Indicadores de Procesos 2

INDICADORES DE PROCESOSPARTE 2

ÍNDICE3

10

15

18

28

34

38

42

52

57

61

67

Gestión Estratégica

Metodología de gestión de procesos

Gestión para manutención

Entendiendo la variabilidad

Estandarización

Control Estadístico de Procesos

Gestión para la mejora del desempeño

Gestión de la innovación

Despliegue de metas

Plan de acción para el alcance de metas

Sistemática de seguimiento de resultados

Software Gestión Estratégica

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GESTIÓN ESTRATÉGICA


ANÁLISIS CRÍTICODE LA ESTRATEGIA

REFORMULAR LA ESTRATEGIA

NEGOCIO MISIÓN VISIÓN

CREENCIAS Y VALORES

ANÁLISIS COMPETITIVOESCENARIOS

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

METAS GLOBALES

ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

TEMAS ESTRATÉGICOS

MAPA ESTRATÉGICO BSC

PLANES DE ACCIÓN PROYECTOS

DESPLIEGUE DE METAS

A PDC

VERIFICAR RESULTADOS

IMPLEMENTAR PLANES DE ACCIÓN Y

PROYECTOS

META OK?

ESTANDARIZACIÓN

A PDC

ESTRATEGIA OK?

SN

S

N

CONCEPTO


BALANCED SCORECARD

El BSC es un sistema de evaluación del desempeño empresarial y su principaldiferencial es reconocer que los indicadores financieros por sí solos no sonsuficientes para esto, ya que solo muestran los resultados de las inversiones yactividades, sin incluir a los propulsores de los resultados a largo plazo.

(Kaplan, Robert – HSM, nov/dic-98)

El Balanced Scorecard es un modelo de gestión estratégica que auxilia en la medicióndel progreso de las organizaciones hacia sus metas de largo plazo, a partir de latraducción de la visión en objetivos, indicadores, metas y proyectos estratégicos.

Definiendo los objetivos estratégicos de la empresa


EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO


EL ORIGEN DE LAS METAS

Se definen los objetivos estratégicos de laorganización, los cuales se despliegan en metas.

Para que esas metas se logren (ejecutándose, por lotanto, la estrategia), se elaboran planes de acción.

Para concluir, es necesario que la empresa tenga unasistemática de seguimiento de resultados y planes deacción.

Trataremos estos conceptos a continuación.

Las metas se originan en el plan estratégico de la empresa.

O sea, a partir del análisis crítico de la estrategia de la empresa, se identifican oportunidades demejora, de innovación o de manutención del desempeño de los procesos, para responder alambiente competitivo.


ASOCIANDO INDICADORES DE DESEMPEÑO A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Porter

Desburocratizar

procesos

internos

Índice de procedimientos autorizados electrónicamente

Cierre de la producción de los proveedores

Cierre de la producción de los asociados

Gestio

nar e

l rie

sgo Número de nuevos pacientes en el Núcleo de Atención a la Salud

Número de clientes en planes co-‐participativos

OBJETIVO ESTRATÉGICO

INDICADOR DE DESEMPEÑO


METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROCESOSMANTENER, MEJORAR, INNOVAR


GESTIÓN PARA MANTENER Y MEJORAR RESULTADOS

AcciónCorrectiva

Plan de Mejora

Estandarización

MetasAnuales

Solución de losProblemas Crónicos

Problemas CrónicosPrioritarios

Servicios yProductos

Directrices Anuales de la Alta Administración

Mantiene

Mejora

¿MANUTENCIÓN, MEJORA O INNOVACIÓN?

¡La decisión entre manutención, mejora o innovación debe ser tomada a partir de cuánto el desempeño del proceso diverge de la meta!

