Matering The Strategic Tool Kits

Mastering The Strategic Tool Kit Kelompok I

Anna

Adityo

Andree

Dina

Pengantar

• Sebagai seorang manajer diharuskan menetapkan

strategi secara profesional untuk menciptakan terobosan

– terobosan tanpa harus melalui birokrasi yang terlalu

panjang.

• Untuk itu diperlukan suatu sistem/alat analisis untuk

dapat menganalisis segala permasalahan yang timbul.

• Kondisi yang sering terjadi adalah banyaknya

pemahaman atau pemikiran strategis yang dilakukan

tanpa menggunakan alat analisa, atau memilih suatu

alat analisa tanpa tahu apakah alat tersebut dapat

menjawab permasalahan yang muncul.

Pengantar

Proses Analisis Strategi yang terpenting adalah:

• Identifikasi situasi yang dihadapi

• Pemilihan tools/perangkat analisis yang akan diambil dan

bagaimana pelaksanaannya

• Penetapan tujuan apa yang ingin diraih dari strategi tersebut

Perangkat Analisis Strategi

Fase 1

Fase 2

Fase 1 - Analisis Situasi

• Meneliti kesenjangan antara target proyeksi pengembangan strategi dengan kebutuhan.

Analisis kesenjangan (Gap Analysis)

• sebuah gambaran (snapshot) tentang SWOT perusahaan dan strategi bisnis saat ini

SWOT Analisis

Analisis Kesenjangan

Bertujuan menciptakan stretching: penetapan target di

suatu titik tertentu di atas target dasar (based target) yang

tetap viable (mampu dicapai) sebagai strategi terobosan

untuk mendorong pertumbuhan

SWOT Analisis

Strategi Do’s

• Bandingkan S&W secara kontinyu & eksplisit dg competitor eksternal/internal substitusi sebagai tes atas asumsi S&W perusahaan

• Bila ragu akan suatu variabel apakah merupakan S atau W tampilkan dan analisis variabel tsb secara terpisah baik secara S maupun secara W perusahaan

• Menilai S&W dari produk dan jasa perusahaan melalui perspektif pelanggan terhadap produk dan jasa tsb

• Membuat rating S&W dalam suatu skala angka untuk menggambarkan S&W yang lebih komparatif

• Menggunakan analisis SWOT untuk menggambarkan profil posisi secara keseluruhan

Strategi Don’t

• Pengkhususan pada area variabel tertentu yang dianggap potensial untuk berkompetisi

• Terlampau self critical atas aspek/variabel yang dianggap orang lain adalah kekuatan kita

• Pemikiran bahwa melakukan SWOT analisis sama dengan memiliki suatu strategi

• Anggapan bahwa Analisis SWOT saja sudah cukup untuk melengkapi sebuah analisis strategi

• Pelaksanaan analisis SWOT tanpa mengevaluasi Pola yang muncul dalam posisi bisnis secara keseluruhan dan pendalaman opsi yang lebih besar apakah yang akan diperoleh dari analisis tersebut

SWOT Analisis

Industri Analisis

• Analisis faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi yang membentuk dinamika perubahan dalam industri

PEST Analisis

• Analisis faktor – faktor lain (di luar PEST) yang mempengaruhi dinamika perubahan dalam industri

Non PEST Analisis

• Analisis lima faktor eksternal yang mempengaruhi kompetisi suatu perusahaan dalam suatu persaingan industri

Five Competitive Forces

PEST Analisis

Pengaruh dari masing-masing faktor PEST tidak

boleh dianalisis secara terpisah, karena pengaruh

faktor-faktor PEST akan muncul berupa pola yang

saling berkaitan satu dengan yang lainnya.

Non PEST Analisis

Non PEST yang ikut mempengaruhi pertumbuhan

(growth driver):

• Inovasi servis: lebih murah, lebih baik, dll

• Inovasi teknologi: kebutuhan baru, kinerja baru

• Pembelajaran lebih baik tentang produk dan

jasa: benefit yang lebih baik

• Pengurangan harga: skala ekonomis

• Kelangkaan substitusi

Non PEST Analisis

• Non PEST menjadi juga sangat penting, karena

mampu mempengaruhi suatu perubahan dalam

industri.

Contoh: munculnya tablet dalam industri komputer.

