InnovaDirectivos. Empresas Matusalem y líderes en la sombra

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EMPRESAS MATUSALEM

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LOS LÍDERES EN LA SOMBRA

Prof Dr. Guillermo de Haro

Socio Director Expansión Internacional

AvanGroup Business Solutions SL

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Por qué estoy yo aquí

Dr. Guillermo de Haro

Emprendedor, Escritor (Lecciones de Estrategia con El Padrino y en breve Matusalem

SA, Los Secretos de las Empresas más Antiguas del Mundo),

Profesor de Economía Aplicada (URJC) o Guest Lecturer en Munich Business School

(Strategic Management),

Tutor de Creación de Empresas, Mentor y Profesor Asociado de IE

Business School

Ex – Director de Desarrollo Estratégico en Technicolor Spain

Socio Director de Expansión Internacional en AvanGroup

Dr Europeo en Organización de Empresas, MBA por el IE, Programa Superior en

Gestión de Empresa Audiovisual, Ingeniero en Telecomunicación, Doctorando en

Economía Aplicada, Máster en Cine, TV y Nuevos Medios, Experto Universitario en

Educación Infantil

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raPor qué estamos aquí

http://www.youtube.com/watch?v=jpEnFwiqdx8

http://www.youtube.com/watch?v=jpEnFwiqdx8

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“Empresas Matusalén” o “Matusalén SA”.

El significado de Matusalén se refiere en el Antiguo

Testamento a la persona más vieja, que se supone

alcanzó los 969 años de edad (Génesis 5:27: Fueron,

pues, los días de Matusalén, novecientos sesenta y

nueve años; y murió.).

http://es.wikipedia.org/wiki/G�nesis

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“Una empresa perdurable es aquella que, a través del

tiempo:

• presenta resultados financieros superiores

• adecua su gestión a las condiciones de su entorno

sectorial

• se enfoca en espacios de mercado no explotados

• conoce claramente a sus competidores

• diseña y ejecuta productivamente la cadena de valor.”

Arie de Geus

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“Algunos consideran que la empresa privada es como un

tigre al que hay que disparar; otros la ven como una vaca

que se deja ordeñar: pero muy pocos la ven como lo que

realmente es. Un robusto caballo que tira del carro.”

Winston Churchill, político británico

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¿Buscamos la

receta?

¡¡Sobrevivir!!

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EL SECRETO DE LA LONGEVIDAD

DE LAS EMPRESAS

• Arie de Geus y "The Living Company"

• “Padre" de la 'organización que aprende„

• Nacido en Holanda, hizo carrera en la Royal Dutch

Shell entre 1951 y 1989. Entre 1971 y 1978 estuvo en

Brasil como vicepresidente de la Shell Brasil y,

después, como CEO

• En 1981 fue coordinador del Grupo de Planeamiento

Estratégico

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DE LAS EMPRESAS

• “Es preciso hacer una distinción clara entre las

organizaciones que se pretenden perpetuar, como

las especies, y las empresas 'económicas' que sólo

viven para la maximización de la ganancia y de la

riqueza para una minoría”.

• Estudio durante 15 años muestra que son las primeras

las que tienen longevidad.

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DE LAS EMPRESAS • De las 500 empresas de la lista Fortune de 1970, trece

años después, 1/3 había desaparecido

• Fusiones, pura y simple liquidación, o canibalización.

• La expectativa de vida en el mundo empresarial es

inferior a una veintena de años.

• Un trabajo reciente de un alumno que hizo la

actualización del estudio de la Shell, muestra que la

vida media en 2000 no sobrepasa los 12 años y

medio.

• Las empresas mueren durante la adolescencia, en la

flor de la edad, lo que representa la liquidación de un

enorme potencial

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LOS CINCO INGREDIENTES DEL

ELIXIR DE LA LONGEVIDAD

1.- Sensibilidad al medio circundante capaz de llevar la empresa a

aprender a adaptarse (aprendizaje organizacional y gestión del

cambio).

2.- Cohesión interna, en torno de un sentido de identidad y de

comunidad, el núcleo del personal se forma a lo largo de años.

3.- Tolerancia con el pensamiento no convencional, la

excentricidad, apertura a nuevas ideas y a la experimentación,

pues los negocios del futuro pueden no tener nada que ver con

los del presente.

