Gestión estrategica rrhh

LANDWELLAbogados y Asesores Fiscales

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Programa de Consellers d’Empresa Familiar

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.



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Rob Parson en MS: Antecedentes

MISIÓN: “Ser el mejor banco de inversiones del mercado” Ø  Buscar satisfacción de sus clientes. Ø  Esfuerzo y motivación extraordinario. Ø  Origen de su ventaja competitiva en su personal:

buscar un clima laboral que promueva el trabajo en equipo.

Ø  Desarrollar capacidades de trabajo al máximo y trato digno y responsable.

MORGAN STANLEY

SERVICIO MERCADO CAPITALES

(SMC)

NECESIDADES DEL PUESTO: Ø  Conocer bien el sector financiero y de seguros. Ø  Experiencia en los tratos a cerrar. Ø  Entender las necesidades del cliente. Ø  Buena capacidad de relación. Ø  Habilidad para trabajar con los especialistas del

producto.



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CARACTERÍSTICAS DE PARSON: Ø  Bien relacionado sector bancario y de seguros. Ø  “Buscavidas”, su perfil no es el habitual en MS. Ø  Entusiasmado por volver a trabajar con Nasr. Ø  Le gustan los desafíos. Ø  Cree que conoce el sector mejor que el resto del

personal de MS. Ø  No sigue el procedimiento habitual de trabajo de MS

(consenso y trabajo en equipo)

PARSON

•  Nasr adquiere un “compromiso” con Parson: “se le da el cargo de Director, sobreentendiéndose que si hacía bien las cosas sería ascendido a Director Gerente”.

•  El SMC de MS antes de la entrada de Parson estaba en el 10º lugar y cuota de mercado del 2%, después de su incorporación sube al 3º puesto y alcanza cuota del 12,2%.

Rob Parson en MS: Antecedentes



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AUTO-EVALUACIÓN

SUPERIORES

COLEGAS

Ø  Ha de tratar con más respeto a sus colegas, ha creado un clima de hostilidad.

Ø  Gran empuje y ambición excepcional. Ø  Conocimiento del mercado excelente. Ø  Conecta con los clientes. Ø  Debe mejorar trabajo en equipo. Ø  Alta habilidad comercial, trabajador incansable

con alta iniciativa.

Ø  A mejorar su nivel de paciencia y ser menos agresivo de puertas para dentro.

Ø  Meta: alcanzar puesto superior de liderazgo.

Ø  Alta capacidad de ventas cruzadas. Ø  Disponibilidad a compartir información. Ø  Sólidos conocimientos de marketing. Ø  Gestión y trato interpersonal a mejorar. Ø  Necesidad de mejorar la capacidad de trabajo

en equipo. Ø  Puede ser arrogante, dominante, impertinente,

etc.

Rob Parson en MS: Evaluación 360º



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¿Parson debe promocionar?

+  Parson ha reorganizado la línea de SMC del sector financiero con éxito.

+  MS ha alcanzado el 3º puesto en el ranking en ese sector desde la entrada de Parson.

+  Los clientes confían en Parson.

+  Es capaz de generar un gran número de ventas cruzadas, lo que favorece otras líneas de negocio.

+  Hasta ahora, el cargo ocupado por Parson tenía una alta rotación, ya que es de gran dificultad.

-  El comportamiento de Parson es cont rar ia a la po l í t i ca de actuación de MS.

-  Ha generado un c l ima de hostilidad en el departamento, que imposibilita el trabajo en equipo.

-  S u p o n d r í a u n m e n s a j e contraproducente para el resto del equipo (lo importante son los resultados económicos).

-  Necesita mejorar de forma inmediata el trato interpersonal con el equipo.

Rob Parson en MS: Conclusiones

Libertad de Acción versus Seguimiento Estrategia RRHH



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Telefónica I+D

MISIÓN: “Buscar nuevos servicios de telecomunicaciones y soluciones para mejorar la calidad de los existentes reduciendo el coste de los mismos”

Ø  Lo vital en una empresa de investigación y desarrollo es su gente.

Ø  La dirección de personas compete a todos y cada uno de los mandos.

