Upload
giang-coffee
View
989
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
giải pháp quản lý marketing nhằm phát triển thị phần sản phẩm khí ôxy tại công ty cổ phần khí công nghiệp việt nam
Citation preview
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
LỜI NÓI ĐẦU..............................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ MARKETING TRONG
PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN CỦA DOANH NGHIỆP............3
1.1. Thị trường và thị phần của doanh nghiệp........................................3
1.1.1. Các khái niệm.............................................................................3
1.1.2. Các chỉ số xác định thị trường và thị phần của doanh nghiệp....7
1.1.3. Sự cần thiết của tăng thị phần trong doanh nghiệp....................9
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thị phần của doanh nghiệp..................11
1.2. Quản lý marketing với phát triển thị phần sản phẩm của doanh nghiệp19
1.1.1. Khái niệm quản lý marketing...................................................19
1.1.2. Mục tiêu của quản lý marketing...............................................20
1.1.3. Nội dung của quản lý marketing nhằm phát triển thị phần sản
phẩm của doanh nghiệp......................................................................20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MARKETING
NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ Ô
XY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT
NAM.....................................................................................25
2.1. Sơ lược về Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam..............25
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam25
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam29
2.2. Thực trạng thị phần sản phẩm khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí
công nghiệp Việt Nam............................................................................33
2.2.1. Cung - cầu khí ô xy trong khu vực...........................................33
2.2.2. Một số đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần Khí công
nghiệp Việt Nam trong cung cấp khí ô xy..........................................38
2.2.3. Thực trạng phát triển thị phần khi ô xy của Công ty Cổ phần
Khí công nghiệp Việt Nam.................................................................44
2.3. Thực trạng quản lý marketing nhằm phát triển thị phần khí ô xy của
Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam........................................49
2.3.1. Nghiên cứu và dự báo thị trường..............................................49
2.3.2. Thiết lập mục tiêu.....................................................................49
2.3.3. Xây dựng các kế hoạch Marketing...........................................51
2.3.4. Tổ chức thực hiện các kế hoạch Marketing..............................55
2.3.5. Kiểm tra sự thực hiện kế hoạch................................................57
2.4. Đánh giá quản lý marketing nhằm phát triển thị phần khí ô xy tại
Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam........................................58
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN QUẢN LÝ MARKETING NHẰM PHÁT
TRIỂN THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ ÔXY CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM............61
3.1. Phương hướng hoàn thiện quản lý marketing nhằm phát triển thị
phần khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam...........61
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản lý marketing nhằm phát triển thị
phần sản phẩm khí ô xy tại Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam61
3.2.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường62
3.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược cho phát triển thị phần sản phẩm khí ô xy65
3.2.3. Hoàn thiện các chính sách marketing.......................................67
3.2.4. Hoàn thiện tổ chức bộ phận marketing.....................................74
3.2.5. Thường xuyên đánh giá việc thực hiện các chính sách marketing,
điều chỉnh kịp thời các sai sót.............................................................76
3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp........................................................77
KẾT LUẬN................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................80
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ
Sơ đồ 1.1. Kết cấu thị trường của Doanh nghiệp.......................................................4
Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất khí............................................................................27
Sơ đồ 2.2 : Quy trình sản xuất thiết bị áp lực...........................................................27
Sơ đồ 2.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam...........30
Sơ đồ 2.4. Kênh phân phối sản phẩm khí ô xy.........................................................55
Sơ đồ 2.5. Sơ đồ hoạt động thị trường, marketing sản phẩm của Công ty Cổ phần
Khí công nghiệp Việt Nam......................................................................56
Sơ đồ 3.1. Mô hình đề xuất tổ chức bộ phận Marketing của Công ty...........................75
Hình
Hình 1.1. Đường cong kinh nghiệm và đường cong lợi nhuận.................................10
Hình 1.2. Phần thị trường của Doanh nghiệp............................................................18
Bảng
Bảng 2.1.Tình hình cơ cấu vốn qua các năm 2004 - 2008.......................................28
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam.................31
Bảng 2.3. Bảng quỹ tiền lương Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam..............33
Bảng 2.4. Nhu cầu khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 - 2009...............................34
Bảng 2.5. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 -2009..............36
Bảng 2.6: Thị phần sản phẩm khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt
Nam và các đối thủ cạnh tranh................................................................38
Bảng 2.7. Số lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ Phần Khí công nghiệp Việt
Nam từ năm 2004 – 2008........................................................................44
Bảng 2.8. Doanh thu thuần từ tiêu thụ khí ô xy của Công ty Cổ Phần Khí công
nghiệp Việt Nam từ năm 2004 – 2008....................................................45
Bảng 2.9. Tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần..........................................................................47
Bảng 2.10. Bảng tỉ lệ lợi nhuận thu được từ bán khí ô xy so với tổng lợi nhuận của
Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam..........................................48
Bảng 2.11. Mục tiêu sản lượng của Công ty Cổ phần khí công nghiệp Việt Nam các
năm 2004 – 2008.....................................................................................49
Bảng 2.12. Quy cách sản phẩm Ô xy công nghiệp...................................................52
Bảng 2.13. Quy cách sản phẩm Ô xy y tế.................................................................52
Bảng 2.14. Chi tiết giá sản phẩm ô xy của Công ty qua một số năm.......................53
Bảng 2.15 Chi tiết giá bình quân sản phẩm ô xy của đối thủ cạnh tranh qua một số
năm tương ứng.........................................................................................54
Bảng 3.1. Mục tiêu sản lượng đặt ra từ 2009 đến 2011...........................................65
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Nhu cầu khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 - 2009..........................34
Biểu đồ 2.2. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 -2009..........36
Biểu đồ 2.3: Thị phần sản phẩm khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp
Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh........................................................39
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cơ chế thị trường và quá trình hội nhập ở nước ta hiện nay đã mở ra cho
các doanh nghiệp những thuận lợi và không ít những khó khăn. Trước một
môi trường cạnh tranh đầy biến động thì mỗi Doanh nghiệp phải xây dựng
được cho mình một vị thế nhất định để tồn tại và phát triển. Vì vậy, quản lý
đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp cũng không nằm ngoài mục
đích giữ vững và phát triển thị trường tiêu thụ, tăng lợi nhuận của công ty. Đó
là mục tiêu cơ bản hàng đầu của bất cứ doanh nghiệp nào, quy trình
marketing tốt là yếu tố quyết định số lượng tiêu thụ sản phẩm, thị phần sản
phẩm, uy tín của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện qua hiệu quả sản xuất
kinh doanh của một Doanh nghiệp, vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp đó trên thị trường.
Công ty Cổ phần khí công nghiệp Việt Nam, tiền thân là Nhà máy dưỡng
khí Yên Viên, là đơn vị đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất khí Công nghiệp,
tuy nhiên, cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường.
Trước những tình thế khó khăn đó, cần thiết lãnh đạo Công ty và các cán bộ
công nhân viên công ty cần nỗ lực hết sức, bằng nhiều biện pháp trong quá
trình quản lý marketing của mình để giữ vững và phát triển thị phần khí công
nghiệp tại công ty. Là một cán bộ của Công ty, tôi cũng không nằm ngoài
những mong muốn đó.
Đó là lý do tôi lựa chọn đề tài:
"Giải pháp quản lý marketing nhằm phát triển thị phần sản phẩm khí
ôxy tại Công ty Cổ Phần Khí Công Nghiệp Việt Nam"
1
Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu lý luận chung về thị trường, thị phần, quản lý
Marketing làm cơ sở cho việc nghiên cứu, đánh giá thực trạng về thị phần khí
Ô xy của Công ty Cổ phần khí Công Nghiệp Việt Nam. Từ đó, đưa ra một số
giải pháp quản lý marketing chủ yếu nhằm giữ vững thị trường và mở rộng thị
phần tiêu thụ khí ô xy tại Công ty.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam
- Ph¹m vi kh«ng gian nghiªn cøu: Hoạt động quản lý marketing,
kinh doanh của C«ng ty Cæ phÇn KhÝ C«ng NghiÖp ViÖt Nam
trong ph¹m vi nghiªn cøu lµ khu vùc tõ NghÖ An trë ra phÝa
B¾c ViÖt Nam.
- Ph¹m vi thêi gian nghiªn cøu: từ năm 1999 - thời điểm cổ phần
hóa công ty tới nay.
3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu dựa trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy
vật biện chứng, lấy kinh tế chính trị Mác – Lênin và các thành tựu kinh tế học
hiện đại làm cơ sở lý luận; lấy các số liệu thực tiễn, trên cơ sở thống kê, tổng
hợp, phân tích, so sánh để làm sáng tỏ bản chất của những nội dung nghiên cứu.
4. Những đóng góp của luận văn
Luận văn đưa ra những nhận xét, đánh giá đúng về vai trò của quản lý
marketing trong Công ty, từ đó đánh giá được vị thế, thị phần và khả năng
cạnh tranh của sản phẩm khí Ô xy trên thị trường. Trên cơ sở đó đưa những
giải pháp quản lý marketing thiết thực để giữ vững và phát triển thị phần tiêu
thụ sản phẩm khí công nghiệp, đặc biệt là sản phẩm khí Ô xy của Công ty Cổ
phần Khí Công Nghiệp Việt Nam.
5. Nội dung nghiên cứu
2
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và các Phụ lục, Luận văn được chia thành
03 chương, nội dung cụ thể như sau:
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ MARKETING TRONG
PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. THỊ TRƯỜNG VÀ THỊ PHẦN CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Thị trường của doanh nghiệp
Kể từ khi nước ta thực hiện chính sách chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế
quản lý kế hoạch sang nền kinh tế thị trường, nước ta đã có những bước
chuyển biến đáng kể. Nền kinh tế không ngừng tăng trưởng với tốc độ khá
cao và cùng với nó là nhu cầu của người tiêu dùng cũng tăng lên và có nhiều
thay đổi. Nó tạo lên một môi trường kinh doanh hấp dẫn cho các doanh
nghiệp tham gia vào. Tuy nhiên thị trường là một thực thể khách quan, nó tồn
tại ngoài ý muốn của bất kì Doanh nghiệp nào và nó vận hành theo đúng quy
luật nội tại vốn có của nó. Do đó, để thành công trong hoạt động kinh doanh
hay để nắm bắt được những cơ hội thị trường thì Doanh nghiệp phải nghiên
cứu, hiểu biết thị trường về mặt lý luận và phát triển nó trong thực tiễn một
cách khách quan. Đó là vấn đề phức tạp cho những nhà quản lý Doanh nghiệp
để có định hướng đúng đắn và thành công trong kinh doanh.
Cùng với sự phát triển của các hình thái kinh tế xã hội, các nhà kinh tế
học đã đưa ra rất nhiều những khái niệm về thị trường khác nhau, Ở đây,
chúng ta có thể hiểu thị trường theo hai quan điểm tiêu biểu sau:
Theo C.Mác: hàng hoá sản xuất ra không phải để riêng cho nhà sản xuất
tiêu dùng mà nó phải được đem bán và nơi bán là thị trường. Nhưng chúng ta
3
không nên quan niệm thị trường đơn thuần như là một cái chợ, một cửa
hàng… mà “Thị trường là tổng số nhu cầu về một loại hàng hoá, là nơi thực
hiện giá trị của hàng hoá và là nơi diễn ra các hoạt động mua bán trao đổi
hàng hoá. Ttrong đó giá cả hàng hoá do thị trường quyết định và hàng hoá có
thể là để tiêu dùng hoặc là đầu vào của quá trình sản xuất khác”. Thị trường
tồn tại hai yếu tố đó là cung và cầu. Điểm mà người mua đại diện cho cầu và
người bán đại diện cho cung gặp nhau gọi là thị trường. Ở đây người mua và
người bán đều bình đẳng trong trao đổi. Số lượng người mua phản ánh quy
mô và trạng thái thị trường, việc xác định yếu tố khối lượng, giá cả.
Theo quan điểm Marketing thì “Thị trường bao gồm tất cả những khách
hàng có nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi
để thoả mãn nhu cầu hay mong muốn đó.”
Nhu cầu con người là yếu tố sinh lý, nó tồn tại khách quan và chúng ta
không thể tạo ra được mà chỉ có thể tác động để khơi dậy nhu cầu của họ.
Mong muốn là một dạng cụ thể của nhu cầu, có kèm theo yếu tố văn hoá xã
hội cụ thể nào đó mà chúng ta có thể tạo ra mong muốn cho con người.
Cầu thị trường được tạo thành bởi hai yếu tố đó là con người có nhu cầu
và mong muốn kết hợp với khả năng thanh toán cho nhu cầu đó. Đánh giá
mức độ hấp dẫn của thị trường là xem xét yếu tố nhu cầu và khả năng thanh
toán của thị trường đó như thế nào để có những quyết sách phù hợp với tình
hình thị trường.
Ta có thể khái quát kết cấu thị trường của Doanh nghiệp qua sơ đồ sau:
4
Tổng nhu cầu thị trường: tổng dân số
Thị trường tiềm ẩn
Thị trường hiện có
Thị trường được phục vụ
Thị trường đủ tiêu chuẩn
Thị trường xâm nhập
Sơ đồ 1.1. Kết cấu thị trường của Doanh nghiệp
+ Thị trường tiềm ẩn: là tập hợp những khách hàng tự công nhận có mức
độ quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường.
+ Thị trường hiện có: là tập hợp những khách hàng có sự quan tâm, có
khả năng thanh toán hay có thu nhập và có khả năng tiếp cận đến một sản
phẩm cụ thể của thị trường.
+ Thị trường đủ tiêu chuẩn: là thị trường hiện có nhưng nó có đủ tiêu
chuẩn để tiêu thụ một sản phẩm.
+ Thị trường được phục vụ: là thị trường mục tiêu có đủ tiêu chuẩn mà
công ty quyết định chọn để đạt mục đích của mình.
+ Thị trường xâm nhập: là thị trường tương ứng với số lượng khách hàng
đã mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nó bằng một tỷ lệ phần trăm nhất
định nào đó của thị trường mục tiêu (Thị trường mục tiêu là thị trường bao
gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà công ty có khả
năng đáp ứng, đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và
đạt được các mục tiêu đã định).
Như vậy thị trường là môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp, các
quyết định của họ trên thị trường phụ thuộc rất lớn vào việc nắm bắt, đo
lường, thích ứng và khai thác thị trường. Nếu như Doanh nghiệp đo lường
chính xác, thích ứng nhanh với các điều kiện của thị trường thì có thể khai
thác được các cơ hội thị trường tốt nhất và có thể né tránh đựơc các thách
thức từ phía thị trường đưa lại. Do đó thế lực hay vị thế của doanh nghiệp trên
thị trường sẽ càng lớn và vững chắc. Ngược lại nếu việc đo lường không
chính xác và việc thích ứng không hợp lý sẽ dẫn đến những tồn đọng trong
kinh doanh, không tận dụng được triệt để cơ hội thị trường hoặc thậm chí còn
5
phải đối mặt với những thách thức khôn lường và có thể sẽ phải chịu những
tổn thất nặng nề.
Thị trường và khách hàng là hai khái niệm đồng nhất theo quan điểm
Marketing. Nhu cầu và mong muốn của con người là vô cùng đa dạng, phong
phú thậm chí cùng một nhu cầu nhưng có thể có thể có sự khác biệt đáng kể
về mong muốn và phương thức thoả mãn nhu cầu. Trong khi đó năng lực của
công ty thì có hạn không thể cùng một lúc thoả mãn tất cả các yêu cầu của
khách hàng mà có thể đạt hiệu quả cao. Cho nên việc lựa chọn một phần nào
đó phù hợp với năng lực và có sở truờng của công ty là một quyết định hết
sức quan trọng.
1.1.1.2. Thị phần của doanh nghiệp
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm thị phần của doanh
nghiệp. Trên phương diện Marketing thì thị phần là một trong những thông số
kinh doanh được quan tâm nhiều nhất trong hoạt động Marketing của một
doanh nghiệp, đó là tăng tối đa sản lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tiêu
thụ, thoả mãn nhu cầu thị trường thông qua việc thu hút khách hàng, chiếm
lĩnh và phát triển thị trường. Khối lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ bán ra
trên thị trường là một trong những mặt cơ bản quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Do vậy các hoạt động Marketing chủ yếu là
nhằm nâng cao thị phần của công ty mình.
Trên phương diện chiến lược thì thị phần luôn là căn cứ cơ bản để xác
định cũng như đánh giá sức mạnh, sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Căn cứ
vào thị phần có thể xác định được vị thế của doanh nghiệp, doanh nghiệp đang
ở vị trí nào trên thị trường. Mỗi công ty có thể đánh giá được thành tích của
mình so với toàn ngành cũng như đối thủ cạnh tranh. Qua đó mỗi doanh nghiệp
sẽ có những chiến lược cụ thể, hợp lý để bảo vệ hay tăng thị phần của mình.
Như vậy, một cách khái quát nhất có thể hiểu: Thị phần là phần thị
6
trường doanh nghiệp đã chiếm giữ được và phục vụ, nó là tỷ lệ phần trăm thị
trường mà doanh nghiệp nắm giữ trên tổng dung lượng thị trường.
1.1.2. Các chỉ số xác định thị trường và thị phần của doanh nghiệp
Thị trường và thị phần của sản phẩm của các doanh nghiệp là kết quả của
việc thực hiện các biện pháp Marketing trên, thực hiện các kế hoạch đã đề ra,
tuy nhiên, nó cần phải cho chỉ tiêu đánh giá, có đơn vị đo lường cụ thể để so
sánh, mới thực chất đánh giá được việc thực hiện phát triển thị phần sản phẩm
như thế nào, dưới đây chúng tôi xin đưa ra 03 chỉ tiêu để là cơ sở đánh giá
mức độ phát triển thị phần sản phẩm và ảnh hưởng cả nó:
1.1.2.1. Số lượng sản phẩm tiêu thụ
Số lượng sản phẩm là con số tuyệt đối, số chai ô xy mà Công ty bán
được qua các năm, dựa trên số liệu đánh giá sự phát triển, tăng trưởng của
công ty đối với sản phẩm này so với các năm trước. Tuy nhiên, nó mới chỉ
đánh giá về sự tăng trưởng của Công ty, về vị trí của công ty trên thị trường,
khả năng bao phủ thị trường của nó chưa được thể hiện, vì thế, ta cần phải
đánh giá qua tỉ lệ sản phẩm tiêu thụ trong thị trường khu vực để thấy được sự
phát triển hay không của sản phẩm.
1.1.2.2. Thị phần sản phẩm trên thị trường
Tỉ lệ sản phẩm Công ty tiêu thụ so với tổng số lượng sản phẩm tiêu thụ
trên thị trường khu vực, nó còn được gọi là thị phần, là nội dung nghiên cứu
của luận văn. Trong bài nghiên cứu, chúng tôi đi sâu vào phân tích theo các
công thức của cách tính thị phần tuyệt đối, nội dung mà Luận văn đã đề cập ở
phần trên.
Có các loại thị phần và cách xác định như sau:
- Thị phần tuyệt đối
7
Bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu hay sản lượng của doanh nghiệp so với
doanh thu hay sản lượng của sản phẩm cùng loại bán trên thị trường.
Tuỳ mục đích nghiên cứu mà có những cách đo thị phần tuyệt đối khác
nhau nhưng có hai cách chủ yếu sau:
Cách 1: Người ta đo thị phần của doanh nghiệp theo thước đo hiện vật,
theo đó :
Sản lượng hàng hoá tiêu thụ của Doanh nghiệp
Thị phần tuyệt đối DN = * 100
Sản lượng hàng hoá tiêu thụ của toàn ngành
Với cách này người ta có thể xác định được thị phần tuyệt đối sản phẩm
mà doanh nghiệp bán được trong tổng số lượng sản phẩm bán ra trên thị
trường. Tuy nhiên nó chưa phản ánh đầy đủ vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường. Vì vậy chỉ tiêu này thường được dùng kết hợp với chỉ tiêu thị phần
theo giá trị doanh thu để giúp các doanh nghiệp có thể so sánh và nhìn rõ thế
lực của mình trên thị trường.
