Introducción a la Planeación Estratégica

Introducción a la Planificación Estratégica

Fernando Vega Holm

I.- INTRODUCCIÓN PREVIA AL CONCEPTO

DE ESTRATEGIA.

Introducción a la Planificación Estratégica.3

INTRODUCCIÓN

Esta sección es una introducción para comenzar a discutir, asentar conceptos.

A lo largo de todo el seminario iremos teniendo una noción más precisa de lo que significa la palabra estrategia, conforme vayamos utilizando herramientas.


INTRODUCCIÓN

La planificación estratégica es “pensar a largo plazo”. La característica principal es que el pensamiento estratégico es proactivo, princial diferencia respeto a la gestión

operativa.

GESTIÓN ESTRATÉGICA

tiempo

CORTO PLAZO Largo plazo

GESTIÓN OPERATIVA GESTIÓN ESTRATÉGICA

• Reactiva / inercia• Decisiones repetitivas• Visión funcional• Orientada hacia la empresa• Información cuantitativa

• Proactiva / cambio• Decisiones no repetitivas

• Visión global de la empresa• Orientada hacia el entorno

• Información cualitativa y cuantitativa


Introducción.

• Ámbito de los temas estratégicos y ámbito de los temas operativos.

– Dirección Estratégica Vs Administración.

– Ventaja competitiva Vs Eficiencia.


Introducción.

• Definiciones de estrategia (Fuente: Profesor Garralda, IE).

1.- Enfoque militar• Estrategia es el plan global para desplegar recursos con

el fin de alcanzar una posición favorable.• Táctica es un esquema para una acción específica. (El

qué, dónde, cómo, cuándo y con qué medios).

¡Atención: no se trata de acabar con el enemigo. Es ser más fuerte!


Introducción.


2.- Definición clásica• Estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o

metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas.

• Establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

(Kenneth Andrews, Harvard 1971).

¡Atención: obsérvese que estamos ante un concepto mucho más cercano a la eficiencia (administración) !


Introducción.


3.- La perspectiva de Michael Porter• Es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas de la

empresa para posicionarse (influir o anticiparse frente a las cinco fuerzas competitivas), con el fin de desarrollar y crear una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

(Michael Porter, 1980).

¡Atención: obsérvese que el énfasis pasa ahora a la competencia) !


Introducción.


4.- La aproximación japonesa• Estrategia es lo que determina el marco de las actividades de

la empresa, y que provee de directrices para coordinar las actividades, de tal forma que la empresa puede enfrentarse e influenciar a su entorno.

(Hiroyuka Itami, 1985).

¡Atención: obsérvese que el enfoque es completamente interno. La estrategia delimita los límites de la organización, señalando lo que es y lo que no es. Énfasis en las capacidades internas más que en el análisis de la competencia!


Introducción.


5.- Enfoque basado en recursos y capacidades.• Los recursos y capacidades de una empresa son las consideraciones

centrales para la formulación de la estrategia, ya que establecen su identidad y enmarcan su estrategia. Son las fuentes primarias de rentabilidad de la empresa.

• Los recursos pueden ser tangibles o intangibles. Ejemplo: financieros, físicos, humanos, reputacionales, tecnológicos, organizativos.

• La capacidad es algo más. Presupone una compleja estructura de coordinación entre personas y entre personas y otros recursos que permiten mantener un alto nivel de excelencia en esas actividades. Perfeccionar esa coordinación supone el aprendizaje por repetición (rutinas organizativas).

(Robert Grant, 1991).


Introducción.

• Reflexiones.– ¿Es lo mismo formular una estrategia en un

documento escrito llamado Plan Estratégico, que comunicarla con pasión para motivar a las personas y otorgar a la organización un sentido de dirección?

– ¿Es lo mismo formular una estrategia en un documento escrito que tomar decisiones estratégicas?

– ¿Cómo se formula realmente la estrategia en una organización? (Enfoques analítico Vs Emergente)


INTRODUCCIÓN.LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (I)

• El objetivo final de un proceso de reflexión estratégica es conseguir una ventaja competitiva.

VENTAJA ESTRATÉGICA

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

TODO EL SECTOR

PARTE DEL SECTOR

ESTRATEGIAS DE

DIFERENCIACIÓN

ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO

EN COSTES

ESTRATÉGIAS DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR

EL CLIENTE

POSICIÓN DE BAJO COSTE

• Las estrategias que una Entidad aplica están ideadas para dotarla de una ventaja competitiva.

• Michael Porter en 1982 realizó una clasificación de los posibles tipos de estrategias


ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Las estrategias de diferenciación consisten en “realizar algo apreciado y percibido por los clientes, mejor que la competencia”.

SUPONE ASUMIR INICIALMENTE COSTES ADICIONALES

FORMAS PARA DIFERENCIARSE: CALIDAD INNOVACIÓN, IMAGEN, ETC...

AL DIFERENCIARSE DE LAS EMPRESAS RESTANTES, SE ASUME QUE EL CLIENTE ASUME PAGARA MÁS

POR DICHOS PRODUCTOS

ALGUNOS ASPECTOS IMPORTANTES

A

B

C

INTRODUCCIÓN.LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (II)


ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES

Las estrategias de liderazgo en costes consisten en “comercializar productos o servicios, sin diferenciarse de los productos o servicios ofrecidos por la

competencia, con unos costes inferiores al del resto de compañías”

ES IMPORTANTE SABER QUE LA VENTAJA COMPETITIVA DE DICAH ESTRATEGIA NO RADICA EN EL BAJO PRECIO DE VENTA AL PÚBLICO DEL PRODUCTO O SERVICIO EN CUESTIÓN, SINO

EN EL BAJO COSTO DE SU PRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN.LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (III)


ESTRATEGIAS DE ENFOQUE O ESPECIALIZACIÓN

Las estrategias de enfoque o especialización consisten en “orientarse a una parte del mercado”

DENTRO DE CADA SEGMENTO DE ESPECIALIZACIÓN, LA EMPRESA PUEDE COMPETIR UTILIZANDO ALGUNAS DE LAS ESTRATEGIAS MENCIONADAS EN APARTADOS ANTERIORES

INTRODUCCIÓN.LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (IV)


INTERRELACIÓN DE ESTRATEGIAS

GENERALMENTE NO SE PUEDEN PERSEGUIR TODAS LAS ESTRATEGIAS SIMULTÁNEAMENTE

CADA ESTRATEGIA REQUIERE UNA ESTRUCTURA DE EMPRESA DISTINTA Y HASTA CULTURAS DIFERENTES

NO SE PUEDE SER EL MEJOR EN TODO

ASPECTOS IMPORTANTES

INTRODUCCIÓN.LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (V)

II.- HERRAMIENTAS.

II.- HERRAMIENTAS. II-1) ¿Cómo articular

una visión?(Resumido a partir de J.C. Collins y J.

Porras)


¡Hablemos de la visión!

“There is more to business than making money. Profit maximization is not the goal that causes Bill Gates to continue working at Microsoft rather than retiring to enjoy his billions of dollars of personal wealth. Nor does making money for shareholders provide motivation or direction to the thousands of employees of Microsoft”

(Robert M. Grant).



Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen unos valores esenciales y un objetivo esencial que permanecen invariables, mientras que sus estrategias y prácticas empresariales se adaptan incesantemente a un mundo cambiante.

(J. Porras).Las empresas genuinamente superiores comprenden la diferencia entre lo que no debe cambiar nunca y lo que puede ser susceptible de cambio. (Conservar lo esencial y promover la innovación).


¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!

EL MUNDO CAMBIA, EL ENTORNO CAMBIA, LAS ESTRATEGIAS CAMBIAN, ....................................................... PERO LAS EMPRESAS QUE TIENEN UN ÉXITO DURADERO

PRESENTAN UNOS VALORES ESENCIALES Y UN OBJETIVO ESENCIAL QUE PERMANECEN INVARIABLES.



