Mejora de Calidad (Caso Cranston Nissan)

Gestión de OperacionesCEMA – MADE

Gestión de Operaciones

Estrategias en el Área de Operaciones

García D. SergioGuzzo CeciliaSchmitz Oscar A.Sequeira M. JoséTorilo M. Florencia

CASO: Cranston Nissan

2Gestión de Operaciones

CEMA – MADE

Metodología para mejoras de calidad CCIIAAMMDD

DefinirDefinir(Define)(Define)

• Contar el problema

MedirMedir(Measure)(Measure)

• Lista de verificación. Tipos de problemas

• Pareto de problemas (80-20)

ControlarControlar(Control)(Control)

• Encuesta de satisfacción del cliente

• Costos + Control + Indicadores

MejorarMejorar(Improve)(Improve)

• Plan de acción, basados en 8D

• 5W 2H

AnalizarAnalizar(Analise)(Analise)

• FishBone – Causa/Efecto

• 5W


CEMA – MADE

Contar el problema CCIIAAMMDD

28/8

Se entrega el automovil para que se repare daños causados por herrumbre

Fecha de entrega 3-4 días


CEMA – MADE


28/8 1/9

Se entregó tarde con respecto a la fecha

estimada.

El auto apareció chorreando agua.

La luz de cortesía no se apagaba.

Se dejó el automovil para su reparación.


CEMA – MADE


28/8 1/9 2/9 5/9 6/9 7/9

Todavía no se había revisado el automovil...

Paso sábado, domingo, lunes...

Este arreglo no tenía la prioridad correspondiente.

Luego de llamar al departamento de servicios, continuaron las promesas.

Costos a cargo de la empresa.


CEMA – MADE


28/8 1/9 2/9 5/9 6/9 7/9 8/9 11/9 13/9

No tenían inventario de la moldura...

Se Intentó cobrar una factura por el arreglo de

fallas que generó la empresa...

El espejo retrovisor estaba suelto en el asiento del

copiloto...


CEMA – MADE

Lista de verificación CCIIAAMMDD

Tipo de defecto Cnt

Determinación de tiempo de reparación impreciso 4

Demora en la entrega 4

Incumplimiento en la revisión de la unidad 4

Unidad entregada - chorreaba agua 1

Luz de cortesía no se apagaba 1

Alarma auditía sonaba incesantemente, permanecía activada

1

Solución alternativa frente a problemas con falta de calidad

1

Velocimetro defectuoso 1

Moldura de caucho rota en la puerta del conductor 1

Luz de antirobo defectuosa 1

Falta de coordinación, intento de cobro adicional al cliente

3

No asunción de reponsabilidad por falta de calidad 1

Falta de involucramiento en la resolución del problema, al no pedir los materiales faltantes necesarios

1

Total: 36

Agrupación defectos

Mala estimación de leadtime y deadline


Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio

Falta de atención personalizada (única cara visible para el cliente), y seguimiento del incidente dentro de la organización




CEMA – MADE

Pareto de problemas x Grupo CCIIAAMMDD

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Falta de atención personalizada (únicacara visible para el cliente), y

seguimiento del incidente dentro de laorganización

Falta de control de calidad durante y alfinalizar el servicio

Mala estimación de leadtime ydeadline

Cantidad

Acumulado

Agrupación defectos CantidadAcumula

do %


16 16 44%

Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio 12 28 33%

Mala estimación de leadtime y deadline 8 36 22%

100%


CEMA – MADE

Analizar los problemas crónicos

Entrada Entrada de de

procesoproceso Salida de Salida de procesoproceso

CCIIAAMMDD

AparentementeAparentementeFunciona CorrectamenteFunciona Correctamente


CEMA – MADE

Analizar los problemas crónicos

Malacomunicación Falta

decapacitación

Demora en entrega

Roturade

accesorios

disconformidaddel

Cliente

CCIIAAMMDD

Entrada Entrada de de

procesoproceso Salida de Salida de procesoproceso

El “agua” oculta El “agua” oculta problemas...problemas...


CEMA – MADE

Incapacidad de resolver un

problema de reparación a

entera satisfacción del cliente

Personas (ManPower)Otros

Proceso (Methods)Maquinas (Machines)

Falta de entrenamiento de personal

Falta de pro-actividad y compromiso de los trabajos realizados


Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio

No existe la centralización y follow-up de resolución del incidente del cliente

Falta de comunicación/ coordinación entre los talleres en busca de la solución al cliente

No existe una base de datos centralizada de pedidos y evolución de los mismos

No existe una relación de problemas y presupuestos para ser entregado al cliente

Falta de conocimiento integral del arreglo de una unidad

Falta de atención personalizada (única cara visible para el cliente), y seguimiento del

incidente dentro de la organización

Materiales (Materials)

Diagrama FishBone – Causa / Efecto CCIIAAMMDD

N/A

N/A


CEMA – MADE

Evidencias objetivasEvidencias objetivasdel problemadel problema

Por qué?