• PEST dan Non PEST harus dianalisis

pengaruhnya dengan menggunakan analisis

vector, yang membandingkan pengaruh dari faktor

tersebut terhadap perkembangan dan

pertumbuhan disuatu industri.

Contoh Analisis Vector

Contoh Analisis Vector

• Dari grafik vector tersebut dapat dilihat bahwa perkembangan

industri konsultan Manajemen UK mengalami dua tahap

pertumbuhan.

• Pada Tahun 1987 s/d 1990 terlihat bahwa perkembangan UK

konsultan dapat dimungkinkan untuk tumbuh karena terdapat lebih

banyak faktor untuk mendorong pertumbuhannya (growth driver)

dan lebih sedikit faktor penghambatnya (Growth brakes).

• Sedangkan pada vector untuk tahun 1991 s/d 2003 faktor yang

mendukung pertumbuhan UK konsultan mulai berkurang dan faktor

penghambat terjadi lebih banyak, sehingga pertumbuhan industri

konsultan menurun.

• Dengan demikian growth driver dan growth brakes cukup berperan

signifikan dalam pertumbuhan suatu industri.

Five Competitive Force

• Five Force Analisis (Porter, 1980): • New Entrants

• Substitute

• Buyer Power

• Supplier Power

• Competitive Rivalry (Tingkat Persaingan Eksisting)

Setiap faktor dievaluasi dalam 2 cara:

- Apakah faktor tersebut favourable/unfavourable untuk

kemampuan menghasilkan profit lebih lama di industri

- Apakah faktor tersebut cukup penting dan berpengaruh

terhadap besaran profit.


• Contoh Kasus (Industri Pemakaman):

• Daya Tawar rendah, ketergantungan tinggi terhadap perusahaan penyelenggara pemakaman Buyer

• Daya Tawar Rendah, dan jasa pemakaman lain (kremasi, dll) tidak terlalu mengganggu industri pemakaman umum Substitusi

• Daya tarik industri relatif rendah (imej tradisi yang suram), namun tingkat barrier to entry juga rendah ditambah adanya kecenderungan perubahan tradisi pemakaman modern

Threat of entrants

• Ada supplier yang cukup kuat (penyedia lahan kuburan), beberapa juga cukup lemah (penyedia bunga duka, penyedia peti mati, dll) karena cukup banyak pilihannya

Supplier

• Persaingan relatif rendah –medium, karena umumnya telah terfragmentasi dengan baik tergantung norma budaya masing-masing

Competitive Rivalry


Five Competitive Forces

Hal – hal yang perlu diperhatikan dalam analisis Five Forces:

• Mengetahui kondisi/ciri khas/critical success factors tertentu di

dalam industri dimasuki.

• Melakukan lebih dari 1 kali analisis five forces, tergantung dari

apakah perusahaan memiliki pengaruh pada satu atau lebih

industri/pasar

• Mengamati interaksi antara kekuatan (force) satu dengan yang

lainnya, dan dianalisis sejauh mana keterkaitannya.

• Bila terjadi perubahan signifikan dalam industri umumnya

disebabkan oleh perubahan lebih dari 2-3 forces

• Analisis 5 Forces dapat digunakan untuk evaluasi strategi

pengembangan baru selain untuk analisis strategi positioning.

• Dalam realitas banyak manajer gagal menentukan tingkat pengaruh

(favourability) dan kepentingan (importance) masing-masing forces.


• Berikut adalah contoh analisis tingkat favourability dan

tingkat importance dari 5 forces dalam Industri

Pemakaman

Five Competitive Force Dinamika Industri juga memiliki peran penting, dan melengkapi 5

Forces Porter yang selama ini merupakan analisis statis tentang

suatu industri, dengan memperhitungkan:

- Siklus Ekonomi

- Siklus Industri

Porter‟s Five Force

• Perbaikan Porter‟s Five Forces dengan menempatkan

Industry Mindset sebagai forces keenam, dan melihat efek

dan keterkaitan keenam forces tersebut.

• Industry Mindset adalah persepsi, ekspektasi, dan asumsi

tentang lingkungan persaingan, tingkat penghasilan

finansial, dan critical success factors dalam industri.


Pengaruh Industry Mindset:

• Menunjukkan secara spesifik bagaimana industry mindset dapat

memainkan peran mendalam yang mempengaruhi dinamika industri.

