-- 1 --

Chương 1:

1. KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LUỢC VÀ

QUẢN TRỊ MARKETING

1.1. Khái luận về quản trị chiến lược ( )1 1.1.1. Định nghĩa Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiển các hoạt động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ chức. Theo Fred R. David, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”

1.1.2. Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management) Qui trình Quản trị Chiến lược gồm có 3 giai đoạn, một là thiết lập chiến lược, hai là thực hiện chiến lược, ba là đánh giá chiến lược. Qui trình Quản trị Chiến lược có thể được minh họa theo Hình 1.

( ) 1 Fred R. David – Khái Luận Quản Trị Chiến Lược – Nhà Xuất Bản Thống Kê – 2003 – Trang 91 - 306

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ

yếu

Thực hiện kiểm soát nội bộ để

nhận diện những điểm mạnh yếu

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Xác định nhiệm

vụ, mục tiêu và chiến lược

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thiết lập những

mục tiêu hàng năm

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh

giá thành tích

Đề ra các

chính sách

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Hình 1: Qui trình Quản trị Chiến lược

-- 2 --

1.1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra

nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các

mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình

thành chiến lược còn được gọi là “Lập kế hoạch chiến lược”.

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành

một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Giai đoạn một là giai đoạn nhập vào,

giai đoạn hai là giai đoạn kết hợp, giai đoạn ba là giai đoạn quyết định.

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (E.F.E)

Ma trận hình ảnh

cạnh tranh (Competitive

Image Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (I.F.E)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận các mối

nguy cơ – cơ hội

– điểm mạnh –

điểm yếu

(SWOT)

Ma trận vị trí

chiến lược và

hành động

(SPACE)

Ma trận

nhóm tham

khảo ý kiến

Boston

(BCG)

Ma trận các

yếu tố bên

trong và bên

ngoài

(I.E)

Ma trận chiến

lược chính

(Grand

Strategy

Matrix)

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

• Giai đoạn nhập vào:

Giai đoạn này tập trung và việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược ban đầu,

theo quan điểm riêng của nhà quản trị. Tuy nhiên, nhiệm vụ và mục tiêu của đơn vị

sẽ được xét lại sau khi phân tích Ngành và phân tích các hoạt động của đơn vị mà

cụ thể là việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E (External

Factor Evaluation – Hình 2); ma trận hình ảnh cạnh tranh I.C.M (Image

-- 3 --

Competitive Matrix – Hình 3) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong I.F.E

(Internal Factor Evaluation – Hình 4). Các bước phân tích ở giai đoạn này làm cơ

sở cho việc kết hợp các thuộc tính chiến lược ở giai đoạn kết hợp giúp nhà quản trị

đưa ra nhiều chiến lược lựa chọn. Đối với chiến lược cấp công ty, các ma trận ở

giai đoạn nhập vào làm phong phú các thuộc tính chiến lược và giúp nhà quản trị

nhìn nhận các khía cạnh ở nội tại đơn vị hay môi trường bên ngoài một cách rõ ràng

nhưng khách quan nhất. Các thuộc tính chiến lược giai đoạn này làm cơ sở để phát

triển các chiến lược cấp đơn vị hoặc cấp chức năng.

External Factors Evaluation (E.F.E)

Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng 1 Yếu tố bên ngoài 1 x1 J1 = (x1) x (J1) 2 Yếu tố bên ngoài 2 x2 J2 = (x2) x (J2) .. … … … … N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn =(xn) x (Jn)

Tổng cộng 1.00 Jx Jy

Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n) Hình 2: Ma trận các yếu tô bên ngoài (E.F.E)

Image Competitive Matrix (I.C.M) Công ty 1 Công ty 2 ….

Yếu tố bên ngoài TS ĐQT ĐiQT ĐQT ĐiQT

1 Yếu tố bên ngoài 1 X1 J11 = (x1) x (J11) J12 = (x1) x (J12) … 2 Yếu tố bên ngoài 1 X2 J21 = (x2) x (J21) J22 = (x2) x (J22) … .. … … … … … … N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn1 =(xn) x (Jn1) Jn2 =(xn) x (Jn2) …

Tổng cộng 1.00 Jx1 Jy1 Jx2 Jy2 …

Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n);

TS: Trọng số; ĐQT: Điều quan trọng; ĐiQT: Điểm quan trọng

Hình 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (I.C.M)

Internal Factors Evaluation (E.F.E)

-- 4 --

Các yếu tố bên trong Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng

1 Yếu tố bên trong 1 x1 J1 = (x1) x (J1) 2 Yếu tố bên trong 2 x2 J2 = (x2) x (J2) .. … … … … N Yếu tố bên trong n Xn Jn =(xn) x (Jn)

Tổng cộng 1.00 Jx Jy

Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n)

Hình 4: Ma trận các yếu tô bên trong (I.F.E)

• Giai đoạn kết hợp:

Giai đoạn này tập trung vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên việc tập trung

phân tích và đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Các kỹ thuật phân tích

giai đoạn kết hợp dựa trên 5 ma trận chủ yếu là Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội –

điểm mạnh – điểm yếu (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE);

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận các yếu tố bên trong và

bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix).

SWOT Matrix

Strengths Weaknesses1. Điểm mạnh 1 1. Điểm yếu 1

2. Điểm mạnh 2 2. Điểm yếu 2

3. Điểm mạnh 3 3. Điểm yếu 3

… … SWOT Matrix

x. Điểm mạnh x y. Điểm yếu y

Opportunities SO Strategy WO Strategy

1. Cơ hội 1

2. Cơ hội 2 3. Cơ hội 3 … n. Cơ hội n

SO1, SO2,… WO1, WO2,…

-- 5 --

Threats ST Strategy WT Strategy

1. Đe dọa 1

2. Đe dọa 2 3. Đe dọa 3 … m. Đe dọa m

ST1, ST2,… WT1, WT2,…

Hình 5: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát

triển bốn loại chiến lược như chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược

các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược

các điểm yếu – nguy cơ (WT).

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất

của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ

không có một kết hợp tốt nhất.

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng

những cơ hội bên ngoài.

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi

sự ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng

những cơ hội bên ngoài.

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên

trong và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.

-- 6 --

Ma trận vị trí chiến lược va đánh giá hoạt động (SPACE) Financial Status (FS) FS

+6 +5 Chiến lược Thận trọng +4 Chiến lược Tấn công +3 +2 +1

Cost Advantages (CA) Industrial Status (IS)

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS

-1 -2 -3 Chiến lược Phòng thủ Chiến lược Cạnh Tranh -4 -5 -6 Environment Status (ES) ES

Giá trị bằng số từ : + 1 (xấu nhất) tới + 6 (tốt nhất); – 1 (xấu nhất) tới – 6 (tốt nhất)

-- 7 --

Hình 6: Ma trận SPACE

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ kế hợp quan

trọng ở giai đoạn này, được mô tả trong Hình 6. Khung góc tư của hình cho thấy

chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với

công ty. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ

chức (Sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA]) và hai khía cạnh bên

ngoài (Sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]). Bốn yếu tố

này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ

chức.

Ma trận BCG THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH

Hình 7: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)

Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị về mặt vị

trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Các đơn vị nằm ở góc phần tư I của ma

trận BCG được gọi là Question Marks (những dấu chấm hỏi), đây là các đơn vị có

mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng

cao. Các đơn vị nằm trong góc phần tư II là Stars (những ngôi sao), đây là các đơn

vị được biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi

Cao 1,0 Trung bình 0,5 Thấp 0,0

TỶ LỆ TĂNG

TRƯỞNG CỦA

DOANH SỐ BÁN HÀNG

TRONG NGÀNH

Cao + 20

Trung bình + 10

Thấp + 0

Stars II Question Marks I

Cash Cows III

Dogs IV

-- 8 --

của tổ chức. Các đơn vị nằm ở góc tư III là Cash Cows (những con cừu cái đẻ ra

tiền), các đơn vị ở đây có mức tăng trưởng tương đối cao nhưng cạnh tranh trong

ngành có mức tăng trưởng thấp. Các đơn vị nằm ở góc phần tư IV là Dogs (những

con chó), các đơn vị ở đây có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong

ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường.

Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)

Ma trận I.E (Internal – External Matrix) đặt các đơn vị khác nhau của một công ty

vào một hình gồm có 9 ô như Hình 8. Ma trận I.E dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu,

tổng số điểm quan trọng của ma trận I.F.E trên trục X và tổng số điểm quan trọng

của ma trận E.F.E trên trục Y. Trên trục X của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến

1,99 thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số

điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Trên trục Y của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0

đến 1,99 thể hiện sự phát triển thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số

điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao.

Mạnh 3,0 đến 4,0

Trung bình 2,0 đến 2,99

Yếu 1,0 đến 1,99

Cao 3,0 đến 4,0

Trung bình 2,0 đến 2,99

Thấp 1,0 đến 1,99

1,0

2,0

3,0

4,0

TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN I.F.E

Phát triển, xây dựng

2,03,04,0 1,0

TỔNG SỐ

ĐIỂM QUAN

TRỌNG CỦA MA

TRẬN E.F.E

VI

VIII IX

III

VII

V

I II

IV

Nắm giữ và duy trì Thu hoạch và loại bớt

-- 9 --

Hình 8: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)

Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT, SPACE, BCG và

I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính

dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá.

Ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với trường

hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược

thích hợp.

Ở góc tư II của ma trận chiến lược chính, công ty cần đánh giá cẩn thận các phương

pháp hiện tại. Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng công ty lại cạnh tranh

không hiệu quả.

Ở góc tư III của ma trận chiến lược chính, công ty đang hoạt động trong ngành có

mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, công ty phải có những thay đổi đáng

kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vở nợ.

Ở góc tư IV của ma trận chiến lược chính, công ty có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng

lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Công ty có thể theo đuổi thành

công bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiến lược theo chiều ngang hay

liên kết. (Hình 9)

-- 10 --

Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. kết hợp theo chiều ngang 5. loại bớt 6. thanh lý

Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. kết hợp về phía trước 5. kết hợp về phía sau 6. kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung

Góc tư III 1. giảm bớt chi tiêu 2. đa dạng hóa tập trung 3. đa dạng hóa theo chiều ngang 4. đa dạng hóa liên kết 5. loại bớt 6. Thanh lý

Góc tư IV 1. đa dạng hóa tập trung 2. đa dạng hóa chiều ngang 3. đa dạng hóa liên kết 4. liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

VỊ TRÍ CẠNH

TRANH YẾU

VỊ TRÍ CẠNH

TRANH MẠNH

Hình 9: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

• Giai đoạn quyết đinh:

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược.

Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E và Grand

Strategy Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn nhập

vào và giai đoạn kết hợp nhằm quyết định khách quan các chiến lược có khả năng

thay thế. Tuy nhiên, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và ma

trận QSPM cũng có một số hạn chế là nó chỉ có thể hữu ích ngang bằng với các

thông tin quan trọng và sự phân tích kết hợp mà nó sử dụng mà thôi, Hình 10.

Để phát triển ma trận QSPM, các bước thực hiện dựa trên việc phân tích các loại ma

trận thích hợp từ giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp mà cụ thể là liệt kê các cơ

-- 11 --

hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và những điểm mạnh/điểm yếu bên trong. Phân loại

cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Nghiên cứu các ma

trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các ma trận chiến lược có thể thay thế mà tổ

chức có thể xem xét để thực hiện. Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược

trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Tính tổng và tổng cộng các số điểm hấp

dẫn để chọn lựa chiến lược qua ma trận QSPM.

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Các chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố chính PL CL 1 CL 2 … CL n

Các yếu tố bên trong 1 Quản trị và thực hiện x1 J1 I1 … N1 2 Marketing x2 J2 I2 … N2 3 Tài chính và kế toán x3 J3 I3 … N3 4 Kỹ thuật/sản xuất x4 J4 I4 … N4 5 Nghiên cứu và phát triển x5 J5 I5 … N5

Các yếu tố bên ngoài 6 Tăng trưởng của ngành x6 J'1 I'1 … N'1 7 Pháp luật/chính phủ x7 J'2 I'2 … N'2 8 Dân số/xã hội x8 J'3 I'3 … N'3 9 Kỹ thuật công nghệ x9 J'4 I'4 … N'4 10 Môi trường x10 J'5 I'5 … N'5

Bình Quân =1,00 Jy Iy … Ny

PL: Phân loại; CL: Chiến lược; 1 ≤ J, J’, I, I’, N, N’ ≤ 5

Hình 10: Ma trận QSPM

-- 12 --

1.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn thiết lập chiến lược thành công không hề đảm bảo cho việc thực thi chiến

lược thành công. Mặc dù có sự phụ thuộc lẫn nhau không tránh khỏi nhưng việc

thiết lập chiến lược và thực thị chiến lược khác nhau về bản chất. Một cách vắn tắt,

việc thực thi chiến lược có nghĩa là “thay đổi”. Mọi người đều đồng ý rằng “công

việc chỉ thực sự bắt đầu sau khi các chiến lược đã được thiết lập”. Việc thực hiện

chiến lược thành công đòi hỏi phải có sự ủng hộ, tính kỷ luật, động cơ thúc đẩy và

nổ lực từ tất cả các quản trị viên và nhân viên.

Thiết lập những chiến lược đúng vẫn còn chưa đủ vì các quản trị viên và nhân viên

phải khuyến khích để thực thi chiến lược đó. Các vấn đề quản lý được xem là quan

trọng đối với các giai đoạn thực thi chiến lược và việc hòa hợp cơ cấu tổ chức với

chiến lược, gắn thành tích, lương thưởng với các chiến lược, tạo ra môi trường tổ

chức thuận lợi cho sự thay đổi, quản trị các quan hệ chính trị, thiết lập môi trường

văn hóa ủng hộ cho chiến lược, làm phù hợp với các quy trình sản xuất, hoạt động

và quản trị các nguồn nhân lực. Lập ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, và

phân phối các nguồn tài lực đều là những hoạt động thực thi chiến lược quan trọng

phổ biến ở tất cả các công ty. Tùy thuộc vào quy mô và loại hình tổ chức mà các

vấn đề quản trị khác có thể giữ tầm mức quan trọng tương tự đối với việc thực thi

chiến lược thành công.

1.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược

Những chiến lược quá khuôn mẫu và cứng nhắc trở nên lạc hậu khi những điều kiện

môi trường trong và ngoài công ty thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến

kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả lâu dài, ý nghĩa. Ngược lại,

những chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể vô

cùng khó khăn. Vì thế, các nhà chiến lược đồng ý rằng việc đánh giá chiến lược là

cần thiết tới sự thịnh vượng của tổ chức. Những việc đánh giá kịp thời có thể báo

động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước

khi một tình huống nghiêm trọng.

-- 13 --

Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có hiệu

quả. Đánh giá chiến lược có thể không có cái gì khác hơn là những thông tin hiện

hành. Quá nhiều áp lực từ nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà

quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn. Do đó, chiến

lược gia phải lường trước những vấn đề có thể xảy ra để giám sát quá trình quản trị

chiến lược hợp lý.

1.2. Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị ( )2

1.2.1. Định nghĩa Tiếp Thị (Marketing):

Có nhiều định nghĩa khác nhau về Marketing nhưng theo Philip Kotler, Marketing

được định nghĩa như sau:

“Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và

tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và

trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.”

Định nghĩa này dựa trên những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu,

sản phẩm, giá trị, chi phí, sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ thị

trường Marketing cùng với những người làm Marketing.

Trong đó,

Nhu cầu của con người là trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn cơ bản nào

đó. Mong muốn là sự ước ao có được những thứ cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu

xa hơn của người nào đó. Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể

được hậu thuẩn của khả năng và thái độ sẵn sàng mua chúng.

Sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn nhu cầu hay mong

muốn. Thế nên, những người bán chỉ chú tâm đến sản phẩm vật chất chứ không

phải nhu cầu của người tiêu dùng là người mắc bệnh “thiển cận Marketing”.

( )2 Philip Kotler – Quản Trị Marketing – NXB Thống Kê – 2003 – Trang 007 -- 870

-- 14 --

Giá trị là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng chung của sản phẩm thỏa

mãn những nhu cầu của mình. Giao dịch là một vụ mua bán những giá trị giữa hai

bên.

1.2.2. Định nghĩa (thị trường) Market:

“Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng một nhu

cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi nhằm thỏa

mãn nhu cầu hay mong muốn đó.”

1.2.3. Định nghĩa Quản Trị Marketing:

“Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá,

khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các

nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức”.

Tuy nhiên, Quản trị Marketing còn có thể tóm lượt theo qui trình như sau: “Quá

trình Quản trị Marketing là một chuổi quá trình mà trước tiên là nghiên cứu tiếp thị

để phân tích và đánh giá cơ hội và đe dọa nhằm chọn ra thị trường mục tiêu thông

qua việc phân khúc thị trường và xác định mục tiêu kinh doanh cho tổ chức và đồng

thời định vị thương hiệu đối với loại hàng hóa và dịch vụ của công ty, tiến đến vận

dụng các công cụ của Marketing hổn hợp nhằm thực hiện kế hoạch đã đề ra và cuối

cùng kiểm tra và đánh giá các hoạt động tiếp thị nhằm tối ưu hóa qui trình Quản

Trị Tiếp Thị”.

1.2.3.1. Nghiên cứu Marketing (Marketing Research)( )3

Nghiên cứu Marketing có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin về thị

trường mà đặc biệt là thái độ và hành vi của người tiêu dùng hiện tại và tiềm năng

làm cơ sở để ra các quyết định quản trị. Nghiên cứu Marketing được Philip Kotler

định nghĩa như sau:

“Nghiên cứu Marketing là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu

về các vấn đề liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ”

( )3 AC Nielsen – Company Credentials – Năm 2004

-- 15 --

Xét tổng quan, qui trình nghiên cứu Marketing gồm 7 bước cơ bản sau:

Xác định loại thông tin gì cần thu thập

Quyết định các kỹ thuật để xác định

thông tin

Xác định vấn đề cần nghiên cứu

Nhận diện nguồn gốc thông tin

Thu thập và xử lý thông tin

Trình bày và báo cáo kết quả cho người ra quyết định

Phân tích và diễn giải các thông tin đã xử lý

Ứng dụng của nghiên cứu marketing là nhằm trả lời những câu hỏi cơ bản như tiềm

năng thương mại của thị trường, các tính chất của vùng lãnh thổ của thị trường, sản

phẩm của tổ chức được chấp nhận như thế nào? các sản phẩm của đối thủ được

khách hàng đánh giá ra sao? việc phát triển sản phẩm hiện tại sẽ theo hướng nào?

kênh phân phối nên tập trung ở đâu, phương thức phân phối ra sao? nghiên cứu các

chương trình quảng cáo để biết được hiệu quả thực hiện thế nào? cần quảng cáo trên

phương tiện truyền thông nào? nội dung quảng cáo ra sao, đối tượng khách hàng có

nhận biết được thông điệp mà nội dung quảng cáo truyền tải hay không? v.v.

Các loại hình nghiên cứu marketing phổ biến gồm có ba loại, là nghiên cứu định

lượng (Quatitative Research), nghiên cứu định tính (Qualitative Research) và

nghiên cứu đo lường hệ thống bán lẻ (Retail Audit).

Nghiên cứu định tính (Quantitative Research) được phân ra thành nhiều phương

pháp với các mục đích khác nhau mà theo AC Nielsen Việt Nam có một số phương

pháp như Phương pháp nhãn hiệu chiến thắng (Winning Brand), phương pháp này

mô tả vị trí của một thương hiệu trên thị trường và các chỉ số sức mạnh nhãn hiệu,

đòn bẫy nhãn hiệu và những điều quan trọng trong lòng khách hàng cũng như sự

tương tác giữa các nhãn hiệu với nhau. Phương pháp kiểm tra bao bì sản phẩm

(Pack@Work) dùng để kiểm tra độ ưa thích bao bì của sản phẩm trong tâm trí của

khách hàng, khách hàng thích những mẫu mã bao bì nào? Phương pháp kiểm tra nội

dung quảng cáo (Ads@Worrk) đối với khách hàng mục tiêu (Target Audience),

-- 16 --

phương pháp kiểm tra toàn bộ hệ thống phân phối của một nhãn hiệu (Customer

eQ) là sự kết hợp giữa nghiên cứu định lượng và định tính để kiểm tra hiệu quả của

kênh phân phối và tìm giải pháp tối ưu mà đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhóm

khách hàng gián tiếp của nhãn hiệu (đại lý) và tập thể cán bộ tham gia quá trình

phân phối sản phẩm. Phương pháp kiểm tra một số yếu tố cốt lõi (Omnibus) chỉ hỏi

một vài câu quan trọng mà nhà quản lý nhãn hiệu thực sự cần và giúp cho việc ra

quyết định nhanh chóng và chính xác với chi phí tối ưu nhất. Phương pháp đánh giá

nhãn hiệu (Brand Tracking) là phương pháp nghiên cứu được thực hiện bởi một

quá trình dài và liên tục, thường là sáu tháng đến một năm để kiểm tra các chỉ số

nhãn hiệu (Brand Index) khi nhà Quản Trị Tiếp Thị thực hiện một số hoạt động tiếp

thị chủ lực nhằm đánh giá hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động tiếp thị, và

đồng thời là cơ sở để đánh giá và điều chỉ kế hoạch tiếp thị kịp thời.

Nghiên cứu định tính (Qualitative Research) được phân ra làm hai loại chính là

thảo luận nhóm tập trung (Focus Group Discussion – FGD) là hình thức nghiên

cứu khám phá rất phù hợp khi thực hiện các hoạt động như phân khúc thị trường

(market segment), định vị thương hiệu (Brand Positioning) hay thời điểm mà doanh

nghiệp muốn tung ra sản phẩm mới hoặc tái định vị thương hiệu (Brand

Repositioning). FGD thường được thực hiện từ 8 đến 10 nhóm và mỗi nhóm thường

bao gồm 8 ứng viên (Respondent). Loại thứ hai là phỏng vấn từng đôi (Depth

Interviews) là việc tiến hành phỏng vấn từng đôi có quan hệ mật thiết với nhau như

phỏng vấn giữa ông với bà, đôi bạn, đôi vợ chồng, v.v nhằm khám phá một số nét

đặc trưng cơ bản trong các mối quan hệ từng đôi và những ảnh hưởng của các đối

tượng trong quá trình ra quyết định thực hiện hành vi tiêu dùng.

Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ (Retail Audit) là loại hình nghiên cứu dựa trên

việc xác định số lượng bán ra và nhập vào qua hệ thống bán lẻ (Retail Outlet) của

một loại hàng hóa cần nghiên cứu trên một khu vực, vùng lãnh thổ nhất định.

Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ giúp chúng ta xác định được kích cở thị trường,

tốc độ tăng trưởng của ngành, thị phần của các đối thủ có mặt trên thị trường và

-- 17 --

những mặt hàng bán chạy nhất (hit list) trong một thời gian nhất định và thường là

một tháng, một quí hay một năm.

1.2.3.2. Phân khúc thị trường (market segment)

Một công ty hoạt động trên thị trường rộng lớn thường không đáp ứng đầy đủ nhu

cầu của tất cả các nhóm khách hàng khác nhau. Với sự cạnh tranh ngày càng mạnh

thì các công ty có xu hướng lựa chọn thị trường hấp dẫn mà bản thân công ty có thế

mạnh để có thể phục vụ thị trường một cách có hiệu quả nhất. Một trong các yếu tố

cốt lõi của chiến lược Marketing hiện đại là phân khúc thị trường, xác định mục tiêu

và xác định vị trí của thương hiệu. Điểm xuất phát của tư duy phân khúc thị trường

trãi qua ba giai đoạn chính là tiếp thị đại trà (mass market), tiếp thị sản phẩm đa

dạng (verified product), tiếp thị mục tiêu (Marketing target).

“Phân khúc thị trường là việc phát hiện các biến phân khúc thị trường và tiến hành

phân khúc thị trường đó đồng thời xác định đặc điểm của những khúc thị trường

khác nhau.”

Tuy nhiên, các khúc thị trường đều có những người mua khác nhau về một hay

nhiều mặt như sự khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và

cách thức mua sắm. Đối với thị trường tiêu dùng, các biến phân khúc thị trường chủ

yếu như sau:

• Biến Địa Lý: phân theo vùng, thành phố hay khu tương đương, một độ

dân số và khí hậu.

• Biến Nhân Khẩu: tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của

gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc.

• Biến Tâm Lý: tầng lớp xã hội, lối sống, nhân cách của người tiêu dùng.

• Biến Hành Vi: lý do mua sắm, lợi ích, tình trạng người sử dụng, mức độ

trung thành, giai đoạn sẳn sàng, thái độ với sản phẩm.

Đối với việc phân khúc thị trường, 5 đặc điểm sau đây sẽ đảm bảo độ hữu ích cho

việc áp dụng quá trình phân khúc thị trường. Một là “Đo lường được”, hai là “Quy

-- 18 --

mô phải khá lớn”, ba là “Có thể tiếp cận được”, bốn là “có thể phân biệt được”,

năm là “có thể hoạt động được”.

1.2.3.3. Xác định thị trường mục tiêu (market targeting)

Sau khi phân khúc thị trường thì các phân khúc thị trường bộc lộ những cơ hội

nhưng những cơ hội này chưa được đánh giá và lựa chọn. Do vậy, việc xác định thị

trường mục tiêu sẽ dựa trên cách đánh giá phân khúc thị trường và qui trình lựa

chọn các thị trường đã phân khúc làm thị trường mục tiêu.

• Phần đánh giá phân khúc thị trường dựa vào 3 tiêu chí cơ bản là “Qui mô

và mức tăng trưởng của khúc thị trường”, “mức độ hấp dẫn về cơ

cấu của khúc thị trường” và cuối cùng là “Mục tiêu và nguồn tài

nguyên của công ty”.

Đối với Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường thì nhà tiếp thị cố gắng

tìm ra những khả năng tiềm ẩn của thị trường về qui mô và mức tăng trưởng mà

công ty mong muốn.

Đối với mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường thì nhà tiếp thị thường

quan tâm đến tiềm năng sinh lời của thị trường. Mô hình năm áp lực đưa việc đánh

giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường mà các áp lực chủ yếu gồm các

đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẽ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm

thay thế, người mua và người cung ứng( )4 .

Đối với Mục tiêu về nguồn tài nguyên của công ty” ngay cả khi một phân khúc

thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu, công ty cũng vẫn phải xem

xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình sao cho phù hợp với phân khúc

thị trường đó. Một số phân khúc thị trường hấp dẫn vẫn có thể bị loại bỏ, bởi vì

chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi phân khúc thị

trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty cũng phải xem xét xem có đủ

( )4 Michael Porter – Mô hình năm áp lực – Xem phần phụ lục “Sơ đồ mô hình 5 áp lực của Micheal Porter”

-- 19 --

kỷ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong phân khúc thị trường đó hay

không.

• Phần lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu dựa trên 5 cách gồm việc

“Tập trung vào một phân khúc thị trường”, “Chuyên môn hóa có

chọn lọc”, “chuyên môn hóa sản phẩm”, “Chuyên môn hóa thị

trường” và “Phục vụ toàn bộ thị trường”

Tập trung vào một phân khúc là trường hợp phân khúc đơn giản nhất nhưng mức độ

rủi ro thường lớn hơn bình thường.

Chuyên môn hóa có chọn lọc là việc chọn lựa một số phân khúc thị trường , mà mỗi

phân khúc đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với mục tiêu, nguồn tài

nguyên của công ty.

Chuyên môn hóa sản phẩm là việc công ty lựa chọn một loại sản phẩm duy nhất

định để bán cho một số khúc thị trường.

Chuyên môn hóa thị trường là việc công ty tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một

nhóm khách hàng cụ thể.

Phục vụ toàn bộ thị trường là việc công ty có ý định phục vụ tất cả các nhóm khách

hàng với tất cả các sản phẩm mà họ có thể cần đến.

1.2.3.4. Định vị sản phẩm (Positionning)

Tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) là một

phần không thể thiếu đối với các nhà sản xuất hàng tiêu dùng mà đặc biệt là hàng

tiêu dùng nhanh FMCG (Fast Moving Cusumer Goods). IMC là một phần không

thể thiếu đối với các công ty có định hướng tiếp thị (Marketing Oriented), luôn

hướng mục tiêu của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (Customer

Oriented). Và định vị là một trong những công cụ hữu hiệu và quan trọng trong tích

hợp tiếp thị truyền thông. Ở Việt Nam có một số công ty đa quốc gia đã vận dụng

một cách thành công công cụ này để chiếm lĩnh thị trường như Unilever Vietnam,

P&G,…v.v. Định vị được định nghĩa như sau:

-- 20 --

“Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm

được một chổ đặc biệt có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu.”

Việc định vị của công ty phải dựa vào cơ sở hiểu biết rõ thị trường mục tiêu định

nghĩa giá trị như thế nào và lựa chọn người bán. Nhiệm vụ của định vị gồm có ba

bước. Thứ nhất, là công ty phải phát hiện ra những khác biệt của sản phẩm, dịch vụ,

nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai,

là công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng

nhất. Thứ ba, là công ty phải tạo được những tín hiệu có hiệu quả đối với thị trường

mục tiêu có thể phân biệt được mình với đối thủ cạnh tranh.

“Việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có

ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh.”

Những điểm khác biệt cần khuyếch trương là những vị trí chủ yếu trong một thương

hiệu như là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, công nghệ hay những ưu điểm

vượt trội khác.

Theo quan điểm của hai nhà quảng cáo nổi tiếng Al Ries và Jack Trout thì việc định

vị là một công việc sáng tạo và theo họ thì “Việc định vị bắt đầu từ một sản phẩm,

món hàng, một dịch vụ, một công ty, một định chế, hay thậm chí từ một người,

v.v nhưng việc định vị không phải là những gì bạn làm cho một sản phẩm. Việc

định vị cái gì là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của một khách hàng triển vọng.

Nghĩa là bạn định vị cho sản phẩm trong tâm trí của khách hàng triển vọng

đó.”

Ngoài ra, Ries và Trout khẳng định rằng những sản phẩm hiện có nói chung đều có

một vị trí trong tâm trí của người tiêu dùng. Có nhiều bước thực hiện chiến lược

định vị mà thứ nhất, là củng cố vị trí hiện tại của mình trong tâm trí của người tiêu

dùng. Thứ hai, là tìm vị trí mới còn trống và được khá nhiều người coi trọng rồi

chiếm lĩnh nó. Thứ ba, là xóa bỏ vị trí hay xác định lại vị trí cạnh tranh.

1.2.3.5. Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix)

-- 21 --

Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix) là một trong những khái niệm chủ chốt của lý

thuyết Marketing hiện đại. Tại Việt Nam, có rất nhiều công ty định hướng tiếp thị

áp dụng công cụ này như những hoạt động cơ bản nhất của các hoạt động tiếp thị.

Marketing Mix được định nghĩa như sau:

“Marketing Mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để

theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường mục tiêu.”

Trong Marketing mix có nhiều công cụ khác nhau. McCarthy đã đưa ra một cách

phân loại các công cụ này theo bốn yếu tố gọi là 4P. Đó là sản phẩm (Product), giá

cả (Price), tiêu thụ (Place) và khuyến mãi (Promotion) và các yếu tố của 4P được

mô tả theo như Hình 11. Tuy nhiên, Marketing mix của sản phẩm là dịch vụ còn

được phát triển lên thành 6P hay 7P là Qui trình (Process), Cá nhân tham gia cung

cấp dịch vụ (People) và tâm lý (Psychology) nhưng cốt lõi nhất của Marketing mix

vẫn dựa trên 4P. “Hình 1” biểu thị chi tiết các thành phần của tiếp thị hổn hợp.

Chủng loại Chất lượng Mẫu mã Tính năng Tên nhãn Bao bì Kích cở Dịch vụ Bảo hành Trả lại Sản phẩm

Marketing

Thị trường

mục tiêu

Kênh Phạm vi Danh mục hàng hóa Địa điểm Dự trữ Vận chuyển

Phân phối

Giá cả Giá qui định Chiết khấu Bớt giá Kỳ hạn thanh toán Điều kiện trả chậm

Khuyến mãi Kích thích tiêu thụ Quảng cáo Lực lượng bán hàng Quan hệ với công chúng Marketing trực tiếp

Hình 11: 4P của Marketing Mix

-- 22 --

Khái niệm 4P của Marketing mix dựa trên qua điểm của người bán và các công cụ

có thể sử dụng để tác động lên người mua. Theo quan điểm của người mua thì mỗi

công cụ Marketing mix đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng.

Robert Lauterborn cho rằng 4P tương ứng với 4C của khách hàng.

4P 4C

Sản phẩm

Giá cả

Phân phối

Khuyến mãi

Product

Price

Place

Promotion

Customer Needs and Wants

Cost to Customers

Conveniences

Communication

Vì vậy một công ty giành thắng lợi vì đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách

kinh tế, thuận tiện và truyền đạt thông tin hữu hiệu.

1.2.3.6. Thực hiện và kiểm tra (Implementation & Control)

Bước cuối cùng trong qui trình quản trị Marketing là tổ chức các nguồn lực, thực

hiện và kiểm tra kế hoạch Marketing. Quá trình thực hiện sẽ có nhiều khác biệt so

với kế hoạch và người Quản Trị Tiếp Thị phải biết điều chỉnh kịp thời các hoạt

động tiếp thị cụ thể nhằm hướng các hoạt động tiếp thị của công ty đi theo đúng như

mục tiêu đã đặt ra. Công ty cần có thông tin phản hồi thông qua hệ thống thông tin

Quản trị (Managemnet Infomation System - MIS) nhằm đánh giá và kiểm tra các

hoạt động tiếp thị. Có ba kiểu kiểm tra tiếp thị là kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra

khả năng sinh lời và kiểm tra chiến lược.

Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra định kỳ hằng năm nhằm đảm bảo rằng công

ty đạt được những chỉ tiêu tiêu thụ, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác đã được đặt ra

trong kế hoạch.

Kiểm tra khả năng sinh lời là nhiệm vụ đo lường khả năng sinh lời thực tế của các

sản phẩm, các nhóm khách hàng, các kênh thương mại và qui mô đơn hàng, v.v.

-- 23 --

Kiểm tra chiến lược là nhiệm vụ đánh giá xem chiến lược tiếp thị của công ty có

còn phù hợp với thị trường nữa hay không.

Do môi trường Marketing có nhiều thay đổi nhanh chóng nên mỗi công ty cần định

kỳ đánh giá lại hiệu quả Marketing của mình thông qua một công cụ kiểm tra gọi là

thanh tra Marketing.

Hình dưới đây tóm lược qui trình Marketing và các lực lượng định hình chiến lược

Marketing của công ty, Hình 12.

Môi trường nhân khẩu/ kinh tế

Môi trường chính trị/ pháp luật

Môi trường Công nghệ/vật chất

Môi trường xã hội/văn hóa Đối thủ cạnh

tranh

Trung gian Marketing

Người cung ứng

Công chúng

Hệ thống thông tin Marketing

Hệ thống lập kế hoạch Marketing

Hệ thống tổ chức thực hiện Marketing Hệ thống kiểm tra

Marketing

Khách hàng

mục tiêu

Sản phẩm

Phân phối Giá

Khuyến mãi

Hình 12: Các lực lượng định hình chiến lược Marketing

1.2.4. Chiến lược và kế hoạch tiếp thị (Marketing Strategy & Marketing

Plan)

Chiến lược tiếp thị là loại hình chiến lược cấp chức năng của các loại hình chiến

lược mà cụ thể là chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp đơn

vị (Business Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy).

-- 24 --

Chiến lược tiếp thị có đầy đủ qui trình chiến lược của một qui trình chiến lược. Tuy

nhiên, chiến lược tiếp thị tập trung vào các hoạt động tiếp thị mà chủ yếu xoay

quanh các hoạt động 4P của tiếp thị hổn hợp. Ngày nay, Tiếp thị hổn hợp luôn được

các nhà Quản Trị Tiếp Thị trên toàn thế giới ứng dụng. Các hoạt động của tiếp thị

hổn hợp được ứng dụng qua các hoạt động thực tiển như các hoạt động xây dựng và

hoàn thiện sản phẩm (Product), các hoạt động cho việc quyết định giá bán (Price),

các hoạt động bán hàng của một đơn vị hay còn gọi là kênh phân phối (Place). Đặc

biệt là việc ứng dụng khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing

Communication – IMC) là sự phát triển của một trong 4P của tiếp thị hổn hợp và đó

chính là Promotion.

Chiến lược tiếp thị là việc đề ra định hướng các hoạt động tiếp thị ngắn hạn, trung

hạn nhằm thực hiện chuổi các kế hoạch tiếp thị. Các kế hoạch tiếp thị đều tập trung

vào một sản phẩm/thị trường và bao gồm những chiến lược và chương trình tiếp thị

đã chi tiết hoá nhằm đạt được những mục tiêu sản phẩm trên thị trường mục tiêu.

Các chiến lược tiếp thị là công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp nổ lực tiếp thị.

Quá trình lập kế hoạch tiếp thị gồm có các bước như phân tích các cơ hội của thị

trường, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết kế các chiến lược tiếp thị,

hoạch định chương trình tiếp thị rồi tổ chức, thực hiện và kiểm tra các nổ lực tiếp

thị đó. Nội dung của kế hoạch tiếp thị được Philip Kotler phát hoạ như sau:

Stt Thành phần Mục đích

1 Tóm lược Trình bày tóm tắt nội dung kế hoạch nhằm giúp Ban Điều

Hành nắm bắt được định hướng tiếp thị

2 Hiện tình tiếp

thị

Trình bày những số liệu cơ bản liên quan dến thị trường,

sản phẩm, cạnh tranh, phân phối và môi trường vĩ mô

3 Phân tích cơ hội

và vấn đề

Xác định những cơ hội và đe doạ chủ yếu, những điểm

mạnh/yếu và những vấn đề đáng đặt ra cho sản phẩm

4 Mục tiêu Xác định các mục tiêu mà kế hoạch muốn đạt được về

-- 25 --

khối lượng tiêu thụ, thị phần và lợi nhuận.

5 Chiến lược tiếp

thị

Trình bày những phương thức tiếp thị tổng quát sẽ sử

dụng để đạt được những mục tiêu của kế hoạch.

6 Chương trình

hành động

Xoay quanh các vấn đề phải làm gì ? Bao giờ làm ? Chi

phí hết bao nhiêu ? Những thành viên nào sẽ tham gia ?

7 Dự kiến lời lỗ Dự báo kết quả tài chính trông đợi ở kế hoạch đó và còn

cả trên góc độ hiểu quả của Quản Trị Tiếp Thị.

8 Kiểm tra Nêu rõ cách thức theo dõi việc thực hiện kế hoạch nhưng

phải chi tiết, cụ thể và có thể đánh giá được hiệu quả.

Để lập kế hoạch có hiệu quả, những nhà Quản Trị Tiếp Thị phải nắm vững những

mối quan hệ giữa các loại chi phí của tiếp thị và kết quả tiêu thụ cũng như lợi nhuận

mà kế hoạch tiếp thị mang lại.

Đối với chiến lược tiếp thị và chương trình hành động thể hiện trong kế hoạch tiếp

thị sẽ xoay quanh các thành phần chính của tiếp thị hổn hợp. Quan điểm tiếp thị

hiện đại về việc phát triển các hoạt động của tiếp thị hổn hợp được các nhà Quản

Trị Tiếp Thị quan tâm đề cập nhiều đến các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông

(Integrated Marketing Communications).

Các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông được mở rộng từ các hoạt động chiêu

thị (Promotion) của tiếp thị hổn hợp. Ở Việt Nam hiện nay, các hoạt động tích hợp

tiếp thị truyền thông đã được một số công ty đa quốc gia như Unilever, P&G,

Kimberly Clerk, v.v ứng dụng rất thành công và tích hợp tiếp thị truyền thông là

một trong những công cụ chính để xây dựng một thương hiệu mạnh( )5 .

( )5 Marcom Vietnam – Chương trình đào tạo nhà Quản Trị thương hiệu/Brand Manager – Khoá 5 năm 2005

-- 26 --

1.3. Tích hợp tiếp thị truyền thông ( ) 6

1.3.1. Tiếp thị truyền thông (Communication/Promotion)

Marketing hiện đại chú trọng đến các kênh truyền thông nhằm chuyển tải được

những thông tin cần thiết về sản phẩm và dịch vụ đến các khách hàng mục tiêu mà

đặc biệt là ngành hàng có đối tượng khách hàng là vô hạn. Do vậy, công ty không

phải chỉ có phát triển sản phẩm, dịch vụ, đánh giá sao cho có sức hấp dẫn, và tạo

điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận được mà các công ty luôn chú trọng đến

công tác tiếp thị truyền thông.

Quá trình trưyền thông thể hiện quá trình truyền tải thông tin từ người gửi là các

công ty đến người nhận là khách hàng mục tiêu của mình. Mô hình truyền thông cơ

bản thể hiện đầy đủ quá trình truyền thông ở Hình 13:

Người gửi

Thông Điệp

Phương Tiện Truyền thông

Mã hoá Giải Mã Người Nhận

Nhiễu

Phản ứng đáp lại Liên hệ ngược

Hình 13: Mô hình truyền thông cơ bản

Xác định mục tiêu truyền thông, khi đã xác định được thị trường mục tiêu và những

đặc điểm của nó, thì người làm công tác truyền thông tiếp thị phải quyết định về

những phản ứng đáp lại mong muốn của công chúng. Mục tiêu phản ứng đáp lại về

nhận thức, về tình cảm hay về hành vi. Người làm tiếp thị truyền thông muốn khắc

sâu vào tâm trí người tiêu dùng một điều gì đó thay đổi thái độ của người tiêu dùng

hay thúc đẩy người tiêu dùng đến chổ hành động. Hình 14 diễn đạt bốn mô hình thứ

bậc phản ứng đáp lại quen thuộc nhất.

( ) 6 Philip Kotler – Quản Trị Marketing – NXB Thống Kê – 2003 – Trang 672 -- 706

-- 27 --

Ngày nay, các phương tiện truyền thông luôn mang theo nhiều thông điệp của các

nhà tiếp thị đến cho khách hàng mục tiêu của mình. Những clip quảng cáo của các

nhãn hiệu nổi tiếng ở thị trường Việt Nam như Clear, Sunsilk, Olay, v.v xuất hiện

trên kênh truyền thông phổ biến mà mỗi chúng đều có thể dễ dàng nhận ra. Các hoạt

động quảng cáo của họ luôn mang một ý nghĩa nhất định mà thực tế cho thấy đa

phần các nhãn hiệu được truyền tải trên các phương tiên truyền thông đều mang về

cho công ty sở hữu nó một giá trị nhất định về thương hiệu và kinh tế.

Mô Hình

Giai Đoạn

“AIDA” “Thứ bậc của

hiệu quả”

“Chấp nhận

đổi mới” “truyền thông”

Giai đoạn

nhận thức

Giai đoạn

tình cảm

Tiếp xúc

Thái độ

Có ý định

Biết đến

Giai đoạn

hành vi

Chú ý (Awareness)

Quan Tâm (Intention)

Mong muốn (Demand)

Hành động (Action)

Hiểu biết

Thích

Ưu thích

Tin tưởng

Mua

Biết đến

Quan Tâm

Đánh giá

Dùng thử

Chấp nhận

Hành vi

Tiếp nhận

Phản ứng đáp lại về nhận thức

Hình 14: Mô hình thức bậc phản ứng đáp lại

-- 28 --

1.3.2. Tích hợp tiếp thị truyền thông (IMC)

Tích hợp tiếp thị truyền thông là việc ứng dụng nội dung quảng cáo lên các kênh

truyền thông phù hợp nhằm đạt được hiệu quả truyền thông tối ưu với một khoản

ngân sách phù hợp. Các kênh truyền thông được phát hoạ như ở Hình 15.

