Le plan marketing pharmaceutique

Master de Marketing Pharmaceutique de Chatenay Malabry PhB 1

Le Plan Marketing

Pharmaceutique

Philippe BARQUET

Master de Marketing Pharmaceutique - 2009 -

Faculté de Pharmacie de Chatenay Malabry


Sommaire

1. 1.Introduction

2. 2.Analyse du marché et le positionnement produit

3. 3.Analyse stratégique et SWOT produit

4. 4.Objectifs Qualitatifs et quantitatifs

5. 5.Objectifs de communication

6. 6.Stratégie de Communication

7. 7.Gestion des leaders d’opinion

8. 8.Plan d’action

9. 9.Descriptif et Planning des principaux projets

10. 10.Calendrier des actions par cibles

11. 11.Synthèse Budgétaire


1.Introduction

POURQUOI UN PLAN MARKETING ?


1.Définition d’un plan marketing

Le plan marketing est un document d’informations

stratégiques pour un produit ou une gamme. Il permet

d’analyser un environnement concurrentiel et la place

d’un produit dans cette environnement mais aussi de

fixer des objectifs qualitatifs et quantitatifs. C’est aussi

un outil de réflexions stratégique et de planification.

Enfin c’est un moyen essentiel de suivi financier

annuel. Le plan marketing est donc un outil

indispensable à toute entreprise.


1.Le plan marketing a trois fonctions

Instrument d’information

Instrument de préparation à la décision

Instrument de contrôle de gestion


1. Les trois raisons justifiant son

existence

Il permet la prise en compte des contraintes de

l’environnement du produit et de son marché

C’est un instrument de coordination qui assure

la cohérence entre les objectifs stratégiques et le

plan d’action opérationnel

Il apporte une rigueur dans l’organisation et

dans la prise de décision.


1. La mise en place du plan marketing

– Doit se fondre dans les structures existantes

– Le plan devrait être préparé sur 3 à 5 ans (PSP) avec un plan opérationnel sur l’année n+1

– Il est souvent préparé par le chef de produit et/ou le chef de gamme et présenté à la direction générale pour arbitrage

– C’est un travail collégial entre le CP, le chargé d’étude, le médecin produit, le directeur de réseau


1. Les principales étapes du plan marketing

• Définition du marché (en s’assurant de disposer des données

pertinentes concernant son produit et son environnement)

• Choix des unités d’analyse

• Analyse du marché à l’aide des études disponibles et déduction

des grandes tendances

• Choix et proposition de segmentation du marché / pathologie /

clients et patients

• Analyse qualitatif et quantitatif des segments choisis

• Positionnement du produit sur les segments choisis


1.Principe d’élaboration et de mise

oeuvre du plan marketing

I

Analyse

II

Objectifs et

Stratégies

IV

Actions

III

Moyens

ENTREE

Elaboration du plan

Mise en œuvre du plan

Analyse du marché

Analyse de la concurrence

Analyse SWOT

Objectifs quantitatifs

(CA, Volume, PM, Prix)

Objectifs qualitatifs

Stratégie de

Communication

Mix marketing

Plan d’action

Hommes et structures

Budget, synthèse financière

Contrôle interne

(objectifs et moyens)

Contrôle externe

(message, concurrence)

Actions correctrices


1.Contenu d’un plan marketing

Rubriques Rôle

1. Résumé managérial et table des

matières

Il synthétise les principales recommandations soumises à

l’approbation de la direction générale

2. Analyse de l’environnement

(marché, produit, concurrence)

Elle résume les données essentielles relatives au marché, à

la concurrence, la pathologie

3. Analyse S.W.O.T Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces

4. Objectifs Analyse des objectifs quantitatifs / qualitatifs et de

communication

5. La stratégie marketing Elle identifie les choix stratégiques pour atteindre les

objectifs fixés

6. Plan d’action produit Pour chaque action sont indiqués ce qui sera fait, quand,

par qui et avec quels moyens et budget

7. Descriptif des principaux

projets

Décrit les principaux projets à l’aide de fiches projets

ainsi que leurs montant budgétaires

8. Calendrier des actions Planification mensuelle des principales actions

9. Synthèse budgétaire Synthèse des recettes et des dépenses + marge produit

10. Annexes Compléments d’informations sur certaines actions


2. L’analyse du marché et

le positionnement produit


Autres produits pharmaceutiques

(sans AMM)

–matériel

–nutrition

–dermocosmétique

–contention

Médicaments (avec AMM)

réservé à l ’usage hospitalier distribués en pharmacie de

ville

93%

remboursables

non

remboursables

7% non

remboursables

18% non listés

(avec ou sans ordonnance)

= produits semi-éthiques Ex : - Magnésium

- Paracétamol

- Veinotoniques

remboursables

TIPS

74% non listés

= produits « OTC » Ex : - Actifed

- Fervex

26% listés Ex : - Viagra

- Xenical

82% listés

(avec ordonnance)

= produits éthiques Ex : - antihypertenseurs

2. Les différents types de produits

pharmaceutiques


2. Un contexte réglementaire très strict

Afssaps EMEA ou

AMM

Commission de transparence

SMR ASMR

Apport du médicament

Gravité de la maladie

Comparaison du nouveau

Médicament / med disponibles

Comité économique des Produits

de Santé (CEPS)

Prix

100 molécules testés / 1 AMM

644 AMM en 2003

Ministre de la santé

Haute Autorité de la Santé

Liste des produits

remboursés

UNCAM

Taux de

remboursement

Tiens compte de l’ASMR, Prix des médicaments

À même visée thérapeutique, volume des ventes

Prévus ou constatés, conditions d’utilisation

-10 à –15% / UK et

allemagne

100 % : médicaments irremplaçables, affections graves et

invalidantes / 65% : pathologies graves / 35 % : traitement

symptomatique d’affections sans caractères de gravité

Délais moyen de mise à disposition aux patients : 450 jours / 180 Europe

3 niveau de SMR

Majeur ou important

Modéré ou faible

Insuffisant

5 niveaux d’ASMR :

Majeur, Importante

Modérée, mineure

Pas d’amélioration


2. Processus d’analyse du marché

Définition du marché

Choix des unités d’analyse

Analyse du marché

Choix des critères de segmentation

Analyse quantitative et qualitative des segments

Choix des segments retenus et positionnement


2. Définition

Le marché est constitué par l’ensemble des

acheteurs et des vendeurs qui sont

intéressés ou pourraient être intéressés par

l’échange d’un produit ou d’un service (Kotler et Dubois)

MARCHE = OFFRE + DEMANDE


Marché principal : ensemble des produits semblables et

directement concurrents

Marché environnant : ensemble des produits de nature différente

du produit principal satisfaisant les même besoins et motivations

dans les même circonstances de prescription

Marché générique : tous les produits liés au genre du besoin

satisfait par le produit principal

Marché support : ensemble des produits dont la présence est

nécessaire à la consommation du produit étudié.

2. La définition du marché


2. Exemple : le marché de l’angine

Macrolides Pénicillines

C1G

Ampicilines

C2G

Traitements locaux

d’appoint

Marché principal Marché environnant Marché générique Marché support



Qui fait partie du marché ? Les occupants

Qu’achète le marché Les objets

Quand achète-t-on ? Les occasions

Qui intervient dans l’achat ? L’organisation

Pourquoi achète-t-on ? Les objectifs

Comment achète-t-on ? Les opérations

(Kotler et Dubois)



Qui fait partie du marché ? Concurrents + produit

Que prescrit le marché ? Médicaments

Quand prescrit-t-on ? Malade

Qui intervient dans la

prescription ?

Médecin / pharmaciens

Patient / visiteurs

Pourquoi prescrit-on ? Efficacité

Comment prescrit-on ? Ordonnances


Non-

prescripteurs

absolus

Non-

prescripteurs

relatifs

Marché

actuel du

produit

Marché

actuel

des concurrents

Marché théorique

produit

Marché potentiel total

Marché potentiel produit



Lister les produits constituant le marché

Produits concurrents + complémentaires ?

Concurrents de la même classe + autres classes ?

Produits à 100% de leurs ventes ou seulement le %

des ventes pour l’indication considérée ?

Produits suprimés : attention à l’historique !






Analyse du marché





Unité, Volume, UCD, JTT, CA, % d’évolution, PM ?

Nécessité d’une conversion en journée de

traitement pour pouvoir comparer les Px des

produits entre eux (unités X conditionnement / poso)

Attention au total ville + hôpital : le volume hospitalier

est calculé en U.C.D (unité commune de dispensation)

Attention aux marchés génériqués (ventes directes)

2. Choix des unités d’analyse


Exemple de conversion en nombre de

journées de traitement =

nombre d ’unités (vendues) x nombre de comprimés

posologie moyenne

Exemple : Daonil 5 bte de 20 pour 100 boites vendues :

100x20/2,8 = 714,3 jours de traitement

Daonil 5 bte de 100 pour 100 boites vendues :

100x100/2,8 = 3571,4 jours de traitement

Total des antidiabétiques : 30,8 millions d ’unités,

565 millions de jours de traitement

2. Choix des unités d’analyse





Analyse du marché





2. Utilisation des études de marché

Le marché (études stratégiques)

• connaître un nouveau marché

• déterminer la valeur d ’un marché

occasions :

•Lancement

• repositionnement,

•business, développement…

Les produits (études « mixtes »)

connaître les

concurrents :

qui marche bien

ou pas et pourquoi ?

que font-ils

comme promotion :

combien et quoi ?

