Esm Ai2008

École Supérieure de Management 1

Audit InterneAudit Interne

ÉÉcolecole SupSupéérieure de Managementrieure de Management

CasablancaCasablanca

M.RBIB École Supérieure de Mangement 2

Sommaire

l La fonction de l’Audit Interne

l Les activités voisines de l’Audit Interne

l Méthodologie de l’Audit Interne


Bibliographie

l I IA traduit par IfacI: les Normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne, IfacI 1994

l Coopers & Lybrand et IfacI: les Normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne, IfacI 1994

l LEMANT Olivier, groupe de recherche de l’IfacI sous la direction de: la Conduite d’une mission d’audit interne, Dunod 1995

l LEMANT Olivier, groupe de recherche de l’IfacI sous la direction de: la Direction d’un service d’audit interne, IfacI 1995

l LEMANT Olivier et groupe de réflexion l’IfacI: Créer, organiser et développer l’audit interne, MAXIMA 1999

l GERBIER Alain, sous l’égide de l’IfacI: la Charte d’audit, IfacI 1996


Bibliographie

l Autres recommandésl BARBIER Etienne: Mieux piloter et mieux utiliser l’audit, MAXIMA

1999l RENARD Jacques: Théorie et pratique de l’audit interne, Editions

d’organisation 1994l SCHICK Pierre et LEMANT Olivier: Guide de self-audit, Editions

d’Organisation 1995l BECOUR Jean-Charles et BOUQUIN Henri: Audit opérationnel,

Economica 1991l RICHARD Jacques: Analyse financière et audit des performances, La

Villeguérin 1993l + articles thématiques de la RFAI


La fonction de lLa fonction de l’’Audit InterneAudit Interne


La fonction de lLa fonction de l’’Audit InterneAudit Interne

l INSPECTER = observer, examiner et rendre comptel CONTROLER = inspecter par rapport à une norme* l imposée ou une règle non remise en causel AUDITER = contrôler par rapport à une norme* àl (re) bâtir et justifier + identifier les causes de l l’écart + proposer ce qu’il faut faire

l La Norme est une : - manière de faire- type de résultat à mesurer

INSPECTER, CONTROLER, AUDITER


DEFINITION DE L’AUDIT INTERNE

lL’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.

lIl aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.


Assurance et conseil sur quoi? Sur le contrôle interne!

lIl appartient à chaque responsable d’adopter à son niveau l’organisation, les méthodes et les mesures qui assurent en permanence:lLa pertinence des objectifs: cohérence avec les finalités, ambition et faisabilitélL’adéquation moyens-objectifs: efficience-économie de l’organisation, adaptation des structures, coordination des activitéslLa bonne mise en œuvre des moyens: efficacité du pilotage, existence d’objectifs, animation et suivilLa qualité et la fiabilité des informations pour prise de bonnes décisions, les comptes rendus et le contrôle des activitéslLe respect des principes, politiques, règles: politiques société, procédures, textes, séparations de fonctions,autorisations…lLa protection et la sauvegarde du patrimoine humain, financier, immatériel (informations, savoir-faire, image), matériellLa mission de l’AI est d’évaluer le CI et de proposer des améliorations (améliorer le fonctionnement de l’organisation et de lui apporter de la valeur ajoutée)


Assurance et conseil pour qui?

l Assurer la direction (et les managers)

l de l’application de ses directives et politiquesl de la qualité du contrôle interne

l Conseiller les Managers (et parfois la Direction)

l les aider à se contrôler / contrôler leur entitél pour améliorer son fonctionnement