Các nhà Quản Trị Tiếp Thị sẽ lựa chọn kênh truyền thông phù hợp nhằm đảm bảo

ngân sách đã lập và hiệu quả truyền thông mà họ đã đặt ra.

Khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông còn khá mới mẽ và chỉ áp dụng phổ biến ở

Việt Nam ở những năm gần đây. Khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (IMC) đã

được nhiều nhà tiếp thị vận dụng hiệu quả. Theo định nghĩa của hiệp hội các công

ty quảng cáo của Mỹ thì: “Khái niệm lập kế hoạch truyền thông tiếp thị thừa nhận

giá trị tăng thêm của một kế hoạch toàn diện đánh giá các vai trò chiến lược của các

công cụ truyền thông khác nhau, như quảng cáo chung, phản ứng đáp lại trực tiếp,

kích thích tiêu thụ, quan hệ quần chúng, và kết hợp các công cụ này để đảm bảo tính

rõ ràng, súc tích và tác động tối đa của truyền thông bằng cách nhất thể hoá hài hoà

các thông điệp rời rạc”.

Báo chí

Radio

adshow

Tài trợ

Ro

Quan hệcông chúng

Băng rôn

Báo chí

Radio

Tờ Bướm

Ngòai trời

Tài trợ

PR

Băng Rôn

Roadshow Khác,….

Tivi

Hình 3.3

Báo chíTài trợ

Ro

Quan hệcông chúng

Băng rôn

Radio

adshow

Báo chí

Radio

Tờ Bướm

Ngòai trời

Tài trợ

PR

Băng Rôn

Roadshow Khác,….

Tivi

Báo chíTài trợ

Ro

Quan hệcông chúng

Băng rôn

Radio

adshow

Báo chíTài trợ

Ro

Quan hệcông chúng

Băng rôn

Radio

adshow

Báo chíBáo chí

RadioRadio

Tờ Bướm

Tờ Bướm

Ngòai trời

Ngòai trời

Tài trợ

TiviTivi

Tài trợ

PRPR

Băng RônBăng Rôn

RoadshowRoadshow Khác,….Khác,….

Hình 3.3Hình 15: Các kênh truyền thông của IMC

-- 29 --

Một số khái niệm cơ bản về Media được ứng dụng phổ biến ở các công ty có thiên

hướng tiếp thị truyền thông ở thị trường Việt nam ( )7 .

Rating Point: Tỷ lệ phần trăm khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội dung quảng cáo.

GRP – Gross Rating Point: Tổng Rating Point đạt được trong một chương trình

quảng cáo. GRP = Reach x Tần suất trung bình (Average Frequency).

Reach: Tỷ lệ khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội dung quảng cáo ít nhất một lần

trong một khoảng thời gian nhất định.

Frequency (tần suất): Số lần bình quân mà khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội

dung quảng cáo trong một khoảng thời gian nhất định.

SOS – Share of Spend (phần trăm chi phí quảng cáo): thể hiện tỷ lệ phần trăm

chi phí mà một công ty chi tiêu so với tất cả các đối thủ trên thị trường.

SOV – Share of Voice (Phần trăm GRP): Thể hiện tỷ lệ phần trăm GRP của công

ty so với tất cả các đối thủ trên thị trường.

( )7 Saatchi & Saatchi – Terminology – Năm 2003

-- 30 --

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị và quản trị chiến lược được nghiên cứu và

ứng dụng trong chương này từ việc nghiên cứu tài liệu của các tác giả nổi tiếng là

Fred R. David về khái luận của quản trị chiến lược và Philip Kotler về Quản Trị

Tiếp Thị.

1. Khái luận quản trị chiến lược có đề cập về ba cấp độ chiến lược là

chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), Chiến lược cấp đơn vị (Business

Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy). Ngoài ra, khái

luận về chiến lược còn nêu bật được qui trình quản trị chiến lược qua 3 giai đoạn là

giai đoạn hình thành, giai đoạn thực hiện và giai đoạn đánh giá chiến lược. Ở giai

đoạn hình thành, nhà quản trị chiến lược thực hiện dựa trên sự phân tích 9 ma trận

chiến lược cụ thể như các ma trận E.F.E, ma trận I.F.E, ma trận I.C.M cho giai

đoạn nhập vào và các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E, Grand Strategy cho

giai đoạn kết hợp và ma trận QSPM cho giai đoạn quyết định.

2. Quản Trị Tiếp Thị được trình bày qua các định nghĩa cơ bản về tiếp

thị, thị trường và đặc biệt là qui trình Quản Trị Tiếp Thị theo mô hình: Research +

STP + 4P + I + C. Trong đó, Research được đưa vào những khái niệm mới được

ứng dụng thực tiễn ở thị trường Việt Nam và do các công ty cung cấp dịch vụ

nghiên cứu thị trường AC Nielsen và TNS thực hiện.

3. Với khái luận quản trị chiến lược và Quản Trị Tiếp Thị, chương này

cụ thể hóa chiến lược tiếp thị và đặc biệt đề cập đến kế hoạch tiếp thị như một phần

của việc thực hiện chiến lược tiếp thị. Kế hoạch tiếp thị được đưa ra từ quan điểm

của Philip Kotler mà trong đó chú trọng nhất của chiến lược tiếp thị là các hoạt

động tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication –

IMC). Chương này còn đề cập đến một số khái niệm cơ bản về các chỉ số truyền

thông được ứng dụng phổ biến bởi các công ty có thiên hướng tiếp thị ở thị trường

Việt Nam.

-- 31 --

Chương 2:

2. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ

TẠI TRUNG TÂM ĐTDĐ S-TELECOM

2.1. Tổng quan về Trung Tâm Điện Thoại Di Động CDMA (S-Telecom)

2.1.1. Quá trình thành lập và họat động kinh doanh

2.1.1.1. Quá trình thành lập

S-Telecom, trung tâm điện thoại di động CDMA, là nhà cung cấp điện thoại di động

(ĐTDĐ) thứ ba trên thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam sau MobiFone và VinaPhone.

Ngày 1 tháng 7 năm 2003, S-Telecom chính thức tham gia cung cấp dịch vụ ĐTDĐ

ở Việt Nam với thương hiệu S-Fone.

S-Telecom được ra đời bởi hợp đồng hợp tác kinh doanh (Business Corporation

Contract - BCC) giữa Công ty Cổ phần Dịch Vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn

(SPT) và Công ty Cổ phần Viễn thông SLD (SLD Telecom) trong thời hạn 15 năm.

S-Telecom là trung tâm ĐTDĐ CMDA trực thuộc SPT và được điều hành bởi Ban

Điều Hành (Management Committee – MC). Thành viên Ban Điều Hành do SPT đề

bạt. Với loại hình hoạt động là hợp đồng hợp tác kinh doanh, phía đối tác nước

Ngoài SLD Telecom chỉ đóng vai trò cố vấn mà không chịu bất kỳ trách nhiệm

pháp lý nào đối với các hoạt động tại trung tâm.

SPT là Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Bưu Chính Viễn Thông Sài Gòn trực thuộc

UBND Tp. HCM và được thành lập bởi 6 cổ đông là các doanh nghiệp nhà nước

gồm SunnyMex, Bến Thành, Sài Gòn Petro, Savico, Miền Đông. SPT hoạt động

chủ yếu trong lĩnh vực điện tử viễn thông mà đối thủ chính là tổng công ty bưu

chính viễn thông Việt Nam (VNPT – Viet Nam Post and Telematics). VNPT thống

lĩnh thị trường điện tử viễn thông với hơn 90% thị phần. Thị phần còn lại của thị

trường điện tử viễn thông là sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ SPT,

Viettel, Hanoi Telecom, FPT, OIC, v.v. Điều đó cho thấy tình trạng độc quyền và

-- 32 --

bán độc quyền trong lĩnh vực điện tử viễn thông tồn tại trong một thời gian dài mà

VNPT là nhà cung cấp dịch vụ chiếm thị phần khống chế.

Hai trong số các đối thủ chính vủa S-Telecom là MobiFone và VinaPhone đều là

trung tâm điện thoại di động trực thuộc VNPT. Trong đó, VNPT sở hữu 100% vốn

của VinaPhone. Riêng MobiFone là một hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa

VMS (trực thuộc VNPT) với đối tác nước ngoài Thụy Điển Comvik International

AB.

SLD Telecom là công ty cổ phần viễn thông SLD, có trụ sở tại Singapore và được

góp vốn bởi 3 nhà đầu tư lớn của Hàn Quốc là SK Telecom, LG Telecom và Dong

Ah Telecom. SLD Telecom hoạt động tại Việt Nam với tư cách là văn phòng đại

diện và tham gia vào các hoạt động của S-Telecom qua vai trò cố vấn bằng những

kinh nghiệm rất thành công của thị trường viễn thông ở Hàn Quốc. Đối với nguồn

vốn cho dự án, SLD Telecom góp toàn bộ chi phí cố định và 51% chi phí hoạt động

cho toàn bộ dự án.

S-Telecom tham gia thị trường qua thương hiệu S-Fone đã phá vỡ thế độc quyền

của MobiFone và Vinaphone. Với chiến lược đi tiên phong về giá, tháng 7 năm

2003, S-Fone đã mang đến cho người sử dụng ĐTDĐ ở Việt Nam một luồng gió

mới khi áp dụng cách tính cước cuộc gọi 10 giây (10s Block), cước một vùng và

giảm cước với nhiều gói cước lựa chọn. VNPT mà đại diện là MobiFone,

Vinaphone đã tiến nhanh hơn lộ trình giảm cước. Cụ thể là ngày 01 tháng 05 năm

2004, MobiFone và Vinaphone đồng loạt áp dụng block cuộc gọi 30 giây. Ngày 01

tháng 08 năm 2004, MobiFone và Vinaphone tiếp tục áp dụng cước gọi một vùng.

Thời điểm nhạy cảm này, người sử dụng điện thoại ở thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam

(95% là khách hàng của MobiFone và Vinaphone) đã nói lời “Cảm ơn S-Fone”. Sau

đó không lâu, ngày 15 tháng 10 năm 2004, Viettel Mobile cũng chính thức bắt đầu

vào cuộc đua cung cấp dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam.

Tuy nhiên, với sự tăng trưởng ngày càng nhanh của thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam,

việc ra đời của S-Fone và Viettel Mobile hay trong thời gian tới là Hanoi Telecom

-- 33 --

và VP Telecom sẽ tạo ra một sự cạnh tranh hoàn hảo hơn trên thị trường đầy tiềm

năng này. Mục đích của sự cạnh tranh không nằm ngoài việc đáp ứng nhiệm vụ và

chức năng của của ngành viễn thông là mang đến nhiều tiện ích cho khách hàng

nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người dân Việt Nam.

2.1.1.2. Sản phẩm (Services & Handset)

Đối với lĩnh vực bưu chính viễn thông, sản phẩm hoàn chỉnh được hiểu là sản phẩm

bao gồm dịch vụ từ nhà khai thác mạng điện thoại di động (NSP – Network Service

Provider) và thiết bị đầu cuối (handset – máy điện thoại di động). Dịch vụ từ các

nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động (NSP) bao gồm cả dịch vụ thoại (voice

service) và dịch vụ truyền dữ liệu (data service). Tuy nhiên, ở thị trường ĐTDĐ ở

Việt Nam, dịch vụ thoại được sử dụng rộng rãi và nhu cầu về dịch vụ truyền dữ liệu

đang còn thấp. Doanh thu từ dịch vụ truyền dữ liệu chỉ chiếm khoảng 2% tổng

doanh thu của các nhà cung dịch vụ hiện tại.

S-Fone còn có một số dịch vụ cộng thêm (VAS – Value Added Service) trong đó

nổi bật và khác biệt so với các NSP khác là giai điệu muôn màu ColorRing. Cho

phép các thuê bao (Subscriber) có thể cài đặt những bài ColorRing mà mình ưa

thích để mỗi khi người thân hay bạn bè gọi đến có thể nghe nhạc theo giai điệu

riêng cho đến khi chủ thuê bao thực hiện việc nhận cuộc gọi. Ngoài ra, S-Telecom

còn có một số dịch vụ cộng thêm như S-WAP, Mobile Internet, chờ cuộc gọi, cuộc

gọi không hiển thị số, chuyển hướng cuộc gọi, v.v.

Về công nghệ, S-Telecom là nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ với công nghệ CDMA

(Code Division Multiple Access – Truy cập đa phương tiện theo mã) đầu tiên ở Việt

Nam. Công nghệ CDMA có ưu điểm nổi trội so với công nghệ GSM (Globle

System for Mobile) ở tốc độ truyền tải dữ liệu qua đường băng thông rộng. Tuy

nhiên, một trong những điều quan trọng trong lòng khách hàng (Dirived

Importances) là vùng phủ sóng và chất lượng sóng. Dù vậy, S-Fone cũng chọn cho

mình chiến lược xâm nhập thị trường theo quan điểm “Phủ sóng ở các khu vực

thành thị, nơi tập trung các thuê bao điện thoại di động ở thị trường Việt Nam.” Với

-- 34 --

cách chọn chiến lược như vậy, S-Telecom chỉ phủ sóng 13 tỉnh/thành phố tập trung

xung quanh 2 thành phố lớn là Tp.HCM và Hà Nội. Trong đó, S-Telecom phủ sóng

được 7 tỉnh/thành phố ở phía Bắc và 6 tỉnh/thành phố ở phía Nam .

Đối với thiết bị đầu cuối (máy điện thoại – Handset), S-Telecom thực hiện việc

nhập máy điện thoại trong khi thị trường máy điện thoại di động GSM được cung

cấp bởi các nhà cung cấp máy điện thoại nổi tiếng thế giới như Nokia, Samsung,

Sony – Erission, Motorola, v.v. Điều đó cũng thể hiện ưu thế vượt trội của thị

trường máy điện thoại di động GSM so với thị trường máy điện thoại di động di

động công nghệ CDMA ở Việt nam. Đối với S-Fone, sản phẩm không chỉ đơn

thuần là thoại mà cụ thể là vùng phủ sóng, chất lượng sóng mà phải kết hợp với cả

mẫu mã máy điện thoại để giúp người sử dụng có phương tiện để sử dụng dịch vụ

điện thoại di động.

2.1.1.3. Giá cước (Tariff)

Giá cước do S-Fone tung ra gồm 7 gói và chia ra thành hai loại thuê bao cơ bản là

thuê bao trả trước (Pre-paid) và thuê bao trả sau (Post-paid). Các gói cước dành cho

thuê bao trả sau bao gồm Standard, VIP, Free 1. Các gói cước thuê bao trả trước

gồm Economy, Happy, Friend, Daily ( )8 .

2.1.1.4. Kênh phân phối (Distribution Channel)

Một trong các hoạt động quan trọng trong quá trình cạnh tranh của các nhà cung cấp

dịch vụ luôn gắn liền với các hoạt động kinh doanh bán hàng và là khâu trực tiếp

mang doanh thu về cho công ty. S-Fone phân loại kênh phân phối ra thành 3 mảng

riêng biệt nhằm tối ưu hoá các hoạt động kinh doanh bán hàng tại công ty. Thứ nhất

là kênh bán hàng trực tiếp (Direct Sale Forces); Thứ hai là các cửa hàng trực tiếp

(Direct Shops); Thứ ba là kênh bán hàng gián tiếp (InDirect Channel). Kế hoạch

doanh số là 35.000 thuê bao mới mỗi tháng/năm 2006.

Kênh bán hàng trực tiếp (Direct Sale Forces)

( )8 S-Telecom – Bảng giá cước – Xem phần phụ lục “Bảng cước dịch vụ ĐTDĐ CDMA”

-- 35 --

S-Telecom chọn kênh bán hàng trực tiếp để tiếp cận với đối tượng khách hàng là

các công ty. Họ là đối tượng khách hàng muốn đăng ký hoà mạng cho các nhân viên

công ty của họ nhằm hưởng các chế độ ưu đãi đặc biệt về dịch vụ mà cụ thể là việc

giảm cước phí sử dụng hàng tháng qua hoá đơn thanh toán. Tuy nhiên, các hoạt

động từ kênh bán hàng trực tiếp vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu các kênh phân

phối của S-Telecom. Hiện đội bán hàng trực tiếp chỉ gồm 10 thành viên và doanh số

mang về đạt mức khiêm tốn là 4,5% tổng số thuê bao mới trong tháng.

Các cửa hàng trực tiếp (Direct Shops)

Các cửa hàng trực tiếp gồm 3 cửa hàng thuộc khu vực phía Nam và 2 cửa hàng trực

tiếp thuộc khu vực phía Bắc. Mục tiêu doanh số cho kênh bán hàng này đạt mức

4.000 thuê bao mới. Chiến tỷ trọng 2% tổng doanh số của các kênh bán hàng của

trung tâm S-Telecom.

Kênh phân phối gián tiếp (InDirect Channel)

S-Telecom tập trung vào kênh phân phối gián tiếp để đẩy mạnh khâu tiêu thụ của

mình. Doanh số mang về từ kênh phân phối này chiếm tỷ trọng cao với 93.5% tổng

doanh thu mỗi tháng tại trung tâm. S-Telecom tổ chức thực hiện hệ thống phân phối

chủ lực qua các cấp đại lý là đại lý cấp 1 còn được gọi là đại lý SES (S-Fone Elite

Shop) và đại lý cấp 2 còn được gọi là VAA (Value Added Agent).

Tuy nhiên, số lượng các đại lý kinh doanh điện thoại di động CDMA chỉ đạt mức

400 đại lý các loại trên toàn quốc so với khoảng 2.000 đại lý kinh doanh máy điện

thoại S-Fone là đại lý trực tiếp của các nhà cung cấp máy như Nokia, Samsung,

Sony Errission, Motorola, v.v.

2.1.1.5. Quảng cáo & khuyến mãi (Integrated Marketing

Communication)

S-Telecom là trung tâm điện thoại di động đầu tiên ở Việt Nam chú trọng đến việc

xây dựng thương hiệu. Nhiều quảng cáo về xây dựng hình ảnh thương hiệu (Image

-- 36 --

TVC) đã được đưa lên các phương tiện truyền thông phổ biến như kênh TV, kênh

báo chí, v.v.

Phương thức thực hiện tiếp thị truyền thông tại trung tâm được thực hiện bởi các

công ty chuyên nghiệp về quảng cáo và truyền thông tư vấn và thực hiện. S-

Telecom đã ký hợp đồng tư vấn với các công ty Quảng cáo hàng đầu ở Việt Nam

như Saatchi & Saatchi, Ogivy & Mather và các nhà cung cấp dịch vụ truyền thông

hàng đầu như Mindshare, TK&L. Những ngày đầu của quá trình đưa dịch vụ vào thị

trường, những quảng cáo như “Mute Love”, “Việt Nam Vô Địch” và gần đây là

“Chương trình điện thoại trao tay”, v.v đã mang đến người tiêu dùng các thông điệp

rõ ràng và hợp lý. Tuy nhiên, chiến lược quảng cáo đa dạng và vận dụng tích hợp

tiếp thị truyền thông vẫn chưa mang đến cho trung tâm điện thoại S-Telecom những

ưu thế cạnh tranh nhất định.

2.1.1.6. Chương trình điện thoại trao tay (Free Rental Program)

Sau một năm kể từ ngày đưa điện thoại di động công nghệ CDMA vào thị trường

Việt Nam, doanh số của trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom vẫn khiêm tốn, S-

Telecom đưa chương trình khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng với chi phí gia

nhập mạng thấp (Low entry barrier). Chương trình khuyến mãi được gọi là chương

trình điện thoại trao tay (ĐTTT). Nội dung của chương trình ĐTTT như sau:

“Khách hàng sẽ được sử dụng điện thoại miễn phí điện thoại có giá trị khoảng 50

U$ hoặc khoảng 100 U$ nhưng phải cam kết sử dụng 6 tháng đối với các loại máy

có giá trị 50 U$ và 12 tháng cho các loại máy có giá trị 100 U$.Tuy nhiên, khách

hàng sẽ phải trả trước một khoản tiền đúng bằng giá trị máy để sử dụng điện thoại

trong thời hạn cam kết. Chi phí cuộc gọi được trừ dần vào khoảng trả trước đó.”

Sau khi đưa chương trình điện thoại trao tay vào thị trường, thuê bao S-Fone tăng

trưởng rất nhanh và được hiện thị ở Bảng 1.

Do đặc điểm của chương trình ĐTTT có chí phí gia nhập mạng thấp nên đã thu hút

được phần đông các thuê bao có thu nhập hộ gia đình từ 3triệu đến 6triệu

đồng/tháng. Đồng thời giá trị máy do S-Telecom cung cấp trong chương trình này là

-- 37 --

những dòng máy chất lượng trung bình thấp. Tuy nhiên, máy điện thoại chất lượng

thấp cũng là một trong những lý do làm hình ảnh thương hiệu bị giảm sút.