Cách 2: Đo thị phần của doanh nghiệp theo thước đo giá trị :
Doanh thu tiêu thụ hàng hoá của DN
Thị phần tuyệt đối DN = * 100
Doanh thu tiêu thụ của toàn thị trường
Khi so sánh thị phần của Doanh nghiệp theo số lượng tiêu thụ và thị
phần Doanh nghiệp theo giá trị, nếu thị phần của doanh nghiệp theo doanh thu
cao hơn thì tức là giá bán ra của doanh nghiệp cao hơn giá bán bình quân của
thị trường và như vậy nó nói lên một phần định vị của khách hàng đối với sản
phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp được bán giá cao trong
khi có thị phần lớn chứng tỏ sản phẩm của Doanh nghiệp được nhiều khách
hàng ưa thích, được đánh giá cao và tin dùng. Điều ngược lại chứng tỏ Doanh
8
nghiệp cần xem xét lại vị thế của mình trên thị trường, có cần nỗ lực nâng cao
vị thế sản phẩm, nâng cao giá bán nhằm mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho
Doanh nghiệp hay không?
- Thị phần tương đối
Là tỉ lệ giữa thị phần tuyệt đối của Doanh nghiệp so với thị phần tuyệt
đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành
Phần thị trường tuyệt đối của DN
Thị phần tương đối của DN = * 100
Phần thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh
Thị phần tương đối có thể lớn hơn, nhỏ hơn hoặc bằng 1. Nó nói lên quy
mô cũng như vị thế của Doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh .
Trong luận văn, chúng tôi nghiên cứu thị phần theo hướng thị phần tuyệt
đối là chủ yếu.
1.1.2.3. Tỉ lệ lợi nhuận sản phẩm trong tổng lợi nhuận sau thuế của
Công ty
Để đánh giá được tầm quan trọng của sản phẩm ô xy đối với Công ty, vì
Công ty kinh doanh bao gồm rất nhiều loại sản phẩm khác nhau, dựa trên
đánh giá này, cho chúng ta thấy được tầm quan trọng của sản phẩm khí ô xy
trong chiến lược phát triển sản phẩm của Công ty. Nó là con số thực tế của lợi
nhuận bán khí ô xy so với tổng lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp hoặc là tỉ
lệ phần trăm giữa lợi nhuận sau thuế thu được từ bán khí ô xy so với lợi
nhuận sau thuế chung của Công ty. Trên cơ sở so sánh này, cho thấy được sản
phẩm đóng góp vào lợi nhuận chung của doanh nghiệp là bao nhiêu, tỉ lệ như
thế nào.
1.1.3. Sự cần thiết của tăng thị phần trong doanh nghiệp
Có thể nói rằng mục tiêu cuối cùng của bất kì Doanh nghiệp sản xuất nào
9
khi tham gia kinh doanh đó là lợi nhuận. Mọi hoạt động từ sản xuất đến tiêu
thụ của mọi Doanh nghiệp đều được tính toán để mang lại tối đa lợi nhuận có
thể cũng như giảm thiểu những chi phí không hợp lý. Cả phần thị trường tuyệt
đối và thị trường tương đối đều có ảnh hưởng tích cực đến lợi nhuận và chi
phí. Chi phí bình quân trên một sản phẩm sẽ giảm do tích luỹ kinh nghiệm khi
quy mô sản xuất tăng lên. Như vậy trong cùng một ngành, nếu nhà sản xuất
nào có số lượng sản phẩm và thị phần tương ứng lớn hơn thì sẽ có phí tổn
thấp hơn. Hãng đứng đầu về thị phần có thể định giá bán thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh, ngăn chặn được các đối thủ cạnh tranh mới và như vậy thu
được chỉ số ROI (chỉ số hoàn vốn đầu tư) tương đối lớn. Mối liên hệ này được
minh hoạ trên hình 1
10
§ êng cong kinh nghiÖm
Chi phí/đ.vịSP
Thị phần
Đường cong lợi
nhuận ROI
(dựa trên đường cong kinh
nghiệm)
Thị phần
Hình 1.1. Đường cong kinh nghiệm và đường cong lợi nhuận
Qua đó đã chỉ ra các công ty chiếm được phần thị trường lớn hơn sẽ có
lợi nhuận lớn hơn các đối thủ khác có phần thị trường nhỏ hơn.
Thị phần là thước đo hoạt động thị trường, biểu hiện kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp, thị phần càng lớn chứng tỏ Doanh nghiệp phục vụ được
càng nhiều khách hàng, nhiều người tín nhiệm. Do đó thị phần nói lên vị thế
cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị trường. Thị phần càng lớn thì vị thế
cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị trường càng cao.
Trong hoạt động kinh doanh hiện đại, do sự phát triển của công nghệ và
cạnh tranh, khả năng cung ứng thường lớn hơn nhu cầu thị trường. Đối mặt
với một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt, để tồn tại và phát
triển, để định vị cũng như nâng cao vị thế của mình, mỗi doanh nghiệp luôn
phải đi tìm lời giải cho câu hỏi giải pháp nào để tăng thị phần cho doanh
nghiệp, thị phần chính là mục tiêu cơ bản hàng đầu của doanh nghiệp bởi
ngoài việc thu được nhiều lợi nhuận nó còn tạo ra hình ảnh và danh tiếng
riêng có của công ty, giúp công ty có thể đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh
hơn trên thị trường.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thị phần của doanh nghiệp
Thị phần của Doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. Mỗi yếu tố sẽ
ảnh hưởng đến thị phần của Doanh nghiệp theo một cách khác nhau. Dựa vào
xu hướng tác động đến thị phần doanh nghiệp mà người ta chia các yếu tố ảnh
hưởng thành hai nhóm, đó là các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong.
11
1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
Đó là các yếu tố khách quan của môi trường kinh doanh và nó sẽ ảnh
hưởng chung tới tất cả các doanh nghiệp trong ngành.
Một là, yếu tố chính trị – pháp luật:
Trong nền kinh tế thị trường, nhà nước thông qua hệ thống công cụ điều
tiết vĩ mô để tác động đến môi truờng hoạt động của doanh nghiệp. Đó là các
quy định về chống độc quyền, về khuyến mại, quảng cáo, các luật thuế, bảo
vệ môi trường… các tác động khác của chính phủ về các vấn đề nêu trên cũng
tạo ra cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp đặc biệt là đối với các Doanh
nghiệp Công nghiệp.
Hai là, yếu tố về kỹ thuật công nghệ:
Kỹ thuật công nghệ là hai yếu tố rất năng động, sự gia tăng trong nghiên
cứu, ứng dụng Khoa học công nghệ vào thực tiễn sản xuất tác động nhanh
chóng và sâu sắc tới hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh là chất
lưọng và giá bán của sản phẩm hàng hoá. Mặt khác sự xuất hiện ngày càng
nhanh chóng của phương pháp công nghệ mới, nguyên liệu mới, sản phẩm
mới đã tác động tới chu kì sống của sản phẩm, chu kì kinh doanh của sản
phẩm ngày càng nhanh được cải tiến cả về công dụng, mẫu mã, chất lượng,
sản phẩm thay thế ngày càng nhiều. Do đó các doanh nghiệp phải quan tâm,
phân tích kĩ sự tác động này để ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất,
tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, mở rộng quy mô và tăng thị phần.
Ba là, phạm vi không gian:
Phạm vi không gian ảnh hưởng đến thị phần theo hai hướng: Một là,
phạm vi không gian mới sẽ làm tăng số lượng khách hàng của Doanh nghiệp,
do vậy góp phần làm tăng thị phần của Doanh nghiệp. Hai là, phạm vi không
gian rộng lớn sẽ ảnh hưởng đến việc phân phối hàng hoá của doanh nghiệp
12
đến khách hàng, có thể làm hàng hoá không đến tay người tiêu dùng hoặc tốc
độ phục vụ chậm làm ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ của Doanh nghiệp do vậy
ảnh hưởng đến thị phần của Doanh nghiệp .
Bốn là, tốc độ phát triển của thị trường:
Nếu tốc độ phát triển thị trường cao thì doanh nghiệp có cơ hội nâng cao
thị phần doanh nghiệp lớn hơn và ngược lại. Trong điều kiện thị trường phát
triển mạnh nếu các doanh nghiệp có các biện pháp kinh doanh hợp lý thì
doanh nghiệp sẽ có thể có tốc độ phát triển thị trường lớn hơn và do vậy thị
phần của doanh nghiệp sẽ tăng lên, bằng không thì thị phần của doanh nghiệp
vẫn giữ mức như cũ hoặc giảm xuống.
Năm là, quy mô thị trường:
Số lượng khách hàng trên thị truờng sẽ quyết định quy mô thị trường.
Quy mô thị trường càng nhỏ thì thường có ít doanh nghiệp nhảy vào do vậy
mỗi Doanh nghiệp sẽ có thị phần lớn và nếu quy mô thị trường lớn thì Doanh
nghiệp sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh và do vậy mỗi doanh nghiệp sẽ có thị
phần nhỏ hơn tuy quy mô thị trường của mỗi doanh nghiệp có lớn hơn.
Sáu là, tập tính tiêu thụ của khách hàng :
Cách thức khách hàng nghĩ và tiêu dùng rất quan trọng trong việc thoả
mãn nhu cầu của khách hàng. Nếu Doanh nghiệp hiểu rõ tập tính tiêu thụ của
khách hàng và có biện pháp cụ thể thoả mãn nó tốt hơn thì Doanh nghiệp sẽ
phục vụ thị trường một cách tốt hơn đối thủ cạnh tranh,từ đó nâng cao lợi thế
cạnh tranh của mình trên thị trường và tăng thị phần.
Bảy là, mức độ cạnh tranh trên thị trường:
Mức độ cạnh tranh trên thị trường càng gay gắt thì việc nâng cao thị
phần của Doanh nghiệp càng khó khăn và ngược lại. Các yếu tố này cơ bản
bao gồm:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh:
13
Đối thủ cạnh tranh là người chiếm giữ một phần thị trường sản phẩm mà
Doanh nghiệp đang kinh doanh và có ý định mở rộng thị phần. Số lượng các
đối thủ cạnh tranh càng lớn thì mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng
gay gắt, việc cạnh tranh để nâng cao thị phần của Doanh nghiệp sẽ khó khăn
và tốn nhiều chi phí hơn so với thị trường mà số lượng đối thủ cạnh tranh ít.
- Khả năng thâm nhập và rút lui khỏi thị trường:
Đối với những ngành mà khả năng thâm nhập thị trường cao, khả năng
rút lui khỏi thị trường là dễ dàng thì có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhảy vào
kinh doanh trên thị trường đó, buộc doanh nghiệp phải san sẻ một phần thị
phần hiện tại của mình cho các đối thủ cạnh tranh mới xâm nhập này, do vậy
thị phần của doanh nghiệp sẽ có xu hướng bị suy giảm hơn so với trước.
1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường nội bộ
Các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới thị phần sản phẩm của doanh nghiệp
được thể hiện thông qua:
Một là, các yếu tố liên quan đến sản phẩm
- Tính quen biết về nhãn hiệu
Phần thị trường doanh nghiệp chiếm giữ liên quan chặt chẽ với tính
quen biết nhãn hiệu hàng hoá. Sự nhận biết nhãn hiệu của khách hàng có thể
coi như sự hiểu biết của khách hàng đối với các sản phẩm trên thị trường. Sự
nhận biết nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng là cao và rõ nét tức là sản
phẩm có được uy tín trên thị trường, giành được sự mến mộ của khách hàng
thì doanh nghiệp sẽ có được một phần thị trường ưa thích sản phẩm của
mình, đó sẽ là một lợi thế trong việc đẩy mạnh tiêu thụ mở rộng thị trường,
tăng khả năng cạnh tranh, ngăn chặn sự lấn chiếm thị trường của các đối thủ
khác, tăng thị phần.
- Chủng loại sản phẩm doanh nghiệp phục vụ
14
Chủng loại sản phẩm cùng loại Doanh nghiệp phục vụ càng nhiều (thông
qua nhiều nhãn hiệu hay phục vụ nhiều phân đoạn thị trường khác nhau) thì
thị phần của doanh nghiệp càng lớn và ngược lại. Đây cũng là một trong
những giải pháp nâng cao thị phần và doanh số của doanh nghiệp trên thị
trường được nhiều doanh nghiệp áp dụng.
- Chất lượng của sản phẩm
Chất lượng ảnh hưởng trực tiếp tới việc sản phẩm đó có làm hài lòng
khách hàng phục vụ hay không? Đây cũng là một yếu tố quan trọng quyết
định đến việc sản phẩm đó có giữ chân được khách hàng hiện tại của Doanh
nghiệp và có lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh?
- Các sản phẩm thay thế
Sự phát triển của các sản phẩm thay thế cũng có sự ảnh hưởng nhất định
đến sự phát triển thị trường của doanh nghiệp. Nếu sự phát triển của sản phẩm
thay thế ảnh hưởng mạnh vào phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp đang
phục vụ thì Doanh nghiệp sẽ bị suy giảm thị phần bởi có một lực lượng khách
hàng của Doanh nghiệp sẽ chuyển sang sử dùng sản phẩm thay thế đó.
- Các sản phẩm bổ sung
Sự tăng hay giảm giá của các sản phẩm bổ sung sẽ ảnh hưởng rất lớn đến
sự phát triển thị trường của doanh nghiệp. Nếu giá các sản phẩm bổ sung tăng
cao thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có xu hướng giảm sút về nhu cầu và do
đó thị phần của doanh nghiệp sẽ có nguy cơ bị suy giảm.
- Tính mùa vụ của sản phẩm
Đối với các sản phẩm có tính mùa vụ, thị phần của doanh nghiệp sẽ bị
biến động mạnh trong thời gian mùa vụ của sản phẩm bởi sự cạnh tranh trên
thị trường sẽ trở lên rất gay gắt, cơ hội thị trường diễn ra rất nhanh đòi hỏi
15
doanh nghiệp phải luôn theo sát với biến động thị trường để có các giải pháp
tương ứng. Nếu không, Doanh nghiệp sẽ bỏ qua các cơ hội hoặc bị đối thủ
cạnh tranh lấn chiếm thị phần của mình.
- Sản phẩm mới
Sự giới thiệu sản phẩm mới có thể giúp cho việc thu hút sự quan tâm từ
phía người tiêu dùng, giành được lợi thế cạnh tranh, thu lợi nhuận cao và mở
rộng phần thị trường. Một trình độ cao của sản phẩm mới thường có những
ảnh hưởng tích cực tới thị phần chiếm giữ của Doanh nghiệp .
- Đặt giá sản phẩm
Đây chính là một nhân tố quan trong trong việc tăng khả năng cạnh tranh
mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Tuỳ theo từng thời điểm, điều kiện cụ thể
mà doanh nghiệp có thể có những chính sách giá linh hoạt kích thích tiêu thụ,
tăng doanh thu mở rộng thị phần. Những Doanh nghiệp có đủ khả năng đặt
giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh sẽ có phần thị trường lớn hơn.
Hai là, hệ thống phân phối
- Sự phát triển của hệ thống phân phối
Hệ thống phân phối của Doanh nghiệp vươn được đến đâu thì sản phẩm
của doanh nghiệp sẽ vươn được đến đó, nhiều khách hàng sẽ biết đến và tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp hơn nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp sẽ
nâng cao.
- Mong muốn bán hàng của hệ thống phân phối
Đối với hệ thống phân phối thì lợi nhuận là yếu tố quyết định đến việc
bán hàng của các nhà phân phối trung gian. Đó là lợi nhuận có được phải cao
và ổn định. Lợi nhuận của nhà phân phối được quyết định bởi khả năng sinh
lợi của sản phẩm, sự phân chia lợi ích cho các thành viên tham gia kênh. Do
16
vậy nếu doanh nghiệp không tạo ra được các sản phẩm mang lại lợi nhuận cao
hoặc không tạo ra các biện pháp khuyến khích các nhà phân phối trung gian
thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn để đến với người
tiêu dùng, và do vậy thị phần của công ty sẽ bị suy giảm.
Ba là, chi phí Marketing
Chi phí Marketing có liên quan chặt chẽ tới chất lượng thực hiện các
chiến lược Marketing của Doanh nghiệp. Nếu một chiến lược tốt nhưng chi
phí cho nó không đủ thì hiệu quả mạng lại từ chiến lược đó sẽ không đạt được
mức hiệu quả đã định hoặc thậm chí sẽ bị phản tác dụng. Những công ty tăng
chi phí Marketing nhanh hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường thường tăng
được thị phần nhanh chóng. Việc tăng chi phí quảng cáo chủ yếu tăng được
thị phần của các công ty hàng tiêu dùng. Việc tăng chi phí cho lực lượng bán
hàng có tác dụng tăng thị phần trên cả thị trường vật tư công nghiệp và thị
trường hàng tiêu dùng. Việc tăng chi phí khuyến mại có tác dụng tăng thị
phần của tất cả các loại công ty.
Bốn là, các yếu tố thuộc về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp
Nó bao gồm các yếu tố thuộc về ý chí chủ quan của Doanh nghiệp. Mục
tiêu và chiến lược của doanh nghiệp sẽ quyết định đến việc doanh nghiệp sẽ
mở rộng thị trường của mình đến đâu, đầu tư máy móc, thiết bị công nghệ ở
mức độ nào, khả năng sản xuất tối đa là bao nhiêu, các giải pháp và chiến
lược có phù hợp với sự phát triển cuả thị trường trong tương lai không. Mong
muốn của chủ Doanh nghiệp sẽ quyết định đến việc Doanh nghiệp sẽ nỗ lực
phát triển thị phần của mình như thế nào, và những giải pháp nào sẽ được
doanh nghiệp áp dụng để phát triển thị trường, phân đoạn thị trường mà
Doanh nghiệp đã lựa chọn để nâng cao thị phần của mình.
Như vậy thị phần của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố và
bản thân những yếu tố này cũng ảnh hưởng rất khác nhau đến thị phần Doanh
17
nghiệp. Đối với mỗi doanh nghiệp không phải tất cả các yếu tố này cùng tác
động theo một hướng, một mức độ tác động như nhau.
18
Tập hợp các đối tượng có nhu cầu hàng hoá X
Thị trường tiềm năng của Doanh nghiệp
Thị trường hiện tại của hàng hoá
Thị trường tương lai của Doanh nghiệp
Hình 1.2. Phần thị trường của Doanh nghiệp
Giữ và mở rộng thị phần là một trong những yêu cầu hàng đầu của quản
lý Doanh nghiệp. Để thực hiện yêu cầu này, Doanh nghiệp phải nỗ lực trên
nhiều phương diện. Trong quá trình hoạt động, Doanh nghiệp cũng như các
đối thủ cạnh tranh đều tìm cách mở rộng thị phần của mình. Do đó về nguyên
tắc, phần thị trường hiện tại của doanh nghiệp sẽ không ngừng thay đổi.
Nhưng vấn đề là thay đổi như thế nào : mở rộng ra hay bị thu hẹp. Để mở
rộng thị phần Doanh nghiệp có thể :
+ Chiếm lĩnh phần thị trường của đối thủ cạnh tranh;
+ Khai thác phần thị trường không tiêu dùng tương đối (phần thị trường
mà khách hàng muốn mua nhưng không biết nơi nào để mua và chưa có khả
năng thanh toán).
19
Thị trường lý thuyết của hàng hoá
Những đối tượng không tiêu dùng tương đối
Những đối tượng không
tiêu dùng tuyệt đối
Thị trường hiện tại của đối thủ cạnh
tranh
Thị trường hiện tại của
Doanh nghiệp
Việc nhận biết và nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thị phần sẽ cho
công ty những giải pháp cụ thể, hữu hiệu để giữ vững và mở rộng thị phần
của mình.
1.2. QUẢN LÝ MARKETING VỚI PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN SẢN PHẨM
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm quản lý marketing
Để hiểu được khái niệm quản lý Marketing, chúng ta cần hiểu được
Marketing là một hoạt động của con người nhằm thoả mãi nhu cầu và mong
muốn của họ thông qua trao đổi. Marketing không phải là bán hàng, không
phải là tiếp thị như nhiều người nhầm tưởng. Marketing bao gồm rất nhiều
hoạt động như nghiên cứu Marketing, sản xuất ra hàng hoá phù hợp với nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng, quy định giá cả, tổ chức và quản lý hệ thống
tiêu thụ, quảng cáo, khuyến mại và sau đó mới bán hàng cho người tiêu dùng.
Quản lý Marketing, theo quan điểm quản trị là phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra việc thi hành các biện pháp nhằm thiết lập, cũng cố và
duy trì những cuộc trao đổi có lợi với khách hàng mục tiêu để đạt được các
mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp.