Le pilotage (études tactiques,

mesure ROI)

mesure des

performances produit

et VM

ciblage et mesure

d’efficacité

mesure de rentabilité

des actions

promotionnelles


LABORATOIRES

FABRICANTS

GROSSISTES

PHARMACIES

GERS : ventes des grossistes

(aux pharmaciens)

+ ventes directes

Ventes directes

(13%)

2. L’analyse du marché : Le Gers


2. L’analyse du marché : Le Gers

Outil Le gers (Groupement pour l’Elaboration et la

Réalisation de Statistiques)

But pratique Suivre les résultats du produit étudié par rapport à ses

concurrents

Suivre la performance des visiteurs médicaux

Source des

données

Facturation des répartiteurs + laboratoires adhérents

(ventes directes / ventes hôpitalières)

Période de référence Mensuelles / hébdomadaires + historique

Les principaux

résultats

Unités, CA, PM, évolution, ventilation des ventes par

départements, secteurs, UGA

Utilisation pratique Suivi du produit / concurrents + efficacité FDV

Précautions d’emploi Résultats obtenus fiables / délais 15 j (pré-gers) 1 mois

(gers ville), 2 mois (Gers hôspitalier)


Définir un Top 5 ou Top 10 du marché (gers) (principal + environnant + générique)

2. L’analyse du marché

Rang Produits Ventes PM

(%)

Croissance

(%)

1

2

3

4

5


Date de commercialisation

Prix public

Date de changement de prix

PFHT: CA/UN

Taux de vente directe


Gers : les petits plus…



Gers : les petits plus…


LABORATOIRES

FABRICANTS

PHARMACIES

GROSSISTES

SDM =

Délivrances sur prescription des

pharmaciens aux patients

(ventes consommateurs sur

ordonnance)

ventes officines, produits avec AMM délivrés sur prescription, total France

PATIENT PATIENT

Avec prescription Sans prescription


SDM (d’IMS)

Ventes directes

(13%)


Panel de 9500 pharmacies (même panel qu ’Xponent)

Délivrance des pharmaciens pour des produits sur

prescription

1er outil pour l’éthique qui donne les ventes

«consommateurs» et non les achats des pharmaciens

Utile dans les marchés où il y a des ventes directes,

des stockages pharmaciens

Donne également le % de prescriptions de l’hôpital,

c ’est le seul outil qui permet d ’avoir cette information

de façon fiable

2. L’analyse du marché : SDM


• Outil de suivi des ventes particulièrement utile si :

– fort % de ventes directes (>10%)

– étude des génériques (taux de VD > 90%)

• SDM génériques : permet la codification des

génériques y compris hors répertoire

• SDM spécialistes : permet d’évaluer le % de

ventes issues des prescriptions des spécialistes de

ville

2. Analyse du marché : SDM

Spécificités


PART DES GENERIQUES DU REPERTOIRE SUR LE TOTAL CA REPERTOIRE

EN CA par mois - SOURCE : SDM

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

sept-

99

oct-

99

nov-

99

déc-9

9

janv-

00

févr

-00

mars

-00

avr

-00

mai-00

juin

-00

juil-

00

août-

00

sept-

00

oct-

00

nov-

00

déc-0

0

janv-

01

févr

-01

mars

-01

avr

-01

mai-01

juin

-01

juil-

01

août-

01

sept-

01

oct-

01

nov-

01

déc-0

1

janv-

02

févr

-02

mars

-02

avr

-02

mai-02

juin

-02

juil-

02

août-

02

sept-

02

TOTAL GENERIQUES

GENERIQUES DCI

GENERIQUES DE MARQUE

2. Analyse du marché : SDM


7 400 pharmacies panélistes informatisées qui envoient

tous les jours toutes les informations sur la délivrance:

Prescripteurs : code postal, catégorie

Ordonnances : quantité délivrée, co-prescription, date

de délivrance

Résultats :

4 263 UGP

Origine ville / hôpital / dentistes

Ré Affectation des prescriptions qui sont

itinérantes

Délivrance ignore le phénomène du stockage

2. Analyse du marché : Xponent


2. Analyse du marché : Xponent


2. L’analyse de la prescription :

L EPPM

Outil DOREMA Médicament DOREMA Maladie

But pratique L’étude permanente de la prescription médicale du marché ville

Source des

données

Panel de 1600 Mg et 1600 spécialistes (400 / 400 par trimestre) soit 3200

médecins/an (cardios,gastros, gynécos, neuro-psy, ophtalmos, ORL,pédiat..)

Période de réf Etude trimestrielle. Données fournies au trimestre et au cumul mobile

Les

principaux

résultats

Forme et dosage, profil du

prescripteur, profil du malade,

indication de la Px, effet attendu, co-

Px, durée moy du trait, Poso/forme,

nbr de boites / prescription

Pour chaque malade :

Nbr de diagnostic, de Px, les co-

diagnostics, effets attendus des Px,

médicaments Px dans l’indication

Utilisation

pratique

Evolution des Px, de la posologie, des

durées de traitement. Par de chaque

maladie dans la Px du produit

Evolution de la pénétration du

produit dans l’indication

Les limites

Sur certaines cibles, fort coefficient d’extrapolation. La précision des

résultats est proportionnelle au nombre des prescripteurs ( ex ORL = 30

precripteurs). Les résultats ont trois mois de retard



Le Dorema Lieu d'examen : Au cabinet : 1 Au domicile : 2 Effet attendu de chacun des

médicaments dans le mêmeTraitement nx

pour ce malade

Consultant : Sexe M 1 F 2 Age : ...... ans

(bébé : .........mois)

ordre que sur l'ordonnance Durée

en jourEncadrer

réponse

Agriculteurs exploitants 1 Employés 5 1......... J

Oui 1

Non 2

Artisans, commerçants, Ouvriers 6

Chefs d'entrprise 2 (y-compris agricoles)

2......... J

Oui 1

Non 2

Cadres, professions Retraités 7

intellectuelles sup. 3 Chômeurs 8

3......... J

Oui 1

Non 2

Professions 4 Autres inactifs 9 4......... J

Oui 1

Non 2

Diagnostics : S'agit-il, pour vous d'une 1ère, 2è ou nième

conslutation pour ce diagnostic

5......... J

Oui 1

Non 2

1ère 2ème 3è 6......... J

Oui 1

Non 2

7......... J

Oui 1

Non 2

8......... J

Oui 1

Non 2

S'agit-il pour vous d'un nouveau consultant : Oui 1 Non 2 9......... J

Oui 1

Non 2

Données complémentaires : établir le

double des examents complémentaires

ou des traitements divers

Date :

1. .............................................................

2. .............................................................

3. .............................................................

4. ............................................................


Evaluer le nombre de prescription / an / ville


Le Dorema

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

AUG

MEN

TIN

ZIN

NAT

RO

CEPHIN

E

CIF

LOX

OFLO

CET

CLA

MO

XY

L

PY

OSTA

CINE

ORELO

X

CEFA

PEROS

RU

LID

CMA/MAI/96

CMA/MAI/97

CMA/MAI/98

Source : Dorema



Le Dorema

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

15 A 19 ANS 20 A 39 ANS 40 A 54 ANS 55 A 64 ANS 65 A 74 ANS 75 ANS ET +

autres indications indications Zolmant

%

Evaluer le nombre de prescription / âge / ville

Source : Dorema


2. L’analyse de la promotion :

Le CAM

Outil Analyse de la visite médicale Analyse des investissements

But pratique Vérifier l’impact et la mémorisation d’une

campagne

Comparer ses investissements

promotionnels à ceux des concur

Source des

données

300 MG, 50 spécialistes, 75 pharma ville,

50 pharma hosp, 40 médecins hospitaliers

/ trim (questionnaire après chaque visite)

Idem visite médicale

Période de réf Mensuelle, trimestrielle, annuelle Idem visite médicale

Les

principaux

résultats

Présenté par produit, classe thérapeutique,

laboratoires. Données quantitatives sur :

mentions / classes thérapeutiques, 1èr

produit en nombre de mention, cote

d’intérêt de la VM, caractéristiques des

médecins touchés par la campagne

Analyse des investissements

publicitaires totaux, analyse du

mix média des différents

produits

Utilisation

pratique

Feed back quantitatif sur une campagne et

l’efficacité de communication de la VM

Comparer son média-planning

par rapport à la concurrence


17 316

20 424

3 996

0

13 320

21 090

14 874

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

01 09 01 10 01 11 01 12 02 01 02 02 02 03 02 04 02 05 02 06 02 07 02 08 02 09

XATRAL OMIX JOSIR HYTRINE CHIBRO PROSCAR TADENAN PERMIXON ZOXAN

Evaluer le nombre de visite MG mensuelle

Source : Cam

2. L’analyse de la promotion : Le CAM


19,0%

22,4%

4,4%

0,0%

14,6%

23,2%

16,3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

01 09 01 10 01 11 01 12 02 01 02 02 02 03 02 04 02 05 02 06 02 07 02 08 02 09

XATRAL OMIX JOSIR HYTRINE CHIBRO PROSCAR TADENAN PERMIXON ZOXAN

Evaluer la part de voix en visites MG

Source : Cam

2. L’analyse de la promotion : Le CAM


Evaluer les moyens promotionnels de la concurrence


Le Cam

Source : Cam

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

40 000

45 000

AUG

MENTIN

CIFLOX

OFLO

CET

ZINNA

T

ORELOX

ROCEPHINE

PYOSTACIN

E

RP

Phase IV

Presse

Autres

VM ville

KF


Evaluer l’activité d’un réseau


Le Cam

Source : Cam

PFIZER - RESEAU 7

RIU 1 et 2

SEPTEMBRE 2002

31%

39%

52%

27%

43%

33%

42%

17%

13%

0%

0% 2

%

ZOLOFT

11544 visites

90% de couverture

Objet principal : 27%

Indice d'intérêt : 0,9

CELEBREX

10212 visites

79% de couverture



ZITHROMAX

10212 visites

79% de couverture



1ère position

2ème position

3ème position

4ème position

12876 visites

135 équivalent délégués plein temps

2,52 produits / visite

Durée moyenne de la visite : 9,2 minutes

Produit A Produit B Produit C


Evaluer le retour sur investissement


Le Cam

Source : Cam

-10

-5

0

5

10

15

20

25

30

- 20,0 - 10,0 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0

Investissements CAM (€)

Delt

a d

e C

A (

€)

Taille des bulles proportionnelle au CA

Évolutions 2004 vs.2003


Rapporter les ventes à l ’effort promotionnel :

Produits avec delta de

PMJT important mais

investissement « faible »


PMJT important mais

investissement « fort »


PMJT faible malgré un

investissement « fort »


PMJT faible

investissement « faible »

Delta de PMJT

3. Mapping parts de voix / delta PM


Observatoire épidémiologique

Panel de 1000 MG informatisés + Spécialistes (cardio, neuro…)

– 8 000 ordonnances recueillies par jour

– 30 000 prescriptions par jour

– 900 000 patients base totale

Information régulière sur les prescriptions, les indications

les produits prescrits, les patients...

2. L’analyse de la promotion

Etude Thales


Analyse Type de patients

• Nouveaux / anciens

• En fonction chiffres chiffres tensionnels…

….