Resultado actual Meta Manutención

Resultado actual Meta<

Resultado actual Meta<<<<

Mejora

Innovación

=


COMPORTAMIENTO ESPERADO DE LOS RESULTADOS DE UN PROCESO

EstandarizaciónProceso Actual

MejoraProceso Actual

InnovaciónNuevo Proceso

Tiempo

Mejor


MANTENER, MEJORAR E INNOVAR

PDCA

Identificar o Problema Identificar as Necessidades dos Clientes

Observar o Problema Estabelecer o Conceito do Produto

Análisar as Causas Projetar o Produto e o Processo

Elaborar Plano de Ação Estabelecer os Padrões - Proposta

D Executar Procedimento Cumprir o Plano de Ação Fabricar e Realizar Teste Piloto

C Verificar a Efetividade do POP Verificar Resultados Verificar a Satisfação do Cliente

Padronizar o Sucesso Estabelecer a Padronização Final

Concluir Refletir sobre o Processo de Desenvolvimento

P

A

MELHORAR INOVARMANTER

Atingir Meta padrão

Cumprir Procedimento Operacional Padrão (POP)

Agir Corretivamente

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4

5


GESTIÓN PARA MANUTENCIÓN


GESTIONANDO PARA MANTENER EL RESULTADO

PROCEDIMIENTO OPERACIONAL PATRÓNPOP

META ESTÁNDAR

ACCIÓN CORRECTIVA

EJECUCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

VERIFICACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL POP

P

C

A

D


GESTIÓN PARA MANUTENCIÓN

En la gestión para manutención, podemos utilizar las siguientes herramientas paragarantizar que los resultados continúen siendo alcanzados:

Ø Estandarización

Ø Control estadístico de procesos

Entenderemos a continuación los conceptos de estandarización y de control estadístico deprocesos. También presentaremos el concepto de variabilidad, importante para entenderel comportamiento de los procesos.

¡Acuérdese de ver los temas sobre despliegue de metas, planes de acción y sistemática deseguimiento de resultados!


ENTENDIENDO LA VARIABILIDAD


PREGUNTAS FRECUENTES

Se observa en los resultados de los procesos que algunos días son mejores que otros. ¿Esto es una falla en la gestión?

No necesariamente.

Cuando hablamos de orden, estabilidad, control o manutención, no esperamos que el resultado sea invariable; esperamos que su variación esté dentro de control, esto es, que sea previsible en el futuro.

Entender que existe variabilidad natural y saber cuando actuar y cuando no actuar es fundamental para la buena gestión.

Tiempo

ResultadoMejor

Orden | Estabilidad


VARIABILIDAD EN EL PROCESO

Todos los procesos presentan

variación y toda variación tiene

una causa.

Hay 4 tipos principales de

causas:

Ø Comunes

Ø Especiales

Ø Intromisión

Ø Estructural


EJEMPLO DE VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS

AM.AM.CANTIDAD DE ERRORESCANTIDAD DE ERRORES

N°N°FUNC.FUNC. →→

DÍA/MES DÍA/MES ↓↓JOSÉJOSÉ ANAANA JORGEJORGE MARÍAMARÍA TOTALTOTAL

1 25/10 1 2 2 1 662 26/10 4 1 2 5 12123 27/10 0 3 1 2 664 28/10 1 1 4 2 885 29/10 2 4 3 3 12126 01/11 0 3 0 3 667 02/11 1 0 2 2 558 03/11 1 1 1 0 339 04/11 0 0 0 1 1110 05/11 2 2 3 3 101011 08/11 4 3 0 2 9912 09/11 0 4 0 5 9913 10/11 1 3 3 2 9914 11/11 4 2 0 1 7715 12/11 1 2 1 1 5516 16/11 0 2 1 1 4417 17/11 2 3 2 0 77

TOTALTOTAL 2424 3636 2525 3434 119119

CANTIDAD DE ERRORES DE CLASIFICACIÓN DE DOCUMENTOS POR PERSONA


ANÁLISIS DEL RESULTADO DEL PROCESO BAJO LA PERSPECTIVA DETERMINÍSTICA

PERSONASMÉTODOS

EQUIPAMIENTOSAMBIENTESMATERIALES

ETC.