Theo định nghĩa của khoa học quản lý, quản lý Marketing là quá trình
lập kế hoạch, tổ chức lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ
chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong
điều kiện môi trường luôn biến động.
Trong thời đại ngày nay, việc quản lý Marketing là một phương pháp cốt
yếu và phổ biến của các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế thị trường.
Phương pháp này không chỉ giới hạn trong khuôn khổ của thị trường nội địa
mà còn được ứng dụng cả trong kinh doanh trên thị trường quốc tế; không chỉ
trong kinh doanh sản phẩm hữu hình mà cả kinh doanh dịch vụ. Những
nguyên lý Marketing hiện đại còn được ứng dụng vào cả những hoạt động
20
chính trị - xã hội. Tính phổ biến đó của việc ứng dụng Marketing hiện đại,
một mặt, phản ánh vai trò của nó trong đời sống kinh tế xã hội; mặt khác, còn
khẳng định tính không thể thay thế được của phương pháp quản lý Marketing
đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
1.1.2. Mục tiêu của quản lý marketing
Mục tiêu của quản lý Marketing trong các doanh nghiệp đó là đảm bảo
cho hoạt động Marketing được diễn ra một cách bài bản, hợp lý. Nó thúc đẩy
sản lượng tiêu thụ sản phẩn của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho doanh
nghiệp chiếm lĩnh được nhiều thị phần hơn. Thực hiện đầy đủ có kiểm tra
giám sát quy trình Marketing. Trong mục tiêu quản lý Marketing, có thể phân
chia ra nhiều mục tiêu, tuỳ theo các tiêu thức khách nhau. Ví dụ như: theo
thời gian có mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn. Theo đối tượng thực thi có
mục tiêu trật tự, mục tiêu quá trình. Theo nội dung thực thi ta có các mục tiêu
tăng trưởng thị trường, tăng trưởng thị phần, mục tiêu lợi nhuận sản phẩm …
Trong luận văn, tác giả có thiên hướng nghiên cứu theo mục tiêu phân theo
nội dung thực thi, trên cơ sở đó có những giải pháp thực hiện sát thực nhằm
thực hiện được mục tiêu cụ thể đó.
1.1.3. Nội dung của quản lý marketing nhằm phát triển thị phần sản
phẩm của doanh nghiệp
Trong quy trình quản lý Marketing của doanh nghiệp nhằm phát triển thị
phần sản phẩm, nó cũng tuần tự theo từng nội dung của mà quy trình
Marketing phải thực hiện, đó là:
1.1.3.1. Nghiên cứu và dự báo thị trường
Hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường là vô cùng cần thiết đối với
doanh nghiệp để tăng thị phần sản phẩm của mình. Hoạt động này cho phép
chúng ta xác định được thị trường mục tiêu, nhu cầu thị trường, các đối thủ
cạnh tranh. Trên cơ sở đó, kết hợp với các kết quả dự báo thị trường, các nhà
21
quản lý có đưa ra được những chính sách, chiến lược phát triển thị phần hợp lý,
đưa mục tiêu về thị phần sản phẩm đi đến thắng lợi. Việc nghiên cứu và dự báo
là không thể thiếu đối với một doanh nghiệp trong việc thực hiện các biện pháp
Marketing nhằm tăng thị phần sản phẩm của họ. Việc nghiên cứu trên cơ sở
điều tra của về thị phần, khách hàng, đối thủ cạnh tranh của bộ phận chức năng
của các doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các chỉ số dự báo về thị phần, các
đối thủ cạnh tranh để doanh nghiệp thực hiện việc phát triển thị phần.
1.1.3.2. Thiết lập mục tiêu
Trên cơ sở nghiên cứu, dự báo, căn cứ vào điều kiện, khả năng về tài
chính, nguồn nhân lực,… để các nhà quản lý đưa ra mục tiêu phù hợp đối
với việc phát triển thị phần tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mục tiêu
thiết lập phải đảm bảo khả năng thực thi, phải có các phương án thực hiện
hợp lý. Mục tiêu của thị phần sản phẩm được căn cứ chủ yếu vào việc dự
báo thị trường, các số liệu phục vụ cho việc dự báo đó là chỉ số của các
năm nghiên cứu.
1.1.3.3. Xây dựng các kế hoạch marketing
Trong quy trình quản lý Marketing, xây dựng kế hoạch bao gồm các kế
chính sách và quản lý các chương trình tổ chức thực hiện. Nhưng trong luận
văn, do điều kiện không cho phép, tác giả chỉ muốn nghiên cứu về các chính
sách cơ bản trong Marketing 4P, đó là: chính sách sản phẩm, chính sách giá,
chính sách phân phối và chính sách xúc tiến bán hàng. Cụ thể như sau:
- Chính sách sản phẩm
Mục đích của chính sách sản phẩm là doanh nghiệp phải biết sản xuất,
kinh doanh cái mà thị trường cần chứ không phải là cái mà doanh nghiệp có.
Từ chính sách sản phẩm tiến hành phân tích sản phẩm và định ra khả
năng thích ứng với thị trường của sản phẩm. Đây là việc làm quan trọng vì uy
tín của doanh nghiệp gắn liền với sản phẩm khi đưa ra thị trường. Khi phân
tích phải đánh giá đúng chất lượng sản phẩm thông qua các thông số kỹ thuật
22
như: kích thước, mẫu mã, bao bì... dựa trên cơ sở tìm hiểu thị hiếu của khách
hàng, nghiên cứu thế mạnh của sản phẩm cạnh tranh để cải tiến sản phẩm của
doanh nghiệp. Trong cạnh tranh nhu cầu tiêu dùng luôn thay đổi, thị trường
luôn biến động. Do vậy doanh nghiệp cần năng động tìm kiếm những sản
phẩm thích hợp vì đó là những điều kiện để đảm bảo vị trí của doanh nghiệp
trên thị trường.
Chính sách sản phẩm được thể hiện cụ thể qua từng yếu tố cấu thành 3
cấp độ của sản phẩm.
Cấp độ cơ bản nhất của sản phẩm hàng hoá là hàng hoá theo ý tưởng, ở
cấp độ này phải trả lời được câu hỏi: về thực chất, sản phẩm-hàng hoá này
thoả mãn những điểm lợi ích cốt yếu nhất mà khách hàng theo đuổi là gì ?
Hay nói cách khác người mua sẽ mua cái gì? Và chính đó là những giá trị mà
nhà sản xuất sẽ bán cho khách hàng.
- Chính sách giá
Là việc xác định mục tiêu của chính sách giá, lựa chọn các phương pháp
định giá, các chính sách giá của công ty.
Trên thị trường hiện nay, tuy cạnh tranh bằng giá đã nhường lại vị trí
hàng đầu cho cạnh tranh bằng chất lượng nhưng cạnh tranh bằng giá vẫn giữ
một vai trò nhất định. Thiết lập chính sách giá nhằm giúp công ty đạt được
một số mục tiêu như:
+ Đảm bảo cho công ty tối đa hóa được lợi nhuận.
+ Giành được tỷ phần thị trường cao.
+ Giành được lợi thế cạnh tranh hoặc lánh khỏi cạnh tranh.
+ Ổn định giá và lợi nhuận.
- Chính sách phân phối
Bao gồm các vấn đề như thiết lập các kiểu kênh phân phối, lựa chọn các
trung gian, thiết lập mối liên hệ trong kênh và toàn bộ mạng lưới phân phối,
các vấn đề về dự trữ, kho bãi, phương thức vận chuyển...
23
Phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt ngày nay là một công việc rất khó khăn phức tạp. Việc đạt
được lợi thế về tính ưu việt về sản phẩm ngày càng trở lên khó thực hiện. Các
chính sách cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi những
đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi
nhuận. Các chính sách quảng cáo và xúc tiến thương mại sáng tạo thường chỉ
có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn. Có thể đã đến lúc
các nhà quản lý marketing phải tập trung chú ý nhiều hơn vào các kênh
marketing của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị
trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không
phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải
làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở đâu, khi nào và như thế nào người
tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh marketing những khả năng này
mới được thực hiện.
- Chính sách xúc tiến bán hàng
Hoạt động marketing hiện đại rất quan tâm đến các chính sách xúc tiến
hỗn hợp. Đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của marketing mà
doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt
được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Bản chất của các hoạt động xúc
tiến chính là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết
phục họ mua. Vì vậy có thể gọi đây là hoạt động truyền thông marketing.
Các hoạt động xúc tiến bán hàng bao gồm như khuyến mãi, quảng cáo,
tuyên truyền, riêng đối với việc bán hàng cá nhân, do đặc thù của ngành kinh
doanh sản phẩm khí ôxy này, rất ít trường hợp bán cho các cá nhân, nên
chúng tôi đã không đưa nội dung này vào nghiên cứu.
24
1.1.3.4. Tổ chức thực hiện các kế hoạch marketing
Tổ chức thực hiện, đó là việc sắp xếp, bố trí cơ cấu lao động, thực hiện
mục tiêu. Trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, việc thực hiện phát triển
thị phần thường được đảm nhiệm bởi phòng Kinh doanh, bán hàng, tuy nhiên,
cơ cấu tổ chức lao động, sự chuẩn bị về tài chính lại do phòng Tổ chức lao
động tiền lương và phòng kế toán của công ty. Mục tiêu được đưa ra, chúng ta
phải chuẩn bị nhân lực, vật lực hợp lý để thực hiện nó. Đây là hoạt động sống
còn của mỗi doanh nghiệp vì thế các hoạt động phải đảm bảo có chất lượng,
mang lại kết quả tốt cho thị phần của doanh nghiệp, đảm bảo chi phí, lợi
nhuận để doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài.
1.1.3.5. Kiểm tra sự thực hiện kế hoạch
Kiểm tra sự thực hiện kế hoạch là chức năng quan trọng của nhà quản lý.
Tính chất quan trọng được thể hiện ở cả hai mặt. Một mặt, kiểm tra là công cụ
quan trọng để nhà quản lý phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều
chỉnh. Mặt khác, thông qua kiểm tra, các hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn
và giảm bớt sai sót có thể nảy sinh. Thường thường, người ta chỉ nhấn mạnh
tới ý nghĩa thứ nhất (phát hiện sai sót) của kiểm tra vì cho rằng mọi hoạt động
đều không thể tránh khỏi sai sót và kiểm tra là bước cuối cùng để hạn chế tình
trạng này. Điều đó đúng, nhưng chưa đủ, vì trong thực tế, nếu không có kiểm
tra chắc chắn sẽ xảy ra nhiều sai sót hơn nếu nó được theo dõi, giám sát
thường xuyên. Điều đó khẳng định rằng kiểm tra sự thực hiện một kế hoạch
không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình thực hiện kế hoạch hoặc là
khâu sau cùng của chu trình quản lý. Kiểm tra không phải là hoạt động đan
xem mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao quát không gian. Nó là
yếu tố thường trực của nhà quản lý mọi nơi, mọi lúc.
25
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MARKETING
NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ Ô XY
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
2.1. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
2.1.1.Giới thiệu chung về Công ty cổ phần khí công
nghiệp Việt Nam
- Tên Công ty : Công Ty Cổ Phần Khí Công Nghiệp Việt Nam.
- Tên tiếng Anh : VietNam Industrial Gas Joint Stock Company.
- Tên viết tắt : Thanhgas.
- Giấy phép kinh doanh số 055108 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố
Hà Nội cấp ngày 03/06/1999
- Trụ sở : Đức Giang, Long Biên, Hà Nội.
- Điện thoại : (84-4)8273374
- Email : [email protected]
- Số vốn điều lệ : 60 000 000 000 VNĐ (60 tỷ VNĐ đồng )
- Số lượng cán bộ công nhân viên : 215 người
Các hoạt động chính của Công ty
Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty là:
- Sản xuất và kinh doanh các loại khí công nghiệp, khí y tế (bao gồm oxy,
nitơ dạng lỏng, dạng khí, cacbonic, accetylen, argon, các loại khí hỗn hợp và các
loại khí mà pháp luật không nghiêm cấm).
- Chế tạo thiết bị áp lực: téc siêu lạnh, van chai oxy, cấu kiện thép, thùng tháp
26
công nghiệp .
- Sửa chữa, cải tạo và đóng mới các xe vận chuyển téc.
- Môi giới, kinh doanh bất động sản.
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi,
cơ sở hạ tầng, công trình ngầm dưới đất, dưới nước.
- Xây dựng kết cấu công trình.
- Kinh doanh dịch vụ vận tải và các hoạt động phụ trợ vận tải .
Đặc điểm về công nghệ sản xuất
Năm 1960, Công ty được thành lập mà tiền thân là Nhà máy dưỡng khí
Yên Viên, được trang bị một hệ thống thiết bị sản xuất có công suất 50m 3.
Năm 1970, thiết bị này bị bom phá huỷ.
Năm 1971 - 1972, Nhà máy được trang bị 3 hệ thống máy 70M của
Liên Xô cũ.
Năm 1975, Nhà máy được đầu tư hệ thống OG 125m3/h của CHDC Đức.
Năm 1990, Nhà máy đã chủ động vay vốn mua thiết bị OG 250 3/h lắp
đặt tại trụ sở mới tại Đức Giang.
Năm 2000, Công ty tiến hành đầu tư mở rộng sản xuất, lắp đặt 1 hệ
thống sản xuất oxy lỏng KKA 0,25 công suất 200m 3/h do Liên Xô (cũ)
chế tạo.
Năm 2003, Công ty đầu tư lắp đặt một hệ thống sản xuất oxy, nitơ lỏng
LOX 500 của CHLB Đức và đưa vào sản xuất từ tháng 4/2004.
Đầu năm 2005, Công ty triển khai dự án đầu tư hệ thống sản xuất oxy,
nitơ lỏng KDON 1000Y của Trung Quốc với công nghệ tương đương với
27
CHLB Đức.
Như vậy, trong những năm gần đây, Công ty đã mạnh dạn trong việc
đổi mới công nghệ bằng cách đầu tư và đưa vào hoạt động các hệ thống sản
xuất tiên tiến. Cho đến nay công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam có rất
nhiều hệ thống tách khí hiện đại, sản xuất các sản phẩm khí công nghiệp
chất lượng cao nhất ở Việt Nam : oxy 99,7% , nitơ 2ppm, argon 99,999%.
Không những sản xuất ra các loại khí công nghiệp ở dạng khí đóng chai,
Công ty còn cung cấp các loại khí ở dạng lỏng chứa trong các téc siêu lạnh và
các loạt thiết bị áp lực khác.
Dưới đây là sơ đồ quy trình sản xuất khí và quy trình sản xuất các thiết bị
áp lực của Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam :
Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất khí
Sơ đồ 2.2 : Quy trình sản xuất thiết bị áp lực
Từ sơ đồ trên ta thấy, quy trình sản xuất các loại khí công nghiệp và các
thiết bị áp lực là hoàn toàn khác nhau, chúng độc lập riêng biệt và chi phí tiêu
hao cũng khác nhau. Do đó công ty luôn tìm mọi cách giảm chi phí một cách
hợp lý nhất để đảm bảo giảm chí phí thấp nhất trong điều kiện có thể.
Đặc điểm về nguồn vốn của Công ty cổ phần Khí Công
Nghiệp Việt Nam
Đầu vào(khí)
Nénkhí
Lọckhí
PhânLy khí
Nạp thành phẩm
Giãnkhí
NVL Cắt Cuốn Thành
phẩmKiểmtraHàn
GhépSơn
28
Để đáp ứng nhu cầu về vốn của công ty trong sản xuất kinh doanh, Công
ty đã tiến hành huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau.
Sau khi tiến hành cổ phần hoá với 100% vốn của cán bộ công nhân viên
chức công ty, số vốn của công ty hiện nay là 60 tỷ VNĐ. Tình hình cơ cấu
vốn của công ty được thể hiện qua bảng 1:
Bảng 2.1.Tình hình cơ cấu vốn qua các năm 2004 - 2008
Đơn vị tính : Triệu VNĐ
Năm
Chỉ tiêu2004 2005 2006 2007 2008
Tổng số vốn 22680 23465 23890 40616 73978
Vốn lưu động 5580 6370 6480 10595 15146
Vốn cố định 17100 17095 17410 30021 58832
( Nguồn : Phòng Tài Chính - Kế Toán )
Qua bảng số liệu trên, chúng tôi rút ra một số nhận xét về đặc điểm về
nguồn vốn của công tr như sau :
- Công ty có một nguồn vốn khá lớn và tốc độ tăng trưởng trong những
năm gần đây khá cao.
- Vốn cố định chiếm tỉ trọng lớn do đặc trưng của một công ty sản xuất
công nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng của vốn cố định khá cao do công ty đã từng bước
cải tiến đổi mới công nghệ sản xuất (vì đặc thù của ngành sản xuất khí công
nghiệp là sản phẩm chủ yếu được sản xuất từ khí trời và điện, trong khi đó
công nghệ sản xuất cao, nhập từ nước ngoài nên chi phí đầu tư vào tài sản cố
định là rất lớn.
29
- Nguồn vốn của công ty được huy động từ nhiều nguồn khác nhau: Vốn
vay, vốn từ công nhân viên chức, vốn liên doanh với các đối tác nước ngoài.
2.1.2.Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần khí công
nghiệp Việt Nam
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức
- Ban lãnh đạo công ty, gồm:
+ Tổng giám đốc.
+ Phó tổng giám đốc kinh doanh.
+ Phó tổng giám đốc kỹ thuật.
- Các phòng ban chức năng, gồm:
+ Phòng Hành chính - Tổ chức.
+ Phòng Quản trị bảo vệ đời sống.
+ Phòng Tài chính - Kế toán.
+ Phòng Kinh doanh
+ Phòng Bán hàng.
+ Phòng Kỹ thuật - vật tư.
+ Phòng KCS – An toàn.
- Các công ty con, gồm :
+ Nhà máy cơ khí chế tạo thiết bị áp lực.
+ Công ty TNHH khí công nghiệp tại Nam Định.
- Các xưởng, trạm nạp, gồm :
+ Xưởng Khí công nghiệp.
+ Xưởng Cơ điện.
30
+ Trạm CO2.
2.1.2.2. Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam
Hiện tại, cơ cấu tổ chức của Công ty, các phòng ban liên quan như sau:
Sơ đồ 2.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam
2.1.2.3. Đặc điểm về lao động và tiền lương
Về lao động
Là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có quy mô khá lớn nên Công ty cổ
phần khí công nghiệp Việt Nam có một lực lượng lao động dồi dào. Trong những
năm gần đây, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, công ty đã thực hiện từng
bước tinh giảm biên chế đồng thời nâng cao chất lượng lao động bằng cách đào tạo
nâng cao và đào tạo lại chuyên môn cho cán bộ công nhân viên chức toàn công ty.
Dưới đây là bảng Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần Khí Công
Nghiệp Việt Nam qua các năm 2004-2008:
31
TỔNG GIÁM ĐỐC
P.Tổng Giám Đốc P.Tổng Giám Đốc
Phòng Kế
toán Tài
chính
Phòng Quản trị bảo vệ đời sống
Phòng Hành chính
Tổ chức
Phòng Bán hàng
Công ty TNHH khí
công nghiệp Việt Nam
Nhà máy cơ khí chế tạo
thiết bị áp lực
Phòng
Kinh
doanh
Phòng KCS –
An toàn
Xưởng
cơ điện
Xưởng
khí
công
nghiệp
Phòng
Kỹ
thuật
Vật tư
Trạm
CO2
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam
Năm
Phân Loại
2004 2005 2006 2007 2008
Số lượng
Tỉ lệ(%)
Sốlượng
Tỉ lệ(%)
Số lượng
Tỉlệ
(%)
Số lượng
Tỉlệ
(%)
Số lượng
Tỉ lệ(%)
1.Tổng số lao động 197 100 217 100 230 100 240 100 215 100
2.Theo giới tính
- Nam 124 62,9 131 60,4 141 61,3 155 64,6 140 65,1
- Nữ 73 37,1 86 39,6 89 38,7 85 35,4 75 34,9
3.Theo trình độ
- Đại học và trên đại học 45 22.8 45 20,7 47 20,4 45 18,7 40 18,6
- Trung cấp 12 6.1 10 4,7 13 5,6 15 6,3 14 6,5
- Tốt nghiệp PTTH 140 71.1 162 74,6 170 74 180 75 161 74,9
4.Theo hình thức làm việc
-Lao động gián tiếp
-Lao động trực tiếp
25 12,7 28 12,9 30 13 30 12,5 25 11,6
172 87,3 189 87,1 200 87 210 87,5 190 88,4
( Nguồn : Phòng Hành Chính - Tổ Chức )
32
Trên cơ sở số liệu về lao động trên, có thể rút ra một số nhận xét sau đây :
Tổng số lao động của Công ty năm 2008 giảm 25 người so với năm 2007 và
tăng 10 người vào năm 2007 so với năm 2006, tăng 13 người năm 2006 so với
2005, tăng 30 người năm 2005 so với năm 2004. Nguyên nhân của sự thay đổi
này có thể được đánh giá dựa vào sự biến động của lao động về mặt cơ cấu như
sau: Lao động chủ yếu là lao động sản xuất, nên khi Công ty mở rộng sản xuất,
đầu tư mới dây truyền, số lượng lao động đã tăng lên, và chủ yếu là lực lượng
công nhân, tổ sửa chữa, vận hành máy. Đến cuối năm 2007, và năm 2008 do một
lớp công nhân vào cùng thời kỳ đến tuổi nghỉ hưu, chủ trương của Công ty giảm
biên chế, khuyến khích các cán bộ công nhân viên đảm nhiệm các công việc của
người đã nghỉ. Ngoài ra, số lượng cán bộ đại học tại công ty giảm, do một số cán
bộ ra trường, vào công ty, khi đã có kinh nghiệm thì chuyển sang công ty khác,
đây cũng là vấn đề làm cho lãnh đạo Công ty rất trăn trở, làm sao để phát triển,
giữ được người tài, người có tâm huyết.
