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GERENCIA AVANZADA

Contenidos procedimentales:

Define y explica la estrategia y comportamiento organizacional.

Describe el manejo del cambio y la estrategia para el negocio en transición.

Explica que tácticas y transformación se da en el comportamiento organizacional.

Define y explica las estrategias de un plan y las clases de estrategias que las organizaciones pueden aplicar.

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GERENCIA AVANZADA

Contenidos actitudinales:

Valora y toma conciencia sobre la estrategia y comportamiento.

Asimismo, la aplicación de estrategia para el negocio en transición.

Valora los conceptos e identifica que son las tácticas y transformación. Identifica y valora como se formulan las tácticas.

Analiza y toma conciencia de lo que es una estrategia y clases de estrategias que pueden aplicar en las organizaciones.

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GERENCIA AVANZADA

Todas las organizaciones se enfrentan a los retos que supone establecer una orientación estratégica; algunos derivados del deseo de aprovechar nuevas oportunidades, otros de superar problemas importantes.

1.INTRODUCCIÓN

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GERENCIA AVANZADA

En este capítulo nos ocuparemos de por qué tienen lugar en la organización cambios en la orientación estratégica, por qué son importantes, cómo son tomadas tales decisiones y los conceptos que pueden resultar útiles para comprenderlas.

1.INTRODUCCIÓN

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GERENCIA AVANZADA

1.1Decisiones estratégicas

Las decisiones estratégicas se refieren a:

La orientación a largo plazo de una organización.

El alcance de las actividades de una organización.

La obtención de una ventaja sobre los competidores.

Afrontar cambios en el entorno de negocio.

Basarse en recursos y competencias (capacidad).

Valores y expectativas de los grupos de interés.

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GERENCIA AVANZADA

1.1Decisiones estratégicas

Por lo tanto es probable que:

Sean de naturaleza compleja.

Sean tomadas en situaciones de incertidumbre.

Afecten las decisiones operativas.

Requieran de un enfoque integrado.

Supongan un cambio considerable.

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GERENCIA AVANZADA

1.2 Niveles de la estrategia

La estrategia corporativa se ocupa del propósito general y el alcance de una organización y de cómo se añadirá valor a las diferentes partes (unidades de negocios de la organización).

La estrategia de negocio se refiere a cómo competir con éxito en mercados particulares.

Una unidad estratégica de negocio es una parte de una organización para la que existe un mercado externo de bienes o servicios que es diferente del de otras UEN.

Las estrategias operativas se ocupan de cómo las partes que componen una organización apoyan las estrategias corporativas y de negocios en términos de recursos procesos y personas.

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GERENCIA AVANZADA

1.3 El vocabulario de la estrategiaTérmino Definición Un ejemplo personal

Misión Propósito primordial en línea con los valores o expectativas de los grupos de interés.

Estar sano y delgado

Visión o propósito estratégico

Estado futuro deseado: la aspiración de la organización.

Correr la maratón de Lima

Meta Declaración general de objetivo o propósito. Perder peso y fortalecer músculos

Objetivo Cuantifica, si es posible, o declaración más precisa de la meta.

Perder 5 kilos al 1ro de mayo y correr la maratón en septiembre.

Capacidad Estratégica Recursos, actividades y procesos. Algunos serán únicos y proporcionarán “ventaja competitiva”.

Buscar gimnasio, llevar una buena dieta.

Estrategias Orientación a largo plazo. Ejercicio regular, competir en maratones distritales, seguir dieta apropiada.

Modelos de negocio Cómo “fluyen” producto, servicio e información entre los grupos participantes.

Asociarse a una red (por ejemplo, participar en un club atlético).

Control • Evaluar la efectividad de las estrategias y acciones.• Modificar si es necesario las estrategias y/o acciones.

Controlar el peso, kilómetros recorridos, mediadas de tiempo, si hay progreso, OK, Cambiar si no OK.