Des changements de traitement (switch + / -)

possibilité de faire des analyses d ’impact de la

VM en croisant avec le fichier des médecins

visités

2. L’analyse de la promotion

Etude Thales : données disponibles


Hermes (CAM)

Market Observer

Market Surveillance Pharma / Vigicom

Pharma

2. L’analyse de la promotion qualitative

Veille concurrentielle terrain (médecins sentinelles)


2.L’analyse de la promotion qualitative :

Exemple de lettre Hermes


2. Particularités du marché hospitalier

Panels et études disponibles à l ’hôpital

Top Gers

les labos déclarent le total CA net (remises incluses)

de leurs ventes internes canal hôpital

inconvénient : pas tous les labos ; fiabilité médiocre

des évolutions car le périmètre peut être différent

d ’un labo à l ’autre, et d ’une période à l ’autre

seul moyen de connaître le marché hôpital en CA

réel (pour certaines classes prix réel << prix tarif)


Panels et études disponibles à l ’hôpital

GERS HOPITAL France (les laboratoires déclarent

leurs ventes (en unités), CA en prix tarif

GERSPAYS (base de données mise à jour le 30 du

mois n +1; mensuel, 60 derniers mois disponibles)

G+ (base de données sur CD avec 10 ans d ’historique

annuel et 60 derniers mois ; plus données prix, labos,

groupes, molécules etc…)

GERS par catégories d’établissement (AP, CHU,

CH…) pour un marché sélectionné, au niveau total

France




Parts de marché en CA par type d'établissement

29,1% 36,8% 38,9% 42,5% 40,0% 40,9% 39,4%

68,3% 56,8% 57,7% 52,6% 55,2% 52,1% 55,2%

6,4% 4,9% 4,8% 7,0% 5,4% 3,4% 2,6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

AP Autres CAC CHG CHU-CHR CLINIQUES France

CAMPTO ELOXATINE TOMUDEX



Part de chaque type d'établissement dans les ventes en CA des produits

6,3% 6,9% 8,0%

8,9% 14,9%

5,8%

8,5%

27,7%

24,4%

23,2%

9,0% 8,8%

7,9%

40,1% 36,4%

50,1%

8,1% 5,1%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

CAMPTO ELOXATINE TOMUDEX

Autres AP CAC CHG CHU-CHR CLINIQUES


Panels et études disponibles à l ’hôpital (suite)

LMH d’IMS

même objectif que Gers Hôpital France mais

panel de 633 établissements, publics et privés

MAPI: consommation hospitalière

1/3 des lits du secteur public observés sur un trimestre

Résultats par type de service en UCD formes et produits

PREHOSTAT :

Panel de 300 pharmacies qui remontent toutes les

ordonnances hospitalières sur un semestre

Résultats: CA, unités des produits, formes délivrés en ville à

partir d ’ordonnances hospitalières



Evaluer la prescription par service à l’hôpital

2. Exemple : Le Mapi

Source : Mapi

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

AU

GMEN

TIN (7

3%)

CIFLOX

(77%

)

CLAFO

RAN

(63%

)

FORTU

M (6

2%)

OFLO

CET (76%

)

ROCEPH

INE (7

0%)

TAZO

CILLIN

E (86%

)

CHIR URO

TRAUMA ORTHO

GASTRO ENTERO

MED CARDIO

HEMATO

REA/SI

CHIR GENE

PNEUMO

MED INTERN

MALAD CHRONI


Panels et études disponibles à l ’hôpital (fin)

panel hospitalier d ’A+A

prescriptions faites à l ’hôpital pour des produits

consommés à l ’hôpital (hors

produits sortis de la réserve hospitalière)

échantillon de 1000 services ; recueil de 18 000

cas patients par vague ; analyse tous les 6 mois

Etude Louis Harris en cancérologie

tous les 2 ans



Attention aux produits manquants dans le Gers hôpital

(labo non adhérent ou bien non transmission des ventes)

Attention aux prix tarif ! Voir la cohérence Top Gers au

niveau labo et Gers en CA : ex marché des HBPM

prix tarif : 200 000 k€ - prix réels : 32k € !

Plus encore que sur les marchés ville, le mensuel est difficilement

exploitable : les courbes en cumul mobile sont les seules utiles

le périmètre du Gers Hôpital incluse des maisons de retraites,

centres d ’hémodialyse… et autres établissements sans

pharmacien responsable)



2. Analyse de la concurrence

Produits

KETODERM

(Kétoconazole)

PEVARYL

(Econazole)

LAMISIL

(Tertinafine)

Caps 250mg/Crème

LOCERYL

(Amorolfine)

Local solution

MYCOSTER

(Ciclopiroxalamine) Local solution(1% & 8%)

Cream

Indications

Cream: topic treatment/Skin.

Dermatophytosis, cutaneous candidiasis,

Pityriasis versicolor

Cream,local powder, local solution:

Cutaneous candidiasis , Dermatophytosis,

Pityriasis versicolor

Caps : Onychomycosis, Dermatophytosis,

Cutaneous candidiasis

Cream : Dermatophytosis, cutaneous

candidiasis, Pityriasis versicolor

Onychomycosis

- Dermatophytosis

- Cutaneous candidiasis

- Pityriasis versicolor

- Onychomycosis (sol. 8 %)

Date de lancement

06.87

05.76

06.94

03.92

12.86

Moyenne des prescriptions

(boites)

Cream 1,5

Cream 1,4

powder 1,8

emulsion 1,3

Cream 1,6

tablets 28 1,9

tablets 14 1,7

Solution 1,2

Cream 1,5

solution 2,2

spay 2,2

Fin du brevet

Out of patent

2005

2007

2007

?

Cream 49,3

Cream 37,9

powder 79,7

emulsion 38,7

Cream 62,7

tablets 28 716,3

tablets 14 330,3

Solution 218,8

Cream 49,2

solution 205,3

spay 71,7

Coût / prescription

(FF)



Classement au sein du

Labo

CA du produit

Evolution (ventes 97 / 98)

Poids sur le CA total

labo

Moyens Promo

10 ME (hopital)

13 ME (ville)

26,6 ME (ville)

2 ME (ville)

-2.26% (hopital)

-2.90%

+5.45%

-5.20%

9.2%

5.8%

11,5%

0.8%

Sporanox (Systemic)

Pevaryl (dermato)

Ketoderm (Dermato)

Nizoral (toutes indications)

200 KE

2,6 ME

3,6 ME

0

6,4 ME

(ville) -8.61% 2.8%

Daktarin (Superficial mycosis)

20 KE

2% (hopital)

7% (ville)

16% (ville)

-

-

N°3

N° 6

N° 3

N° 18

N° 9

Investis produit / total

labo



Concept / Messages clés Unique Selling Proposition

Cibles clés

• Better tolerance at high dosage Hospital (ICU, Onco-

Haematology, Internal Med + Inf Diseases)

• Resistance • Broad spectrum

Hospital (Hemato/cancero/Internal

Med + Inf Diseases) Sporanox

Amphotericin B liposomal (Systemic)

• Confort

Dermatologists/GP’s

• Confort • efficacy

• Fongicidal Dermatologists/GP’s

Loceryl (Dermatology)

Lamisil (Dermatology)

• Confort/efficay • Complementary galenic formulation

Dermatologists/GP’s Ketoderm

(Dermatology)

• Complementary galenic formulation • Notoriety

Dermatologists/GP’s Pevaryl

(Dermatology)

• Spectrum • Range of indications • First Line Therapy

ICU ; Onco-Haematology ; Internal Med + Inf Diseases

Amphotericin B



1999 2000 2001 2002 2003

Launch of New triazoles

:

- SCH 56592

- LI 303366

Voriconazole Launch

Price decrease of TRF

50mg (-15%)

Launch of Nystatin

Liposomal Itraconazole Launch in

Dermal Market ?

Itraconazole IV in

hospital market ?

Itraconazole OS Launch

in Retail Market ?

Launch of capsofungin

(Merck)


Sommaire

1. 1.Introduction















Analyse du marché





2. La segmentation : définition

La segmentation d’un marché consiste à le

découper en sous-ensembles, homogènes

selon des critères choisis par le chef de

produit, et de tailles suffisantes (rentables)

pour pouvoir être la cible d’un marketing

mix spécifique


La segmentation du marché

• C ’est un passage obligé qui fait suite aux études de

marché

• Elles permettent de s ’adresser à une partie seulement

du marché

• Les segments sont composés de médecins qui ont un

maximum de critères communs

• Le produit peut apparaître ainsi comme fait « sur

mesure » pour les utilisateurs


2. La segmentation : avantages

La marketing-mix est plus efficace

Il s ’adresse à un catégorie de prescripteurs spécifique

avec un mix spécifique pour chaque type de segment

Le marketing-mix est plus rentable

On limite le plus souvent les investissements

promotionnels sur un nombre limité de segment (cœur de

cible)


2. La segmentation : dangers

Choisir le mauvais segment

Choisir un segment trop petit

Choisir un segment qui limite la prescription du

produit

Choisir un segment qui permet difficilement de

différencier son produit du concurrent direct


2. Les critères de qualité d’une

segmentation efficace

SEGMENT

Discriminant Mesurable Opératoire Accessible

-Homogénéité maximale

dans chaque segment

- Hétérogénéité maximale

entre chaque segment

Avoir les informations

quantitatives

disponibles

- Taille suffisante

- Nombre limité

- Exploitation rentable

Segment

accessible en

terme de

communication


2. Exemple de segmentation d’un

marché : le marché de l’angine

Macrolides Pénicillines

C1G

Ampicilines

C2G

Traitements locaux

d’appoint

Marché principal Marché environnant Marché générique Marché support


2. Exemple de segmentation d’un

marché : le CCRM

Cartographie de la stratégie thérapeutique

Nb de malades

18711

Non Traités 1870 (10%)

Patient traités 16841

Xeloda 180 (5%)

LV5FU2 988(11%)

Campto

2874 (32%)

Eloxatine

4491 (50%)

1ère ligne

Arrêt du traitement et / ou décès

4491

Nombre de patients 8982 4491 3368

UFT 90 (1%)

Tomudex 90 (1%)

Eloxatine

1572 (35%)

Campto

2246 (50%)

LV5FU2 224 (5%)

UFT 0 (0%)

Autres 45 (1%)

2ème ligne 3ème ligne et +

Eloxatine

236 (7%)

Campto

943 (28%)

Xeloda 1549 (46%)

LV5FU2 67 (2%)

UFT 303 (9%)

Autres 168 (5%)

Arrêt du traitement et ou décès

1123

Sources :

Hamilton and Grem. Current Cancer Therapeutics (3rd ed.) 1998


2. Critères principaux de segmentation

des médecins

Critères géographiques Région, Tranches d’agglomération

Critères Socio-

Démographiques

Age, Sexe, Nationalité, Spécialité

Critères

Psychographiques

Personnalité

Critères

comportementaux

Situation de prescription, avantages

produits recherchés, statut

d’utilisateur, fidélité au produit,

attitude à l’égard du produit


Exemple de critères psychographiques

LES SURVOIRS 23,4%

A la recherche d ’identité dans une société Jungle

LES OPTIMISEURS 9,7%

A la recherche de Plaisir dans une société

Caverne d ’Ali Baba

MATÉRIALISME

LES ENRACINES

23,2%

A la recherche

d ’Ordre

dans une société

Village Fortifié

LES SURFERS

20%

A la recherche

d ’Alternatives

dans

une société

Nouveaux

Territoires

E

X

P

L

O

R

A

T

I

O

N

P

R

E

S

E

R

V

A

T

I

O

N

LES ORGANIZERS 6,6%

A la recherche d ’Harmonie dans une société Mutuelle

LES PRESCRIPTEURS 17,1%

A la recherche d ’Ethique dans une société Académie

ETHIQUE


2. Exemple de critères comportementaux

Prescrit des thérapeutiques

Surtout traditionnelles

Connaissent mal Zolmant et

le prescrivent peu ou pas. Ils

le réservent et ont peur d’outre-

passer une AMM mal connue

Prescrivent de façon

indifférenciée Zolmant dans

toutes les types de pathologies

respiratoires au nom de la

simplicité et de l’efficacité


2. Exemple de segmentation produit

ROCEPHINE

Anciennes FQ

AUGMENTIN

C3G orales

C2G

Macrolides

C1G

Pénicillines

Sévère

Patient âgé

Patient à risque

Bénin

Patient jeune

Patient sans risque

RMO

Hors RMO





Analyse du marché





Base TVF :