Articular una visión

Ideología esencial

•Valores esenciales

•Propósito esencial

Futuro imaginado

•OGAD en una perspectiva de 10 a 30 años(objetivos Grandes, Audaces y Retadores)

•Descripción vivida


IDEOLOGÌA ESENCIAL:

Es una identidad coherente que permanece, que va más allá de los ciclos vitales de producto o de mercado, de los avances tecnológicos, de las modas de gestión, de las personas.

Es el aglutinante que mantiene unida a la organización a medida que crece, se descentraliza.

TODA VISIÓN DEBE INCLUIR UNA IDEOLOGÍA ESENCIAL.



VALORES ESENCIALES

PROPÒSITO ESENCIAL.

LA IDEOLOGÌA ESENCIAL

A

B



VALORES ESENCIALESA

Son los postulados primordiales y duraderos de una organización, de importancia intrínseca, y la empresa los mantendrá aunque en un momento dado el mercado los penalice o no supongan una ventaja competitiva.

NO PROVIENEN DEL MERCADO

NO EXISTE UN CONJUNTO UNIVERSAL DE VALORES VÁLIDO PARA TODA EMPRESA.

SON ESENCIALES: NO DEBEN SER MÁS DE 4 Ó 5.

LA IDEOLOGÍA ESENCIAL

SON EL “CÓDIGO GENÉTICO” DE LA EMPRESA.



EJEMPLOS DE DEFINICIÓN DE VALORES ESENCIALES

MERCK

Responsabilidad social de la empresa Inequívoca excelencia en todos los aspectos de la empresa Innovación basada en la ciencia Honradez e integridad Beneficios, pero a partir de un trabajo que beneficie a la comunidad.

PHILIP MORRIS

El derecho a la libertad de elegir. Imponerse a los demás en buena lid Fomentar la iniciativa persona. Oportunidad basada en el mérito: nadie tiene sin más derecho a nada. Esfuerzo denodado y continua automejora


A VALORES ESENCIALES



EJEMPLOS DE DEFINICIÓN DE VALORES ESENCIALES

WALT DISNEY

Promover y divulgar los “valores íntegros americanos” Creatividad, sueños e imaginación. Atención obsesiva a la coherencia y el detalle. Conservación y control de la “magia Disney”

SONY

Progreso de la cultura japonesa y de la situación del país. Ser pionero. Conseguir lo imposible. Fomentar la capacidad y la creatividad individual.





¿CÓMO IDENTIFICARLOS?

Escoger un grupo de personas de la organización: los de mayor compromiso, que tengan mayor credibilidad entre los colegas y de más competencia.

Redactar, con sinceridad, una lista inicial reducida.

Pasarlos por el tamiz de la pregunta: si las circunstancias cambiasen, y nos penalizasen por defender estos valores, ¿lo seguiríamos haciendo?

Pasarlos por el tamiz de la pregunta: ¿los visualiza igual de válidos dentro de 50 años?

Pasarlos por el tamiz de la pregunta: ¿son valores que usted le contaría a sus hijos como valores que respeta en el trabajo y que le gustaría que ellos mañana respetasen en el suyo?





Es la razón de ser de la empresa, refleja las motivaciones idealistas para hacer el trabajo de la empresa (las empresas son algo más que simplemente ganar dinero).

NO DEBE SER CONFUNDIDO CON ESTRATEGIAS EMPRESARIALES O CONOBJETIVOS ESPECÍFICOS

NO CAMBIA PERO INSPIRA EL CAMBIO.

NO DEBE CONFUNDIRSE EN SU FORMULACIÓN CON SUS ACTUALES LÍNEAS DEPRODUCTOS O SUS ACTUALES SEGMENTOS DE CLIENTES.

A PROPÓSITO ESENCIAL




EJEMPLOS DE FORMULACIÓN CORRECTA O DEFICIENTE.

Asociación Federal Hipotecaria de EEUU“Existimos para cumplir nuestros estatutos y paraactuar en el mercado secundario, convirtiendo las

Hipotecas en títulos de inversión”

“Reforzar el tejido social democratizandoconstantemente la propiedad de

residencias”

Consultora McKinsey“Hacer asesoría de gestión”

“Ayudar a las empresas y a los gobiernosa tener más éxito”

Walt Disney“Hacer dibujos animados”

“Hacer felices a las personas”





¿CÓMO IDENTIFICARLO?

A) Utilizar una cadena secuencial de ¿por què?.

Parta de los productos y servicios que presta y comience a preguntarse ¿por

qué eso es importante?

Ejemplo: Empresa de Estudios de Mercado.

•Proporcionar los mejores datos de investigación de mercado disponibles

•Facilitar los mejores datos de investigación de mercado a nuestros clientes para que estos comprendan mejor los mercados que si no los tuvieran.

•Contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándolos a comprender mejor sus mercados.





¿CÓMO IDENTIFICARLO?

B) Imaginemos que no tuviéramos que trabajar...................

Tomemos al grupo de personas que nos ayudaban a identificar los valores. Imaginemos que tuviéramos suficiente dinero para no tener que trabajar. ¿Cómo podríamos estructurar el propósito esencial de nuestra Caja de Crédito o Banco de los Trabajadores para que siguiéramos dedicando nuestro tiempo, nuestra energía a la Entidad?

O dicho de otra forma: ¿Por qué van los empleados a dar lo mejor de sí mismos en nuestra Entidad?





EJEMPLOS DE DEFINICIÓN DE PROPÓSITOS ESENCIALES

MERCK Conservar y mejorar la vida humana.

Wal-Mart Ofrecer a las personas corrientes la posibilidad de comprar lo mismo que los ricos

Nike

Walt Disney

Sony

Experimentar la emoción de la competición, la victoria y el aniquilamiento de la competencia.

Hacer felices a las personas

Experimentar la alegría de mejorar y aplicar la tecnología a beneficio de las personas.





IDEAS PARA LA REFLEXIÓN (1)

LA IDEOLOGÌA ESENCIAL NO SE CREA DE FORMA VOLUNTARIA, NI SE DETERMINA CON

UN ANÁLISIS FORMAL: SE DESCUBRE.

SE COMPRENDE ANALIZANDO EL INTERIOR.

DESCUBRIR LA IDEOLOGÌA ESENCIAL NO ES UN EJERCICIO INTELECTUAL.




NO SE DEBEN CONFUNDIR LOS VALORES QUE UNO CREE QUE DEBERÍA TENER LA ORGANIZACIÓN, AUNQUE NO LOS TENGA,

CON LOS AUTÈNTICOS VALORES ESENCIALES.

ESTA CONFUSIÓN LLEVA AL CINISMO GENERALIZADO Y LA FALTA DE CONFIANZA EN LA COMUNICACIÓN DE LA ALTA

DIRECCIÓN.

NO OBSTANTE, LOS VALORES ESENCIALES AUTÉNTICOS QUE SE HAYAN PERDIDO O DEBILITADO PUEDEN CONSIDERARSE UN ELEMENTO LEGÌTIMO DE LA IDEOLOGÌA, SIEMPRE QUE SE

RECONOZCA QUE HAY QUE LUCHAR MUCHO PARA REVIVIRLOS.





LA AUTENTICIDAD, LA DISCIPLINA Y LA COHERENCIA CON LA QUE SE VIVE LA

IDEOLOGÌA – NO SU CONTENIDO – SON LOS FACTORES QUE MARCAN LAS DIFERENCIAS

ENTRE LAS EMPRESAS VISIONARIAS Y EL RESTO.

DEBE TENER SENTIDO E INSPIRAR A LAS PERSONAS QUE FORMAN PARTE DE LA

ORGANIZACIÓN.





