Upload
ms
View
1.398
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Guía del Componente Metodológico DEI: Diseño y Evaluación de Indicadores. Se presenta la Ficha de Indicador y otras Herramientas Metodológicas. Los conceptos incluyen fundamentos relativos a Balanced Scorecard
Citation preview
Haga clic para modificar subtitulo
Haga clic para Mes Año u otro texto complementario 1
Diseño y Evaluación de Indicadores (DEI)
Guía del Componente Metodológico
Aplica el Meta Modelo de Metodologías CEIAR
(Conceptos, Entregables, Insumos, Actividades, Roles)
2
• Conocer criterios y técnicas para definir los indicadores de mayor utilidad
• Implementar un medio de control periódico de los indicadores
• Sentar las bases para diagnosticar problemas y definir acciones de mejora
Algunas necesidades a cubrir
3
1.0 Conceptos
2.0 Entregables
3.0 Insumos
4.0 Actividades
5.0 Roles
Anexos
Contenido
4
1.0 Conceptos
2.0 Entregables
3.0 Insumos
4.0 Actividades
5.0 Roles
Anexos
Contenido
5
Modelo de “Tres Capas” de una Organización
5
Dueños
Clientes
Productos/ Servicios
ResultadosFinales
Sub Unidad A Sub Unidad B Sub Unidad C
1. Nivel Unidad
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
2. Nivel Procesos 3. Nivel Puestos
(Valor Económico, o Valor Social))
(Valor para el Cliente)
Indicadores de Competitividad (ICs)
Indicadores Clave de Procesos (KPIs)
Indicadores de Desem-peño de Puesto (IDP´s)
Indicadores de Desempeño Unidad
• Lo primero: La asimilación de bases conceptuales esclarecedoras.
• Luego el aprendizaje organizacional, el prototipeo, los pilotos, el ensayo - error.
Las hojas electrónicas son suficientes, … para empezar el aprendizaje
7
• 1. ¿Cuántos Indicadores se mencionan? • 2. Proponga una unidad de medida para
cada uno• 3. Identifique para cada indicador:
▲ Valor Meta Máximo▲ Valor Meta Mínimo▲ Valor Real
Auto evaluación sobre nociones básicas
(Perú 21 – 7/8/2009)
8
• Intención: Propósito esencial• Enunciado de Intención: Frase que
expresa una Intención▲ P.e. Mejorar el compromiso con la empresa▲ P.e. Entregar los estados financieros antes del
segundo martes de cada mes▲ P.e. Bajar de peso; Aprender Inglés
• Se clarifica la intención al empezar su fraseo con verbos en infinitivo.
Intenciona-lidad
9
• Aparecen en las descripciones de acción o prescripción en toda comunicación escrita o verbal en una organización
• A nivel estratégico: Visión, Misión, Valores, Objetivos, Iniciativas, etc.
• A nivel Operacional: Políticas, Procesos, Áreas, Funciones, Puestos, etc.
Los Enunciados de Intención expresan “Criterios de Éxito”
10
• Indicador: Variable cuyos valores están alineados (correlacionados) con el grado de cumplimiento de cierta Intención.
• Ejemplos:▲ Intención: Penetrar en el mercado mexicano.
Indicador: Participación de mercado (% = 5.8; 7.3;…).
▲ Intención: Bajar de peso.Indicador: Talla de pantalón (N = 36; 34;…).
Indicadores e Intenciona-lidad
11
• El Diseño de Indicadores es un Problema de Definición de Intenciones o Necesidades.
• Si un indicador no puede asociarse a una Intención relevante, debe ser descontinuado.
Primero: Definir los Objetivos (Intenciones)
Sólo luego: Definir los Indicadores
12
• Los números simplifican el transmitir información y resultan más precisos
• Un reporte, tablero, o cuadro de indicadores simplifica la comunicación y compresión del estado de una organización, un proceso, un puesto y más.
Los Indicadores son atenuadores de la complejidad
13
Alineamiento Imperfecto (< 100%)
Indicador
<100%
La principal razón para elegir indicadores que NO expresan exactamente el cumplimiento de una Intención, es que no es viable obtener el Indicador 100% Alineado.
La principal razón para elegir indicadores que NO expresan exactamente el cumplimiento de una Intención, es que no es viable obtener el Indicador 100% Alineado.
Intención
Calificación promedio (N)
<100%
Lograr aprendizaje
Alineamiento
Alineamiento
14
Intenciones e Indicadores “Equivalentes” (=100%)
Indicador
=100%
Intención
Peso (Kg)
=100%
Bajar de Peso
Alineamiento
Alineamiento
Cuando el nombre de un Indicador esta incluido en el enunciado de la Intención ambos tendrán el alineamiento máximo (100%). Eventualmente uno podrá reemplazar al otro.