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GERENCIA AVANZADA

1.4 Dirección estratégica.

Posición estratégica

Elecciones estratégicas

Estrategia en acción

Los fundamentos del modelo de dirección estratégica

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GERENCIA AVANZADA

1.4 Dirección estratégica

La posición estratégica se refiere al impacto sobre la estrategia del entorno externo, una capacidad estratégica de la organización (recursos y competencias) y las expectativas e influencia de los grupos de interés.

Las elecciones estratégicas suponen comprender las bases subyacentes de la estrategia futura, tanto a nivel de unidad de negocio como corporativo y las opciones para desarrollar la estrategia en términos de las direcciones y métodos de desarrollo..

La estrategias en acción se ocupa de asegurar que las estrategias funcionen en la práctica .

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Análisis del entorno

Para los directivos, resulta difícil entender el entorno.

El término entorno abarca muchas posibilidades Se puede entender como incertidumbre Los directivos no son distintos al resto de las

personas cuando se enfrentan a la complejidad. El objetivo de este capítulo es analizar las etapas

del análisis del entorno. Para ello analizaremos la siguiente gráfica.

2 Introducción

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2.1 Etapas del análisis del entorno

PosiciónEstratégica

Valorar la naturaleza del entorno

Revisar los factores de influencia del entorno

Identificar las fuerzas competitivas clave

Identificar la posición competitiva

Identificar las oportunidadesy amenazas clave

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2.2Comprensión de la Naturaleza del entorno

La incertidumbre del entorno aumenta cuanto más dinámicas son las condiciones del entorno, o cuanto más complejas son.

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3 Auditoria de las influencias del entorno

CONDICIONES DEL ENTORNO

Simples Complejas

Estáticas

Dinámicas

Análisis históricoPronósticos

Experiencia yaprendizaje

Planificaciónde escenarios

Descentralización de las organizaciones

Aproximaciones a la comprensión del entorno

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3.1 Análisis PEST

El análisis PEST trata de identificar los factores político, económicos, sociales y tecnológicos que influyen sobre la organización.

Véase la siguiente gráfica

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18

Un análisis PEST de las influencias del entorno

1. ¿Qué factores del entorno afectan a la organización?

2. ¿Cuáles son las más importantes? ¿Y en los próximos años?

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Factores Políticos-Legales

• Legislación sobre monopolios

• Legislación de protección del medio ambiente

• Política impositiva

• Regulación del comercio exterior

• Normativa laboral

• Estabilidad política

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Factores Socioculturales

• Demografía

• Distribución de la renta

• Cambios en el estilo de vida

• Actitudes respecto al trabajo y al ocio

• Consumismo

• Niveles educativos

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Factores Económicos

• Ciclos económicos

• Tendencias del PBI

• Tipos de interés

• Inflación

• Desempleo

• Renta disponible

• Disponibilidad y costo de la energía

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Factores Tecnológicos

•Gastos gubernamentales en investigación

•Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnológico

•Nuevos descubrimientos-desarrollos

•Velocidad de transferencia tecnológica

•Tasas de obsolescencia

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¿Cuáles son los generadores claves de cambio?

Los generadores claves de cambio

del entorno son aquellas fuerzas que

influirán sobre la estructura de una

industria o un mercado.

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Ventajas en costos

Influenciadel gobierno

Estrategias globales

Convergenciaen los mercados

globales

Competenciaglobal

Generadores de la globalización

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3.2 El diamante de Porter

El diamante de Porter sugiere que existen razones inherentes a cada país para explicar que unos sean más competitivos que otros, y que algunas industrias sean más competitivas que otras.

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Los determinantes de la ventaja de las naciones ( el diamante de Porter)

Estrategia de la empresa,estructura

y rivalidad

Condiciones de los factores

productivosCondicionesde demanda

Industrias de soportee industriasrelacionadas

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3.3 El entorno competitivo: Análisis de las cinco fuerzas

El análisis de las cinco fuerzas es un medio para identificar los factores que pueden influir sobre el grado de competencia en una industria.