• Umumnya mengirimkan sinyal kepada perusahaan untuk

menerjemahkan tentang suatu industri sehingga menarik pendatang

baru dengan tingkat pertumbuhan dan ekspektasi profit yang umum

terjadi.


• Mengintenskan tingkat persaingan dalam industri oleh ‟sindrom

copycat‟ yang memberikan beragam persepsi tentang suatu resep

untuk menghasilkan keuntungan, biasanya strategi pricing.

• Mengubah kriteria kekuatan buyer dan substitusi melalui perubahan

kriteria pembelian, ekspektasi pembeli terhadap substitusi, dan lain-

lain.

• Membantu mengatasi kegagalan analisis 5 forces dalam

mengidentifikasi „key driver‟ dari suatu industri karena analisisnya

bersifat snapshot (jangka pendek), dengan memberikan gambaran

dinamika/siklus suatu industri

• Memberi pengaruh terhadap kekuatan supplier melalui „fear factor‟

ketidakmampuan mengamankan bisnis

Pengaruh Analisis Five Forces

Terhadap Strategi


Terhadap Strategi


Terhadap Strategi


Terhadap Strategi


Terhadap Strategi

Fase 2 – STRATEGIC POSITIONING

AND DEVELOPMENT The GE (Grow-Earnings) Grid:

• Total Market Attractiveness (TMA), pandangan pasar/segmen

khusus manakah yang menawarkan return financial yang

lebih lama, dibandingkan indutri lain baik setara maupun lebih

besar (kecil)

STRATEGIC POSITIONING

AND DEVELOPMENT • GE Grid memberikan info tentang:

• Posisi bisnis eksisting dalam pasar/industri, dengan

manganalisis TMA dan posisi kompetitifnya

• Perbandingan antara business unit di dalam suatu industri

• Evaluasi kesempatan bisnis baru

• Reposisi suatu bisnis (dalam grid), baik dengan piliha cara

strategi turn-around atau perbaikan secara kontinyu

• Tantangan atas tingkat kecukupan investasi yang dibutuhkan

untuk reposisi tersebut

• Perbandingan positioning dengan pesaing kunci yang

beroperasi di segmen baik yang sama maupun berbeda

• Informasi terobosan-terobosan menyeluruh dalam strategi

pertumbuhan yang layak dilakukan


AND DEVELOPMENT

• GE Grid membutuhkan pandangan posisi kompetisi

perusahaan yang dilihat melalui kriteria-kriteria berbagai

faktor berikut:

– Brand, image and reputation

– simplicity of product/market focus, or alternatively a

relevant and broad offering

– relative market (or niche) share

– product and service performance

– distribution channels

– cost base

– responsiveness (tetpai bukan berarti reactiveness)

– technical and non-technical competencies

– financial strength

– management skills


AND DEVELOPMENT

Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam GE Grid

• Analisis detail tidak selalu merupakan simpulan akhir dari suatu

riset, terkadang melakukan assesment yang cepat tetapi terarah

bisa memberi hasil informasi yang sama baiknya

• Manajer seringkali kesulitan dalam membuat penilaian karena

minimnya data dan pengetahuan

• Bila pengetahuan tentang faktor eksternal perusahaan sangat

terbatas maka akan menimbulkan penilaian yang salah baik

tentang kekuatan kompetitif maupun TMA


AND DEVELOPMENT

Generic Strategy

Terdiri dari

- Strategi Diffferentiation

- Cost Leadership

- Focus Strategies

Strategi generik umumnya dilakukan secara mutually exclusive.

• Bila dilakukan mixture strategi: mempengaruhi perkembangan

perusahaan, yang mana hal tersebut seharusnya memebuat

manajer dapat menentukan strategi yang lebih sesuai

• Pada kenyataannya dalam pelaksanaan strategi:

• cost differentiate perusahaan juga tetap memperhatikan

nilai yang di-deliver

• differentiate perusahaan juga tetap memperhatikan cost

Generic Strategy

Beberapa hal yang harus diperhatikan:

• Manajer seharusnya tidak mencari data/informasi hanya dari

satu sumber saja tetapi dari beberapa sumber agar dapat

melakukan perbandingan dan analisis yang tepat

• Melakukan analisis tersebut tidak hanya dengan

mengidentifikasi salah satu competitive advantage atau core

advantage saja, tetapi harus multiple dan mendorong

pemberdayaan sumberdaya yang ada.

