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MARKETING NA
NOVA ECONOMIA
O NOVO PAPEL DO MARKETING
EM UMA ECONOMIA
CONECTADA POR REDESP
Hil
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er
Em toda a história da administração, somente dois pensadores conse-
guiram permanecer como a principal referência em suas áreas de
conhecimento por mais de quatro décadas: o já falecido Peter Drucker
e Philip Kotler. Kotler escreveu nada menos do que 51 livros, dez
deles nos últimos cinco anos. Para 2011 estão programados dois lan-
çamentos: Winning at innovation e Social marketing for protecting the
environment.
É também autor das mais importantes obras já editadas na área,
traduzidas para mais de 20 idiomas e que ultrapassam a marca de 5
milhões de cópias vendidas em 58 países. Seu livro Marketing manage-
ment é considerado a bíblia do marketing e é usado por praticamente
todas as escolas de negócios do planeta. Suas obras mais recentes
são Chaotics e Marketing 3.0.
Já recebeu diversos prêmios por sua contribuição ao marketing
e ao management e em 2005 foi selecionado como o quarto maior
expert de negócios pelo Financial Times (atrás de Jack Welch, Bill
Gates e Peter Drucker) e em 2008 o The Wall Street Journal o listou
como a 6ª pessoa mais influente no mundo dos negócios.
É professor da Kellogg School of Management, da Northwestern
University, e tem prestado consultoria para General Electric, IBM,
AT&T, Honeywell, Michelin e Merck, entre outras empresas. Obteve o
mestrado pela Universidade de Chicago e o Ph.D. pelo MIT, ambos em
Economia. Possui ainda pós-doutorado em Matemática pela Universi-
dade de Harvard e em Ciências Comportamentais pela Universidade
de Chicago. Recebeu também dez doutorados honoris causa de dez
importantes universidades em todo o mundo.
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Marketing in the New Economy
HSM BrazilSão Paulo
September 28, 2011
Philip KotlerKellogg School of ManagementNorthwestern University
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Marketing na Nova Economia
HSM BrasilSão Paulo
28 de setembro de 2011
Philip KotlerKellogg School of ManagementNorthwestern University
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Empower your marketing engine
1. Take advantage of turbulence.
2. Go to where the growth is.
3. Engage marketing to drive your future.
4. Intensify your digital presence.
5. Invite your customers to co-create your future.
6. Develop the social side of your business.
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Fortaleça sua máquina de marketing.
1. Tire proveito da turbulência.
2. Vá para onde está o crescimento.
3. Utilize o marketing para impulsionar seu futuro.
4. Intensifique sua presença digital.
5. Convide seus clientes a cocriar o seu futuro.
6. Desenvolva o lado social de seu negócio.
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1. Take advantage of turbulence…
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1. Tire proveito da turbulência…
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• Globalization
• Chindia
• Deregulation and privatization
• Internet and social media
• Hyper-competition
• Shorter product life cycles and disruptive technologies
• Commoditization
• Media and channel proliferation
• Retail transformation
• Environmental concerns
• Consumer empowerment
• Recession and turbulence
The Problem and Opportunity Agenda
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• Globalização
• Chíndia
• Desregulamentação e privatização
• Internet e mídias sociais
• Hipercompetição
• Produtos com ciclos de vida maiscurtos e tecnologias de ruptura
• Comoditização
• Proliferação de mídias e canais
• Transformação do varejo
• Preocupações ambientais
• Aumento do poder do consumidor
• Recessão e turbulência
A Agenda de Problemas e Oportunidades
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The world was thrown into turbulence due to globaleconomic crisis
World GDP shrank by 0.6% and world trade shrank by 11% in 2009
Today Greece may fail and drag the Euro and Europe down
The RMB will be the new major currency within five years
Two years ago… chaos was the new normality
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O mundo foi lançado em turbu-lência pela crise econômica global.
O PIB mundial encolheu 0,6%e o comércio mundial 11% em 2009.
Hoje a Grécia pode submergir e arrastar consigo o euro e a Europa.
O yuan poderá se tornar a nova grande moeda mundial em cinco anos.
Dois anos atrás… o caos era a nova normalidade.
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Times got bad…
CEO’s are now playing miniature golf.
Obama met with small businesses – Chrysler, Citigroup and GM, to discuss the Stimulus Package.
People in Africa are donating money to Americans.
The Mafia is laying off judges.
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As coisas ficaram bem ruins…
Os CEOs passaram a jogar minigolfe.
Obama reuniu-se com líderes de pequenas empresas –Chrysler, Citigroup e GM – para discutir o pacote de estímulo econômico.
Os africanos estão doando dinheiro aos americanos.
A máfia está demitindo juízes da sua folha de pagamentos.
