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«Flessibilità, conciliazione, produttività:l’equilibrio possibile»
Percorso di formazione San Donato 2016
Luigi Campagna
2
INDICE
1) LO SCENARIO
– i perché della flessibilità
– crisi di produttività e competitività
– che fare?
2 I RISUTATI DELLA FLESSIBILITA’
– Cos’è la flessibilità
– Come i manager gestiscono la flessibilità
– Due possibili risultati : flessibilità ricca e povera
3) CONCILIAZIONE, COINVOLGIMENTO E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
– Perché sono importanti conciliazione e coinvolgimento?
– Ripartire dall’organizzazione del lavoro
– Dal gioco a somma negativa al gioco a somma positiva
4) UN METODO PER LA CONCILIAZIONE: LA FLESSIBILITÀ DEGLI ORARI
– Tensione tra competitività aziendale ed esigenze dei singoli
– Un metodo per il matching
– Gi orari “a menu”
– Altre tecniche per la flessibilità sostenibile
5) CASI “A SOMMA POSITIVA “
3
1.LO SCENARIO DELLA FLESSIBILITA’: i perché
• Aumento di stagionalità e ciclicità
• Scarsa prevedibilità della domanda
• Diffusione del just in time
MERCATOCOMPETIZIONE GLOBALE
• Riduzione dei vincoli produttivi fisico- tecnico
• Facilità di scambio delle informazioni
TECNOLOGIE
NUOVE OPPORTUNITA’ OPERATIVE
ABILITAZIONE DI NUOVE FORME ORGANIZZATIVE
• Aumento diversità
• Crescita scolarizzazioneMERCATO DEL
LAVORO
DESTANDARDIZZAZIONE FIGURE LAVORATIVE
Trend crescentiFenomeni
4
IL CONTESTO ITALIANO: caduta di competitività e produttività
Nell’ultimo decennio• La produttività del sistema industriale non è cresciuta
• Il Pil è cresciuto più che altro per aumento degli occupati in settori marginali
• Le retribuzioni sono ferme e gli investimenti sono stati scarsi
C’è una crisi del sistema industriale: che non si è adattato alla globalizzazione:
Le innovazioni mancate:
Debole aggressione dei nuovi mercati emergenti
Non innovata l’architettura del ciclo come invece le piattaforme globali dell’industria tedesca
Scarsa innovazione interna, di prodotto e di processo
Manca visione del futuro industriale italianoManca persino l’idea della necessità di cambiare profondamente il modello industriale
5
CHE FARE dentro le imprese ?
• Nuove idee imprenditoriali, ripresa investimenti
-SALTO NELLE PERFORMANCE : - più PRODUTTIVITÀ,- più QUALITÀ, - più FLESSIBILITÀ
- RELAZIONI DI LAVORO COLLABORATIVE
-RELAZIONI INDUSTRIALI COOPERATIVE E NUOVA CONTRATTAZIONE
Se ci focalizziamo sul contesto interno alle imprese le innovazioni da potenziare oggi sono principalmente tre:
1 di Mercato (per allargare i mercati di sbocco e vendere merci di gamma alta)
2 di Prodotto (per spostarsi su prodotti a maggior contenuto tecnologico e/o di design)
3 di Processo/ Organizzativa ( per guadagnare in costi, produttività, flessibilità e qualità)
6
LA COMPETITIVITÀ PUÒ ESSERE INNALZATA a breve con forme di coinvolgimento forte
TESI: in Italia ha prevalso un coinvolgimento debole, su variabili strutturali, con progetti non
condivisi, con scarse deleghe.
