Introduction au Business Design - Journée CEA 2013

Business DesignCEA - Septembre 2013

Bluebiz United - Emmanuel Gonon

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Agenda

9.00 - 10.00 : Concept : Introduction au «Business Design», segmentation clients, valeur ajoutée et offre10.15 - 10.30 : pause10.30 - 12.00 : Business Design (1)

13.30 - 14.00 : Introduction au front-office Marketing, Prix, Back-office14.00 - 15.30 : Business Design (2)16.00 - 16.15 : pause

16.15 - 16.45 : Introduction aux notions de Risques, Business Minimum Viable, Plan d’action16.45 - 18.15 : Business Design (3)

3

Quelle est votre logique business?

4

Busines Model :

description de la logique pour créer la valeur attendue par le client, la délivrer au client, et gagner de l’argent.

5

Gloups...

Business Model de RyanAir

6

La logique du Business

RESSOURCES CLE

PARTENAIRES CLE

OFFRE RELATION & COMMUNICATION

DISTRIBUTION

MONETISATION

CLIENTS

ACTIVITES CLE

CLIENTS

COUTSce que tout ça

vous coûte

Ce que les clients

viennent chercher et

qu’ils ne trouvent

pas ailleurs

Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance

Vos compétences, savoir-faire, atouts,

connaissances,...

Vos process...

Ce que vous produisez, et

que les clients

identifient comme le catalogue

Les surfaces de contact actives ou

passives avec le client

Les canaux de distribution de

l’offre

La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte

Ceux qui achètent

et qui utilisent

VALEUR AJOUTEE

7

Innovation de business model Vs Innovation techno

Problème client

Spécifications ProduitTechnologie

Business Model Technologie

Valeur ajoutée

Business Plan

Innovation technologique

Innovation de Business Model

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Soyez des Business Designers

9

Quels clients ciblez-vous?

10

Business Model (1) : les clients

RESSOURCES CLE

PARTENAIRES CLE


DISTRIBUTION

MONETISATION

CLIENTS

ACTIVITES CLE

CLIENTS

COUTS

Ce que les clients



pas ailleurs

Ceux qui achètent

et qui utilisent

VALEUR AJOUTEE

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On ne se ressemble pas tous

12

13

Problème 1 Problème 2 Problème 3

Comportement 1 Segment 1 Segment 2


Segmentation marché

Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore

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Matériau analysé MétalMétalMétalMétal compositescomposites

Configuration de l’appareil Potable Poste fixePoste fixePoste fixe poste fixeposte fixe

mode de saisie de la mesure statique Statique en mouvement

relatif balayage balayagebalayage

Nature de la tâche effectuée détection détection détection détection détection caractérisation

PROBLEMEdétection de défaut sur le

terrain

détection de défaut en

milieu hostile

détection de défaut sur pièces en

défilement

détection de défaut dans de

grandes structures métalliques

détection de défaut dans

les composites

caractérisation de défauts

dans les composites

Générer de la connaissance par la mesure

hors ligne labo S1 S6 S2 S8

gagner en productivité

sur ligne unité de production S4 S7

gagner en productivité

hors ligne maintenance S5 S3 S10 S9

MOTIVATION Localisation du problème

Comportement

Exemple de segmentation


15

Segment

Problème

Comportement

Canal de distribution

Communication

Prix

Argumentaire

FonctionsPerformance

Utilisation de la segmentation

ServicePosition concurrentielle

ServiceChoix de la cible internePosition concurrentielle

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Problème 1 Problème 2 Problème 3



Segmentuition


17

Ris

que

tech

niqu

e

Risque business

S1

S2

S2

S3

S4

S5

Ciblage par analyse des risques


18

La solution, c’est le problème

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Business Model (2) : la valeur ajoutée et l’offre

RESSOURCES CLE

PARTENAIRES CLE


DISTRIBUTION

MONETISATION

CLIENTS

ACTIVITES CLE

CLIENTS

COUTS

VALEUR AJOUTEE

Ce que vous produisez, et

que les clients

identifient comme le catalogue

Ce que les clients



pas ailleurs

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Quel problème résolvez-vous?

Offre /Techno

Valeur Ajoutée

ce que les entreprises vendent

Ce que le client achète

Services

PackagingExpérience

Design

Image

Recyclage

Le client n’achète pas ce qu’on lui vend...

Bénéfices

What’s «The Job to be done»?

23

Petite cause

Grands effets

24

Petite cause

Grands effets

25

Donc (1): on s’en fout du produit et de ses fonctionnalités...

26

Donc (2) : qui sont les vrais concurrents?

Texte

Inspiré de Merkapt

Quel est le plus gros concurrent d’une barre chocolatée?

27

Donc (3) : le prix n’est pas la seule arme

28

source : Merkapt

Donc (4) : pourquoi faire des produits compliqués?