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Most companies are short-lived
• In 2007 to 2010, the following companies were well-regarded business, yet they have since failed to continue as businesses: – American Home Mortgage, Bombay Company,
CompUSA, Bennigan’s, Circuit City, Frontier Airlines, Lehman Brothers, Levitz Furniture, Linens ’n Things, Mervyns, Sharper Image, Wachovia, Ziff-Davis, BearingPoint, Charter Communications, KB Toys, Monaco Coach Corporation, R.H. Donnelley, Silicon Graphics, Hollywood Video
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A maioria das empresas tem vida curta
• De 2007 a 2010, as seguintes empresas eram tidas em alta consideração, mas todas elas deixaram de existir como negócio:– American Home Mortgage, Bombay Company,
CompUSA, Bennigan’s, Circuit City, Frontier Airlines, Lehman Brothers, Levitz Furniture, Linens ’n Things, Mervyns, Sharper Image, Wachovia, Ziff-Davis, BearingPoint, Charter Communications, KB Toys, Monaco Coach Corporation, R.H. Donnelley, SiliconGraphics, Hollywood Video,
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Decline factors include…
• Inadequate capital,
• Intense competition,
• Homogeneous offerings
• Natural disasters and wars,
• Shortages of materials,
• Technological change,
• Lack of leadership, poor leadership mindset,
• Lack of adaptability, flexibility, resilience,
• Lack of innovation,
• Changing buyer wants,
• Short term focus.
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Os fatores de declínio incluem…
• Capital inadequado.
• Competição intensa.
• Homogeneidade dos produtos e serviços oferecidos.
• Desastres naturais e guerras.
• Escassez de materiais.
• Mudanças tecnológicas.
• Ausência de liderança, mentalidade medíocre de liderança.
• Falta de adaptabilidade, flexibilidade, resiliência.
• Falta de inovação.
• Novos desejos do consumidor.
• Foco no curto prazo.
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Three forces move business away from normal
• Business Cycle
• Increased level of turbulence
• Disruptive innovation
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Três forças afastam as empresas de uma situação de normalidade:
• Ciclo de negócios.
• Grau maior de turbulência.
• Inovações de ruptura.
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Disruptive Technologies
OLD NEW
Disruptive Innovations
Source: Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma, p. xxix.; google.com
• Photographic film
• Wired telephones
• Store retailing
• Classroom education
• Offset printing
• General hospitals
• Open surgery
• Cardiac bypass surgery
• Manned fighters
• Full service stock brokerage
• Digital photography
• Mobile telephones
• On-line retailing
• Distance education
• Digital printing
• Outpatient clinics
• Endoscopic surgery
• Angioplasty
• Unmanned aircraft
• On-line stock brokerage
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Disruptive Technologies
Fonte: CHRISTENSEN, Clayton M. O dilema da inovação. Google.com.
ANTIGAS NOVAS
Inovações de Ruptura
• Filme fotográfico.
• Telefones fixos.
• Vendas em lojas.
• Educação em sala de aula.
• Impressão em offset.
• Hospitais gerais.
• Cirurgia aberta.
• Ponte de safena.
• Caças tripulados.
• Serviços completos de corretagem de ações.
• Fotografia digital.
• Telefones celulares.
• Vendas online.
• Educação a distância.
• Impressão digital.
• Clínicas ambulatoriais.
• Cirurgia endoscópica.
• Angioplastia.
• Aeronaves não tripuladas.
• Corretagem de ações online.
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Tomorrow Will Be Different
Source: Clayton Christensen; gettyimages.com
Yesterday Today TomorrowFord Toyota Cherry
Department stores Walmart Internet retail
Digital Equipment Dell RIM Blackberry
Delta Southwest, Ryanair SkyWest, Air taxis
IBM Microsoft Linux
AT&T Cingular Skype
Sony Discman Apple iPod Cell Phones
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O Amanhã Será Diferente
Fonte: Clayton Christensen; gettyimages.com.
Ontem Hoje AmanhãFord Toyota Cherry
Lojas de departamentos Walmart Compras pela internet
Digital Equipment Dell RIM Blackberry
Delta Southwest, Ryanair SkyWest, táxis aéreos
IBM Microsoft Linux
AT&T Cingular Skype
Discman, da Sony iPod, da Apple Telefones celulares
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Traits of Long-Life Companies
• In Living Companies, Arie de Geus found that 30 companies have been around at least 100 years, including DuPont, W.R. Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo, and Siemens.
• Four traits of Living Companies:– Conservatism in financing– Sensitivity to the world around them– Awareness of their identity– Tolerance of new ideas
• Four priorities:– Valuing people, not assets– Loosening steering and control– Organizing for learning– Shaping the human community
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Características das Empresas Duradouras
• Em Living Companies, Arie de Geus verificou que 30 empresas existem há pelo menos 100 anos, entre elas DuPont, W.R. Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo e Siemens.
• Quatro características das “living companies”:– Posição conservadora em relação a financiamento.– Sensibilidade ao mundo em seu redor.– Consciência de sua identidade.– Tolerância a novas ideias.
• Quatro prioridades:– Valorizar as pessoas, não os ativos.– Direção e controles mais soltos com o passar do tempo.– Organização voltada ao aprendizado.– Envolvimento na comunidade humana.