Ø  Innovación es el espíritu con que las personas deben enfocar sus trabajos.

TELEFÓNICA I+D

Ø  Satisfacer a los clientes. Ø  Saber decir no. Ø  Calidad en fechas y prestaciones. Ø  Creatividad e iniciativa. Ø  Visión de futuro. Ø  Excelencia de los recursos. Ø  Unidad. Ø  Autocrítica y mejora. Ø  Presencia técnica exterior. Ø  Cooperación con otros centros.

PRINCIPIOS BÁSICOS



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Telefónica I+D

Ø  Actividades agrupadas en: Ø  Proyectos: base primordial de la gestión de la

empresa. Requiere personas con iniciativa, creatividad y alto grado de flexibilidad.

Ø  Técnicas básicas: actividades centralizadas, los proyectos recurren a ellas cuando las necesitan.

Ø  Administración: servicios centrales, contabilidad, presupuestos y costes, compras, RR.HH., administ ración de personal , formación y organización.

Ø  Sistema de calidad basado en los tiempos de respuesta, optimización de las prestaciones y orientación al cliente.

Ø  El trabajo se articula en grupos de proyecto que requieren iniciativa, creatividad y trabajo en equipo.

Ø  El Plan Anual de Empleo, define las necesidades de personal de cada unidad para cumplir los objetivos acordados.

SITUACIÓN ACTUAL



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Telefónica I+D

Ø  Definición de los puestos en base a su nivel de responsabilidad, gestión y conocimientos.

Ø  Ordenación de los puestos en función de la intensidad de cada uno de los factores anteriores.

Ø  Agrupación de los puestos de puntuación similar en los correspondientes grados.

Ø  Los grados de puestos dentro de un mismo tipo de actividad determinaba la carrera profesional.

VALORACIÓN PUESTOS DE

TRABAJO

Ø  El salario fijo depende del grado asignado al puesto en la valoración de los puestos de trabajo.

Ø  Sólo se puede incrementar el salario fijo por una promoción a un puesto situado en un nivel superior.

Ø  El salario variable lo reparte el jefe a las personas que han destacado más a lo largo del año (aprox. 8% SF)

Ø  El incremento salarial anual se base en el cumplimiento de los objetivos individuales pactados anualmente (IPC + 1 o 2 %).

Ø  Diversas prestaciones sociales para conseguir la fidelización de los empleados (seguro vida, seguro enfermedad, comedor, plan de vacaciones, etc.)

POLÍTICA RETRIBUTIVA



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Telefónica I+D

Ø  Se define en función de los resultados de la valoración de los puestos de trabajo. Recogido en el “Perfil del puesto de trabajo”.

Ø  Cada jefe comunica a sus subordinados su puesto de trabajo, identificando los de nivel superior que podría ocupar. Ø  Promociones puntuales: por producirse una

vacante, por puesto nuevo o por cambio de contenido del puesto.

Ø  Promociones anuales: consecuencia de la revisión de la clasificación de puestos anual (puestos sin responsabilidad directiva). Las promociones de puestos directivos tienen carácter puntual.

PLAN DE CARRERAS



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Telefónica I+D

Ø  Gran unanimidad sobre el buen ambiente de trabajo. Ø  No existe preocupación por el nivel salarial, se considera

ajustado a mercado. Ø  No conocían bien ni el sistema de retribución, ni el plan

de carreras. No lo entendían, les parecía artificial y subjetivo.

Ø  Creen que en un grupo de trabajo resulta muy difícil definir los distintos puestos de trabajo.

Ø  Existían opiniones diversas respecto a la equidad interna. Ø  Los niveles medios e inferiores no conocían la estrategia

de la empresa. Inquietud para planificar su futuro. Ø  Creían muy difícil poder definir objetivos realistas a cada

puesto, en la práctica se valoraban otros aspectos. Ø  Cada vez más difícil promocionar y no conocían el

porqué y el cuándo de las promociones. Genera desorientación y desánimo.

Ø  Creen que sería buena la movilidad interna entre las distintas áreas técnicas.