Thuê bao mới từ tháng 7 năm 2003 đến tháng 6 năm 2005

120529,907

17,332

12,796

21,05321,45019,198

9,013

4,199

1,420

9,242

11,952

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

Jul-0

3

Aug-0

3

Sep-

03

Oct-03

Nov-0

3

Dec-0

3

Jan-0

4

Feb-

04

Mar-04

Apr-04

May-04

Jun-0

4Jul

-04

Aug-0

4

Sep-

04

Oct-04

Nov-0

4

Dec-0

4

Jan-0

5

Feb-

05

Mar-05

Apr-05

May-05

Jun-0

5

FR NFR MT C131

Bảng 1: Thuê bao S-Fone 2003 - 2005

FR: Chương trình ĐTTT/NFR: Chương trình bán hàng thường

2.1.2. Đối thủ cạnh tranh (Competitors)

Ngày 01 tháng 07 năm 1995, VMS-MobiFone chính thức đưa dịch vụ điện thoại di

động vào thị trường việt Nam và đã khai sinh ra một nhu cầu mới, nhu cầu sử dụng

điện thoại di động. Nhìn thấy được tiềm năng của ngành điện thoại di động, tổng

công ty bưu chính viễn thông VNPT đã cho ra đời công ty thông tin di động

VinaPhone với 100% vốn thuộc sở hữu của VNPT. Sân chơi chỉ dành cho 2 nhà

khai thác mạng ĐTDĐ cho đến tận 01 tháng 07 năm 2003, S-Telecom đưa ra dịch

vụ ĐTDĐ công nghệ CDMA làm phá vỡ thế động quyền trên thị trường. Lúc này

tốc độ tăng trưởng của ngành bắt đầu tăng nhanh. Không chờ đợi lâu, Viettel đã

chính thức đưa đưa dịch vụ ĐTDĐ cùng công nghệ GSM với MobiFone và

VinaPhone vào ngày 15 tháng 10 năm 2004. Viettel là một thách thức thực sự đối

với 2 nhà cung cấp dịch vụ lâu năm khi mức độ tăng trưởng thuê bao tăng lên nhanh

chóng và vượt qua số thuê bao của S-Fone chỉ trong một thời gian ngắn.

-- 38 --

Đơn vị: 1.000 thuê bao

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ‘07/05

MobiFone 15 50 100 150 200 360 510 730 960 1,822 2,638

VinaPhone - 8 30 60 126 415 876 1,000 1,624 2,502 3,445

S-Fone - - - - - - - - 26 166 272

Viettel - - - - - - - - - 160 735

Total 15 58 130 210 326 775 1,386 1,730 2,610 4,650 7,090

Growth Rate 287% 124% 62% 55% 138% 79% 25% 51% 78% 52%

Bảng 2: Quá trình phát triển thuê bao từ 1995 đến 2005

2.1.2.1. VMS - MobiFone

Trung tâm ĐTDĐ VMS – MobiFone ra đời sau hợp đồng hợp tác kinh doanh

(BCC) giữa Comvik International AB (thuỵ điển) và trung tâm dịch vụ di động

VMS trực thuộc VNPT, lấy tên thương hiệu là MobiFone.

MobiFone hiện đã phủ sóng toàn quốc với 64/64 tỉnh, thành phố. Số thuê bao đến

hết ngày 31 tháng 07 năm 2005 là 2,4 triệu.

MobiFone ứng dụng công nghệ GSM (Globle System for Mobile) băng tầng 900

MHz. Có bốn loại gói cước chính là Mobifone (trả sau) và MobiCard, Mobi4U,

MobiPlay (trả trước). Tỷ lệ thuê bao trả trước và trả sau là 75/25. MobiCard là gói

cước được ưa thích nhất.

VMS – MobiFone không phải quan tâm đến thiết bị đầu cuối (Handset). Thị trường

này được Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v. cung cấp và làm các công

tác tiếp thị truyền thông riêng cho từng nhãn hiệu máy. Thị trường máy điện thoại di

động cũng tăng trưởng nhanh chóng, đạt hơn 200 ngàn máy mới bán ra/tháng thời

điểm những tháng đầu năm 2005 và dự đoán chiếm khoảng 85% tổng số thuê bao

mới.

-- 39 --

Đại lý phân phối và chăm sóc khách hàng đạt 84 cửa hàng trên toàn quốc. Ngoài ra,

các đại lý bán máy điện thoại vẫn có thể làm đại lý cấp 2 để cung cấp thẻ cào, số

SIM, v.v.

VMS chú trọng nhiều đến các hoạt động quảng cáo khuyến mãi, và đã chú trọng

đến việc xây dựng thương hiệu, qua nhiều nội dung quảng cáo như “A part of your

life” chạy nhiều trên các kênh truyền hình HTV và VTV. MobiFone cũng dẫn đầu

thị trường dịch vụ điện thoại di động về việc chi tiêu cho quảng cáo trong năm 2005.

Minh hoạ bởi Bảng 5.

Về việc ước tính doanh thu, doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) là

10U$/tháng. Tháng 7 năm 2005, số thuê bao của MobiFone đạt 2,4 triệu thì doanh

thu tháng 7 năm 2005 của MobiFone đạt mức 24 triệu đô la Mỹ/tháng 7 năm 2005.

Tỷ suất lợi nhuận ước tính là cao nên ngành dịch vụ ĐTDĐ thực sự là một trong

những ngành hấp dẫn nhất ở Việt Nam.

2.1.2.2. GPC (VinaPhone)

GPC là công ty vốn 100% VNPT được thành lập sau hợp đồng hợp tác kinh doanh

giữa VMS và Comvik International AB. Khi VNPT nhìn thấy tiềm năng của thị

trường viễn thông là cực lớn. GPC chính thức đưa dịch vụ vào thị trường ĐTDĐ ở

Việt Nam ngày 26 tháng 06 năm 1996 với tên thương hiệu là VinaPhone.

Vinaphone hiện đã phủ sóng toàn quốc với 64/64 tỉnh, thành phố. Số thuê bao đến

hết ngày 31 tháng 07 năm 2005 là 3,3 triệu. Sở dĩ số thuê bao của VinaPhone vượt

qua MobiFone do VinaPhone đầu tư hạ tầng mạng viễn thông ở các tỉnh tốt hơn ở

những năm cuối thập niên 90. Sóng di động của VinaPhone tốt hơn hẳn sóng di

động của MobiFone giai đoạn cuối 1990s và số thuê bao Vinaphone đã vươt qua số

thuê bao của MobiFone vào cuối năm 1999. (Bảng 2)

Vinaphone ứng dụng công nghệ GSM (Globle System for Mobile) băng tầng 900

MHz. Có bốn loại gói cước chính là Vinaphone (trả sau) và VinaCard, Vinadaily,

Vinatext (trả trước). Tỷ lệ thuê bao trả trước và trả sau là 75/25. VinaCard là gói

cước được ưa thích nhất.

-- 40 --

Giống MobiFone, Vinaphone không phải quan tâm đến thiết bị đầu cuối (Handset).

Thị trường này được Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v. cung cấp và

làm các công tác tiếp thị truyền thông riêng cho từng nhãn hiệu máy.

Đại lý phân phối và chăm sóc khách hàng đạt 64 cửa hàng trên toàn quốc. Ngoài ra,

các đại lý bán máy điện thoại vẫn có thể làm đại lý cấp 2 để cung cấp thẻ cào, số

SIM, v.v.

Vinaphone ít chú trọng đến các hoạt động quảng cáo khuyến mãi. Tuy nhiên, cùng

với các hoạt động quảng cáo khuyến mãi mạnh mẽ của các đối thủ trong ngành,

Vinaphone cũng đã thực hiện một phần các hoạt động tiếp thị truyền thông nhưng

chỉ giới hạn ở mức quảng cáo các nội dung khuyến mãi mới và có một vài nội dung

TVC với thông điệp “dẫn đầu về vùng phủ sóng”. Chi phí quảng cáo được minh hoạ

bởi Bảng 5.

Về việc ước tính doanh thu, doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) là

8U$/tháng (Khách hàng Vinaphone tập trung ở khu vực phía Bắc và các tỉnh thành).

Tháng 7 năm 2005, số thuê bao của Vinapone đạt 3,3 triệu thì doanh thu tháng 7

năm 2005 của Vinaphone ước tính đạt mức 26,4 triệu đô la Mỹ/tháng 7 năm 2005.

2.1.2.3. Viettel (Viettel Mobile)

Viettel Mobile là công ty trực thuộc tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội.

Viettel Mobile đưa dịch vụ vào thì trường vào ngày 1 tháng 8 năm 2004 nhưng

chính thức khai trương dịch vụ vào ngày 15 tháng 10 năm 2004. Viettel Mobile ra

đời là một cột mốc quan trọng cho thị trường viễn thông khi Viettel Mobile đã thu

hút được phần lớn các thuê bao mới (50% tổng thuê bao( )9 ) từ các nhà cung cấp

dịch vụ ĐTDĐ khác như MobiFone, Vinaphone và S-Fone.

Do hiểu được sự khó khăn về vùng phủ sóng của S-Fone, Viettel đã tiến hành phủ

sóng toàn quốc trước khi tung dịch vụ và đạt mức 62/64 tỉnh, thành ở thời điểm khai

trương dịch vụ và đến thời điểm tháng 12 năm 2004, Viettel Mobile đã chính thức

( ) 9 U&A Study – AC Nielsen – Tháng 6 năm 2005

-- 41 --

phủ sóng toàn quốc với 64/64 tỉnh, thành phố. Tuy nhiên, mật độ mực độ phủ sóng

của Viettel Mobile còn thấp do hạn chế về ngân sách đầu tư (khoảng 60 triệu USD)

nhưng vẫn đáp ứng được điều quan trọng trong lòng khách hàng (Derived

Importances).

Cũng giống MobiFone và Vinaphone, Viettel Mobile ứng dụng công nghệ GSM

băng tầng 900 Mhz nên Viettel Mobile không phải bận tâm về việc cung cấp máy

điện thoại di động vì đã có các nhà cung cấp máy ĐTDĐ như Nokia, Samsung,

Motorola, Sony Erission, .v.. cung cấp và làm tiếp thị. Nhu cầu về máy điện thoại

được khách hàng sử dụng ĐTDĐ đánh giá là một trong ba điều quan trọng nhất

trong lòng khách hàng.

Cùng với những ưu thế về vùng phủ sóng và đa dạng mẫu mã máy điện thoại,

Viettel Mobile đã đạt được những kết quả khả quan khi vượt qua S-Fone về số thuê

bao và thu hút được một phần không nhỏ các khách hàng từ MobiFone và

Vinaphone chuyển sang đồng thời cạnh tranh trực tiếp với MobiFone và Vinaphone

về số thuê bao mới. Ngoài ra, Việc tính cước theo cước cuộc gọi ngắn 6 giây (6s

Call Block) và giá cước thấp cũng là những yếu tố thu hút thuê bao mới.

Về kênh phân phối, Viettel Mobile đã xây dựng được hơn 60 cửa hàng trực tiếp và

hệ thống phân phối là các cửa hàng bán máy điện thoại di động nhằm xây dựng

thêm hệ thống bán dịch vụ điện thoại di động cho Viettel Mobile. Ngoài ra, Tổng

công ty bưu chính viễn thông quân đội cũng chọn Viettel Mobile là đơn vị kinh tế

chủ lực trong tổng công ty và tập trung nguồn lực để phát triển đơn vị này. Vì thế

nguồn nhân lực hổ trợ cho Viettel Mobile càng lớn lên và hổ trợ nhiều cho Viettel

Mobile về hệ thống phân phối dịch vụ trên toàn quốc.

Công tác tiếp thị truyền thông, Viettel Mobile cũng đã ứng dụng được nhiều kỹ

thuật làm tiếp thị mà đặc biệt là các hoạt động quảng cáo từ công ty quảng hàng đầu

ở Việt Nam là J. Walter Thompson. Họ đã chọn chiến lược truyền thông đối ngoại

(PR – Public Relation) nhằm tiết kiệm được chi phí quảng cáo (Adex). Tuy nhiên,

khi tốc độ tăng trưởng thuê bao của Viettel Mobile vượt ra ngoài mong đợi và

-- 42 --

doanh thu tăng lên đáng kể. Họ chấp nhận đầu tư nhiều hơn cho quảng cáo và một

số TV Commercial được đưa đến công chúng như thông điệp “một triệu số để chọn,

và tiết kiệm với mức chi phí 60.000 đồng/tháng của gói Z60”. Slogan “Hãy nói theo

cách của bạn”.

Về việc ước tính doanh thu, doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) của

Viettel là 9U$/tháng. Tháng 7 năm 2005, số thuê bao của Vinapone đạt 0,74 triệu

thì doanh thu tháng 7 năm 2005 của Viettel Mobile ước tính đạt mức 6,66 triệu đô

la Mỹ/tháng 7 năm 2005.

2.1.2.4. Hanoi Telecom

Được cấp giấp phép hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và ký kết hợp đồng hợp

tác kinh doanh với Hutchison (Luxumburg) với tổng đầu tư dự kiến là 655 triệu đô

la Mỹ. Hanoi Telecom sẽ ứng dụng công nghệ CDMA 2000 1X EV-DO, thế hệ 3G.

Nortel thắng thầu xây dựng hạ tầng mạng cho Hanoi Telecom và bắt đầu khởi công

xây dựng trong tháng 7 năm 2005. Thời gian xây dựng cơ sở hạ tầng mạng ước tính

cho vùng phủ sóng mất 8 tháng và dự kiến Hanoi Telecom sẽ chính thức đưa dịch

vụ ĐTDĐ vào quí 3 năm 2006 (Ngày 01 tháng 07 năm 2006).

2.1.2.5. VP Telecom

VP Telecom là công ty điện tử viễn thông điện lực trực thuộc tổng công ty điện lực

Việt Nam là một trong 6 đơn vị được cấp giấy phép đầu tư và cung cấp dịch vụ điện

thoại di động ở thị trường Việt Nam. VP Telecom ứng dụng công nghệ CDMA

450MHz và định hướng chiến lược vào thị trường nông thôn. Hiện VP Telecom đã

và đang lắp đặt hệ thống mạng với hơn 20 tỉnh, thành phố đến hết tháng 7 năm 2005

và số thuê bao dùng thử ước tính khoảng 10 ngàn. Tổng kinh phí đầu tư ước tính

khoảng 200 triệu đô la Mỹ. Dự kiến VP Telecom sẽ đưa dịch vụ vào thị trường đầu

quí 3 năm 2006 (Ngày 1 tháng 07 năm 2006).

-- 43 --

2.1.3. Khách hàng (Customers Insight)

Từ lúc MobiFone, lần đầu tiên đưa dịch vụ điện thoại di động vào thị trường Việt

Nam, người tiêu dùng Việt Nam đã có mong muốn sử dụng những tiện ích của điện

thoại di động mang lại. Ngày nay, nhu cầu tiêu dùng điện thoại di động có nhiều

thay đổi khi nhu cầu ngày một tăng cao và chi phí gia nhập mạng được hạ thấp dần

đi do thị trường đã có sự cạnh tranh mạnh mẽ và các nhà khai thác có xu hướng thu

hút những đối tượng khách hàng có thu nhập thấp hơn.

Tiềm năng của thị trường là rất lớn. Tại hội nghị điện thoại di động hàng năm tổ

chức tại Tp.HCM vào ngày 11, 12 tháng 5 năm 2005. RJB Consultant Ltd dự báo số

người dùng ĐTDĐ ở thị trường việt năm năm 2010 đạt mức 27 triệu. Thị trường

ĐTDĐ ở Việt Nam có tiềm năng rất lớn và thật sự là cơ hội rất tốt cho các nhà đầu

tư.

Tuy nhiên, thái độ và hành vi của người tiêu dùng là điều mà các nhà cung cấp dịch

vụ quan tâm. Theo như kết của nghiên cứu thị trường quí 2 năm 2005 do AC

Nielsen thực hiện, năm điều quan trọng nhất trong lòng khách hàng( )10 khi đăng ký

sử dụng mạng dịch vụ ĐTDĐ được thể hiện qua các thuộc tính như sau:

• Mạng dịch vụ được chọn phải được bạn bè khuyên dùng

• Là nhà cung cấp dịch vụ mà khách hàng tin tưởng

• Mạng dịch vụ có vùng phủ sóng toàn quốc

• Chất lượng cuộc gọi phải tốt

• Đa dạng mẫu mã máy điện thoại

Ngoài ra, qua cuộc nghiên cứu thị trường cũng thể hiện được thái độ và hành vi của

người tiêu dùng đối với các nguyên nhân mà các khách hàng hiện tại không xem xét

sử dụng mạng. Xem phụ lục “Reasons for not considering – Current Users”. Thái

độ của khách hàng còn cho thấy sự tương tác giữa các nhãn hiệu với nhau và đâu là

( )10 AC Nielsen – U&A Study năm 2005 – Xem phần phụ lục “What is the most importance to subscribers”.

-- 44 --

điều mà các nhà cung cấp dịch vụ phải cải thiện. Xem phụ lục “Brand Association”.

Đối với khách hàng tiềm năng, kênh truyền thông nào là được khách hàng chọn

nhiều nhất. Xem phụ lục “Source of Reference in Network choice – Potential User”.

2.1.4. Môi trường kinh doanh

Đặc thù của ngành bưu chính viễn thông là ngành kinh tế có quan hệ gần gủi với an

ninh quốc phòng nên ngành vẫn phải do nhà nước quản lý. Tuy vậy, để phát triển

được ưu thế của ngành về công nghệ và kinh phí đầu tư, chính phủ khuyến khích và

cấp phép cho các nhà đầu tư nước ngoài đưa công nghệ và vốn đầu tư vào ngành

điện tử viễn thông dưới hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với các đối

tác Việt Nam.

Với hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh, bên đối tác nước ngoài sẽ đầu tư gần

như toàn bộ vốn, công nghệ và kinh nghiệm của ngành vào cho dự án nhưng không

được trực tiếp điều hành các hoạt động kinh doanh của dự án. Bên đối tác nước

ngoài chỉ đóng vai trò cố vấn và được chia lợi nhuận theo như thoả thuận của BCC.

Với 6 giấy phép được cấp phép kinh doanh cho các nhà khai thác trong lĩnh vực

bưu chính viễn thông, thì 3 dự án được được cấp phép dưới hình thức hợp đồng hợp

tác kinh doanh (BCC) là VMS – MobiFone, S-Telecom và Hanoi Telecom với các

đối tác nước ngoài lần lượt là Comvik International AB, SLD Telecom, Hutchison.

Ba dự án còn lại được cấp phép có 100% vốn đầu tư từ các đơn vị kinh doanh trong

nước như GPC, Viettel, VP Telecom.

Ngoài ra, chính phủ cấp phép đầu tư cho 3 nhà đầu tư công nghệ GSM 900 MHz là

GPC (Vinaphone), VMS – MobiFone (MobiFone), Viettel (Viettel Mobile). Chính

phủ cũng phân chia cấp phép cho 2 nhà đầu tư công nghệ CDMA băng tầng 800

Mhz là S-Telecom và Hanoi Telecom, 1 nhà đầu tư công nghệ CDMA băng tầng

450Mhz là VP Telecom.

Tuy nhiên, hiện các nhà cung cấp máy điện thoại di động (thiết bị đầu cuối) như

Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v chỉ mới tập trung vào thiết bị đầu

cuối công nghệ GSM băng tầng 900Mhz. Các nhà đầu tư công nghệ CDMA phải tự

-- 45 --

lực cung cấp thiết bị đầu cuối cho thị trường và đây là một trong những khó khăn

lớn của S-Telecom trong thời gian qua. Tuy nhiên, khi thị trường người sử dụng

ĐTDĐ CDMA tăng lên đáng kể, thị trường máy ĐTDĐ công nghệ CDMA sẽ thu

hút được các nhà đầu tư thiết bị đầu cuối lớn tham gia thị trường.

Về việc cấp phép đầu tư mới, theo như thông báo của bộ bưu chính viễn thông qua

báo chí, Bộ bưu chính viễn thông (MPT) sẽ không cấp thêm giấy phép kinh doanh

cho bất kỳ dự án nào về viễn thông cho trị trường ĐTDĐ ở Việt Nam đến hết năm

2010. Riêng với dự án VMS – MobiFone, vòng đời 10 năm của dự án đã kết thúc,

MobiFone thuộc sở hữu của riêng Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam

(VNPT). Hiện VNPT đã chuyển đổi sang tập đoàn và có kế hoạch cổ phần hoá 2

trung tâm trực thuộc tổng công ty là VMS – MobiFone và GPC vào năm 2006.

Ngoài ra, với lộ trình gia nhập WTO của Việt Nam, các nhà đầu tư nước ngoài

mong muốn sẽ có nhiều điều luật mới được sữa đổi và môi trường kinh doanh thông

thoáng hơn. Cụ thể, bên đối tác nước ngoài của trung tâm S-Telecom là SLD

Telecom đang xúc tiến đề trình Bô bưu chính viễn thông chuyển đổi hình thức đầu

tư Hợp đồng hợp tác kinh doanh sang hình thức liên doanh nhằm đảm bảo và hạn

chế rủi ro đầu tư cũng như tận dụng được ưu thế của ngành ở thị trường ĐTDĐ Việt

Nam.

2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh

2.2.1. Số thuê bao đạt được sau 2 năm hoạt động ( )11

Với định hướng chiến lược trên, sau 2 năm hoạt động, S-Telecom đã đạt được số

thuê bao khiêm tốn là 271,776 (Bảng 3). Trong đó, thuê bao mới do chương trình

ĐTTT thu hút được chiếm 55% toàn bộ thuê bao của cả mạng ĐTDĐ S-Telecom.

Với trường hợp Viettel Mobile, họ đưa dịch vụ vào thị trường ngày 15 tháng 10

năm 2004 nhưng đã đạt được số thuê bao đáng khích lệ với 888.888 thuê bao vào

( )11 S-Telecom – Thông tin Nội bộ, Các thông cáo báo chí của các mạng – tháng 7 năm 2005

-- 46 --

ngày 22 tháng 8 năm 2005 và đạt mục tiêu đạt 1 triệu thuê bao vào tháng 9 năm

2005. Thị phần các thuê bao thuê bao tính luỹ đến hết tháng 7 năm 2005 như sau:

MobiFone, 2,637,822 ,

37%

Viettel, 735,325 , 10%

VinaPhone, 3,444,957 ,

49%

S-Fone, 271,776 , 4%

Bảng 3: Thị phần thuê bao di động tháng 7 năm 2005

2.2.2. Doanh thu bình quân ở thời điểm tháng 7 năm 2005

Số doanh thu bình quân một thuê bao (ARPU – Average Revenue Per Usage) của

các mạng điện thoại di động báo cáo Bộ bưu chính viễn thông (MPT) vào tháng 7

năm 2005 như bảng biểu dưới đây ( )12 .