Base de données MG et spécialistes comportant de manière

nominative et pour 100% des médecins visités par la VM un certain

nombre d’informations :

Potentiel de prescriptions

Mode d’exercice et de réception…

ICOMED

Base de données nominatives sur 60% des MG et 50 % des

spécialistes (niveau de Px, nombre de patient suivis,

comportement de Px, stratégie thérapeutiques…)

2. Les outils de ciblages quantitatifs


POPULATION DE MG : 60 000

REPONDANTS ICOMED : 30 000

+++ % ++ % + % 0 %

Formes orales :

FELDENE gel. 17 100 28,5% 28 920 48,2% 10 380 17,3% 3 600 6,0%

VOLTARENE 20 700 34,5% 33 240 55,4% 5 700 9,5% 360 0,6%

VOLTARENE LP 16 380 27,3% 25 260 42,1% 13 800 23,0% 4 560 7,6%

TILCOTIL 15 840 26,4% 23 940 39,9% 9 540 15,9% 10 680 17,8%

PROFENID 13 800 23,0% 23 160 38,6% 18 720 31,2% 4 320 7,2%

LODINE 7 740 12,9% 6 000 10,0% 14 400 24,0% 31 860 53,1%

Formes injectables :

FELDENE inj 11 700 19,5% 19 680 32,8% 20 520 34,2% 8 100 13,5%

VOLTARENE inj 8 400 14,0% 15 600 26,0% 18 000 30,0% 18 000 30,0%

PROFENID inj 9 600 16,0% 21 000 35,0% 22 800 38,0% 6 600 11,0%

Formes suppositoires :

FELDENE suppo 5 700 9,5% 22 920 38,2% 12 720 21,2% 18 660 31,1%

TILCOTIL suppo 9 120 15,2% 20 700 34,5% 23 160 38,6% 7 020 11,7%

VOLTARENE suppo 5 160 8,6% 17 700 29,5% 15 060 25,1% 22 080 36,8%

PROFENID suppo 3 900 6,5% 14 460 24,1% 14 040 23,4% 27 600 46,0%

PRESCRIPTEURS ICOMED DANS LES AINS

2. Les outils de ciblages quantitatifs :

exemple d’une matrice ICOMED


ICOCIBLE :

Base comportant l’évaluation de la probabilité de prescriptions

des MG non répondeurs ICOMED (à partir de TVF, ICOMED,

données INSEE…)

Attribution d’un potentiel marché à chaque médecin non répondant

ICOTEL

Recueil des données ad’hoc par enquête téléphonique auprès des

spécialistes non répondant ICOMED




LOGIMED :

Base de données nominative sur environ 42% des MG

Principales informations collectées :

Niveau de prescription des produits

Segmentation des médecins prescripteurs de la classe étudiée

en 5 segments (quintiles) représentant 20 % chacun



EXTRAPOL :

Base qui permet de disposer d’informations nominatives chez les

non répondants LOGIMED (potentiel global de Px, Px ds une classe

données

Evaluation à partir du lieu d’implantation du cabinet, son

environnement, et son comportement de prescription

Xponent :

Base de données en prescriptions de sortie de 10 000 Pharmacies

(40% du total)


Ne Amitriptyline

Faverin

Fluanxol

Gamanil

Imipramine

Zoloft

Prozac

Ne l'a JAMAIS utilisé (mais en a entendu parler)

Antidépresseurs

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

7 8 9

7 8 9

7 8 9

7 8 9

7 8 9

7 8 9

7 8 9

L'a DEJA utilisé (au moins 1 fois)

Intention par la suite Nombre de prescriptions faites aux patients au

cours du dernier MOIS Utilisation probable par la suite

Ne le prescrira

pas

Le prescrira peut-être

Le prescrira

*

*

*

*

*

*

*

V

V

V

V

V

V

V

X

X

X

X

X

X

X

0

0

0

0

0

0

0

Amitriptyline

Faverin

Fluanxol

Gamanil

Imipramine

Zoloft

Prozac

Convient aux légères dépressions

Pas du tout d'accord Tout à fait d'accord

1 2 3 4 5

Amitriptyline

Faverin

Fluanxol

Gamanil

Imipramine

Zoloft

Prozac

Convient aux dépressions modérées

Pas du tout d'accord Tout à fait d'accord

1 2 3 4 5

0 1-2 3-6 7-10 11-20 >20

En a

entendu

parler

2. Les outils de ciblages quantitatifs :

exemple d’une matrice ICOMED


Q1 Q2 Q3 Q4

F0

F1

F2

F3

F4

F5

A

conquérir

A garder A fidéliser

2. Exemple : définition d’un cœur de

cible logimed

Un analyse croisée des fréquences des prescriptions et de quintiles de

prescripteurs permet de définir un cœur de cible pour la VM


2. Exemple : évolution des

prescriptions année n / n-1

La comparaison des fréquences de Px en année n/n-1 chez les même

répondants permet de suivre l’évolution des produits d’une année sur l’autre

F0

F1

F2

F3

F4

FO F1 F2 F3 F4 F5

Fréquence de prescription du produit A en 2008

Fréquence de

prescription du

produit en

2007

3 500

839

220

13

3

1 184

3 813

785

60

16

223

1 236

1 191

222

24

32

123

307

186

45

12

25

54

58

40

8

9

20

8

5

Total

4 600

6 045

2 463

547

133

F5 2 3 3 3 3 12 26

Total 4 577 5 861 2 899 6 96 192 62 14 287

Baisse de la fréquence de prescription

Augmentation de la

fréquence de prescription

Prescripteurs perdus en

2008

Prescripteurs gagnés en

2008

Prescripteurs stables = maintien du niveau de

prescription


2. Outils de ciblages quantitatifs :

limites

Tous le monde a les même

Peu d’utilité dans une classe très encombrée

Que 50 % de répondants… et les autres ?

Difficultés à faire accepter par les réseaux

Le recours aux techniques de ciblage ‘‘ad-hoc’’

est vivement recommandé


2. Les outils de ciblages qualitatifs

Le plus souvent ils sont issus de panels

‘‘ad hoc’’ qui permettent de répondre à

une problématique produit précise


LES TECHNICIENS

La gestion du patient passe

Par un cloisonnement inter-

disciplinaire LES SURAFFECTIFS

Une compensation

affective forte.

Leur crédo : ‘‘La

fin justifie les

moyens’’

LES

PROBABILISTES

Un

surinvestissement

dans le

rationnel

LES HUMANISTES

Une médecine holistique et

passionnée

2. Exemple de ciblage qualitatif

en cancérologie


Enquête

Club Ph

FMC

Cahiers patients Cliniques privées

CHG

CAC

CHU JIOD

OSEOD

Sympo

2. Exemple de ciblage qualitatif par

type d’établissement hospitalier


Tier 1: Int’l OLs

Tier 2: National OLs

Tier 3: Local OLs

Specialists

GPs

Pyramide de communication

Déclinaison de communication

Chairmen of Clinical studies Participation to key meetings

Establish a consensus to support high dosages and fight against Resistance attacks

Geriatrics :Key investigators involved in local meetings Dermatologists to support oral treatment

Attendees to national and /or local meetings To be sensibilized on advantages of Oral treatment

2. Exemple de ciblage qualitatif par

niveau d’influence





Analyse du marché





2. Le choix des segments

La segmentation conduit à ouvrir des choix

stratégiques

Le ciblage = choix de un ou plusieurs segments

pour lesquels on définira un mix promotionnel

L’étape suivante consiste dans le

positionnement du produit par rapport aux

segments sélectionnés et aux concurrents


2. Le choix des segments est valable

en fonction des types de marketing

Marketing indifferencié

Marketing differencié

Marketing concentré


2. Le marketing indifférencié

Pas de segmentation

Il n’y a pas de différence entre les

prescripteurs

On s’adresse au plus grand nombre

Valable si le marché est en phase de démarrage

ou

Si le produit répond à un besoin de masse


2. Le marketing différencié

Repose sur la segmentation

On exploitera les différents segments avec

pour chacun d’entre eux un mix-marketing

spécifique

Valable si le marché est en phase de croissance

ou

Lorsque sa taille est très importante


2. Le marketing concentré

Entreprise n’ayant pas les moyens pour

couvrir la totalité du marché

L’entreprise concentrera tous ses efforts sur un seul

segment pour obtenir une forte part de marché sur ce

seul segment


2. Le positionnement produit :

définition

La positionnement est la conception

d’une image produit ayant pour but de

lui donner une place déterminée et

claire dans l’esprit du prescripteur-

cible par rapport à la concurrence en

lui donnant ainsi un avantage décisif.


2. Le positionnement produit :

définition

• La place occupée par un médicament dans l ’esprit du

médecin est fonction :

– des qualités objectives du produit

– de l ’image du laboratoire qui signe les produits

– de la promesse publicitaire et de sa démonstration

– de la segmentation des consommateurs

• Seul le positionnement permet de différencier

efficacement un produit de la concurrence


2. Méthodologie du positionnement

Analyser la concurrence

Etablissement d’une carte conceptuelle de

positionnement

Détermination des espaces libres

Choix d’un positionnement spécifique pour le

produit (fonction des caractéristiques du produit,

des objectifs et du potentiel du marché)

Mise en place du positionnement (USP)


2. Stratégie de positionnement

relative à la segmentation

STRATEGE

INDIFFERENCIE

DIFFERENCIEE

CONCENTREE

Consiste à

Appliquer la même

stratégie à tous les

segments

Appliquer à chaque

segment une

stratégie propre

Se concentrer sur un

seul segment de

marché

CIBLES

S1 + S2 + S3

S1 + S2 + S3

S1 + S2 + S3


2. Stratégie de positionnement

relative à la concurrence

Stratégie Contenu et exemples

Imitation Occupation de la même place qu’un produit concurrent

(produit ‘‘me to’’). Le risque réside dans la comparaison

entre la force de notoriété de la marque imitée et la nôtre

Différenciation Adaptation d’un positionnement original, à l’écart de la

concurrence par une action de différenciation basée sur

les caractéristiques produit

De niche Choix de positionnement original, à l’écart de la

concurrence par une action de différenciation

représentant un faible potentiel de marché mais

inexploité. Ceci permet de ne pas affronter la concurrence

déjà présente.

D’innovation Lancement d’un produit sur un segment de marché

vacant. On cherche ainsi une réponse à une attente non

satisfaite par les concurrents


Stratégie de leader : le produit profite de sa position de leader

du marché pour justifier et conforter sa position

2. La stratégie de positionnement

relative au marché

Stratégie de suiveur : le produit suit le leader et le challenger

du marché dans leurs initiatives pour maintenir ses parts de marché

Stratégie de challenger : le produit met en avant ses qualités,

son dynamise, son offre globale pour prendre la place du leader


2. La différenciation produit :

définition

Différencier un produit consiste à

mettre en avant un avantage unique qui

permette au prescripteur de distinguer

le produit de ceux de la concurrence


2. La différenciation doit être :

Importante : Une différence , pour être réellement perçue

par prescripteur doit offrir un avantage conséquent

Unique : Elle doit être, dans la mesure du possible n’être

offerte que par le produit et par aucun des concurrents

Avantageuse : En tant que réponse à un problème, le

produit apporte la meilleur réponse possible par rapport aux

concurrents

Compréhensible : Le critère doit être suffisamment clair

pour pouvoir être communiqué et démontré de façon explicite


2. Mais aussi…

Attribuable : L’avantage doit être en permanence attribué au

produit et ne pas être copié par d’autres produits nouveaux ou

génériques

Accessible : L’avantage conférant au produit une valeur

ajoutée supérieure, un prix plus élevé peut donc être demandé.