L’effetto è che i progetti di innovazione raggiungono solo in parte limitata gli obiettivi che sarebbero raggiungibili
Il passaggio da un coinvolgimento debole a uno forte farebbe aumentare i risultati di produttività, qualità, lead time di almeno il 50%
Motivazione. Nei progetti “lean” evoluti l’aumento di produttività, o qualità, o tempo di attraversamento: con bassa partecipazione è di circa il 5-15%, con alta è di circa 25-35%, a seconda dei casi e dei contesti
7
2.1 TIPI GENERALI DI FLESSIBILITÀ IL MODELLO DELLA FONDAZIONE DI DUBLINO
Flessibilità ESTERNA
Flessibilità INTERNA
FlessibilitàQUANTITATIVA
(Risorse in entrata)
FlessibilitàQUALITATIVA
(dentro il Processo)
Rapporto di lavoroA tempo determinatoJob sharingPart Time “stagionale”, Interinale, CoCoCo
FLESSIBILITÀ NUMERICA
Sistemi produttiviOutsourcingNuovi Rapporti di fornituraNuova Logistica e Just in time
FLESSIBILITÀ PRODUTTIVA
Tempo di lavoro e PremiTempo flessibile, StraordinariOrari multiperiodaliNuove TurnazioniLavoro a Risultato
FLESSIBILITÀ TEMPORALEE SALARIALE
Organizzazione del lavoroPolivalenza,ResponsabilizzazioneLavoro di gruppoMobilità Interna
FLESSIBILITÀ ORGANIZZATIVA/FUNZIONALE
8
2.2 MODELLI DI GESTIONE DELLA FLESSIBILITÀ
ModelloManageriale
1. FLESSIBILITA’ OPERATIVA
RIDUZIONE DEI COSTI e VARIAZIONI VOLUMI
2. FLESSIBILITA’ STRUTTURALE
IINNOVAZIONE DEI PROCESSI PER ADATTARSI miglioramento continuo
3. FLESSIBILITA’ STRATEGICA
APPRENDIMENTO PER FARE IL MERCATO
Leve interne Leve esterne
• Alta variazione volumi prodotti• Riduzione magazzini con
spostamento sui sub-fornitori• Variazioni orario e turni. Uso
straordinario
• Gruppi multifunzionali ad alta intercambiabilità
• Organizzazione e gestione per processi/progetti
• Nuovi sistemi di controllo trasversali
• Orari non standard (es. Callcenter)
• Rapida innovazione di prodotto• Cambio rapido di strategie• Nuove tecnologie flessibili di
produzione
• Lavoro temporaneo• Interinali• Rete di subfornitori flessibili
molteplici
• Integrazione nella filiera con aziende a specializzazione elevata
• Just in time• Progettazione condivisa• Fabbricazione congiunta
• Pubblicità per creare il mercato
• Far barriera ai competitori• Lobbying FL
ESSI
BIL
ITÀ
RIC
CA
FLES
SIB
ILIT
À
PO
VER
A
Risultati
9
3 CONCILIAZIONE E COINVOLGIMENTO DEI LAVORATORI: PERCHE’ SONO IMPORTANTI OGGI
L’innovazione organizzativa e tecnologica nell’industria italiana oggi
è a metà del guado e avanza troppo lentamente
è perseguita con poco impegno dalle imprese
soffre di incompetenze e incertezze manageriali nel coinvolgimento dei lavoratori
Il capitalismo italiano da solo non ce la fa: ci vuole una spinta dal basso o un qualche obbligo (legale o contrattuale)
Bisogna controllare come si produce il valore in fabbrica
Nel contesto attuale il coinvolgimento serve a produrre competitività dell’impresa e più qualità del lavoro in uno schema di conciliazione all’interno del modello europeo.
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I fattori strutturali della conciliazione e del coinvolgimento
a) La complessità tecnologica dei sistemi produttivi, che richiede al lavoratore più intelligenza, più impegno e più apprendimento
b) La “professionalizzazione” del lavoro, che è un fenomeno profondo, in espansione e strutturale
c) La produttività e la qualità, che dipendono sempre più dalla responsabilizzazione del singolo e dalla cooperazione nel gruppo
Il coinvolgimento non è richiesto da opzioni ideologiche ma da cause strutturali (il nuovo lavoro) come ad esempio:
Come migliorare le performance conQualità del lavoro e responsabilità delle persone
Più Produttività
Non aumento dello “sfruttamento”ma
intelligenza collettivae innovazione Organizzativa e tecnologica
Aumento della produttività del sistema, con lotta agli sprechi
Non taglio dei tempi
Più Flessibilità delle risorse interne
Più Qualità
Orari parzialmente scelti a menù
No orari imposti
Zero difetti zero sprechi Zero incidenti con più
responsabilità delle persone
11
Il nuovo modo di produzione: qualità del