Về tiền lương
Về tiền lương, công ty đã áp dụng nhiều hình thức trả lương hợp lý, phản ánh
đúng giá trị sức lao động của cán bộ công nhân viên chức từ đó khuyến khích
người lao động làm việc, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hiện nay, ở Công ty cổ
phần khí công nghiệp Việt Nam, áp dụng các hình thức trả lương:
+ Trả lương theo sản phẩm.
+ Trả lương theo thời gian.
+ Trả lương theo công việc hoàn thành, % doanh thu bán hàng, khối lượng
sản phẩm.
Hiện nay mức thu nhập bình quân đầu người ở công ty cổ phần khí đã dần
được cải thiện qua các năm. Tình hình đó được thể hiện qua bảng 3:
33
Bảng 2.3. Bảng quỹ tiền lương Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam
(Đơn vị tính : đồng )
Năm
Chỉ tiêu2004 2005 2006 2007 2008
Tổng quỹ tiền
lương (/tháng)
368.900.000
0
412.300.00
0
506.000.00
0
696.000.000
0
817.000.000
0
Thu nhập bình quân
(đồng/người/tháng)1.700.000 1.900.000 2.200.000 2.900.000 3.800.000
( Nguồn : Phòng Tổ chức –Hành chính)
Những số liệu trên cho thấy, mức thu nhập bình quân đầu người/ tháng
của Công ty cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam tăng dần với tốc độ khá lớn,
một phần, do mặt bằng tiêu dùng của người dân ngày càng cao, chi phí cho
cuộc sống tăng dần. Công ty đã thay đổi mức lương phù hợp cho người lao
động, đảm bảo cuộc sống cho người lao động. Tiền lương bình quân bao gồm
cả tiền thưởng tết, tiền thưởng các ngày lễ… mức lương này so với mặt bằng
chung của khu vực là cao, cuộc sống người lao động được đảm bảo.
2.2. THỰC TRẠNG THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ Ô XY CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
2.2.1. Cung - cầu khí ô xy trong khu vực
2.2.1.1. Nhu cầu khí ô xy trong khu vực
Khí Ô xy là nguồn sống cho con người, thiếu Ô xy, con người sẽ không
tồn tại được, khi khoa học phát triển, người ta đã nghiên cứu được nhiều cách
để làm giàu độ thuần khiết của Ô xy trong không khí, để đảm bảo cho quá
trình thở được tốt hơn. Là nhà máy dưỡng khí Yên Viên, tiền thân là nhà máy
sản xuất khí của Bộ Công Nghiệp Việt Nam, cung cấp Ô xy phục vụ cho công
cuộc phát triển đất nước từ những giai đoạn đầu, thời kỳ nhà nước đang còn
bao cấp, Công ty là đơn vị duy nhất cung cấp sản phẩm Ô xy cho thị trường.
34
Kể từ khi thị trường mở cửa, nền kinh tế thị trường, nhu cầu sử dụng khí Ô xy
ngày càng nhiều. Nắm bắt được được lượng cầu rất lớn này, các doanh nghiệp
đã đầu tư vào lĩnh vực này, nó phát triển đồng hành với ngành công nghiệp
Việt Nam. Có thể nói khí công nghiệp là gạo của công nghiệp. Trong những
năm gần đây, sự phát triển của nền kinh tế đã đưa nền công nghiệp của nước
ta phát triển lên tầm cao mới, đồng hành với nó, ngành sản xuất, kinh doanh
khí ô xy cũng phát triển, và nhu cầu sử dụng ô xy cũng tăng theo, thực tế thể
hiện qua số liệu sau:
Bảng 2.4. Nhu cầu khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 - 2009
Đvt : 1000 chai
Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Nhu cầu 1600 1950 2350 3050 2850 2550
121.88% 120.51% 129.79% 93.44% 89.47%
(Số liệu phòng kinh doanh : khu vực từ Nghệ An)
Số liệu được thể hiện qua biểu đồ như sau :
Nhu cầu
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
1 2 3 4 5 6
Năm (từ năm 2004-2009)
Đvt
: 10
00 c
hai
Nhu cầu
Biểu đồ 2.1: Nhu cầu khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 - 2009
Qua bảng số liệu và qua biểu đồ chúng tôi nhận thấy nhu cầu thực tế của
35
thị trường Ô xy phụ thuộc rất nhiều bởi tình hình phát triển chung của nền
kinh tế, như số lượng sản phẩm khí ô xy theo nhu cầu của thị trường Miền
Bắc năm 2005 tăng so với năm 2004 là 350.000 chai, tương ứng với tỉ lệ tăng
21,88%. Năm 2006 số lượng tăng của nhu cầu ngày càng lớn, nó được thể
hiện bằng việc tăng thêm so với năm 2005 tới 400.000 chai, tương ứng với tỉ
lệ là 20,51%. Vào năm 2007, nhu cầu tiêu thụ khí ô xy của thị trường tăng
mạnh nhất, với 700.000 chai tăng thêm, tương ứng với 29,79% so với năm
2006, đây là năm đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, đặc biệt là
ngành công nghiệp cơ khí, đóng tàu. Lý do sự tăng trưởng của giai đoan 2004
đến 2007 là do nền kinh tế nước ta lúc đó phát triển mạnh, với tốc độ bình
quân GDP hơn 7%, ngành công nghiệp, y tế cộng đồng cũng ngày càng mở
rộng, phát triển và xây dựng mới, nó thể hiện bằng tốc độ tăng về nhu cầu về
khí Ô xy là rất lớn. Tuy nhiên, đến năm 2008, 2009 ta thấy rõ nhu cầu về khí
Ô xy giảm một cách rõ rệt, chúng ta dễ dàng tìm thấy nguyên nhân của nó, đó
là sự ảnh hưởng của nền kinh tế, và điển hình đó là cuộc khủng hoảng về tài
chính toàn cầu, nó tác động đến cả các doanh nghiệp trong, lẫn ngoài nước,
làm cho các ngành sản xuất cơ khí, nhiệt luyện,…đều giảm, cụ thể là năm
2008 so với năm 2007 nhu cầu ô xy giảm 200.000 chai, tương ứng với tỉ lệ
giảm 7,56%, năm 2009 so với năm 2008 nhu cầu giảm 300.000 chai, tương
ứng với tỉ lệ 10,53%. Với tình hình kinh tế đang khởi sắc hiện tại, chúng ta hi
vọng sang năm 2010 và những năm tiếp theo nhu cầu về khí Ô xy sẽ tăng lên
cùng với sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.
2.2.1.2. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực
Kể từ thời kỳ nền kinh tế chuyển từ kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang
nền kinh tế thị trường, các đơn vị sản xuất, kinh doanh, liên doanh nước ngoài
để sản xuất, mua bán khí Ô xy ngày càng nhiều, làm cho lượng cung sản
phẩm là rất lớn, tính theo công suất của các nhà cung cấp, chúng tôi xin gửi
36
tới bảng kê về khả năng cung cấp của thị trường khí Ô xy trong khoảng thời
gian từ năm 2004 – 2009 theo số liệu từ phòng Kinh doanh cung cấp như sau :
Bảng 2.5. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 -2009
Đvt : 1000 chai
Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Nhu cầu 1600 1950 2350 3050 2850 2550
Cung cấp 2000 2450 3100 3500 3700 3600
Cung/cầu 125.00% 125.64% 131.91% 114.75% 129.82% 141.18%
Tỉ lệ tăng cung 122.50% 126.53% 112.90% 105.71% 97.30%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Số lượng được thể hiện qua biểu đồ so sánh :
Biểu đồ so sánh giữa nhu cầu và khả năng cung cấp
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
1 2 3 4 5 6
Từ năm 2004 - 2009
Nhu cầu
Cung cấp
Biểu đồ 2.2. Khả năng cung cấp khí ô xy trong khu vực từ năm 2004 -2009
Dựa trên số liệu về khả năng cung cấp và nhu cầu của thị trường sản
37
phẩm khí Ô xy, chúng ta thấy được sự cạnh tranh là rất lớn giữa các nhà sản
xuất, kinh doanh. Như ta thấy, lượng cung sản phẩm luôn vượt qua cầu. Cụ
thể là : năm 2004 lượng cung vượt quá cầu là 400.000 chai tương ứng với tỷ
lệ 25%. Năm 2005 số lượng sản phẩm cung ứng hơn so với nhu cầu là
500.000 chai, ứng với tỉ lệ hơn là 25,64%. Năm 2006, số lượng cung vượt quá
cầu là 750.000 chai, tương ứng với tỉ lệ vượt rất lớn là 31,91%. Năm 2007,
lượng cung về sản phẩm so với nhu cầu cao hơn 450.000 chai, tương ứng với
tỉ lệ là 14,75%. Năm 2008, sản lượng cung vượt quá cầu là 850.000 chai, với
tỉ lệ tăng 29,82%. Năm 2009, theo dự tính, số lượng cung vượt so với cầu sẽ
là lớn nhất, 1.050.000 chai, tương ứng với tỉ lệ vượt là 41,18%. Những số liệu
thống kê cho thấy : từ năm 2004 đến năm 2009 số lượng khí ô xy mà các nhà
cung ứng có khả năng đáp ứng cho thị trường cao hơn rất nhiều so với nhu
cầu thực tế của các nhà tiêu thụ sản phẩm. Trên góc độ người tiêu dùng, hiện
tượng này có lợi đối với họ, vì lúc đó họ được sử dụng các sản phẩm với chất
lượng cao hơn, giá cả hợp lý hơn do các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau dẫn
tới việc giảm giá sản phẩm, tăng chất lượng sản phẩm và cung ứng các dịch
vụ kèm theo tốt hơn.
Đánh giá về tốc độ tăng của lượng cung sản phẩm trên thị trường, ta thấy :
Năm 2005 so với năm 2004, lượng cung sản phẩm tăng 450.000 chai, tương ứng
với tỉ lệ 22,50%. Năm 2006 so với năm 2005 tăng 550.000 chai, tương ứng với
tỉ lệ là 26,53%. Năm 2007 so với năm 2006 tăng 450.000 chai, tỉ lệ tương ứng là
12,90%. Năm 2008 so với năm 2007 tăng 200.000 chai, ứng với tỉ lệ tăng
5,71%. Đến năm 2009, theo dự tính thì sản lượng các nhà sản xuất khí ô xy
cung cấp ra thị trường giảm so với sản lượng cung ứng của năm 2008 là 100.000
chai, tương đương giảm 2,70%. Nguyên nhân của sự sụt giảm trền là tình hình
kinh tế khó , các nhà cung cấp không đầu tư mở rộng sản xuất nữa, không có
thêm nhà sản xuất mới nào đầu tư vào lĩnh vực này. Ngoài ra, do khó khăn, một
số nhà sản xuất đã cắt giảm sản lượng, thu hẹp sản xuất.
Với tình hình thực tế giữa cung và cầu khí ô xy tại khu vực Miền Bắc, ta
38
thấy rõ sự cạnh tranh bán sản phẩm là vô cùng khắc nghiệt, các nhà cung cấp sẵn
sàng hạ giá, hoặc giảm bớt tiêu chí của sản phẩm để thu lời, điều đó ảnh hưởng
rất lớn tới thị trường, sự ổn định của thị trường và chất lượng sản phẩm.
2.2.2. Một số đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần Khí
công nghiệp Việt Nam trong cung cấp khí ô xy
2.2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh
Theo thống kê từ phòng kinh doanh, các báo cáo về thị phần năm 2008
của sản phẩm chai Ô xy khí của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam
và các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty như sau :
Bảng 2.6: Thị phần sản phẩm khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí
công nghiệp Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh
Đvt : 1000 chai
STT Nhà cung cấp Số lượng Tỷ lệ
1 Công ty CP Khí Công Nghiệp VN 360 12.63%
2 Công ty KCN Đông Anh 220 7.72%
3 Công ty KCN Bắc Hà 120 4.21%
4 Công ty KCN Messer Hải Phòng 250 8.77%
5 Công ty KCN Sovigas Hải Phòng 210 7.37%
6 Công Ty KCN 81 150 5.26%
7 Công ty KCN Việt Vương 90 3.16%
8 Công ty KCN Ninh Bình 160 5.61%
9 Công ty KCN Nghệ An 200 7.02%
10 Công ty Công Nghiệp Tàu Thủy Ngô Quyền 860 30.18%
11 Các nhà cung cấp nhỏ lẻ khác 230 8.07%
Tổng 2850 100.00%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Số liệu trên được thể hiện cụ thể qua biểu đồ sau :
39
Thị Phần Khí Ôxy Khu Vực Phía Bắc trở ra tới Nghệ An
13%
8%
4%
9%
7%5%3%6%7%
8%
30%
Công ty CP Khí Công Nghiệp VN
Công ty KCN Đông Anh
Công ty KCN Bắc Hà
Công ty KCN Messer Hải Phòng
Công ty KCN Sovigas Hải Phòng
Công Ty KCN 81
Công ty KCN Việt Vương
Công ty KCN Ninh Bình
Công ty KCN Nghệ An
Các nhà cung cấp nhỏ lẻ khác
Công ty Công Nghiệp Tàu ThủyNgô Quyền
Biểu đồ 2.3: Thị phần sản phẩm khí ô xy của Công ty Cổ phần Khí
công nghiệp Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh
Trên kết quả thực tế và biểu đồ thể hiện thị phần sản phẩm khí Ô xy chai,
ta thấy, năm 2008 Công ty CP Khí Công nghiệp Việt Nam mới chiếm thị
phần đứng thứ hai với số lượng 360.000 chai, tương ứng tỉ lệ thị phần khu
vực là 12,63% , nhưng tỷ lệ cách nhau với một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp
như Công ty Khí công nghiệp Messer Hải Phòng (sản lượng 250.000 chai, tỷ
lệ thị phần 8,77%), Công ty Khí công nghiệp Đông Anh (sản lượng bán
220.000 chai, tỷ lệ 7,72%), Công ty TNHH Sovigas Hải Phòng (sản lượng
210.000 chai, tỷ lệ thị phần chiếm 7,37%), Công ty Khí công nghiệp Nghệ An
(Số lượng bán 200.000 chai, tương ứng tỉ lệ thị phần là 7.02%)… như thế, thị
phần của Công ty ngày càng thu hẹp hơn rất nhiều so với trước đây (vì trong
giai đoạn những năm Kinh tế kế hoạch hoá tập trung, Công ty Cổ phần Khí
Công Nghiệp Việt Nam - tiền thân là Nhà Máy dưỡng khí Yên Viên là đơn vị
duy nhất cung cấp sản phẩm cho toàn bộ thị trường Miền Bắc). Còn sự vượt
trội của Công ty Công Nghiệp Tàu Thuỷ Ngô Quyền là do là ngành bao tiêu
40
toàn bộ cung cấp khí ô xy cho các nhà máy đóng tàu trong tổng Công ty Công
Nghiệp tàu thuỷ Vinashin, nên khối lượng cung ứng là rất lớn, với các khách
hàng là những nhà máy đóng tàu trong ngành, làm cho sự cạnh tranh giữa các
đơn vị muốn tham gia vào thị phần này là rất khó khăn, vì có những rào cản
vô hình ngăn cách.
2.2.2.2. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
- Công ty KCN Đông Anh
Với 220.000 chai ô xy tiêu thụ được vào năm 2008, chiếm 7,72% thị
trường khu vực phía bắc, cũng thấy được, Công ty này cũng đang phát triển
nhanh, thời gian thành lập chưa lâu, nhưng đã nhanh chóng chiếm được thị
phần tương đối, đặc biệt tại khu vực Đông Anh, nơi tập trung nhiều nhà máy
cơ khí như : Nhà máy ôtô 1/5, Cơ Khí Đông Anh, Công ty cơ khí 4…
Điểm mạnh của nhà máy này đó là: gần khu vực khách hàng, chi phí vận
chuyển thấp, dẫn tới giá thành thấp, đủ đáp ứng được với các nhu cầu nhỏ và
vừa nên rất linh động trong các cơ chế bán hàng, cho mượn vỏ chai…
Điểm yếu : Chất lượng sản phẩm còn yếu, chai sản phẩm đóng với áp
suất nạp không đủ, chỉ 140 bar1 (đủ là 150bar), chất lượng Ô xy khí kém, dưới
99%, nên cắt các sản phẩm thép dầy không đẹp, hay bị sỉ - muội, do đó chưa
đáp ứng được nhu cầu của các khách hàng lớn.
- Công ty KCN Bắc Hà
Là Công ty sản xuất kinh doanh sản phẩm khí CO2 là chủ yếu, nên Công
ty này chưa chú trọng đến phát triển nhiều đến sản phẩm khí Ô xy, khách
hàng chủ yếu của Công ty là khách hàng lấy CO2 lớn muốn lấy thêm khí Ô xy
cho cùng nhà cung cấp nên sản phẩm của công ty chủ yếu nhập từ các đơn vị
khác về bán lại, giá thành sản phẩm cao, không có khả năng cạnh tranh, nên
1 1 bar = 1kg/cm2 (đơn vị tính áp suất)
41
lượng sản phẩm bán được là tương đối thấp, chiếm 4,21% thị phần.
- Công ty KCN Messer Hải Phòng
Là nhà cung cấp lớn tại khu vực Hải Phòng, có truyền thống lâu dài về
cung cấp các sản phẩm khí Công nghiệp, nên Công ty Messer chiếm được
một thị phần tương đối trong khu vực, số lượng chai bán lên đến 250.000 chai
trong năm 2008, chiếm 8,77% thị phần Miền Bắc.
Điểm mạnh của Công ty: Có truyền thống lâu đời, được quản lý bởi đội
ngũ lãnh đạo trẻ, vốn 100% của nước ngoài, nên điều kiện cơ sở vật chất tốt,
tạo sự cạnh tranh lớn, nên các khu vực lân cận, hầu hết Messer đều cung cấp.
Ngoài ra, với các khách hàng có yêu cầu cao về kỹ thuật các sản phẩm khí, số
lượng sản phẩm, Công ty này cũng đáp ứng được.
Điểm yếu : Tuy nhiên, Công ty Messer nằm ở khu vực An Dương - Hải
Phòng, nên chủ yếu khách hàng của Công ty là các nhà luyện, cán thép ở khu
vực cảng, Hải Phòng, còn các nhà tiêu thụ lớn ở Hưng Yên, Đông Anh, Hà
Nội… thì do điều kiện địa lý, làm cho sản phẩm bị đội giá thành lên rất cao,
số lượng lớn thì không có khả năng đáp ứng, nên các khu vực này phải
nhường lại cho đối thủ cạnh tranh.
- Công ty KCN Sovigas Hải Phòng
Công ty này cũng ở khu vực Hải Phòng, có những điều kiện và khả năng
về tài chính như Công ty Messer Hải Phòng, cũng là một Công ty 100% vốn
đầu tư nước ngoài, vì thế nên các thuận lợi và khó khăn cũng tương tự.