4.- Conservadurismo financiero, no desperdiciando recursos y

ganando flexibilidad de decisión en los momentos en que es

preciso invertir, sin tener que depender de terceros.

5.- Sucesión en el liderazgo y en el núcleo de cuadros, de modo que

aseguren la continuidad.

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LOS CINCO INGREDIENTES DEL

ELIXIR DE LA LONGEVIDAD

Andy Grove: “Sólo los 'paranoicos' sobreviven“

Arie de Geus: “La 'economía digital', a mi ver, se ha

enfocado en el lugar equivocado - lo esencial es el

conocimiento, lo digital es la herramienta”

Saphiro y Varian - “La tecnología cambia, las leyes de la

economía no”

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CARTOGRAFÍA DE LA LONGEVIDAD

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El gráfico anterior nos permite observar cómo

a.- la mayoría de las empresas más antiguas del mundo

que aun viven fueron fundadas en Italia y Alemania

b.- le siguen Francia, Suiza y Japón

CARTOGRAFÍA DE LA LONGEVIDAD

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También conocida como la casa de las 100 cervezas en Berlín. Se

supone que la fermentación de cerveza en abadías arranca en el

año 768, documentado en el monasterio del mismo nombre.

En el año 1040 la Ciudad de Freising concede una licencia a la

considerada como primera cervecería moderna.

El monasterio se seculariza en 1803 y desde 1923 pertenece al

estado de Baviera, donde se conoce como la Bavaria State

Brewery Weihenstephan (in German "Bayerische Staatsbrauerei

Weihenstephan")

Es operado en Munich junto con los estudiantes

de la TUM, como centro de producción y de

aprendizaje del oficio

Weihenstephan

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La auténtica clave de todo esto…

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Confirmación Académica

http://www.boston.com/bigpicture/2010/09/oktoberfest_2010.html

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MI TOP 3 MUNDIAL

Año Empresa País Sector

578 Kongō Gumi Japón Construcción

717 Hoshi Ryokan Japon Hotel

803 St Peter Austria Restaurante

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LAS MÁS ANTIGUAS

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LAS MÁS ANTIGUAS

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Elementos comunes:

a. Ofertan Productos Básicos: Las empresas que hacen parte de

la lista se caracterizan por producir bienes u ofrecer servicios en

los cuales la tecnología no se convierte en un factor esencial

para la generación de valor. Se puede observar que las

actividades con mayor representación están en la producción de

vino, hospedaje, elaboración de cerveza.

b. Satisfacen necesidades básicas: En el listado anterior todas las

empresas están cubriendo necesidades esenciales en las

personas: albergue, alimento, comunicación y necesidades de

diversión fundamentalmente.

c. Tradición familiar: Todas las empresas de la lista son familiares,

algunas de ellas con gran cantidad de generaciones (Hoshi

Ryokan, empresa que ha visto pasar 46 generaciones)

LAS MÁS ANTIGUAS

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Gomi Kong (578)

Lo primero que llama la atención de esta empresa es el negocio al

que se dedica o dedicaba: construcción de templos budistas.

Muchas empresas o sectores

nacen y crecen al amparo

de gobernantes o leyes

peculiares. Este caso es el

más sintomático de todos ellos

Los primeros templos budistas existentes en Japón fueron

construidos por Gomi Kong.

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Gomi Kong (578)Bajo el poder del Emperador Shotoku los encargos de templos

budistas hicieron a la familia Kongo y al negocio de la

construcción crecer.

El modelo de negocio no sólo incluía la construcción, el

mantenimiento era una fuente importante de ingresos que

oscilaba entre el 20 y el 30%.

A día de hoy reparar determinados templos o castillos antiguos

(muchos de madera) sólo podía ser llevado a cabo por la Familia

Kongo, al ser los únicos que guardan registros de las versiones

originales.

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Gomi Kong (578)

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Gomi Kong (578)

Otro hito importante asociado a la historia del país fue la caída del

shogunato en 1853. Barcos de estados unidos comenzaban un

proceso que termino con la apertura de las islas y la vuelta del

Emperador al poder.

La modernización y occidentalización supuso un nuevo reto para

una empresa muy dependiente del gasto y apoyo gubernamental.