29

Donc (5) : choisir les axes de valeur...

prix

perfo

rman

ce le

cteur

DVD

taille

disq

ue du

r

perfo

rman

ces g

raph

iques

desig

n

exclu

sivité

des j

eux

simpli

cité /

intui

tivité

parta

ge du

jeu

amus

emen

t / dé

tente

trans

géné

ratio

nnel

PS3

Wii

Xbox

high

low

Source : blue ocean

Focaliser son offre

31

Front-Office Marketing

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Business Model (3) : le marketing

RESSOURCES CLE

PARTENAIRES CLE


DISTRIBUTION

MONETISATION

CLIENTS

ACTIVITES CLE

CLIENTS

COUTS

VALEUR AJOUTEE

Les surfaces de contact actives ou

passives avec le client

Les canaux de distribution de

l’offre

La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte

33

VALEUR AJOUTEE

RESSOURCES CLE

PARTENAIRES CLE


DISTRIBUTION

MONETISATION

CLIENTS

ACTIVITES CLE

CLIENTS

COUTS

Coût d’acquisition Client

LifeTime Value

Sous le capot, le moteur....

Acq

uisi

tion

Act

ivat

ion

up-s

ell

next

-sel

l

cros

s-se

ll

réfé

renc

e

Acquérir des clients Garder les clients Faire grossir les clients

Coût d’acquisition

clientLifeTime Value

Cycle de vente

Boucles virales

Les clients dans le pipe

Coût d’acquisition

clients LifeTime value

Maigrir du CAC, grossir du LTV•Field sales•Outbound marketing

•Viral effects•inbound marketing•Free or Freemium•Open Source•Free trials•Touchless conversion•Inside sales•channels•Strtegic partnerships

•Viral effects•inbound marketing•Free or Freemium•Open Source•Free trials•Touchless conversion•Inside sales•channels•Strtegic partnerships

•Recurring revenue•scalable pricing•Cross Sell / Upsell•Product line expansion•Lead generation for 3rd parties

•Recurring revenue•scalable pricing•Cross Sell / Upsell•Product line expansion•Lead generation for 3rd parties

•High churn rates•low customer satisfaction

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Stratégie de prix

37

Prix = coûts + marge

Marge = prix - coûts

Comment définir le prix?

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Offre DemandePrix

Valeur objective du bien

directs

Valeur subjective d’échange

Contexte Rareté Utilité PréférencesConcurrence Valeur Ajoutée

Quantité

indirectsfixesvariables

Coûts

Une valeur objective ou subjective?

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Fonction de la valeur ajoutée

0,02€0,15€

0,4€

2€

1,1€

40

Fonction du contexte

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Fonction de votre position concurrentielleP

rix

Forme identique

Forme différenteFonction identique

Forme et fonction

différentes,objectif

identique

Imitation difficile

Imitation facile

Gamme de prix

supérieure

Gamme de prix inférieure

Gamme de prix moyenne Imitation moyenneCorridor du prix

42

Back-Office

43

Business Model (4) : le Back-Office

RESSOURCES CLE

PARTENAIRES CLE


DISTRIBUTION

MONETISATION

CLIENTS

ACTIVITES CLE

CLIENTS

COUTS

VALEUR AJOUTEE

Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance

Vos compétences, savoir-faire, atouts,

connaissances,...

Vos process...

Où sont les risques?

45

Ris

que

tech

niqu

e

Risque business

ça va marcher?

quelqu’un va l’acheter?

Risky Business...

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VALEUR AJOUTEE

RESSOURCES CLE

PARTENAIRES CLE

PROPOSITION DE VALEUR

RELATION & COMMUNICATION

DISTRIBUTION

MONETISATION

CLIENTS

ACTIVITES CLE

CLIENTS

COUTS

hypothèse

hypothèse

hypothèse

hypothèse

hypothèse

hypothèse

hypothèsehypothèse

hypothèse

hypothèse

Sur le papier, ça a l’air pas mal

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Sortez du bureau pour tester vos hypothèses

La meilleure

validation est une

commandeclient...

...d’un Produit Minimum Viable

Les plus petites fonctionnalités qui assurent le maximum de :– intérêts des early

adopters–commandes–apprentissage–feedback

Lancer vite un Business Minimum Viable

Business Minimum Viable

VALEUR AJOUTEE

RESSOURCES CLE

PARTENAIRES CLE


DISTRIBUTION

MONETISATION

CLIENTS

ACTIVITES CLE

CLIENTS

COUTSce que tout ça

vous coûte

Parties prenantes

FinancementRéseau

Vision unique d’un problème à résoudre

Lean management :Low resources management

Prototypage rapide

Ceux qui donnent des infos sur le marché et qui font

gagner du temps

Produit Minimum

Viable

Des revenus dès le premier jour

En direct

Innovateurs et adoptants

précocesEngagement client

Design de solutions

En direct

Techno Compétences

Imaginer

PrototyperTester

Poser des hypothèses

1

Réaliser les actions

Vérifier les hypothèses

3Batir le plan

d’actions pour tester les hypothèses

2 4

Sprint(quelques semaines)

Itération

Organisez des sprints de tests

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Agence d’innovation Business

Emmanuel Gonon

Business Designer & Developer, CEO

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est une agence d’innovation et entrepreneuriat.Nous aidons les entreprises à amplifier, accélérer et sécuriserleurs projets stratégiques,

en imaginant des idées disruptives, en prototypant de nouveaux business models et en les expérimentant sur le terrain.

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