Indépendante et impartiale

l L’auditeur n’a ni autorité ni responsabilité à l’égard des activités qu’il audite (récente, actuelle ou prochaine): pas d’affect ni intérêt, condition de l’objectivité et d’impartialité

l Indépendante mais pas automatique: l’AI intervient sur mandat de la direction: auditer quoi, auditer qui

l L’AI doit être rattaché à une personne ou instance dont l’autorité lui assure:

l la liberté de son opinionl un large domaine d’investigationsl la considération adéquate de ses recommandations Rattachement «

quotidien » à un Directeur et rattachement «stratégique» à un comité


Les audits sont à plusieurs niveaux

lAudit de conformité ou de régularité quand l’audit a pour finalité de contrôler l’application des lois, normes, procédures: quand le référentiel est connu

lAudit de pertinence:l d’efficacité quand l’audit a pour finalité d’évaluer la pertinence de l’organisation et l’efficacité du fonctionnementl de management quand l’audit a pour finalité d’évaluer la pertinence des objectifs et la cohérence des opérations et programmes avec les politiques et la stratégie de l’entreprise quand le référentiel est à définir ou à revoir. Le mot clé est alors évaluer.


Définitions successives de l’Audit Interne

l C’est -quelqu’un qui a- les yeux et les oreilles de la Direction (inspect°)l Consiste à faire ce que ferait un D.G. pour évaluer le fonctionnement de

son unité s’il avait le temps et s’il savait comment s’y prendre (évaluation)

l Doit être une association manager-auditeur pour résoudre les problèmes (conseil):

l l’auditeur est celui qui détecte et identifie les problèmesl l’audité est celui qui leur apporte une solutionl Rendre les responsables légitimement fiers (motivation)l Aider tous les responsables à systématiquement pratiquer “les 3 R:

Rechercher, Reconnaître et Remédier aux faiblesses de leur organisation(améliorer son efficacité)

Que ça marche mieux après moi qu’avant


Evolution du produit de l’AI

l Hier:l observer, inspecter, contrôler : rapport, certificationl Aujourd’hui:l le produit = le rapport; des sous-produits: les recommandations

ou, selon les Servicesl Les recommandations sont le produit; le rapport en est le support,

l’emballage, l’encours ou demi-produitl Demain:l Seulement une synthèse pour la Direction, pas de rapport détaillé sauf

sur les points demandés par les audités

l Mais pas la mise en place:l Déontologie: ne pas se substituer aux responsablesl Indépendance: pouvoir ré-auditerl Prudence: professionnalisme


L’Audit Interne, médecin de l’entreprise

l L’AI intervient mandaté par la Direction pour aller examiner et établir :

l Un diagnostic attestant de son plus ou moins bon fonctionnement

l Un pronostic alertant les responsables et la Direction

l Une thérapeutique visant:

l La sécurité des actifs et la fiabilité des informations

l L’efficacité des opérations et la compétitivité de l’organisation


Une démarche spécifique pour auditer

l étudier le fonctionnement, la PRATIQUE

l repérer les FAITS significatifs

l déterminer les CAUSES

l démontrer les CONSEQUENCES

l proposer une SOLUTION

l Soumettre les recommandations, examiner les programmes d’action et suivre leur mise en place


La charte

l L’AI intervient sur et uniquement sur mandat de la DG

l Uniquement sur = pas le règne de l’arbitraire

l Sur mandat = l’AI a accès à tout document, fichier, installation, personne dès lors qu’il est mandaté

l L’AI est comme assermenté dans ses constatations et les auditeurs sont tenus au devoir de réserve; leurs dossiers ne sont pas accessibles

l L’AI n’émet pas de commentaires sur les personnes; ce sont les situations et les systèmes qu’il évalue.