$16.72 $16.46

$12.24

$10.00$9.27

$7.45

$11.68 $11.07

$9.10

$0

$2

$4

$6

$8

$10

$12

$14

$16

$18

Mobi & Vina Viettel S-Fone

Post Pre Grand Total

( )12 MPT – Báo cáo của các nhà cung cấp dịch vụ cho Bộ Bưu chính viễn thông – tháng 7 năm 2005

-- 47 --

Với số liệu này, thuê bao sử dụng ĐTDĐ ở Việt Nam có mức tiêu dùng bình quân

hàng tháng từ khoảng 145.000 đồng đến 185.000 đồng tuỳ theo từng mạng.

Tuy nhiên, S-Telecom là đơn vị có nhóm khách hàng chi cho tiêu dùng điện thoại

thấp nhất. Họ là những khách hàng thuộc các nhóm thu nhập CD SEC và được S-

Telecom nhắm đến khi đưa ra chương trình ĐTTT và đã thu hút phần lớn khi chiếm

tỷ trọng khoảng 55% tổng số thuê bao mạng điện thoại S-Telecom.

2.2.3. Kết quả triển khai vùng phủ sóng

Vùng phủ sóng là một trong những điều quan trọng trong lòng khách hàng. Tuy

nhiên, S-Telecom chọn chiến lược phủ sóng ở những thành phố lớn như Tp. HCM

và Hà Nội cùng với 11 tỉnh, thành phố kế cận 2 thành phố này. S-Telecom chỉ phủ

sóng 13 tỉnh, thành phố lớn nên chi phí đầu tư hạ tầng gần bằng 13/64 lần so với

việc phủ sóng toàn quốc (64 tỉnh, thành phố). Tuy nhiên, thị trường điện thoại di

động chỉ tập trung ở 2 thành phố lớn là Tp.HCM và Hà Nội cùng với một số tỉnh,

thành lân cận. Theo đó, thuê bao tập trung trong vùng phủ sóng của S-Telecom

(Address Market) đạt khoảng 75% thuê bao toàn quốc (Báo cáo về Handset Retail

Audit của Công ty nghiên cứu thị trường GfK).

Do hạn chế về vùng phủ sóng mà S-Telecom gặp khó khăn trong việc thu hút khách

hàng. Các cuộc nghiên cứu thị trường được thực hiện bởi AC Nielsen, giúp S-

Telecom hiểu nhiều hơn về hành vi và thái độ của người tiêu dùng đối với thị

trường điện thoại di động ở Việt Nam. S-Telecom rút ngắn lộ trình phủ sóng toàn

quốc và kế hoạch phủ sóng 40 tỉnh, thành phố trong năm 2005 và phủ sóng toàn

quốc năm 2006. Tháng 8 năm 2005, S-Telecom đã phủ sóng 35 tỉnh, thành phố và

sẽ đạt kế hoạch phủ sóng 40 tỉnh, thành phố cuối năm 2005.

Cải thiện được vùng phủ sóng giúp cho S-Telecom cải thiện được giá trị sản phẩm

và làm cơ sở cho việc phát triển chiến lược tiếp thị với mục tiêu trở thành nhà cung

cấp dịch vụ dẫn đầu về thị trường thuê bao mới và đạt 20% thị phần toàn bộ thị

trường vào năm 2010.

Xem bảng tóm tắt về vùng phủ sóng và ngày tung dịch vụ ở Bảng 4

-- 48 --

NSP MobiFone VinaPhone S-Fone Viettel VP Telecom Hanoi

Telecom

Phủ sóng 64/64 64/64 33/64 64/64 20/64(E) ?/64(E)

MSC 8 13 2 4 ~ 2

BSC 21 39 10 22 ~ 7

BTS 1,337 1,430 403 1,010 ~ 450

Nortel lắp

đặt mạng

vào tháng 7

năm 2005.

Dung lượng 4.9triệu TB 5.6triệu TB 1 triệu TB 3 triệu TB /// ///

Ngày tung

dịch vụ 1/07/1995 26/06/1996 01/07/2003 15/10/2004 01/07/2006 01/07/2006

Bảng 4: Tóm lượt vùng phủ sóng

2.2.4. Tình hình cung cấp máy ĐTDĐ công nghệ CDMA

Thị trường máy điện thoại di động trở nên cực kỳ hấp dẫn đối với các nhà cung cấp

thiết bị đầu cuối như Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v. khi số lượng

máy bán ra đạt mức 220.000 máy/tháng vào khoảng tháng 5 năm 2005. Với giá bán

bình quân 210U$/máy ĐTDĐ, doanh thu toàn bộ thị trường máy ĐTDĐ ở Việt

Nam đạt mức 46,2 triệu U$/tháng. Trong đó, Nokia chiếm 50% thị phần đạt mức

doanh thu ước tính là 23,1 triệu U$/tháng. Samsung chiếm 30% thị phần đạt mức

doanh thu ước tính 13,86 triệu U$/tháng. Sony Erission và Motorola chiếm khoảng

15% thị phần đạt mức doanh thu ước tính 6,93U$/tháng.

Thị trường máy ĐTDĐ công nghệ CDMA hiện đang chiếm thị phần nhỏ với

khoảng 10.000 máy ĐTDĐ bán ra/tháng (tương ứng với 10.000 thuê bao mới). Do

S-Telecom tập trung vào phân khúc thị trường nhóm đối tượng thu nhập thấp (CD

Sec) nên giá máy bán ra thấp với mức từ 50U$ đến 100U$/máy ĐTDĐ (bình quân

ước tính là 80U$/máy ĐTDĐ). Doanh thu ước tính cho toàn bộ thị trường máy

ĐTDĐ CDMA ở Việt Nam là 0,8 triệu U$/tháng. Tuy nhiên, S-Telecom phải bảo

đảm ít nhất 50% số lượng máy bán ra nhằm đảm bảo khách hàng luôn có máy để

đăng ký dịch vụ và điều đó cho thấy doanh thu còn lại cho thị trường này đạt mức

tối đa 0,4 triệu U$/tháng. Các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối GSM nhìn nhận thị

-- 49 --

trường máy CDMA không còn hấp dẫn với họ khi thị trường máy ĐTDĐ GSM quá

lớn và quá tiềm năng( )13 . Các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối tập trung vào khai thác

thị trường máy ĐTDĐ GSM tối đa nếu có thể và thị trường này vẫn liên tục hấp dẫn

và tăng trưởng mạnh khi ngành ĐTDĐ chỉ mới ở giai đoạn phát triển.

Tuy vậy, Nokia đã cố gắng xâm nhập vào thị trường máy ĐTDĐ công nghệ CDMA

ở Việt Nam bằng việc tung ra các loại máy Nokia 2112 và Nokia 3105 nhưng doanh

số bán ra vẫn còn thấp vì không thể cạnh tranh với chương trình điện thoại trao tay.

Motorola cũng đã xâm nhập vào thị trường máy ĐTDĐ công nghệ CDMA với loại

máy Motorola MT C131, tuy số lượng bán ra là khả quan (Bảng 1) nhưng do giá

máy rẻ đi kèm với chất lượng thấp làm cho người dùng gặp nhiều phiền toái và góp

phần không nhỏ trong việc làm rớt nhãn hiệu của S-Fone.

Hiện nay, S-Telecom đang cố gắng tăng cường đa dạng mẫu mã máy nhằm đáp ứng

nhu cầu đổi máy của khách hàng đặc biệt là giới trẻ khi 60% trong số họ (tuổi từ 18

đến 24) có nhu cầu đổi máy trong vòng một năm. Số liệu nghiên cứu thị trường của

AC Nielsen Quí 2 năm 2005( )14 .

2.2.5. Kết quả các hoạt động tiếp thị truyền thông

S-Telecom ứng dụng tích hợp tiếp thị truyền thông để xây dựng thương hiệu và

ngay những ngày đầu đưa dịch vụ, S-Telecom đã tạo được ấn tượng tốt trong lòng

khách hàng qua các chiến lược truyền thông của mình mà cụ thể là các nội dung

quảng cáo trên TV và báo chí, các tờ rơi và những bảng quảng cáo lớn ngoài trời.

Tuy nhiên, giá trị sản phẩm (vùng phủ sóng và máy điện thoại) vẫn chưa đáp ứng

được mong đợi của khách hàng. Mặc khác, khách hàng gặp phiền toái qua các loại

máy giá rẻ thông qua chương trình điện thoại trao tay. Chính giá trị sản phẩm chưa

được hoàn thiện đã làm cho các hoạt động truyền thông không hiệu quả hoặc thậm

chí có tác dụng ngược lại, không có lợi cho thương hiệu S-Fone.

( )13 GfK Ltd. Co., – Báo cáo Retail Audit về thị trường máy ĐTDĐ – Phụ lục “Price Evolution”, “Running Brand Share” và mục “Market Seasonality” – Tháng 3 năm 2005. ( )14 AC Nielsen – U&A Study – Phụ lụ c “Handset change – Current Users” – 28 tháng 07 năm 2005

-- 50 --

Tuy vậy, chi phí quảng cáo (Adex) mà S-Telecom dùng cho các hoạt động tích hợp

tiếp thị truyền thông là không nhỏ như Bảng 5

1,242,059

2,080,036

829,684

2,000,000

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

2003 2004 Tháng 1-Tháng 7, 2005 Dự báo 2005

(U

SD

)

CityPhone VinaPhone Viettel S-Fone VMS - MobiFone

Bảng 5: Chi phí Quảng cáo của các nhà cung cấp dịch vụ 2003 -- 2005

Chí phí này quảng cáo để thu hút một thuê bao mới của các nhà cung cấp dịch vụ

được mình họa như sau( )15 :

Chi phí một quảng cáo trên một thuê bao của S-Fone là cao nhất do thuê bao mới

phát triển của S-Fone thấp hơn nhiều so với đối thủ. Hiệu quả truyền thông dựa chủ

yếu vào các chỉ số truyền thông (Media) như GRP, Cost/GRP30 xem hình minh

họa dưới đây ( )16 :

( )15 MIT – Báo cáo hệ thống thông tin quản trị của S-Telecom – Media Screening – tháng 8 năm 2005 ( )16 MIT - Báo cáo hệ thống thông tin quản trị của S-Telecom – TVC Postbuy – Tháng 7 năm 2005

$1.62$0.45

$7.83

$1.28

$-$1$2$3$4$5$6$7$8

Mobi Vina S-Fone Viettel

ADEX PER NEW SUBS IN 2005

Adex/Obtained Subs`

575,325$ 736,090 $ 1.28 Viettel

105,995$ 829,684 $ 7.83 S-Fone

942,787$ 420,822 $ 0.45 Vina

816,084$ 1,321,927 $ 1.62 Mobi

Adex/New Subs

Subs (Jan--July 2005)Adex

Adex per Obtained Subs in 2005

575,325$ 736,090

Adex per Obtained Subs in 2005

$ 1.28 Viettel

105,995$ 829,684 $ 7.83 S-Fone

942,787$ 420,822 $ 0.45 Vina

816,084$ 1,321,927 $ 1.62 Mobi

Subs (Jan--July 2005)

Adex/New SubsAdex

-- 51 --

Media Weights Standard

SustainLower than 500 GRP Light Weight Launch/Sustain500 – 800 GRPs Medium Weight

Launch800 GRPs Upper Heavy Weight Media typesGRP Band Weighted

68 50 59 Cost/GRP30 9 6 20 Frequency 82 64 88 Reach 3+(%) 91 86 95 Reach 1+(%)

25%16%1% 57% SOV (Based on 836 531 1,869 Total GRPs 24,599 24,511 6,096 136,289 Total Cost

31153 62 Total SpotsS-FoneViettel Vina MobiHCMC in July

Đối với S-Fone, chiến lược truyền thông nên định ở mức trung bình (Medium

weight: 500 – 800 GRPs/chương trình/tháng) khi số thuê bao phát triển không

nhanh và giá trị sản phẩm (product Value) vẫn chưa hoàn thiện.

Chỉ số truyền thông GRP ở thị trường HCM là tương đối đạt yêu cầu trong khi thị

trường Hà Nội, chi phí 22.212 U$/tháng so với 24.599U$/tháng của thị trường

HCM là không nhỏ nhưng GRP đạt được lại thấp hơn nhiều. Tuy nhiên,

Cost/GRP30 của S-Fone là tương đối cao so với các đối thủ còn lại. Trong khi đó,

đối thủ cạnh tranh lại có xu hướng cạnh tranh về truyền thông mà đặc biệt là

MobiFone khi họ chi rất nhiều cho các hoạt động quảng cáo.

Để đánh giá các nội dung hoạt động quảng cáo, S-Telecom đã thực hiện các dự án

nghiên cứu thị trường với qui mô lớn và thực hiện bởi nhà cung cấp dịch vụ nghiên

cứu thị trường hàng đầu ở Việt Nam là AC Nielsen, TNS. Các chỉ số nhãn hiệu do

các hoạt động truyền thông mang lại được đo lường bởi các cuộc nghiên cứu thị

trường được thực hiện bởi AC Nielsen vào tháng 6 năm 2005, cho kết quả ngày 28

tháng 07 năm 2005. Với các thuộc tính thể hiện đòn bẩy nhãn hiệu (Brand

Leverage) cho thấy S-Fone là nhãn hiệu ít được bạn bè khuyên dùng (2%), ít được

yêu thích (2%), ít được xem xét sử dụng (17%), tỷ lệ không xem xét sử dụng là cao

(79%). Các chỉ số nhãn hiệu của đối thủ được thể hiện ở Bảng 6.

119 89 96 89 Cost/GRP30 5 5 6 10 Frequency 66 52 68 93 Reach 3+(%) 90 89 95 98 Reach 1+(%)

19%19%22% 40% SOV (Based on 434 443 524 939 Total GRPs 22,212 38,995 47,525 107,272 Total Cost

324930 53 Total SpotsS-FoneViettelVina MobiHanoi in July

-- 52 --

S-Fone VinaphoneMobiFone Viette

Khuyên dùng Yêu thích

Sử dụng thường Khách hàng hiện tại

Xem xét sử dụng Dùng qua

Biết Quảng cáo Biết nhãn hiệu

không sử dụng

9993

8275

79

8

25

17

7

2

6

11

2

25

10095

9886

52

37

74

51

50

54

60

51

36

10088

9570

32

15

58

32

29

31

42

31

42

9690

8275

10

23

47

10

19

9

11

16

Bảng 6: Mức độ tương tác của các nhãn hiệu

Sở dĩ, trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom vẫn chưa thể thành công với các công

tác tiếp thị truyền thông khi đã mua dịch vụ tư vấn quảng cáo truyền thông từ các

công ty quảng cáo hàng đầu tại Việt nam là vì các chiến lược cấp công ty và cấp

chức năng không đồng bộ với nhau. S-Telecom cung cấp dịch vụ có chất lượng thấp

hơn đối thủ canh tranh (lợi thế cạnh tranh thấp) nhưng lại xây dựng và quảng bá

thương hiệu S-Fone ở mức độ cao hơn. Nhãn hiệu S-Fone đã hứa rất nhiều nhưng

chất lượng dịch vụ chưa được cải thiện mà cụ thể là thấp hơn mong đợi và vì thế

chính chiến lược quảng bá thương hiệu chuyên nghiệp trên một sản phẩm “chất

lượng thấp” đã gây phản ứng ngược lại từ phía người tiêu dùng. Hiệu quả quảng bá

thương hiệu không cao khi chưa có một chiến lược tiếp thị rõ ràng và đồng bộ.

2.3. Chiến lược tiếp thị và của S-Telecom

2.3.1. Chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom

Luận chứng kinh tế kỹ thuật của dự án ĐTDĐ CDMA đầu tiên tại Việt Nam, đề ra

mục tiêu chiến lược phát triển mạng ĐTDĐ này với 1 triệu thuê bao, bao gồm 100

ngàn thuê bao sử dụng công nghệ CDMA cho di động nội thị (WLL).

Khi đưa dịch vụ ĐTDĐ vào thị trường Việt Nam với thương hiệu S-Fone, S-

Telecom đã định hướng phủ sóng 13/64 tỉnh thành cho giai đoạn 1 (2003 – 2004),

phủ sóng 40/64 tỉnh thành cho giai đoạn 2 (2005) và phủ sóng toàn quốc 64/64 tỉnh

thành cho giai đoạn 3 (2006). S-Telecom cũng định hướng đồng thời là nhà cung

cấp dịch vụ và máy ĐTDĐ CDMA cho thị trường Việt Nam. Về việc phân khúc thị

-- 53 --

trường, thời kỳ đầu của quá trình xâm nhập ngành, S-Telecom đã phân khúc vào

nhóm đối tượng thu nhập ABC, độ tuổi từ 25 đến 40 và định vị thường hiệu là

“Chất lượng thoại tốt nhất – Good sound quality” với solgan “Nghe là thấy –

Hearing is seeing”.

Tuy nhiên, thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam tăng lên nhanh chóng kể từ năm 2003, khi

MobiFone và Vinaphone đẩy nhanh lộ trình giảm cước, S-Telecom đã xác định lại

nhiệm vụ chiến lược đạt 500 ngàn thuê bao đến hết năm 2005 và đạt 1 triệu thuê

bao năm 2006 và đặt mục tiêu chiến lược năm 2010 đạt 5 triệu thuê bao trong tổng

số khoảng 27 triệu thuê bao toàn bộ thị trường dịch vụ ĐTDĐ năm 2010. [dự báo

của Công ty TNHH Tư vấn RJB (RJB Consultant Co., Ltd) báo cáo tại hội nghị

ĐTDĐ Việt Nam hàng năm tổ chức ngày 11 – 12 tháng 05 năm 2005( )17 ].

Định hướng chiến lược với mục tiêu chiến lược mới, S-Telecom tập trung tận dụng

những cơ hội bên ngoài mà đặc biệt là sự phát triển nhanh chóng của ngành để đạt

mục tiêu đề ra. S-Telecom định hướng chọn chi phí nhập mạng thấp (low entry

barrier) để thu hút thuê bao, đồng thời phân khúc thị trường và nhắm đến đối tượng

khách hàng thu nhập thấp, đối tượng thu nhập CD trong 6 mức thu nhập

ABCDEF( )18 .

Xuất phát từ định hướng đó, S-Telecom đã áp dụng thành công chương trình ĐTTT

(trình bày ở mục 4.1.5). Ngoài ra, với ngành có đối tượng khách hàng không là hữu

hạn, S-Telecom chọn cho mình cách tiếp cận khách hàng qua các công cụ truyền

thông. Do đó, đẩy mạnh truyền thông là một trong những định huớng chiến lược

quan trọng của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom.

2.3.2. Một số vấn đề trong việc lập kế hoạch và thực hiện chiến lược

S-Telecom hiện vẫn chưa ban hành một chiến lược tiếp thị chi tiết và rõ ràng cũng

như kế hoạch tiếp thị cho từng năm nên còn một số vấn đề tồn tại trong việc thực

hiện các hoạt động tiếp thị mà các vấn đề chủ yếu nhất.

( )17 RJB Consultant Ltd., Co. – Dự báo số thuê bao ĐTDĐ ở thị trường Việt Nam năm 2010 – Xem phụ lục ( )18 AC Nielsen – Định nghĩa mức thu nhập – Xem phụ lục

-- 54 --

Một, là tiến độ thực hiện thường không đảm bảo yêu cầu của cấp trên do không có

kế hoạch rõ ràng nhưng lại muốn quá trình thực hiện trong thời gian sớm nhất.

Hai, là Ban lãnh đạo công ty do chưa nhìn thấy một kế hoạch tiếp thị thuyết phục

nên rất bối rối trong việc ra quyết định thực hiện các bước tiếp thị mà không kiểm

soát được hiệu quả của nó. Đơn cử chi phí quảng cáo của S-Fone trong năm 2004 là

hơn 2 triệu đô la Mỹ (Bảng 5) nhưng các chỉ số sức mạnh nhãn hiệu( )19 và các chỉ

số đòn bãy nhãn hiệu vẫn không tăng lên.

Ba, là cách thức thực hiện chiến lược các cấp chức năng không đồng bộ

(inconsistancy) với nhau mà cụ thể là việc ứng dụng máy tân trang (Refurbished

Handset) từ tháng 9 năm 2004 đến cho người tiêu dùng đã làm thương hiệu S-Fone

suy giảm nghiêm trọng trong khi trước đó đã chi mạnh cho quảng cáo.

Bốn, là các cuộc nghiên cứu thị trường giúp S-Telecom nhìn thấy được nhận thức

của khách hàng (customer perceiption) và những điều quan trọng trong lòng khách

hàng (derived importance) nhưng thực tế nhà Quản Trị Tiếp Thị tại trung tâm vẫn

chưa nhận thức đầy đủ và đúng đắn về vai trò của nghiên cứu thị trường và sự ảnh

hưởng của nó nên chưa nhìn thấy sự kết hợp của các công cụ tiếp thị để thỏa mãn

nhu cầu khách hàng mà chủ yếu thực hiện quảng cáo khuyến mãi theo trực giác và

thiếu đi tính khách quan của các yếu tố thị trường.

Năm, là chưa nhất quán trong việc định vị thương hiệu, phân khúc thị trường và

phối hợp tổng lực giữa các công cụ tiếp thị hổn hợp đối với khách hàng mục tiêu

cũng như việc đánh giá và kiểm tra các bước thực hiện nhằm điều chỉnh các chiến

lược tiếp thị nếu thị trường thay đổi nhanh chóng và định hướng chiến lược tiếp thị

đang có chiều hướng không có lợi cho trung tâm.

( )19 AC Nielsen – U&A Study – Phụ lục “Brand Equity – Current Subscribers” – Tháng 06 năm 2005

-- 55 --

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Tổng quan về thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam, và cột mốc S-Fone tham gia thị trường

ĐTDĐ vào ngày 01 tháng 07 năm 2003 đã phá vỡ thế độc quyền của 2 ông lớn

MobiFone và Vinaphone cùng với sự tham gia thị trường đáng ghi nhận của Viettel

Mobile vào ngày 15 tháng 10 năm 2005 đã biến sự cạnh tranh trở nên mạnh mẽ và

người tiêu dùng bắt đầu hưởng lợi chính từ sự cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch

vụ ĐTDĐ ở thị trường Việt Nam. Ngoài ra, chương này còn nêu bật

1. Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom,

với thực trạng về sản phẩm, giá cước, kênh phân phối và các hoạt động yểm trợ.