- Công Ty KCN 81
Là đơn vị của Công ty Cơ điện 81, Công ty được thành lập do nhu cầu
khí của thị trường và nhu cầu nội bộ, là đơn vị kinh tế trong ngành quân sự,
với hơn 10 năm thành thành lập, Công ty cũng đã chiếm được 5,26% thị phần
42
khu vực Miền Bắc, tương đương 150.000 chai trong năm 2009.
Điểm mạnh: Là nhà cung cấp sản phẩm khí trong ngành cơ khí quân sự,
nên trong ngành, Công ty KCN 81 đã cung cấp cho hầu hết các đơn vị này.
Giá cả sản phẩm Công ty cũng có sức cạnh tranh.
Tuy nhiên, các sản phẩm của Công ty này còn rất nhiều hạn chế, đó là
Quy cách sản phẩm không đảm bảo an toàn, các chai cũ nhiều, không có sự
đầu tư mới. Quan hệ khách hàng còn nhiều cứng nhắc mang tính đặc trưng
của một đơn vị quân đội.
- Công ty KCN Việt Vương
Là Công ty được hình thành do một số chủ sở hữu nhỏ, tận dụng thiết bị
lạc hậu do Nhà máy Hoá Chất Việt Trì bán lại, sản lượng thấp, máy móc lỗi
thời, làm cho giá thành sản phẩm đội lên cao, nhưng trong giai đoạn đầu
thành lập, do muốn chiếm lĩnh được thị phần ngay, Công ty đã hạ giá bán sản
phẩm xuống khá thấp. Đó cũng là một lợi thế trong thời gian dài, thực tế là
Công ty này đã có được một số lượng khách hàng nhất định, tuy nhiên, sau
một thời gian, Công ty này đã phải nâng giá sản phẩm để tránh việc thua lỗ
trong thời gian dài, thu hồi lại vốn đầu tư. Do đó thị phần của Công ty này đã
bị thu hẹp dần trong phạm vi các khu vực lân cận Công ty này mà thôi. Nó thể
hiện qua tỉ lệ thị phần sản phẩm của Công ty này, chỉ chiếm 3,16%, và có xu
hướng giảm trong thời gian tới.
- Công ty KCN Ninh Bình
Tiền thân là một nhánh của Công ty Cổ phần Khí Công Nghiệp Việt
Nam, sau thời kỳ Cổ phần hoá, Công ty đã tách ra thành một Công ty độc lập,
với hình thức kinh doanh tương tự, thời gian đầu, là nhà cung cấp lâu đời,
Công ty đã cung cấp cho toàn bộ các nhà máy, Công ty và các xưởng đóng
tàu ở khu vực Ninh Bình, Nam Định… Nhưng đến giai đoạn hiện nay, dần
43
dần Công ty đã bị lấn chiếm các thị phần này do một số nhà sản xuất mới.
Điểm mạnh của Công ty: Vị trí thuận lợi cho việc cung cấp trong ngành,
máy móc thiết bị đã khấu hao gần hết, có uy tín từ trước.
Điểm yếu: Công nghệ cũ, tốn điện, công lao động, làm giá thành sản
phẩm không giảm nhiều. Ít đầu tư về chai chứa, đây là điểm quan trong quyết
định sản lượng bán ra.
- Công ty KCN Nghệ An
Là bạn hàng của Công ty Cổ phần Khí Công Nghiệp Việt Nam trong
suốt thời gian thành lập tới nay, Công ty KCN Nghệ An đã phát triển ngày
càng mở rộng về sản xuất lẫn thị phần tiêu thụ. Năm 2008, Công ty bán
được 200.000 chai ô xy, chiếm 7% thị phần khu vực từ Trung Trung Bộ trở
ra Bắc, sản phẩm của Công ty có mặt vào tận tới Thanh Hoá, Ninh Bình,
Nam Định…
Ưu điểm nổi bật của Công ty, đó là khả năng về tài chính, phương tiện vận
chuyển nhiều, với khối lượng lớn, chở nhiều làm giảm giá thành sản phẩm, có
đội ngũ nhân viên phát triển thị trường chịu khó, lăn lộn tìm thị trường.
Điểm yếu: Tuy đã đỡ đi phần nào về vận chuyển, nhưng giá sản phẩm
sản xuất ra vẫn còn cao, do công nghệ máy lạc hậu, vị trí địa lý nằm ở khu
vực Miền Trung, dài nhưng lại hẹp, vận chuyển đi lại là rất khó khăn, nên
Công ty chỉ dừng ở quy mô nhỏ vì không thể cạnh tranh với các nhà kinh
doanh tại địa bàn các khu vực khác.
- Công ty Công Nghiệp Tàu Thủy Ngô Quyền
Được thành lập do Tổng Công ty Tàu Thuỷ Việt Nam Vinashine, với
tiềm lực rất lớn về tài chính, Công ty đã đầu tư máy sản xuất với Công suất
lớn để cung cấp cho thị trường, và đặc biệt là thị trường sử dụng khí Ô xy cho
ngành cơ khí đóng tàu. Cùng chung Tổng Công ty, nên Công ty Công Nghiệp
Tàu Thuỷ Ngô Quyền được ưu tiên bán vào khu vực tiêu thụ rất lớn này mà
các nhà cung cấp khác không thể vào được, đó là một lợi thế vô cùng lớn của
Công ty này. Ngoài ra, do sản lượng lớn, sản xuất dư thừa nên các sản phẩm
44
bán ra thị trường ngoài ngành rất rẻ, gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh.
Hạn chế của Công ty này là khả năng về thị trường còn kém, do dựa dẫm
vào các đơn vị thành viên trong ngành, chưa quan tâm tới thị trường bên
ngoài nhiều để phát triển thị phần.
- Các nhà cung cấp nhỏ lẻ khác
Là một số cơ sở chiết nạp, san chai, và lấy sản phẩm thừa từ một số nhà
máy luyện kim để bán lại, lực lượng này có ưu thế về tính cơ động, giá thành
sản phẩm, sự phục vụ. Tuy nhiên, quá trình kinh doanh nhỏ lẻ, manh mún,
không đảm bảo an toàn về cháy nổ, chất lượng sản phẩm, nên các nhà tiêu thụ
lớn không chọn những nhà cung cấp này. Do đó thị trường của các nhà cung
cấp này là các cá nhân, xưởng cơ khí nhỏ gia đình …
2.2.3. Thực trạng phát triển thị phần khi ô xy của Công ty Cổ phần
Khí công nghiệp Việt Nam
2.2.3.1. Số lượng tiêu thụ sản phẩm
Ta có số liệu tiêu thụ sản phẩm ô xy trong 5 năm gần đây của Công ty
như sau:
Bảng 2.7. Số lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ Phần Khí
công nghiệp Việt Nam từ năm 2004 – 2008
(Đơn vị tính: 1000 chai)
Năm 2004 2005 2006 2007 2008
Số lượng tiêu thụ 290 300 320 330 360
Tỉ lệ tăng trưởng 103.45% 106.67% 103.13% 109.09%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Từ bảng số liệu trên ta thấy, sản lượng tiêu thụ khí ô xy của Công ty vẫn
tăng, mặc dù có sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thị trường, tuy nhiên,
tốc độ tăng rất thấp, cao nhất là năm 2008 so với năm 2007 tăng 30.000 chai,
chiếm 9,09%. Cụ thể là: năm 2005 so với năm 2004, sản lượng khí ô xy Công
ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam bán được chỉ tăng 10.000 chai, tương
45
ứng với tỉ lệ 3,45%. Năm 2006 so với năm 2005, số lượng tăng là 20.000
chai, tỉ lệ tăng 6,67%. Năm 2007 so với năm 2006, sản lượng tăng 10.000
chai, tỉ lệ tăng 3.13%, đến năm 2008 so với năm 2007 sản lượng tăng trưởng
lớn nhất là 30.000 chai, tương ứng với tỉ lệ tăng là 9,09%.Có lẽ, lượng tăng
trưởng năm 2008 là tín hiện rất đáng mừng, thể hiện phản ánh của thị trường,
của khách hàng chú trọng hơn tới chất lượng sản phẩm khí ô xy. Năm 2007,
nhu cầu ô xy khí của khu vực tăng mạnh, tỉ lệ tăng tới 29.79%, nhưng sản
lượng của Công ty lại tăng với tỉ lệ vô cùng khiêm tốn là 3.13%. Sang năm
2008, nhu cầu thị trường suy giảm do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, sản
lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty lại tăng lên, ngoài nguyên nhân về chất
lượng sản phẩm, sự ổn định, đảm bảo an toàn của sản phẩm, còn có nguyên
nhân khách quan của sự suy thoái, đó là sự giảm sút mạnh mẽ của tập đoàn
Công nghiệp Tàu thuỷ Vinashin, làm cho nhu cầu tiêu thụ sản phẩm khí ô xy
dành cho ngành công nghiệp đóng tàu giảm đáng kể.
Trên cơ sở số lượng tiêu thụ sản phẩm tiêu thụ hàng năm, cùng với mức
giá bình quân từ năm 2004 – 2006 là 36.000đ/chai, từ năm 2007 – 2008 là
40.000đ/chai thì ta có bảng doanh thu tương ứng như sau:
Bảng 2.8. Doanh thu thuần từ tiêu thụ khí ô xy của Công ty Cổ Phần Khí
công nghiệp Việt Nam từ năm 2004 – 2008
Năm 2004 2005 2006 2007 2008
Số lượng tiêu thụ (chai) 290 300 320 330 360
Doanh thu (1000đ) 10,440,000 10,800,000 11,520,000 13,200,000 14,400,000
Tổng doanh thu thuần
của Công ty (1000đ)34,260,715 40,271,306 47,886,363 70,666,261 75,075,797
Tỉ lệ doanh thu bán ô xy
/ Tổng doanh thu30.47% 26.82% 24.06% 18.68% 19.18%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Những số liệu của bảng doanh thu trên cho ta thấy, từ năm 2004 đến năm
46
2008 doanh thu thuần từ việc bán ô xy khí là rất cao, nó cũng chiếm tỉ lệ lớn
trong tổng doanh thu của Công ty, cụ thể là: năm 2004, doanh thu thuần bán ô
xy chai bình quân được 10,440,000,000 đồng, doanh thu thuần Công ty cho
toàn bộ sản phẩm là 34,260,715,000 đồng, doanh thu ô xy chiếm 30,47%
trong tổng doanh thu. Năm 2005, doanh thu bán ô xy khí bình quân là
10,800,000,000 đồng, trong khi đó doanh thu thuần của cả Công ty là
40,271,306,000 đồng, chiếm 26,82%. Năm 2006, doanh thu thuần từ bán chai
ô xy là 11,520,000,000 đồng, trong khi đó doanh thu tăng lên là
47,886,363,000 đồng, doanh thu ô xy có tỉ lệ giảm còn 24,06%. Năm 2007,
doanh thu của bán ô xy khí là 13,200,000,000 đồng, trong khi doanh thu tăng
lên đến 70,666,261,000 đồng, tỉ lệ doanh thu khí ô xy so với tổng doanh thu
lúc này chỉ là 18,68%. Năm 2008, doanh thu thuần bán khí ô xy là
14,400,000,000 đồng, doanh thu thuần tăng lên đến 75,075,797,000 đồng, tỷ
lệ doanh thu khí ô xy là 19.18%. Kết quả trên cho thấy, tuy doanh thu tuần
của khí ô xy tăng lên, nhưng lượng tăng là rất ít, trong khi đó doanh thu của
toàn bộ sản phẩm trong Công ty lại tăng mạnh. Như thế, ta thấy được hiện tại
Công ty đang tập trung mở rộng và phát triển kinh doanh các sản phẩm của
các sản phẩm khác ngoài sản phẩm ô xy khí, việc tập trung đầu tư phát triển
khí ô xy khí không phải là nhiệm vụ trong tâm hiện nay của Công ty.
Mặc dù vậy số lượng tăng trưởng tiêu thụ sản phẩm này vẫn chưa phản
ánh hết được sự tăng trưởng của thị phần, vị thế của Công ty trong thị trường,
khả năng cung cấp sản phẩm trong khu vực, cho nên, chúng ta phải nghiên
cứu đến tương quan thị phần sản phẩm của công ty trong khu vực để có đánh
giá chính xác hơn.
2.2.3.2. Tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần
Theo số liệu thực tế thị phần sản phẩm khí ô xy mà Công ty Cổ phần
KCN Việt Nam đã tiêu thụ được từ năm 2004 đến năm như sau :
Bảng 2.9. Tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần
47
Đvt : 1000 chai
Năm 2004 2005 2006 2007 2008
Số lượng tiêu thụ 290 300 320 330 360
Thị phần chiếm giữ 18.13% 15.38% 13.62% 10.82% 12.63%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Căn cứ vào bảng số liệu về thị phần của công ty qua các năm, chi tiết cho
từng năm, ta thấy : Năm 2004, thị phần sản phẩm khí ô xy mà Công ty nắm
giữ lớn, chiếp 18,13%. Năm 2005, tỉ lệ giảm còn 15,38%, đến năm 2006 tỉ lệ
là 13,62%, năm 2007 chỉ có 10,82%, đến năm 2008 thì thị phần có nhích hơn
lên 12,63%. Giải thích cho sự biến đổi trên đó là sự phát triển của nền kinh tế,
nhu cầu sản phẩm khí ô xy tăng dần từ năm 2004 đến năm 2007, cùng với đó
là sự gia tăng của các nhà sản xuất, kinh doanh khí ô xy tăng theo. Năm 2004,
số lượng nhà cung cấp còn ít, nhu cầu ít làm cho thị phần của công ty khá cao,
nhưng các năm tiếp theo thì giảm dần.
Như vậy, như ta thấy thị phần của Công ty Khí Công Nghiệp Việt Nam
trong thời gian qua bị thu hẹp dần, mặc dù số lượng có tăng lên, nhưng về tỉ lệ
trong thị phần lại có chiều hướng giảm, ta thấy được về thực trạng khả năng
cạnh tranh của sản phẩm ô xy tại Công ty giảm. Năm 2007 thị phần tiêu thụ
giảm chỉ còn 10,82%, tương đối thấp so với khả năng cung cấp, uy tín thị
trường và so với thời gian trước đây của Công ty.
2.2.3.3. Tỷ lệ lợi nhuận thu được từ bán khí ô xy so với tổng lợi nhuận
công ty
Trong các mặt hàng sản xuất kinh doanh tại Công ty CP KCN Việt Nam,
ta thấy được khí Ô xy đóng vai trò chủ đạo, là nguồn lợi nhuận chính của
Công ty, các mặt hàng khác, một phần không phải là thế mạnh nên dần dần bị
chiếm lĩnh thị trường, một phần do giai đoạn đầu tư mới, thị trường mới, nên
48
Công ty đang chấp nhận lỗ để thu hút khách hàng, phục vụ cho lợi nhuận lâu
dài của Công ty. Theo tính toán về giá thành sản phẩm của chai khí Ô xy, tại
công ty, mỗi chai khí lãi bình quân đã trừ thuế thu nhập là 5.000đ, ta có bảng
so sánh như sau :
Bảng 2.10. Bảng tỉ lệ lợi nhuận thu được từ bán khí ô xy so với tổng lợi nhuận
của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam
Năm 2004 2005 2006 2007 2008
Số lượng tiêu
thụ (chai)290000 300000 320000 330000 360000
Lợi nhuận từ
Ô xy (đ)1,450,000,000 1,500,000,000 1,600,000,000 1,650,000,000 1,800,000,000
Lợi nhuận sau
thuế của Công
ty (đ)
3,163,620,824 1,856,671,574 2,384,755,183 5,103,192,795 1,906,520,016
Tỉ lệ đóng góp
của sản phẩm
khí Ô xy
45.83% 80.79% 67.09% 32.33% 94.41%
(Nguồn : Phòng Tài chính - Kế toán )
Căn cứ vào bảng so sánh trên, ta thấy được tầm quan trọng của sản phẩm
chai khí Ô xy, nó đóng vai trò quyết định trong lợi nhuận của công ty, là nền
tảng, cơ sở cho sự phát triển lâu dài của công ty, để công ty có thể an tâm đầu tư
vào các lĩnh vực khác. Như năm 2008, do tình hình kinh tế thế giới bị ảnh hưởng
bởi cơn bão tài chính, thì lợi nhuận công ty bị ảnh hưởng rất nhiều, lợi nhuận thu
được từ sản phẩm khí Ô xy là chính, chiếm tới 94,41%. Như vậy, thiết nghĩ
chúng ta phải có những giải pháp để giữ vững và phát triển thị phần của sản
phẩm này, để củng cố nền tảng cho sự phát triển vững chắc của công ty.
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ MARKETING NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ
PHẦN KHÍ Ô XY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
49
2.3.1. Nghiên cứu và dự báo thị trường
Với hoạt động, nghiên cứu và dự báo nhu cầu của thị trường, Công ty Cổ
phần KCN Việt Nam chưa có một lực lượng rõ ràng để làm việc này, chưa có
phòng nghiên cứu và dự báo. Thực chất, các số liệu về nhu cầu do các cán bộ
kinh doanh nghiên cứu để phục vụ cho việc phát triển thị phần. Tuy nhiên,
mục tiêu hàng năm đưa ra, lại được xây dựng không căn cứ vào nhu cầu,
không có một cán bộ chuyên môn nghiên cứu đưa ra mà do phòng Kế hoạch
tổng hợp làm chỉ tiêu. Các chỉ tiêu đưa ra chỉ là kế hoạch sản xuất cho năm
sau, nó chưa phải là mục tiêu mang tính chiến lược cụ thể, lâu dài trong vòng
4 đến 5 năm. Việc dự báo thị trường chưa hoàn chỉnh, vì thiếu lực lượng nên
từ trước đến giờ Công ty vẫn trông chờ vào khách hàng truyền thống và một
số khách hàng được giới thiệu, tự tìm đến với công ty.
2.3.2. Thiết lập mục tiêu
Như trên đã nêu, hiện tại, các mục tiêu về sản lượng tiêu thụ khí ô xy tại
Công ty chỉ là mục tiêu hàng năm, Công ty chưa có chiến lược phát triển thị
phần sản phẩm lâu dài. Cụ thể ta có bảng số liệu dưới đây về mục tiêu sản
lượng các năm của Công ty trong thời gian vừa qua:
Bảng 2.11. Mục tiêu sản lượng của Công ty Cổ phần khí công nghiệp
Việt Nam các năm 2004 – 2008
Đơn vị tính: 1000 chai
Năm 2004 2005 2006 2007 2008
Kế hoạch 280 320 300 325 350
Số lượng tiêu thụ 290 300 320 330 360
Tỷ lệ đạt kế hoạch103.57
%
93.75
%
106.67
%
101.54
%
102.86
%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Ta thấy, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng năm của Công ty tăng ổn định,
50
do nó còn dựa khá nhiều vào sản lượng thực tế của những năm trước mà chưa
căn cứ vào thực tế thị trường, tuy thực tế tiêu thụ cũng gần sát với mục tiêu
sản lượng hàng năm. Năm 2004, chỉ tiêu đưa ra là 280.000 chai, số lượng tiêu
thụ đạt 290.000 chai, vượt so với kế hoạch 10.000 chai, tương ứng tăng
3,57%. Năm 2005, kế hoạch tiêu thụ năm này là 320.000 chai, tuy nhiên thực
tế tiêu thụ chỉ được 300.000 chai, giảm mất 20.000 chai, tương ứng với tỉ lệ
giảm 6,25%. Nguyên nhân của sự giảm sút này do sự giao động của một số
đại lý của công ty khi có sản phẩm của Công ty Khí công nghiệp Việt Vương
vào phá giá thị trường, các đại lý này phải lấy sản phẩm của đối thủ, để giữ
thị phần của mình, lúc này, công ty cũng mất một số khách hàng. Năm 2006
tình hình tiêu thụ khả quan hơn. Kế hoạch đưa ra là 300.000 đúng bằng số
lượng tiêu thụ của năm ngoái, với mong muốn công ty giữ vững được sản
lượng tiêu thụ của năm 2005, sản lượng thực tế tiêu thụ lại là 320.000 chai,
tăng 20.000 chai, tương ứng với tỉ lệ tăng là 6,67%. Nguyên nhân tăng của
sản lượng tiêu thụ của công ty là do xu thế chung của nền kinh tế, khách hàng
phát triển mở rộng, thêm nhiều khách hàng mới tìm tới công ty. Năm 2007, kế
hoạch công ty đặt ra là 325.000 chai, thực tế đạt được là 330.000 chai, tăng
5.000 chai, tương ứng với tỉ lệ 1,54%. Sự tăng trưởng này khá thấp so với
thực tế năm 2007 trên thị trường, nhu cầu tiêu thụ khí ô xy tăng 29.79%, một
con số rất cao. Với cơ sở số liệu thực tế năm 2007, ta thấy rõ được sự hạn chế
của công tác dự báo, tính kế hoạch trong năm, mục tiêu ngắn hạn là rất thụ
động, không có khuynh hướng phát triển, chưa đưa ra một kế hoạch rõ hợp lý
để phát triển, mà còn mãi ì lại vào các khách hàng cũ của công ty. Sự tăng lên
rất lớn của cầu về tiêu thụ sản phẩm so với thực tế tiêu thụ của công ty, thể
hiện rõ ràng hạn chế mà công ty gặp phải đó là chưa có một đội ngũ nghiên
51
cứu dự báo thị trường, đội ngũ marketing có trình độ để có thế mở rộng thị
phần của công ty. Năm 2008, do nhu cầu tăng cao trong năm 2007, nên phòng
tổ chức của công ty đã đưa ra kế hoạch cho năm tăng lên đến 350.000 chai, và
thực tế, sản lượng tiêu thụ được cũng đã khả quan hơn, tăng lên 360.000 chai,
tương ứng với tỉ lệ tăng so với kế hoạch là 2,86%.