L’AI suit une procédure formalisée: la “charte”

l Les conclusions de l’AI font l’objet d’un rapport écrit

l Un projet de rapport est validé avec les seuls intéressés avant d’être diffusé; les éventuels désaccords des audités sont annexés au rapport. Le rapport définitif est ensuite diffusé aux responsables pour actions et aux Directions pour information.

l L’AI recommande des solutions mais ne les décide ni ne les met en place: ces recommandations ne déchargent en aucune façon le management de ses responsabilités


Vu des audités, l’auditeur est

Quelqu’un qui critique notre fonctionnement (organisation et comportement) et prétend le changer, sans en assumer le poids quotidien ni avoir l’autorité pour le décréter (et son rapport remonte jusqu’à la DG)


Le rôle de l’AI est de:

l Mettre en évidence les éventuelles faiblesses du contrôle interne et déterminer les moyens pour y remédier

l Évaluer, améliorer et promouvoir le contrôle internel Pas augmenter les contrôles mais améliorer le contrôle

l Aider tous les responsables à s’acquitter réellement de leurs responsabilités en leur apportant des analyses, appréciations et recommandations sur les activités examinées


Les activitLes activitéés voisines de ls voisines de l’’Audit InterneAudit Interne


Audit Interne……….Audit Externe

Constatations succinctes: examen des circuits clés et des montants supérieurs à un seuil de signification pour dresser des constats de carence et informer.Obligations de moyens.

Part des résultats (Bilan, Compte d’exploitation) pour remonter aux comptes puis aux procédures

Liées à la certification des comptes: mise en œuvre annuelle. Audit de régularité uniquement, dans le domaine comptable.

Prestataire de services

Du CA (de l’AG), pour les tiers qui requièrent des comptes certifiés.

Constatations approfondies dès qu’existe un potentiel de dysfonctionnements, pour identifier les causes et définir les actions qu’il y a lieu de mener.Obligations de résultats

Conclusions

Part des objectifs (efficacité) ou des procédures (régularité) pour expliquer les résultats.

Méthode

Liées aux préoccupations de la DG : déclenchement sur décision. Toutes les formes d’audit et tous les sujets.

Missions

Personnel de l’entrepriseStatut

De la DG, pour les responsables de l’entreprise.

Mandat


Audit Interne....……..Inspection

Investigations approfondies et contrôles très exhaustifs, éventuellement sous sa propre initiative.

Répond aux préoccupations du management soucieux de renforcer sa maîtrise, sur mandat de la DG

Sélection –sélectivité

Privilégie le contrôle et donc l’indépendance des contrôleurs.

Privilégie le conseil et donc la coopération avec les audités.

Service / police

Détermine les responsabilités et fait éventuellement sanctionner les responsables. Evalue le comportement des hommes, parfois leurs compétences et qualités.

Considère que le responsable est toujours responsable et donc critique les systèmes et non les hommes: évalue le fonctionnement des systèmes.

Évaluation

S’en tient aux faits et identifie les actions nécessaires pour les réparer et remettre en ordre.

Remonte aux causes pour élaborer des recommandations dont le but est d ’éviter la réapparition du problème.

Méthode et objectifs

Contrôle le respect des règles sans les interpréter ni les remettre en cause.

Contrôle le respect des règles et leur pertinence, caractère suffisant,…

Régularité/ efficacité


Audit Interne…….Risk Management

1er: détecte et traite (prévention et protection, dont assurance et plan de secours) les risques purs.

2ème: s’assure que les responsables maîtrisent leurs risques (et le Risk Manager les risques purs).

“degré“

Chiffrage coût des mesures / fréquence (probabilité) et gravité (importance) des sinistres.

Contrôle interne, pratiques d’organisation communément adoptées

Référentiel

Identification, traitement dont résolution, évaluation, hiérarchisation.

Identification, démonstration, recommandation.

Traitement de ces risques

Risques purs, aléatoires, accidentels sans espérance de gain. Maîtrise des pertes.Risques portant sur les biens, les personnes, l’environnement, le process.

Risques de dysfonctionnements: transgressions des règles, désordres, inefficacités.Risques portant sur l’ensemble des ressources, y compris immatérielles.

Risques visés


Audit Interne……..Organisateurs

Concevoir, réaliser et mettre en place les moyens adaptés, pour le futur immédiat ou plus lointain.

