aliados Estratégicos” y al estrechar su relación, se les da a

conocer con anticipación el plan de requisiciones para que ellos se encarguen de ejecutarlo

de acuerdo con las condiciones establecidas de calidad, costo, plazo y servicio postventa;

por lo que su participación será activa y por lo tanto; las partes obtendrán beneficios

mutuos; a partir de la premisa “GANAR – GANAR”; pero para llegar a la situación

comentada; es necesario generar “confianza”; ya que de esta manera, la cadena de

suministro resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora en

competitividad, vía reducción de costos; pues como lo afirma Porter “la lealtad histórica o

problemas con los proveedores puede afectar costos de los insumos, el acceso a

insumos, durante los periodos de escasez y servicios proporcionados por los

proveedores”. (Porter, 2013)


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Las organizaciones al contar con una base de proveedores que estén codificados,

clasificados y segmentados, garantiza, de una parte, una gestión más confiable,

disminuyendo el riesgo del aprovisionamiento; y de otra parte, ahorra recursos en su

manejo y administración.

Las organizaciones, sin proponérselo, ven como su base de proveedores cada día se va

incrementando y en un momento determinado, se llega a no saber cuántos se tienen y con

cuántos se tienen relaciones comerciales, incurriendo en unos costos innecesarios.

Seguidamente, se presenta el Manejo Integral de Proveedores, el cual es definido como el

proceso mediante el cual la organización se asegura de contar en su Base, Registro o

Plantilla de Proveedores con los mejores, comprometidos y dispuestos para contribuir a la

generación de valor añadido para lograr que ambas partes obtengan beneficios; a partir de:

• Disminuir y reducir los costos de la Cadena de Suministro, identificando

y eliminando los costos que no agregan valor añadido al proceso.

impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los

proveedores, para que sean más competitivos.

• Fomentar la asociación y cooperación entre grupos de proveedores para

lograr mejor posición en los procesos de negociación.

• Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente

externo, transfiriéndole parte del valor añadido obtenido en la cadena,

vía reducción de precio.

Consciente de la importancia de los proveedores en la cadena de suministro para asegurar la

calidad requerida por el cliente, el profesor Kaoru Ishikawa en su obra “Qué es el Control

Total de Calidad La Modalidad Japonesa” cuando se refiere a los proveedores, plantea:


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“Entre comprador y proveedor debe existir mutua confianza y cooperación, y la

decisión de vivir y dejar vivir basada en las responsabilidades que las empresas tienen

respecto al público”.

Continuando con la obra del profesor Ishikawa, él plantea algunos principios que se deben

seguir para garantizar un control de calidad entre comprador y proveedor, que van desde:

• La responsabilidad de cada uno de ellos por la aplicación del control total

de calidad.

• Pasando por la independencia.

• El compartir información.

• La realización de acuerdos y/o contratos.

• La responsabilidad del proveedor de entregar bienes de calidad.

• Acuerdos de metodologías de evaluación.

Para Porter (2013), cuando presenta las cinco fuerzas competitivas en que se fundamente la

estrategia competitiva, los proveedores es una de ellas. Parte de la base que se deben

establecer relaciones comerciales de largo plazo para que contribuyan a la generación de

valor añadido, basados en la confianza, transparencia, fundamentando esas relaciones en las

reducciones de costos y para lo cual planteo directrices como aprovechar las economías de

escala, la integración, la ubicación geográfica y los factores institucionales de política

gubernamental.

COMENTARIOS FINALES:

Finalmente daremos paso a emitir nuestra opinión y comentarios de las conclusiones del

artículo de (Dyer & Singh, 1998).


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Conclusion Central:

The central thesis of this article is that a pair

or network of firms can develop relationships

that result in sustained competitive advantage.

Competition between single firms, while perhaps

still the rule, is becoming less universal,

as pairs and networks of allied firms have begun

to compete against each other. Our analysis

suggests that although looking for competitive

advantage within firms and industries has been

(and is still) important, a singular focus on these

units of analysis may limit the explanatory

power of the models we develop to explain firm

level profitability.

The view we offer here extends the existing

literature on alliances and networks in a number

of ways.