Néanmoins il doit rester dans les prix de la cible visée

Rentable : L’avantage mis en avant doit permettre

d’atteindre les objectifs financiers fixés


2.L’unique Selling Proposition (USP)

Pierre angulaire du positionnement produit .

Unique Selling Proposition

Objectifs de differentiation

Messages clefs

• Spectre large dans les infections

respiratoires basses

• Prise unique journalière

• Forte activité sur le S-pn R

• Bio-équivalence entre les formes

IV et Per OS

• Pas d’ajustement chez

l’insuffisant rénal

• L’antibiotique de choix pour le

traitement empirique des infections

respiratoires chez les patients à risque

• Traitement en 1ère ligne dans le cadre

d’une antibiothérapie empirique

• La quinolone respiratoire

• En Monothérapie ou comme élément

Principal d’une combinaison





Analyse du marché





3. L’analyse stratégique

et le SWOT produit


3. L’analyse stratégie

L’analyse stratégique consiste en une réflexion

permettant de prévoir l’ensemble des actions dans

le but d’atteindre un objectif.

Pour cela, l’analyse stratégique peut s’appuyer sur

différentes matrices d’analyses :

- ADL

- BCG

- SWOT


Temps

Lancement

Industry Sales

Profits

Croissance Maturité Declin

3. Le cycle de vie du produit :

Euros

Ventes



réflexions stratégiques

Phase de lancement :

Le produit est-il bien accepté par les

prescripteurs et les patients ?

Le planning, la synchronisation et l’exécution

de toutes les opérations sont-ils satisfaisants ?

Comment la concurrence réagit – elle ?

Faut-il modifier le mix ?




Phase de développement :

Comment gagner de nouveaux prescripteurs ?

Comment contrer la riposte des concurrents ?

La production ne risque-elle pas d’être un

goulot d’étranglement ?

Phase de maturité :

Comment conserver sa part de marché ?

Comment trouver de nouveaux marchés ?




Phase de déclin :

Comment conserver ses profits ou tout au moins

limité au maximum leur dégradation ?

Quand doit on abandonner le produit ?

avoir été posée au moins depuis la phase de

Comment assurer la relève ? (cette question doit

maturité


CYCLE DE VIE LANCEMENT CROISSANCE MATURITE DECLIN

Charactéristiques :

VENTES

PROFITS

CASH FLOW

PRESCRIPTEURS

CONCURRENTS

Faibles

Négligeables

Négatifs

Early adopters

Peu

Rapide

Au plus haut

Modéré

Mass Market

En croissance

Lent déclin

Légère baisse

Haut

Mass Market

Beaucoup de

‘‘ me to’’

Déclin

Déclin ou 0

Faible

Trainards

Prise de

marché

Actions clefs :

STRATEGIE

MARKETING COST

PRICING

PROMOTION

PRODUIT

Elargir le marché

Haut

Haut

Inégale

Basique

Pénétration marché

Haut

Maintient

Intensive

Améliorer

Défensive

En chute

M. Ou Augm

Intensive

Développer

Reségmenter

Productiv

Faible

Baisse

Ciblée

Rationna-

lisser

3. Le cycle de vie du produit


Temps

Lancement

Industry

Sales


Euros

Ventes

Cycle long

Temps

Lancement

Industry

Sales


Euros

Ventes

Relances successives

Temps

Lancement

Industry

Sales


Euros

Ventes

Echec

Temps

Lancement

Industry

Sales


Euros

Ventes

Introduction manquée


Exemples


3. La matrice BCG

Crée en 1968 par le Boston Consulting Group

Classe les produits en 4 catégories selon 2 axes :

Part de marché du produit

Croissance du marché

L’axe part de marché situe le produit par rapport à ses

concurrents

L’axe croissance du marché indique si il s’agit d’un

produit dont le potentiel est déjà réalisé ou dont le

potentiel est à venir


Vedettes Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

Forte Faible

Faible

Forte

Part de marché relative

Croissance du

marché

?

$

3. Matrice BCG


3. La matrice BCG

Les Vedettes

Produits à forte croissance

Avec une part de marché

relative

Contribuent à la

croissance de l’entreprise

en autofinancement

Bénéfices moyens Endettement modéré


3. La matrice BCG

Les Dilemmes

Ce sont les marchés

d’avenir

Ils contribuent à la

croissance de l’entreprise

Ne contribuent pas aux

bénéfices

Demandes de forts

investissements en R§D

et en frais de promotion

?


3. La matrice BCG

Les Vaches à lait

Ils contribuent aux

Bénéfices de l’entreprise

Ils sont les sources principales

d’autofinancement

leur croissance étant

faible, ils demandent

un minimum

d’investissement

Margé élevé = supportent

les efforts accomplis dans les

autres domaines

$


3. La matrice BCG

Les poids morts

Ils ne contribuent ni à

la croissance ni au profit Ce sont des produits du passé

Ils dégagent peu de

liquidité et l’endettement

est faible

Quand ils deviennent trop

lourds à supporter, une décision

s’impose


3. Stratégie marketing liée à la

matrice BCG

ACTIVITE OBJECTIFS STRATEGIE MOYENS LIQUIDITES

Stars

En faire de vaches

à lait

Garder voir

investir pour

augmenter la PM

Priorité aux

moyens

Consomment

des liquidité

venant d’autres

produits

Vache à lait

Les garder le plus

longtemps

possible

Etre leader jusqu’à

la fin et profiter de

l’arrêt des autres

Peu

d’investissements

Améliorer les

coûts

En dégagent

pour les autres

produits

(vedettes)

? Dilemmes

En sortir vite

Aller vers les

produits stars sinon

vendre

Aller si possible

vers les produits

stars,

consomment des

moyens

En absorbe ou

en dégage

(si vente)

Poids mort

S’en débarrasser

très vite

Désinvestir

Ne rien faire

En dégage par

désinvestissemet

$


Séquence réussite

Part de marché

Forte Faible

Forte

Faible

Croissance du

marché

?

£ X

Séquence désastreuse

Part de marché

Forte Faible

Faible

Croissance du

martché

?

£ X

3. Matrice BCG :

Conséquence stratégique

Forte


?

3. Matrice BCG :

axes de développement stratégiques

Investir plus pour devenir leader si

Possible ou abandonner

Rentabiliser Abandonner ou maintenir sans investissement

Maintenir la position de

leader

$

?


Sommaire

1. 1.Introduction












3. La matrice S.W.O.T : définition

La matice SWOT est une méthode d’analyse qui permet

d’intégrer et de croiser entre elles, toutes les données du

marché et du produit et d’identifier les opportunités qui

semblent être les meilleures pour celui-ci


3. La matrice S.W.O.T

S = Strenghts

W = Weaknesses

O = Opportunities

T = Threats

Produits

Marché


3. La matrice SWOT

Les opportunités et menaces :

Eléments externes susceptible d’affecter

l’évolution du secteur

Les opportunités pour un produit correspond à

un besoin de prescription qu’il peut satisfaire

Les menaces sont des tendances défavorables de

l’environnement produit qui peut conduire à une

détérioration de la PM du produit


3. La matrice SWOT

Les forces et faiblesses :

Elles s’appuient sur un diagnostic interne (le +

souvent produit

On examine les compétences dans les différents

domaines (marketing, production, ressources

humaines, finance)

Toutes les faiblesses ne sont pas forcement

pénalisantes, les plus inquiétantes sont celles qui

handicapent le domaine d’activité de façon sensible


3. La matrice SWOT : protocole

Identifier les forces et faiblesses

– Pour chaque force et faiblesse évaluer l ’importance I (1 à 10) et la gravité G (1 à 10) de l ’effet.

– Effectuer le produit I*G et ne retenir que les forces et faiblesses qui ont les produits les plus élevés.

Identifier et évaluer les opportunités et menaces

– Pour chaque opportunité et menace évaluer la probabilité P d ’occurrence (1 à 10) et la gravité G (1 à 10) de l ’effet.

– Effectuer le produit P*G et ne retenir que les opportunités et menaces qui ont les produits les plus élevés.


3. La matrice SWOT : table

Forces les plus

importantes

Faiblesses les plus

importantes

Menaces à plus

fort potentiel

d'impact

Situation

impliquant des

choix spéculatifs

Situation dangereuse

Opportunités à

plus fort potentiel

d'impact

Situation idéale

Situation

problématique


3. La matrice SWOT : carte

Forces

Faiblesses

Menaces Opportunités

Une concentration des forces et des

opportunités dans ce cadran forme

une situation idéale d ’expansion

Une concentration des faiblesses et

des menaces dans ce cadran est très

dangereuse

Une concentration des faiblesses et

des opportunités dans ce cadran est

très problématique et implique un

repositionnement

Une concentration des forces et

des menaces dans ce cadran

permet d ’évaluer la capacité de

résistance et de diversification


Forces Faiblesses

1. Large spectre

2. Bio-équivalence IV-PO

3. Profil pharmacocinétique

4. Pré-lancement hospitalier

1. Mauvaise image des quinolones

2. Force de vente plus réduite que la

concurrence

3. Expertise faible des médecins

Opportunités Menaces

1. Première nouvelle quinolone

2. Etablissement d’une nouvelle

image en antibiothérapie

3. FDV spécialisée en antibiothéapie

4. Synergie avec d’autres

antibiotiques

1. Délais de la négociation de prix

2. Restriction de la consommation

d’antibiotiques

3. Lancement précoce de la

Moxifloxacine

4. ASMR basse

3. La matrice SWOT : exemple 1


Products Opportunities Threats Strengths Weaknesses

Pevaryl

Dermat na

• Systemic treatments

• No reimbursing in future

• Notoriety • Efficacy • Janssen Franchise • Range effect

• Topical treatment

• Low compliance

Lamisil

Dermato •OTC opportunity

• Development of new systemic treatments No reimbursing in future

• Efficacy • Broad spectrum • Innovation • Safety

•No activity on C. albicans

Ketoderm

Dermato na

• Systemic treatments


• Notoriety • Efficacy • Janssen Franchise • Range effect


• Low compliance

Loceryl

Dermato • Onychomycosis


• Treatment duration na

• Development of new systemic treatments


3. La matrice SWOT : exemple 2


3. Les principales causes d’échec

des stratégies :

• Bonne stratégie mais mal appliquée sur le terrain

• Mauvaise étude des problèmes à résoudre

• Mauvaise connaissance du terrain

• Mauvaise communication et coordination interne et externe

• Concurrence plus rapide à réagir que prévu

• Hiérarchie non convaincue


4. Les objectifs

qualitatifs et quantitatifs


4. Les objectifs qualitatifs et quantitatifs

: définition

Les objectifs qualitatifs et quantitatifs constituent la

partie la plus importante du plan marketing.