Détecter et évaluer les risques et dysfonctionnements, en rechercher ces causes.

Objectifs

Opérationnelle: reconçoit les méthodes puis les met en place.

Fonctionnelle: constate et recommande mais ne fait pas.

Nature

Longue: plusieurs mois, consistant à (casser puis) refaire.Doivent commencer par un audit pour détecter les faiblesses de l’organisation existante et préciser les objectifs.

Courtes: quelques semaines, visant àaméliorer (sans bouleverser).Peuvent déboucher sur une réorganisation pour résoudre un problème et atteindre un objectif clairement défini.

Interventions


Suite: Audit Interne……..Organisateurs

A une direction Opérationnelle (souvent l’informatique), parfois répartie à tous les niveaux (groupes de progrès).

A la DG, souvent à la Direction Financière, parfois au Comité d’Audit.

Rattachement

Décide et agit avec les intéressés. Est engagé

Laisse la décision et l’action aux audités.Reste indépendant.

Responsabilité

Analyse les méthodes et outils de travail, analyse des temps plus que l’argent.Orientés flux, repèrent les goulots.

Compare le réel à un référentiel très centré sur le contrôle interne.Orienté charges, repère les sous-activités.

Méthode


Audit Interne…...Consultants Experts

Le commanditaire.Il reste propriétaire du rapport et en fait ce qu’il veut.

Le groupe.L’audit interne exige que les problèmes démontrés soient résolus

Client réel

Des solutions qui ont fait leurs preuves ailleurs. Comparaison situation du client/expérience accumulée.

Cohérence interne des processus et systèmes de gestion. Pertinence par rapport aux buts et objectifs.

Utilisation du savoir-faire

Expérience accumuléeMéthodologie d’investigationBase du savoir-faire

Connaissance spécialisée des solutions au problème déjà identifié.

Des généralistes (tous problèmes) étayant leurs affirmations (non-spécialistes).

Conditions requises

On sait qu’on va réorganiser, on fait venir quelqu’un pour le faire.

Mettre en évidence les problèmes puis ébaucher des solutions.

Objectifs de l’intervention


Audit Interne………Contrôle de Gestion

Elabore (mais ne décide pas) les objectifs en s’appuyant sur des hypothèses explicites. Analyse coûts/bénéfices.

Pour maîtriser l’avenir (plan), analyse pourquoi le présent ne lui ressemble pas (écarts): semble croire que le réel se trompe et que le plan a raison!

Planifie et suit les opérations et leurs résultats. Conçoit et met en place le système d’information pour ce faire.

Va des indicateurs généraux aux paramètres particuliers.

Cinéma continu et global.

Problématique: où voulons-nous aller, par oùpasser ?

Découvre les moyens organisationnels pour atteindre les objectifs. Valise les objectifs (mode de détermination et faisabilité).

Investigue le passé -seule réalité- pour trouver ce qu’on aurait pu faire de mieux et l’appliquer à l’avenir: semble vouloir changer le passé!

Contrôle l’application des directives, la fiabilité des informations et l’adéquation des méthodes: les processus, les conditions d’obtention des résultats.

Va des problèmes rencontrés en pratique àleurs causes et conséquences.

Photo périodique et détaillée.

Problématique: comment fonctionne ce qui existe, comment l’améliorer ?


SUITE: Audit Interne…Contrôle de Gestion

l La mission de l’AI est complémentaire et instrumentale à celle du Contrôle de Gestion:

l Le Contrôle de gestion peut demander un arrêt sur image, une vuedétaillée et sûre de l’AI.

l L’AI peut s’appuyer sur la connaissance du Contrôle de Gestion pour élaborer le plan d’audit.