Tuy nhiên, trong các kế hoạch năm này, chúng tôi không thấy Công ty
đưa ra mục tiêu về thị phần cho sản phẩm, đây cũng là điểm hạn chế rất lớn,
và cần thiết phải thành lập đội ngũ nghiên cứu dự báo thị trường, đưa ra các
chỉ tiêu số lượng tiêu thụ, tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần để Công ty có hướng phát
triển lâu dài.
2.3.3. Xây dựng các kế hoạch Marketing
Như đã nêu trong phần lý thuyết, nội dung của phần kế hoạch Marketing
tinh, tác giả chỉ chú trọng nghiên cứu các nội dung chính, đó là các chính sách
4P trong Marketing, cụ thể thực trang các chính sách này như sau:
2.3.3.1. Chính sách sản phẩm
Khí ô xy tại Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam, được đóng
thành thành phẩm dưới dạng chai, được nén với áp suất lớn, đảm bảo cho
lượng khí chứa được trong bình là tối đa. Các báo cáo, số liệu đều được tính
theo đơn vị đầu chai, chất lượng sản phẩm được quy định, quy cách sản phẩm
rõ ràng trong bảng quy cách sản phẩm phần dưới đây.
52
Bảng 2.12. Quy cách sản phẩm Ô xy công nghiệp
Tỉ lệ khí: O2≥ 99,6% ; N2 ≤ 4000 ; Ar ≤ 4000 ; H2O ≤ 5; CnHm ≤ 0,5; CO2 ≤ 1
Chai chứa Hệ số chuyển đổi
Dung tích chai
(lít)
Áp suất
nạp
(bar)
Lượng khí
(m3)
m3 khí ở 20o,
1 bar
Lít lỏng
ở Tb
Kg
40
40
50
150
200
200
6
8
10
1
0,858
0,451
1,165
1
0,876
1,331
1,142
1
Đặc điểm chai: Chai màu xanh da trời, chữ Oxy màu đen
Đặc điểm thể: Khí nén, không độc hại.
Đầu nối van: Van W22 x 1/14"
Van giảm áp: VENUS BS-3
Lắp ghép: Rắc co hoặc gông
Bảng 2.13. Quy cách sản phẩm Ô xy y tế
Tỉ lệ khí: O2 ≥ 99,5% ; N2 ≤ 5000 ; Ar ≤ 5000 ; H2O ≤ 5 ; CnHm ≤ 0,3; CO2 ≤ 1
Chai chứa Hệ số chuyển đổi
Dung tích chai
(lít)
Áp suất
nạp
(bar)
Lượng khí
(m3)
m3 khí ở 20o,
1 bar
Lít lỏng
ở Tb
Kg
40 150 6
1
0,858
0,751
1,165
1
0,876
1,331
1,142
1
Đặc điểm chai: Chai màu xanh da trời, chữ Oxy màu đen
Đặc điểm thể: Khí nén, không độc hại.
Đầu nối van: Van QF-8, GB7307G1/2
Van giảm áp: YH-YX-10L
Lắp ghép: Rắc co
53
Như vậy, sản phẩm chai ô xy đạt tiêu chuẩn do Công ty bán ra phải đảm
bảo các yêu cầu sau:
+ Dung tích chai nạp 40 lít, có val an toàn đối với chai y tế
+ Chai ô xy phải theo tiêu chuẩn, sơn màu xanh da trời, chai y tế phải có
dấu thập đỏ.
+ Áp suất nạp: 150 bar
+ Chất lượng ≥ 99,6% với chai Ô xy thường, ≥ 99,5% với chai ô xy y tế.
+ Tạp chất: theo bảng trên.
Quy cách sản phẩm trên là quy cách đã có từ lâu đời của Công ty về sản
phẩm khí ô xy và đã được khẳng định bằng thương hiệu khí ô xy Yên Viên
mà Công ty đang sở hữu, được khách hàng vô cùng tín nhiệm. Đây là điểm
mạnh cần được phát huy trong hiện tại và cả trong tương lai để có thể phát
triển hơn nữa thị phần tiêu thụ sản phẩm này.
2.3.3.2. Chính sách giá
Giá bán sản phẩm khí ô xy tại Công ty từ năm 2004 đến năm 2009 chỉ
thay đổi 02 lần, qua các thời kỳ tăng giá của cả thị trường, như giá xăng dầu,
giá tiền điện, đời sống, giá cả tiêu dùng ảnh hưởng trực tiếp tới người lao
động tại Công ty, chi tiết giá sản phẩm như sau :
Bảng 2.14. Chi tiết giá sản phẩm ô xy của Công ty qua một số năm
Năm 2004 2007 2009
Chai Ô xy ytế 40.000đồng\chai 45.000đồng\chai 45.000đồng\chai
Chai Ô xy thường 32.000đồng\chai 35.000đồng\chai 35.000đồng\chai
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
54
Bảng 2.15 Chi tiết giá bình quân sản phẩm ô xy của đối thủ cạnh tranh qua
một số năm tương ứng
Năm 2004 2007 2009
Chai Ô xy ytế 35.000đồng\chai 40.000đồng\chai 40.000đồng\chai
Chai Ô xy thường 30.000đồng\chai 32.000đồng\chai 32.000đồng\chai
(Nguồn : Phòng Kinh doanh)
Mức giá trên chỉ là giá bán khí ô xy ở trong bình, riêng với vỏ chai, dùng
để chứa sản phẩm giá lại rất cao (mỗi vỏ chai giá hiện tại là 2.500.000đồng/vỏ
chai), được kiểm định chặt chẽ theo định kỳ vì nó là sản phẩm có áp lực rất
lớn, nguy cơ cháy nổ cao.
So sánh mức giá của Công ty với bình quân giá của các đối thủ cạnh
tranh với Công ty trong khu vực, ta thấy, giá hiện tại của Công ty là rất
cao, cụ thể là : chai ô xy y tế luôn cao hơn so với bên ngoài là 5.000 đồng/
chai, chai ô xy thường cao hơn so với trung bình thị trường là 3.000
đồng/chai. Như thế khả năng cạnh tranh của Công ty sẽ giảm đi rất nhiều,
bởi vì trong tương lai, giá sản phẩm có xu hướng giảm. Chính sách giá của
Công ty đối với khách cũng không cố định, có sự linh hoạt, giao động giảm
còn 30.000 đồng. Tuy nhiên, nó còn khá cứng nhắc đó là khi khách hàng
phải đặt cược với số tiền vỏ chai rất lớn (giá trị ở trên), làm nhiều khách
hàng tiêu thụ với khối lượng lớn không muốn bỏ ra một lượng tiền lớn để
lấy sản phẩm.
2.3.3.3. Chính sách phân phối
Hiện tại, Công ty có 6 Đại lý, trong đó, khu vực Hà Nội có 2 đại lý, Bắc
Ninh có 4 đại lý, Tại Bắc Ninh, các đại lý này chỉ phục vụ chủ yếu cho làng
nghề sắt tại Đa Hội, hai đại lý còn lại thì bán rải rác như công ty. Hiện tại, các
đại lý này chiếm 30% sản phẩm bán của toàn Công ty. Các chính sách về giá,
55
sản phẩm, vỏ chai để các đại lý này phân phối trên thị trường cũng rất cứng
nhắc, và các đại lý phân phối cũng rất khó khăn do giá cả sản phẩm và thiếu
thốn về vỏ chai. Mô hình cung cấp sản phẩm ô xy tại Công ty Cổ phần khí
công nghiệp Việt Nam như sau:
Sơ đồ 2.4. Kênh phân phối sản phẩm khí ô xy
Còn lại 70% sản lượng do Công ty bán trực tiếp tới khách hàng, sản phẩm
ô xy được phân phối bằng xe tải. Hiện tại, Công ty có 10 đầu xe phục vụ khách
hàng với tải trọng từ 5 tạ đến 5 tấn, đảm bảo nhu cầu lấy hàng của khách.
Trong thời gian qua, việc phân phối của Công ty là ổn định, luôn đảm
bảo cung cấp cho khách hàng, tại mọi thời điểm và thời gian yêu cầu.
2.3.3.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Các hoạt động xúc tiến tại Công ty hiện nay là rất hạn chế, hoạt động
quảng cáo bán hàng chưa có, trang Web của Công ty cũng mới đưa vào hoạt
động, chưa được đầu tư nhiều, các hoạt động khuyến mãi ít, cơ chế cứng
nhắc. Đó cũng là một số những hạn chế rất lớn ảnh hưởng tới việc phát triển
thị phần sản phẩm tại Công ty trong thời gian vừa qua.
2.3.4. Tổ chức thực hiện các kế hoạch Marketing
Hiện nay, tất cả các hoạt động về thị trường, marketing sản phẩm tại
Công ty đều do Phòng Kinh doanh đảm nhiệm, với sơ đồ sau:
CÔNG TY CỔ PHẦN
KHÍ CÔNG NGHIỆP
VIỆT NAM
KHÁCH HÀNG
PHÒNGBÁN HÀNG
ĐẠI LÝ(chỉ có cấp 1)
56
Sơ đồ 2.5. Sơ đồ hoạt động thị trường, marketing sản phẩm của
Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam
Như vậy, trong sơ đồ này, và trong bảng phân công trách nhiệm nhiệm
vụ, phòng Kinh doanh Công ty chỉ có 4 cán bộ, đảm nhiệm tất cả các công
việc như là: đối chiếu công nợ, đòi nợ, phát triển thị trường, soạn thảo ký kết
hợp đồng, quản lý khách hàng theo khu vực phân chia, giải quyết các phát
sinh cho khách hàng mình quản lý.
Ta thấy rõ ràng, với lượng công việc như thế, cùng với lượng khách hàng của
công ty là rất lớn, gần 200 khách hàng, thì các cán bộ chỉ đảm nhiệm việc quản lý
khách hàng là quá nhiều việc, không có thời gian để phát triển thị trường. Một cán
bộ kinh doanh làm tất cả các việc của bộ phận Kế toán công nợ, thì chắc chắn
không còn thời gian để còn các mục đích nghiên cứu và phát triển thị phần.
Nhóm
1
Nhóm
2Nhóm
3
Nhóm
4
TRƯỞNG PHÒNG
KINH DOANH
PHÓ TỔNG GĐ
PHỤ TRÁCH KD
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÒNG BÁN HÀNG
57
Trong quá trình tổ chức thực hiện, các cán bộ đảm nhiệm công việc thị
trường, quản lý khách hàng, từng phần thị phần nhỏ, chịu trách nhiệm trước
Trưởng phòng, Trưởng phòng chịu trách nhiệm báo cáo lên Phó tổng Giám
đốc Phụ trách Kinh doanh, Phó tổng Giám đốc Kinh doanh lại chịu trách
nhiệm trước Tổng Giám đốc.
Với sự tổ chức, phân công nhiệm vụ và việc quản lý nhiều tầng như thế,
làm cho các cán bộ cấp dưới thụ động trong việc giải quyết các tình huống,
phát triển thị trường, nó phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của nhiều người làm
cho công việc xử lý chậm và ít hiệu quả. Như hiện nay, một đề xuất đối với
khách hàng, sẽ phải có giấy đề nghị từ cán bộ, đến Trưởng phòng, Phó tổng
Giám đốc, Tổng Giám đốc, khi có được sự đồng ý, các phòng ban chức năng
thực hiện theo đề nghị của phòng, như các phòng Tài chính, Tổ chức lao
động, bố trí về quỹ, lao động để thực hiện.
2.3.5. Kiểm tra sự thực hiện kế hoạch
Do chưa thành lập được bộ phận Marketing chuyên nghiệp, nên việc
kiểm tra hoạt động việc thực hiện các kế hoạch không thường xuyên. Các cá
nhân trong phòng Kinh doanh chịu sự quản lý, kiểm tra của Trưởng phòng.
Tuy nhiên, do phải đảm nhiệm nhiều công việc nên việc kiểm tra với từng
thành viên là rất khó khăn, dựa chủ yếu vào tính chủ động của các cá nhân
trong việc thực hiện kế hoạch. Một phần, việc kiểm tra sự thực hiện kế hoạch
lại được hiểu nhầm, tưởng chừng nó chỉ là đánh giá kết quả cuối cùng của quá
trình thực hiện kế hoạch, nên trong quá trình thực hiện, phát triển khách hàng,
thị phần, có sai sót, dẫn tới kết quả không đúng với mục tiêu mà mình mong
muốn. Trong công ty, kiểm tra sự thực hiện của một kế hoạch nào đó còn
chưa bài bản, không sát sao, đó cũng là hạn chế lớn cần được khắc phục để có
thể quản lý tốt quá trình Marketing nhằm phát triển thị phần của Công ty.
58
2.4. ĐÁNH GIÁ QUẢN LÝ MARKETING NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN
KHÍ Ô XY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
- Các kết quả đạt được
Trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý Marketing nhằm phát triển thị
phần sản phẩm khí ô xy của Công ty CP KCN Việt Nam trong thời gian vừa
qua, chúng ta thấy được Công ty cũng đã đạt được một số thành tựu sau:
- Sản lượng ô xy tiêu thụ luôn đứng thứ 2 trong tổng số các nhà cung
cấp, chỉ sau Công ty Công nghiệp tàu thủy Ngô Quyền. Nếu không tính
Công ty Công nghiệp tàu thủ Ngô Quyền là đơn vị chuyên ngành, cung cấp
sản phẩm cho ngành đóng tàu là chủ yếu thì Công ty Cổ phần Khí công
nghiệp Việt Nam là đơn vị dẫn đầu về thị phần ở khu vực Miền Bắc và Bắc
Trung Bộ.
- Quy cách, chất lượng sản phẩm luôn ổn định, tạo được lòng tin đối với
khách hàng. Trong quy trình sản phẩm của Công ty, sản phẩm được kiểm tra
rất nghiêm ngặt, đúng theo tiêu chuẩn Việt Nam. Vỏ chai chứa khí được kiểm
tra thường xuyên, có lưu hạn sử dụng đảm bảo an toàn theo tiêu chuẩn an toàn
quốc tế.
- Việc cung cấp sản phẩm đảm bảo, hệ thống phân phối trực tiếp đến tận
nơi tiêu thụ, đảm bảo cho sự ổn định cần thiết trong việc tiêu thụ sản phẩm
của Công ty.
- Các tồn tại và nguyên nhân
- Quy trình quản lý Marketing chưa rõ rệt, bài bản, chưa hình thành được
đội ngũ Marketing chuyên nghiệp. Nguyên nhân chủ yếu đó là cơ cấu Công ty
đang còn nhiều ảnh hưởng của cơ cấu thời kỳ độc quyền cung cấp sản phẩm.
Chưa chú trọng trong việc nghiên cứu, dự báo và phát triển thị phần sản phẩm
mà dựa chủ yếu vào các khách hàng cũ (vì đặc tính của sản phẩm ô xy là dùng
59
liên tục), hoặc một số khách hàng mới do biết đến Công ty từ khách hàng cũ
hoặc trên uy tín của Công ty từ trước đến nay.
- Về hoạt động nghiên cứu dự báo thị trường: Hiện tại Công ty chưa đầu
tư chú trọng vấn đề này, nguyên nhân chủ yếu do chưa tuyển dụng, quan tâm
tới lực lượng có trình độ để lập nên bộ phận này.
- Về tổ chức thực hiện các kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: Công ty đang
còn rất thụ động, việc xử lý khi sự việc xảy ra rườm rà, gây khó khăn với
khách hàng.
- Về sản phẩm: Sản phẩm của Công ty luôn có chất lượng cao, nhưng lại
có hạn chế về việc đặt cược vỏ bình lớn, là rào cản cho việc mở rộng tiêu thụ
và sử dụng của các khách hàng lớn.
- Về giá sản phẩm: Giá sản phẩm của Công ty là rất cao, đây là nhân tố
chủ yếu hạn chế phát triển thị phần của Công ty trong thời điểm hiện tại.
Nguyên nhân là do Công ty có nhiều chi phí phát sinh, khấu hao tài sản còn
khá lớn, máy móc thiết bị một số lạc hậu, tốn rất nhiều chi phí, bộ máy Công
ty cồng kềnh, lãng phí nguồn nhân lực.
- Hệ thống kênh phân phối: Kênh phân phối của Công ty ít, chủ yếu là
bán trực tiếp tới tận tay khách hàng, nguyên nhân chủ yếu là do sản phẩm có
giá trị nhỏ, nhưng chi phí vận chuyển là rất lớn, cho nên, vị trí địa lý là một
vấn đề sống còn. Do vậy, kênh phân phối chủ yếu của Công ty trong khu vực
này chỉ là trong lân cận trụ sở Công ty, bán kính 50 km.
Các hoạt động Quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ: Riêng với hoạt động này,
Công ty còn rất nhiều hạn chế, nguyên nhân là do chưa đầu tư đúng mức
vào các hoạt động quảng cáo, quảng bá thương hiệu trên các phương tiện
truyền thông.
60
Trên là một số tồn tại mà Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam
đã gặp phải. Tổng kết lại các nguyên nhân của tồn tại này làm ảnh hưởng
tới việc phát triển thị phần tiêu thụ khí ô xy của Công ty đó việc quản lý
Marketing, đội ngũ Marketing chưa được hình thành, quy trình quản lý,
thực hiện chưa được bài bản, mang tính cục bộ, không có hệ thống. Các nội
dung này không có, hoặc có thì đơn lẻ, mạnh đâu thì chú trọng đó. Như thế
làm hạn chế rất nhiều khả năng cạnh tranh của sản phẩm của Công ty trên
thị trường, nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc phát triển thị phần sản phẩm tại
Công ty.
61
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN QUẢN LÝ MARKETING NHẰM PHÁT TRIỂN
THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ ÔXY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN QUẢN LÝ MARKETING NHẰM
PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN KHÍ Ô XY CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG
NGHIỆP VIỆT NAM
Trong thời gian tới, những nội dung cần đạt tới trong việc quản lý
Marketing nhằm thúc đẩy, phát triển thị phần khí ô xy, cũng như các sản
phẩm khác của Công ty như sau :
- Công ty sẽ tổ chức lại, thành lập riêng phòng Marketing để thực hiện
việc phát triển thị phần sản phẩm nói chung, trong đó có sản phẩm khí ôxy
nói riêng, đưa hoạt động Marketing vào quy củ, chuyên nghiệp.
- Đưa ra mục tiêu chiến lược là định hướng cho việc phát triển thị phần
khí ô xy trong thời gian dài.
- Thực hiện tốt chính sách sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán hàng
nhằm thúc đẩy thị phần tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là khí ô xy, lấy lại vị trí
đứng đầu thị phần cung cấp.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ MARKETING NHẰM
PHÁT TRIỂN THỊ PHẦN SẢN PHẨM KHÍ Ô XY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ
CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
Để thực hiện việc quản lý Marketing hiện của Công ty đạt được những
mục tiêu như trên là cực kỳ khó khăn, vì thế cần có một hệ thống các giải
pháp hợp lý, tuân theo quy trình quản lý Marketing. Căn cứ vào tình hình thực
tế hiện nay của công ty CP Khí Công Nghiệp Việt Nam, chúng tôi xin đưa ra
một số giải pháp sau :
62
3.2.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường
Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty trong thời gian qua còn nhiều
yếu kém, nguyên nhân chủ yếu của nó là chưa có một lực lượng, phòng ban cụ thể
đảm bảo cho việc nghiên cứu và phát triển thị phần sản phẩm. Ngoài ra còn có sự
không đồng bộ, thiếu chặt chẽ trong việc tổ chức .Các cán bộ của phòng kinh
doanh thực hiện công tác nghiên cứu chưa thật sự có cái nhìn khách quan nhất về
vấn đề, chủ yếu dựa vào cảm nhận và thông tin từ ban lãnh đạo và qua các đại lý.