• Membuat sistem analisis berbasis competitive advantage

yang senantiasa diperbaharui mengikuti perkembangan

kompetisi yang ada.

Generic Strategy

Gambar menunjukan contoh di perusahaan Marks & Spencer

yang menerapkan broad strategy, yang bertujuan:

a. Mengcover perbedaan besar dari kebutuhan pelanggan dan

segmen pasar

b. Mengcover range produk/servis yang luas dan komplek

c. Mengcover a dan b

Generic Strategy

Pemakaian strategi generik akan berhasil baik, apabila:

• Memberikan penekanan pada pilihan/dilema strategis tentang

bagaimana bisnis unit tertentu akan bersaing

• Memunculkan isu tentang kesamaan strategi antara bisnis unit.

Bila sebagian menggunakan stratefgi cost leadership dan

sebagian lain diferensiasi, maka perusahaan akan terjebak

dalam corporate stratophrenia – atau sebagian bisnis di

manage dengan tidak selayaknya

• Melakukan pilihan antara strategi diferensiasi versus strategi

fokus memberi implikasi pada pendefinisian critical success

factors, yang juga berdampak terhadap investasi dan biaya

program, dan upaya peralihan kultur organisasi dan

pengembangan keahlian.

Catatan:

- Strategi yang terlalu luas menyulitkan untuk

mengidentifikasi nilai yang dibuat atau

dihancurkan akibat banyaknya faktor

interdependen.

- Strategi generik membantu manajemen

memetakan posisi dan bagaimana seharusnya

tindakan yang diambil bila ingin melakukan

reposisi bisnis

Seeking sustainable advantage

• Kunci utama: melindungi keunggulan kompetitif yang sudah dimiliki

• Sumber-sumber keunggulan kompetitif:

• building corporate image

• responsivitas external terhadap permintaan pelanggan

• responsivitas internal

• masaslah diagnosis dan pemecahan masalah (teknikal/strategic)

• capturing & evaluating dan eksploitasi kesempatan bisnis baru

• Keseluruhannya harus terus berlanjut prosesnya dan didukung oleh

pembelajaran strategi

• Dalam jangka panjang sumber daya yang bersifat “softer” dan

keunggulan kompetitif akan menjadi lebih penting dalam berbagai hal

Time-Based Competitive Advantage

• Tingkat responsivitas dan fleksibilitas menjadi sangat penting

untuk kesuksesan perusahaan

• Speed atau tingkat kecepatan sangat penting dalam:

• Waktu pengembangan dan peluncuran produk dan jasa

• integrasi dalam akuisisi

• data equiry costomer & konfirmasi transaksi

• program perubahan organisasi

• siklus planning bisnis dengan tetap fokus pada kualitas

keputusan

• Project manajement: quality, cost dan time adalah variable yang

terus menerus mengalami trade off satu sama lain, contoh:

accelerasi time: cost value

STAIR strategy health test

Digunakan untuk :

- Evaluasi strategi terobosan terbaru untuk pengembangan (baik pengembangan

akuisitif maupun organik)

- Aplikasi pada strategi eksisting yang mengalami beberapa perhatian tertentu

- Upaya untuk belajar dari pengembangan strategi yang lama dan hasil dari

strategi masa lalu tersebut


Contoh penerapan skoring STAIR di perusahaan WOK International


Downward STAIR relevan untuk menghindari strategi yang

kurang bijak dan over optimistic untuk pertumbuhan

KESIMPULAN

- Perangkat Analisis Strategi dapat digunakan untuk membantu

manajemen mengidentifikasikan dan mengevaluasi kesempatan

baik di dalam maupun di luar aktivitas perusahan saat ini, dalam

menciptakan strategi terobosan untuk pengembangan.

- Terdapat dua fase dalam analisis perumusan strategi

pengembangan tersebut, yakni analisis situasi yang memperdalam

pemahaman terhadap kondisi perusahaan dalam suatu

pasar/industri, struktur industri, perubahan dan dinamika industri

tersebut. Fase berikutnya adalah fase analisis internal perusahaan

untuk mengenali sumber daya, value, keunggulan kompetitif, fokus

strategi yang dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan.

- Kedua fase tersebut merupakan “guidance” dalam perusahaan

mengambil keputusan strategi terobosan baru untuk

pengembangan dan pertumbuhan bisnisnya.

Business

Matering The Strategic Tool Kits