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Lean ManufacturingLean Manufacturing
Qual o ‘papel’ da Manutenção ?Qual o ‘papel’ da Manutenção ?
1010ºº Congresso da ManutenCongresso da ManutenççãoãoAssociação Portuguesa de Manutenção Industrial
Figueira da Foz, 19 e 20 de Novembro de 2009
© Profitability Engineers, 2009
2© Profitability Engineers, 2009Mark Yorkovich
3© Profitability Engineers, 2009
Como a Como a ‘‘ManutenManutenççãoão’’ se vê...se vê...
4© Profitability Engineers, 2009
Como a Como a ‘‘ManutenManutenççãoão’’ éé vistavista, pela , pela ‘‘ProduProduççãoão’’......
5© Profitability Engineers, 2009
... mas na realidade...... mas na realidade...
6© Profitability Engineers, 2009
Mâzukékéisso do “Lean”?Mâzukékéisso do “Lean”?
7© Profitability Engineers, 2009
Definir“valor” Identificar
a cadeiade valor
Criarfluxona
cadeiade
valorPuxar a cadeia de
valor
Eliminardesperdíciosaté alcançara perfeição
““Uma filosofia de Uma filosofia de produproduçção, que ão, que reduz o prazo reduz o prazo
entre a entre a encomenda e a encomenda e a
expediexpediçção, ão, atravatravéés da s da eliminaeliminaçção ão
sistemsistemáática de tica de desperddesperdíícios cios
(actividades sem (actividades sem valor valor
acrescentado).acrescentado).””Taiichi Ohno – ToyotaTaiichi Ohno – Toyota
9© Profitability Engineers, 2009
Desperdícios? Que desperdícios?
Desperdícios? Que desperdícios?
10© Profitability Engineers, 2009
Os 7 Desperdícios Mortais (na Produção)Os 7 Desperdícios Mortais (na Produção)
Sobre-produção
Tempos de espera
Transporte
Processamento
Inventários
Movimentos
Defeitos
Sobre-produção
Tempos de espera
Transporte
Processamento
Inventários
Movimentos
Defeitos
11© Profitability Engineers, 2009
Valor, ou desperdício???
© Profitability Engineers, 2009
...é tudo aquilo que o
CLIENTECLIENTEestá disposto a
pagar!
Valor Adicionado...Valor Adicionado...
13© Profitability Engineers, 2009
Para isso precisamos de um processo perfeito …
14© Profitability Engineers, 2009
NiveladoPuxaFlui
ProcessoPerfeito
?
Adiciona Valor É capaz Está disponível
15© Profitability Engineers, 2009
• Pergunta : “Se pudéssemos proporcionar o valor resultante deste processo, sem este passo, o cliente daria pela sua falta?”
• Se a resposta for “Não”, temos uma de duas soluções:
Desperdício Tipo 1:Passo que não acrescenta valor, mas é indispensável para a realização do processo.
Começar a encontrar forma de eliminar ...
Desperdício Tipo 2:Passo que não acrescenta valor, e não é indispensável para a realização do processo.
Eliminar este passo do processo imediatamente !!!imediatamente !!!
Adiciona Valor?
16© Profitability Engineers, 2009
• Este passo do processo pode ser feito, sempre da mesma forma, e sempre com o mesmo resultado?
• O resultado é satisfatório, na óptica do cliente?
(O ponto de partida para os métodos de resolução de problemas.)
É capaz?
17© Profitability Engineers, 2009
• Este passo do processo, funciona sempre que é necessário?
• E no tempo de ciclo definido?
(O ponto de partida para o TPM e o papel fundamental da manutenção)
Está disponível?
18© Profitability Engineers, 2009
Entre cada passo Entre cada passo ……a ligaa ligaçção perfeitaão perfeita
19© Profitability Engineers, 2009
• Os passos do processo ocorrem numa sequência apertada (idealmente, em fluxo contínuo) com pouca ou nenhuma espera, entre eles?
(Uma das preocupações básicas do “Lean Production” e da manutenção)
Processos que fluem
20© Profitability Engineers, 2009
• Cada um dos passos funciona, apenas, após ordem directa do passo seguinte, dentro do tempo disponível?
• Por outras palavras, sempre que o cliente (próximo processo) “puxa”?
(Outra das preocupações básicas do “Lean Production” e da manutenção)
Sistemas que “puxam”
21© Profitability Engineers, 2009
• Os pedidos são nivelados a partir do último passo do processo, de forma que não haja “ruído” e variações desnecessárias, no fluxo de informação?
(Mais outra das preocupações básicas do “LeanProduction” e uma oportunidade para a “Manutenção”brilhar.)