Conclusión/Hipótesis Central:

Efectivamente la globalización y los conceptos actuales de negocios nos hacen necesario

ser más competitivos, para este objetivo las empresas necesitan acceso a recursos

económicos, financieros, tecnológicos, activos, know how, procesos, experiencia,

administración, entre otros, los cuales cuestan mucho dinero y son difíciles de encontrar y

si existen en su entorno es muy difícil el adquirirlos, ya sea porque pertenecen a las

competencia o porque el desarrollo de estos es altamente sofisticado y caro.

Hoy en día es difícil de prescindir de las alianzas estratégicas (AE) como herramienta

competitiva. El proceso de internacionalización sea regionalización o globalización) a que

están sometidos muchos sectores y la rapidez del progreso tecnológico destacan como

motivos que inducen a la formación de las AE, estas pueden ser un medio para garantizar el

acceso a tales recursos.

Por otro lado, las AE no son una herramienta de la que sólo se puede beneficiar las grandes

compañías. De hecho el tamaño de la empresa, en sí, no afecta directamente las

probabilidades de éxito de una AE, en lo particular, muchas veces en la creación de

empresas nuevas me he hecho las mismas preguntas:


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¿Qué socio me conviene más? ¿Cuáles zonas características más adecuadas y

complementarias que debe de tener el socio o socios a elegir para el éxito del proyecto?

¿Quién y Cómo se debe de dirigir el nuevo proyecto para tener éxito? ¿Qué factores se

deben de tener en cuenta? ¿Cómo se deben de dirimir los conflictos entre socios sin llegar

al pleito? Es fácil entrar al negocio ya que las ilusiones a veces nos hacen perder la

ecuanimidad y orientación en toma de decisiones, pero tarde o temprano existirán

conflictos de intereses entre las partes y la pregunta principal es ¿como lo resolvemos? Y si

no se puede, hay que encontrar y definir el contrato inicial todos los mecanismos encontrar

las soluciones de salida que nos orienten en la toma de decisiones, y que proporciones las

herramientas para que las empresas, alianzas, socios mantengan las posibilidades de que en

el futuro puedan realizar nuevos proyectos.

Conclusion 1:

First, we have attempted to integrate

what is known regarding the benefits of

Collaboration by examining the interorganiza-

tional rent-generating process. We have argued

that collaborating firms can generate relational

rents through relation-specific assets, knowledge-

sharing routines, complementary resource

endowments, and "effective governance."

Conclusión 1:

Cada empresa tiene características que las hacen únicas, éstas pueden ser interna o

externamente, van desde marcas, patentes, sistemas, fórmulas, recursos humanos,

administración, en fin toda una gama de factores que contribuyen para que sea una empresa

líder en el mercado, este concepto también se puede traducir a las personas. Por otro lado,

también tienen características internamente y externamente que son debilidades, las cuales

si se quieren mejorar o desparecer son altamente costosas, o difíciles de encontrar los

mecanismos que solucionen o mejoren tales carencias, por lo que una solución altamente


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rentable para los involucrados es crear alianzas estratégicas (AE), donde las empresas

constituyen un acuerdo formal para alcanzar un conjunto de intereses comunes o privados a

base de compartir recursos, activos, tecnología, administración. Para que esto sea verdadero

es indispensable el realizar contratos muy bien redactados donde se incluyan todos los

objetivos de ambas empresas, sus mecanismos de toma de decisiones, control,

administración, reparto de utilidades, horizonte y alcance de la alianza estratégica, así como

los procesos y mecanismos para disolver las alianzas.

Conclusion 2:

Second,

we have identified the isolating mechanisms

that preserve the relational rents generated

through effective interfirm collaboration.

Moreover, we have introduced mechanisms not

discussed previously in the literature on sustainability

of rents: interorganizational asset

connectedness, partner scarcity, resource indivisibility

(coevolution of capabilities), and the

institutional environment.

Conclusión 2:

Es imposible el garantizar que una alianza estratégica, sociedad, proyecto nuevo, tenga

asegurado el éxito, podemos redactar una lista enorme de pasos a seguir para tratar de

disminuir el riesgo del fracaso, pero el entorno, mercado, competencia, ambiente, personas,

gobiernos, leyes, falta de liquidez, conflictos entre socios y una gran cantidad de variables

pueden influir en el éxito o fracaso de las AE.