RESULTADO ENCUESTAS



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Telefónica I+D: Conclusiones

Ø  Posibles actuaciones futuras:

Ø  Definir una estructura profesional basada en el desarrollo de las personas, y no vinculado a la valoración de los puestos.

Ø  Potenciar la movilidad interna entre distintas áreas, lo que permitirá incrementar la motivación de determinados empleados, ofreciendo alternativas a la promoción vertical.

Ø  Vincular los incrementos salariales anuales al desarrollo personal de cada uno de los empleados.

Ø  Modificar la remuneración variable vinculándola a objetivos grupales que resulten más ajustados a la realidad de la organización.

Ø  Ofrecer información adecuada de la estrategia y funcionamiento de la organización a toda la estructura, de forma que los empleados perciban a la dirección próxima a su trabajo diario.



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Estructura Profesional basada en los puestos de trabajo

Ordenar los distintos puestos de una organización en función de su aportación al desarrollo de las actividades de la compañía.

Objetivo

Herramientas a utilizar:

Manual de funciones: descripción de cada uno de los puestos de trabajo de la empresa.

Manual de valoración: constituido por unos factores adecuadamente ponderados.

Comité de valoración: otorga a cada puesto un grado de cada uno de los factores

Telefónica I+D



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Marco de desarrollo profesional

En base al contenido del puesto

Manual de Valoración

Descripción del puesto

Comité de Valoración de puestos de trabajo

Niveles salariales

1

2

3

4

...

n

Máximo

Mínimo

Margen de la persona

Retribución Total = Nivel puesto de trabajo + desempeño (90%) (10%)

Telefónica I+D



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Estructura Profesional basada en el desarrollo de la persona

Definir la estructura profesional en base a la ordenación de las distintas funciones en grupos profesionales amplios que requieran

de las personas que las han a desarrollar una formación básica similar.

Objetivo

Herramientas a utilizar:

Historial profesional de la persona Manual de valoración: constituido por unos factores

adecuadamente ponderados. Comité de desarrollo profesional: pondera los criterios, realizar la

valoración y decide el paso de una persona de un nivel a otro.

Telefónica I+D



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En base a la persona


Historial profesional

de la persona

Comité de Desarrollo Profesional

Grupo Profesional

Retribución Total = Nivel puesto de trabajo + desempeño (90%) (10%)

GP 1

GP 2

Niveles de desarrollo profesional

Telefónica I+D



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¿Cómo reconvertir el modelo de una estructura basada en puestos a otra basada en el desarrollo de la persona?

Puestos nivel xxx

Puestos nivel xxx

Puestos nivel xxx

Puestos nivel xxx

Puestos nivel xxx

Puestos nivel xxx

Puestos nivel xxx

Puestos nivel xxx

2

1

3

Valoración de Puestos de Trabajo

Puestos nivel xxx

Transposición Grupos

Puestos nivel xxx

Puestos nivel xxx

Puestos nivel xxx

4

Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 Nivel 0 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 Nivel 0 Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

Nivel 0

Niveles de Desarrollo Profesional

Nivel 2

Nivel 1

Nivel 0

Las empresas pueden reconvertir un modelo basado en los puestos de trabajo, a otro basado en el desarrollo de la persona, agrupando sus actuales niveles salariales hasta obtener grupos profesionales amplios, que tendrán una banda más ancha y comprenderán un mayor número de puestos de trabajo

Telefónica I+D



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Puestos de Trabajo

Objetivo Ordenar los distintos puestos de una organización en función de su aportación al desarrollo de las actividades de la compañía.



Descripción del puesto

Comité de Valoración de

puestos de trabajo

Niveles salariales

1

2

3

4

...

n

Máximo

Mínimo


Historial profesional de

la persona

Comité de Desarrollo Profesional

Grupo Profesional

GP 1

GP 2

Objetivo Definir la estructura profesional en base a la ordenación de las distintas funciones en grupos profesionales amplios que requieran de las personas que las han a desarrollar una formación básica similar.

Desarrollo de la Persona

Telefónica I+D



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– La estructura profesional basada en el desarrollo de la persona permite mejorar el sistema retributivo frente al basado en la valoración de cada puesto de trabajo. – La retribución de cada individuo se conforma de la retribución correspondiente al grupo al que pertenece mas el complemento que le corresponde por el nivel profesional alcanzado.