Auditeur interne…Auditeur Qualité

Normes ISORéférentiel EFQM, AFAQ…

Contrôle Interne, Pratiques d’Organisations Communément Adoptées / de Bonne Gestion

Référentiel

Identification dans le Manuel Qualité et dans les procédures des dispositifs utilisés pour satisfaire aux exigences de la norme (et donc du client)

Atteinte des objectifs de l’organisation.Identification des actions et dispositif de contrôle interne favorisant la maîtrise du processus audité

Domaines d’intervention

Satisfaction des exigences de la norme pour le champ certifié

Assurance raisonnable de la maîtrise d’une activité

Objectifs poursuivis


Auditeur interne…Auditeur Qualité

l En revanche, Contrôle Interne et Qualité totale sont proches :

l Contrôle Interne = maîtriser

l Qualité totale = améliorer

l La finalité est d’améliorer le fonctionnement de l’organisation et de lui apporter de la valeur ajoutée.


Eléments constitutifs de l’audit interne

L’existence d’un service d’audit est sous tendue à :

l Un acte fondateur

l Une charte

l De la création de cette charte découle

- Le plan d’audit- Le manuel d’audit- Les dossiers d’audit et les papiers de travail


la charte de l’audit interne

La charte est le document constitutif de la fonction :l Elle est rendue indispensable par la norme 1000

l Elle définit la position du service

l Elle assoie son indépendance

l Elle définit les règles déontologiques de l’audit (confidentialité, objectivité, engagement…)

l Elle précise l’accès aux biens, personnes, documents

l Elle décrit l’étendue du champ d’action de l’audit

l Elle implique l’organisation générale


METHODOLOGIE DE LMETHODOLOGIE DE L’’AUDIT INTERNEAUDIT INTERNE


La démarche d’une mission

l La Phase de préparation et d’étude pour :- découvrir le sujet et/ou l’entité à auditer- définir ce qu’il faudra vérifier

l La Phase de Vérifications et d’analyse pour :- programmer et spécifier les vérifications- vérifier, évaluer, mesurer- analyser, conclure, valider et prescrire

l La Phase de Conclusion pour :- valider l’ensemble et informer- obtenir des actions et dresser un bilan des progrès accomplis


De quoi s’agit-il?

l Rencontrer le demandeur pour comprendre ses attentes Comprendre les attentes en rencontrant les auditées

l Prendre une première idée sur l’activité auditer: l documentation + lectures + interview des Directions hiérarchiques et

fonctionnellesl Importance et organisationl objectifs, finalités, performances, limitesl Rencontre du demandeur afin de valider ses attentes l Redéfinition de la missionl Rédiger l’Ordre de Mission, le faire signer, le diffuser


L’ordre de Mission

l Par principe déontologique l’AI ne doit pas décider par lui-mêmel C’est le Mandat de la Direction qui lui donne droit d’accèsl Prévenir les audités par la voie hiérarchique leur permet de s’organiserl Préciser les entités concernées, sujet, raison, dates…l Accréditer l’équipe (noms, n° tel,..)l Ne pas répéter pas la charte (rôle AI, place, déroulement)l Ne pas remplacer l’installation (présentation, déroulement)


La phase d’Etude

Ce qu’il faut rechercher pour réaliser la phase de préparation :1°) Documentation sur:l L’organigrammel Les délégationsl Les procédures, notes de service et toutes notes, en cours,

concernant l’activité ou l’ensemble des activités à évaluer,l Les tableaux de bord, les budgets, les flow-charts et

équipements…2°) Information sur :l Les objectifs court, moyen et long terme e sur tout projet en

coursl Description des relations et des interfaces avec les autres

entitésl La structure de contrôle et son fonctionnement


Les 7 questions à se poser pour aborder une mission

l L’organisation est –elle adaptée? : séparation des tâches, définition formalisée des taches, pouvoir…

l Y a-t-il des méthodes et des procédures?l le système d’information est il de bonne qualité?l Y a-t-il un système de preuves ?l Le personnel est il qualifié?l Y a-t-il des moyens de protections?l Maîtrise-t-on les risques juridiques et contractuels?