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GRADODE RIVALIDADGRADO DE RIVALIDAD

Competidorespotenciales

Proveedores Compradores

Sustitutivos

Amenazade entrada

Amenaza de productossustitutivos

Poder de negociación

Poder de negociación

Análisis de las cinco fuerzas

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3.3.1 Las amenazas de entrada

• Economías de escala• Las necesidades de capital• Acceso a los canales de distribución• Ventajas en costos independientemente de la dimensión

• Represalias posibles• Legislación o acción gubernamental• Diferenciación

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Es probable que el poder de los compradores sea mayor cuando:

• Exista una concentración de compradores; concretamente si el volumen de compras de los compradores es muy elevado.

3.3.2 El poder de compradores y proveedores

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Este poder será aún mayor cuando:

• La industria suministradora esté formada por un elevado número de pequeños proveedores.• Existan fuentes de suministro alternativas.• El costo de los componentes o materiales represente una gran parte del costo total.• El costo de cambiar de proveedor sea reducido o implique pocos riesgos.• Exista la amenaza de una integración hacia atrás del comprador.

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• Exista una concentración de proveedores más que una fuente fragmentada de suministro.• Los “costos de cambio” de un proveedor a otro sean muy elevados.• Si la marca del proveedor es poderosa.• Exista la posibilidad de que el proveedor se integre hacia adelante si no logra obtener los precios (y por tanto los márgenes) que desea.• Los clientes del proveedor estén muy desvertebrados.

El poder de los proveedores será probablemente mayor cuando:

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La amenaza de sustitución puede tomar distintas formas:

• Puede producirse una sustitución producto a producto.• Puede existir una sustitución de necesidades• La sustitución genérica.• La abstinencia.

3.3.3 La amenaza de los productos sustitutivos

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Se deberá analizar : ¿En qué se basa?• ¿Aumentará o disminuirá de intensidad?• ¿Cómo se puede influir en ella? • El grado de equilibrio entre competidores• Las tasa de crecimiento• La existencia o desarrollo de los clientes globales• Cuando en una industria existen elevados costos fijos

3.3.4 La rivalidad entre competidores

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• Si el aumento de la capacidad adicional es importante.• Si la diferenciación es importante.• Si la adquisición de los competidores más débiles por parte de las grandes empresas implica se dispone de fondos para mejorar la posición competitiva de estas empresas.• Existen elevadas barreras de salida de la industria.

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Desarrollo Crecimiento Reestructuración Madurez Declive

Consumidores

CondicionesCompetitivas

Pocos:Prueba de losprimerosusuarios

PocosCompeti-dores

Crecen losusuarios:Prueba delProducto/servicio

Entrada deCompetenciaIntentos deprobar prod.Lucha por %del mercado

El modelode ciclo devida

Crece selec.En la compra

Puede habermucha comp.Reducción deprecios x Vol.

SaturaciónComprasrepetidas

Conservar% del merc.Eficiencia/reducción de costos

Abandono

Salida dealgunoscompetidoresDistribuciónselectiva

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3.3.5 Competencia y colaboración

La colaboración entre competidores potenciales, o entre compradores y vendedores, será ventajosa cuando los costos conjunto de compra y transacción sean menores a través de la colaboración que el costo interno que tendría que pagar una organización que funcionase por si sola.

• Colaboración comprador/vendedor• Colaboración para aumentar el poder del comprador• Colaboración para crear barreras a la entrada o para evitar los productos sustitutivos• Colaboración para lograr entrar y aumentar el poder competitivo

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3.4 Identificación de la posición competitiva de la empresa

Se puede afirmar que todas las organizaciones públicas o privadas tienen una posición competitiva en relación con las demás, en tanto compiten por conseguir compradores o, sobre todo en los servicios públicos por conseguir recursos

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3.4.1 Análisis de grupos estratégicos

El análisis de grupos estratégicos pretende identificar las organizaciones que tienen características estratégicas análogos, que siguen estrategias parecidas o compiten sobre bases similares.