lavoro e produttività vanno insieme
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IERI FENOMENI ANTAGONISTI OGGI SINERGICI
Produttività e Qualità del lavoro non sono contrapposti ma crescono insieme
Organizzazione Lean evoluta:- Centralità dei team- Suggerimenti e miglioramento continuo- Progettazione congiunta specialisti-operatori- Comunità professionali e scarsa gerarchia
Mix di Tecnologie:- Singole macchine- Alta automazione (robotica)- Low cost automation- Movimentazione - Intranet e reti
Il circolo virtuoso nelle aziende più innovativeLa centralità della motivazione delle persone
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Accordi distributivi e di Welfare
Meno gerarchiae più coinvolgimento
dei lavoratori
Aumento, produttività, qualità,
tempi e flessibilità
Innovazione: più qualità del lavoro e più
sviluppo dell’impresa
Risorse dadistribuire
Motivazione delle
Persone
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Dal gioco a somma negativa al gioco a somma positiva
DA VISIONE CENTRATA SOLO SULL’AZIENDA A VISIONE CHE CONSIDERA ANCHE IL SISTEMA SOCIALE
IL GIOCO A SOMMA NEGATIVA
MODELLOAZIENDALE
CENTRALITA’ DELLE ESIGENZE PRODUTTIVE
RISORSE UMANE COME FATTORE SECONDARIO E DIPENDENTE
FLESSIBILITA’ IMPOSTA
MODELLOSOCIALE
CONTENUTO O RIFIUTO PREGIUDIZIALE
RISPOSTA DIFENSIVA E NEGATIVA
OSTACOLO E OSTRUZIONISMO AI PIANI AZIENDALI
EFFETTI: DIFFICOLTA’, BLOCCO, INNOVAZIONE, CONFLITTO STRUTTURALE APERTO O LATENTE
IL GIOCO A SOMMA POSITIVA
MODELLOAZIENDALE
CENTRALITA’ DELLA STRATEGA COMPETITIVA
RISORSE UMANE COME FATTORE RILEVANTE
FLESSIBILITA’ CONDIVISA
MODELLOSOCIALE
VALORIZZAZIONE DELLE OPPORTUNITA’
RISPOSTA NEGOZIALE O PARTECIPATIVA
INTEGRAZIONE E ARRICCHIMENTO DEI PIANI AZIENDALI
Il cambio di paradigma delle relazioni industriali
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ProduttivitàInnovazione
Peggiorano la qualità del lavoro
IERI OGGIFENOMENI ANTAGONISTI FENOMENI SINERGICI
Innovazione ConciliazioneProduttività Qualità del lavoro
LOGICA DI TUTELA DEL PIU’DEBOLE
LOGICA DI SVILUPPO CONGIUNTO DELLE FORZE PRODUTTIVE
Il conflitto si sposta a un altro livello e tocca - Le condizioni strutturali e normative di lavoro- La distribuzione della ricchezza
Crescono insieme
I tipi di partecipazione(da Fondazione di Dublino e Guido Baglioni)
1. PARTECIPAZIONE STRATEGICA (indiretta)
(scelte sul futuro e gestione datoriale, es Mitbestimmung, accordo UAW
- Chrysler, Consigli di sorveglianza. Enti bilaterali )
2. PARTECIPAZIONE ORGANIZZATIVA (diretta)
(coinvolgimento nella gestione operativa manageriale, Es team di
innovazione, Commissioni congiunte di fabbrica)
3. PARTECIPAZIONE OPERATIVA (diretta)
(coinvolgimento nella organizzazione del lavoro, es gruppi di
miglioramento,, teamworking etc)
ind
irett
ad
irett
a
Fonte: G. Baglioni, Operai e Ingegneri 1999 e K. Sisson EPOC 199816
Tipologia di coinvolgimento e partecipazione diretta (operativa e organizzativa)
Applicazione condivisa di modelli aziendali
(es WCM contrattualizzato in Chrysler)
Go
vern
o
de
l cam
bia
me
nto
Grado di coinvolgimento nelle soluzioni
accentrato
decentrato
debole forte
- Team di miglioramento con forte delega
-Metodi di condivisione induttiva con delega agli attori diretti
- Team aziendali di miglioramento locale
- Cantieri Kaizen
- team di progetto aziendali
Coinvolgimento generico
- es cassetta delle idee
- premi di sforzo o risultato
FORTE: Richiede consenso diffuso e sindacale
DEBOLE: Anche senza consenso
diffuso
NB: la partecipazione operativa è facilitata e supportata da quella organizzativa e viceversa. Quindi le due
forme si sostengono (così anche Guido Baglioni)
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4 Tensione tra competitività’ aziendale e richiesta di personalizzazione dei singoli
AZIENDA
FLESSIBLITA’
PRODUTTIVA
PERSONA
PERSONALIZZAZIONE
DEL TEMPO DI LAVORO
SOTTO L’ATTUALE
MODELLO STANDARD
Gioco a somma negativa
RIGIDITA’
DI ORARIO
PER I SINGOLI
ALTERNATIVA
- ACCETTO RIGIDITA’
- CAMBIO LAVORO
PERCHE’ NON CAMBIARE MODELLO DI SOLUZIONE E REGOLAZIONE ?