Cette partie décrit les décisions finales prise par

l’entreprise sur les objectifs pour la période de

planification considérée.

Ils doivent être présentés de la façon la plus claire

possible et doivent être liés aux objectifs opérationnels.


• Les objectifs quantitatifs se définissent en termes de croissance, part de marché, chiffre d ’affaire, volume…

• Les objectifs qualitatifs se définissent en terme d’opportunités de marchés, critères de différenciation….

• Les objectifs doivent être hiérarchisés, quantifiés, réalistes, cohérents

4. Les objectifs qualitatifs et quantitatifs


4. Les objectifs qualitatifs

Amener Zolmant comme leader du marché des antibiotiques dans les indications respiratoires hautes et basses

Objectif principal

Objectifs

clefs

• Etablir Zolmant comme la première nouvelle quinolone respiratoire

• Assurer un référencement dans plus de 75% des hôpitaux , un an

après le lancement

• Capitaliser sur le life cycle management de Zolmant (nouvelles

indications)

• Renforcer l’expertise du laboratoire à l’hôpital

• Développer une franchise en antibiothérapie


4. Les objectifs qualitatifs : exemple

Objectifs Rationnel

1

Switcher l’image du produit de

l’arthrose vers les douleurs lombaires

- Nvx entrants plus efficaces dans l’arthrose

- Prix plus élevé dans les douleurs lombaires

-Zolmax plus efficace que les concurrents dans

les douleurs lombaires

2 Maximiser l’effet de gamme Synergie forte

3 Soutenir ponctuellement l’indication

coxarthrose

Pousser la Px jusqu’à la limite du hors

indication

4 Adopter une stratégie de conquête dans

les douleurs lombaires

- marché à prix élevé

- Potentiel important en semi-éthique

5 Augmenter la présence chez les leaders

d’opinion dans les lombalgies

Influencer les spécialistes et les MG par

l’intermédiaire des OL

6 Maintenir un life cycle management

dynamique

-Trouver de la croissance à travers de nouvelles

indications

- Elargir notre base de prescription



à long et court terme

• Prouver l’efficacité in-vitro de Zolmant contre les agents pathogènes respiratoires

• Démontrer l’efficacité clinique de Zolmant dans ses indications clefs

• Influencer les leaders nationaux et locaux pour changer les schémas de traitements traditionnels

• Etablir la légitimité du laboratoire en antibiothérapie

Court terme

• Renforcer Zolmant en monothérapie par des études cliniques et un plan de communication

• Générer de nouvelles données par des études comparatives / concurrents

• Renforcer la crédibilité du laboratoire à long terme (observatoire, études pharmaco-économique, bilan d’usage…)

Moyen et long terme


• Augmenter le nombre de centre (de 20 à 400) ayant référencé dans leur test de sensibilité Zolmant

• Augmenter le nombre d’études non sponsors pour faciliter les partenariats avec les sociétés savantes

• Renforcer Zolmant dans son utilisation en monothérapie dans les pneumonies communautaires

Recherche clinique

• Lancer un observatoire de la sensibilité aux quinolones

• Favoriser la connaissance de la prise en charge des pneumonies nosocomiales hospitalières via les CLIN

• Démontrer le rapport coût efficacité de Zolmant par rapport aux traitements concurrents

Outcomes Research


en terme de recherche clinique


4. Les objectifs qualitatifs:

le ciblage

Objectifs qualitatifs

Médecine. interne

Pneumologue

Chirurgie Urgences Geriatrie Microbiologiste Pharmaciens

Cœur de cible du lancement

Cœur de cible du prélancement

Cibles secondaires

Staffs

Observatoires

Visites de pré-

lancement

Antibiogramme

de routine

Staffs

Visites

Réunions du

Comité du

médicament

Staffs + visites

Faire adhérer au

positionnement de Zolmant

Minimiser les réticences vis

à vis de l’utilisation de

Zolmant par les MG

Présenter les

avantages de

Zolmant


4. Objectifs quantitatifs : matrice

En 2005 nous voulons maximiser les ventes de Zolmant 50mg and 75 mg en ville et continuer à développer les ventes de Zolmant 50mg ; 75 mg et 100mg sur le

marché hospitalier pour atteindre un chiffre d’affaire de 39 Millions d’Euros avec plus de 60% des ventes venant de la ville

Objectif principal

39 ME

27 ME

2005 2006


Zolmant

Grepafloxacine

Ketec

Zinnat

Ciflox

Oflocet

Augmentin

7,9

Coût de traitement journalier

4

7,4

2 Euros 4 Euros 6 Euros 8 Euros

5,8

1,5

4,2

5,2

4. Objectifs quantitatifs :

stratégie de prix


Niveau de ventes

(Euros)

Ventes en volume (unités)

Coûts fixes

Coûts variables

Coûts totaux }

CA totale (30 Euros / bts)

BEP

} Profits

Prix = CF + CV P= Prix de vente

CF=Coûts fixes

CV=Coûts variables

4. Stratégie de prix :

‘‘Analyse du Break-Even ’’

CA totale (60 Euros / bts)

Le point mort correspond au volume de vente

minimal qui doit être vendu à un prix déterminé en

tenant compte des coûts fixes pour commencer à faire

des profits


4. Objectifs quantitatifs : prévision

305

330

350

370

390

269

228

4

40

71 112

132

154 171

188 177

153 169

0

50

100

150

200

250

300

350

400

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Zolmant 50mg capsules

(Hopital et ville )

- Promotion hôpital seule

Zolmant 75 et 100mg

orale et IV

- Lancement hôpital

Plan de réduction des Px

- Promotion aux MG

- Lancement d’une nouvelle FDV

Prophylaxie

Pediatrie

Lancement sinusite

(2nd Line)

Changement

d’indications

Promotion aux

Dentistes


4. Théorie de l’élasticité au prix

% de

variation

de la

demande

Prix

Marché potentiel en fonction du prix

élasticité au prix = Quantité vendue au prix P1 – demande au prix P0

demande au prix P0

e > 1 = demande élastique

e < 1 = demande inélastique


99 00 01 02 03

Nombre de Treatment

973 000 762 550 770 000 777 000 786 000

Coût des JTT (en euros)

21,7 21,7 19,53 19,53 19,53

Evolution du marché 12,3% 0 -10% -5% -5%

Objectifs de ventes

(en M d’euros) 264 264 245 233 220

Ventes du laboratoire

Sur le marché de ville 114 136 144 151 152

Vente sur le marché

De la gériatrie

2.4 3,6 4,8 4,8

ventes totales 114 138 154 166 172

Parts de marché

De Zolmant 43% 46% 47 % 48% 49%

Croissance +52% +30% +24,2% +5% +2,2%

04 05

777 000 786 000

19,53 19,53

0% 0%

220 220

151 152

4,8 4,8

166 172

49 % 50 %

+5% +2,2%

4. Objectifs quantitatifs : tableau


Impact potentiel pour le produit (M Euro)

Probabilité (%)

• Réaction de la concurrence avec promotion active auprès des MG

- 10 ME 15% • Maintenir une part de voix

supérieure

• Pas de référencement auprès de l ’AP paris

- 10ME 30% • Politique de prix

• Lancement de Rudomiant sur le marché de l ’arthrose avant Zolmax

- 3 ME 30% • Accélérer la mise sur la marché

Leviers potentiels

• Realocation de force de vente à d ’autres produit que Zolmant

- 15 ME 30% • Sensibiliser la direction au

potentiel et à la contribution de Zolmant

• Chute de prix de 30 % - 6 ME 20% • Lobbying • développer des études de

pharmaco-économies

4. Objectifs quantitatifs : Downside


Impact potentiel pour le produit (M Euro)

Probabilité (%)

• Faible réaction de la concurrence + 12 ME 15%

• Référencement auprès des AP + 20ME 30% • Politique de prix

• Obtention rapide du prix + 15 ME 40% • Demande d’un prix raisonable

Leviers potentiels

• Réallocation de force de vente pour la promotion de Zolmant

+ 17 ME 20% • Sensibiliser la direction au

potentiel et à la contribution de Zolmant

• Obtentio d’une ASMR 2 + 6 ME 20% • Lobbying • développer des études de

pharmaco-économies

4. Objectifs quantitatifs : Upside


Les prévisions des ventes

• Elles sont destinées à la production pour planifier la fabrication du produit et font suite à la définition des objectifs quantitatifs

• Elles permettent le calcul des primes des VM

• Elles sont phasées mois par mois

• Elles sont réactualisées si nécessaire


Les prévisions des ventes : le phasing

Mois Nb jours Poids

Déc 21 8,2%

janv 21 8,2%

Fev 20 7,8%

Mars 25 9,8%

Avril 18 7,1%

Mai 19 7,5%

Juin 24 9,4%

Juillet 19 7,5%

Aout 19 7,5%

Sept 25 9,8%

Oct 20 7,8%

Nov 24 9,4%

TOTAL 255 100,0%


11. Mensualisation budgétaire

CA / VOLUME

Budget Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.

CA

Volume


Sommaire

1. 1.Introduction












5. Les objectifs

de communication


5. Les étapes de la stratégie

de communication

Objectifs de communication

Cible de communication

Les axes et les thèmes de la campagne : la copy strategy

Le plan média et le calendrier : fixation d’un plan de campagne

Allocation des budgets

Mise en œuvre du plan de campagne

Contrôle de la stratégie de la campagne de communication

Modifications éventuelles


5.Les objectifs de communication

Les objectifs de communication sont la clé de voûte du

plan marketing et sont déclinés spécifiquement pour

chaque campagne :

Facteurs clés de succès

Histoire message retenus par

le médecin


5. Les objectifs de communication :

exemple :

• Facteurs clés de succès (Campagne 1)

– Accentuer la différenciation entre Zolmax 20mg et

Zolmax 50 mg en insistant sur les points forts du RCP

et la fiche de transparence du 50 mg

• Indication dans les douleurs lombaires

• Efficacité démontrées dans plusieurs études

• Faible occurrence des effets secondaires par rapport à Zolmax

20 mg


5. Les objectifs de communication :

exemple :

• Histoire / messages retenus par le médecin (Campagne 1)

– Histoire : le mécanisme d’action de Zolmax vient rompre

le ‘‘cercle vicieux’’ de la pathologie par une action

spécifique sur l’IL1

– Messages : Traitement spécifique, chronique, pas d’effets

secondaires, schéma thérapeutique simple permettant

l’association à d’autres produits

…. Faire de même pour campagne 2


6. La Stratégie

de communication


6. La stratégie de communication :

définitions

• Stratégie : « L ’art de diriger un ensemble de dispositions

pour atteindre un but ».

• Une stratégie de communication s ’intègre dans une

stratégie marketing. Elle est totalement indépendante des

options stratégiques concrétisées dans le marketing Mix.