Veamos algunas características para definir grupos estratégicos.

Resulta útil analizar hasta qué punto difieren las organizaciones en relación a las siguientes características:

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• Grado de diversidad de los productos (o servicios)• Grado de cobertura geográfica

• Número de segmentos de mercado meta en los que actúa Canales de distribución utilizados• Número de marcas• Esfuerzo de marketing• Grado de integración vertical• Calidad de los productos o servicios• Liderazgo tecnológico• Capacidad de I + D• Posición en Costos• Utilización de la capacidad

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• Política de precios• Nivel de cambios• Estructura de propiedad• Relaciones con los grupos de presión• Tamaño de la Organización

3.4.2 Segmentación del mercado

El análisis de la segmentación de mercados intenta identificar las similitudes y diferencias entre grupo de consumidores o usuarios

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Algunos criterios para definir segmentos de mercado

Tipo de factor Mercados de consumo Mercadosde productosindustriales

Características Edad, sexo, raza Industriade personas Renta LocalizaciónOrganizaciones Tamaño familiar Tamaño

Etapa del ciclo de vida TecnologíaLocalización RentabilidadEstilo de vida Gestión

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Algunos criterios para definir segmentos de mercadoTipo de factor Mercados de consumo Mercados

de productosindustriales

Situación de Tamaño de la compra Aplicacióncompra/de uso Lealtad a la marca Importancia

de la compraPropósito VolumenComportamiento de Frecuenciacompra de compraImportancia de Procedimientocompra de compraCriterios de elección Criterios deCanales distribución elección

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Algunos criterios para definir segmentos de mercadoTipo de factor Mercados de consumo Mercados

de productosindustriales

Necesidades de Semejanza de los Presentaciónlos usuarios y productos requeridapreferencias Preferencia de precio Asistencia alsobre las Preferencia de marca suministrarcaracterísticas de Características Característicaslos productos deseadas deseadas

Calidad CalidadServicios

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Identificar los segmentos relevante en los que se pueden agrupar a los consumidores y competidores.

•Clasificar la importancia que los consumidores otorgan a estos aspectos•Buscar características de los productos o servicios que más valoran los consumidores•Perfilar cada competidor en relación con las dimensiones identificadas para evaluar la fuerza relativa de cada competidor

3.4.3 Análisis del valor percibido por los consumidores

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Cla

sifi

cac

ión

Más importante Menos importante

Reputación Servicio Fiabilidad Verificación Calidad postventa en la técnica

entrega

0

0,2

50,

50,

75

1,0

Valor percibido por los clientes. Ind. Máq. Elec.

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3.4.4 Atractivo del mercado y fortaleza de negocios

La matriz de política direccional posiciona la UEN en función de (a) lo atractivo del mercado en el que operan, y (b) la fortaleza competitiva de la UEN en ese mercado

Véase la siguiente gráfica.

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3.4.5 Análisis de los competidores

Para poder ver la posición competitiva de una organización, es necesario tener información sobre los competidores.

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3.5 Análisis del entorno en la práctica

Atención selectiva: de lo que se sabe del entorno se selecciona lo que parece más relevante en cada caso concreto.

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Las ideas más importantes

La capacidad de percibir los cambios del entorno es

importante.

Clarificar la naturaleza del entorno permite obtener

una visión inicial del cuál es la forma adecuada para

entender las influencias del entorno

Una auditoria inicial de las influencias del entorno,

partiendo de lo general y analizando las influencias

políticas, económicas, sociales y tecnológicas, pueden

permitir una visión de conjunto.

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Las ideas más importantes

El diamante de Porter puede ser útil para entender

que las diferencias de cada país pueden crear

condiciones que otorgan una ventaja a los países o a

las empresas de cada país.

La planificación de escenarios puede ser útil

cuando el horizonte estratégico es de largo plazo.

El análisis de las cinco fuerzas constituye un medio

para identificar las fuerzas que definen la naturaleza

del entorno competitivo.