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• 以規劃相依性需求的存貨為主，包括原料和半成品

• 使用材料表(BOM)、庫存資料和主生產排程(MPS)來計算物料需求

MRP可以計算出何種物料短缺、何時需該開立工單或採購單、以及數量多少等

前置時間計 算

總需求量計 算

淨需求量計 算

批量計算

期 間 別總需求量

期 間 別淨需求量

計 劃 訂 單的完成日期

計 劃 訂 單的開始日期

總生產日程計劃(MPS)

材料表 (BOM)

庫存量在製品已訂未到量已指定用途量

前置時間

訂購方針

企業資源規劃 (ERP)

• 銷售∕需求規劃• 生產計畫• 主生產排程MPS• 物料需求計畫MRP• 產能需求計畫 CRP• 存貨管理 IM• 現場控制 SFC• 應收∕應付帳款 AR/AP• 成本

• 總帳 GL

• 人力資源 HR

客戶關係管理CRM企業績效評估

多廠生產

資訊科技

供應鏈管理

製造執行系統MES

先進生產排程系統APS

品質管理

維修管理

企業人力資源

整合財務功能

售後服務

工 程

料品管理．產品結構．生產製程．客戶．供應商固定資產管理

銷售預測FCST

請購作業 應付帳款

立帳付款作業

客戶訂單

供應鍊管理最佳化排程

生產指示DiscreteRepetitiveFlowProjectProcess

生產控制製程移轉

生產發料

生產入庫

成本管理

出貨作業

細部產能模擬CRP

採購作業

庫存作業

要徑產能模擬ROCP

主需求排程MDS

主生產排程MPS

物料需求計劃MRP

統一發票管理

票據管理

收款作業

應收帳款立帳

總帳系統

在製造、配銷、或服務性的企業，對於用來接收客戶訂單，以及製造，運送並結算等所有需要的資源，作有效的規劃和控制的一種方法。

美國資源管理協會(APICS)辭典，2002年第10版

是一個會計導向的資訊系統

用來確認和規劃為了接受、製造、運送和結算客戶訂單所需的整個企業的資源。

由於資訊技術成熟及硬體成本降低, ERP系統得以實用化

美國資源管理協會(APICS)辭典，2002年第10版

不論系統規模、等級,

都有共通的系統功能

進銷存 製造 財務管理

發起 選商 專案計劃 立案

簽約 啟動會議 需求規劃客製與

單元測試

教育訓練User

Acceptance Test

System Integration

Test (平行作業)開帳

上線 第一次月結 驗收 保固

• 專案計劃書

• 顧問公司與系統公司

• 專案組織成員

• 專案範圍

• 專案組織

• 專案時程

• 專案監控的方法, 問題追踪與管制

• 變更管理

• 風險評估

• 合約管理

• 專案指標管理

• 導入顧問的經驗

• ERP系統是否已經市場考驗

• 評選標準建立

• 由廠商DEMO系統功能的方法來看顧問對系統功能的瞭解及對行業別的敏感度

• KEY USER & POWER USER是系統上線成敗的重要人物

• 一定包括在內的主管: CXO

• 顧問公司的PM及其TEAM也要放進來

• 每個ERP系統導入專案的範疇、規模完全不同

• 專案範疇會隨著專案進行過程中, 使用者提出的需求而變更

• 範疇改變時, 很難向業主要求追加專案預算

• 很容易發生鍍金情況

• SCHEDULE ALWAYS DELAY, SAD

• 公司行業別不同, 例如製造業和金融業

• 系統功能不同

• 顧問專業不同

• 公司規模不同, 三人小公司和萬人跨國大企業

• 專案金額不同

• 專案執行的時程、範圍不同

• 專案組織及其相關活動均不同

• WBS、工作包也不同

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• ERP導入專案計畫做得再完善，總是會發生意想不到、當初沒有考慮到的變因

• 尤其是在需求規劃階段，參與需求討論的人數增加

• 更多的要求

• 更多的變更

• 更多的時間

• 更多的預算

莫非定律•

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成功了一半，還是失敗

• ERP導入專案的成敗關鍵就在溝通

• 溝通的目的

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專案經理

顧問

使用者

老闆

系統

•初期訪談的ERP系統供應商

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•選商小組

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•選商評分後, 決選以MICROSOFT

DYNAMICS NAV進入議約階段

•因為行業別特性, 市面上能找到的ERP系統都必須進行功能客製

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• MICROSOFT DYNAMICS NAV是外國系統公司開發，很多操作方式都和原先的ERP系統不同，導致KEY USER及POWER

USER使用者滿意度一直很低迷

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•上線過程不順利, 進度延遲

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•因為能快速客製, 變更管理不容易

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•部份功能完全客製，平行測試過程拉長

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•一定要先把組織與流程改造這件事想清楚與如何做

• 新的系統代表新思維

• 推動公司裏的‘明治維新’而不是‘戊戌政變’

•爭取老闆的充分授權, 站在老闆的立場想ERP

專案目標

•上線完成的基準線在那裏要先搞清楚

•擺平使用者的抗拒

•重視系統面PERFORMANCE TUNING

• 關心KEY USER與POWER USER的系統上線狀況

• 關心系統效能, 一定要先做足系統容量規劃的功課

•做好風險評估與應變策略

•搞好與顧問公司的關係, 是合作夥伴, 不是要錢的供應商

•眾志成城，ERP系統導入是全公司合作才能完成的任務

• 系統需求不明確

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• 系統容量設計錯誤

• 把ERP系統功能不符當藉口

• 失去KEY USER的信任

• 失去顧問公司的配合意願

• 資訊人員能力不足或流失

• 失去CXO的支持, CXO開始懷疑ERP專案成效