LA IDEOLOGÌA ESENCIAL DESEMPEÑA UNA FUNCIÓN MUY IMPORTANTE: DETERMINAR QUIÈN PERTENECE Y

QUIÈN NO A LA ENTIDAD. UNA IDEOLOGÌA CLARA Y BIEN ARTICULADA ATRAERÁ A LA EMPRESA A PERSONAS CUYOS VALORES PERSONALES SEAN COMPATIBLES

CON LOS VALORES ESENCIALES DE LA EMPRESA.

NO SE PUEDEN IMPONER NUEVOS VALORES O PROPÒSITOS ESENCIALES A LAS PERSONAS. NO SE LOS

PUEDE CONVENCER DE QUE LOS ACEPTEN: SE QUEDARÁN LOS QUE LOS COMPARTEN.

UNA IDEOLOGÌA ESENCIAL COMPARTIDA NO SIGNIFICA QUE TODOS PENSEMOS IGUAL: SIEMPRE DEBE HABER DIVERSIDAD DE OPINIONES Y DE FORMAS DE ACTUAR.


¡HABLEMOS DE LA VISIÓN!LA IDEOLOGÍA ESENCIAL


¡LO IMPORTANTE DE LA IDEOLOGÌA ESENCIAL NO ES LA REDACCIÓN! (TANTAS HORAS

DEDICADAS A REDACTAR VISIONES BONITAS...........................)

LO IMPORTANTE ES IDENTIFICAR LOS VALORES Y EL PROPÓSITO ESENCIAL.

INCLUSO MÁS: LA REDACCIÓN PUEDE VARIAR CON EL PASO DE LOS AÑOS, PERO EL FONDO

SEGUIRÁ SIENDO EL MISMO (SI ES AUTÈNTICA).





NO HAY QUE CONFUNDIR IDEOLOGÌA ESENCIAL CON COMPETENCIA ESENCIAL.

COMPETENCIAS ESENCIALES: CONCEPTO ESTRATÉGICO QUE SE REFIERE A UNAS CAPACIDADES EXCEPCIONALES DE LA

ORGANIZACIÓN.

NORMALMENTE HAY UNA CIERTA COHERENCIA LÒGICA ENTRE ELLAS.






Articular una visión

Ideología esencial

•Valores esenciales

•Propósito esencial

Futuro imaginado

•OGAD en una perspectiva de 10 a 30 años(objetivos Grandes, Audaces y Retadores)

•Descripción vivida


FUTURO IMAGINADO:

Es el segundo componente de la estructura de la visión.

Tiene dos componentes:

Un Objetivo audaz, visionario, a conseguir en unos 10 años.

Una descripción vívida, gráfica de lo que se requiere.



OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOS

DESCRIPCIÓN VÍVIDA.

EL FUTURO IMAGINADO

A

B



OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOSA

EL FUTURO IMAGINADO

Todas las empresas tienen objetivos, a distintos niveles y a distintos plazos, pero hay una diferencia entre tener objetivos y sacar adelante desafíos tremendos.

Los OGAV tienen que ser extraordinarios, tangibles, energizantes, orientados hacia el futuro.

Las empresas necesitan OGAV que se perciban como una visión, son objetivos para la empresa en su conjunto y pensados para un período de unos 10 o más años.

Obsérvese que adentrarse tanto en el tiempo significa reflexionar sobre unas capacidades futuribles que trascienden las posibilidades actuales de la organización y del entorno presente.



Los OGAV no han de verse como una apuesta segura (se podrá o no alcanzarlos), pero han de ser creíbles. La organización ha de creer que estos objetivos son alcanzables. Alcanzarlos requerirá de que lo demos todo y............ De un poco de suerte.

Crear OGAV es un proceso creativo. No es un ejercicio de análisis: estamos creando el futuro, no prediciéndolo.

Para inventar un futuro hay que tener un nivel de compromiso y de confianza que trascienda en cierto sentido lo puramente racional y objetivo.

OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOSA

EL FUTURO IMAGINADO




ES IMPORTANTE NO CONFUNDIR LOS OGAV CON EL PROPÓSITO ESENCIAL DE UNA

EMPRESA.

EL PROPÓSITO ESENCIAL NUNCA SE ALCANZA (NO ES UN ESTADO A ALCANZAR), ES UNA

GUÍA.

EL PROPÓSITO ESENCIAL CONTIENE Y DEFINE LA RAZÓN POR LA QUE EXISTE LA EMPRESA.

EL FUTURO IMAGINADO



LA DESCRIPCIÓN VÍVIDAB

Un futuro visionado necesita lo que denominamos una descripción vívida: una descripción vibrante, con fuerza, específica de lo que supondrá alcanzar los OGAV.

La descripción vívida ha de crear una imagen poderosa que esté en la mente de todos los empleados.

¿Qué debe tener?

Pasión

Emoción

Fuerza

Convicción

EL FUTURO IMAGINADO



POSIBLES EJES PARA FIJARLOS

Cuantitativos Alcanzar un volumen de activos de XXXX Alcanzar una cuota de mercado de XXX

Contra la competencia

Tener más cuota de mercado que .........................Ser más conocida que ..............................

A OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y VISIONARIOS

De transformación interna

De modelos de actuación

Proveer de todos los productos y servicios que actualmente ofrece la Banca. Tener agencias en todas las ciudades de El Salvador.

Llegar a ser una Calpiá.

EL FUTURO IMAGINADO



EJEMPLO DE FUTURO IMAGINADO: FORD.

OGAV: Democratizar el automóvil (principios del siglo XX).

DESCRIPCIÓN VÍVIDA:

“Construiré el automóvil de las multitudes. Será tan barato que ninguna persona que tenga un buen salario tendrá que privarse de uno y de disfrutar con su familia de la bendición de horas de placer en los grandes espacios naturales creados por Dios...... Cuando haya acabado, todo el mundo podrá tener un coche y todo el mundo tendrá un coche. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, y el coche será lo más normal del mundo, y daremos empleo a miles de personas con buenos salarios”

EL FUTURO IMAGINADO



¿Y SI NO SE ALCANZA EL FUTURO IMAGINADO?

LAS EMPRESAS VISIONARIAS TIENDEN A ALCANZAR SUS OBJETIVOS CON MUCHA MÁS

FRECUENCIA QUE LAS QUE NO LO SON.

PERO NO DEBEMOS OLVIDAR QUE LA CLAVE ES CONSTRUIR Y POTENCIAR LA

ORGANIZACIÓN Y LAS PERSONAS COMO FORMA PRINCIPAL DE CREAR ESE FUTURO

QUE HEMOS DIBUJADO

EL FUTURO IMAGINADO



HABLEMOS DE LA VISIÓN.

NO SE EXPRESA EN TÉRMINOS NUMÉRICOS

PUEDE NO ESTAR ESCRITA

AMPLIA E INSPIRADORA

CONOCIDA POR TODOS

INTEGRADORA

REQUIERE DE LÍDERES

SITUACIÓN ACTUAL

FUTURO DESEADO

TENSIÓN CREATIVA

CARACTERÍSTICASDE LA VISIÓN

Algunas observaciones personales:


II. 2 El análisis DAFO


DAFO

• DAFO es el acrónimo de:– Debilidades– Amenzas– Fortalezas– Oportunidades.

• Es la herramienta más simple de análisis estratégico. Su popularidad ha hecho que se emplee para diversos ámbitos de la vida.

• Permite valorar la posición competitiva de una empresa en un sector.


ANÁLISIS DAFO

• Este análisis de la posición competitiva puede ser un punto de partida para definir estrategias (ya que parte de un adecuado conocimiento de la situación inicial):

DEBILIDADES FORTALEZAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

DAFO.


DAFO

• La matriz DAFO se articula sobre dos perspectivas:– (Delimitar punto temporal del

análisis)Punto de vista externo

Punto de vista interno.

O y A

D y F


DAFO

• Análisis externo:– Se trata de descubrir las tendencias y

factores que están afectando al sector y condicionando su situación futura, y que pueden clasificarse como amenazas u oportunidades.