Trong đó, nổi bật nhất là các hoạt động tiếp thị truyền thông. S-Telecom đã đầu tư

không ít cho việc xây dựng thương hiệu nhưng kết quả không được như mong muốn

do sự không đồng bộ trong việc lập và triển khai các loại hình chiến lược mà đặc

biệt là chiến lược cấp công ty và các chiến lược cấp chức năng. Giá trị thương hiệu

không tăng lên cùng với chi phí cho tiếp thị truyền thông mà còn bị giảm đi do

những sai lầm cơ bản trong thực thi chiến lược. Tuy nhiên, cũng có một ghi nhận

đáng khích lệ qua chương trình ĐTTT khi số thuê bao tăng lên đáng kể qua chiến

lược hạ thấp chi phí gia nhập mạng.

2. Đối thủ cạnh tranh cũng được nêu bật với ưu thế về thị phần và doanh thu đạt

được của 2 ông lớn là MobiFone và Vinaphone cũng như những cơ hội mà Viettel

Mobile có được khi chọn chiến lược phủ sóng toàn quốc và ưu thế thị trường máy

điện thoại GSM do các nhà cung cấp máy điện thoại GSM như Nokia, Samsung,

Motorola, Sony-Erission, v.v. tham gia cung cấp. Ngoài ra, chương này cũng giới

thiệu 2 nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ tiềm năng là Hanoi Telecom và VP Telecom

chuẩn bị gia nhập ngành năm 2006.

3. Thái độ và hành vi tiêu dùng của khách hàng hiện tại và tiềm năng đối với thị

trường ĐTDĐ ở Việt Nam cũng được đề cập qua kết quả của cuộc nghiên cứu thị

trường được thực hiện bởi AC Nielsen tháng 06 năm 2005.

-- 56 --

4. Môi trường kinh doanh cho thấy rõ đặc thù của ngành và luật đầu tư nước

ngoài đối với thị trường viễn thông Việt Nam là chưa được mở rộng. Hầu hết các

nhà đầu tư nước ngoài khi tham gia thị trường này điều phải thông qua hình thức

hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC).

5. Các chiến lược cấp công ty và cấp chức năng hoạt động không đồng bộ được

thể hiện qua 5 vấn đề tồn tại như chưa có kế hoạch rõ ràng, bối rối trong việc kiểm

soát hiệu quả thương hiệu, các cấp chiến lược thực hiện không đồng bộ, chưa nhận

thức đầy đủ về hành vi và thái độ của khách hàng, chưa nhất quán trọng việc xây

dựng thương hiệu

Chương này nêu lên luận chứng cơ bản cùng với các luận cứ ở chương trước làm cơ

sở để đưa ra một số giải pháp tiếp thị nhằm năng cao hiệu quả quản trị chiến lược

tại trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom.

-- 57 --

Chương 3:

3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHIẾN

LƯỢC TIẾP THỊ TẠI TRUNG TÂM ĐTDĐ S-TELECOM

3.1. Quan điểm về quản trị chiến lược tiếp thị

Vận dụng hiệu quả quản trị chiến lược theo quan điểm của Fred R. David, qui trình

xây dựng chiến lược nên theo 3 bước từ hình thành, thực thi và kiểm tra chiến lược.

Đối với S-Telecom, khi chiến lược chưa được thiết lập một cách rõ ràng, thì việc

xây dựng lại chiến lược là cần thiết. Tuy nhiên, cũng theo quan điểm của Fred R.

David, việc xây dựng chiến lược tốt nhất phải là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ

thuật tức là sự kết hợp giữa các yếu tố khách quan từ 9 ma trận chiến lược như Fred

R. David đề cập và trực giác của nhà quản trị chiến lược.

Ngoài ra, quản trị chiến lược tiếp thị là quản trị chiến lược cấp chức năng, được

phát triển trong phạm vi của chiến lược cấp công ty và có sự hổ trợ qua lại với các

chiến lược cấp chức năng khác mà đặc biệt là tính đồng bộ của các loại hình chiến

lược.

5 vấn đề còn tồn tại trong quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-

Telecom, sẽ giải quyết bằng cách thiết lập và thực thi các kế hoạch tiếp thị cụ thể,

được làm rõ qua định hướng kế hoạch tiếp thị năm 2006, bao gồm cả việc kiểm soát

hiệu quả của các hoạt động xây dựng thương hiệu qua các hoạt động nghiên cứu thị

trường, và để hiểu rõ hơn về hành vi và thái độ của người sử dụng ĐTDĐ đối với

nhãn hiệu S-Fone trong quá trình thực hiện các bước xây dựng thương hiệu, đồng

thời nhất quán các hoạt động tiếp thị bằng quan điểm của tích hợp tiếp thị truyền

thông (IMC).

Hơn nữa, quan điểm hoàn thiện các hoạt động quản trị chiến lược tiếp thị tại trung

tâm ĐTDĐ S-Telecom lấy thực trạng mục tiêu chiến lược của trung tâm làm trọng

tâm và hướng tới việc xây dựng lại chiến lược và lập kế hoạch năm 2006. Các định

-- 58 --

hướng kế hoạch tiếp thị năm 2007 đến 2010 sẽ được xem xét ở cuối mỗi năm liền

kề trước đó.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược tiếp thị

3.2.1. Xây dựng lại chiến lược cho trung tâm (Corporate Strategy)

3.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Với tham vọng về đầu tư như trong luận chứng kinh tế kỹ thuật của hợp đồng hợp

tác kinh doanh (BCC) giữa SLD Telecom và SPT. S-Telecom xác định nhiệm vụ và

mục tiêu là “xây dựng thương hiệu S-Fone trở thành thương hiệu mạnh và chiếm

lĩnh ít nhất 10% thị phần toàn bộ thị trường năm 2010”.

Với mục tiêu chiến lược tham vọng của trung tâm đến 2010, S-Telecom có thể phát

họa lại mục tiêu gắn liền với thực trạng và lợi thế cạnh tranh như sau.

TB 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 T/phần

Mobi 1,790,000 3,190,000 4,190,000 5,190,000 6,190,000 7,190,000 8,190,000 30%

Vina 2,494,000 3,694,000 4,594,000 5,494,000 6,394,000 7,294,000 8,194,000 30%

S-Fone 166,487 416,487 816,487 1,216,487 1,616,487 2,016,487 2,416,487 9%

Viettel 160,000 1,410,000 2,410,000 3,410,000 4,410,000 5,410,000 6,410,000 23%

HN Telecom 200,000 700,000 1,200,000 1,700,000 2,200,000 8%

VP Telecom 20,000 70,000 120,000 170,000 220,000 1%

Tổng cộng 4,610,487 8,710,487 12,230,487 16,080,487 19,930,487 23,780,487 27,630,487 100%

89% 40% 31% 24% 19% 16% Tăng trưởng

Với số thuê bao đạt được và doanh thu bình quân trên một thuê bao trong một tháng

(ARPU) là 8U$ năm 2005 và giảm 5% mỗi năm, ta ước lượng được doanh thu qua

từng năm của S-Telecom ở thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam. Số dư đảm phí (SDDP)

của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom, ước tính từ khối Tài Chính và Kế Toán, chiếm

bình quân 60% doanh thu. Ta có bảng ước lượng số dư đảm phí tích lũy của trung

tâm ĐTDĐ S-Telecom đến năm 2010 như sau:

-- 59 --

Đơn vị SDDP, Lợi Nhuận: $1,000

S-Fone 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Thuê bao 166,487 416,487 816,487 1,216,487 1,616,487 2,016,487 2,416,487

ARPU 8.00 7.62 7.26 6.91 6.58 6.27 5.97

ARPU x 12 96.00 91.43 87.07 82.93 78.98 75.22 71.64

Doanh thu 15,982.75 38,078.81 71,095.47 100,881.33 127,669.23 151,677.15 173,109.10 ( )20SDDP 9,589.65 22,847.29 42,657.28 60,528.80 76,601.54 91,006.29 103,865.46

SD Tích lũy 9,589.65 32,436.94 75,094.22 135,623.02 212,224.56 303,230.85 407,096.31

Lợi nhuận tích lũy = Số dư đảm phí tích lũy – Chi phí cố định tích lũy. Chi phí cố

định tích lũy hầu hết là các chi phí đầu tư hạ tầng mạng viễn thông và không vượt

quá 300triệu U$ tổng vốn đầu tư của dự án trong 15 năm. Với mục tiêu nhiều tham

vọng và lợi nhuận hấp dẫn trong ngành ĐTDĐ ở thị trường Việt Nam. S-Telecom

có động lực lớn để phát triển cùng sự tăng trưởng của ngành và điều quan trọng là

S-Telecom lập được kế hoạch và thực hiện hoàn hảo định hướng chiến lược đã đề ra.

Với thực trạng các hoạt động kinh doanh, tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom.

Các nhà quản trị phải xây dựng lại chiến lược. Bước đầu tiên là ra soát lại các thuộc

tính chiến lược qua các Ma trận I.F.E và cho ta kết quả như Hình 16

Internal Factors Evaluation (I.F.E)

Các yếu tố bến trong ĐQT PL ĐiQT 1 Nhân Sự 0.05 4 0.18 2 Môi trường làm việc 0.04 4 0.16 3 Cơ cấu lương thưởng 0.05 4 0.18 4 Huấn luyện trong và ngoài nước 0.04 3 0.12 5 Kinh nghiệm của các Advisor từ SK Telecom 0.05 4 0.18 6 Phong cách làm việc 0.05 4 0.21 7 Thực thi tiếp thị 0.05 4 0.18 8 Vùng phủ sóng 0.06 1 0.06 9 Chất lượng cuộc gọi 0.05 2 0.10

10 Vùng lõm 0.05 2 0.10 11 Đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ 0.06 1 0.06 12 Cước cuộc gọi và giá máy 0.05 3 0.16 13 Kênh phân phối 0.05 4 0.18 14 Quảng cáo và khuyến mãi 0.06 5 0.29 15 Dịch vụ khách hàng 0.05 4 0.18

( )20 “Số Dư Đảm Phí = Giá bán – Biến phí” – Kế Toán Quản Trị – NXB Thống Kê – 2000

-- 60 --

16 Chiến lược cấp công ty và cấp chức năng 0.05 3 0.16 17 Giao tiếp giữa các đối tác BCC 0.05 1 0.05 18 Sức mạnh tài chính 0.06 3 0.17 19 Hạn chế vốn từ SPT 0.05 1 0.05 20 Điều hành là ít kinh nghiệm trong ngành 0.06 2 0.11

Tổng cộng 2.90 1.00 Với tương ứng số điểm: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = rất tốt.

ĐQT = Điểm quan trọng, PL = Phân loại, ĐiQT = Điều quan trọng Hình 16: Ứng dụng ma trận I.F.E

Đánh giá các thuộc tính chiến lược cũng không nằm ngoài việc ước lượng và đánh

giá môi trường. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E Matrix) sẽ chỉ rõ hơn

những cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài đối với trung tâm như ở Hình 17

External Factors Evaluation (E.F.E)

Các yếu tố bên ngoài ĐQT PL ĐiQT 1 Việt Nam có dân số trẻ 0.04 3 0.11 2 GDP đầu người gần 500 U$ 0.05 2 0.10 3 Tăng dân số là 1,5%/năm 0.04 3 0.11 4 Tỷ lệ Nông Thôn/thành thị là 75/25 0.04 3 0.11 5 Mức thu nhập ABCD thành thị là 66% 0.04 4 0.14 6 Chuyển đổi Nông thôn thành thị là 1,5%/năm 0.05 3 0.14 7 Tiềm năng thị trường (6% dân số) 0.06 5 0.30 8 Tăng trưởng thị trường (70%) 0.06 5 0.30 9 Mobi & Vina khống chế thị trường (96%) 0.06 1 0.06 10 Hạn chế đầu tư nước Ngoài 0.05 2 0.10 11 Chính phủ hổ trợ Doanh Nghiệp mới 0.06 4 0.24 12 Công nghệ GSM dẫn đầu thị trường 0.06 1 0.06

Nhà cung cấp máy hứng thú thị trường GSM 0.06 1 0.06 13 14 Hạn chế máy ĐTDĐ CDMA 0.06 1 0.06 15 Công nghê CDMA đầu tư ít chi phí hơn 0.04 4 0.14 16 Công nghê CDMA có đường truyền dử liệu cao 0.05 4 0.19 17 Cạnh tranh bán độc quyền 0.05 4 0.19 18 Hanoi Telecom (CDMA 2000 1x 3G) xâm nhập 0.06 1 0.06 19 VP Telecom (CDMA 450MHz) có giây phép 0.05 2 0.10 20 Lộ trình giảm cước nhanh 0.06 3 0.18

Tổng cộng 2.73 1.00

Với tương ứng số điểm: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = rất tốt. Hình 17: Ứng Dụng E.F.E

-- 61 --

ĐQT = Điểm quan trọng, PL = Phân loại, ĐiQT = Điều quan trọng

Ngoài ra, ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng giúp các nhà quản trị nhìn thấy sự tương

tác giữa các điểm mạnh, điểm yếu và khả năng tận dụng cơ hội theo thang điểm từ 1

đến 5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện qua Hình 18.

Với số điểm trên ma trận này, MobiFone và VinaPhone có những thuận lợi nhất

định và chiến lược của họ phải là chiến lược tấn công nhằm chiếm lĩnh thị trường

trong thời gian dài và tối đa hoá lợi nhuận nếu có thể. Trong khi đó, Viettel cũng

gặp những thuận lợi không kém và thực tế họ đã rất thành công bằng những chiến

lược rất phù hợp (như những chiến lược đánh trận của những người lính).

Competitive Image Matrix

S-Fone Mobi Vina VietelYếu tố bên ngoài

ĐQT PL ĐiQT PL ĐiQT PL ĐiQT PL ĐiQT

Phủ sóng toàn quốc 0.13 2 0.26 5 0.66 5 0.66 4 0.53 1

Đa dạng máy ĐT 0.12 1 0.12 5 0.59 5 0.59 5 0.59 2

Thị phần 0.11 2 0.21 5 0.53 5 0.53 3 0.32 3

Thực hiện Marketing 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4

Cước cuộc gọi 0.09 3 0.28 3 0.28 3 0.28 4 0.37 5

Kênh phân phối 0.09 4 0.37 4 0.37 4 0.37 4 0.37 6

Khuyến mãi 0.09 5 0.46 3 0.28 3 0.28 4 0.37 7

Quan hệ chính phủ 0.09 3 0.28 4 0.37 5 0.46 5 0.46 8

Sức mạnh tài chính 0.11 3 0.32 5 0.53 5 0.53 2 0.21 9

Nhân sự và quản lý 0.09 4 0.37 3 0.28 2 0.18 2 0.18 10

Tổng cộng 1.00 2.97 4.18 4.11 3.63

Với tương ứng số điểm: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = khá tốt. Hình 18: Ứng Dụng Ma trận Hình ảnh cạnh tranh

-- 62 --

ĐQT = Điểm quan trọng, PL = Phân loại, ĐiQT = Điều quan trọng

Sự tương tác của các mạng trên 10 thuộc tính cơ bản của ma trận hình ảnh cạnh

tranh được thể hiện ở Hình 19

0.26

0.12

0.21

0.32

0.28

0.37

0.46

0.28

0.32

0.37

0.66

0.59

0.53

0.53

0.37

0.37

0.28

0.28

0.32

0.28

0.66

0.59

0.53

0.53

0.46

0.37

0.28

0.28

0.24

0.18

0.53

0.59

0.32

0.21

0.46

0.37

0.37

0.37

0.24

0.18

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50

Phủ sóng toàn quốc

Đa dạng mẩu mã máy ĐT

Thị phần

Sức mạnh tài chính

Quan hệ chính phủ

Kênh phân phối

Khuyến mãi

Cước cuộc gọi

Thực hiện Marketing

Nhân sự và quản lý

S-Fone ĐiQT Mobi ĐiQT Vina ĐiQT Vietel ĐiQT Hình 19: Thứ tự các thuộc tính của I.C.M

Các ma trận trên cho thấy tiềm năng và sự tăng trưởng của ngành là rất lớn.

3.2.1.2. Kết hợp các thuộc tính và xây dựng các chiến lược lựa chọn

Xây dựng ma trận SWOT

Strengths Weaknesses

1. Khuyến mãi (ĐTTT) 1. Hạn chế vốn của SPT

2. Phong cách chuyên nghiệp 2. Vấn đề trong quan hệ BCC

3. Đội ngũ nhân sự giỏi 3. Vùng phủ sóng

4. Chế độ lương bổng tốt 4. Hạn chế mẫu mã máy Ma Trận SWOT

5. Kinh nghiệm của cố vấn 5. Chất lượng cuộc gọi

6. Dịch vụ khách hàng 6. Vùng lõm

7. Kênh phân phối 7. Người điều hành ít kinh nghiệm

Opportunities SO Chiến lược WO Chiến lược

1. Tăng trưởng thị trường (70%) 1. Tăng thị phần qua việc giảm

thấp rào cản gia nhập mạng

2. Mở rộng vùng phủ sóng & đa

dạng hóa mẩu mả máy ĐTDĐ 2. Tiềm năng thị trường (6% dân số)

-- 63 --

3. Chính phủ hổ trợ DN mới cho người sử dụng tiềm năng CDMA

4. Cạnh tranh bán độc quyền (S1,3,5,6,7 - O1,2,3,5,7,9) (W3,4,5,6 - O1,2,3,5)

5. Lộ trình giảm cước sớm

6. TN ABCD là 66% ở thành thị

7. Tăng dân số là 1,5%/năm

Threats ST chiến lược WT Chiến lược

1. Nhà SX ĐTDĐ hứng thú tt GSM

2. Mobi & Vina chiếm 86% M/S

3. Hanoi Telecom nhập ngành

4. Hạn chế máy điện thoại CDMA

5. VP Telecom có giấy phép

3. Phân khúc thị trường nhằm

vào đối tượng thu nhập thấp và

giới trẻ

4. Minh bạch quan hệ trong

BCC và hướng tới khách hàng

(W1,2,7 - T2,3,4,5,6)

6. GDP/Vietnam/người/năm = 500$

(S5,6 - T1,2,3,4)

7. Thành thị/nông thôn là 25/75

Theo Fred R. David( )21 , ở giai đoạn kết hợp, ngoài việc phân tích ma trận SWOT,

các ma trận vị trí chiến lược và hành đồng (SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý

kiến Boston (BCG), Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (I.E) và Ma trận

chiến lược chính (Gand Strategy) nên được xem xét đồng thời để có nhiều thông tin

khách quan khi quyết định chọn các chiến lược thực thi. Tuy nhiên, định hướng của

bài viết dựa trên ma trận SWOT, 4 ma trận còn lại sẽ hổ trợ việc tham khảo.

3.2.1.3. Lựa chọn chiến lược

Với nguyên tắc lựa chọn chiến lược qua việc tận dụng điểm mạnh bằng sức mạnh

của công ty nhằm tăng thị phần đến mức có thể. Ngoài ra, Công ty phải cải thiện

những điểm yếu và tránh đi những đe dọa mà ngành hiện có như cũng cố lại giá trị

sản phẩm, tái định vị lại thương hiệu, giải ngân tài chính nhanh chóng để thích nghi

với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và phản ứng lại các phản ứng từ các

hoạt động không có lợi từ các đối thủ.

( )21 David J. Fred – Khái luận về quản trị chiến lược – Nhà xuất bản thống kê – 2003 – Trang 286/287

-- 64 --

Chiến lược SO1: Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập mạng là tận

dụng được sự tăng trưởng của ngành và sự khác biệt hóa trong phương thức kinh

doanh bán hàng để đạt được số thuê bao nhất định và tránh sự cạnh tranh khốc liệt

khi 2 đối thủ tiềm năng là Hanoi Telecom và VP Telecom gia nhập ngành.

Chiến lược WO2: Mở rộng vùng phủ sóng và đa dạng mẫu mã máy CDMA.

WO2 thể hiện việc cải thiện 2 trong 5 điều quan trọng nhất trong lòng khách hàng

(mục 4.3) là những điều kiện cơ bản nhất để thu hút thuê bao và đó chính là giá trị

sản phẩm (Product Value) của nhãn hiệu S-Fone.

Chiến lược ST3: Phân khúc thị trường vào nhóm đối tượng thu nhập thấp và

giới trẻ. Do phải đối diện với nhiều nguy cơ tiềm ẩn ở thị trường đại trà (mass

market) nên S-Telecom không thể dồn hết sức để cạnh tranh nên phải hướng tới

những nhóm đối tượng tiềm năng nhất để tận dụng những điểm mạnh hiện có nhằm

thu hút đối tượng có tỷ lệ sử dụng điện thoại cao nhất( )22 ở thị trường dịch vụ

ĐTDĐ ở Việt Nam.

Chiến lược WT4: Minh bạch trong quan hệ BCC và hướng tới khách hàng.

Một trong những lý do làm thuê bao S-Fone tăng trưởng chậm là do chiến lược tại

trung tâm S-Telecom thực hiện không sắc bén và kịp thời mà cụ thể là việc cải thiện

giá trị sản phẩm qua việc mở rộng vùng phủ sóng và đa dạng mẫu mã máy vẫn tồn

tại qua một thời gian dài chưa được khắc phục. Trong đó, quan hệ giữa 2 bên đối tác

thường xuyên làm chậm quá trình ra quyết định tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom.

Với 4 chiến lược chủ yếu trên, để đánh giá và chọn lựa chiến lược, QSPM giúp

chúng ta có được kết quả khách quan như ma trận QSPM dưới đây (thang điểm 5).