La empresa no tiene más remedio que diversificar y entra en

negocios de construcción privada y comercial, sin olvidar los

tradicionales castillos y templos

En la Segunda Guerra Mundial, como tantas otras empresas

fagocitadas por la maquinaría militar, se dedicaron a fabricar

ataúdes

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Gomi Kong (578)

Así llegamos hasta el siglo XXI, con Masakazu Kong al

frente de la compañía.

¿Y cuál es el secreto de su longevidad? Según Toshitaka

(antiguo Presidente de la firma):

“Don’t drink too much!”

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Gomi Kong (578)NORMAS PARA EL EXITO

.- Usar siempre el sentido común

.- No beber demasiado, no usar palabras obscenas y no tener mala

voluntad hacia otros

.- Ser experto en leer y calcular con el ábaco, y practicar todo el

tiempo nuestras habilidades

.- Dedicar a cada tarea toda nuestra atención

.- No diversificar. Centrarse en el Core Business

.- Ser educado y humilde, respetando la jerarquía

.- Respetar a todos y escuchar lo que tengan que decir, pero no dejarse

influenciar en exceso por sus palabras

.- Tratar a los empleados con gran corazón y palabras amables.

Hacerles sentirse cómodos y trabajar con ellos codo con codo, pero

creando una atmosfera que no deje dudas sobre quién es el jefe

.- Una vez que has aceptado un trabajo, no pelees con nadie por el

mismo – especialmente con clientes

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Gomi Kong (578)

PROCESOS DE SUCESIÓN FAMILIAR

Conservadores con el nombre de la familia y el legado del

primogénito, flexibles si este principio no se podía seguir para

preservar un bien mayor. De hecho en lugar del primogénito se

aceptaba a menudo al hijo que mostrara una mayor salud, talento

para el trabajo (el presidente debía ser maestro carpintero y

conocer la empresa desde abajo), o responsabilidad. Flexibilidad

en la selección de líderes, una de las claves principales de la

longevidad.

En las propias palabras de Masakazu “Creemos que la continuidad

de la empresa familiar es más importante que el hecho de quién

está al frente de ella”.

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Gomi Kong (578)Pierde la “patente” real, el negocio cae y los ingresos también desde

la crisis inmobiliaria que dejó a Japón muy tocado en los años

80.

Diversificar les había salvado a principios del siglo XX, sin

embargo en el siglo XXI el 80% de los contratos venían de los

templos, pero sólo generaban un 65% de los beneficios. El otro

35% provenía de la construcción de complejos de oficinas,

apartamentos o casas para particulares.

El presidente hubiera preferido dedicarse al 100% al negocio de los

templos, pero no daba para mantener la compañía funcionando, y

reducir tamaño no era una opción.

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Gomi Kong (578)En la crisis de los 80 aprovecha el estado del sector para comprar a

buen precio: se endeudó. Esos activos se convirtieron en un

lastre cuando la crisis del 92-93 se transformó en recesión y

perdieron gran parte de su valor.

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Gomi Kong (578)Los cambios sociales hicieron que a partir del 1998 la caída fuese

aún más abrupta en los ingresos por vía de los templos. En 2004

los ingresos eran inferiores en un 35% al año anterior. Masakazu

se vio obligado a despedir y reducir el presupuesto.

En 2006 fue imposible hacer nada más para sobrevivir a una deuda

que ascendía a $343 millones. Los activos de Gumi Kong fueron

adquiridos por Takamatsu, una gran empresa de construcción

japonesa que mantiene a la compañía como una filial subsidiaria

con el mismo nombre original.

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Gomi Kong (578)

Como conclusiones:

hicieron lo increíble y sobrevivieron durante casi 1.500 años gracias

1.- a una posición dominante en un mercado estable (llegaron a

tener el 80% del mercado de los templos)

2.- y a llevar una gestión excelente de la sucesión

Pero finalmente lo que terminó con ellos fue

1.- sacrificar la estabilidad financiera por una oportunidad

2.- la adaptación a los cambios del entorno, que había sido positiva

anteriormente, no funcionó en esta ocasión.

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Hoare & Co (1672)

Hoare es el banco más antiguo de las islas británicas, fundado en

1672 y todavía gestionado por la misma familia.