PROCESO

CAUSA

RESULTADO

EFECTO

JOSÉ: 24

ANA: 36

MARÍA: 34

JORGE: 25

TOTAL: 119

JOSÉ: 24

ANA: 36

MARÍA: 34

JORGE: 25

TOTAL: 119

ERRORES DE CLASIFICACIÓN


CONCLUSIÓN

JOSÉ SE EQUIVOCA MENOS Y ANA ES QUIEN COMETE MÁS ERRORES

ACCIONES GERENCIALES POSIBLESACCIONES GERENCIALES POSIBLES

1. Elogiar a José y reprender a Ana

2. Establecer capacitación para Ana

3. Culpar a Ana por el bajo desempeño

4. Conceder aumento salarial para José y no para Ana

5. Despedir a Ana

CONSECUENCIASCONSECUENCIAS

1. Competencia entre funcionarios

2. Miedo

3. Desmoralización de las personas

4. Eliminación del orgullo de hacer las cosas bien

hechas

5. Irrespeto

6. Imposibilidad de trabajar en equipo

7. Individualismo

8. Eliminación de la motivación intrínseca

9. Yo gano usted pierde.


PERSONASMÉTODOS

EQUIPAMIENTOSAMBIENTESMATERIALES

ETC.

ANÁLISIS DEL RESULTADO DEL PROCESO BAJO LA PERSPECTIVA PROBABILÍSTICA

PROCESO

CAUSA

RESU

LTA

DO

EFECTO

0MUESTRA n.º 5 10 15

0

5

10

15

TOTAL DE ERRORES

29/10 5/11 12/11FECHA

MEDIA = 7,0

LSC = 14,9

LIC = 0,0


CONCLUSIÓN

LA CANTIDAD DE ERRORES COMETIDA SE DEBE AL PROCESO. ES UN PROBLEMA DE NATURALEZA SISTÉMICA.

ACCIONES GERENCIALES POSIBLESACCIONES GERENCIALES POSIBLES

Convocar a los funcionarios para

estimularlos a utilizar sus

inteligencias para solucionar el

problema a través de técnicas de

trabajo en equipo.

CONSECUENCIASCONSECUENCIAS

1. Cooperación

2. Respeto a las personas

3. Creación de un clima que despierta la

motivación intrínseca

4. Elevación de la moral

5. Trabajo de equipo

6. Todos ganan.


PENSAMIENTO DETERMINÍSTICO X PROBABILÍSTICO

Pensamiento determinístico

Forma de pensamiento quecree que es posible encontraruna explicación causal paracualquier amplitud devariación de un proceso.

Pensamiento probabilístico

Forma de pensamiento que admite poderhaber una determinada amplitud devariación de los resultados de un proceso,que al variar de manera aleatoria, nopermiten encontrar una explicación causalpara estas variaciones.Sin embargo, se puede asociar unaprobabilidad de ocurrencia de losresultados en esta amplitud de variación.


PARADIGMA DETERMINÍSTICO X PROBABILÍSTICO

MATERIAL

PERSONAS

EQUIPAMIENTOMEDICIONES

AMBIENTE

MÉTODOS

¿SON TODOS LOS RESULTADOS IGUALES?

DETERMINÍSTICO

MEDICIONESEQUIPAMIENTO

MATERIAL

PERSONAS

AMBIENTE

MÉTODOS

HAY UNA DISTRIBUCIÓN DE LOS RESULTADOS

PROBABILÍSTICO


ESTANDARIZACIÓN


ESTÁNDARES Y ESTANDARIZACIÓN

ESTÁNDARCompromiso documentado utilizado en común y repetidas veces; modelo y/o referenciaa seguir.

ESTANDARIZACIÓNActividad sistemática de establecer y utilizar estándares.Un sistema de estandarización debe definir: formatos de los estándares, código, tipo,revisión, donde se distribuyeron los estándares, quién aprobó, quién emitió, etc.