Commencer par…

l L’organisation

l Un Organigramme à jour et réel, définitions de fonctions (existent, Concrètes, C’est bien comme ça.)

l Établir des diagrammes de circulation


Commencer par…

l Les procédures

l Il faut les avoir toutes dans la dernière, si elles sont actuelles ou modifiée oralement, voire implicitement.

l Il faut s’assurer que la procédure est bonne puis ce qu’il faut en faire

l Des dossiers

l Dossiers existants


Les outils de description

l L’organigramme :

- Hiérarchique- Fonctionnel : permet une première approche de la séparation des tâches

l Le diagramme ou flow-chart :il permet de représenter la circulation et le traitement réel des documents entre les

différentes fonctions ou personnes


Les outils d’analyseTRT

Le tableau de répartition des tache TRT sert à matérialiser une première analyse reliant les organigrammes et le diagramme. C’est un tableau par fonction (ou par procédé) présentant 3 types de colonnes :

lColonne 1 : détail des tâches élémentaires ligne par ligne

lColonne 2 : nature de la tâche : réalisation, contrôle, supervision, autorisation, saisie…

lColonne 3 : personnes concernées


Les outils d’analyseTRT

Le tableau de répartition des tâches permet pour chaque tâche :

l d’identifier les objectifs et les sous objectifs deb contrôle,

l De déterminer les risques,

l De diagnostiquer les risques et les faiblesses,

l De répondre à la question : qu’est ce qui assure que l’obtention de l’objectif àatteindre est possible.

Le TRT s’appuie sur les questionnaires


Les outils d’analyseTFfa

Le tableau des forces et des faiblesses apparentes TFfa permet de formaliser l’identification des risques. Il peut éventuellement âtre commencé en phase de préparation. Toutes les natures de risques sont à envisager :

l Existence du risque en tant que tel,

l Risque lié au contrôle d’exécution,

l Risque potentiel (voir imprévisible, fraude, problème sociaux…)


Les outils d’analyseLa FRAP

La Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes (norme 2320) :

l Document normalisé qui va guider le raisonnement linéaire de l’auditeur vers une recommandation,

l elle comprend 5 rubriques :

- problème (validé par le système de preuve)- Constat,- Causes,- Conséquences,- Recommandations;


Les outils d’analyseLa FRAP

è Problème : à formuler en dernier pour lui donner l’impact désiré,

è Constat : annoncer l’erreur, le dysfonctionnement constaté : - Un seul fait par FRAP- Un énoncé précis

è Cause : ne pas s’arrêter à la cause basique,è Remonter aux dispositions spécifiques du contrôle interne,è Conséquence : financière, juridique, économique, techniqueè Recommandation : elle permet une amélioration


La réunion d’ouverture

l Participants:

l le Chef de Mission + éventuellement le Directeur de l’AI

l les Auditeurs

l le Directeur des Audités

l les Chefs des Services audités


La réunion d’ouverture

5 points à aborder:

l Présenter les auditeurs, se faire présenter les audités

l Exposer/rappeler l’AI et sa place dans l’entreprise

l Expliquer les circonstances de la mission

l Annoncer le déroulement prévisionnel de la mission; insister sur les échanges avec les audités

l Affiner la logistique (téléphone, bureau, armoire,…) et prendre les premiers rendez-vous


Une interview

Technique de recueil d’informations qui permet l’explication et le commentaire, et donc apporte une plus value importante à la collecte d’informations


Une interview

l L’interview peut être utilisée à divers moments de la mission:

l En début d’analyse: descriptive, obtenir des éléments d’orientation générale de la mission

l En fin d’analyse: valider des observations ou un diagnostic global

l En phase intermédiaire: un mode d’auto-contrôle pour assurer l’objectivité ou la qualité des conclusions