Tuy nhiên, Fred R. David khuyến khích các nhà chiến lược nên kết hợp giữa yếu tố

khách quan của QSPM và trực giá của người lập chiến lược để ra kết quả sát với

thực tế.

( )22 AC Nielsen – U&A Study – Phụ lụ c “Profile of Segments” – 28 tháng 07 năm 2005

-- 65 --

Ma trận QSPM (Quatitative Strategic Planning Matrix)

Các chiến lược có thể lựa chọnCác yếu tố chính

PL SO 1 WO 2 ST 3 WT 4

Các yếu tố bên trong

1 Công tác Marketing 0.13 4 4 4 3

2 Đội ngũ nhân sự 0.12 5 4 3 3

3 Dịch vụ khách hàng 0.11 5 3 4 3

4 Kênh phân phối 0.08 4 5 3 4

5 Kinh nghiệm của cố vấn 0.09 4 4 3 3

Các yếu tố bên ngoài

6 Tăng trưởng của ngành 0.11 5 4 5 4

7 Thị trường máy ĐTDĐ 0.09 5 3 5 4

8 Giảm cước nhanh 0.09 4 5 4 4

9 Dân số/xã hội 0.09 4 4 4 4

10 Pháp luật/chính phủ 0.09 4 4 3 3

Bình quân 1.00 4.43 3.97 3.82 3.46

Ma trận QSPM, Cho chúng ta thấy mức độ ưu tiên của các chiến lược cần được lựa

chọn và áp dụng tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. SO1 có số điểm cao nhất với

4.43/5.00, kế đến là WO2 (3.97/5.00), ST3 (3.82/5.00), WT4 (3.46/5.00). Hình 20

cho thấy mức độ ưu tiên chọn lựa các loại chiến lược với nhau. Rõ ràng SO1 là

chiến lược được ưu tiên lựa chọn số 1. Tuy nhiên, kết hợp thực trạng tại trung tâm

ĐTDĐ S-Telecom và tầm quan trọng của mỗi chiến lược giúp nhà quản trị chọn cả

4 loại chiến lược trên và phối hợp tổng lực tạo thành chiến lược cấp công ty.

-- 66 --

Ưu tiên lựa chọn chiến lược

SO 1 WO 2 ST 3 WT 4

Hình 20: ưu tiên lựa chọn chiến lược

Vậy chiến lược tổng lực của S-Telecom là “Thực hiện việc hạ thấp rào cản gia

nhập mạng của người sử dụng tiềm năng đồng thời mở rộng vùng phủ sóng

toàn quốc, đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ CDMA ở thị trường Việt Nam để tăng

khả năng cạnh tranh. Phân khúc thị trường đến đối tượng khách hàng thu

nhập thấp và trẻ kết hợp với việc phát triển văn hóa cho tổ chức nhằm hoàn

thiện hơn quan hệ trong tổ chức làm cơ sở đảm bảo khả năng lập kế hoạch,

chiến lược và thực thi chiến lược tốt và mang đến khách hàng giá trị tăng

thêm.” Tóm lược như Hình 21.

Chiến lược SO1: “Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập mạng”

Chiến lược WO2: “Mở rộng vùng phủ sóng và đa dạng mẫu mã máy CDMA”

Chiến lược ST3: “Phân khúc thị trường vào nhóm đối tượng thu nhập thấp và giới trẻ.”

Chiến lược WT4: “Minh bạch quan hệ BCC trong nội bộ tổ chức.”

Khách hàng

Hình 21: Mô hình chiến lược cấp công ty

-- 67 --

3.2.2. Hoàn thiện chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom

Qua chiến lược tổng lực của S-Telecom, chiến lược tiếp thị của trung tâm là việc

thực hiện một phần của chiến lược tổng lực qua 2 chiến lược trọng tâm là chiến

lược SO1 và ST3. Vậy chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom

là việc thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được mục mà trung tâm đề ra qua việc định

hướng hạ thấp chi phí gia nhập mạng và phân khúc thị trường theo đối tượng

thu nhập thấp và giới trẻ. Hoàn thiện chiến lược tiếp thị là việc thực hiện lập kế

hoạch tiếp thị và thực hiện kế hoạch theo định hướng chiến lược tiếp thị và chiến

lược trung tâm đã định. Để việc lập kế hoạch tiếp thị được khách quan, chúng ta giả

định các chiến lược còn lại của trung tâm được thực hiện một cách hoàn chỉnh mà

cụ thể là việc phủ sóng toàn quốc được thực hiện và thị trường máy ĐTDĐ CDMA

được đa dạng hóa mẫu mã cũng như mối quan hệ BCC trong tổ chức được cải thiện.

3.2.3. Định hướng kế hoạch tiếp thị 2006 cho trung tâm ĐTDĐ S-

Telecom.

3.2.3.1. Theo sát các chương trình hành động của trung tâm

Ngoài chiến lược cấp chức năng của khối Marketing, các chiến lược cấp chức năng

khác của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom phải được các nhà quản trị theo sát nhằm

điều chỉnh kịp thời các hoạt động tiếp thị với mục đích mang đến hiệu quả thực hiện

cao nhất. Các chiến lược cấp chức năng khác cụ thể là việc thực hiện phủ sóng toàn

quốc và đa dạng mẫu mã máy điện thoại cũng như việc xây dựng văn hóa trong tổ

chức nhằm tạo sự gắn kết giữa các bên đối tác với nhau, bảo đảm sự đồng bộ, xây

dựng được một văn hóa đặc thù cho trung tâm ĐTDĐ S-Telecom và phát huy nguồn

lực trên mọi phương diện.

3.2.3.2. Chương trình ĐTTT một phần:

Dựa trên chiến lược tiếp thị đã định “Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia

nhập mạng”, mục tiêu doanh số năm 2006 là 400 ngàn thuê bao phát triển mới. S-

Telecom thu hút khách hàng từ toàn bộ thị trường với chương trình điện thoại trao

tay một phần với chất lượng máy được nâng cấp và chỉ trao tay một phần giá trị

-- 68 --

máy (đề nghị 25% giá trị máy). Do chất lượng của một số máy tân trang được đưa

vào chương trình ĐTTT chưa được đảm bảo. Do đó, chất lượng của các loại máy

này làm ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu của S-Fone. Tuy nhiên, chương trình

ĐTTT có một lợi thế nhất định khi thu hút được phần lớn thuê bao mới và là cơ sở

đạt kế hoạch được đề ra ở mục tiêu chiến lược.

So với giá trị máy điện thoại tham gia chương trình ĐTTT thì giá máy ở 2 mức

50U$ và 100U$/máy với 2 khoảng thời hạn cam kết sử dụng là 6 tháng hoặc 1 năm

thì giá trị máy tham gia chương trình ĐTTT một phần sẽ được nâng lên thành

100U$ và 200U$/máy và khách hàng sẽ được hưởng một lượng tiền trong tài khoản

là 25% giá trị máy với thời hạn cam kết tương ứng là 6 tháng và một năm.

Chương trình sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng về chất lượng máy và giá trị

khuyến mãi bằng 25% giá trị máy. Chương trình ĐTTT một phần được đề nghị thực

hiện suốt năm 2006.

3.2.3.3. Phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ:

Việt Nam là đất nước có mật độ dân số trẻ và theo số liệu từ các cuộc nghiên cứu

thị trường thì giới trẻ tỷ trọng lớn trong cơ cấu thuê bao theo độ tuổi. Cùng với thực

trạng của thị trường hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ có thị phần lớn tập trung

vào thị trường đại trà và bỏ ngõ những phân khúc tiềm năng thì đó là cơ hội lớn để

S-Fone có thể xâm nhập và thu hút được đối tượng này một cách hiệu quả nhất và

góp phần vào việc đạt mục tiêu của kế hoạch tiếp thị năm 2006.

Phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ mà cụ thể là nhóm đối tượng sinh viên các

trường đại học trên toàn quốc. Đối tượng trẻ tiềm năng khác là các sinh viên – học

sinh sau khi tốt nghiệp đại học hoặc trung học và có việc làm. Họ là nhóm đối

tượng tiềm năng khi lớn khi có tự làm ra tiền và tự quyết định chi tiêu trong khi

phần lớn sinh viên phải phụ thuộc vào chu cấp của gia đình. Đối tượng trẻ thứ ba là

công nhân viên ở các khu công nghiệp. Đối tượng công nhân viên các khu công

nghiệp cũng có nhu cầu liên lạc với gia đình hay bạn bè nhưng lại không có nhiều

cơ hội để sử dụng do một số hạn chế về thời gian đi lại hoặc không nhận biết các

-- 69 --

chương trình quảng cáo của các nhà cung cấp dịch vụ hoặc không có nhiều thông

tin về thị trường viễn thông mà đặc biệt là giá cước thực hiện các cuộc gọi hiện nay

đã giảm nhiều so với trước đây.

3.2.3.4. Tái định vị thương hiệu S-Fone:

Các loại máy tân trang được trung tâm ĐTDĐ S-Telecom cung cấp cho thị trường

máy ĐTDĐ đã tạo ra một tác động xấu đối với nhãn hiệu S-Fone. Để xúc tiến bán

hàng, S-Fone phải được tái định vị lại hình ảnh với một vị trí mới trong tâm trí

người tiêu dùng và phải sát với các nhóm khách hàng mục tiêu là “giới trẻ”. Định vị

chủ yếu là chất lượng thoại rõ ràng với giá cả hợp lý nhất.

Hình ảnh mới phải mang tính cách của một thanh niên trẻ tiêu biểu của giới trẻ Việt

Nam hiện nay. Cụ thể, tính cách nhãn hiệu là tính cách của thanh niên trẻ cầu tiến,

hiện đại, không ngừng học hỏi, say mê làm việc và thích giao tiếp. Nội dung của

các thông điệp qua các kênh truyền thông tập trung vào tính cách thích giao tiếp

làm trọng tâm và từ ưu điểm này, giá trị thanh niên được phát triển và làm nền tảng

để thanh niên đạt được ước mơ và hoài bảo của mình.

Các phương tiện truyền thông sẽ được thiết kế đồng nhất để giao tiếp với đối tượng

khách hàng mục tiêu qua các bước định vị từ tính cách thích giao tiếp cho đến sự

thành đạt của thanh niên.

3.2.3.5. Các hoạt động hoàn thiện sản phẩm:

Sản phẩm tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom là sự kết hợp giữa dịch vụ ĐTDĐ và

Máy ĐTDĐ CDMA. Việc mở rộng vùng phủ sóng là một phần trong chiến lược cấp

công ty của S-Telecom mà khối hệ thống mạng sẽ thực hiện như chiến lược cấp

chức năng của họ. Khối tiếp thị theo sát các hoạt động này và cho ý kiến trên quan

điểm có lợi cho người tiêu dùng với chi phí hợp lý nhất.

Đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ CDMA là công việc của bộ phận thiết bị đầu cuối

(Handset). Các hoạt động này thuộc chiến lược cấp chức năng của khối tiếp thị và

chương trình hành động cho công việc này dựa trên mong muốn của khách hàng

-- 70 --

qua các báo cáo hàng quí của công ty nghiên cứu thị trường GfK. Theo đó, giá máy

bình quân trên thị trường máy ĐTDĐ ở Việt Nam là 200U$ đến 210 U$/máy. Các

dòng máy trần (Bar) của Nokia được các đối tượng khách hàng miền nam và giới

trẻ ưu chuộng. Các dòng máy nắp gập (shell) của Samsung được các đối tượng

khách hàng miền Bắc và phụ nữ ưa thích. Ngoài ra, tính năng của các loại máy điện

thoại cũng phát triển nhanh chóng khi các dòng máy màn không màu (4 gray) đã

không còn nhu cầu hoặc nhu cầu rất thấp. Các dòng máy cấp trung (mid-tier) luôn

được đòi hỏi tối thiểu phải có màn hình màu và có camera.

Kế hoạch thực hiện cho bộ phận thiết bị đầu cuối là cung cấp được mẫu mã máy

ĐTDĐ phải được nhiều người ưu chuộng nhất. Phù hợp với chương trình ĐTTT

một phần và việc phân khúc đối tượng khách hàng nhắm vào giới trẻ. Các dòng máy

được cung cấp được lập kế hoạch là 6 mẫu mã máy/tháng với giá từ 100 U$ đến

200U$ với các dòng máy chiếm tỷ trọng 70% cho các loại máy giá 200U$ nhằm

đảm bảo giá trị sản phẩm của thương hiệu S-Fone. Số lượng cần cung cấp cho thị

trường trong năm 2006 là 420 ngàn máy. Với lượng tồn kho cuối năm là 20ngàn

máy thì lượng máy ĐTDĐ dự trữ đạt 10% tổng số lượng máy ĐTDĐ bán ra theo kế

hoạch.

Ngoài ra, việc cung cấp máy ĐTDĐ cho thị trường Việt Nam sẽ được tiến hành với

cách chủ động hơn với việc mời gọi 2 nhà cung cấp máy ĐTDĐ dẫn đầu ở thị

trường Việt Nam là Nokia, Samsung và nhà cung cấp máy ĐTDĐ CDMA nổi tiếng

ở thị trường Mỹ là Motorola. Các bước xúc tiến và cộng tác với 3 nhà cung cấp máy

ĐTDĐ nêu trên sẽ giảm phần lớn gánh nặng ngân sách cho việc cung cấp các dòng

máy ĐTDĐ CDMA cho thị trường Việt Nam của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Tuy

nhiên, S-Telecom cũng có kế hoạch tự cung cấp một lượng máy nhất định để đảm

bảo rủi ro thiếu máy nếu các nhà cung cấp nêu trên gặp một số khó khăn nhất định

mà S-Telecom không thể kiểm soát được.

Dưới đây là kế hoạch cung cấp máy điện thoại từ tháng giêng đến tháng 12 năm

2006.

-- 71 --

01/2006 02/2006 03/2006 04/2006 05/2006 06/2006 07/2006 08/2006 09/2006 10/2006 11/2006 12/2006 Tổng cộngSố lượng máy 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 210,000

10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 108,000

7,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 62,000

6,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 62,000

43,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 442,000

Cấp cao (>500U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 30,000Cấp trung (200U$) 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 120,000Cấp thấp (100U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 60,000

Số lượng máyCấp cao (>500U$) 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 12,000Cấp trung (200U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 60,000Cấp thấp (100U$) 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 36,000

Số lượng máyCấp cao (>500U$) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000Cấp trung (200U$) 5,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 38,000Cấp thấp (100U$) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000

Số lượng máyCấp cao (>500U$) 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 14,000Cấp trung (200U$) 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 36,000Cấp thấp (100U$) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000

Số lượng máyCấp cao (>500U$) 10,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 68,000Cấp trung (200U$) 23,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 254,000Cấp thấp (100U$) 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 120,000

Tổng cộng

S-Fone

Nokia

Samsung

Motorola

Tổng lượng máy cần cung cấp chiếm 110,5% kế hoạch phát triển thuê bao mới năm

2006. Phát triển được các dòng máy này sẽ làm đa dạng hóa thị trường máy ĐTDĐ

CDMA và là yếu tố cơ bản nâng cao giá trị sản phẩm của nhãn hiệu S-Fone.

Bên cạnh đó, S-Telecom chú trọng đến việc nâng cấp dịch vụ bảo hành máy bằng

việc xây dựng các trung tâm bảo hành trên toàn quốc mà đặc biệt là 2 thành phố lớn

là Tp.HCM và Hà Nội.

Ngoài ra, Hanoi Telecom ra đời cũng mang lại những thuận lợi nhất định khi thị

trường máy ĐTDĐ CDMA sẽ ngày cang phong phú hơn.

3.2.3.6. Lộ trình giảm cước viễn thông:

Thị trường dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam hiện đang bắt đầu phát triển (early adopter),

tỷ trọng thuê bao trên dân số (penetration) đạt mức 10% tháng 9 năm 2005. Trong

khi tỷ lệ này ở các nước trong khu vực là rất cao. Thailand đạt mức 40%, Hàn Quốc

đạt mức 70%, Hồng Kông đạt mức 90%( )23 . Do vậy, chiến lược giảm cước phải rất

thận trọng và hạn chế thấp nhất các cuộc cạnh tranh về giá. Giảm giá sẽ làm tổn hại

doanh thu các nhà cung cấp dịch vụ mà đặc biệt là các nhà cung cấp dịch vụ mới ra

đời hoặc chiếm thị phần nhỏ.

( )23 RJB Consultant Co., Ltd – Mobile Conference 2005 – May 11, 12th 2005

-- 72 --

Tuy nhiên, S-Telecom sẽ lường trước lộ trình giảm cước khi Hanoi Telecom và VP

Telecom tung dịch vụ ra thị trường. VP Telecom sẽ đưa ra mức cước tương đương

giá cước ĐTDĐ Nội Thị (WLL – Wireless Local Loops) của CityPhone. Tuy nhiên,

ảnh hưởng của tác động này không thực sự mạnh mẽ khi nhóm khách hàng của VP

Telecom sẽ là khu vực nông thôn và các khách hàng thu nhập rất thấp ở các thành

thị. Riêng Hanoi Telecom sẽ giảm cước để tạo một ưu thế cạnh tranh đầu tiên khi

gia nhập thị trường ĐTDĐ cũng như các chiến lược giá cước mà S-Fone và Viettel

Mobile đã thực hiện trước đó khi tung dịch vụ.

Thị trường giảm cước, S-Telecom bắt buộc phải giảm cước mà thời điểm dự kiến

tung dịch vụ của Hanoi Telecom và VP Telecom là ngày 1 tháng 07 năm 2006. Mức

cước giảm dự kiến là 5% trên mỗi gói cước. S-Telecom sẽ dự báo và lên kế hoạch

truyền thông cụ thể để có thể giảm cước vào thời điểm giữa năm 2006.

3.2.3.7. Nâng cấp hệ thống phân phối:

Ngoài kênh phân phối hiện tại (gồm các cửa hàng trực tiếp, đội bán hàng trực tiếp

và kênh phân phối gián tiếp), S-Telecom cần xây dựng hệ thống các cửa hàng dành

cho giới trẻ. Cửa hàng dành cho giới trẻ phải thỏa mãn một số điều kiện như là nơi

gặp gở và giao lưu của giới trẻ với một số tiêu chuẩn nhất định như mặt bằng rộng,

trang bị hệ thống máy tính hiện đại với Internet trực tuyến bằng ADSL, có góc nghĩ

ngơi giải trí, có chủ đề nói về thanh niên, có câu lạc bộ dành cho thanh niên, v.v.

Hệ thống này sẽ mang đến cho thanh niên Việt Nam nhu cầu mới về các loại hình

dịch vụ cộng thêm và một phần mang lại giá trị nhãn hiệu tăng thêm khi có những

cữa hàng như những câu lạc bộ S-Fone dành cho giới trẻ ( )24 .

Kế hoạch xây dựng cửa hàng dành cho giới trẻ (câu lạc bộ S-Fone) được thử

nghiệm 2 thành phố lớn là HCM và Hà Nội. Mỗi thành phố xây dựng một câu lạc

bộ S-Fone. Năm 2006, S-Telecom sẽ xây dựng 2 câu lạc bộ S-Fone.

( )24 Ý tưởng này được giới thiệu bởi Research Director của AC Nielsen, Ông Phil Worthington.

-- 73 --

Ngoài ra, S-Fone phải mở rộng hơn nữa kênh phân phối của mình qua việc tuyển

thêm đại lý mới nhằm tăng cường mật độ kênh phân phối và tạo thuận lợi về địa

điểm mua hàng cho khách hàng của S-Telecom.

Ngoài ra, khi mở rộng phủ sóng từ 40 tỉnh thành năm 2005 lên 64 tỉnh thành trên cả

nước, S-Telecom sẽ phải thiết lập mới hệ thống các cửa hàng hoặc tuyển đại lý ở

các khu vực được phủ sóng mới trong năm 2006. Khuyến khích S-Telecom phát

triển đại lý ở các khu vực tỉnh nhằm bảo đảm chi phí quản lý và chi phí đầu tư cố

định cho kênh phân phối. Bên cạnh đó, S-Telecom lên kế hoạch khuyến khích đại lý

bằng những chính sách hoa hồng hợp lý và phải bảo đảm các đại lý làm ăn có lãi

nhằm duy trì và phát triển kênh phân phối.

3.2.3.8. Tích hợp tiếp thị truyền thông:

Với thực trạng của nhãn hiệu S-Fone, S-Telecom phải chủ động lập những chương

trình hành động về quảng cáo khuyến mãi hợp lý nhằm xây dựng lại thương hiệu và

tránh đi những bước đi sai làm về chất lượng sản phẩm thấp làm nguyên nhân chính

ảnh hưởng đến hình ảnh nhãn hiệu.

Các bước của chương trình hành động tiếp thị song hành với các hoạt động của

trung tâm mà mấu chốt căn bản vẫn phải dựa trên nền tảng chất lượng dịch vụ được

đảm bảo để duy trì ưu thế cạnh tranh nhất định. Các chương trình hành động tiếp thị

sẽ không thành công nếu việc xây dựng thương hiệu không dựa trên sự đồng bộ

trong các bước thực hiện chiến lược của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Ở phần kế

hoạch cho các chương trình hành động tiếp thị năm 2006 sẽ dựa trên giả định các

chiến lược cấp chức năng khác đã hoàn thành tốt mục tiêu mà trung tâm đề ra.

Theo như PR Smith( )25 , các công cụ của tích hợp tiếp thị truyền thông bao gồm các

hoạt động giới thiệu sản phẩm của các nhân viên bán hàng trực tiếp, quảng cáo,

khuyến mãi bán hàng, tiếp thị trực tiếp, quan hệ công chúng, tài trợ, triển lãm, xây

dựng hình ảnh công ty, bao bì đóng gói, các vật dụng và hoạt động hổ trợ bán hàng

(POSM), truyền miệng (word of mouth). Ngân sách năm 2005 dự kiến là 2triệu U$ ( )25 PR Smith – Marketing Communication (An Integrate Approach) – Page 19 – British Liberary – 1993

-- 74 --

nên việc thực hiện tích hợp tiếp thị truyền thông sẽ phải được chọn lựa một số kênh

nhất định nhằm đảm bảo tính hiệu quả của chương trình trong khoản ngân sách cho

phép, dự kiến ngân sách tiếp thị năm 2006 bằng ngân sách tiếp thị năm 2005 là 2

triệu U$.