La manutención del desempeño de los procesos que ya alcanzaron un nivel esperado de desempeño se garantiza a través de los estándares. La

estandarización ayuda a la reducción de la variabilidad de los procesos.


CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE LOS ESTÁNDARES

1. Deben estar basados en la práctica y

direccionados a los usuarios

2. Deben reflexionar una forma simple y eficaz de

realizar el trabajo

3. Deben garantizar seguridad y economía para la

tarea

4. Deben poder ser cumplidos

5. Deben utilizar figuras, fotografías e imágenes

que faciliten la comunicación con el usuario


VENTAJAS DE ESTANDARIZAR: “ESCALANDO LA MONTAÑA”

BB

SEÑALESSEÑALES

ESTÁNDARES(REFERENCIA)ESTÁNDARES(REFERENCIA)

1. Cualquiera puede escalar la montaña fácilmente(Menor dispersión)

2. En general no ocurren accidentes (No se generan errores)3. No gasta tiempo (el costo de fabricación es menor)4. La fatiga es pequeña (la eficiencia aumenta)

RESULTADOS: (B)RESULTADOS: (B)RESULTADOS: (A)RESULTADOS: (A)

1. Algunos alpinistas no pueden alcanzar la cima (mayor dispersión)

2. Hay riesgo de accidentes (se generan errores)3. Toma más tiempo (costo de fabricación o servicio sube)

4. Los alpinistas sienten fatiga (no hay eficiencia)

AACAÍDACAÍDA

CAÍDACAÍDA


CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS


GRÁFICOS DE CONTROL

Gráficos de control son herramientas útiles en el análisis, entendimiento y supervisión delcomportamiento de características de desempeño de procesos, a través del conocimiento de lasfuentes de variación que actúan sobre ese proceso.

FRACCIÓN DE ÍTEMS

DEFECTUOSOS

1 2 3 4 5 6 7 8

LÍMITESUPERIOR DECONTROL

LÍNEA CENTRAL

LÍMITEINFERIOR DECONTROL

DÍALímites de control para variación proveniente del mismo proceso.

Muestras (subgrupos racionales) de características de desempeño de proceso, producto, servicio.

Señal de alerta para causas especiales de variación en el momento que comenzaran a actuar.


ENTENDIENDO LAS CAUSAS DE LA VARIABILIDAD

• Numerosos factores siempre presentes –Suma de muchas pequeñas causas

• Causan variaciones aleatorias en losresultados

• Causas inherentes al proceso• Causas que ocurren inevitablemente,

incluso si los 6M están estandarizados• Que forman un sistema constante de

causas• Que provocan un efecto sistémico• Proceso sujeto solamente a ellas es

estable y previsible• 85% de los problemas de procesos• Responsabilidad de la acción:

Administración.

Factores esporádicos que amplían variación al sistema constante.Notables, identificables por señales estadísticas.Significan factores significativos a ser analizados.Pasibles de prevención, detección y corrección.No aleatorios e imprevisibles.15% de los problemas de los procesos.Responsabilidad de acción: Quien hace el trabajo (operador)

CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECIALES


Variación adicional causada por ajustes innecesarios en el proceso

en la tentativa de compensar variación de causas comunes.

Alteraciones regulares y sistemáticas en los resultados o

salidas, ejemplo: estándares temporales y tendencias de

largo plazo.

INTROMISIÓN VARIACIONES ESTRUCTURALES

ENTENDIENDO LAS CAUSAS DE LA VARIABILIDAD


GESTIÓN PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO


GESTIONANDO PARA MANTENER EL RESULTADO

P

PLANIFICACIÓN DE CONTRAMEDIDAS

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

OBSERVACIÓN

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA - META DE MEJORA

CONCLUSIÓN Y PLANES FUTUROS

C

A

D IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS

ESTANDARIZACIÓN

EVALUACIÓN DE RESULTADO


MEJORANDO EL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS

Muchas veces será necesario rediseñar los procesos para que puedan lograr mejores desempeños.