Alexander Hoare “El secreto reside en la boda

de Richard Hoare con Susanna Austin en 1672,

cuando dan a luz 17 hijos y les dan los genes

para la supervivencia. Eso nos ha llevado hasta hoy“

“He estado en el Banco durante 20 años y una quinta parta de los

empleados lleva más tiempo aquí. La empresa familiar genera

lealtad. “

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Hoare & Co (1672)

Sobre sus peculiaridades Alexander Hoare apunta que

“además tomamos decisiones de manera diferente a

otros negocios. Tenemos visión a largo plazo y

siempre buscamos la calidad. “

Como grandes problemas contempla que “es un reto

gestionar un negocio en un mundo hiper-regulado,

informatizado y con impuestos excesivos. Pero el

Banco está en buen estado y la próxima generación

tiene talento de sobra. Siempre estamos preocupados

por la siguiente generación”

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BIENVENIDO AL CLUB

“LES HENOKIENS”

• Creada en el año 1981

• Asociación de empresas de más de 200 años

• Base en Francia.

• Objetivo: intercambio de ideas y el apoyo mutuo, además

de fomentar el concepto de empresa familiar frente al de la

corporación.

www.henokiens.com

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BIENVENIDO AL CLUB

“LES HENOKIENS”

• 40 empresas miembros, pertenecientes a Italia (14), Francia (11),

Alemania (4), Holanda (2), Japón (5), Irlanda del Norte y Bélgica (1

cada una) y Suiza (2)

• El padre de la idea fue el Chairman de Marie Brizard, Gèrard Glotin,

descendiente directo del creador en 1755 de la empresa de los

(deliciosos) anises del mismo nombre.

• El nombre se le ocurrió por el bíblico Henok (o Enoch), uno de los

grandes patriarcas, que subió al cielo a los 365 años sin haber muerto

• Hizo estudio de empresas longevas (ayudado por 164 cámaras de

comercio y 25 embajadas): identifica 74 empresas

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BIENVENIDO AL CLUB

“LES HENOKIENS”

Criterios para pertenecer a la asociación

1.- Longevidad : edad superior a 200 años

2.- Permanencia: Compañía dirigida por un descendiente del

fundador o con al menos un descendiente en el consejo de

administración

3.- Pertenencia: La compañía todavía es propietaria o

controla la empresa

4.- Salud: En buenas condiciones financieras

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BIENVENIDO AL CLUB

“LES HENOKIENS”

Jean-Philippe Hottinguer et Cie (1786) – Banca (Nl)

De Kuyper (1695) – Espirituosos (Nl)

Van Eeghen (1632) – Nace con comercio de lana y algodón (Nl),

actualmente bastante diversificada

D Leteren (1805) - Automoción (Bl)

William Clark & Sons (1700) - Industria textil (Ir)

Beretta (1745) – Armas (It)

Torrini (1369) – Orfebres y joyeros (It)

Hoshi Hotel (792) - Japón y actualmente la más antigua del mundo

Okaya y Gekkeikan Sake Compagny Ltd (1637) - Sake (Jp)

Lombard Odier Darier Hentsch & Cie (1796) – Banca (Sw)

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BIENVENIDO AL CLUB

“LES HENOKIENS”

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BIENVENIDO AL CLUB

“THE TERCENTENARIANS CLUB”

• La segunda se encuentra en su cuasi-antagonista

histórico, el Reino Unido.

• Esta se va a los 300 años de operaciones continuadas

como mínimo

• Junto con su condición de empresa familiar que mantiene

relación con los fundadores son los únicos requisitos para

pertenecer a ella.

Fácil, ¿no?

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BIENVENIDO AL CLUB


• Fundada en el año 1970 por Geoffrey Durtnell (R.

Durtnell & Son, empresa de construcción - 1591) y

Richard Early (de Early‟s of Witney, sabanas y menaje de

cama, fundada en 1669).

• Más restringida que la francesa, actualmente cuenta con

unos pocos miembros del Reino Unido y aun menos

miembros de Francia (1), Alemania (4), Japón (1), USA

(1) o Italia (1).

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BIENVENIDO AL CLUB


En el 300 aniversario de Hedges & Butter, comerciantes de vinos, se

celebra el 18 de Octubre de 1967 refrigerio en la tienda al que fueron

invitadas unas 22 compañías.