GIOCO A SOMMA POSITIVA
CONCILIAZIONE VITA E LAVORO
.
NUOVI MODELLI DI WELFARE E DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO COME STRUMENTI PER AMPLIARE LA SCELTA
Allargare la gamma delle opzioni
Chi lavora ha anche responsabilità di cura
poter scegliere il mix di servizi, trasferimenti e benefit per la
cura, secondo esigenze e valori
poter scegliere le formule di orario e carriera, secondo esigenze e strategie
familiari
Politiche sociali Organizzazione del lavoro
La modularizzazione degli orari
Migliora la produttività, innova i processi, crea valore all’impresa e al territorio
Armonizza i tempi, favorisce l’occupazione femminile, fornisce denaro e tempo per la crescita di bambini e ragazzi (e assistenza agli anziani)
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Il Metodo per il “matching”
LATO AZIENDA LATO LAVORATORI
1) STRUTTURA
IMPIANTI E VINCOLI E
OPPORTUNITA’TEC./ORG.
MATCHINGE COMBINAZIONI
POSSIBILI
IPOTESI SOLUZIONIALTERNATIVE
PERCORSI POSSIBILI
- INDAGINE SUI FABBISOGNI E SOLUZIONE CONCORDATA
- SCELTA A MENù PREDEFONITO DA PARTE DEI SINGOLI
- SPERIMENTAZIONE GUIDATA DI NUOVE SOLUZIONI
PROCESSO NEGOZIALECON SCAMBIO A SOMMA POSITIVA
2) ORARIO IMPIANTI
ATTUALI E
CRITICITA’
3) ORARI DI
FUNZIONAMENTO
IMPIANTI RICHIESTI DAL
MERCATO
AVVIO CAMBIAMENTO EPROCESSO INNOVAZIONE
1) ORARI PRATICATI OGGI E
VANTAGGI/SVANTAGGI
2) ORARI DESIDERATI DA
OGNI GRUPPO SOCIALE
3) ORARI NUOVI
ACCETTABILI DAI
SINGOLI E DAI GRUPPI
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4.1 Gli orari a menu
COME AUMENTARE ANCORA LA FLESSIBILITÀ DEGLI ORARI?
RISCHIORIFIUTO DEI LAVORATORI
Premere ancora su orari industriali di fatto“lunghi” (straordinari) e spesso già flessibilizzati in funzione del mercato ( turni spinti)
OPPORTUNITÀ DICONVERGENZATRA VITA E LAVORO
Fare incontrare le diverse esigenze di personalizzazione del tempo di lavoro dei lavoratori con la flessibilità oraria dell’impresa
PIÙ FLESSIBILITÀ
PRODUTTIVA
COMBINAZIONE OTTIMALE
PROCEDURA DI AGGIUSTAMENTO
ORARIO PRATICATO(stabilmente o per periodi limitati
IDEA DELL’ORARIO A MENUScelta della PersonaSingola per l’orario desiderato
Scelta dell’ Impresa per il regime di marcia dell’impianto
PIÙ LIBERTÀ
INDIVIDUALE
PIÙ REGOLAZIONE CONDIVISA
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4. 2 Altre tecniche di flessibilità sostenibile :nuovo sistema professionale
COME AUMENTARE ANCORA LA FLESSIBILITÀ DELLE PERSONE SUL LUOGO DI LAVORO? RISCHIORIFIUTO DEI LAVORATORI
Sfruttare lo spontaneo adattamento dei singoli ai nuovi contenuti del lavoro senza riconoscere il valore professionale ( ed economico)
OPPORTUNITÀ DI CONVERGENZATRA ESIGENZE DELLE PERSONE E DELL’IMPRESA
Far convergere le esigenze di crescita professionale e salariale delle persone e quelle di innovazione, polivalenza e polifunzionalità dei sistemi produttivi
PIÙ POLIVALENZA
PIÙ VALORE
PIÙ INNOVAZIONE
CONVERGENZA
SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE(Compresa polivalenza)
RICONOSCIMENTO NEL SISTEMAPROFESSIONALE E RETRIBUTIVO
IDEA DEL NUOVO SISTEMA PROFESSIONALE
Scelta della Personaper apprendere e crescere professionalmente
Scelta dell’Impresa per polivalenza, polifunzionalità,stabilità delle risorse come cardine della flessibilità
EQUITÀ DELL’INQUADRAMENTO PROFESSIONALE E DEL SALARIO
PIÙ COMPETENZE
PIÙ SALARIO
PIÙ CRESCITA
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4. 3 Altre tecniche di flessibilità sostenibile : programmazione congiunta risorse produzione