Cuando el nombre de un Indicador esta incluido en el enunciado de la Intención ambos tendrán el alineamiento máximo (100%). Eventualmente uno podrá reemplazar al otro.
15
Inductores - Resultados: Relaciones Causa - Efecto
Incrementar la participación en
clase
Incrementar la calificación
promedio de la clase
Participación en clase (N)
calificación promedio de la clase (N)
Dado un Objetivo (o Indicador), es útil identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden impulsar, conducir, determinar, predecir, o anticipar su cumplimiento.
Dado un Objetivo (o Indicador), es útil identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden impulsar, conducir, determinar, predecir, o anticipar su cumplimiento.
16
Semáforos: Reducen aún más la complejidad (menos estados posibles)
Indicador = 27% =
Indicador = 16% =
Indicador = 0% =
P.e. Indicador =% atraso promedio en proyectos
Límite mínimo para señalar éxito (E) = 5%
Límite máximo para señalar peligro (P) = 20%
Valores Reales:
Parámetros del Semáforo (simple):
17
• Un indicador alineado con una intención, presentará sus valores más altos o más bajos, cuando la intención presente su mejor o peor cumplimiento.
• Ejemplo de alineamiento máximo (cuando el Indicador es “Equivalente” al Enunciado de Intención):
▲ Intención: “Incrementar la Participación de Mercado”.
▲ Indicador: “Participación de Mercado”.
Alineamiento = Grado de correlación o Equivalencia con cierta Intención.
18
• Debe recolectarse mediciones precisas al menor costo posible usando los sistemas o procedimientos vigentes.
• Ejemplo de Viabilidad máxima (Indicadores que ya se vienen usando en la organización).
▲ Indicador: “Facturación por empleado”.▲ Indicador: “Utilidad después de impuestos”.
Viabilidad = Grado de factibilidad para obtener valores confiables del Indicador
19
1.0 Conceptos
2.0 Entregables
3.0 Insumos
4.0 Actividades
5.0 Roles
Anexos
Contenido
20
Matriz de Alineamiento vs Viabilidad
DEI - E - Matriz de Alineamiento vs Viabilidad.xlsDEI - E - Matriz de Alineamiento vs Viabilidad.xls
Ficha de Indicador Creciente
DEI - E - Ficha de Indicador Creciente.xls
DEI - E - Ficha de Indicador Creciente.xls
Ficha de Indicador Decreciente
DEI - E - Ficha de Indicador Decreciente.xls
DEI - E - Ficha de Indicador Decreciente.xls
23
1.0 Conceptos
2.0 Entregables
3.0 Insumos
4.0 Actividades
5.0 Roles
Anexos
Contenido
24
• El “Tema a Gestionar” puede ser:▲ Objetivo
▲ Unidad
▲ Proceso
▲ Puesto
▲ Proyecto
• El “Diagnóstico o Análisis” puede expresar:
▲ Problemas, Riesgos
▲ Necesidades, Retos
▲ Los 4 tipos de Diagnósticos del FD-OA
Diagnóstico o Análisis del Tema a Gestionar
La primera Actividad luego será Identificar Enunciados de Intención.
La primera Actividad luego será Identificar Enunciados de Intención.
25
• Levantamiento de reportes con indicadores en uso (Viables al 100%) y que miden el “Tema a Gestionar” o aspectos vinculados.
• Ejemplo:▲ Objetivo: Mejorar el Clima Laboral
Reportes existentes:
Reporte de asistencia y tardanzas
Cuadro de renuncias no deseadas
Encuesta de clima laboral
Informe de Great Place To Work
Información complementaria:
Indicadores empleados por otra empresa del grupo
Resultados de investigación en la web
• Finalidad: “Provocaciones” para propiciar la creatividad
Información relativa a Indicadores afines
26
1.0 Conceptos
2.0 Entregables
3.0 Insumos
4.0 Actividades
5.0 Roles
Anexos
Contenido
27
Instructivo: Identificación de Indicadores para un Tema a Gestionar (1/2)
DEI - A - Identificación de indicadores para un tema a gestionar.xlsDEI - A - Identificación de indicadores para un tema a gestionar.xls
28
Instructivo: Identificación de Indicadores para un Tema a Gestionar (2/2)
DEI - A - Identificación de indicadores para un tema a gestionar.xlsDEI - A - Identificación de indicadores para un tema a gestionar.xls
29
1.0 Conceptos
2.0 Entregables
3.0 Insumos
4.0 Actividades
5.0 Roles
Anexos
Contenido
30
Roles: Los específicos para este Componente Metodológico
DEI - R - Funciones.xls DEI - R - Funciones.xls
31
Implantar Gestión por Indicadores - Secuencia de Bloques Metodológicos
Revisar Objetivos de Nivel 1 y 2
Diseñar Indicadores por Unidad
Implantar Asegura-miento de
Resultados
Desarrollar Mapeo de
Procesos de Nivel 1 y 2
Diseñar Indicadores
por Procesos de Nivel 1
Mejorar Procesos de Nivel 1 y 2
Desarrollar Mapeo de
Procesos de Nivel 1 y 2
Diseñar Indicadores por Puesto
32
1.0 Conceptos
2.0 Entregables
3.0 Insumos
4.0 Actividades
5.0 Roles
Anexos
Contenido
33
Mapa Conceptual
DEI - C - Mapa Conceptual.xlsDEI - C - Mapa Conceptual.xls
34
• Necesidad = Problema = Expectativas.• Enunciado de Necesidad = Frase que
expresa una necesidad. P.e. “Mejorar la rentabilidad”.
