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Un poco de estadística
• EL promedio de estarfuera de tiempo es del84% de la línea base detiempo.
• Lo entregado es sólo el52% de lo originalmenterequerido.
Desviado
53%
Fracaso
18%
Éxito
29%
(2) Standish Chronicles
Por lo tanto…
Siempre decimos los proyectos son los puentes para cumplir nuestra
estrategia, entonces ¿Qué rol juega la PMO en este punto?.
Las voces de la PMO
6Paragon Project Partners
Hoy:
• El 47% de las empresas del mundo hanimplementado metodologías internas deDirección de Proyectos (PMO).
Las voces de la PMO
• La PMO completaron en las organizaciones proyectos en unpromedio de 100 millones de dólares y ofrecieronaproximadamente 70 millones en aumento de ingresos y reducciónde costos.
• Contribuyeron valor empresarial en sus organizaciones.
• Las PMO’s establecidas presentan proyectos con más calidad ymejor éxito empresarial.
• Las PMO’s con 2 ó más años declaran que el 62% de los proyectosalcanzan los beneficios empresariales previstos.
• Y se considera que el 74% de los proyectos son de alta calidad.
PMI Pools of Profession - 2012
Las voces de la PMO
• De 450 organizaciones encuestadas por la revista PMO/CIO Magazine, el 67% tienen PMO’s.
• El 50% confesó que la PMO había mejorado el resultado de sus proyectos.
• De esas empresas, las que tenían sus PMO instaladas desde hacia mas tiempo, informaron tener mayor éxito, 37% el primer año, 62% el segundo año y 65% a los cinco años. Esto sugiere que un incremento de dos tercios en el rendimiento de los proyectos puede ser un resultado a esperar.
• Estas empresas informaron dos razones principales para establecer una PMO:
– Mejorar el índice de éxito en los proyectos.
– Implementación de practicas estándar.
Fuente: PMO CIO Magazine
Cifras de la PMO
• NO EXISTE una receta a seguir de cómo deben estar estructuradas
las PMO pero si los pasos lógicos para implementarla.
9
S hammy CoelloJ airala
El estándar y la Metodología
DIR
ECTO
R D
EL P
RO
YEC
TO
PMO PROJECT
MANAGEMENT
OFFICE
Caso de Negocio
PMO Estandarizadora y Estratégica
(4 puntos)
Propiedad de:
S hammy CoelloJ airala
Diagnóstico
Planificación
Implementación
Gestión, Madurez y mejora Continua
Expectativas - ¿Qué es una PMO?
¿A qué se refiere la P?
• Project Management Office.
• Program Management Office.
• Portfolio Management Office.
¿Qué quiero de esa PMO?
• PMO Estandarizadora?
• PMO Estratégica?
• Centro de Excelencia de Gestión de Proyectos.
14
1er punto
Diagnóstico
15Paragon Project Partners
2.
Planificación
1.Levantamiento
de Información
3.
Implementación
a. ESTRUCTURA
Y POLITICAS
Definición de
Estructura y
Empoderamiento
Áreas de la PMO.
Gobernabilidad
de la PMO.
b. GUÍA
METODOLÓGICA
Manual
Guías y Procesos
Herramientas
Paso a paso a
medida de la
empresa.
c. CONOCIMIENTO
Programas
integrales de
transferencia de
conocimiento.
Revisión de Dctos y
Sistemas de
Proyectos.
Revisión de
Proyectos.
Levantamiento de
Información General.
4.
Piloto
d.
AUTOMATIZACIÓN
Implementación
de Herramienta
Informática que
automatice la
metodología.
Transferencia de
Conocimiento.
1er punto
Implementación - PMO
• Característica Principal: Adaptable a cada organización.
• Debe ir desde el manejo de proyectos en la empresa a la gestión
Corporativa de Proyectos por medio de etapas de maduración.
17
Beyond on-time / on -budget
3er punto
Implementación
• Políticas
• Estándares
• Procesos
• Entrenamiento
• Recursos
• Priorización
• Tipificación
• Indicadores - PMSC
18Paragon Project Partners
3er punto
2.
Planificación
1.Levantamiento
de Información
3.
Implementación
a. ESTRUCTURA
Y POLITICAS
Definición de
Estructura y
Empoderamiento
Áreas de la PMO.
Gobernabilidad
de la PMO.
b. GUÍA
METODOLÓGICA
Manual
Guías y Procesos
Herramientas
Paso a paso a
medida de la
empresa.
c. CONOCIMIENTO
Programas
integrales de
transferencia de
conocimiento.
Revisión de Dctos y
Sistemas de
Proyectos.
Revisión de
Proyectos.
Levantamiento de
Información General.
4.
Piloto
d.
AUTOMATIZACIÓN
Implementación
de Herramienta
Informática que
automatice la
metodología.
Transferencia de
Conocimiento.
PMO ESTRATÉGICA – S+PMO
• Convierta a la PMO en el eje fundamental para la gestión corporativa de
proyectos.
• Estrategia común transversal a la organización, que genera sinergia en la
implementación de mejores prácticas.
• Se pueden utilizar diversos principios, estándares y metodologías. (PMI-
Framework – el qué hacer, Prince2 – Roles y prácticas, Agile,Lean, etc…)
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PMO ESTRATÉGICA – S+PMO
• LA ESTRATEGIA SE CONVIERTE EN LO MÁS
IMPORTANTE.
• LOS RESULTADOS PRIMERO SOBRE LA
METODOLOGÍA.
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Cifras de casos de éxito
• Enerjubones: 5, 15, 6PM, 1 piloto.
• PHZS: 1 proyecto, 13 docs, 1PM, 1automatización.
• Corporación Salud: 20 docs, 2 pilotos, 4PM.
• Hidropaute: 2 proyectos piloto.
24Paragon Project Partners
ALGUNAS RECOMENDACIONES
• A la gente no le gusta el cambio.
• Se debe enfocar en las ventajas de la implementación de una PMOy en el aporte de valor que tendrá la empresa por partes.
• Se debe trabajar en conjunto con otras buenas prácticas.
• Haga a su PMO visible.
• PMO Estratégica no la deje en la etapa de sólo estandarizadora.
• No deje que se convierta en una pasadora o recopiladora depapeles y/o no deje que se convierta en el centro de burocracia deproyectos.
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