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Focal areaFocal area
Insidethe company
Customers and channels
Competitors and complementors
Political, legal, social
and economic
forces
Emerging technologies
andscientific
developments
Influencers and Shapers
he anny
a
s
Political,
th
Source: Peripheral Vision, George S. Day and Paul J.H. Shoemaker
Build an Early Warning System
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Fonte: DAY, George S.; SHOEMAKER, Paul. Peripheral vision.
Crie um Sistema de Alerta Antecipado.
Focal areaÁrea de
foco
Dentroda empresa
Clientes ecanais
Concorrentes e complementadores
Forças políticas,
legais, sociais e
econômicas
Tecnologias emergentes e
avanços científicos
Influenciadores e formadores
de opinião
da sa
, em
d
Forças
d
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Source: Chaotics Management System in Kotler and Caslione.
Build a Scenario Planning System
Late
nt
Opp
ortu
nitie
s
Latent Vulnerabilities
Chaos
Strategy Selection
Chaos
Strategy Response 1
Strategy Response 2
Strategy Response 3
Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3
Chaos impacts the Company
UndetectableTurbulence
Construction of Key Scenarios(Opportunities : Vulnerabilities)
Unaddressed Turbulence
Early Warning System
(AddressedTurbulence)
Detectable Turbulence
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Fonte: “Chaotics Management System”. In: KOTLER e CASLIONE.
Crie um Sistema de Planejamento de Cenários
Opo
rtun
idad
es
late
ntes
Vulnerabilidades latentes
Caos
Seleção da estratégia
Caos
Reação estratégica 1
Reação estratégica 2
Reação estratégica 3
Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3
Impacto do caos na empresa
Turbulêncianão detectável
Construção de cenários fundamentais(Oportunidades : Vulnerabilidades)
Turbulêncianão confrontada
Sistema de alarme antecipado
(Turbulência confrontada)
Turbulência detectável
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MARKET
Global
Glocal
Local
Bottom
Consumers who want offerings to have the same attributes and qualitythat products in developed countries have and are willing to pay global prices for them
Consumers who demand customized products of near-global standard and are willing to pay a shade less than global consumers do
Consumers are happy with products of local quality and at local prices
People who can afford only the least expensive products
Source: Emerging Giants: Building World-Class Companies in Developing Countries. Harvard Business Review, October 2006
2. Go to where the growth is…
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MERCADO
Global
Glocal
Local
Base
Consumidores querem produtos e serviços com os mesmos atributos e a mesma qualidade que os de países desenvolvidos e estão dispostos a pagar preços globais por eles.
Consumidores exigem produtos customizados depadrão quase igual ao de produtos globais e estãodispostos a pagar um pouco menos que os clientes globais.
Consumidores satisfeitos com produtos de qualidade local a preços locais.
Pessoas que só têm condições de adquirir os produtos menos caros.
Fonte: Emerging Giants: Building World-Class Companies in Developing Countries. Harvard Business Review, out. 2006.
2. Vá para onde está o crescimento…
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Now
Source : Chairul Tanjung, National Economic Council, International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, October 2010
IMF Projected Nominal GDP Growth (2009 – 2015)
12.8%
12.5%
12.3%
11.8%
10.0%
9.0%
8.7%
4.3%
4.2%
8.8%
Indonesia
Russia
China
India
Brazil
Turkey
South Korea
Japan
USA
ASEAN (excl. Indonesia)
IMF projects the fastest growth among the 18 largest economies
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Agora
Projeção do FMI do crescimento nominal do PIB (2009-2015)
12,8%
12,5%
12,3%
11,8%
10%
9%
8,7%
4,3%
4,2%
8,8%
Indonésia
Rússia
China
Índia
Brasil
Turquia
Coreia do Sul
Japão
EUA
ASEAN (exceto Indonésia)
O FMI projeta o crescimento mais rápido dentre as 18 maiores economias
Fonte: Chairul Tanjung, Conselho Econômico Nacional, Fundo Monetário Internacional, World Economic Outlook Database, outubro 2010. 16
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From Exchange to Networks• Marketing is moving from the concept of exchange to the concept of
networks.– Exchange is about how to get a buyer and seller to voluntarily transact.– Network is about how to utilize networks to create more transactions.
Economic networksManufacturers-distributor-retailer-customerValue chainsFranchise systemsMultilevel marketing
Social networksPeople who are connected with many people. Twitter: Followers and the followed
Political networksPolitical partiesTrade associations
Telecommunications networks CablesSatellites
Ecological networks
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Do Intercâmbio para as Redes• O marketing está passando do conceito de intercâmbio para o de redes.
– Intercâmbio refere-se a como fazer com que um comprador e um vendedor realizem voluntariamente uma transação.