• Toute réflexion relative à la communication doit

s’effectuer dans la contrainte des objectifs marketing, de

la stratégie marketing et de ses principales décisions

(segmentation, cible, positionnement …).


6. Un élément des 4 P

Objectif marketing

Stratégie marketing

Marketing Mix

Stratégie de

produit Stratégie de

prix

Stratégie de

distribution

Stratégie de

communication

Allocation de

budget

Contrôle de

la stratégie


L’USP est la pierre angulaire de la

stratégie de communication

• L’USP = Unique Sales Proposition

• Elle est définie à partir d’objectifs de

différenciations du produit au sein de son marché

• Sont tirés de cette USP, les messages clés

produits qui seront eux même utilisés pour

développer les outils promotionnels


6. L’unique Selling Proposition (USP)

Pierre angulaire de la stratégie de communication.

Unique Selling Proposition

Objectifs de différenciation

Messages clefs

• Spectre large dans les infections

respiratoires basses

• Prise unique journalière

• Forte activité sur le S-pn R

• Bio-équivalence entre les formes

IV et Per OS

• Pas d’ajustement chez

l’insuffisant rénal

• L’antibiotique de choix pour le

traitement empirique des infections

respiratoires chez les patients à risque

• Traitement en 1ère ligne dans le cadre

d’une antibiothérapie empirique

• La quinolone respiratoire

• En Monothérapie ou comme élément

Principal d’une combinaison


1- Les objectifs de la communication :

Les objectifs de la communication ne doivent pas être confondus

avec les objectifs de la stratégie marketing :

Objectifs de la stratégie marketing se définissent en termes de :

- part de marché.

- volume de vente.

- contribution au profit.

Objectifs de la stratégie de communication sont de 3 natures :

- Faire connaître (notoriété)

- Faire adhérer (positionnement)

- Faire prescrire (action)

6. La stratégie de communication


2- La cible de communication :

Se compose des : prescripteurs, non-prescripteurs, leaders

d’opinion, influenseurs, patients, grand publique,associations

partenaires institutionnels ou administratifs, distributeurs,

concurrents, milieux boursiers, partenaires internes à

l’entreprise…

- La cible de communication doit être :

- Parfaitement définie

- Se base sur une segmentation du marché.




3- Les bases de la stratégie de communication :

La définition de la stratégie de communication doit répondre à

un certain nombre de questions :.

- Stratégie de leader ?

- Stratégie de challenger ?

- Points de différenciations vis à vis de la concurrence ?

- Définition de la cible et de ses besoins ?

- Définition du type de patient et de la pathologie ?



On doit définir des objectifs attribués à cette communication :

- Communication institutionnelle, communication de

marque ou communication produit

- Communication GP ou éthique

- Communication nationale ou internationale.

- Communication interne ou externe à l’entreprise.


Les principes fondamentaux d ’une stratégie de communication :

1- Existence :

L ’entreprise doit définir sa stratégie et les angles d ’attaques auxquels elle

aura recours (concurrence, occupation du terrain médiatique, fidélisation,

suivisme)

2 - Continuité :

La stratégie de communication doit être déclinée dans le temps pour être

vraiment performante.

3- Différenciation :

Rôle essentiel de la communication qui se juge sur la qualité de

différenciation créé.



4- Clarté :

La communication doit être claire, simple et facile à

comprendre.

5- Réalisme :

Cohérence avec la réalité du produit.

6- Déclinaison :

Sur l ’ensemble des autres outils de communication.

7- Cohérence :

Avec l ’ensemble des décisions de l ’entreprise.

8- Acceptabilité interne :

L ’adhésion du réseau est indispensable.



4- Le Mix de communication :

La publicité-médias :

Presse (GP, spécialisée) - Télé - Radio - Affichage et cinéma.

La publicité directe – hors média :

S’adresse individuellement aux personnes (mailing, phoning, …)

Cherche la personnalisation.

Très liée au développement de la V.P.C. (redoute, les 3

suisses, etc…)



La publicité par l ’événement :

Sponsoring, mécénat, bourses de recherche et d’études .

Les relations publiques :

Congrès nationaux / internationaux, Staff, EPU, Conférence de

presse, FMC, Stands…

La P.L.V.

Les autres moyens :

La force de vente.

Le packaging

Internet

Les houses Organe



Exemples de supports de communication :


Type d’éléments Objectifs

Fiche posologique Bonne usage du produit + mentions légales

ADV / ELIM Présentation des avantages produits

House Organ Journal interne / externe sur le produit et /

ou son environement

Brochure produit Présentation de toutes les caractéristiques

techniques du produit

Tiré à part / porte TAP Mise en avant des résultats d’une étude

publiée sur le produit

Numéro spécial Compte rendu d’un congrès ou bilan

bibliographique sur le produit

Elément de mémorisation Mémoriser la marque ou le logo produit



exemple

OBJECTIFS QUALITATIFS MIX PROMOTIONNEL MOYENS

Implanter Zolmant autrement

fluoroquinolone, auprès des

pneumologues de ville

VM + RP

Presse (rédactionnels et

insertions)

Remis de visite

Evènement Pfizer

Etudes cliniques /

épidémiologiques

Brochure Zolmant

Numéro spécial de la Revue de

pneumologie clinique

Remis pneumocoque

Réglette spectre

Symposium SPLF

Observatoire de la tolérance

Implanter Zolmant, autrement


ORL de ville

VM + RP


insertions)

Remis de visite

Etudes cliniques /

épidémiologiques

Brochure Zolmant L'essentiel"

Réglette spectre


Implanter Zolmant, autrement


MG

VM + RP


insertions)

Remis de visite

Etudes cliniques /

épidémiologiques

Brochure Zolmant

Questions/Réponses"

Réglette spectre

CREF (Colloques REgionaux Facteurs de

risque)

Collection "Patients à risque"



Augmenter la posologie moyenne

Symposium

Identifier les

patients à risque

Augmenter la dur é e de prescr .

Accro î tre la Part de Voix

Augmenter

l’initiation à

10 mg

Accroître la

co - prescription

aux ….

Optimiser la

prescription

opportunités

de marché

Asseoir le leadership dans la prise en charge du patient à risqu e… Objectif

qualitatif

Moyens


exemple


Développer les Services visant à fédérer toute notre offre de service

Apporter des outils

d’information pour

les patients

Faciliter la prescription médicale

et le suivi des patients

Faciliter les

relations entre

les praticiens et

leurs patients

Faciliter la

pratique

quotidienne des

Oncos

Développer la formation

et l’information

du personnel

infirmier

Développer les lieux

d’accueil et

d’information patients

Devenir les partenaires privilégiés des oncologues

Développer l’aide àla décision

thérapeutique

Développer des partenariats avec les

infimières en oncologie

Développer les synergies avec Taxotère

Proposer des

programmes

de formation

à forte valeur

ajoutée

Développer des opérations de FMC

originales

Développer des outils de formation et

d’information adaptés

Proposer des outils de formation et d’information

innovants

Santéa Santéa Santéa


exemple


7. Gestion des leaders

d’opinion


7. Pyramide de communication

Tier 1 : Ols Internationaux

Tier 2 : Ols nationaux

Tier 3: Ols locaux

Spécialistes

MG

Pyramide d’influence Plan de communication

Chairmen of Clinical studies Participation to key meetings

Establish a consensus to support high dosages of Zolmax and fight against Resistance attacks (ICU, Onco-Haematology…)

Geriatrics :Key investigators involved in local meetings Dermatologists to support oral treatment

Attendees to national and /or local meetings To be sensibilized on advantages of Oral treatment in Dermatomycosis and on high frequence of oral candidiasis.


7. Gestion des leaders d’opinion

Nom Activité / lieu Influence Historique Actions prévues

Pr Petit Rhumatogue à

Bichat

+

En hausse

Investigateur

principal étude YY

Pr Barthès Chef de Service

Rhumato à la

Timone

+

En hausse

Speaker EURL

Pr Zidane Chef de service

à Tenon

+++ Membre du board

depuis sa création

Speaker au

symposium NJI

Pr Thuram Pdt de la

commission

d’AMM

+++

En baisse

Rapporteur du

dossier d’AMM

Numéro spécial

Invitation ASU

Etude clinique

Pr Desailly Pdt du AFR

Chef de Service

Hôpital Foch

++

En hausse

Membre du board

Zolmax

Speaker close

meeting


7.Mapping Leaders nationaux

Degré d’activité avec notre laboratoire

Très

important

Important

Émergent

Très faible Limité Important Très important

Influence

dans le

domaine

Nom : leader défavorable au produit / Nom: leader neutre / Nom : leader favorable au produit

Dr Zidane

Dr Bartes

Dr Sagnol


8. Plan d’action


8. Le plan d’action

Concept Illustration Contenu

LES OBJECTIFS

LA DESTINATION

Ce que l’on veut

atteindre doit être :

quantifiable,

mesurable, réaliste

LA STRATEGIE

LA ROUTE

La stratégie définie

comment atteindre les

objectifs fixés

LE PLAN

D’ACTION

LE VEHICULE

Une description des

actions à mettre en

place suivant la

stratégie définie


8. Le plan d’action : définition

La stratégie identifie la route à parcourir pour atteindre

les objectifs que l’on s’est fixés.

Le plan d’action permet pour chaque décision

concernée, d’apporter des réponses aux questions

suivantes : quelle action spécifique est envisagée ?

Quand sera-t-elle mise en place ? Qui en a la charge ?

Quels moyens seront mis en œuvre ? Combien cela

coûtera-t-il ?


Le plan d’action produit permet pour chaque décision concernée d’apporter des réponses aux questions suivantes :

• Quelle action spécifique est envisagée ? -> réflexion

• Quand sera-t-elle mise en place ? -> Planification

• Qui en a la charge ? -> Délégation

• Quels moyens seront mis en œuvre ? -> Anticipation

• Combien cela coûtera-t-il ? -> Evaluation

8. Le plan d’action : définition


8. La visite médicale

Déc

Jan

Fev

Mars

Avr

Mai

Juin

Juil

Aout

Sept

Oct

Nov

TOT

MG

/

/

/

220

220

220

220

110

110

220

220

220

1760

Pneumo

/

/

11

11

3,6

3,6

3,6

0

0

11

5,5

5,5

54,8

ORL

/

/

20

20

6,6

6,6

6,6

0

0

20

10

10

100

Pression de visite médicale / cible (000) :


POA 1 PO2

MG Inova = 1

RIU1 = 2

Innova = 1

RIU1 = 2

Rhumatologue Univex Sp = 1 Univex sp = 1

Autres RIU2 = 2 RIU2 = 2


Place dans la visite :


Promotion importante

Promotion Moyenne

Pas de promotion

2001 2002 2003 2004 2005

1 Réseau

extérieur

Hôpital

Dermatologue

MG

Dentistes

Stomato

Autres

1 Réseau

2nd Position

1 Réseau

2nd Position

1 Réseaux 1 réseaux 1 Réseau 1 Réseau 1 réseau

2 réseaux

3rd Position

2 Réseaux

3rd Position

2 réseaux

3rd Position

2 Réseaux

3rd Position

1 réseau extérieur

1 réseau

extérieur

2 Réseaux

3rd position






1 Réseau

2nd Position

1 Réseau

2nd Position

1 Réseau

2nd Position


Pression de visite :


8.Plan d’action : exemple de tableau

Actions RP

Détail des actions

Cible atteinte

Commentaires Budget

Conférence de presse / soirée

> 1 par an

100 journalistes Presse Grand Public et Santé

Conférence de presse présentant le laboratoire et les phyto-oestrogènes (PHYTOFORME). Présentation d'études (rapporteur du groupe d'expert).