Para eso, sugerimos que se diseñen los diagramas de flujo de los procesos y se identifiquen las principales causas que impiden mejores desempeños. Deben proponerse correcciones para esas causas, ya sea a través de nuevos estándares, capacitación del personal, cambio de equipamientos, alteración en sistemas de información, etc.

¡Reforzamos que las correcciones propuestas deben garantizar el logro de las metas!

La ejecución de las correcciones se debe planificar en planes de acción y supervisar por los gestores.


REDISEÑO DE PROCESOS

La reingeniería de procesos, definida por Hammel y Champy como “el repensar fundamental y lareestructuración radical de los procesos empresariales que pretenden alcanzar drásticas mejorasen indicadores críticos y contemporáneos de desempeño, tales como costos, calidad, servicio yvelocidad”, fue el origen del rediseño de los procesos.

Para el éxito del rediseño o de la reingeniería, es fundamental inicialmente definir la visión defuturo del proceso, o sea, qué niveles de desempeño deben ser alcanzados y las líneas generalesdel rediseño.

El rediseño debe garantizar que se optimice el usode la tecnología de la información.

También se debe garantizar que la estructuraorganizacional sea compatible al procesorediseñado.


GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN


FAST DEL PROCESO DE EXPEDICIÓN

APRENDIZAJEAPRENDIZAJE USOUSO

R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño


T = TiempoT = Tiempo

PERSONAS, PRODUCTOS/SERVICIOS, PROCESOS, NEGOCIOS, TECNOLOGÍAS, EMPRESAS


MODELO DE LA CURVA S

RCD

RCD

Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2 Fase 3Fase 3 R T ER T E

R=RECURSOST=TIEMPOE=ENERGÍA





SEÑALES CARACTERÍSTICAS

1. Alto nivel de actividades creativas

2. Busca estándar de servicio para el público objetivo

3. Comunicación frecuente y fácil

4. Pocas políticas, procedimientos y regulaciones

5. Indefinición de responsabilidades

6. Limitación de recursos

7. Construcción de prototipos - Fomento del proceso de ensayo y error

8. Papel del líder es fundamental

9. Mucho esfuerzo y ganancia relativamente pequeña

10. Enfoque externo y dirigido para el público objetivo

RCD

RCD






Fase 1



1. Estandarización de los procesos operacionales

2. Esfuerzo concentrado en la mejora, expansión y en la

aplicación de los estándares desarrollados en la Fase 1

3. Rápido crecimiento

4. Comunicación y procedimientos formalizados

5. Sensación de que el crecimiento será eterno

6. Enfoque dirigido para dentro de la organización

7. División del trabajo y departamentalización

8. Enfoque en la minimización o eliminación de los errores

Fase 2

RCD

RCD






AMENAZAS:

1. Competencia: productos mejores y más baratos

2. Tecnología: ciclo tecnológico cada vez más corto

3. Medio Ambiente: cambiante, exigente y ambiguo

4. Resistencia al cambio

5. Cerca de 8 entre 10 organizaciones nunca alcanza

la fase 2

6. Usuarios ya no demuestran la misma fidelidad

7. Departamentos parecen feudos

8. Nada es más paralizante que el éxito



1. Aumento de la complejidad

2. Aumento del costo

3. Disminución de la eficiencia operacional

4. Nuevos competidores

5. Nuevas presiones externas

6. Cambio en los valores sociales

7. Demanda por nuevos servicios

8. Sentimiento de caos

Fase 3

RCD

RCD







LIDERAZGO + ADMINISTRACIÓN¿Cuando es necesario lo mejor de la administración y del liderazgo?

RCD

RCD


AA DD MM II NNSS TT

RR AACC II ÓÓ

LL IIDD EE RRAA

ZZGG

OO

II LL ÍÍDD EE RR



R = RecursosT = TiempoE = Energía

R = RecursosT = TiempoE = Energía

NN


¿ADMINISTRAR O LIDERAR?

1. Administradores hacen las cosasde forma correcta.

2. El administrador opera sobre losrecursos físicos de la organización,sobre su capital, tecnología,materias primas, habilidadesprofesionales.