Niveles Salariales

Salarios

Niveles Salariales

Salarios

Estructura profesional basada en los puestos de trabajo

Estructura profesional basada en el desarrollo de la persona

Telefónica I+D



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Estructura Profesional basada

en el Puesto de Trabajo

•  La estructura Profesional queda conformada: –  Por el conjunto de grupos profesionales

que se hayan establecido. –  Por el número de niveles profesionales

establecidos dentro de cada grupo. •  Favorece la formación, la polivalencia, y la

movilidad funcional, y deja un campo más amplio a la persona dentro del grupo que esté asignado. “Se retribuye a la persona y no al puesto”.

•  La estructura Profesional queda conformada por el conjunto de niveles salariales, asociado cada nivel a un puesto de trabajo.

•  El marco de desarrollo profesional queda representado por estos niveles de puestos de trabajo, donde el desempeño le permitirá moverse dentro del mínimo y el máximo del nivel salarial al que pertenezca su puesto de trabajo. “Se retribuye al puesto, no a la persona”.

Estructura Profesional basada en el Desarrollo

de la Persona

Metro Bilbao PwC Central Lechera

Telefónica I+D



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q  Las organizaciones son Sistemas Complejos, de los que no se puede predec ir fác i lmente su comportamiento:

ü  “Condiciones de contorno” dinámicas

ü  Diversidad de variables internas multidimen-sionales

ü  Existencia de restricciones

ü  Complejidad del propio factor humano

q  El análisis organizacional no es una ciencia exacta.

Entornos organizativos y estilos de dirección



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¿De qué forma el entorno y los objetivos se han tenido en cuenta a la hora de definir la

estrategia a seguir?

¿Con qué nivel de detalle se

conocían los medios para alcanzar el objetivo?

¿Cómo estaban ubicados los equipos?

¿Con qué nivel de claridad se definieron

los objetivos? ¿Se transmitieron éstos desde el principio?

¿ E n q u é g r a d o d e definición se describen los roles del equipo?

¿De qué tipo de estructura

organizativa se trata?

¿Qué tipo de mecanismos de

coordinación existían?




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DESVENTAJAS

ê  Pérdida de visión global del negocio.

ê  Dificultades para conseguir coordinación entre las partes.

ê  Más importancia a la función que al negocio y al mercado.

ê  Dificultades para funcionar en situación de inestabilidad.

VENTAJAS

é  Alto control de la función. é  Mayor concentración de conocimientos y resultados en un

area funcional concreta.

é  Optimización de recursos especializados mediante obtención

de economías de escala.

Dirección General

Compras Producción Ventas AdministraciónEstudios

Dirección General

Compras Producción Ventas AdministraciónEstudios

Estructura funcional



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DESVENTAJAS

ê  Multiplicación de funciones, distintas personas trabajan en las mismas especialidad, pero para distintas divisiones/proyectos.

ê  Por tanto, es una estructura costosa.

ê  No favorece la formación de equipos especializados, ya que no hay

centralización de experiencias ni de esfuerzos.

é  Control directo de la actividad en las divisiones y mayor cercanía a la problemática del negocio (cliente/proyecto/producto)

é  Línea jerárquica clara y bien definida, única y completa.

é  Por tanto, se reducen los problemas de coordinación.

VENTAJAS

Dirección General

Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E

Compras Producción Ventas

Dirección General

Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E

Compras Producción Ventas

Estructura divisional



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DESVENTAJAS ê  Posibles problemas de equilibrios, y por ello,necesidad de un nivel

superior de dirección y supervisión que establezca la prioridad. ê  Esfuerzo constante por equilibrar los objetivos de coste y plazo con

los de calidad técnica. ê  Necesidad de ser capaz desarrollar la función bajo una doble

dirección, equilibrando los diferentes intereses de los clientes internos y externos.

é  Separa la gestión y administración, de los aspectos mas técnicos, con lo que cada persona puede dedicarse en profundidad a lo que más sabe (rol de gestión diferenciado del rol funcional/técnico).