– Lógicamente siempre se hace desde una perspectiva de la empresa.

– Por su propia naturaleza, tiene un enfoque dinámico (hacia dónde va el sector).


DAFO

Algunos consejos prácticos:• La oportunidad siempre hay que unirla al

mercado. (Ejemplo de pésima formulación: “oportunidad de innovar”).

• El análisis de la oportunidad debe permitir:• Identificar necesidades y su intensidad.• Identificar Mercado:• Segmentos.• Zonas.• Factor tiempo: (antes oportunidad y ahora

estándar de competencia).


DAFO

Algunos consejos prácticos:• La competencia como amenaza:

mejor fijarse en las empresas más que en productos. Las peligrosas son las empresas.

• Vigilar de cerca los cambios legales.• Otras formas de cubrir la necesidad:

hay que acotar bien el segmento.


DAFO

• Observaciones:– Muchas veces se limita a ser un

brainstorming sin ordenación.– Elevada dosis de subjetividad (defendiendo

los directivos intereses personales).– Dificultad de clasificar determinados

elementos en un epígrafe u otro.– Ausencia de sistemática para buscar toda la

información relevante.– Puede ser muy útil como punto de partida

para definir estrategias.


DAFO

El análisis DAFO contiene dos perspectivas de análisis: ANÁLISIS INTERNO y ANÁLISIS

EXTERNO.PERSPECTIVA INTERNA DEL ANÁLISIS DAFO

POTENCIALES FORTALEZAS INTERNAS POTENCIALES DEBILIDADES INTERNAS

Una competencia esencial.Excelentes recursos humanos. Capacidad de atraer grandes profesionales. Adecuados recursos financieros.Adecuados productos y servicios.Tecnología propia (por ejemplo: una tecnología crediticia propia y bien desarrollada).Una buena calidad de gestión: objetivos claros en toda la organización, existencia de una planificación que oriente a toda la organización.Buena gestión de los riesgos.Imagen de marca. Permanencia en el mercado: imagen de entidad solvente.Una estructura organizativa coherente con los factores de éxito que demanda el mercado.Buenos sistemas informáticos.Calidad de servicio.Buenas instalaciones.Buenos técnicos de proyectos.Excelentes relaciones institucionales con empresas y Sector público.

Ausencia de una dirección estratégica clara. Infraestructuras obsoletas. Baja visibilidad de los proyectos. Recursos humanos de baja calidad. Problemas operativos internos graves. Deficientes sistemas de información. Alta morosidad. Baja capacidad de retención de donantes. Mala imagen en el mercado.. Falta de fuentes de recursos financieros que limitan las posibilidades de crecimiento. Bajas habilidades relativas al marketing. Concentración de los donantes de recursos. Muy poco trabajo en red. Aislamiento. ...............................

ANÁLISIS INTERNO


ANÁLISIS EXTERNO

PERSPECTIVA INTERNA DEL ANÁLISIS DAFO

POTENCIALES OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIALES AMENAZAS EXTERNAS

Nuevos segmentos de donantes.

Expansión geográfica (nuevos mercados no

aprovechados)

Grupos de clientes con necesidades no

satisfechas. (Crecimiento interno: crecimiento sobre

la base actual de clientes).

Rápido crecimiento del mercado.

Poca competencia en los mercados en que

actúa.

..........................

Entrada de nuevos competidores en sus

segmentos principales.

Estancamiento del mercado.

Cambios desfavorables en las tasas de interés.

Incremento del poder de los clientes.

Recesión demográfica en su zona geográfica de

actuación.

.......................

DAFO


II. 3 La cadena de valor


La cadena de valor

• La cadena de valor es una herramienta analítica que, mediante la desagregación y análisis de las actividades de una empresa, ayuda comprender los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa.

• Es una herramienta más refinada que el análisis DAFO.

• Como las restantes herramientas del análisis estratégico, no es “mágica”.


La cadena de valor

• Existen múltiples cadenas de valor. Lo relevante es utilizar una que de verdad ayude a comprender las actividades críticas que soportan la ventaja competitiva de la empresa.

– Cadena de valor del sector.– Cadena de valor de la empresa (incluso en

industrias maduras existen diversas formas de competir):


La cadena de valor

• Principales modelos.

– Cadena de valor de Porter.

– Cadena de valor de Mckinsey.

– Cadena de valor del Instituto de Empresa.


La cadena de valor

Cadena de valor de Porter

Infraestructura de la Compañía Gestión de Recursos Humanos Desarrollo de la Tecnología Aprovisionamiento

Logística

de

entrada

OperacionesLogística

de

salida

Marketing y ventas

Servicio

Actividades de apoyo

Actividades primarias


La cadena de valor

• Definiciones Cadena de Valor de Porter.– Inbound logistics (logística de entrada): actividades

relativas a la recepción, inventario y distribución interna de los distintos inputs.

– Operations (operaciones): actividades de los procesos de transformación de los inputs en los productos finales.

– Outbound logistics (logística de salida): almacenamiento producto terminado, inventario y distribución física a los compradores.

– Marketing y ventas.– Servicio: actividades que aumentan la percepción de

valor por parte del comprador. (Servicio post-venta, instalación, etc.)


La cadena de valor

• Definiciones Cadena de Valor de Porter.– Procurement (Aprovisionamiento): actividades

vinculadas a la función de compra de los distintos inputs empleados en la empresa.

• ¡Ojo! Esta función puede estar dispersa por toda la empresa.

– Desarrollo Tecnológico: actividades relativas a las distintas tecnologías que emplea la empresa.

• ¡Ojo! Estas actividades son un conjunto más amplio que las funciones que desarrolla I+D

– Gestión de los Recursos Humanos: reclutamiento, formación, desarrollo, retribución.

– Infraestructura de la empresa. No se refiere sólo a la infraestructura física. Incluye actividades relativas a funciones como: Dirección, finanzas, contabilidad, auditoría interna, asesoría jurídica, relaciones institucionales y con la administración pública, etc.


La cadena de valor

• Observaciones cadena de valor de Porter.– Se cita en numerosísimos libros pero saber

utilizarla es complejo.– Comenzando por las actividades genéricas se

tiene que identificar las actividades individuales que soportan la creación de valor en la empresa.

– Porter utiliza dos criterios para agrupar las actividades que soportan la ventaja competitiva de la empresa:

• Son actividades que utilizan la misma tecnología.• Los factores que condicionan el coste de la

realización de la actividad (los cost drivers) son los mismos.


La cadena de valor

• Observaciones Cadena de Valor de Porter – ¿Qué actividades? Es una herramienta

analítica: ¡todas no! (Relevancia del análisis con relación a la ventaja competitiva)

Actividades que representan una parte importante de los

costes (perspectiva de la estrategias genéricas de

costes)

Actividades que tienen gran importancia para crear los

elementos de diferenciación de la empresa


La cadena de valor

• Observaciones cadena de valor de Porter.– No basta con identificar las distintas

actividades e incluirlas en el correspondiente epígrafe.

– Es muy importante comprender la interrelación entre las distintas actividades: perspectiva global de la empresa.

• Optimización.• Coordinación.


La cadena de valor

• Observaciones cadena de valor de Porter.

– La principal dificultad de la cadena de valor de Porter es que las actividades no coinciden con la estructura organizativa de la empresa, lo que dificulta notablemente su identificación.


La cadena de valor

Cadena de valor de McKinsey

Fuente Funcionalidad Integración P recios Canales Garantía

SofisticaciónCaracterísticas

físicasMat. P rimas P ublic / promoc Integración Rapidez

P atentes Estética Capacidad Fuerza de Ventas Almacenes Cautivo / indep

Elecciones de P roduct/proceso

Calidad Localización Envasado Inventarios Integración

Aprovisionamiento Marca Transporte P recios

P roducc. de comp.