3. Jefes son obedecidos

1. Líderes hacen lo correcto.

2. El líder opera sobre los recursos

emocionales de la organización, sobre

sus compromisos y aspiraciones.

3. Líderes son respetados.


SELECCIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS

Proceso crítico para innovar es:

•Aquel que tiene impacto sobre el éxito estratégico de la organización.

•El proceso que ya tuvo muchos esfuerzos de mejora y los más recientes no han

obtenido buenos resultados.

•El proceso que es incapaz de atender a la necesidad demandada.


ALINEAMIENTO CON LAS ESTRATEGIAS

Se debe garantizar que los procesos de la organización dirijan a la posición estratégica deseada.

Posición estratégica deseada

Posición estratégica actual

Posición estratégica deseada

Posición estratégica actual


DESPLIEGUE DE METAS


DESPLIEGUE DE METAS A TRAVÉS DE LA GPD

GESTIÓN POR DIRECTRICES (GPD) esLa GESTIÓN POR DIRECTRICES (GPD) es un sistema de planificación de acciones que

mediante la observación de la filosofía de la empresa, define las directrices

anuales de la compañía, despliega esas directrices por toda la jerarquía, hasta

alcanzar los puestos de trabajo, obedeciendo el ciclo del PDCA, con el objetivo de

alcanzar metas preestablecidas y elevar el nivel de las actividades gerenciales.


METODOLOGÍA DE DESPLIEGUE

Alta Administração Gerência Supervisão Liderança MonitoresAlta Administración Presidente Directores Gerentes Operación

DESPLIEGUE DE LAS DIRECTRICES (Metas + Acciones)

Medidas

Planes de Acción y

Proyectos

Medidas

Planes de Acción y

Proyectos

META

META

Conocimiento Operacional

MedidasMETA

Planes de Acción y

Proyectos

Orientaciones y Alineamiento

PLAN ESTRATÉGICO

PLAN ESTRATÉGICO

Áreas de Apoyo Técnico / Administrativo


EJEMPLO DE ÁRBOL DE DESPLIEGUE


PLAN DE ACCIÓN PARA ELALCANCE DE METAS


ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN

Defina una meta de mejora y recoja la información importante.

Identifique los conocimientos necesarios para lograr la meta yconvoquea las personas que los detienen.

Reúnase con las personas convocadas. Tenga recursosdisponibles para facilitar la reunión: papel, rotafolio, marcador,cinta adhesiva, computador con proyector multimedia, etc.

Inicie la reunión por la definición de la meta. Explique claramente lo que se gana alcanzando la meta y lo que se pierde si ella no se logra. Traduzca las ganancias y perdidas en un lenguaje de fácil entendimiento en la empresa. Ejemplo: si es una empresa de transporte de pasajeros, use el número de autobuses que pueden comprarse con la economía.

1

2

3

4


ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN

Defina el problema, por ejemplo: Nuestroproblema es exceso de errores de clasificación dedocumentos.

Pregunte al equipo: ¿por qué tenemos tantos errores declasificación de documentos? Cada uno registra sus ideas en “post-‐its”, orientándose por la técnica de “Brainstorming”. El líder de lareunión registra las causas identificadas. Pregunte por qué variasveces.

Identifique las causas prioritarias

Para cada causa prioritaria discuta con el equipo una o más contramedidas. Disponga esas contramedidas en la forma 5W 1H y usted tiene un Plan de Acción

5

6

7

8


SISTEMÁTICA DE SEGUIMIENTO DE RESULTADOS PARA ASEGURAR EL ALCANCE

DE LAS METAS


ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO

Presidente

Director

Gerente

Obtener logro de m

etas

Informe de seguim

iento


REGULACIÓN DE LA SISTEMÁTICA DE SEGUIMIENTO

• Exigir resultados sobre los cuales el gerente tiene responsabilidad y

delegar autoridad sobre los medios que logran los resultados.