– Rede refere-se a como utilizar as redes para criar mais transações.Redes econômicas
Produtores-distribuidores-varejistas-clientesCadeias de valorSistemas de franquiaMarketing em diversos níveis
Redes sociaisPessoas conectadas com muitas outras pessoas Twitter: os seguidores e o seguido
Redes políticasPartidos políticosAssociações de classe
Redes de telecomunicaçãoSistemas por caboSatélites
Redes ecológicas
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Networks are Everywhere• Marketing is moving from the concept of exchange to the concept of
networks.– Exchange is about how to get a buyer and seller to voluntarily transact.– Network is about how to utilize networks to create more transactions.
Economic networksManufacturers-distributor-retailer-customerValue chainsFranchise systemsMultilevel marketing
Social networksPeople who are connected with many people. Twitter: Followers and the followed
Political networksPolitical partiesTrade associations
Telecommunications networks CablesSatellites
Ecological networks
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As Redes Estão em Toda Parte.• O marketing está passando do conceito de intercâmbio para o de redes.
– Intercâmbio refere-se a como fazer com que um comprador e um vendedor realizem voluntariamente uma transação.
– Rede refere-se a como utilizar as redes para criar mais transações.Redes econômicas
Produtores-distribuidores-varejistas-clientesCadeias de valorSistemas de franquiaMarketing em diversos níveis
Redes sociaisPessoas conectadas com muitas outras pessoas Twitter: os seguidores e o seguido
Redes políticasPartidos políticosAssociações de classe
Redes de telecomunicaçãoSistemas por caboSatélites
Redes ecológicas
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World class companies can be local,regional, or global
Local companies have limited choices. Customer
management, product management, and brand management can only be
local.
Regional companies have more choices. The customer
management should remain local but product and brand
management can remain local or become regional.
Global companies have plenty of choices. While customer
management should always be local, product management can be local or regional while brand management can even
be global.
CustomerManagement
ProductManagement
BrandManagement
CustomerManagement
ProductManagement
BrandManagement
CustomerManagement
ProductManagement
BrandManagement
Loca
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Local Company Regional Company Global CompanyLo
cal
Regi
onal
Glob
al
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Empresas World Class podem serlocais, regionais ou globais.
Empresas locais têm opções limitadas. A gestão de clientes, de produtos ede marcas só pode ser
realizada em âmbito local.
Empresas regionais têm mais opções. A gestão de clientes
deve permanecer local,mas a de produtos e de
marcas pode permanecerlocal ou tornar-se regional.
Empresas globais têm muitas opções. Embora a gestão de
clientes deva sempre permanecer local, a gestãode produtos pode ser localou regional e a gestão de
marcas pode até ser global.
Gestão declientes
Gestão deprodutos
Gestão demarcas
Gestão declientes
Gestão deprodutos
Gestão demarcas
Gestão declientes
Gestão deprodutos
Gestão demarcas
Loca
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Empresa Local Empresa Regional Empresa Global
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“The World is Flat”Thomas L. Friedman
New York Times columnist
Do you want to fortify national marketleadership or explore global markets?
Robert J. SamuelsonNewsweek columnist
“The World is Still Round”
Robert Samuelson claims that national borders still have meaning
and therefore localization of economy still exists.
In a flat world, Friedmanencourages companies to go global
as competition searches for the lowest costs.
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“O Mundo é Plano”Thomas L. Friedman
Colunista do New York Times
Você quer fortalecer sua liderança no mercado nacional ou explorar mercados globais?
Robert J. SamuelsonColunista da Newsweek
“O Mundo Ainda É Redondo”
Robert Samuelson afirma que as fronteiras nacionais ainda têm
significado e, portanto, as economias locais ainda são importantes.
Num mundo plano, Friedman propõe que as empresas se globalizem, pois
a competição busca sempre os menores custos.
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Source: Vijay Govindarajan
Manage The Present
Selectively Forget The
Past
Create The Future
Cut the fat, drop unprofitable products, segments, customers
and geographical areas.
Make operational improvements.
Right sizing.
Work on new products that are ready.
Move into opportunities.
Exploit nonlinear changes.
Develop a big new strategic intent (an
efficient electric car, a cure for cancer…)
A strategic intent will have direction, motivation, and
challenge.
YOUR COMPANY SHOULD BE INVESTING IN THREE BOXES
My advice is…
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Gerenciar o presente
Esquecer seletivamente
o passado
Criar ofuturo
Eliminar gordura e abandonar produtos, segmentos, clientes e
territórios não lucrativos.
Aprimorar as operações.
Adequar-se aotamanho certo.
Investir em produtos que já estão prontos.
Aproveitar oportunidades.
Explorar mudançasnão lineares.
Formular um grande novo projeto
estratégico (um carro elétrico eficiente, uma cura para o câncer…).
Um projeto estratégico proporcionará direção, motivação e desafios.
SUA EMPRESA DEVE INVESTIRNESTAS TRÊS CAIXAS
Fonte: Vijay Govindarajan.
Minha recomendação é…
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3. Engage marketing to drive your future…
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3. Utilize o marketing paraimpulsionar seu futuro…
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Much depends on your CEO’s view of marketing...