Ensamblado

TecnologíaDiseño

del producto

Producción Marketing Distribución Servicio

TEMAS RELEVANTES


La cadena de valor

• Observaciones cadena de valor de Mckinsey

– La cadena de valor de Mckinsey parte de un enfoque de las funciones internas de la empresa.

– Obsérvese los ítems denominados integración:son actividades que pueden integrarse o no dentro de la empresa (hacer o comprar-subcontratación). Evidentemente, decisiones de este tipo tienen distintos impactos: inversiones necesarias, control de la actividad, costes.


La cadena de valor


– La forma de trabajar es similar a la de Porter: incluir dentro de cada columna aquellos aspectos que definen la ventaja competitiva de la empresa (en costes o en diferenciación).

– Según los sectores en que nos encontremos, algunos de los apartados de la cadena de valor tendrán más importancia que otros. Y es en éstos apartados críticos donde aparecerán las diferencias entre los competidores.


La cadena de valor


Lo relevante es, teniendo en cuenta las variables críticas de éxito, determinar nuestra arquitectura de cadena de valor, para determinar “la sostenibilidad de la misma”. (Ver el ejemplo: Análisis Estratégico de Bankinter).


La cadena de valor

Observaciones cadena de valor de Mckinsey.• Ventajas de este modelo:

– Sencilla de realizar (ya que coincide con la información que existe sobre el sector).

– Se comunica con facilidad a la organización (ya que coincide con una estructura funcional de la empresa).

– Pone de manifiesto las prioridades en las que se tiene que centrar el análisis estatégico.

• Desventajas:– Los expertos opinan que es menos rigurosa que la

de Porter.


La cadena de valor

Cadena de valor del Instituto de Empresa.

Back-office Marketing Front-office

Compras

Concepto

Localización


La cadena de valor

Observaciones cadena de valor del IE.• Específica para el sector servicios.

• Muy importante son las actividades del recuadro Concepto / Localización. (Definición del servicio y la localización del mismo, refiriéndose ésta última a dónde se obtiene la información del cliente y dónde se le presta el servicio)


La cadena de valor

Observaciones cadena de valor del IE.

• Las actividades del recuadro concepto / localización son quizás las más importantes, ya que determinan en gran medida la percepción de valor por el cliente y el coste del servicio


La cadena de valor

Observaciones cadena de valor del IE.

• Las actividades que se realizan en unión con el cliente constituyen el recuadro de front-office.

• Las actividades del back-office son las repetitivas (las que no se hacen para un cliente en particular).


La cadena de valor

EJERCICIO.

Agrupación de los alumnos en función de los sectores de procedencia para realizar un análisis de su cadena de valor (Mckinsey).

Puesta en común.

Búsqueda compartida de factores críticos de éxito


Cadena de valor del sector banca

Localización/

Concepto

Compras

Back Office Marketing Front Office

CRMPersonalización

Comunicación corporativa

Estrategia multicanal pivotando

sobre oficinas.

Tecnología.Recursos Humanos.Gestión del riesgo

Acceso a los mercados:Renta variable (recursos

Propios).Renta fija (sustituto

depósitos)

Atención al cliente/Asesoramiento.

Integración canales

Modelo IE


II. 4 Las cinco fuerzas de Porter (análisis del atractivo de un

sector).


Las cinco fuerzas de Porter

SUPPLIERS

INDUSTRY COMPETITORS

Rivalry among existing

firms

POTENTIAL

ENTRANTS SUBSTITUTES

BUYERS

Porter’s Five Forces (or Six) Model

Bargaining power of suppliers

Threat of new entrants Threat of

substitutes

Bargaining power of buyers

The supliers of complements can

exercise bargaining power

COMPLEMENTS


Las cinco fuerzas de Porter.

• Las cinco fuerzas de Porter es un conocido modelo microeconómico para analizar el atractivo de un sector industrial.

• De una forma sencilla y clara ayuda a comprender la dinámica competitiva del sector a partir de la interrelación de sus cinco componentes.

• Se basa en el conflicto.


Las cinco fuerzas de Porter.

• Principales críticas al modelo:– La competencia es mucho más

compleja que el mero conflicto:• Fenómenos de alianzas.• Interrelaciones clientes – proveedores.

– No contempla en su formulación inicial el denominado efecto red.


III.- INTRODUCCIÓN AL CMI.

(Basado en su totalidad en Kaplan y Norton y Horváth y Partners Management

consultants).


El CMI

• PROBLEMAS CON LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA:– Muchas veces la estrategia está escrita de

forma que no queda claro qué tiene que hacerse.

– No existe un formato único de documento.– A menudo falta un enfoque con respecto a los

objetivos estratégicos importantes y a las acciones estratégicas.

– Falta de concreción de los objetivos: imposibilidad de control y dificultad para que los trabajadores puedan entenderlos y adecuar su comportamiento para su efectiva consecución.


El CMI

• PROBLEMAS CON LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA:– Escasa o inexistente conexión entre la

Planificación Estratégica y la Planificación operativa. Una “auténtica” estrategia debería significar desplazamientos importantes de recursos.

• Sin embargo, la planificación operativa se realiza en un proceso ascendente (bottom-up) y se orienta hacia una comparación con el ejercicio anterior. De hecho, se limita a una mejora continua sobre la distribución existente de recursos (no hay cambios de funciones ni de unidades organizativas).


El CMI

• PROBLEMAS CON LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA:– (Muy ligado al anterior): Los objetivos

individuales y los sistemas de incentivos no van unidos a la estrategia. (Además, estos sistemas de incentivos se enlazan exclusivamente a variables financieras).


El CMI

• ¿Y QUÉ ERA UNA ESTRATEGIA?– El conjunto de objetivos de crecimiento

y rentabilidad no constituye por sí solo una estrategia (¡hay que explicar cómo se va a conseguir).

– El concepto de estrategia siempre se refiere a COMPETENCIA ACTIVA.• Ser diferentes es lo que garantiza la

existencia. Para que una empresa tenga éxito debe definir para los clientes utilidades únicas que nadie más ofrezca en un determinado mercado.


El CMI

• ¿Y QUÉ ERA UNA ESTRATEGIA?– Ahora bien, no se pueden aprovechar

todas las oportunidades existentes de diferenciación. • Trade-offs técnicos.• Trade-offs de posicionamiento (imagen).• Trade-offs de cultura organizacional

requerida.• .........................


El CMI

• ¿Y QUÉ ERA UNA ESTRATEGIA?– Por tanto, el núcleo de una estrategia

debería ser la determinación de un modelo de actuación que permita una ubicación estratégica (es decir, con una serie de elementos diferenciadores) en una posición de mercado única y valiosa. (Adaptado de Mintzberg).

¡Hay que identificar los factores críticos de éxito!


El CMI

Potenciales para el éxito frente a la competencia

(explican por qué una empresa [o una unidad organizativa] tiene éxito frente a sus competidores. Las empresas [unidades] pertenecientes al mismo ramo pueden tener potenciales diferentes para el éxito)

Estándares de la competencia

(describen el nivel mínimo que deben presentar la empresa [unidad] para poder, por lo menos, participar en la competencia).

Potenciales para el éxito y estándares de la competencia

Arrastrara la

competencia

Modificar reglas de la competencia.

Fuente: Horvath & Partners


El CMI

• ¿Y QUÉ ERA UNA ESTRATEGIA?– Conclusiones:

• Competencia: forma de alcanzar una posición en el mercado mediante elementos diferenciadores.

• Distribución de recursos.• Herramienta gerencial: traslada sentido

de dirección, de impulso.• Focaliza a la organización en los factores

críticos de éxito.


INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

• El cuadro de mando integral es una herramienta que sirve para que la organización sea consciente de todo lo que hay que hacer para articular una determinada Estrategia

• El cuadro de mando se basa en un conjunto de relaciones causa – efecto, derivadas de la estrategia

• Transforma la estrategia en un conjunto coherente y articulado de acciones en cuatro perspectivas :

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

FINANZAS


El CMI

El Cuadro de Mando Integral (según Kaplan y Norton)

Visión

Y

Estrategia

Objetivo estrategico Indicador

Valor del objetivo

Acciones estratégicas

Perspectiva financiera¿Qué objetivos se derivan de las expectivas financieras de nuestros inversores?


Valor del objetivo


Perspectiva de procesos¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes?


Valor del objetivo


Perspectiva de aprendizaje¿Qué objetivos deben f ijarse con respecto a nuestros potenciales, para estar a la altura de los desafíos presentes y futuros?


Valor del objetivo


Perspectiva de clientes¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a la estructura y las exigencias de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos?


El CMI

• El CMI es una metodología para representar estrategias cuyo objetivo fundamental es lograr una efectiva implementación y un efectivo control de la ejecución de las mismas.

• Mediante un equilibrado conjunto de objetivos estratégicos y financieros, la metodología del CMI permite vincular la estrategia del negocio con la creación de valor (perspectiva financiera) a la vez que provee de una serie de objetivos tangibles para guiar en este proceso.


El CMI

• A su vez, el CMI permite derivar la cascada de los objetivos estratégicos en objetivos operativos, combatiendo la separación existente entre la planificación estratégica y la planificación operativa.

El CMILos cuadros de mando integral convierten la estrategia de una empresa en acciones concretas

Estrategia

Posicionamiento del objetivo

Sentido de la línea estratégica de impulso

Cuadro de mando integral

Objetivos estratégicos y cadenas de causa/efecto

Finanzas

Indicadores y valores de los objetivos


Acceso al 2º nivel de dirección

Visión

Clientes

Potenciales

Procesos

La visión existe

La estrategia se ha actualizado y concertado

Los objetivos se han definido de forma equilibrada,

concreta y se pueden medir

Conexión hacia los objetivos estratégicos de las unidades

de destino

Se han seleccionado los indicadores

Se han fijado los valores de los objetivos para los ejercicios siguientes

Se han seleccionado, presupuestado y asignado las

acciones estratégicas


El CMI

• La clave del CMI son los objetivos estratégicos, los cuales derivan de la visión y la estrategia

• Objetivos estratégicos son los objetivos críticos para el éxito de la empresa. (No son objetivos operativos). – ¡El CMI no es un mapa de la actividad

de la empresa; es un mapa de la estrategia!.


El CMI

• ELEMENTOS (Proceso lógico).

1) Objetivos

Estratégicos

2) Indicadores (financieros

y no financieros)

3) Valores real /

previsto de los

indicadores

4) Acciones estratégica

s

(Con presupuest

o / plazo temporal / presupuest

o).

Análisis de desviacione

s


El CMI

• Ejemplos de objetivos p. financiera:– Incrementar el rendimiento.– Incrementar la cuota de mercado.– Conseguir un resultado de explotación

elevado.– Incrementar sustancialmente las ventas.– Incrementar el cash-flow– Incrementar el valor para el accionista– Conseguir una elevada rentabilidad del

capital, – Etc.


El CMI

• Ejemplos de objetivos p. clientes:– Construir una imagen como socio del cliente.– Incrementar la satisfacción del cliente con los

productos x,y o con los servicios z.– Incrementar cuota de retención. – Disminuir número de clientes compartidos.– Incrementar número de consumo de productos

por clientes. – Incrementar la cuota de grandes clientes.

• Esta perspectiva puede tener dos puntos de vista:– Cómo ve el cliente a la empresa.– Sobre qué clientes desea la empresa actuar


El CMI

• Ejemplos de objetivos p. procesos:– Acortar tiempo de respuesta al cliente.– Reducir período de instalación en domicilio.– Integrar procesos con los proveedores.– Reducir los gastos generales.– Reducir los plazos de diseño.– Incrementar la estandarización de los productos.– Crear una red de colaboradores estratégicos.

• En esta perspectiva hay que determinar qué procesos tienen que alcanzar qué prestaciones para conseguir los objetivos estratégicos de las perspectivas financieras y de clientes.


El CMI

• Ejemplos de objetivos p. aprendizaje:– Incrementar las habilidades de ventas.– Incrementar el dominio de idiomas.– Mejorar la información sobre el cliente a

disposición del terminalista.– Mejorar el conocimiento de la evolución del

mercado entre los diseñadores.– Incrementar el número de técnicos especialistas.– Etc.

• Sirven para el desarrollo de la infraestructura estratégica necesaria (cuyos recursos son empleados, conocimiento, tecnología, innovación, sistemas de información e información, capacidad de innovación).


EJEMPLO

ESTRATEGIA: POTENCIAR LA CAPACITACIÓN DE DEPÓSITOS DE SOCIOS

PERSPECTIVA DE FINANZAS

PERSPECTIVA DE CLIENTES

PERSPECTIVA PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

Incremento de depósitos

Incremento n° de clientes rentas m/a Alta satisfacción Atención

personalizada

Mejorar edificioDesarrollo procedimiento a

domicilio

Procedimientos gestión riesgos financiero y

operativos

Módulo informático de depósitos Contratar 2 ejecut

Banca Cial.

Programa de inmersión

EL CMI


El CMI

• Mapa estratégico:– La estrategia (y los distintos impulsos

estratégicos ) se explica mediante las relaciones causa-efecto entre objetivos.

– Este mapa tiene un efecto importante de comprensión.


El CMI

• 1) Metodología para derivar objetivos estratégicos:– Brainstorming inicial: ¡número elevadísimo!– Aclarar, definir con más precisión (se

eliminan algunos).– Definir importancia estratégica.– Concreción:

• Demasiado vagos: buscar “promotores del objetivo”

• Demasiado concretos: ¿son realmente acciones?

– Agrupar objetivos estratégicos. – Derivar relaciones causa – efecto.– Explicar la “Historia de la Estrategia”


El CMI.

Representación de una situación en un seminario para la elección de objetivos (brainstorming)

Finanzas

Objetivos Estratégicos Acciones

Clientes


Procesos


Empleados



El CMI

• El ejercicio de derivación de objetivos estratégicos tiene un impacto notable en el equipo directivo:– Clarifica la estrategia.– El intercambio crea consensos.– Cohesiona al equipo directivo.


El CMI

• Ejercicio de derivación de objetivos estratégicos.


El CMI

• 2) Cuestiones relativas a los indicadores.• Los indicadores son necesarios para

poder medir los objetivos. – En principio, todo objetivo podría ser

medido. (Muchas veces el problema es que el objetivo está formulado con mucha vaguedad).

– Pueden definirse 1-3 indicadores para medir el objetivo.

– Truco semántico: ¿Basándonos en qué podríamos saber si el objetivo se está cumpliendo?


El CMI

• Test de aptitud de Horvath para indicadores:– ¿Se puede ver a través del indicador la

efectiva consecución del objetivo?– ¿Por medio del indicador, se influye en el

comportamiento de las personas (trabajador) implicado?

– ¿Es posible la recogida de datos?– ¿El indicador está dentro del ámbito de

influencia del responsable del objetivo?– Indicadores de input e indicadores de

output


El CMI

• 3) Determinar valores para el objetivo.– Los buenos valores de los objetivos tienen

que ser:• Exigentes.• Ambiciosos• Creíbles (alcanzables).• Deben tener relación con la realidad (con el punto

de partida y con los recursos necesarios para ser alcanzados).

• Con relación a su calendarización deben fijarse del futuro al pasado.

– En el seguimiento es muy importante la tendencia.


El CMI

• 4) Determinar acciones estratégicas. – Las acciones estratégicas son las

actividades, DISTINTAS A LAS DEL DÍA A DÍA, que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos.

– Son actividades no ordinarias y que REQUERIRÁN RECURSOS EXTRAORDINARIOS.