Để khắc phục tình trạng nói trên, công ty cần phải giao nhiệm vụ nghiên cứu thị
trường cho cán bộ có trình độ, có kinh nghiệm. Để thu thập các thông tin thị
trường, các nhà nghiên cứu phải xác định vấn đề một cách thận trọng và thống
nhất với nhau về mục tiêu nghiên cứu, phải xây dựng một kế hoạch nghiên cứu cụ
thể, có hiệu quả nhất để thu thập thông tin nghiên cứu. Những thông tin này cần
tập trung vào quy mô thị trường, cơ cấu, độ co giãn của nhu cầu thị trường. Qua
đó, công ty sẽ xác định được thị trường mục tiêu, xây dựng chiến lược sản xuất,
tiêu thụ…từ đó xây dựng các chính sách cho phù hợp.
Trong thời gian tới, Công ty cần thực hiện những vấn đề sau :
- Về cơ chế tuyển dụng cán bộ thị trường: Cần phải có những quy chế cụ thể
về đào tạo và sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên tiếp thị cũng như cán bộ có
trình độ cao, có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực thị trường. Do thị
trường của công ty là rộng lớn và phức tạp, ngày càng mở rộng nên cần tăng
cường đội ngũ này cả về số lượng và chất lượng.
- Việc nghiên cứu và dự báo thị trường phải đảm bảo đủ các yêu cầu về
phân tích khách hàng mục tiêu, phân tích và đánh giá sản phẩm, phân tích đối thủ
cạnh tranh và tình hình cạnh tranh.
+ Phân tích khách hàng mục tiêu : Khi phân tích khách hàng mục tiêu, chúng
ta cần trả lời những câu hỏi: khách hàng thường mua hoặc sử dụng những sản
63
phẩm của công ty nào? Tại sao? Mục đích sử dụng sản phẩm của khách hàng là
gì? Những yếu tố tác động đến việc mua sản phẩm của khách hàng... Sản phẩm
mà Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam cung cấp có khách hàng mục tiêu
là các doanh nghiệp công nghiệp. Ngày nay với sự phát triển của ngành công
nghiệp, đã thu hút rất nhiều vốn đầu tư, hình thành nên nhiều khu công nghiệp ở
mọi miền đất nước. Hiện tại, sản phẩm của công ty đã có mặt rộng ở thị trường
miền Bắc, còn với thị trường miền Trung và miền Nam, công ty mới chỉ đi vào
thâm nhập cách đây không lâu vì vậy công ty còn bỏ trống rất nhiều khúc thị
trường. Công ty cần đề ra những chiến lược chào hàng, giới thiệu sản phẩm đến
những khách hàng ở hai khu vực thị trường này.
Hơn nữa, hàng ngày có rất nhiều những công ty sản xuất công nghiệp được
xây dựng, công ty cần luôn cập nhập những thông tin về đầu tư kinh tế…qua các
nguồn phương tiện thông tin đại chúng, từ đó có biện pháp chào hàng giới thiệu
sản phẩm. Để làm được điều này, nhân viên phát triển thị trường của công ty thật
sự phải có chuyên môn, hiểu biết sâu rộng về sản phẩm của công ty, luôn chủ
động tìm kiếm thông tin thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng. Với những sản
phẩm mà công ty cung cấp cách tốt nhất để tiếp cận khách hàng đó là xác định
khách hàng của mình sản xuất những mặt hàng gì? Có sử dụng đến những sản
phẩm của công ty mình hay không? Cũng có thể giới thiệu sản phẩm của công ty
thông qua các cách thức gián tiếp khác như qua điện thoại, thư điện tử,…Và để
hình thức này thật sự hiệu quả hơn, công ty cần tuyển chọn cả đội ngũ bán hàng
chuyên nghiệp, được đào tạo kiến thức sâu rộng.
+ Phân tích và đánh giá sản phẩm: Để cung ứng sản phẩm ngày càng phù
hợp với nhu cầu khách hàng, công ty cần phân tích và đánh giá sản phẩm của
mình cũng như tìm hiểu về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện điều
đó, công ty cần phân tích những vấn đề như: đánh giá sản phẩm của công ty so
64
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, mức độ cải tiến các sản phẩm của công ty,
mức độ đáp ứng nhu cầu các sản phẩm đối với khách hàng, mức độ hài lòng của
khách hàng… Nếu giải quyết được những vấn đề này, chúng ta sẽ thấy sản phẩm
của công ty chúng ta đang ở vị trí nào trong sự lựa chọn của khách hàng, từ đó có
các biện pháp cụ thể để nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm.
+ Phân tích đối thủ và tình hình cạnh tranh: Công ty cần trả lời được những
câu hỏi: Ai là đối thủ cạnh tranh của mình? Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh? Hoạt động xúc tiến bán hàng của đối thủ cạnh tranh là gì?… Khi trả
lời được những câu hỏi đó thì công ty sẽ có kế hoạch sản xuất phù hợp, tránh tình
trạng ứ đọng, tồn kho…
- Tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức như :
phỏng vấn khách hàng, điều tra, thăm dò ý kiến khách hàng của đối thủ cạnh
tranh, hội chợ triển lãm…
- Thiết lập một khoản kinh phí thích hợp đầu tư cho việc nghiên cứu thị
trường nhằm đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường diễn ra một cách
thường xuyên và đem lại hiệu quả cao.
- Quản lý chặt chẽ hơn thông tin từ các đại lý, chi nhánh về tình hình thị
trường và nhu cầu mới. Công ty cần cử chuyên viên đi khảo sát tình hình thực tế
để đánh giá tình hình.
- Cần có sự phân đoạn thị trường cho từng loại sản phẩm giúp cho công tác
nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả hơn.
Để thực hiện được biện pháp trên, điều kiện đặt ra với công ty là:
- Về mặt tài chính, dự kiến như sau:
+ Tiền lương cho nhân viên ở phòng Marketing, bán hàng, phòng kinh doanh
và các khoản chi phí khác là 3,5 triệu đồng/ người/ tháng.
65
+ Các khoản chi phí cho đội ngũ cộng tác viên, chi phí đào tạo bổ sung, dự
kiến chi này sẽ vào khoảng 35 triệu đồng/ năm.
+ Chi phí mua mới một số thiết bị văn phòng (máy tính, điện thoại phục vụ
cho bộ phận marketing)
Điều kiện quan trọng nữa là nhân viên Marketing được tuyển là người địa
phương thì sẽ tốt hơn, vì như vậy sẽ tiết kiệm được nhiều khoản chi phí như chi
phí ăn ở, đi lại…
Các bộ phận, phòng ban khác cần tạo điều kiện giúp đỡ cho bộ phận
Marketing, mọi thông tin cần được chuyển về phòng Kinh doanh một cách
nhanh nhất.
3.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược cho phát triển thị phần sản
phẩm khí ô xy
Như đã đánh giá từ thực trạng, Công ty chưa có được mục tiêu chiến
lược, lâu dài để định hướng phát triển Công ty. Dựa vào phân tích thực trạng
quản lý marketing và thị phần, khả năng tiêu thụ sản phẩm khí Ô xy chai của
Công ty CP Khí Công Nghiệp Việt Nam, chúng tôi xin đưa ra các mục tiêu về
sản lượng và thị phần tiêu thụ sản phẩm này trong giai đoạn 2009 đến 2011
như sau :
3.2.2.1. Mục tiêu về sản lượng
Mục tiêu sản lượng khí Ô xy từ năm 2009 đến 2011
Bảng 3.1. Mục tiêu sản lượng đặt ra từ 2009 đến 2011
Đvt : 1000 chai
Năm 2008 2009 2010 2011
Số lượng 360 365 390 420
So sánh 101.39% 106.85% 110.26%
66
Với thực tế năm 2008, và những kết quả sản xuất kinh doanh đầu năm
2009, chúng tôi đã thấy rõ được sự khó khăn trước mắt của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ, và như thế sản lượng tiêu thụ đề ra trong năm 2009 chỉ khiêm tốn
là 1,39% tăng trưởng. Vào giữa năm 2009, tình hình kinh tế thế giới, kinh tế
Việt Nam ổn định hơn, do đó, sản lượng dự kiến năm 2010 của công ty sẽ
tăng lên, và theo chỉ tiêu của Công ty, đó sẽ tăng 6,85% và có thể hơn nữa.
Cùng với đà tăng trưởng như thế, thị trường vào năm 2011 sẽ khởi sắc, tốc độ
tăng trưởng lên tới 10,26%.
Mục tiêu về sản lượng trên, tác giả muốn chỉ đưa ra cho 3 năm, bởi vì có
thể Công ty sẽ đầu tư hệ thống dây truyền thiết bị sản xuất có công suất lớn
hơn, tới 3000m3/h, như thế, theo như đánh giá của tác giả trong phần giải
pháp, giá thành sản phẩm hạ, lúc đó sản lượng bán ra của Công ty sẽ tăng rất
cao, vì Công ty là đơn vị có uy tín về chất lượng nhất trên thị trường hiện nay.
Trong trường hợp Công ty đầu tư, lắp đặt và đưa vào sử dụng sớm dây truyền
này, mục tiêu về sản lượng sẽ thay đổi, lúc đó tác giả mạnh dạn đưa ra mức
độ tăng trưởng cho những năm sau bình quân sẽ là : 15%, mục tiêu này là rất
có cơ sở và có tính khả thi cao.
3.2.2.2. Mục tiêu về thị phần
Trên cơ sở thực trạng về quản lý Marketing, thị phần sản phẩm khí ô xy
của Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam ở khu vực từ Nghệ An trở
ra, ta thấy rõ ngày càng có nhiều nhà sản xuất, kinh doanh mở rộng sản xuất
kinh doanh nhằm tăng thị phần, đầu tư mới nhằm thu lợi nhuận cùng với sự
tăng lên của nhu cầu, như vậy, mục tiêu đề ra của Công ty đó là nắm giữ được
khoảng 13% thị phần của khu vực này, đạt được như thế, nó sẽ là cơ sở vững
chắc cho Công ty mở rộng sản xuất trong các dự án dài hơi hơn, đảm bảo sự
phát triển vững chắc, thúc đẩy Công ty mạnh dạn đầu tư thêm vào phát triển
các mặt hàng khí công nghiệp chủ lực khác.
67
Mục tiêu thị phần chiếm lĩnh của Công ty trên, tác giả cũng đưa ra với
thời gian 3 năm, trong trường hợp có sự thay đổi, đầu tư công nghệ như đã
nêu ở phần mục tiêu sản lượng thì lúc đó, thị phần mà tác giả đưa ra đó phải
là 15%. Mục tiêu này đưa ra, trên cơ sở việc tăng sản lượng của doanh
nghiệp, thêm vào đó là sự phát triển chậm lại của ngành Công nghiệp Đóng
tàu, làm cho lượng tiêu thủ của đối thủ cạnh tranh trực tiếp ở vị trí dẫn đầu là
không còn. Như thế, tác giả đưa ra mục tiêu thị phần là 15% và vị trí dẫn đầu
là hoàn toàn khả thi.
3.2.3. Hoàn thiện các chính sách marketing
3.2.3.1. Sử dụng các biện pháp tối ưu giảm giá thành sản phẩm
Như những đánh giá từ phần thực trạng phát triển thị phần tiêu thụ khí ô
xy của công ty đã được trình bày ở trên, tuy sản phẩm khí ô xy đã có thương
hiệu, có chỗ đứng trên thị trường, tuy nhiên, do sản phẩm giá quá cao, nên là
nguyên nhân lớn nhất cho sự phát triển thị phần tiêu thụ của Công ty. Hiện
tại, hệ thống sản phẩm được nạp 3 ca, bằng hình thức hoá hơi khí lỏng thành
khí đóng chai, đầu vào của sản phẩm là ô xy lỏng, tiền điện và tiền nhân công,
thêm vào giá thành là tiền vận chuyển và bốc xếp. Do đó, giá sản phẩm được
đội lên rất nhiều.
Như ta tính, 1 chai ô xy khí mất 8 kg ô xy lỏng, như vậy giá thành sẽ là :
Giá ô xy = 8 kg ô xy lỏng x 3.000 đ/kg + 4.000 đ (tiền điện, vận
chuyển, nhân công) = 28.000 đồng/chai
Bên cạnh đó, giá thành sản phẩm còn phải cộng các phụ phí khác nên rất
cao, lên đến hơn 30.000 đồng/ chai, làm cho sản phẩm công ty không cạnh
tranh được.
Để đảm bảo giảm giá thành sản xuất, chúng ta có thể đầu tư dây chuyền
sản xuất lỏng công suất lớn hơn, chạy liên tục, các phân xưởng tích cực sản
68
xuất, tránh thất thoát cho công ty. Nếu được đầu tư 01 dây chuyền 3.000m3/h
hiện đại của Nhật, thì giá ô xy lỏng chỉ vào 1.800đ/kg. Kết hợp với tiết kiệm
hao phí, bớt tiền vận chuyển hỗ trợ khách hàng. Ta có thể đưa giá thành
xuống còn:
Giá ô xy = 7,5 kg ô xy lỏng x 1.800 đ/kg + 3.500 đ (tiền điện, vận
chuyển, nhân công) = 17.000 đồng/chai.
Với mức giá này, Công ty có thể cạnh tranh với tất cả các đối thủ khác,
mở rộng thị phần hơn do giá của sản phẩm rẻ hơn so với các đối thủ cạnh
tranh. Tuy nhiên, trong trường hợp đối thủ cạnh tranh thay đổi công nghệ, giá
thành sản phẩm cũng tương tương so với giá của Công ty, chúng ta cũng
không lấy làm lo lắng, vì sản phẩm khí ô xy của Công ty đã được khẳng định
trên thị trường về quy cách và chất lượng sản phẩm.
3.2.3.2. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
Hiện nay mạng lưới tiêu thụ sản phẩm khí ô xy của Công ty bao gồm 6
đại lý. Kênh trực tiếp tiêu thụ trực tiếp là kênh phân phối chủ yếu của Công
ty, nó có vai trò rất lớn trong việc đẩy mạnh tiêu thụ. Tuy nhiên, hiện nay
kênh tiêu thụ trực tiếp của Công ty chưa phát huy được hiệu quả .
Trong thời gian tới, để đạt được mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ, Công ty cần
phải có biện pháp để dần hoàn thiện kênh phân phối. Để sử dụng hiệu quả
kênh trực tiếp, phát huy hiệu quả của kênh này, Công ty cần thực hiện những
biện pháp sau :
+Thiết kế kênh phân phối phù hợp:
Để thiết kế một kênh phân phối có hiệu quả, công ty cần xác định được
các thông tin cần thiết để thiết kế kênh này. Xem xét các kênh hiện tại có phù
hợp với tình hình hiện tại hay không? Hiệu quả của từng kênh phân phối, đối
với từng thị trường thì nên cải tiến kênh hay thiết lập kênh mới? Sau khi công
69
ty đã xây dựng được các nguyên nhân dẫn đến việc đưa ra quyết định thay đổi
thiết kế kênh phân phối mới, công ty cần xác định thời điểm để thay đổi
những thiết kế mới này. Để giải quyết những vấn đề này, công ty cần chú ý
lắng nghe ý kiến của khách hàng, của trung gian, nghiên cứu những biến động
của yếu tố môi trường. Công việc này phải lập ra một kế hoạch cụ thể trên cơ
sở nghiên cứu định kỳ.
Công ty cũng cần xác định những mục tiêu phân phối một cách rõ ràng
thông qua các chỉ tiêu cụ thể nhằm xác định phần mà phân phối đóng góp để
tạo ra mục tiêu tổng thể trong toàn công ty.
+ Mở rộng kênh phân phối: công ty cần phải hình thành và mở rộng các
đại lý chuyên phân phối các sản phẩm của công ty trên khắp các tỉnh thành cả
nước. Khi lựa chọn các đại lý cho mình, công ty cần đánh giá họ trên một số
chỉ tiêu cụ thể về pháp lý, nguồn vốn, khu vực thị trường. Đồng thời cũng có
những biện pháp giúp đỡ cũng như tạo động lực để các đại lý hoạt động tốt,
khuyến khích họ tiêu thụ sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động của các đại lý, chi
nhánh ở từng khu vực .
Kênh tiêu thụ gián tiếp chưa được thực hiện tốt, chưa phát huy được tác
dụng của kênh này. Phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ
thống chi nhánh và đại lý là rất quan trọng, đặc biệt là trong việc mở rộng thị
trường tại các khu vực thị trường ở xa .Hiện nay, do lực lượng đại lý phân tán
nên việc quản lý là hết sức lỏng lẻo, không chặt chẽ, chưa phát huy được hết
tác dụng. Do vậy trong thời gian tới, Công ty cần có các biện pháp để nâng
cao hiệu quả hoạt động của kênh này.
Tăng cường các biện pháp quản lý, giám sát chặt chẽ các chi nhánh, đại
lý lớn để đảm bảo họ thực hiện tốt các cam kết với Công ty. Có biện pháp ưu
đãi khuyến khích hoạt động tiêu thụ của đại lý một cách linh hoạt, trong đó
phải đa dạng các hình thức thanh toán, thực hiện áp dụng 2 mức giá bán buôn,
70
bán lẻ một cách hợp lý tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ vận chuyển để khuyến
khích các trung gian phân phối nỗ lực hơn nữa trong việc tiêu thụ.
+ Chủ động liên hệ trực tiếp với các công ty, tổ chức có nhu cầu về sản
phẩm của Công ty. Để làm tốt công tác này, Công ty cần lập một danh mục
các công ty, đơn vị có nhu cầu mà Công ty có thể liên hệ cung ứng.
+ Đối với một số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công
ty, mua hàng năm với số lượng lớn, Công ty cần lập một danh sách và thiết
lập mối quan hệ đặc biệt với họ thông qua các ưu đãi như thanh toán, bảo
hành dài hạn, vận chuyển tận nơi và thường xuyên có hoạt động giao tiếp,
quan hệ với những khách hàng này. Đồng thời cần có những chính sách ưu
đãi thường xuyên khác.
+ Tạo điều kiện ưu tiên hơn về các ưu đãi ở khu vực xa, về giá sản phẩm
cũng như vận chuyển để mở rộng các đại lý, giảm áp lực lên Công ty. Cần tạo
mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý, đảm bảo cho các đại lý này có thể tồn tại
và phát triển được, có như thế, khi nhà cung cấp khác đến chào mời họ mới
trung thành với công ty, đây là một vấn đề hết sức khó khăn, đòi hỏi phải có
nghệ thuật, sự mềm mỏng để tạo sự tin tưởng và tín nhiệm của các đại lý trên.
Cần thiết hơn nữa, chúng ta có thể đưa ra phương án thực hiện việc
khoán sản phẩm cho từng cá nhân trong phòng Kinh doanh – marketing, cụ
thể ở giải pháp tiếp theo.
3.2.3.3. Khoán sản phẩm tới từng cá nhân trong phòng kinh doanh
Hiện tại, Công ty đang chia khách hàng để cho từng cán bộ kinh doanh
trong phòng quản lý, tất cả các việc từ giao dịch với khách hàng, chăm sóc
bán hàng, thu hồi công nợ đều do một người thực hiện, khách hàng được phân
theo khu vực. Với việc phân chia trên, các cá nhân trong phòng quản lý rất
nhiều khách, hiện tại, với 4 cán bộ kinh doanh, mỗi người quản lý gần 50
71
khách hàng, để làm tất cả các công việc trên là rất khó khăn. Mặt khác, mức
lương mà các cán bộ này được hưởng là đồng đều nhau, người làm tốt cũng
như người làm kém, không có sự khác biệt, như thế làm cho người không làm
trở lên lười biếng hơn, còn người có khả năng cũng không có động lực để
phát triển khách hàng mới mở rộng thị phần của mình.