150 KE

Réunion du groupe d'experts

> 1 par an

10 spécialistes pendant 2 jours

Point sur l'avancé des recherches sur les phyto-oestrogènes

50 KE

TOTAL 200 KE


8.Plan d’action : exemple de tableau

Activité Objectifs Actions

clefs Resp Budget

120 KE

Symposium SFAR

- Improve knowledge in fungal infections implementation in surgical and non surgical ICU

- Develop

implantation in dermal

market & develop

dermatology franchise

- Partnership

SRLF and

SFAR

- Labelling extension in dermatology

MKT

250 KE

Congrès de

La SRLF

Description

- Symposium during

congress of two french

ICU Society

- Dermatology (Specialist

& GP ’s) : to support the

concept of oral treatment

in this pathology

- Systemic : ICU, Onco-

Haematology, internal

Med and Inf. diseases

- Local : Geriatry,

internal med., dentists

and dermatology

- Expand

communication in

all segments

- Develop notoriety

on new market

(Geriatry, vaginal,

dermal)+++

• Budget

• Line

extension in

Dermatology MKT

Timing

Sept

Juin


8. Plan d’action RP

Date

Congrès

Lieu

Invités / Activités

Coût (KE)

Mar 05

ECCMID

Berlin

15 microbio /

infectio

3 posters

40

Avr 05

CSI

Florence

12 réa-chir

60

Avr 05

ATS

San Diego

10 pneumo

120

Sep 05

ICAAC

San Francisco

15 infectio

100

Sep 05

ERS

Madrid

25 pneumo (ville)

250

Total


8. Plan d’action : exemple de tableau

Cibles One to one Visiteurs Médicaux Réseau Pharmacies

Homéopathes

Mailing

Brochure Revue de bibliographie Echantillons

Phytothérapeutes

Mailing

Brochure Revue bibliographique Echantillons

Praticiens médecines douces

Mailing

Parapharmacie

Mailing

Brochure Fiches clientes Revue bibliographie

Pharmacies

Mailing

Brochure PLV Fiches clientes Revue bibliographique Cassette vidéo

"ménopause"


8. Etudes cliniques (1)

Etude Zolmant ZT-2007-001

• Etude de l'efficacité et de la tolérance de la Zolmafloxacine versus l'association amoxicilline/ac. clavulanique + ofloxacine dans les PNC

• Coordinateur : Pr Thuram

• Objectifs Marketing :

– Créer l'expérience Zolmant dans 80 centres

– Renforcer l'adhésion de Zolmant en monothérapie dans les pneumonies d'origine communautaires hospitalisées

– Se comparer à l'association la plus fréquemment employée

• Scientifiques :

– Efficacité, tolérance

– Pharmaco-économiques : nombre de journées d'IV, d'hospitalisation, ...


8 Etudes cliniques (2)

• Calendrier :

– Accord Siège : fin novembre 2001,

– Accord, ccprb : fin janvier 2002,

– Début des inclusions : mars 2002,

– Fin des inclusion : septembre 2004,

– Analyse statistique : décembre 2004,

– Publications des résultats : mars-avril 2005.

• Protocole de l'étude :

Phase IV, comparative, randomisée, ouverte et multicentrique.

Durée de traitement : 10 jours

Critères d'inclusion : Patients présentant une pneumopathies d'allure communautaire nécessitant une hospitalisation.

Nombre de patients : 320.

Nombre d'investigateurs : 80.

Budget :A préciser


8.Etudes cliniques :

exemple de tableau

Nom ou

code de

l’étudeType d’étude

Objectifs

Investigateur

principal

Nb de

centres

Ouv/Total

Nb de

patients

Inc / Total

Budget

Total 2002

Début de

l’étude

Fin de

l’étude

Date des

résultats


8.Plan d’étude de marché

Ciblage

Bilan d ’usage et

de notoriété

Test du profil produit,

positionnement, concept

Bilan d ’image du marché

Lancement

Bilan quantitatif

du marché Test de logo,

packaging, nom

Test de

communication

annonce presse,

ADV

Recall-test

Suivi de lancement (ventes, PX…) Etude de prix


Descriptif ou

type d’étude

Objectif Cible(s) Calendrier

Mise en place et résultats

Coût

8.Plan d’étude de marché


9. Descriptif et planning

des principaux projets


9.Exemple de grille projet (1)

Description :

-Cette réunion se déroulera sur une

journée.

-Elle réunira 10 spécialistes des phyto-

oestrogènes (scientifiques et médecins)

-La participation sera rémunérée

-Invitations avec prise en charge

-Deux orateurs seront choisis pour

communiquer lors de la conférence de

presse mais tout le comité sera invité.

Objectif :

-Réunir 10 experts des phyto-

oestrogènes

-Les faire adhérer à Phytoforme

-Les faire débattre autour de l'interêt de

la prise en charge de la ménopause par

les phyto-oestrogènes

-Communiquer autour de cette réunion

(conférence de presse)

Activité : Réunion d'experts

Timing :

Janvier :

-Contacter les scientifiques / médecins et leur

demander leur accord de participation

-Choisir un lieu de réunion

Février :

-Relance téléphonique

Statut :

-Dès janvier établir la liste des spécialistes des

phyto-oestrogènes et de la ménopause

Indicateurs de Succès :

-Nombre de participant

-Qualité des débats

-Respect du timing

-Motivation et satisfaction des intervenants

Key issues / Inputs requis:

-Qualité des intervenants

-Qualité de la logistique

-Qualité des communications

Budget : 50 KE

Responsable : Ph BARQUET


9.Exemple de grille projet (2)

Description :

-Ce numéro vert sera inscrit sur le

packaging de Phytoforme

-Il permettra de répondre aux questions

et d'envoyer une documentation aux

demandeurs

-Un fichier client / utilisatrice pourra être

ainsi crée.

Objectif :

-Répondre à toutes les questions des

prescripteurs de Phytoforme (médecins

pharmaciens) et des utilisatrices en

temps réel.

Activité : Numéro vert

Timing :

-Lancement de ce numéro vert dès la

commercialisation de Phytoforme en janvier

-Durée de vie du numéro vert de 6 mois

renouvelable si nombre d'appels importants

Statut :

-Prendre contact avec une société de services

spécialisée

-Formation des répondants

Indicateurs de Succès :

-Nombre d'appels par mois

Richesse du fichier sur la notice d'utilisation de

Phytoforme, un coupon questions/réponses

pourra être renvoyé

Une boite d'échantillon sera envoyée par

foyer répondant.

Les coupons réponses seront traités et

intégrés à notre fichier client -lient généré

-Ventes de Phytoforme

Key issues / Inputs requis:

-Qualité des réponses

-Gestion du fichier client

-Comité scientifique pour définir le contenu des

réponses

Budget : 150 KE

Responsable : A. FLEURY


10. Calendrier des

actions par cible :


2001 2002 2003 2004 2005

Publications

Symposium nationaux

Etudes

épidémiologiques

Etudes non sponsors

FMC

POC

ANGINES

SPLF BBCO POC

BPCO

10.Plan d’action sur 5 ans


10. Plan d’action année n+1 ou de

lancement

1ère

CAMPAGNE 2ème

CAMPAGNE 3ème

CAMPAGNE

PRODUIT 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

ELIM Zolman®

Guide patient

Brochure antibiothérapie

Remis patient.

Réglette spectre antibio

Fiche poso questionnement

ENVIRONNEMENT

Livre épidémiologie des

BPCR

Agenda congrès 2002

Mégabanque n°4

Guide Radio thoracique

Forum cas cliniques

Mégabanque n° 3

Dossiers patients

CD-rom cas cliniques

Livre antibiothérapie

Diaporama thérapeutique

INSERTIONS PRESSE X X X X X

RELATIONS PROF FAD RMC JUIH RMC DIA Thérap. FFOM RMC Thérap. Imagerie Imagerie SFAB

CONGRES NATIONAUX ECMID ICACT Close

meeting

Journée

FFAB

CIOD

ARCACHON

ESDI ESM ASSR ELIK


11. Synthèse budgétaire


Le budget promotionnel

• C ’est le budget des investissements

promotionnels

• Le budget des dépenses est détaillé par type d ’action(s) et phasé au mois le mois

• Ce sont les financiers qui suivent l ’état d ’engagement c ’est à dire les sommes déjà engagées par le chef de produit

• Chaque poste de dépense doit être justifié par une action précise


Plan Marketing 2005 - CONFIDENTIEL

Synthèse budgétaire

Produit : XXXXXXX

N-1 % N+1 % N+2 % N+3 % N+4 % N+5

CA CATALOGUE

Contribution Pharma. CA

CA PUBLIE

REDEVANCES

CRI Standards

DISTRIBUTION

CONTRIBUTION PHARMA.

MARGE BRUTE

MARKETING

FORCE DE VENTE

Force de Vente interne

Force de vente allouée

Force de Vente externe

Force de vente BMS

MOYENS PROMO

Brochures/Remis

Echantillons

Presse/Publicité

Congrès /RP

RECHERCHE

ETUDES CLINIQUES

DEVELOP. INDUST.

AUTRES PROD. ET CH.

- - - - - - - - - - -

PARTAGE AUTRES PARTENAIRES - - - - - - - - - - -

CONTRIBUTION

TOTAL-FRAIS DIRECTS

- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - -

Contribution consolidée


11. Mensualisation budgétaire

B 03 Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.

CA

Volume

TOTAL Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.

TOTAL - - - - - - - - - - - - -

Mat

Pub

RP

Budget promotionnel

CA / VOLUME


11. Analyse des frais directs

Répartition budgétaire total (K Euros)

Source : Contrôle budgétaire

Répartition du budget marketing (K Euros)

Source : Contrôle budgétaire

314

164

270

1000

MATERIEL PROMO PUBLICITE

RP RESEAU MANIF. NATIONALES

1837

1030

1748

FDV ETUDES CLINIQUES MOYENS PROMO

40%

22%

38% 57%

18%

15%

9%


Plan type

• 1. Sommaire

• 2. Synthèse

• 3.Analyse du marché et le positionnement produit

• 4.Analyse stratégique et SWOT produit

• 5.Objectifs Qualitatifs et quantitatifs

• 6.Stratégie de Communication

• 7.Gestion des leaders d’opinion

• 8.Plan d’action

• 9.Descriptif et Planning des principaux projets

• 10.Calendrier des actions par cibles

• 11.Synthèse Budgétaire


Fin

Business

Le plan marketing pharmaceutique