• 1P CEO• 4P CEO• STP CEO• ME CEO
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Muito depende de comoseu CEO encara o marketing.
• 1P CEO• 4P CEO• STP CEO• ME CEO
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1. Represent the voice of the customer (VOC) to others in the company and champion the development of a strong customer-orientation to build loyal customers.
2. Monitor the evolving business landscape and gather customer insights to help develop new products and services for achieving growth objectives.
3. Be the steward of the corporate brand and brand-building practice.
4. Upgrade marketing technology and skills in the company.
5. Bring insight into the corporate portfolio and synergies.
6. Measure and account for marketing financial performance and contain media and other service costs.
Much depends also on your CMO…
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Muito depende também de seudiretor de marketing…
1. Representar a voz do cliente perante os outros na empresa e defender vigorosamente que a empresa se volte para o cliente a fim de conquistar sua lealdade.
2. Monitorar as mudanças no contexto dos negócios e obter insights dos clientes que ajudem a desenvolver novos produtos e serviços para a empresa atingir seus objetivos de crescimento.
3. Ser o guardião da marca e das práticas de branding da empresa.
4. Atualizar a tecnologia e as habilidades de marketing da empresa.
5. Enriquecer o portfólio e as sinergias da empresa com seus insights.
6. Medir e prestar contas do desempenho financeiro de marketing e conter os custos de mídia e de outros serviços.
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Big marketing issue today…
– This means that marketing is a cost center whose costs should be charged to each internal client.
– Ideally marketing should measure the incremental revenue created by their activities to see if these activities were profitable.
There are those who believe that marketing should be a specialized department whose resources are drawn upon as
needed by the sales and other departments.
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Importante questão de marketing hoje…
– Isso significa que Marketing é um centro de custos e que estes custos devem ser cobrados de cada cliente interno.
– Idealmente, Marketing deveria medir quanto suas atividades contribuem para aumentar o faturamento a fim de verificar se essas atividades são lucrativas.
Há aqueles que acreditam que Marketing deva ser um departamento especializado cujos recursos são utilizados por
Vendas e por outros departamentos conforme necessário.
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The other view of marketing’s role…
– Marketing is in the best position to detect business opportunities, calibrate their size and estimate their likely profitability.
– Marketing manages important intangible assets (brands, customer relationship, networks, market position, market information)
There are others who believe that marketing should be a leading player in developing the future growth plan of the
company.
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A outra perspectiva do papel do marketing…
– Marketing está na melhor posição para detectar oportunidades de negócio, dimensioná-las e calcular sua provável lucratividade.
– Marketing gerencia ativos intangíveis importantes (marcas, relacionamento com o cliente, contatos, posição no mercado, informações sobre o mercado).
Há outros que acreditam que Marketing deva ter um papel importante na elaboração do plano de crescimento futuro da
empresa.
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Five shifts
• Creating Marketing Strategies1st Shift
• Controlling the message2nd Shift
• Incremental improvement3rd Shift
• Managing marketing investment4th Shift
• Operational Focus5th Shift
Driving business Impact
Galvanizing your network
Pervasive innovation
Inspiring marketing excellence
Relentless customer focus
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CincoMudanças
• Criar estratégiasde marketing
1ª mudança
• Controlar amensagem
2ª mudança
• Aperfeiçoamento paulatino
3ª mudança
• Gerenciar os investi-mentos de marketing
4ª mudança
• Foco operacional5ª
mudança
Ampliar o impacto da empresa
Estimular a rede de contatos
Inovaçãogeneralizada
Inspirar excelência em marketing
Foco inexorável no cliente
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Marketing the Mission to…
• Customers
• Employees
• Channel partners
• Community
• Investors
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Como Fazer o Marketing daMissão da Empresa para…
• Clientes.
• Funcionários.
• Parceiros de canal.
• Comunidade.
• Investidores.
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MOBILE PHONE
LOW-COST INTERNET
SOCIAL MEDIA
Expressive Collaborative
ALL THESE MADE IT POSSIBLE FOR INDIVIDUALS TO …
Open source
4. Intensify Your Digital Presence
COMPUTER
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COMPUTADOR
TELEFONECELULAR
INTERNET DEBAIXO PREÇO
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MÍDIAS SOCIAIS
Expressivas Colaborativas
TUDO ISSO TORNOU POSSÍVEL ÀS PESSOAS…
Open source
4. Intensifique sua Presença Digital
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Are You Using the New Media?Traditional Media
• Face-to-face sales calls• Trade fairs
• Writing• Leaflets, posters, brochures• Billboards• Newspapers and magazines• Direct mail and catalogs
• Telephone • Radio• TV• Film
• Sponsorships• Street level promotion• Festivals• Product placement
Digital Media
• Websites• Email• Banners and pop-ups
• Blogs• Podcasts• Webcasts• Videocasts
• Social network sites• Stimulated buzz
• Mobile marketing
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Você Está Usando as Novas Mídias?Mídias Tradicionais
• Visitas pessoais de vendas• Feiras e exposições
• Texto• Folhetos, cartazes e brochuras• Outdoors• Jornais e revistas• Mala direta e catálogos
• Telefone• Rádio• TV• Cinema
• Patrocínios• Promoções street level• Festivais• Merchandising
Mídias Digitais
• Sites• E-mail• Banners e pop-ups
• Blogs• Podcasts• Webcasts• Videocasts
• Sites de interação social• Buzz [bochicho] estimulado
• Marketing em celulares
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Ask These Questions about Social Media
• “How does social media affect our brand?”