Maîtriser les techniques d’interview

Préparation spécifique de l’interview :

l Déterminer l’objectif de l’interview

l Identifier les personnes à interviewer

l Recueillir dans l’environnement les informations relatives à la mission

l Synthétiser ces informations

l Organiser l’interview (contact, expliquer le contexte et l’objectif…)

l Préparer la prise de notes

l Au jour j, se rendre physiquement et mentalement disponible



Démarrage spécifique de l’interview :

l Respecter le rituel « d’entrée en contact »

- Consacrer un peu de temps à « la pluie et au beau temps »,- S’intéresser sincèrement au travail et à l’environnement de l’audité

l Utiliser la méthode CPA (Clarté, Pertinence, Adhésion)

- Présenter avec clarté, sa mission et sa fonction- Expliquer à l’audité en quoi sa participation es Pertinente- Répondre à toutes ses questions pour obtenir son Adhésion



Les qualités d’une information utile :

Pour être utile une information doit être :l Exacte : contrôlable et vérifiable, donnant peu de prise aux interprétations

l Originale : elle ne doit pas être redondante mais apporter des données nouvelles.

l Ciblée : elle doit être adaptée à son destinataire

l Complète : elle doit fournir tous les éléments significatifs sur la question



Sélectionnée : par rapport à la masse d’informations qui circulent à un moment donné

l Traitée : non seulement une donnée brute mais elle doit présenter une articulation logique et une mise en forme synthétique des données

l Cohérente : ses différents éléments ne sont pas contradictoires entre eux. La qualité des informations fournies par l’audité va, en partie, dépendre de la qualité des questions posées par l’auditeur



La qualité du questionnement :

l Poser une question à la fois : éviter de traiter deux problèmes en même temps avec une seule question

l Utiliser un style direct et positif : éviter les « ne pensez-vous pas que…? ». Poser des questions courtes. Ceci permet à l’audité d’avoir une perception globale de votre question.

l Poser des questions précises pour avoir des réponses précises

l Poser des questions neutres



Les différentes formes de questions :

l Question fermée : vérifier une information précisel Question de sondage : différencier opinions et avisl Question faits : recueillir des faits précisl Question alternative : valiser un choix énoncél Question de recentrage : revenir sur un point particulierl Question ouverte : recueillir un point de vuel Question miroir : faire approfondir un point de vue



La dynamique de l’interview :

l Suivre son interlocuteur : écouter, reformuler pour vérifier….PUIS

l Conduire l’entretien : poser des questions, recentrer, vérifier..Suivreè conduireè suivreè conduire…



Comment conclure l’interview ?L’entretien doit impérativement se terminer par une synthèse globale des décisions arrêtées, des informations clés recuillies et des questions laissées en suspens ou remise à une prochaine rencontre

Cette synthèse doit être :

l Brève : de 5 à 10 minutes maximum,l Concise : elle ne reprend que les points essentiels,l Neutre : elle doit être le reflet fidèle de l’ensemble des points essentiels


Pour que les Recommandations passent

Pour qu’une recommandation soit acceptée et mise en œuvre, il faut que son décideur perçoive plus d’avantage que d’inconvénients dans la situation et le fonctionnement futurs, et dans le changement vers cette situation



l Perceptions du décideur

l Logique claire, simple, solide

l + lui laisser le temps de se faire au pbm

l + lui faire développer sa solution

l Avantages > inconvénients

l Rentabilité, sécurité ( de l’entreprise, des actifs, des personnes)

l + utilité pour les opérateurs: efficacité/pouvoir du décideur

l + réputation/prestige, influence/pouvoir du décideur



l Le changement

l Coûts du changement (à déduire des / à comparer aux bénéfices)

l + quels travaux préparatoires et qui va les faire?

l + pbm d’interface avec les autres Services?

l + capacités des collaborateurs, risque d’échec, d’insubordination? Quels besoins de formation?

l + capacité du décideur: compétence, aurorité, poids social


La conclusion d’une mission d’AI

l Un plan d’actions élaboré par les audités,l Décidé par eux avec leur hiérarchie,l Communiqué à l’AI pour vérification et réaction éventuelle,l Critères: il doit êtrel complet (= qui + quoi + quand)l exhaustif (non limité aux secteurs examinés)l permanent (non réapparition de pbm)l Auto-contrôlé (indicateurs de réapparition)l Et dont la mise en œuvre est suivie.m

l Après l’audit, ce sont les audités qui travaillent!