Durante toda mi experiencia como empresario, he tratado de encontrar la fórmula perfecta,

en este ensayo de (Dyer & Singh, 1998) nos menciona una lista de factores que nos pueden

orientar para diseñar un proyecto que tenga más probabilidades de éxito, éstos factores a

tomar en cuenta pueden ser: socios adecuados, inversiones equilibradas de los participantes,

conocimiento mutuo, confianza, honestidad, responsabilidad, compromiso, integridad,


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comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, ética. Por lo consiguiente podemos argumentar

que las empresas deben de afianzar sus principios como herramienta de la alianza

estratégica (AE) exitosas, para la creación de confianza mutua y que los valores de las

empresas en la alianza estratégica, sociedades, personas, constituyan la guía para ser

exitosos y la ruta para alcanzar los objetivos planteados en las empresas, sociedades,

personas, de forma particular, enl grupo o en la alianza estratégica (AE). Estos conceptos,

valores harán que las personas, sociedades valoren su participación en estas alianzas de una

manera integral, donde involucren todas sus capacidades en busca del bien común y no

sólo del propio y que sea más difícil el que exista una filtración, fuga, espionaje, deslealtad

a la competencia. Es de principal importancia que todos los involucrados conozcan los

principios y valores de las empresas y alianzas estratégicas así como de sus directores y

personal en general, estos representan las fuerzas impulsoras para realizar el trabajo,

permiten posicionas una cultura empresarial, marcan patrones en la toma de decisiones,

sugieren topes máximos de cumplimiento de metas establecidas, promueven un cambio de

pensamiento, evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de las empresas,

permiten mantener baja la rotación de empleados, se evitan conflictos entre el personal y

las empresas aliadas, se ogra el éxito en los procesos de mejora continua. En conclusión, es

trabajar todos en una misma dirección con objetivos comunes, compartiendo los valores

que nos motivan a ser mejores y pasar a ser parte de una cultura de servicio.

Conclusion 3:

Third, we have argued

that a relational perspective may offer normative

prescriptions for practicing managers

that contradict the prescriptions offered by the

RBV and industry structure view.

In future research scholars might explicitly

examine these differences in greater detail. Another

important avenue for future research

would be to examine how relational rents are


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distributed among alliance partners.

Finally, given the poor track record of many alliances,

researchers might examine, in detail, the factors

that impede the realization of relational rents.

In conclusion, we reemphasize the primary

objective of this article, which is to propose that

relationships between firms are an increasingly

important unit of analysis for explaining supernormal

profit returns. The relational view offers

a useful theoretical lens through which researchers

can examine and explore valuecreating

linkages between organizations.

Conclusión 3:

Definitivamente las alianzas estratégicas conllevan riesgos, en el mundo de los negocios no

existe ningún proyecto grande o pequeño, en el artículo de (Dyer & Singh, 1998), nos habla

de que existen grandes posibilidades de que el chico se coma al grande, por decirlo de una

manera sencilla. También nos sugiere que las propuestas de empresas particulares con

conocimientos específicos, marcas, patentes, no necesitan ingresar a las alianzas

estratégicas, por la supuesta posibilidad de pérdida de identidad, información estratégica,

fuga de cerebros, entre otros, yo considero que los riesgos están presentes en todos los

niveles de negocios y de vida y que los mecanismos y herramientas para mitigar estos

riesgos y analizar las oportunidades que se presentan también están presentes, lo que nos

lleva a evaluar cuáles son los costes y beneficios de las alianzas estratégicas (AE), si los

beneficios son mayores que los riesgos, adelante. En mi experiencia personal, es difícil

encontrar la sociedad ideal, o la alianza perfecta, en lo particular o en sociedades siempre

existen riesgos que deben de ser evaluados, pero el que no arriesga no gana, lo que si es

imperdonable es el quedarse sin intentar una y otra vez llegar al éxito por el miedo al

fracaso. Una forma de compartir los riesgos son las Alianzas Estratégicas.


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BIBLIOGRAFÍA:

Drucker, P. (s.f.). Gerencia para el futuro. Norma.

Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The Relational view: Cooperative Strategy and sources of

Interorganizational Competitive. Academy of Management, 660-679.

Ishikawa, K. (11 de Ferbrero de 2013). Wikipedia. Recuperado el 11 de Febrero de 2013, de

Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

Lefcovich, M. (1969). Just in time. Ediciones S.

Porter, M. (11 de Febrero de 2013). 12 MANAGE. Recuperado el lunes de Ferbero de 2013, de

http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es.html

ANEXOS:

DIAGRAMA ENSAYO REDES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS: (AE)

Ilustración 1 Diagrama de Ensayo de Redes y Alianzas Estratégicas (AE).


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