• “How much budget should we switch to social media?”
• “Which social media are likely to do us the most good in customer reach, engagement and cost?”
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Faça estas perguntassobre as mídias sociais:
• “Como as mídias sociais afetam nossa marca?”
• “Quanto do orçamento devemos transferir para as mídias sociais?”
• “Quais mídias sociais serão mais benéficas para nós em termos de custos e de alcançar e engajar o cliente?”
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5. Invite your customers to co-create your future
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5. Convide seus clientes acocriar o seu futuro.
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Two Approaches to Co-Create
1. Offer a wide product line so the customer can choose something closer to the customer’s desires.• M&M allows customers to special order M&M’s in 21 colors. • Branches Hockey let’s players pick from 26 options: length of a
stick, blade patterns, etc.
2. Stand ready to customize according to the customer’s wishes.• Dell computers are designed by customers• Lands’ End sells tailor-made chinos.• P&G on its reflect.com site lets shoppers design everything from
eye moisturize to liquid foundation makeup.• Yankee Candle Company will mix colors and scents to make the
candles you want.• Other examples: golf clubs, breakfast cereals, credit card
companies
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Duas Abordagens de Cocriação1. Oferecer ampla linha de produtos para que o cliente possa escolher
algo mais próximo dos desejos dele.• A M&M permite que os clientes façam encomendas especiais do
chocolate M&M’s em 21 cores. • A Branches Hockey permite que jogadores escolham dentre 26
opções: comprimento do bastão, formato da pá etc.
2. Prontificar-se a customizar de acordo com a vontade do cliente.• Os computadores Dell são projetados pelos clientes.• A Lands’ End vende calças de brim feitas sob medida.• A Procter & Gamble, em seu site reflect.com, permite que os
compradores personalizem todos os produtos, desde umidificanteocular até base líquida para maquiagem.
• A Yankee Candle Company mistura cores e perfumes para criar as velas que você quer.
• Outros exemplos: tacos de golfe, cereais matinais, empresas de cartão de crédito.
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Co-Creation Stories
• Lexus invites customers to build their own Lexus by going to www.Lexus.com and drawing from a complete package of available colors and options packages.
• GM introduced their Chevy Tahoe by inviting consumers to create ads for the new Tahoe. They received thousands of entries and awarded prizes to the best entries.
• Doritos abandons its advertising agency and creates a better campaign.
• Companies such as Lego and Harley Davidson have welcomed their respective enthusiasts to participate in improving their market offerings.
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Histórias de Cocriação
• A Lexus convida os clientes a construir o próprio carro acessando www.Lexus.com e escolhendo dentre um pacote completo de cores e acessórios disponíveis.
• A GM lançou o Chevy Tahoe convidando os consumidores a criar anúncios para o novo carro. Recebeu milhares de propostas e conferiu prêmios aos melhores concorrentes.
• A Doritos abandonou sua agência de publicidade e criou uma campanha melhor.
• Empresas como Lego e Harley-Davidson recebem de braços abertos seus fãs para que participem do aperfeiçoamento de seus produtos.
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Why do customers co-create?
• Some consumers just love to demonstrate their abilities in value-creation for everyone to see.
• Some consumers want to tailor a product or service to their specific lifestyle.
• Sometimes, consumers target reward money given by companies for co-creation efforts.
• Others see co-creation as an opportunity to get employment.
• There are also people who do co-creation for fun.
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Por que os clientes cocriam?
• Alguns consumidores adoram demonstrar suas habilidades na criação de valor para que todos vejam.
• Alguns consumidores querem adaptar um produto ou serviço a seu estilo de vida específico.
• Às vezes, os consumidores almejam a recompensa em dinheiro que as empresas oferecem por seus esforços de cocriação.
• Outros veem a cocriação como uma oportunidade para arranjar emprego.
• Há também pessoas que cocriam por diversão.
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6. Develop the social sideof your business
Economic Growth
SustainabilityRecession
Global poverty
Consumer Life Styles and Well-Being
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6. Desenvolva o lado socialde seu negócio.