Dos años después fue el 300 aniversario de Charles Early & Marriott,

dedicada al negocio de las mantas. Al lunch selecto en el hotel Swan

solicita que las compañías asistentes hubieran mantenido sus

conexiones familiares con el fundador. Éxito rotundo: ¡4 empresas

acudieron!

El Presidente de Durtnell & Sons Ltd, Geoffrey Durtnell sugirió la

formación del Club y fue rápidamente secundado por Early y por los

representantes de James Kenyon & Sons (textil) y Tissiman (sastres).

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BIENVENIDO AL CLUB


La historia posterior es ampliamente conocida… por sus miembros, claro.

Las reuniones se volvieron anuales, siendo Durtnell el siguiente en hacer

de anfitrión. De nuevo el éxito fue total.

Se presentaron los mismos que el año anterior menos James Tissiman,

último de su familia y que había fallecido, lo que invalidaba a su

empresa para pertenecer al Club.

Se han ido incorporando empresas, con el paso del tiempo más firmas se

acercan al criterio de longevidad; otras han ido abandonando el Club

por no poder dar continuidad a la saga familiar

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BIENVENIDO AL CLUB


Miembros actuales del Club (UK)

John Brooke & Sons Holdings Ltd (1541)

El fundador Durtnell & Sons Ltd (construcción 1591)

GC Fox& Co (1646)

RH Levey & Sons (1649)

Charles Early & Marriot Ltd (1669)

Mocatta & Goldsmid (1671)

C Hoare & Co (1672)

Toye Kenning & Spencer (1685)

Berry Brothers (1699)

Folkes Group Plc (1699)

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BIENVENIDO AL CLUB


Miembros actuales del Club

Las empresas extranjeras son

• la francesa Hugel et Fils, fundada en el 1639

• la alemana Eduard Meier (1596)

• Freiherr von Poschingerische (1596)

• Krystallglasfabrik (1568)

• la japonesa Kikkoman Corp que nació en el 1630

• Rhoads, fundada en 1702 en USA

• y la italiana Beretta, miembro de las dos asociaciones

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Whitechapel Bell Foundry.

La firma manufacturera más antigua del Reino Unido, lleva

siendo gestionada por la familia Hughes más de 100 años.

Kathryn Hughes explica que en su empresa de campanas

“tenemos empleados que llevan con nosotros más de 40

años, y cuando contratamos o abandonan antes de los 3

meses de periodo de prueba o se quedan para siempre”.

La lealtad va más allá, su “cliente más antiguo es la Abadia

de Westminster, desde el año 1583 hasta hoy. Existen

registros de campanas vendidas en el año 1.100”

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BIENVENIDO AL CLUB


Steve Knack, economista del Banco Mundial

y estudioso de las claves económicas de la

confianza, considera que la clave del éxito

de las tricentenarias reside en su capacidad

de generar confianza a su alrededor.

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BIENVENIDO AL CLUB


OBJETIVOS

Se reúnen una vez al año en las oficinas de uno de los miembros, donde

se discuten sobre los temas de interés particulares de las empresas.

En palabras de Kathryn Hughes, de la Whitechapel Bell Foundry,

“Reunirnos con otros como nosotros en el Club es muy divertido. El

Banco Hoare debe valer millones y nosotros no valemos ni un

penique, pero tenemos mucho en común”

Sobre todo se refiere a lo cualitativo porque son “una pequeña empresa

que realmente es como una familia. Mi marido y yo tenemos consejos

de administración en el coche de camino a casa y tomamos

decisiones de manera totalmente diferente a los grandes negocios”.

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NUESTRO CAMPEÓN: CODORNIU

El origen se remonta a mediados del siglo XVI, en una finca y bodega del

Penedès fundada por Jaume Codorníu, agricultor y vinicultor.

La actividad de la firma se incrementó por vinculación parentesca de los

descendientes de Codorníu con otras familias, como el caso de Anna

de Codorníu, quien contrajo matrimonio con Miquel Raventós en

1659, también vinicultor y propietario de viñas fecundas y acreditadas

bodegas.

El nacimiento del cava catalán se fecha en 1872, cuando José Raventós

puso en práctica sus conocimientos de vinos espumosos, construyó

nuevas instalaciones y aplicó la más avanzada tecnología de la época.