COME OTTIMIZZARE LA FLESSIBILITÀ DELL’INSIEME PERSONE - MACCHINE? RISCHIODI VISIONE RISTRETTA
La gestione dei sistemi produttivi considera poco la variabile risorsa umana (nelle due dimensioni : tempo di lavoro e professionalità disponibile) in genere considerate statiche e standard
OPPORTUNITÀ DI AUMENTO SINERGIE Considerare nei sistemi di programmazione più fattori:•ordini del mercato e consegne• capacità produttiva impianti• capacità professionale e polivalenza delle persone• disponibilità oraria in più ed in meno delle persone
PIÙ CAPACITÀ DI RISPOSTA
AL MERCATO
PIÙ EFFICACIA-EFFICIENZA
OTTIMIZZAZIONEDI PIÙ FATTORI PRODUTTIVI
PIANO INTEGRATO •Risorse polivalenti•Orari•Macchine •Consegne
IDEA DELLA PROGRAMMAZIONE CONGIUNTAEsigenza variabile di consegna delle commesse
PIÙ REGOLAZIONE CONDIVISA
PIÙ SCELTA SUL TEMPO
PIÙ PROFESSIONALITÀ
Flessibilità intrinseca alle tecnologie e al sistema produttivo
Disponibilità temporale dellepersone (+ o -) Polivalenza e
polifunzionalitàdisponibile
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Esempi tipici di orari aziendali in alcuni settori
• Industria pesante (siderurgia, energia, petrolchimica) modelli a ciclo continuo con centralità del problema presidio continuo degli impianti e mqanutenzione
• Industria della moda: utilizzo discontinuo e semicontinuo degli impianti con dominanza dei picchi stagionali e dei tempi di consegna delle nuove collezioni. Estrema esigenza di flessibilità produttiva, presenza di turni variabili, e di lavoratori interinali. Orario centrale a giornata, 2 turni, 3 turni variabili
• Grande distribuzione e Supermercati: utilizzo solo diurno ma prolungato alla sera tardi dei negozi (8.00-22.00), con criticità dei picchi settimanali al venerdì sera e al sabato. problema dell’apertura domenicale, criticità delle aperture/chiusure estive. Orari a giornata e poi combinazione complessa di molte tipologie di Part Time.
• Call Center: utilizzo continuo per 24 ore; ma prevalenza del servizio diurno prolungato (8.00-23.00). Problematicità dei picchi di chiamate erratici e della scarsa prevedibilità. Orario con Mix complesso di formule di Part Time, giornata e turni. Turno notturno fisso.
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5 CASI Esempi di menù: metodo di conciliazione tra flessibilità e personalizzazione
LATO PERSONA LATO AZIENDA
ESIGENZE TEMPORALI
- PER LA FAMIGLIA
- PER SE STESSO
ESIGENZE DI ORARIO
- PER DOMANDE DI MERCATO
- PER VINCOLI TECNOLOGICI E/O PRODUTTIVO-LOGISTICI
INTERPRETAZIONE IN OTTICA PERSONA
- CAPIRE LE DIFFERENZA DI GENERE UOMO/DONNA
- PRESERVARE L’IDENTITA’ PROFESSIONALE
INTERPRETAZIONE IN OTTICA AZIENDA
- VINCOLI DI NORMATIVA, CONTRATTI E LOGISTICO PRODUTTIVO
- OPZIONI E RUOLO DEI CAPI E DELLA DIREZIONE DEL PERSONALE
SCELTA MODELLO DI CONCILIAZIONE
DECENTRATO CON
FLESSIBILITA’
INDIVIDUALE
ACCENTRATO CON
FLESSIBILITA’
STRUTTURALE
- SOLUZIONI AD HOC E NON PREDEFINITE
- NEGOZIAZIONE CAPO COLLABORATORE
- SCELTA CONCORDATA SU ESIGENZE INDIVIDUALI
- SOLUZIONI PREDEFINITE E PROGRAMMATE
- NEGOZIAZIONI COLLETTIVE
- SCELTA INDIVIDUALE SU SOLUZIONI
PREDEFINITE
CASO Assicurazione CASO ZF
MISTO:
CASI di PMII
- COMPRESENZA DI DIVERSE FORME DI ORARIO
- LE PERSOBNE CAMBIANO MANSIONE PER
TROVARE ORARIO ADATTO
- SCELTA CONCORDATA
CASO DPolo Logistico
CASO BCall Center
Dopo
CASO AItalia