CrescimentoEconômico
SustentabilidadeRecessão
Pobrezamundial
Estilos de vida e bem--estar do consumidor
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Marketing 1.0, 2.0, and 3.0
Mind Heart Spirit
MIS
SIO
N(W
hy)
DeliverSATISFACTION
RealizeASPIRATION
PractiseCOMPASSION
VISI
ON
(Wha
t)
Profit Ability Return Ability Sustain Ability
VALU
ES(H
ow)
Be BETTER DIFFERENTIATEMake a
Difference
INDIVIDUAL
COM
PAN
Y
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Marketing 1.0, 2.0 e 3.0
Mente Coração Espírito
MIS
SÃO
(Por
quê)
Proporcionar SATISFAÇÃO
RealizarASPIRAÇÃO
PraticarCOMPAIXÃO
VISÃ
O(O
quê)
RentABILIDADE RetornABILIDADE SustentABILIDADE
VALO
RES
(Com
o)
Ser MELHOR DIFERENCIARFazer a
diferença
INDIVÍDUO
EMPR
ESA
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Values-Based Matrix of S.C. Johnson
For SC Johnson, creating sustainable economic value means helping
communities prosper while achieving profitable
growth for the company.
Sustaining Values:SC Johnson Public
Report
We believe our fundamental
strength lies inour people.
MIND HEART SPIRIT
Promoting reusable shopping bags Base of the Pyramid
MissionContributing to the
community well -being as well as sustaining and
protecting the environment
VisionTo be a world leader in delivering innovative
solutions to meet human needs through sustainability
principles
ValuesSustainability
We create economic valueWe strive for environmental
healthWe advance social progress
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Matriz Baseada em Valores da SC Johnson
Preservando valores:
Relatório públicoda SC Johnson
Para a S.C. Johnson, criar valor econômico
sustentável significa ajudar as comunidades a
prosperar sem deixar de obter crescimento lucrativo
para a empresa.
Acreditamos que nossa maior força
são nossas pessoas.
MENTE CORAÇÃO ESPÍRITO
Promovendo sacos decompras reutilizáveis Base da pirâmide
Missão
Visão
ValoresSustentabilidade
Ser líder mundial em soluções inovadoras para atender
necessidades humanas por meio de princípios de
sustentabilidade.
Contribuir para obem-estar da comunidadee sustentar e preservar o
meio ambiente.
Nós criamos valor econômico. Buscamos um ambiente saudável. Promovemos o
progresso social.No fim do dia, o que
importa éfazer o que é certo.
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The 3i of S.C. Johnson
POSITIONING DIFFERENTIATION
BRAND
brand integrity
The SUSTAINABLE 5GFamily Company that specializes in home
care consumerproducts
SustainableBusiness Model
SC Johnson
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Os 3i da SC Johnson
POSICIONAMENTO DIFERENCIAÇÃO
MARCA
integridade da marca
A empresa familiar SUSTENTÁVEL de quinta
geração especializadaem produtos de
limpezapara o
lar
Modelo denegócio
sustentável
SC Johnson
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Companies Americans Love
Amazon, Best Buy, BMW, CarMax, Caterpillar, Commerce Bank, Container Store, Costco, eBay, Google, Harley-Davidson, Honda, IDEO, IKEA, JetBlue Johnson & Johnson, Jordan's Furniture, L.L. Bean, New Balance, Patagonia, Progressive Insurance, REI, Southwest, Starbucks, Timberland, Toyota, Trader Joe's, UPS, Wegmans, Whole Foods.
The researchers found these “firms of endearment” to be highly profitable.
They also found eight characteristics common to these firms.
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Empresas que os norte-americanos amam:
Amazon, Best Buy, BMW, CarMax, Caterpillar, Commerce Bank, Container Store, Costco, eBay, Google, Harley--Davidson, Honda, IDEO, IKEA, JetBlueJohnson & Johnson, Jordan’s Furniture, L.L. Bean, New Balance, Patagonia, Progressive Insurance, REI, Southwest, Starbucks, Timberland, Toyota, TraderJoe's, UPS, Wegmans, Whole Foods.
Os pesquisadores verificaram que essas “empresas mais queridas” são altamente lucrativas.
Também descobriram oito características comuns a todas elas.
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Characteristics of Firms of Endearment
• They align the interests of all stakeholder groups
• Their executive salaries are relatively modest
• They operate an open door policy to reach top management
• Their employee compensation and benefits are high for thecategory; their employee training is longer; and their employeeturnover is lower
• They hire people who are passionate about customers
• They view suppliers as true partners who collaborate in improvingproductivity and quality and lowering costs
• They believe that their corporate culture is their greatest asset andprimary source of competitive advantage.
• Their marketing costs are much lower than their peers whilecustomer satisfaction and retention is much higher.
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Características das “Empresas Mais Queridas”
• Alinham os interesses de todos os grupos de stakeholders.
• Os salários de seus executivos são relativamente modestos.
• Adotam uma política de “portas abertas” de acesso à alta gerência.
• A remuneração e os benefícios de seus funcionários são elevados para a categoria; o treinamento de seus funcionários é mais longo; e a rotatividade da mão de obra é menor.
• Contratam pessoas que têm entusiasmo pelos clientes.
• Consideram os fornecedores parceiros legítimos, que colaboram para melhorar a produtividade e a qualidade e para reduzir os custos.