é  Los conocimientos técnicos se mantienen, desarrollan y localizan dentro de un mismo grupo de trabajo.

é  Facilita el desarrollo personal de cada individuo.

VENTAJAS

Grupo deDiseño

Grupo deDiseño

Directorde Ingeniería

Unidad deFabricación


Directorde Fabricación

Centro deCompras

Centro deCompras

DirectorCompras

Grupo deContratos

Grupo deContratos

DirectorAdministración

Directorgeneral

DirectorProyecto A

DirectorProyecto B

Grupo deDiseño

Grupo deDiseño

Directorde Ingeniería



Directorde Fabricación

Centro deCompras

Centro deCompras

DirectorCompras

Grupo deContratos

Grupo deContratos

DirectorAdministración

Directorgeneral

DirectorProyecto A

DirectorProyecto B

Estructura matricial



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Las Estructuras Tradicionales, parecen más adecuadas para:

q  E n t o r n o s m á s e s t a b l e s y previsibles

:  Tecnologías rutinarias, integradas y estandarizadas

¿  Búsqueda de la eficacia y el fácil control en operaciones

Conclusiones



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¿De qué forma el entorno y los objetivos se han tenido en cuenta a la hora de definir la

estrategia a seguir?

¿Con qué nivel de detalle se conocían los medios para alcanzar

el objetivo?

¿Cómo estaban ubicados los equipos?

¿Con qué nivel de claridad se definieron

los objetivos? ¿Se transmitieron éstos desde el principio?

¿ E n q u é g r a d o d e definición se describen los roles del equipo?

¿De qué tipo de estructura

organizativa se trata?

¿Qué tipo de mecanismos de

coordinación existían?




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Una organización está compuesta

por polos o nudos

Y también por conexiones o

interrelaciones entre dichos

polos o nudos.

Nuevos enfoques organizativos



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• Especialización funcional o de gestión

• Unidades con capacidad de autogestión

•  Jerarquía

•  I n t e g r a c i ó n M ú l t i p l e d e carácter voluntaria

• Formalización en la realización de actividades

• M u l t i p l i c i d a d d e r o l e s , flexibilidad y multicompetencia

L o s n u e v o s m o d e l o s organizativos que atien-den a entornos dinámicos y multiobjetivos, se sus-tentan en la construcción de estructuras de coope-ración basadas en las relaciones.

Principios organizativos



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División del Trabajo Según Conocimiento y Capacidades

Mecanismos de Coordinación Por cruce de Equipos

Las Decisiones Están muy descentralizadas

Entornos Son permeables, flexibles y cambiantes

Importancia de una Estructura Informal Muy Alta

Políticas Por Coaliciones y Alianzas

Fundamentos de la Autoridad Según Conocimientos, experiencias y Recursos

Características



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Existen organizaciones “puras”?



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¿Hubiera sido eficaz el proyecto de fuga en La Gran Evasión, c o n e l n i v e l d e autonomía de La Fuga de Alcatraz?

¿Hubiera sido, Clint Eastwood, un líder eficaz en la Gran Evasión?

¿Qué papel juegan las relaciones en l a F u g a d e Alcatraz”?

¿Qué nivel de madurez se exige a los equipos en sendos casos?

¿Cómo encajaría el personaje de Steve McQueen en La Fuga de Alcatraz? ¿Por qué?

¿Cómo perciben los equipos la huida en cada caso?

Comparación de estructuras



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q  Los nuevos enfoques organizativos son menos estructurados y requieren de un mayor grado de madurez.

q  Los nuevos enfoques intentan dar respuesta a cambios en el entorno:

ü  más dinámico

ü  contexto multiobjetivo

ü  gestión del capital intelectual

ü  desarrollo de personas

q  No valen para todos los entornos y empresas, es decir, no son la solución para todos los problemas.

q  No hay que perder de vista los retos y riesgos que coexisten en la implantación de este tipo de organizaciones.

Conclusiones



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Logo col·laborador

PwC

Mario Soler Freixas

[email protected]

Maria del Carmen Arenols

[email protected]

+34 93 253 25 74

www.landwellglobal.com/es

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