I casi di nuovi orari flessibili a Menù Mappa delle diverse soluzioni
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Tipo di menù
Menùstabile
Menùvariabile
su schema predefinito
su schema adattativo
CASO BCall Center
Prima
CASO AGermania
CASO CPersonaliz-
zazione
CASO STORICO ZF
CASO ACCORDI AUTOMOTIVE
A richiesta della singola persona
Centrato sul Team Negoziato Azienda RSU
Aziendale centralizzato
Sistema di gestione del tempo flessibile
CASO A: meccanica di precisione Italia/GermaniaCASO B: Call CenterCASO C: Azienda di AssicurazioniCASO D: Polo Logistico globale
Altri riferimenti: CASO ZF (storico), Accordi Automotive
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Approccio aziendale all’innovazione:
In Germania:
sin dagli anni ‘90 “lean” a forte contestualizzazione
Team operai a elevata autonomia con autogoverno del tempo per consegna commesse
Flessibilità dell’orario “alla tedesca”
In Italia:
Lean e kan-ban meno formalizzata e più recente
Team informali senza autonomia
Flessibilità con scambio orario/ salario: recente accordo con schema ispirato al sistema tedesco
PRATICHE DI INNOVAZIONE: Flessibilità produttiva, Team operai semi-autonomi
MIGLIORAMENTO forte del delivery time: diverso in DE (98%) e IT (89%)
Elettromeccanica di precisione (due stabilimenti IT e DE, 500 dip.) Proprietà tedesca, lavorazione prevalente a commessa/piccoli lotti
Relazioni Industriali DE: cooperative IT: scambio negoziale ( bassa sindacalizzazione)
Caso A: meccanica di precisioneConfronto tra stabilimento italiano e tedesco
menù individuale
ORARIO “flash” e flessibilità tipo Bancomat
IMPIANTO • Accordo su una ampia flessibilità di orario positiva e negativa per singola persona sino a un massimo di 96 ore annue utilizzabile dall’azienda con modalità semplici
e a brevissimo termine.
•Il piano di lavoro settimanale per singola persona può essere comunicato sino al giovedì precedente e in certi casi anche aggiornato nel corso della stessa settimana (al martedì). • Le ore in più sono di norma effettuate dal lunedì al venerdì a fine orario a giornata o a fine del 1° turno del mattino.
•Al sabato si posso effettuare ore di flessibilità solo se volontarie e su decisione del
singolo lavoratore.• Diversamente le ore al sabato sono straordinarie come da CCNL
• L’azienda dichiara che questa flessibilità a brevissimo e molto individualizzata è
richiesta dalla quota crescente di ordini che devono essere consegnati entro 2- 3 giorni.• Non è dunque possibile pianificare la flex su tempi più lunghi
Caso ENDRESS HAUSER. Febbraio 2011. meccanici Bergamo (Pessano con Bornago) Fim –Fiom
ORARIO “flash” e flessibilità tipo Bancomat
TUTELE
• Lavoro in flex al sabato solo se volontario (le altre ore al sabato sono straordinarie e regolate come da CCNL)• Oltre le 64 ore di flessibilità positiva (sino al max di 96 ore annue) si può andare solo se almeno 32 ore sono già state scaricate (godute come flex negativa dal
lavoratore) •La flex positiva settimanale è al max di 7 ore• L’azienda può chiedere al massimo 5 ore settimanali di flex positiva per non più di 8
settimane consecutive•La maggiorazione salariale per le ore di flex positiva è elevata (25% da lunedì a venerdì, 30% oltre le 64 ore annue, 50% al sabato)• Oltre a queste maggiorazioni individuali c’è un premio aziendale eccezionale di produttività di 200 euro lordi per il 2011, ulteriore rispetto al PdR aziendale• facoltà del singolo lavoratore che effettua la flex in più di chiedere un ingresso anticipato alle 7,00 oppure di ridurre la pausa mensa da 1 ora a ½ ora, in modo da