Processo nivelado
22© Profitability Engineers, 2009
Resumindo …
Cada passo
Entre passos
23© Profitability Engineers, 2009
Ok, jOk, jáá chega... chega... Vamos lVamos láá àà ManutenManutençção...ão...
24© Profitability Engineers, 2009
Exemplos de desperdícios nos equipamentosExemplos de desperdícios nos equipamentos
ManutençãoManutenção111
•Manutenção planeada
•Manutenção não planeada
•Inspecções periódicas
ArranquesArranques333
• Pré-aquecimento
• Arranque de produção
• Falta de pessoal
• Mudança de turno
Micro-paragensMicro-paragens444
• Falta material
• Pequenas avarias
• Falta de colaboradores
• Defeitos encontrados
• Problemas com as ferramentas
VelocidadeVelocidade555
• Colaboradores em formação
• Prolongamento do ciclo produtivo
• Mau balanceamento
• Layout mal planeado
Setup/ AjustesSetup/ Ajustes222
• Procurar ferramentas
• Testes/ ensaios
• Calibrações
•Medir 1ª peça
DefeitosDefeitos666
• Peças defeituosas
• Reparações
• Sucata
25© Profitability Engineers, 2009
Por onde começamos?Por onde começamos?
Para saber o caminho precisamos, em primeiro lugar,
de saber onde estamos...
Para saber o caminho precisamos, em primeiro lugar,
de saber onde estamos...
26© Profitability Engineers, 2009
O ponto de partidaO ponto de partida
• Medir e registar os desperdícios dos equipamentos
• Analisar os desperdícios e determinar o seu impactono OEE
• Determinar as causas dos problemas que afectam o OEE
• Medir e registar os desperdícios dos equipamentos
• Analisar os desperdícios e determinar o seu impactono OEE
• Determinar as causas dos problemas que afectam o OEE
““Os problemas que Os problemas que encontramos, hoje encontramos, hoje em dia, não podem em dia, não podem
ser resolvidos ao ser resolvidos ao mesmo nmesmo níível vel
intelectual que intelectual que ttíínhamos, quando os nhamos, quando os
cricriáámos!mos!””
“The problems we face today cannot be solved at the same level of thinking we were at, when we created them.”
28© Profitability Engineers, 2009
Eficiência global do Equipamento (OEE)Eficiência global do Equipamento (OEE)
Disponibilidade x Velocidade x Qualidade
Disponibilidade total de tempo menos o tempo de paragens planeadas e não planeadas(iguais ou superiores a 5 min)
Disponibilidade
Total de peças produzidas em tempo disponível comparado com o tempo ideal de produção de peças(contabiliza perdas inferiores a 5 min)
Velocidade
QualidadeQuantidade processada menos a quantidade de peças com defeitos (todas as perdas referentes a problemas de qualidade)
29© Profitability Engineers, 2009
Tempo lTempo lííquido dequido deoperaoperaççãoão
Tempo de cargaTempo de carga
Tempo total de operaTempo total de operaççãoão
Os desperdícios dos equipamentos e o O.E.E.Os desperdícios dos equipamentos e o O.E.E.
Tempo de operaTempo de operaçção com ão com valor acrescentadovalor acrescentado
ArranquesArranques
ManutençãoManutenção
Setup/ AjustesSetup/ Ajustes
111
222
333
Tempo total disponTempo total disponíívelvel
ParagensPlaneadasParagensParagensPlaneadasPlaneadas
Micro-paragensMicro-paragens
VelocidadeVelocidade
444
555
DefeitosDefeitos 666
30© Profitability Engineers, 2009
O papel da manutenção nos processosO papel da manutenção nos processos
• A manutenção é a espinha dorsal para manter o processo perfeito;
• O objectivo é usar e manter os equipamentos de forma eficiente para suportar a produção e os processos;
• Não queremos manter os equipamentos nem excessivamente, nem de forma deficiente.
• É o “herói” invisível, na implementação do “Lean Production”!!!
“There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all” – P.Drucker.
Não há nada tão inútil
como fazer de forma
eficiente o que não devia
estar a ser feito!
Não há nada tão inútil
como fazer de forma
eficiente o que não devia
estar a ser feito!
32© Profitability Engineers, 2009
Uma “palavrinha” sobre a Toyota???Uma “palavrinha” sobre a Toyota???
• É sabido o impacto devastador que os fabricantes da indústria automóvel sofreram…
• …quase todos tiveram que “ir pedir batatinhas” aos respectivos governos…
• …foram forçados a fechar fábricas e a despedir muitos milhares de pessoas…
• Mas... A Toyota, apesar de também reportar prejuízos…
• …anunciou lucros operacionais no 3º trimestre de 2009!!!
• Podemos aprender muito com a Toyota…• …que já nos leva mais de 5 décadas de
avanço, na descoberta de caminhos de melhoria contínua!