• Acreditam que a cultura corporativa é seu maior ativo e sua principal fonte de vantagem competitiva.
• Seus custos de marketing são muito menores que os de outras empresas do setor e, ao mesmo tempo, a satisfação e a retenção de clientes são muito maiores.
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Avon Breast cancerGeneral Mills Better nutritionGeneral Motors Traffic safetyHome Depot Habitat for HumanityKraft Reducing obesityLevi Strauss Preventing AIDSMotorola Reducing solid wastePepsi Cola Staying activeShell Coastal cleanupPetSmart Animal adoptionAleve ArthritisBritish Airways Children in needStarbucks Tropical rainforestsBest Buy Recycle used electronics
Social causes that companies adopt
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Avon Câncer de mamaGeneral Mills Melhorar a nutriçãoGeneral Motors Segurança no trânsitoHome Depot Habitat para a humanidadeKraft Reduzir obesidadeLevi Strauss Prevenir AIDSMotorola Reduzir detritos sólidosPepsi Cola Combater sedentarismoShell Limpeza do litoralPetSmart Adoção de animaisAleve ArtriteBritish Airways Crianças carentesStarbucks Florestas tropicaisBest Buy Reciclagem de produtos eletrônicos
Causas sociais que as empresas adotam
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What do you think should be the relationship between Business and Society?
• Original philosophy: “What is good for business is good for society!” “The simple act of profit maximization is good enough.” (Milton Friedman)
• New philosophy: “What is good for society is good for business.” (GE)– Every company should figure out not only how to improve
its output but also its outcomes. A food company shouldimprove nutrition; an energy company should improveenergy; a bank should improve sound savings.
Michael Porter and Michael Kramer, “The Big Idea: Creating Shared Value,”Harvard Business Review, January/February 2011.
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A seu ver, qual deve ser a relação entreempresas e sociedade?
• Filosofia original: “O que é bom para as empresas é bom para a sociedade!”. “O simples ato de maximizar os lucros já é bom o suficiente.” (Milton Friedman)
• Nova filosofia: “O que é bom para a sociedade é bom para as empresas”. (GE)– Toda empresa deve descobrir como melhorar não só sua
produção, mas também seus resultados. Uma empresa de alimentos deve melhorar a nutrição; uma empresa de energia deve melhorar a energia; um banco deve melhoraro nível de poupança.
PORTER, Michael; KRAMER, Michael. The big idea: creating shared value. Harvard Business Review, jan.-fev. 2011.
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Values: doing good
Citizenship, philanthropy,sustainability
Discretionary or in responseto external pressure
Separate from profitmaximization
Agenda is determined byexternal reporting andpersonal preferences
Impact limited by corporatefootprint and CSR budget
fair trade purchasing
Values: economic and societalbenefits relative to cost
Joint company and communityvalue creation
Integral to competing
Integral to profit maximization
Agenda is company specificand internally generated
Realigns the entire companybudget
Transforming procure-ment to increase quality and yield
CSR CSV
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Valores: fazer o bem.
Cidadania, filantropia,sustentabilidade.
Por iniciativa própria ou emresposta a pressões externas.
Separada da maximizaçãodos lucros.
A agenda é determinadapor notícias externas epreferências pessoais.
O impacto é limitado pela pegadaecológica da empresa e peloorçamento de CSR.
Compras institucionais sócom comércio justo.
Valores: benefícios econômicos e sociais em relação ao custo.
Criação conjunta de valor pela empresa e pela comunidade.
Parte integrante da competição.
Parte integrante da maximização dos lucros.
A agenda é específica de cada empresa e é estabelecida internamente.
Realinha todo o orçamento da empresa.
Transformar as compras institucionais para aumentar a qualidade e o rendimento.
RSE CSVResponsabilidade Socioambiental Empresarial Creating Shared Value
Criação de Valor Compartilhado
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Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0
MIND HEART SPIRIT
PRODUCT-CENTERED
CUSTOMER-ORIENTED
VALUES-DRIVEN
ECONOMIC- VALUE PEOPLE-VALUE ENVIRONMENT-VALUE
PROFITS SOCIAL PROGRESS HUMAN HAPPINESS
• Where is your company now?• Where do you want it to be?• Why?• What would steps would you take?
MOVING TOWARD MARKETING 3.0
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Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0
MENTE CORAÇÃO ESPÍRITO
CENTRADO NO PRODUTO
VOLTADO PARAO CLIENTE
MOVIDO POR VALORES
VALOR ECONÔMICO
VALOR SOCIAL VALOR AMBIENTAL
LUCROS PROGRESSO SOCIAL FELICIDADE HUMANA
A CAMINHO DO MARKETING 3.0
• Onde está sua empresa hoje?• Onde você quer que esteja?• Por quê?• Que medidas você tomaria?
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“Within five years. If you’re in the same business youare in now, you’re going to be out of business.”
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“Se, daqui a cinco anos, você estiver no mesmo ramoem que está hoje, seu negócio não existirá mais.”
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