non uscire troppo tardi alla sera• A fine anno 2011 e 2012 le ore non godute come flex negativa saranno pagate e non sono trascinabili •Il valore del ticket restaurant è aumentato a 6,75 euro
ENDRESS HAUSER
30
Non sono un sistema organizzativo NEO-FORDISTA:
-Lavoro a catena e a cottimo
-Vincolo di esecuzione
-Magazzino finale
-Quindi: rigidità del controllo sindacale e delle regole aziendali
Sono un sistema organizzativo del tutto NUOVO:
-Lavoro INDIVIDUALE col cliente
-Flessibilità tecnica
-Imprevedibilità della domanda
-Quindi: flessibilità del controllo sindacale e delle regole aziendali
Caso B: Call centerLinee di evoluzione in corso
menù variabile di team
Il problema: più flessibilità
Le esigenze dell’Impresa
Potenziare le leve esistenti
• Uso ROL e Straordinari Conoscere in anticipo le disponibilità dei lavoratori
• Scambio e rotazione tra mattino e pomeriggio Conoscere le disponibilità Definire nuove regole
• Variazioni ingresso/uscita su turno standard Conoscere le disponibilità Definire nuove regole
Ipotesi di nuove leve
• Variazione stagionale (oltre a ferie) Ipotesi di Multiperiodale (Plurisettimanale)
• Più ampio uso di supplementare in fasce concordate a Menù Ipotesi uso nuovo CCNL
• Volontari per variazioni improvvise comunicate il giorno stesso o precedenti
Ipotesi squadra per Menù Ultra Flex
Il sistema degli orari: la grande varietà degli orari attuali nel call center
ORARI SETTIMANALI DAI CONTRATTI DI ASSUNZIONE20 ore (7 persone) 21 ore (4 persone)
30 ore (166 persone) 25 ore (60 persone)
35 ore (63 persone) 40 ore (11 persone)
Orari di fatto15 tipologie di turno continuativo7 tipologie di turno spezzato (cioè con ½ ora di mensa non pagato in mezzo)
Scambio a somma positiva tra:a)Più flessibilità per l’impresab)Più adattamento alle esigenze di vita delle persone
Una più elevata flessibilità degli orari è possibile nell’ipotesi della conciliazione
Caso B: tre percorsi per applicare l’idea dei Menù
a) Menù delle preferenze (livello base): Il sistema funziona come oggi ma le singole persone esprimono preferenze (o non preferenze) per• Disponibilità a straordinari (o supplementare, Riduzione Orario Lavoro)• Preferenze per orario entrata/uscita• Scambio mattino/pomeriggio e sabato
b) Figure socio-temporali e menù di regole condivisesi individuano dei Menù socio-temporali tipici, per ciascuno dei quali sono elaborate regole di flessibilità condivise
a) Menù di regole e delega di gestione al TeamVengono stabilite Regole condivise e comuni ma l’applicazione di queste regole e la scelta delle soluzioni specifiche è delegata a ciascun team e al team leader.
35
orario desiderato per bambini
46%
27%
9%
18%
Full time più
flessibile
Riduzione
personalizzata
da full time a part
time
Part time più
flessibile
orario desiderato per parenti
72%
14%
0%
14% Full time più
flessibile
Riduzione
personalizzata
da full time a part
time
Part time più
flessibile
- “Full time più flessibile”: richieste di
ingresso e uscita con oscillazione più
ampia o di pomeriggi liberi da
recuperare
- “Riduzione personalizzata”: richieste di
riduzione di 2-8 ore settimanali in ore
critiche su famiglia e lavori
- “Da full time a part time” richieste di
passaggio a part time di 20 o 28 ore sett.