– El presupuesto que se asigne a las acciones estratégicas seleccionadas constituye el punto de unión entre la planificación estratégica y la planificación operativa.


Un Cuadro de Mando Integral completo tiene la estructura más o menos siguiente:

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Cómo se articula la estrategia

(conjunto de acciones)

Lo que queremos alcanzar

Cómo medir el objetivo

Cuantificación del objetivo (fijación

de a cuánto ascenderá el indicador)

Programas (cómo, dónde, cuándo y

con qué medios ha de hacerse cada

una de las acciones)

Objetivos Indicador Meta (Valor) Programa

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESOS INT.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

EL CMI


IV.- PLAN ESTRATÉGICO Y

PRESUPUESTO (UNA VISIÓN INTEGRADA)


PLAN ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTO.

El Plan Estratégico es la combinación de las distintas estrategias seleccionadas.

¡ Su implantación requiere de recursos !

SITUACIÓN DE

PARTIDA

SITUACIÓN EN 3 – 4 AÑOS

PLAN ESTRATÉGICO

RECURSOS


PRESUPUESTO

PLAN OPERATIVO ANUAL

OPERATIVIZACIÓNPLAN

ESTRATÉGICO

PLANIFICACIÓN OK



PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – PLAN FINANCIERO


¿QUÉ QUIERE DECIR ANALIZAR LA COHERENCIA DE LAS ESTRATEGIAS?

METAS ANUALES PERSPECTIVAS:

• A.........• B.........• C.........

PROGRAMAS

METAS ANUALES PERSPECTIVA FINANCIERA

PLAN FINANCIERO

PLAN ESTRATÉGICO

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

PLAN OPERATIVO

ANUAL PRESUPUESTO

ESTRATEGIAS


ALGUNAS IDEAS MÁS

Todo CMI tiene que poner de manifiesto el impacto financiero (en metas – valores de indicadores)

Las relaciones causa – efecto entre los objetivos tiene que plasmarse en la distribución temporal de los

mismos

Un aspecto crucial en este análisis es la estimación del tiempo de respuesta y la magnitud entre los

vínculos que pone de manifiesto las relaciones causa – efecto del Cuadro de Mando Integral



EJEMPLO


Cómo se articula la estrategia

Lo que queremos alcanzar Cómo medir el

objetivo

Cuantificación del objetivo (fijación

de a cuánto ascenderá el indicador)

Programas de Acciones Estratégicas

Objetivos Indicador Meta Programa

Módulo informático de depósitos

(perspectiva de aprendizaje)

Que el Sistema Informático tenga un módulo para la operatoria de Depósitos

Módulo de Depósitos funcionando en real

Octubre 2004

Procedimientos de gestión de riesgos

financieros y operativos

Modificar manual de procedimientos (incluir

operatoria de depósitos y comunicación a todas las uds.)

Nuevo manual de procedimientos aprobado por

Consejo Directivo

Septiembre 2004

Alta satisfacción del cliente

Conseguir una alta satisfacción del cliente

Encuesta satisfacción de serv. depósitos

Semestral. Calificación de 1/10.

Encuesta Feb ´05Calificación mín.

encuestaNo empeorar



PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA – PLAN FINANCIERO (I)

ARTICULACIÓN DE

LA VISIÓN

ANÁLISIS DAFOANÁLISIS CADENA

DE VALOR

FORMULACIÓN DEESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


¿SON COHERENTES FINALMENTE LAS ESTRATEGIAS?

PLASMACIÓN EN PLAN FINANCIERO

APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN

FIANNCIERO A L/P PATRONATO

Dificultad de formular estrategias coherentes

NO

SI

SI



DISTRIBUCIÓN TEMPORAL DE LAS ACCIONES, METAS Y RECURSOS

SITUACIÓN FINAL

RECURSOS

METAS

Año 1 2 3 4

RR R R1 2 3 4

MM M M1 2 3 4

SITUACIÓN FINAL

PLAN FINANCIERO ANUALIZADO




El Plan Financiero a largo plazo “es la herramienta de gestión que sirve como

soporte para valorar el impacto financiero de la consecución de los objetivos de

las diferentes estrategias”

COMPONENTES

PREVISIONES DE INGRESOS Y GASTOS POR ACTIVIDADES

PREVISIONES DE GASTOS COMERCIALES

PREVISIONES DE GASTOS GENERALES

PREVISIONES DE INVERSIONES

PREVISIONES DE TESORERÍA

CUENTA DE RESULTADOS PROYECTADA

BALANCE PROYECTADO


NOTAS DE INTERÉS :

El Plan Financiero a largo plazo no puede ser una herramienta muy detallada. Su planificación es en períodos 3 – 4 años

Un buen Plan Financiero debe incluir análisis de sensibilidad. O sea, una cuantificación de cómo afectaría a los resultados previstos cambios en

alguna (s) de las principales hipótesis manejadas




La gestión operativa de la empresa debe estar alineada con la Planificación

Estratégica, y debe asegurar la consecución de los objetivos plasmados en ésta

y la eficiencia de los medios y recursos utilizados.


ELEMENTOS (I)

El Presupuesto Global resume toda la información de carácter económico-financiera y previsional de la empresa, normalmente para un año, valorada y

cuantificada

El Presupuesto no es un documento único; se desglosa en varias partes

IDEA:

Hay muchas formas de realizar un Presupuesto y pueden variar los elementos que puede contener.

Lo importante es que refleje la naturaleza de las

actividades que desarrolla la fundación, que ayude a vincular la Planificación Operativa con los objetivos y

estrategias de la Planificación Estratégica y que oriente a toda la organización hacia la consecución de los objetivos

fijados, asignando responsables y con una utilización eficiente de recursos.



ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO

PLAN DE MARKETING

PRESUPUESTOS OPERATIVOS:• • Presupuesto de gastos comerciales• Presupuesto de gastos de estructura

PRESUPUESTO DE

INVERSIONES

PRESUPUESTO DE TESORERÍA

PRESUPUESTO GLOBAL (consolida

gastos de actividades)

BALANCE PREVISIONAL

Presupuesto de ingresos

ELEMENTOS (II)



PRESUPUESTO DE GASTOS COMERCIALESB

Recoge todos aquellos gastos comerciales derivados de las actividades previstas en el Plan de Marketing .

Es recomendable incluir todos los gastos de personal y gastos generales directamente imputables a la actividad comercial.

Necesario ligarlo al presupuesto de ingresos de la Fundación..




IDEA :

Obsérvese la interrelación entre el presupuesto de ingresos y los gastos comerciales con el Plan de Márketing.

En efecto: en el Plan de Márketing se detallan, con una metodología muy

precisa, todas las actividades que va a realizar la fundación para impulsar la captación de recursos y donantes.

La realización de estas actividades es precisamente lo que va a justificar alcanzar lo establecido en el Presupuesto de Ingresos

No es el objetivo de este seminario analizar el “fund raising”



PRESUPUESTO DE GASTOS DE ESTRUCTURAC

Los gastos de estructura son aquellos gastos que necesita la Entidad para podr apoyar su actividad y que no son directamente imputables a la actividad comercial.

GASTOS DE ESTRUCTURA POR ÁREAS FUNCIONALES DE LA ENTIDAD

GASTOS DE LA ADMINISTRACIÓN SUPERIOR DE LA ENTIDAD SOCIA

Gastos por Patronato Gerencia General Relaciones Públicas de la Administración Superior Auditoría Interna Asesoría Jurídica

FINANZAS, INFORMACIÓN Y PLANIFICACIÓN

Dirección Financiera de la Entidad. Funciones de Contabilidad, Fiscal y Tesorería Auditoría Externa. Servicios de profesionales externos (temas fiscales, mercantiles, etc.) Planificación. Funciones de Control de Gestión.