Le rapport

Le rapport :

• Il est obligatoire

• Sa rédaction commence le plus en amont possible

• Il matérialise le bilan de la mission et ne précise que les points importants :

- Positifs

- Négatifs


Le rapport

La rédaction suit 7 principes :• Exactitude : système de preuve

• Objectivité

• Clarté : présentation par rapport à un plan avec une hiérarchisation des remarques

• Concis

• Constructif

• Complet

• Délivré en temps utile


Le rapport

Le rapport est le « produit fini » de la mission d’audit. Il doit remplir un double rôle :

• communiquer les faits essentiels relevés au cours de la mission

• contenir des recommandations pertinentes qui seront à l’origine d’actions d’amélioration


Suivi du rapport

• Pas de participation de l’auditeur à ses propres recommandations

• Mise en place du suivi par le responsable de l’audit

• responsable de l’application du suivi clairement identifié

Le management est responsable de l’action, l’audit interne de son évaluation


Evaluation puis Suivi

l Evaluation par l’AI devenu provisoirement expert, pour assurer la Direction que le pbm cessera quand les actions seront en place (ou l’alerter: telles actions sont insuffisantes)

l Un outil et des critères annoncés (Plan d’Actions, pas commentaires)l Discuter dans la discrétion: répondre à l’AI seulementl L’AI peut aider à répondre mais mas décider-assumer


Evaluation puis Suivi

l Suivi des actions promises

l directement par l’AI tant que n’est pas entrée dans les moeurs la double équation: audit = recommandations = action probablement avec vérifications et retours sur missions

l ensuite par la Hiérarchie, responsable naturel (ou le Contrôle de Gestion s’il suit les autres plans d’actions), qui informera l’AI

l sans Vérifications systématiques, mais un reporting, donc sa vérification épisodique (+ sanctions en cas de tromperie)


Le suivi des actions de progrès

l La responsabilité de suivre les actions de progrès doit être attribuée

l maintenir la pression / ça fait partie du contrôle internel Informer la directionl instructif et motivant pour l’A.I…. Mais lourd!l Responsabilité naturellement du ressort de la hiérarchiel L’AI ne peut se désintéresser de sa VA: améliorer réellement



l Etat des Actions de Progrès ± mensuel

l par l’AI / par les Directions concernées: Hiérarchie / Contrôle de Gestion ?l avec / sans vérifications et retours sur missions?l Un reporting, et donc sa vérification



l Bilan final D.G./ Comité d’auditl nombre de Recomm émises / en places + analyse causalel économies générées, risques identifiées, autres bénéficesl problèmes en suspens, doutes, suggestions de missionsl difficultés, satisfactions, progrès…


Conditions de succès d’une mission d’audit

l Que les responsables audités participent àl’orientation des travaux de l’AI: àl’analyse des risques / au Tableau des Risques

l Qu’ils en valident les constats et raisonnements: la FRAP

l Et élaborent les recommandations avec l’AI: la FRAP

l Qu’ils valident le projet de rapport avant diffusion

l Qu’un pilote soit désigné pour chaque recommandation

pertinence

adhésion

appropriation

acceptabilité

responsabilité


Faire aboutir les actions correctives

l Transformer un diagnostic en une série d’actions menées par des responsables opérationnels

l encourager toute mise en œuvre immédiatel hiérarchiser les Recommandations

l Il faut faire engager les audités puis les faire respecter (conseiller, encourager, exercer et maintenir la pression)

Business

Esm Ai2008