Như vậy, với cách phân chia khách hàng theo khu vực như trên, công ty
nên khoán tới các cán bộ kinh doanh một sản lượng cụ thể, sản lượng này là
sản lượng trung bình bán ô xy trong một năm, hay cả các sản phẩm khác nữa,
mới mức sản lượng khoán, nếu đạt sẽ được hưởng mức lương như hiện tại,
nếu không đạt, thì sẽ giảm dần về mức lương tối thiểu nào đó, còn nếu sản
lượng vượt quá, thì sẽ được hưởng, với một mức tiền cụ thể, tính trên từng
đơn vị sản phẩm. Ví dụ cụ thể như sau :
Nhân viên A, quản lý 20 khách hàng, với số lượng tiêu thụ hàng tháng
8.000 chai. Hàng tháng, nếu số lượng khoán đó được đảm bảo, công nợ khách
hàng trả đều, tháng trước trả tiền cho tháng sau, Nhân viên A được hưởng
lương 3.500.000 đ/tháng. Trong trường hợp sản lượng giảm, mức lương của
Nhân viên A sẽ giảm theo phần trăm giảm của thị trường tương ứng, giảm
đến mức sàn tối thiểu là 2.000.000 đ/tháng, nếu trường hợp này sảy ra liên
tục, công ty đánh giá xem sẽ giảm số lượng khoán hay thay đổi nhân sự. Công
nợ, nếu khách hàng trả không đúng hạn, công ty trừ 300.000đ/tháng, trả sớm
được cộng 400.000/tháng (khuyến khích thu hồi công nợ). Với sản phẩm tăng
thêm, hoặc nhân viên A phát triển thêm khách hàng, thì số lượng chai tăng
thêm Công ty sẽ bán như với giá đại lý, tức là nhân viên A được hưởng chênh
lệch là 5.000 đ/chai, nhân viên A chịu trách nhiệm đóng thuế thu nhập với
khoản tăng này để đảm bảo thực hiện đúng pháp lệnh thuế thu nhập cá nhân.
Với việc thực hiện khoán như trên, ngoài việc các cá nhân tự quản lý tốt
khách hàng của mình, không làm mất khách hàng, giảm sản lượng mà còn tự
72
động đi phát triển khách hàng mới, thu hút, lôi kéo các khách hàng của đối
thủ cạnh tranh, thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm tại công ty.
3.2.3.4. Nâng cao chất lượng các hoạt động xúc tiến bán hàng
Trong những năm qua, hoạt động quảng cáo của công ty chưa được quan
tâm đúng mức. Thường chỉ có những khách hàng thực sự đã dùng sản phẩm
của công ty mới biết đến tên của công ty. Do sản phẩm của công ty mang tính
đặc thù nên việc quảng cáo không giống như quảng cáo các mặt hàng tiêu
dùng. Đối tượng khách hàng mà công ty muốn hướng đến là những nhà máy
công nghiệp, các khu công nghiệp, các bệnh viện. Do đó cách quảng cáo tốt
nhất là các sản phẩm của công ty tham gia vào các hội chợ chuyên ngành, qua
đó các sản phẩm của công ty sẽ được biết đến. Trong những năm qua, thông
qua các hội chợ hàng công nghiệp, các hội chợ chuyên ngành, công ty đã
tham gia và giới thiệu sản phẩm của mình đến các đối tác.
Việc gửi catalogue cũng vô cùng quan trọng. Công ty cần gửi catalogue
đến những khách hàng có nhu cầu về sản phẩm. Hiện tại, công ty đã có một
website riêng, đây cũng là một hình thức quảng cáo sản phẩm của công ty.
Tuy nhiên, website nội dung còn nghèo nàn, trình bày chưa được đẹp mắt,
chưa update thông tin đầy đủ. Vì vậy công ty cần đầu tư hơn nữa để có một
trang web đẹp mắt, ấn tượng và lôi cuốn khách hàng tìm hiểu sản phẩm.
Các sản phẩm của công ty mang tính kỹ thuật vì vậy các dịch vụ sau bán
hàng của công ty từ chế độ bảo hành sửa chữa, lắp ráp, thay thế…đều phải
thực hiện tốt. Việc thực hiện tốt các dịch vụ sau bán hàng là trách nhiệm của
công ty đối với khách hàng của mình, từ đó tạo cho khách hàng sự yên tâm
khi sử dụng sản phẩm của công ty. Đây là một công cụ quan trọng trong điều
kiện cạnh tranh hiện nay, do đó công ty cần phải chú trọng hơn đến vấn đề
này. Các bộ phận có liên quan đến dịch vụ sau bán hàng cần phải có sự phân
công hợp lý nhằm thực hiện tốt các yêu cầu của khách hàng.
73
Hoạt động xúc tiến bán hàng cần có sự đầu tư ngân sách, kiên trì lâu dài.
Đồng thời phải có đội ngũ làm dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo, tỉ mỉ.
Bên cạnh đó, công ty cần phải thường xuyên theo dõi thông tin và diễn biến
để có thể kịp thời đăng ký sớm vào các hội chợ - đây cũng là cơ hội tốt để
quảng bá sản phẩm và thương hiệu của công ty.
Ngoài ra, hỗ trợ cho việc xúc tiến bán hàng, chúng tôi đưa thêm một số nội
dung thêm để đảm bảo phục vụ khách hàng, đẩy mạnh xúc tiến bán hàng như
sau :
Thứ nhất, phải nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là yêu cầu bắt buộc đối với mỗi
doanh nghiệp kinh doanh bất kỳ hàng hoá dịch vụ nào. Để đẩy mạnh công tác tiêu
thụ thì cũng cần phải đẩy mạnh thực hiện các dịch vụ đi cùng sản phẩm. Do đó
phải chú ý đến dịch vụ hỗ trợ khách hàng .
Tại thị trường sản xuất khí công nghiệp, thì dịch vụ hỗ trợ khách hàng chính
là những trợ giúp về kỹ thuật.
Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vấn đề ‘‘cao chất lượng
phục vụ khách hàng’’ càng có ý nghĩa quan trọng. Nhờ đó, Công ty có thể tăng
cường khả năng thu hút khách hàng. Mặt khác, dịch vụ bổ sung sẽ giúp Công ty
giữ nguyên mức giá bán ngay cả khi có xu hướng giảm giá. Các dịch vụ này có
thể bao gồm:
+ Trực tiếp lắp ráp, chỉ dẫn sử dụng cho khách hàng sử dụng sản phẩm của
Công ty ;
+ Liên tục thực hiện các chương trình khuyến mãi, bảo hành đối với sản
phẩm của Công ty với quy mô lớn, tổ chức chặt chẽ các chương trình chăm sóc
khách hàng. Qua hình thức thông báo trên các phương tiện thông tin về chương
trình khuyến mại, bảo hành sản phẩm, Công ty có thể quảng cáo sản phẩm của
mình một cách hiệu quả nhất.
74
+ Xây dựng, tổ chức các đại lý giới thiệu sản phẩm, chi nhánh, đại lý kiêm
luôn các hoạt động hỗ trợ này vừa tạo ra được lòng tin, lại tiết kiệm được chi phí
đi lại của khách hàng.
Hỗ trợ sản phẩm luôn được coi là một hoạt động vô cùng quan trọng trong
việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Những hoạt động này nhằm nâng
cao chất lượng phục vụ khách hàng, đưa ra những bổ sung cho khách hàng nhưng
lại làm tăng chi phí của doanh nghiệp. Trong thời gian tới, Công ty cần vạch ra kế
hoạch cụ thể những chi phí này để đạt được mục tiêu tiêu thụ sản phẩm một cách
cao nhất.
Thứ hai, phải nâng cao chất lượng đội ngũ phục vụ hoạt động tiêu thụ
Các chương trình đào tạo nhằm nâng cao khả năng hoạt động lực lượng bán
hàng của các thành viên kênh có thể là một trong những chiến lược hiệu quả nhất
để hình thành nên sự hợp tác xúc tiến với các thành viên kênh.
Các chương trình đào tạo ở các cấp bán buôn cần nhằm vào việc giúp đỡ lực
lượng bán trong ba lĩnh vực cần thiết cơ bản :
- Sự hiểu biết của họ về sản phẩm cụ thể của Công ty.
- Kỹ thuật bán hàng của họ.
- Kỹ năng tư vấn cho các khách hàng của họ.
Các chương trình đào tạo ở cấp bản lẻ thường tập trung vào những sản
phẩm cần có sự trợ giúp bán hàng cá nhân. Các hoạt động đào tạo bán hàng ở
cấp bán lẻ chủ yếu tập trung vào các kiến thức về sản phẩm, kỹ thuật bán. Kỹ
năng tư vấn cho khách hàng tập trung chủ yếu vào giới thiệu về công dụng
của sản phẩm
Giải pháp này giúp cho Công ty tận dụng tối đa các nguồn lực, các cơ hội
kinh doanh, từng bước mở rộng thị phần và đứng vững trên thị trường ngày
càng khắc nghiệt.
75
3.2.4. Hoàn thiện tổ chức bộ phận marketing
Hiện tại, với mình Phòng kinh doanh tại Công ty đảm nhiệm tất cả các công
việc trên là quá sức, trên cơ sở phải hình thành thêm bộ phận nghiên cứu, dự báo,
chúng tôi mạnh dạn phân chia cơ cấu lại bộ phận Phòng Kinh doanh thành 2
phòng, và cần tuyển thêm nhân sự cho bộ phận này, đó là Phòng nghiên cứu và dự
báo, phát triển khách hàng, là phòng hỗ trợ trực tiếp lãnh đạo trong việc tư vấn
xây dựng kế hoạch, chiến lược, phòng có thể chịu quản lý trực tiếp của Lãnh đạo
Công ty để đưa ra quyết định nhanh chóng đối với các ưu đãi, hỗ trợ khách hàng
mới. Còn lại phòng quản lý khách hàng, xử lý các công việc phát sinh của các
khách hàng đang sử dụng ô xy tại Công ty. Xin đưa ra mô hình mới của bộ phận
Marketing của công ty như sau:
Sơ đồ 3.1. Mô hình đề xuất tổ chức bộ phận Marketing của Công ty
Như theo bố trí của sơ đồ mới, Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh sẽ là
người quyết định về các cơ chế, chính sách đối với khách hàng, chịu trách
nhiệm trước Tổng Giám đốc. Phân chia thành 2 bộ phận riêng biệt, để giảm
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐCKINH DOANH
Trưởng Phòng Marketing Trưởng Phòng
Quản lý khách hàng
Các cán bộ Marketing Nhóm 1,2,3,4
Quản lý khách hàng
PhòngBán hàng
76
sức ép công việc cho phòng Kinh doanh trước, đồng thời chuyên nghiệp hơn
đội ngũ nhân viên Marketing để phát triển thị phần tốt hơn, tập trung, chuyên
sâu hơn nữa.
Trong phòng Marketing có các nhân viên thực hiện việc dự báo, phát
triển thị trường, thị phần, Marketing sản phẩm… Phòng Quản lý bán hàng là
phòng duy trì các hoạt động chăm sóc khách hàng, theo dõi tiêu thụ của khách
hàng, nắm bắt các thông tin phản hồi của khách hàng, thu hồi công nợ… Trên
sơ đồ, còn có phong Bán hàng, đó là phòng chức năng, phục vụ cho công việc
bán trực tiếp sản phẩm tại Công ty, điều hành xe cấp hàng, quản lý đội ngũ
bốc xếp, thủ kho.
3.2.5. Thường xuyên đánh giá việc thực hiện các chính
sách marketing, điều chỉnh kịp thời các sai sót
Trong công ty, quy trình quản lý Marketing được thực hiện theo thứ tự
nhất đinh, nó lặp đi lặp lại khi kết thúc một chu kỳ. Tuy vậy việc kiểm tra
thực hiện các chính sách Marketing lại phải được thường xuyên, liên tục và
phải được thực hiện ngay từ đầu. khi có sự sai lệch, phát sinh trong quá trình
Marketing sẽ được các cán bộ phản ánh ngay với Trưởng phòng của mình để
xử lý. Trưởng phòng chủ động quyết định các hướng giải quyết, điều chỉnh
đối với khách hàng trong trường hợp đơn giản. Nếu trong trường hợp có tính
chất quan trọng, sẽ phải trực tiếp báo cáo lên Lãnh đạo Công ty để xử lý.
Trong tuần, các thành viên của phong Marketinh, kinh doanh phải báo
cáo công việc đến trưởng phòng vào ngày cuối tuần, đánh giá về mức tiêu thụ
của khách hàng mình quản lý. Báo cáo việc tìm kiếm khách hàng mới, thủ tục
làm việc, cơ chế đãi ngộ cho khách hàng để đàm phán đi tới ký kết hợp đồng
cung cấp. Trong trường hợp khách hàng mục tiêu các cá nhân không tiếp cận,
thuyết phục được, phải đánh giá được lý do tại sao, để trưởng phòng và Lãnh
đạo Công ty có hướng điều chỉnh cho hợp lý.
77
Ví dụ như : một khách hàng mới tiêu thụ 500 chai/ tháng, cán bộ
Marketing đã làm việc, nhưng hợp đồng chưa thấy ký kết, 2 ngày, 3 ngày, cán
bộ này phải thường xuyên nắm tình hình và phản ánh lại với cấp trên. Sau 3
ngày làm việc, nếu chưa có tiến triển, cán bộ trên phải tìm được nguyên nhân
tại sao, do giá cao, do phải ký cược vỏ chai với lượng tiền lớn, … như thế,
kiểm tra thường xuyên, phát hiện ra vấn đề trong kiểm tra việc thực hiện
marketing là rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của Marketing.
3.3. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP
Để thực hiện được các giải pháp trên, chúng ta cần có những điều kiện cụ
thể, thiết thực từ cả hai phía, Nhà nước và Công ty. Cụ thể như sau :
Về phía Công ty :
- Công ty cần huy động thêm các nguồn vốn từ các cổ đông, đối tác liên
doanh, nhanh chóng đủ vốn để đầu tư hệ thống dây chuyền mới, hiện đại, có
công suất lớn hơn (hiện tại dây chuyền cũ công suất nhỏ, sản phẩm sản xuất
ra đã tiêu thụ hết), tận dụng được thời cơ này để đầu tư là vô cùng hợp lý.
- Thành lập thêm phòng Marketing, đây là việc trước mắt và vô cùng cần
thiết tuyển dụng thêm một số cán bộ có trình độ chuyên môn, phục vụ cho
việc tổ chức lại phòng thị trường, để đảm bảo cho việc nghiên cứu, dự báo,
phát triển thị phần được chuyên nghiệp hơn.
- Cần có những khen thưởng hợp lý, trích thưởng bằng tiền mặt, khuyến
khích các lao động giỏi, cá nhân xuất sắc, có thành tích trong việc tiết kiệm
chi phí sản xuất cho Công ty, có những đóng góp tích cực đối với việc xây
dựng và phát triển Công ty.
Về phía Nhà nước :
- Nhà nước cần tạo môi trường kinh tế, xã hội, chính trị, pháp luật ổn
định, thuận lợi cho nền kinh tế phát triển bằng các biện pháp sau:
78
+ Ổn định kinh tế vĩ mô, củng cố hệ thống tài chính quốc gia, quản lý
điều hòa, lưu thông tiền tệ, ổn định giá cả, chống lạm phát, giữ cân đối về
ngân sách mậu dịch.
+ Nhanh chóng tạo điều kiện thuận lợi cho việc hình thành và phát triển
thị trường vốn và thị trường chứng khoán, thị trường lao động.
+ Về ban hành luật thuế: Nhà nước nên giảm hoặc miễn thuế nhập khẩu
cho máy móc, thiết bị sản xuất hàng tiêu dùng và hàng hoá nhập khẩu. Tiếp
tục hoàn thiện và hướng dẫn thi hành luật thuế giá trị gia tăng (VAT). Trong
đó cần chi tiết hoá, cụ thể hoá hơn nữa các biểu thuế, mức áp thuế đối với các
ngành hàng, nhóm hàng và mặt hàng để đảm bảo tính công bằng và sát thực
hơn đối với hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Nhà nước cần quan tâm và chú ý đến các chính sách như: chính sách hỗ
trợ về vốn, chính sách lãi suất tín dụng vay ngân hàng thấp hơn nữa để giúp
Công ty có điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng tốc độ tiêu thụ hàng
hoá, góp phần thúc đẩy sự phát triển của đất nước.
- Nhà nước cần đầu tư phát triển ngành công nghệ cao, công nghiệp điện,
điện tử trong nước tạo điều kiện thuận lợi cho việc cung cấp nguyên vật liệu
cho các ngành công nghiệp, đặc biệt là ngành Điện .
- Nhà nước nên tích cực tham gia trong công tác quản lý chống buôn
lậu, nhất là buôn lậu sản phẩm của Trung Quốc qua biên giới. Dùng các
chính sách để quản lý việc xuất nhập khẩu hàng hoá chống việc cạnh tranh
không lành mạnh, đảm bảo sự công bằng trong sản xuất kinh doanh tiêu thụ
sản phẩm.
79
KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường, việc đẩy mạnh hoạt động quản lý
marketing nhằm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm là một việc vô cùng
cần thiết đối với Doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển đòi hỏi
phải tìm ra những giải pháp hữu hiệu để thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hoá
của mình. Để nghiên cứu, tìm ra nhu cầu của người tiêu dùng là một điều khó,
đáp ứng tốt hơn nữa, phát triển thị trường trong bối cảnh tự do hoá thương
mại, ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh luôn là vấn đề đau đầu nhà doanh
nghiệp.
Với ngành sản xuất và kinh doanh khí ô xy tại Công ty Cổ phần Khí
công nghiệp Việt Nam cũng vậy, nó chịu sự tác động rõ nét của nền kinh tế
thị trường, chịu sự tác động lớn của các quy luật cạnh tranh. Như thế nó đòi
hỏi phải có những giải pháp quản lý marketing hữu hiệu nhằm phát triển thị
phần của nó. Có phát triển, Công ty mới có chỗ đứng trên thị trường, mới
đảm bảo được nhu cầu sống và tồn tại trong cái môi trường ngày càng khắc
nghiệt này.
Trên cơ sở thực trạng, chúng tôi đã đưa ra một số giải pháp, với mong
muốn các giải pháp này thiết thực, có hiệu quả, có đóng góp đối với công
cuộc phát triển thị phần tiêu thụ sản phẩm khí ô xy tại Công ty.
Tuy nhiên, trong phạm vi giới hạn của luận văn Thạc sỹ, cũng như về
thời gian, kinh phí nên luận văn không tránh khỏi những hạn chế. Tác giả rất
mong nhận được ý kiến đóng góp chân thành từ phía bạn đọc với mong
muốn sẽ hoàn thành và phát triển luận văn hơn nữa và đặc biệt có ý nghĩa
thực tiễn hơn.
80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Hoàng Bình (2000), Tìm hiểu thị trường trong sản xuất kinh doanh,
NXB Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh.
2. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2000), Giáo trình Kinh tế Chính trị Mác –
Lênin, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
3. Trương Đình Chiến (2000), Quản trị marketing trong doanh nghiệp, NXB
Thống Kê, Hà Nội.
4. Trương Đình Chiến (2002), Giáo trình Quản trị kênh phân phân phối,
NXB Giáo dục, Hà Nội.
5. Công ty Cổ phần Khí công nghiệp Việt Nam (2004, 2005,2006, 2007,
2008), Báo cáo tổng kết kết quả sản xuất kinh doanh, Hà Nội.
6. Đặng Đình Đào (2000), Thương mại doanh nghiệp, NXB Thống Kê, Hà
Nội.
7. Trần Minh Đạo (2007), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Kinh tế Quốc
dân, Hà Nội.
8. Hoàng Minh Đường, Nguyễn Thừa Lộc (2000), Quản trị doanh nghiệp
thương mại, NXB Giáo dục, Hà Nội.
9. Phạm Thị Gái (2002), Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh,
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Thống kê, Hà Nội.
10. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà (2002), Giáo trình Khoa
học quản lý, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
81
11. Philip Kotler (1997), Giáo trình Quản trị marketing, NXB Thống kê, Hà
Nội.
12. Nguyễn Viết Lâm (2003), Giáo trình Nghiên cứu marketing, NXB
Thống kê, Hà Nội.
13. Đỗ Hoàng Toàn, Mai Văn Bưu (2001), Giáo trình Quản lý học, Trường
Đại học Kinh tế Quốc dân.– NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
14. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lí (2004), Tạo dựng và quản trị
thương hiệu Lợi nhuận và danh tiếng, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.
82