Sus deseos y desvelos dieron buen fruto: el primer cava Codorníu, al

que dio el nombre de su familia.

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LIDERES EN LA SOMBRA

Estudio del secreto del éxito de las exportaciones Alemanas.

País de tamaño medio pero siempre número 1 o 2 en

exportaciones mundiales. Sin embargo en lugar de grandes

corporaciones se debía a las Pymes

Simon encuentra 1.200 líderes en la sombra y más de 2.000

en todo el mundo

Un líder en la sombra es top 3 en su mercado global, tiene

ingresos de menos de 3.000 millones de euros, y es

normalmente desconocido

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STAEDTLER Mars GmbH & Co.

Principal fabricante alemán y líder mundialmente reconocido de artículos

de escritura e instrumentos de dibujo profesional (por ejemplo, dibujo

de ingeniería).

Algunos de sus productos más conocidos son los lápices, las gomas

"Mars" y las lapiceras "Lumocolor OHP". La compañía fue fundada

en 1835 por J.S. Staedtler.

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LIDERES EN LA SOMBRAFaber-Castell, es una de las compañías alemanas más antiguas,

fabricante de útiles escolares.

Inició como taller de carpintería en 1761 por Kaspar Faber, cerca de

Núremberg. El barón von Faber convirtió el lápiz en el primer útil de

escritura con marca del mundo. El matrimonio de su nieta y heredera

universal con el conde Alexander zu Castel-Rüdenhausen, dio lugar al

nacimiento de la marca Faber-Castell.

Faber-Castell está en la octava generación

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INNOVACIÓN: Productos manufacturados utilizando procesos y

materiales ecológicos. Utilizan madera de su propio bosque dentro de

un proyecto de reforestación y conservación en Brasil, plantan y

cultivan sus propios árboles en áreas que estaban deforestadas y

sujetas a erosión.

El pasado 14 de julio de 2009 Faber-Castell galardonada con un premio

dentro de las 100 mejores ideas según el semanal Actualidad

Económica.

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MERCADO GLOBAL: Faber Castell opera a nivel internacional, con 14

plantas de producción en Europa, America y Asia, 20 subsidiarias y

presencia en más de 100 países, dando empleo a unos 7.000

trabajadores. Produce al año más de 2.000 millones de lápices de

madera. Factura más de 300 millones de euros al año

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La multinacional posee cerca del 8% de participación en el

segmento de los artículos de papelería pero busca

posicionarse en el segmento de lápices y lápices de color,

que equivale a aproximadamente al 11% del mercado total

de productos de artículos de papelería.

La estrategia de la firma es apostar por el nicho de lápices de

color, donde actualmente tiene una participación del 8%

mundial, pero en países como Argentina, Brasil, Colombia

o Chile posee el 50% del mercado de lápices

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Los Líderes en la Sombra persiguen objetivos ambiciosos

Buscan crecimiento y liderazgo global en sus mercados

En los últimos 10 años han creado 1 millón de empleos e

incrementado sus ingresos en 2.5 veces.

Sus dos pilares estratégicos son:

- centrarse en mercados de nicho: enfoque alto

- estrategias globales de ventas y marketing

El enfoque alto (nicho) hace el mercado pequeño (y la

competencia también), la globalización lo hace más

grande

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La cultura es clave

Son 5 veces más innovadores que las grandes empresas y están mucho más cerca de sus clientes

Prefieren hacer lo más posible ellos mismos, con una gran integración vertical

Entran en mercados nuevos creando sus propias subsidiarias

Hacen las cosas muy distintas de las corporaciones y no siguen las modas de management

Se basan en valores tradicionales

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“Las multinacionales deberían aprender de los Líderes en la

Sombra, sobre todo a ser más inteligentes y rápidos, a

seguir su propio camino y no saltar sobre cualquier

moda”

Los Factores Clave de Éxito de Pymes Líderes en Mercados

globales son:

- Visión emprendedora

- Alto nivel de Innovación

- Relación Cercana con los Clientes (socios)

- Cadena de Valor

- Estrategias “refinadas” para Motivar a Empleados

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Lecciones Aprendidas

.- Liderazgo y objetivos

.- Empleados de alto rendimiento

.- Diferenciación y Especialización

.- Descentralización

.- Globalización

.- Innovación

.- Cercanía al Cliente

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Lecciones Estratégicas

.- Orientación a la SUPERVIVENCIA a largo plazo

.- Aversión al Riesgo: evitar fallos graves

.- Enfoque de RENTABILIDAD, no de cuota de mercado

(aunque tienen grandes cuotas de mercado)