- “Part time più flessibile”: richieste di
ingresso e uscita con oscillazione più
ampia per persone già a part time
Caso C: ASSICURAZIONI Personalizzazione Fase 1
(2004) gli orari richiesti dai lavoratori
menù personale
36
- Personalizzazione dell’orario di lavoro (per la conciliazione)• flessibilità oraria (ex sperimentazione 2004) per madri e caregiver: • prevede 32 ore di permessi orari da recuperare nel periodo plurimensile negoziato col proprio responsabile; • nel caso di part-timers, la flessibilità è di 4 ore settimanali
Part time: orizzontale e verticale•a 20, 22, 24, 26, 28 ore •ma solo per 15% e per caregiver
Orario elastico E/U esteso a tutti (1 ½ flessibilità + 3 ore e 15 di fascia rigida)
Welfarefondo pensione, mutui, prestiti, assicurazioni
Lavoratori studenti & Sviluppo professionale•Scuola:
•Quasi due mesi tra retribuito e non per il diploma e per laurea + 15 giorni retribuiti all’anno per gli esami universitari
•Formazione: •molta formazione continua (20% dei lavoratori al 50% in orario di lavoro)
Caso C: Fase 2 (2012)
37
- una organizzazione del lavoro di tipo classico per il mondo assicurativo, ma in rapida evoluzione per i processi di fusione e di riorganizzazione del gruppo; - orari di lavoro tipici del mondo assicurativo e impiegatizio, e quindi giudicati socialmente favorevoli;- un limitato fabbisogno aziendale di flessibilità, gestibile con gli strumenti tradizionali;- un approccio alla conciliazione basato su accordi personali, di ufficio e caso per caso, con ricerca delle soluzioni di minore impatto o con maggiori sinergie locali;
Permessi orari aggiuntivi, per mezze giornate o giornate intere con recupero mensile, trimestrale e anche annuale attraverso la banca – ore contrattuale: lo scopo di chi li richiede è di gestire meglio i bambini;Ulteriori flessibilità in ingresso (anticipato) e in uscita e nelle pause: lo scopo di chi li richiede è di potere sincronizzare meglio ingresso e uscita dei bambini da scuola con ingresso e uscita dal lavoro;Differenziazione degli orari tra i diversi giorni della settimana, con soluzioni, quindi, di diversi orari giornalieri: lo scopo di chi li richiede è di poter gestire meglio anziani non autosufficienti o casi particolari di bambini;Lavoro al venerdì pomeriggio (giorno in cui, per contratto, si lavora metà giornata) per compensazione di orari ridotti nella settimana;Flessibilità in ingresso, uscita e pause per le donne a part-time: lo scopo di chi li richiede è di sincronizzarsi meglio con gli orari scolastici dei bambini;Part-time con riduzione ed articolazione di orario personalizzata : lo scopo di chi li richiede è di gestire meglio anziani malati e figli.
Caso C
38
Caso D: cambio orario con menu di scelta
Orario prima
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Extra
CostSaving SL
6.00 – 15.009.00 – 18.00
8.00 – 17.00 (e p.t. )
reparti in ingresso
reparti in uscita 5.00 – 12.30
5.00 – 11,00 11.00 – 17.0016.00 – 20.00
8.00 – 17.00 (e part time tradizionali)
giornata posticipata o scorrimento
12.30 – 20.00
Orario dopo Menù di 10 forme di orario
menù stabile
16.00 – 20.00
39
Caso D: polo logistico globale
Approccio aziendale all’innovazione:
–“ lean” recente e contestualizzata al sistema moda
–Approccio misto (top-down e bottom- up)
–Ampio e diffuso coinvolgimento dei lavoratori e delle RSU
–Bassa formalizzazione
PR ATICHE DI INNOVAZIONE: Flessibilità produttiva, Gruppi miglioramento, Team operai informali, ampio uso di formazione e comunicazione, sistemi premianti evoluti.
FORTE AUMENTO PERFORMANCE : forte innovazione di prodotto, livello di servizio, efficienza/riduzione sprechi
Moda, multinazionale globale, leader di mercato, network globale
Ottime relazioni interne, RI: negoziali-cooperative
40
Nuovi orari: Un percorso possibile condiviso
• Passo 1: Condivisione del percorso e studio preliminare di possibili soluzioni per nuovi orari
• Passo 2: indagine tra i lavoratori sul gradimento per varie soluzioni a menù (con questionario e workshop)
• Passo 3: discussione dei risultati e consolidamento delle soluzioni
• Passo 4: accordo su nuove regole di orario e sul percorso di realizzazione
La lotta agli sprechi:Casso Essegrande piccola catena di supermercati in Puglia
• Da lotta agli sprechi nel supermercato al welfare per i lavoratori
• I passi
Elaborazione proposte di lotta agli sprechi
Avvio e messa a punto del metodo con i direttori dei punti vendita
Coinvolgimento progressivo dei lavoratori: vicedirettrici, banconisti, cassiere
Monitoraggio risparmi
Questionario sul welfare : quali benefit
Definizione del sistema di Welfare41
Essegrande: matrice della caccia allo spreco
42
MATRICE PER MODULO RIDUZIONE SPRECHI (A)
DIRETTORI
voce di costo Importo annuo
reparto
salumeria
reparto
macelleria
reparto
ortofrutta reparto sala reparto casse
Materiale di consumo
merce scaduta
scarti (merce buttata) Direttori
furti
rotture e sconfez.
errori carico magazzino
controllo scarico merce
differenze inventariali
Cooperativa esterna rimpiazzo
merce €
Energia elettrica
Cancelleria
Servizio merce a domicilio
totale