• Actualización de información de acuerdo a la frecuencia de evaluación.

• Uso de herramientas de seguimiento y análisis de resultados:

- Planes de Acción

- Gráfico de Indicadores (Observación del Desempeño)

- Informe de Seguimiento de Resultados


REUNIONES DE SEGUIMIENTOObjetivo:

• Evaluar el desempeño del área, medida a través de indicadores de desempeño y el progreso de los proyectos del área.

Participantes:

• Responsable por el área y el nivel jerárquico inmediatamente abajo.

Atención:

• Se debe tener cuidado de no discutir asuntos habituales o no relacionados a metas no alcanzadas o proyectos atrasados.


DINÁMICA PARA LAS REUNIONES DE SEGUIMIENTO

Para que las reuniones de seguimiento del resultado consigan su objetivo, se sugiere que se use la siguiente dinámica durante la reunión:

1- Proyectar los resultados de una de las áreas jerárquicamente subordinadas.2- Ver si hay metas no logradas en el área.

2.1- Si hay metas no logradas, ver el gráfico del indicador de la meta.2.2- Verificar si el plan de acción fue ejecutado y si hay informes de seguimiento pasados.2.3- Analizar el informe de seguimiento, que debe haber sido previamente preparado por el responsable por el

área.2.4- Validar o proponer cambios en el informe de seguimiento.

3- Verificar el cronograma de los proyectos del área.3.1- Si hay problemas en el progreso del proyecto, insertar nuevas actividades en el propio proyecto para corregir

el progreso.4- Repetir la rutina de 1 a 3 para todas las áreas.5- Proyectar los resultados del área jerárquicamente superior.6- Analizar si hay metas no alcanzadas.

6.1- Si hay metas no alcanzadas, ver el gráfico del indicador de la meta.6.2- Rellenar el informe de seguimiento para los indicadores con metas no alcanzadas.

7- Evaluar el progreso de los proyectos del área jerárquicamente superior.


SOFTWARE GESTIÓN ESTRATÉGICA

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SOFTWARE GESTIÓN ESTRATÉGICA

El mayor desafío de los ejecutivos es poner en práctica la estrategia, alineando los recursos a los objetivosglobales de la organización y garantizando su posición competitiva.

El software de Gestión Estratégica auxilia a los ejecutivos a poner en acción la estrategia, posibilitando laplanificación de metas y planes de acción para su logro, el seguimiento de su ejecución y la comunicación y lasupervisión de los resultados organizacionales. De esa forma, apoya la creación de una cultura de transparenciacentrada en resultados y permite que la empresa aprenda continuamente.

Su utilización garantiza los factores críticos de éxito para la gestión estratégica:• Claridad en la comunicación de la estrategia• Establecimiento de un proceso de gestión estratégica• Formación de una cultura organizacional adecuada• Supervisión y revalorización constante de la estrategia

Algunas de sus funcionalidades:


MAPA ESTRATÉGICO

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MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS


DESPLIEGUE DE METAS


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


INDICADORES


PLANES DE ACCIÓN


INFORMES DE SEGUIMIENTO


ANÁLISIS DE DESVÍO


APLICACIONES DEL SISTEMA

1. Garantizar la implementación de la Planificación Estratégica

2. Facilita el logro de metas

3. Herramienta de gobierno corporativo

4. Permitir el seguimiento del desempeño de procesos y proyectos operacionales

5. Posibilitar reuniones eficaces


Somos una empresa que nació de la necesidad del mercado desistematizar y automatizar las metodologías de gestión corporativaaplicadas por nuestros clientes. Creemos que no basta con tenerconocimiento de la metodología, es necesario tener la herramientapara lograr aplicarla.

Actuando desde 2005 en todo Brasil y desde 2013 en América Latina,la desarrolladora de software Stratec, tiene como misión:

“Sistematizar metodologías de gestión aplicadas al nivel estratégicode organizaciones públicas y privadas, teniendo en cuenta laperspectiva y las necesidades de los usuarios.”

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