GASTOS DE ESTRUCTURA POR ÁREAS FUNCIONALES DE LA ENTIDAD

RECURSOS HUMANOS

Administración de Recursos Humanos (contratación, elaboración de nóminas, retención de impuestos, etc.) Gestión de recursos humanos (Selección, evaluación, gestión de la retribución, gestión de los ascensos y carreras profesionales, etc.) Formación.

SERVICIOS GENERALES

(Administarción de Recursos Materiales)

Oficinas, locales, archivos, garajes, etc. Seguros Correos, mensajeros, alquiler de vehículos Suministros: agua, teléfono, fax, internet, etc. Material de oficinas, impresos Contratos de mantenimiento y gastos por reparaciones.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

(Informática)

Mantenimiento y gastos por reparaciones de hardware y software. Servicios de apoyo externo. Mejoras en el Sistema (no activables). Material de Informática.




NOTAS GENERALES (Para elaborar el presupuesto de gastos de Estructura):

REPASAR EL PLAN ESTRATÉGICO

VERIFICAR LOS GASTOS NECESARIOS PARA CONSEGIR LOS OBJETIVOS DEL PLAN OPERATIVO

PARA OTROS GASTOS EL PUNTO DE PARTIDA SERÁ LA HISTORIA DEL PASADO

OTROS TIPOS DE GASTOS RECURRENTES Y DE POCA IMPORTANCIA Y VARIABILIDAD: APROXIMACIÓN.

LOS GASTOS MÁS IMPORTANTES SE FIJAN POR CADA RESPONSABLE

Un último apunte, útil a la hora de realizar el Presupuesto de gastos Generales es realizar el análisis comparativo con los gastos generales del ejercico anterior.




IDEA :

Cuando se presupuesten los gastos generales, hay que verificar que se han considerado todos los

gastos generales necesarios para alcanzar las metas del año derivadas del Plan Estratégico (y que se encuentran plasmadas en el Cuadro de Mando

Integral).

Los gastos generales más importantes (los de mayor cuantía) se deben fijar por cada responsable, ya que

ello implicará que después serán objeto de seguimiento y si existen desviaciones serán objeto de

explicación.

ELEMENTOS (IX)



PRESUPUESTO DE INVERSIONESD

Debe contener todos los aspectos económicos, además de un documento justificativo de la inversión que incluya al menos:

IMPORTE DE LA INVERSIÓN

VALORACIÓN DE LOS AHORROS EN COSTES

PLAZOS

ALTERNATIVA SELECCIONADA PARA FINANCIAR LA INVERSIÓN

ELEMENTOS (X)



VALOR DE LA INVERSIÓN

ACTIVO (Balance)

FINANCIACIÓN DE LA INVERSIÓN

EN EFECTIVO:Salida de Tesorería

CON FINANCIACIÓN AJENA: Pasivo

(Balance)

(Valor de la inversión – Valor residual) / Vida útil

expresada en años

Gasto que se imputa cada año (ejercicio económico) como consecuencia de la

utilización del activo. (Se realiza mediante la amortización del Activo).

HECHO ECONÓMICO CONSECUENCIA FINANCIERA

IMPLICACIONES FINANCIERAS DE UNA INVERSIÓN :

ELEMENTOS (XI)



PRESUPUESTO DE TESORERÍAE

Resume los flujos de cobro y pagos del período surgidos como consecuencia de los restantes presupuestos

ELEMENTOS (XII)



PRESUPUESTO Y RESPONSABILIDAD

En todos los documentos del Presupuesto, no sólo hay que limitarse a fijar correctamente los diferentes objetivos y metas, sino que también deben asignarse los mismos a

Responsables concretos dentro de la organización.

Estos Responsables deben tener la efectiva capacidad, por su ubicación en la organización y por sus atribuciones, de actuar sobre las variables que permitirán alcanzar esos

objetivos.

ELEMENTOS (VIII)



PLAN FINANCIERO


SITUACIÓN FINAL

RECURSOS

METAS

Año 1 2 3 4

RR R R1 2 3 4

MM M M1 2 3 4

SITUACIÓN INICIALP

RE

SU

PU

ES

TO

Y P

LA

N O

PE

RA

TIV

O A

NU

AL


RECORDEMOS :

El Presupuesto tiene un carácter financiero: Es el resumen Global de los objetivos y metas de carácter económico-financiero

para el siguiente ejercicio



CONTENIDOS DEL PLAN OPERATIVO

LAS METAS (VALORES DE LOS INDICADORES DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS) PARA EL

EJERCICIO EN CURSO DERIVADAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INCLUSIÓN DE OBJETIVOS DE MEJORA



REQUISITOS PARA UNA CORRECTA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Y PLAN OPERATIVO

DEBE EXISTIR PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

LA GERENCIA HA DE ESTAR IMPLICADA EN LA REALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

COORDINACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN LA REALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

EL PRESUPUESTO Y EL PLAN OPERATIVO FOCALIZARÁN LOS ESFUERZO DE TODOS EN PRO DE LOS OBJETIVOS A ALCANZAR

LOS DATOS UTILIZADOS HAN DE ESTAR DISEÑADOS PARA SU POSTERIOR CONTROL, ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES

EL PRESUPUESTO DEBE REFLEJAR LA REALIDAD DE LA EMPRESA

EL PRESUPUESTO Y PLAN OPERATIVO DEBEN CONTEMPLAR DATOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS, QUE SIRVAN DE CONTROL POSTERIOR

EL PRESUPUESTO SE REVISARÁ EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS A CUMPLIR



ALGUNOS ERRORES TÍPICOS EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO (I)

ERRORES EN EL CÁLCULO DE LOS INGRESOS

ERRORES EN LA PREVISIÓN DE LOS GASTOS GENERALES

ERRORES POR NO TENER EN CUENTA DETERMINADOS FACTORES

ERRORES AL NO DETECTAR LAS DESVIACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS

ERRORES POR UTILIZAR SÓLO DATOS HISTÓRICOS PARA REALIZAR EL PRESUPUESTO


ERRORES POR NO RELACIONAR LOS OBJETIVOS FIJADOS CON LOS RESPONSABLES DE REALIZARLOS

ERRORES POR REALIZAR PRESUPUESTOS Y PLANES OPERATIVOS RESTRINGIDOS, CON POCA DESCENTRALIZACIÓN Y POCO

PARTICIPATIVOS

ERRORES POR NO UTILIZAR EL PRESUPUESTO Y EL PLAN OPERATIVO ANUAL COMO UNA AYUDA PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS

OBJETIVOS

ERRORES POR UTILIZAR DATOS PARA EL PRESUPUESTO DIFERENTES A LOS REALES O DESCOORDINACIÓN ENTRE AMBOS

ERRORES POR NO SEGUIR LOS PRESUPUESTOS Y EL PLAN OPERATIVO ANUAL LOS OBJETIVOS MARCADOS EN LA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ALGUNOS ERRORES TÍPICOS EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO (I)


EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PRESUPUESTO Y DEL PLAN OPERATIVO ANUAL

Se define el control presupuestario como la forma en que se van a medir y

evaluar la consecución de los distintos objetivos temporales fijados en el

Presupuesto y el Plan Operativo Anual, para ir tomando las pertinentes

acciones correctoras


V.- BIBLIOGRAFÍA.


BIBLIOGRAFÍA BÁSICA.

• Contemporary Strategy Analysis (Robert Grant, 2005).

• Cuadro de Mando Integral (R. Kaplan, D. Norton, 1996).

• Dominar el cuadro de mando integral. (Horváth Partners 2001).

• Making Strategy work (L. Hrebiniak, 2005).• Execution (L. Bossidy, R. Charan, 2002).• What’s Strategy (M. Porter, HBR noviembre –

diciembre 1996).• Building your company’s vision (J. Collins, J.L.

Porras, HBR september –october 1996).


¡FIN!

(Gracias por vuestra paciencia y atención)

Business

Introducción a la Planeación Estratégica