Trong một số công cụ tích hợp tiếp thị truyền thông mà PR Smith đề cập, những

công cụ mà S-Telecom chọn thực hiện cho năm 2006 phải là Quảng cáo, khuyến

mãi bán hàng, quan hệ với công chúng (PR), tổ chức sự kiện (Events), các hoạt

động thiết kế vật dụng và hổ trợ bán hàng (POSM). Đây là các hoạt động mà S-

Telecom áp dụng chủ yếu trong các năm qua. Tuy nhiên, vận dụng nó hiệu quả và

phân phối ngân sách hợp lý nhằm tăng hiệu quả của một công cụ là vấn đề mà S-

Telecom vẫn còn chưa thực hiên được.

• Quảng cáo:

Trong các hoạt động quảng cáo, kênh truyền thông có hiệu quả nhất là TV nhưng

kênh này vẫn chiếm một phần rất lớn ngân sách tiếp thị của cả năm. Các kênh

quảng cáo khác có tỷ lệ khách hàng mục tiêu xem (GRP) cũng tương đối là quảng

cáo qua báo. Vậy hoạt động chủ lực của quảng cáo sẽ chỉ thực hiện qua 2 kênh chủ

yếu là quảng cáo qua TV và Quảng cáo qua báo chí. Việc phân chia ngân sách

quảng cáo cho TV và báo được đề nghị là 70/30. Định hướng quảng cáo sẽ tập trung

vào những thời điểm và sự kiện nằm trong kế hoạch của trung tâm mà cụ thể: Thứ

nhất, là thời điểm S-Telecom phủ sóng toàn quốc. Thứ hai, là những mẫu máy

ĐTDĐ CDMA mới được cung cấp bởi các nhà cung cấp máy ĐTDĐ hàng đầu ở

Việt Nam là Nokia, Samsung và Motorola được hoàn tất giai đoạn đầu tiên. Thứ ba,

là thời điểm mà 2 đối thủ tiềm năng sẽ đưa dịch vụ vào thị trường là Hanoi Telecom

và VP Telecom. Thứ tư, là các hoạt động liên quan đến lộ trình giảm cước của S-

Telecom trong năm 2006. Thứ năm, là thời điểm thích hợp để xây dựng lại thương

hiệu – Reposition a Brand – (Sau các hoạt động phủ sóng toàn quốc và đa dạng mẫu

mã máy ĐTDĐ). Thứ sáu, là thời điểm cuối năm khi mà nhu cầu về ĐTDĐ tăng

lên thấy rõ.

-- 75 --

Định hướng nội dung và thực hiện Quảng cáo vẫn dựa trên việc thuê những công ty

chuyên nghiệp về lĩnh vực này đảm nhiệm là JWT, O&M và Saatchi & Saatchi.

Hiện nay, JWT đang là đối tác của S-Telecom.

• Khuyến mãi bán hàng (Sale Promotion):

Hiện nay, thị trường dịch vụ ĐTDĐ đang cạnh tranh về khuyến mãi. Tuy nhiên, S-

Telecom nên duy trì khuyến mãi và tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng củ

khi mà thị trường các thuê bao chuyển đổi mạng đã xuất hiện và đang phát triển

(Churn market). Trước đây, S-Telecom chỉ tập trung vào khách hàng mới thì kế

hoạch năm 2006 sẽ đưa ra các hoạt động khuyến mãi dành cho khách hàng của

trung tâm bằng việc đẩy mạnh các hoạt động sau bán hàng mà cụ thể là các chương

trình khách hàng thân thiết và tặng tiền, tặng phút miễn phí cho các thuê bao hiện

tại (Retention Promotion).

Một số điểm cần hoàn thiện là việc kéo dài thời gian khuyến mãi nhằm tránh việc

thực hiện quá nhiều các hoạt động truyền thông dành cho khuyến mãi và làm tăng

chi phí quảng cáo. Thêm nữa, các hoạt động khuyến mãi luôn có những tác dụng

nhất định về xu hướng thúc đẩy khách hành đến với cửa hàng do những chính sách

khuyến mãi hấp dẫn. Các nhà tiếp thị luôn chú trọng đến hoạt động này như là công

cụ của chiến lược lôi kéo khách hàng đến với cửa hàng (push strategy). Trong khi

đó, các hoạt động quảng cáo luôn được xem là công cụ của chiến lược lôi kéo khách

hành đến với cửa hàng (pull strategy).

• Quan hệ với Công chúng (PR) và truyền miệng (Word of mouth):

Đối với ngành dịch vụ có công nghệ cao, kênh truyền thông bằng cách truyền miệng

là hình thức truyền thông mà đa phần các khách hàng trẻ thường hay đề cập và làm

chủ để tán gẫu ở các quán cà phê, hay những nơi mà các thanh niên trẻ hay đến.

Truyền miệng là hình thức truyền thông tự nhiên mà các nhà cung cấp sản phẩm

dịch vụ không phải mất chi phí. Tuy nhiên, sản phẩm và dịch vụ có công nghệ cao

thì không nhiều khách hàng biết đến và như vậy kênh truyên thông qua việc lập

quan hệ với công chúng trở nên vô cùng hữu hiệu đối với hình thức truyền miệng.

-- 76 --

Hiện nay, chi phí cho các hoạt động quan hệ với công chúng mà chủ yếu qua các

bài báo viết (Advertorials) là không lớn. Mức chi phí trung bình khoảng 4.000 U$/

đầu báo/sự kiện và trung bình khoảng 16.000U$/4 đầu báo/sự kiện.

Các bước thực hiện cho năm 2006, sẽ rơi vào các thời điểm của 6 giai đoạn mà các

hoạt động quảng cáo đã nêu. Các bài viết về sản phẩm và dịch vụ sẽ giúp cho khách

hàng hiểu hơn về giá trị sản phẩm của nhãn hiệu S-Fone. Đồng thời nêu được

những đặc điểm riêng biệt của sản phẩm nhằm giúp khách hàng nhìn thấy những lợi

thế nhất định của nhãn hiệu S-Fone.

Đặc biệt, lợi thế vượt trội của công nghệ CDMA phải được nêu nổi bật ở thời điểm

vùng phủ sóng hoàn chỉnh nhằm nâng cao tính cạnh tranh cốt lõi (core competency).

Cụ thể, lợi thế của công nghệ CDMA là đường truyền băng thông rộng, rất phù hợp

với thị trường của nhu cầu về truyền số liệu (Data market). Thị trường này chỉ xuất

hiện khi khách hàng có nhu cầu về các dịch vụ cộng thêm như truy cập Internet,

xem TV trên điện thoại, v.v. Tuy nhiên, thị trường nhu cầu về truyền số liệu còn rất

nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Do đó, các hoạt động này mang tính chất xây dựng hình

ảnh thương hiệu của các nhãn hiệu thuộc công nghệ CDMA so với các nhãn hiệu

thuộc công nghệ GSM. S-Telecom phối hợp các hoạt động PR song hành với việc

xây dựng lại nhãn hiệu.

• Tổ chức sự kiện (Events)

Một trong các mục tiêu chiến lược năm 2006 là nhắm vào giới trẻ mà đặc biệt là

thanh niên khu vực thành thị nơi mà nhu cầu sử dụng cao. S-Telecom sẽ có một số

chương trình làm sôi động nhóm đối tượng này bằng các hoạt động ca nhạc, thể

thao hay một số sân chơi mà đối tượng trẻ yêu thích.

Các sự kiện văn hóa thể thao sẽ thực hiện vào các thời điểm phù hợp nhất cho nhóm

khách hàng mục tiêu là thời điểm lúc sinh viên học sinh thi xong học kỳ, thời điểm

kế cận các dịp lể lớn trong năm. Mục tiêu tổ chức sự kiện phải ấn tượng nhằm tạo

sự thiện cảm cho nhãn hiệu và gửi đến các đối tượng trẻ một thông điệp của chiến

lược cấp công ty cho năm 2006 là đảm bảo chất lượng sóng và phủ sóng toàn quốc

-- 77 --

đồng thời đưa đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn cho các mẫu mã máy ĐTDĐ

CDMA trên thị trường Việt Nam.

• Thiết kế vật dụng và hổ trợ bán hàng (POSM):

Các vật dụng và các hoạt động hổ trợ bán hàng chủ yếu tập trung vào kênh phân

phối gián tiếp. Thiết kế hoặc làm mới các vật dụng như băng rôn dọc, băng rôn

ngang, áp phích lớn treo ngoài trời, tờ rơi, hộp đèn, các kệ nhỏ để trưng bày sản

phẩm, v.v nhằm hổ trợ các hoạt động bán hàng của các đại lý.

Việc thiết kế và lập ngân sách cho các vật dụng này và chi phí cho các hoạt động hổ

trợ hoạt động bán hàng của đại lý phải dựa trên nền tảng tích hợp các hoạt động tiếp

thị truyền thông. Các hoạt động của các kênh truyền thông sẽ phải hộ trợ và thống

nhất nhau (consistance) nhằm mang lại giá trị của nhãn hiệu cao hơn.

3.2.4. Đánh giá và kiểm tra các hoạt động tiếp thị

Một trong những hoạt động tiếp thị cơ bản mà các nhà tiếp thị phải theo dõi xuyên

là các kết quả từ nghiên cứu thị trường. Ngày nay, khách hàng là trung tâm của mọi

hoạt động tiếp thị thì việc hiểu được hành vi và thói quen tiêu dùng của khách hàng

là một trong những thông tin mà các nhà Quản Trị Tiếp Thị phải cập nhật thường

xuyên để có thể ra các hoạt động tiếp thị có hiệu quả và đúng như mong đợi của

khách hàng. Tuy nhiên, các hoạt động nghiên cứu thị trường còn giúp các nhà Quản

Trị Tiếp Thị đánh giá được hiệu quả tiếp thị qua các phản ứng của khách hàng và

giúp các nhà quản trị chiến lược điều chỉnh kịp thời các hoạt động tiếp thị cho phù

hợp với thị trường hiện tại.

Các hoạt động nghiên cứu thị trường cần thực hiện là nghiên cứu về hành vi và thái

độ của người tiêu dùng đối với thị trường ĐTDĐ CDMA (U&A Study) theo từng

quí. Nghiên cứu khám phá Thảo luận nhóm (Focus Group Discussion – FGD) để

giúp các nhà quản trị phát hiện ra những nhu cầu mới do sự thay đổi nhanh chóng

của thị trường. FGD phải được thực hiện theo từng dự án mà cụ thể là thời điểm S-

Telecom phủ sóng toàn quốc khi mà nhu cầu về dịch vụ ĐTDĐ CDMA có thay đổi

và thời điểm S-Telecom tái định vị lại thương hiệu S-Fone.

-- 78 --

3.2.5. Quá trình thực hiện (Milestone)

Quá trình thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006 có thể phát họa những hoạt dộng

chính như Hình 22.

Chương trình ĐTTT một phần

Thực hiện

Tái định vị S-Fone

Lộ trình giảm cước

Nâng cấp hệ thống phân phối

Các hoạt động tích hợp tiếp

thịtruyền thông

QQúúi 1 (Thi 1 (Thááng 1,2,3)ng 1,2,3) QQúúi 2 (Thi 2 (Thááng 4,5,6)ng 4,5,6) QQúúi 3 (Thi 3 (Thááng 7,8,9)ng 7,8,9) QQúúi 4 (Thi 4 (Thááng 10,11,12)ng 10,11,12)

TVC thông điệp nhiều kiểu dáng ĐTDĐ CDMA/Hoàn thiện chất lượng sóng , phủ 64/64 tỉnh thành

Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập ngành và phân khúc nhắm vào giới trẻ (12 tháng)

Kế hoạch hành động cho tái định vịvà hòan thiện sản phẩm

Hoạt động tiếp thị xây dựng tính cách trẻcho nhãn S-Fone

Chuẩn bịgiảm 5% cước

2 Cửa hàng đặc biệt ở TP.HCM và Hà Nội/Xây dựng các cửa hàng ở các tỉnh vừa phủ sóng

TVC tái định vịS-Fone

TVC với thông điệp vềưu thế CN CDMA

Khuyến mãi dip tết Âm Lịch

Khuyến mãi sôi độngthị trường

Duy trì khuyến mãi khi Hanoi Telecom & VP Telecom tham gia nhập ngành

PR và Events, POSM cho dịp Tết và chuẩn bị cho tái định vị

PR và Events, POSM hổ trợ các hoạt động tái định vị S-Fone

Các hoạt động quảng cáo báo hổ trợ TV

Đánh giá thương hiệu

Đa dạng máy ĐTDĐ CDMA Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto

U&A Study + FGD U&A Study U&A Study + FGD U&A Study

Chương trình ĐTTT một phần

Thực hiện

Tái định vị S-Fone

Lộ trình giảm cước

Nâng cấp hệ thống phân phối

Các hoạt động tích hợp tiếp

thịtruyền thông

Các hoạt động tích hợp tiếp

thịtruyền thông

QQúúi 1 (Thi 1 (Thááng 1,2,3)ng 1,2,3) QQúúi 2 (Thi 2 (Thááng 4,5,6)ng 4,5,6) QQúúi 3 (Thi 3 (Thááng 7,8,9)ng 7,8,9) QQúúi 4 (Thi 4 (Thááng 10,11,12)ng 10,11,12)QQúúi 1 (Thi 1 (Thááng 1,2,3)ng 1,2,3) QQúúi 2 (Thi 2 (Thááng 4,5,6)ng 4,5,6) QQúúi 3 (Thi 3 (Thááng 7,8,9)ng 7,8,9) QQúúi 4 (Thi 4 (Thááng 10,11,12)ng 10,11,12)

Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập ngành và phân khúc nhắm vào giới trẻ (12 tháng)

TVC thông điệp nhiều kiểu dáng ĐTDĐ CDMA/Hoàn thiện chất lượng sóng , phủ 64/64 tỉnh thành

Kế hoạch hành động cho tái định vịvà hòan thiện sản phẩm

Hoạt động tiếp thị xây dựng tính cách trẻcho nhãn S-Fone

Chuẩn bịgiảm 5% cước

2 Cửa hàng đặc biệt ở TP.HCM và Hà Nội/Xây dựng các cửa hàng ở các tỉnh vừa phủ sóng

TVC tái định vịS-Fone

TVC với thông điệp vềưu thế CN CDMA

Khuyến mãi dip tết Âm Lịch

Khuyến mãi sôi độngthị trường

Duy trì khuyến mãi khi Hanoi Telecom & VP Telecom tham gia nhập ngành

PR và Events, POSM cho dịp Tết và chuẩn bị cho tái định vị

PR và Events, POSM hổ trợ các hoạt động tái định vị S-Fone

Các hoạt động quảng cáo báo hổ trợ TV

Đa dạng máy ĐTDĐ CDMA Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto

Đánh giá

thương hiệuU&A Study + FGD U&A Study U&A Study + FGD U&A Study

Hình 22: Quá trình thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006

Bản phát thảo về qui trình và thời gian thực hiện kế hoạch tiếp thị tại trung tâm

ĐTDĐ S-Telcom năm 2006 giúp các nhà quản trị mà cụ thể là Ban Điều Hành nhìn

bao quát các bước thực hiện các hoạt động tiếp thị và xây dựng thương hiệu tại

trung tâm. Trong đó, chương trình ĐTTT một phần là một trong những định hướng

chiến lược để thu hút thuê bao mới cho năm 2006 và có thể xem xét cho các năm

tiếp theo. Tái định vị là hoạt động cần thiết để xây dựng lại thương hiệu, trong khi

đa dạng hóa mẫu mã máy gần như là điều bắt buộc. Các hoạt động tích hợp truyền

thông là nhưng công cụ cơ bản để xây dựng, duy trì và tái định vị thương hiệu. Các

hoạt động nghiên cứu thị trường ở cả hai dạng định tính và định lượng là công cụ

hiệu quả nhất để đánh giá thương hiệu khi S-Telecom luôn hướng đến việc thõa

mãn nhu cầu khách hàng.

-- 79 --

3.2.6. Lập ngân sách tiếp thị năm 2006 (Budget 2006)

Ngân sách tiếp thị năm 2006 có thể phát họa như Bảng 7.

Ngân sNgân sááchch NNộội dungi dung

Nguồn máy ĐTDĐ& chương trình ĐTTT một phần

• Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần)máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$• Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$• Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$• Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$

24.20024.200

TTổổngng (1.000U$)(1.000U$)

Nâng cấp hệ thốngPhân phối

• Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$)• Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$)

Tái định vị S-Fone • Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu• Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng)

Nghiên cứu thị trường • 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD)• U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$)

5.0005.000

2.4002.400

8484

TTổổng cng cộộngng 33.28433.284

Ngân sách dự phòng • khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thịnếu cần thiết) 1,6001,600

Ngân sNgân sááchch NNộội dungi dung

Nguồn máy ĐTDĐ& chương trình ĐTTT một phần

• Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần)máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$• Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$• Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$• Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$

24.20024.200Nguồn máy ĐTDĐ

& chương trình ĐTTT một phần

• Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần)máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$• Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$• Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$• Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$

Nguồn máy ĐTDĐ& chương trình ĐTTT một phần

• Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần)máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$• Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$• Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$• Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$

24.20024.200

TTổổngng (1.000U$)(1.000U$)

Nâng cấp hệ thốngPhân phối

• Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$)• Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$)

Tái định vị S-Fone • Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu• Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng)

Nghiên cứu thị trường • 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD)• U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$)

5.0005.000

2.4002.400

8484

Nâng cấp hệ thốngPhân phối

• Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$)• Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$)

Nâng cấp hệ thốngPhân phối

• Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$)• Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$)

Tái định vị S-Fone • Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu• Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng)

Tái định vị S-Fone • Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu• Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng)

Nghiên cứu thị trường • 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD)• U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$)

Nghiên cứu thị trường • 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD)• U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$)

5.0005.000

2.4002.400

8484

5.0005.000

2.4002.400

8484

TTổổng cng cộộngng 33.28433.284

Ngân sách dự phòng • khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thịnếu cần thiết) 1,6001,600Ngân sách dự phòng • khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thịnếu cần thiết)

Ngân sách dự phòng • khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thịnếu cần thiết) 1,6001,600

Bảng 7: Ngân sách tiếp thị năm 2006

(3.2.1)Ở phần xác định mục tiêu , doanh thu dự kiến của trung tâm ĐTDĐ S-

Telecom trong năm 2006 là 71.095.470 U$ vì thế ngân sách 33.284.000 U$ cho

năm 2006 là chấp nhân được khi doanh thu của ngành tăng theo thuê bao tích lũy.

Tuy nhiên, các hoạt động tiếp thị của năm 2006 có thể thay đổi theo sự thay đổi

nhanh chóng của thị trường. Do đó, các nhà Quản Trị Tiếp Thị phải theo sát kế

hoạch tiếp thị và điều chỉnh các chương trình hành động nếu như định hướng tiếp

thị đã không còn phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ

S-Telecom. Trong đó, các bước thực hiện được đề cập như sau:

1. Thiết lập lại chiến lược đã được chú trong ở chương này. Tuy nhiên, các ma

trận được nghiên cứu là E.F.E, I.F.E và I.C.M cho giai đoạn nhập vào và

ma trận SWOT cho giai đoạn kết hợp, các ma trận SPACE, BCG, I.E và

Grand Strategy không được đề cập nhưng vẫn được xem xét để tham khảo.

-- 80 --

Giai đoạn chọn lựa được thực hiện dựa trên ma trận QSPM. Chiến lược cấp

công ty gồm 4 chiến lược cấp chức năng được hình thành.

2. Định hướng chiến lược khi hiện tại vẫn chưa đưa ra một chiến lược rõ ràng

cho từng năm, đề tài này sẽ chọn mốt năm 2006 làm cơ sở cho việc ứng dụng

chiến lược tiếp thị qua các chương trình hành động là các hoạt động lập kế

hoạch và thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006. Nhà Quản Trị Tiếp Thị Cụ

thể chiến lược qua các bước như theo sát các chương trình hành động của

chiến lược cấp công ty, thực hiện chương trình ĐTTT một phần, phân

khúc thị trường nhắm vào giới trẻ, tái định vị lại thương hiệu S-Fone,

đẩy mạnh các hoạt động hoàn thiện sản phẩm, đưa ra lộ trình giảm cước

hợp lý, nâng cấp hệ thống phân phối, thực hiện các hoạt động tiếp thị

truyền thông đồng bộ với các chiến lược cấp chức năng khác.

3. Đánh giá các hoạt động tiếp thị mà cụ thể nhất là các thuộc tính được phản

ánh từ phía khách hàng qua các cuộc nghiên cứu thị trường, hoặc thông tin

của hệ thống thông tin quản trị nhằm điều chỉnh lại chiến lược nếu cần thiết.

4. Việc thực hiện kế hoạch tiếp thị cũng được phát họa qua nhằm ước lượng

thời gian và nhìn rõ hơn các bước thực hiện cũng như đối soát các hoạt động

của mình so với đối thủ cạnh tranh hay các cột mốc của sự thay đổi từ thái độ

và hành vi của người tiêu dùng để giúp nhà quản trị nhìn vấn đề một cách rõ

ràng. Ngân sách tiếp thị cũng được dự trù nhằm tận dụng cơ hội lớn khi

ngành đang phát triển rất nhanh và có tiềm năng cực lớn và doanh thu

dựa trên thuê bao tích lũy.

So với thực trạng chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom, các giải pháp

này đưa ra được sự đồng bộ trong quá trình thực hiện tiếp thị và cụ thể hóa các bước

thực hiện kế hoạch tiếp thị cũng như một số phương pháp đánh giá qua các cuộc

nghiên cứu thị trường để điều chỉnh chiến lược hợp lý nếu cần thiết.