33© Profitability Engineers, 2009
Na Toyota...Na Toyota...
DIZ QUE É UMA ESPÉCIE DE
MANUTENÇÃODIZ QUE É UMA ESPÉCIE
DE
MANUTENÇÃO
34© Profitability Engineers, 2009
A manutenção na ToyotaA manutenção na Toyota
• O modelo de manutenção da Toyota tem5 vertentes fundamentais:1. BM “Breakdown Maintenance” – Manutenção das
falhas
2. CM “Corrective Maintenance” - Manutenção Correctiva
3. DM “Daily Maintenance” – Manutenção Diária
4. PM “Preventive Maintenance” – Manutenção Preventiva
5. MP “Maintenance Improvement and Prevention” –Melhoria Contínua
35© Profitability Engineers, 2009
Manutenção de Falhas [Breakdown Maintenance]Manutenção de Falhas [Breakdown Maintenance]
• O objectivo deste tipo de manutenção é minimizar a percentagem de
tempo gasto em paragens devido a avarias.
• A Toyota, adoptou a abordagem de utilizar os conceitos do SMEDSMED para
efectuar reparações aos equipamentos.
• Cada avaria simples deve ser “arranjada” em menos de 10 minutos.
Chama-se a isto “Single Minute Maintenance”.
36© Profitability Engineers, 2009
Manutenção preventiva [Preventive Maintenance]Manutenção preventiva [Preventive Maintenance]
• Realização de intervenções para evitar avarias nos equipamentos.
• Estas acções são cuidadosamente planeadas para também não se fazer manutenção excessiva.
• Numa fase inicial a manutenção preventiva é feita com base nas informações do fornecedor…
• ..e, naturalmente, depois começa-se a adquirir maior conhecimento sobre os detalhes do equipamento,
• e começam a ser programadas outras intervenções que se considerem necessárias.
37© Profitability Engineers, 2009
Manutenção diária [Daily Maintenance]Manutenção diária [Daily Maintenance]
• Actividades, do dia a dia, que são executadas pelos operadores, tais como actividades simples de limpeza, verificação de níveis (refrigeração, óleo, etc…) ou lubrificações.
• Os operadores têm também a responsabilidade de identificar pequenas falhas nos equipamentos, para estas serem corrigidas antes de originarem paragens.
• Estamos a falar do TPM.
38© Profitability Engineers, 2009
Manutenção Correctiva [Corrective Maintenance]Manutenção Correctiva [Corrective Maintenance]
• Inevitavelmente existe, por vezes, a necessidade de fazer intervenções correctivas nos equipamentos.
• Após anos de uso é normal que surjam pontos fracos nos equipamentos.
• A Toyota tem instaurada a boa prática de alterar os equipamentos para colmatar falhas que se revelem durante o seu tempo de vida.
• Logicamente, estas alterações são efectuadas apenas quando o investimento se justifica, e quando a alteração não provoque uma degradação na qualidade.
39© Profitability Engineers, 2009
Manutenção de prevenção [Maintenance Prevention]Manutenção de prevenção [Maintenance Prevention]
• A Toyota utiliza a experiência do seu pessoal sénior da manutenção, antes de fazer a aquisição de qualquer equipamento, para planear muito bem como irá ser feita a manutenção do mesmo.
• É importante examinar muito bem todas as características técnicas para poder fazer alteraalteraççõesões logo à partida e minimizar a necessidade de futuras intervenções de manutenção.
40© Profitability Engineers, 2009
“Lean Production” – como implementar“Lean Production” – como implementar
“Tenho uma visão”“Tenho uma visão” “Tenhoum plano”“Tenhoum plano”
“A minha equipatem um plano”
“A minha equipatem um plano”
Visão estratégicaQualidade Custos Vendas Segurança
Custos
Lucros
Plano estratégico
Plano de implementação
Objecções típicas para quem decide…Objecções típicas para quem decide…
• “É preciso demasiada disciplina!”• “Leva muito tempo a implementar!”• “Com esta crise? Tenha juízo!!!”• “O meu processo é muito complexo.
Tem demasiadas variáveis incontroláveis: os pedidos dos clientes, as indisponibilidades, as mudanças de prioridades, os fornecedores….”
• “Pois, mas isto não é lá como nos automóveis!”
• “Isso não faz sentido nenhum, neste sector!”
• “O nosso pessoal é muito fraaaaaaaquiiiiiiiiinho!”
• “Não é clara, a forma como o ‘LeanProduction’ se vai integrar com o meu sistema CRM/ SAP/ BAAN / ERP/ MRP…”
42© Profitability Engineers, 2009
E-mail: info @ profitability.ptWeb: www.produtividade.pt
www.profitability.pt