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Liderazgo de Mercado

LIDERAZGO TECNOLÓGICO – 85%

LIDERAZGO EN CALIDAD – 79%

IMAGEN DE MARCA – 74%

PRODUNDIDAD DE RANGO DE PRODUCTOS – 71%

REPUTACION – 70%

INGRESOS – 69%

TRADICIÓN – 67%

PRESENCIA EN VARIOS PAÍSES – 65%

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Criterios de Definición del Mercado

NECESIDADES DEL CLIENTE – 63%

TIPOLOGÍA DE CLIENTE – 55%

PRODUCTOS/TECNOLOGÍA – 42%

PRECIO – 24%

CALIDAD – 22%

REGION – 12%

Ferrocarril definía producto/servicio como “líneas

ferroviarias” en lugar de “transporte de pasajeros y

mercancias”

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¿Cuál es el Negocio del

Real Madrid?

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¿Cuál es el Negocio de

un Banco?

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“The world does not

need bankers,

It needs banking”

Bill Gates

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“The world does not

need bankers,

It needs banking”

Bill Gates

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Ingrediente: el cliente

Agente económico que asigna sus

recursos escasos para maximizar su

utilidad

Lo hace consumiendo bienes

y servicios

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Ingrediente 1: el cliente

•La gente gastará mas dinero en experiencias

•Incluso en los peores escenarios

•Las recomendaciones serán la clave

http://economy.blogs.ie.edu/archives/2010/08/living-with-the-new-normal.php










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Gestión del Riesgo en el Crecimiento

ESTRATEGIAS DE NICHO

DIVERSIFICACIÓN LIGERA

BASADA EN EL CLIENTE

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Creada en 1865 a iniciativa de un ingeniero, Fredrik Idestam

con ayuda de su esposa llamada Gladys Esther,

Inicialmente era una fábrica de PULPA DE MADERA para

la producción de papel en el sur del país

En 1912 es fundada la « Finnish Cable Works» (cables para

telegráfo y teléfonos), fue adquirida por Nokia WWII.

En 1960 se crea un departamento de

Electrónica

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En 1898, una fábrica finlandesa de caucho empezó a

manufacturar zapatos. Ésta empresa era vecina de Nokia.

Hacia la década de los veinte, los fabricantes de caucho

empezaron a utilizar el nombre Nokia como marca.

Calzado y llantas, partes industriales derivadas del caucho,

gabardinas, alfombras, pelotas y juguetes

La « Finnish Cable Works» fue adquirida por estos

productores de caucho. Finalmente en 1967 las tres

empresas se fusionaron para formar el Grupo Nokia.

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Internacionalización y Mercados del Futuro

China – 73%

USA – 53%

Rusia – 48%

India – 35%

Europa del Este (Sin Rusia) – 34%

Asia (Resto) – 21%

Japón – 19%

Brasil – 13%

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Fortalezas de la Orientación al Cliente

Relaciones de Largo Plazo con Clientes – 88.7%

Imagen y Reputación – 84.1%

Conocimiento del Mercado – 76.7%

Marketing – 36.4%

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Importancia de los Requerimientos del Cliente

Calidad del Producto – 90.8%

Entrega a Tiempo – 79.1%

Consejos Pre venta – 69.0%

Cercanía al Cliente – 66.9%

Precio – 56.6%

Promoción y Publicidad – 8.5%

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RIESGO CON CLIENTES

% INGRESOS EN LOS 5 PRINCIPALES CLIENTES

.- 10.% de Empresas tienen más del 50%

.- 28.3% de Empresas tienen entre 20 y 50%



.- El 5.5% de Empresas tienen menos del 1%

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POSICIÓN DE LOS PRODUCTOS EN EL MOMENTO DEL

CICLO DE VIDA

INTRODUCCIÓN – 5%

CRECIMIENTO – 36%

MADUREZ – 58%

CAIDA – 1%

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“El secreto del éxito en los negocios consiste en levantarse

temprano, acostarse tarde y encontrar petróleo”

John D Rockefeller