• ¿Los Problemas son la principal fuente de Aprendizaje?.
• ¿La Necesidad agudiza el Ingenio… la Creatividad y la Innovación?.
Un Enunciado de Intención puede ser equivalente a un Enunciado de Necesidad
35
Modelo de Referencia: La conversión de insumos en impactos sociales y los Indicadores desempeño
Impulsan la mejora en aquello que se mide
Son medios para la toma de decisiones
Focalizan las prioridades de la organización pública
Impulsan la mejora en aquello que se mide
Son medios para la toma de decisiones
Focalizan las prioridades de la organización pública
ImpactoInmediato
ImpactoIntermedio
ImpactoFinal
Indicadores de desempeño
Conversión (Administración)
Insumos Salidas
Fuente: WAISSBLUTH, Mario. La Reforma del Estado en América Latina. Pág. 12
36
• Los indicadores reducen la complejidad (variedad).
• Definen el “Éxito” con precisión.• En consecuencia, hacen más fácil:
▲ 1) La toma de conciencia y el comunicar intenciones debido a que se gana mucha precisión.
▲ 2) El control de avance en los resultados (“los números no engañan”), gracias también a la precisión.
¿Por qué son tal útiles los indicadores?
37
Hay Intenciones que no pueden medirse con un solo indicador
38
Indicadores y SLA
Adaptado de “The WSLA Framework: Specifying and Monitoring Service Level Agreements for Web Services” Alexander Keller, Heiko Ludwig. IBM Research Division, T.J. Watson Research Center
Indicadores Simples
Indicadores Compuestos
Parámetros de un SLA
Fuentes: Procesos / Aplicaciones
Indicadordel Negocio
Mapeo
Función
Función
Mapeo
Especificaciones para mediciónFunción
Definiciones del ClienteDefiniciones del Proveedor
39
La definición de SLA representa un proceso de maduración a ser realizado de manera conjunta con el proveedor
Opción 2: El Cliente reduce sus Expectativas• Entendiendo los componentes de Valor• Entendiendo las Causas y su Impacto• Haciendo elecciones entre alternativas excluyentes
Opción 1: El Proveedor incrementa la Capacidad • Movilizando más recursos: Personal, Dinero,..• Rediseñando los Procesos para lograr mayor eficiencia• Movilizando responsabilidades externamente o internamente
Brecha en el Servicio
Niv
el
de
Ser
vic
io
Tiempo
Alto
Bajo
Estado Inicial de la necesidad del Cliente.
Estado Final de la necesidad del Cliente.
Estado Final de la Capacidad del Servicio.
Estado Inicial de la Capacidad del Servicio.
40
Acuerdos de Nivel de Servicio = Metas de Indicadores
SalidasSalidasSalidasSalidas
ProcesoProcesoProcesoProceso
Unidad
SalidasSalidas
Servicio
Nivel de Servicio
1
N
1
N
MetasMetas
IndicadoresIndicadores
ProcesoProceso
41
• Los cursos de lectura veloz funcionan cuando la persona tiene:
▲ 1) Alta motivación para ser persistente con los diversos ejercicios que se emplean.
▲ 2) Se mide su avance en velocidad y comprensión mediante lecturas controladas.
• Ciertos procesos de servicios en las áreas de TI mejoran notablemente cuando:
▲ 1) Se definen “Acuerdos de Nivel de Servicio”.
▲ 2) Se emiten reportes periódicos con indicadores que muestran el grado de cumplimiento de los Niveles de Servicio.
Eficacia Personal y Organizativa
42
• BAHAMON, J. (2006). “Construcción de indicadores de gestión bajo el enfoque de sistemas”. Universidad ICESI. Biblioteca Digital. [Online] http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdf
• ECCLES, R. G. (1991) “Manifiesto de la medición de desempeño”. Harvard Business Review. USA. January - February 1991.
• GRAHAN, M. (2007). Winning Score USA: Productivity Press 2000.
• RUMMLER, G. & BRACHE, A. (1995). Improving Performance: How to manage the white space of the organizational chart. USA: Jossey – Bass Inc., Publishers.
Bibliografía