Por qué?ALCANCEImplicancias ocultas

Por qué?

??Causa RaízCausa Raíz

Por qué?Síntomas

Por qué?Causas aparentes

Análisis de las causas: 5 porqués CCIIAAMMDD

Solo vemosla punta del iceberg!!!

Causa/EfectoCausa/Efecto


CEMA – MADE

“5 Porqués” puede ser usado individualmente o

como una parte del FishBone (también

conocido como diagrama de causa y efecto o

Ishikawa).

FishBone le ayuda a explorar todas las causas potenciales o reales que

resultan en un único defecto o fracaso.

Una vez establecidas, usted puede usar la

técnica de “5 Porqués” para llegar hasta las

causas raíz.

Análisis de las causas: 5 porqués (5W) CCIIAAMMDD

1era causa crítica

2da causa crítica

3ra causa crítica

4ta causa crítica

1er

¿Por qué?

2do

¿Por qué?

3er

¿Por qué?

4to

¿Por qué?

5to

¿Por qué?

ACCION


CEMA – MADE

Análisis de las causas: 5 porqués (5W) CCIIAAMMDD

1° Causa más crítica 2° Causa más crítica 3° Causa más crítica

Falta de atención personalizada y seguimiento

Falta de control de calidad del servicio Mala estimación del lead time

Por qué? No se asigna cada trabajo a un responsablePersonal no capacitado para brindar y controlar

calidad del servicioFalta de programación de servicios

Por qué?No se aplica una metodología de atención

personalizada

Política inexistentes/deficientes de reclutamiento, capacitación y control del

personal.

No existe un cronograma de procesos para los trabajos

Por qué?Desconocimiento de la importancia de aplicar

una estrategia de atención al clienteNo se evalúan los costos de la no calidad

No se evalúan los costos de tiempos improductivos y de reclamos por falta de

puntualidad en la entrega

Por qué? No es estrategia de la gerencia general No es estrategia de la gerencia general No es estrategia de la gerencia general

Por qué? - - -

Acción 1Implementar una estrategia de atención

personalizada al clienteMejorar el entrenamiento del personal técnico de los talleres y la evaluación de los mismos.

Mapear los procesos, optimizar los tiempos de respuesta y el control de stock de repuestos

Acción 2Implementar una base de datos de seguimiento

de servicios

Implementar métricas para monitorear las mejoras implementadas: plazo de respuesta de

pedidos, número de no conformidades de clientes, plazo de respuesta de no

conformidades, costos de la no calidad.

Implementar una base de datos de seguimiento de servicios

Acción 3 -Establecer un método de aseguramiento de la

calidad final del servicio (chequeo integral previo a la confirmación del fin del servicio)

-


CEMA – MADE

Matriz de Esfuerzo versus Impacto

Impacto

Esfu

erz

o

+-

+-

Manos a la Obra!!!

Vale la pena???

Vale la pena???

Bomba! Cuidado!

FOCO

CCIIAAMMDD


CEMA – MADE

Evidencias objetivasEvidencias objetivasdel problemadel problema

ALCANCEImplicancias ocultas

Causa RaízCausa Raíz

Síntomas

Causas aparentes

Tipo de acciones CCIIAAMMDD

La ACCION CORRECTIVAataca a la causa

Su propósito es evitar que el problema vuelva a suceder

La ACCION INMEDIATAataca al problema

Su propósito es limitar sus efectos

y ponerlo bajo control


CEMA – MADE

Acción – 5W 2H

What?

Qué?

How?

Cómo?

Why?

Por qué?

Where?

Dónde?

Who?

Quién?

When?

Cuándo?

How much?

Cuánto?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

CCIIAAMMDD


CEMA – MADE

Plan de acción – 5W 2H CCIIAAMMDD

What? Why? Where? Who? When? How? How much?Qué ? Por qué? Dónde? Quién? Cuándo? Cómo? Cuánto?

1Implementar una base de datos de

seguimiento de servicios.

Porque la atención personalizada es requisito de cliente y es un recurso vital

para el follow up de cada caso.

Cranston Nissan

Gerente de Servicios

01-Nov

A través de una base de datos, con el input de cada orden de

reparación

Costos informáticos de implementación

2

Establecer un método de aseguramiento de la calidad final del servicio (chequeo

integral previo a la confirmación del fin del servicio).

Asegurar la calidad final del servicio, mejorar la performance de la empresa,

reducir no conformidades.

Cranston Nissan


15-Oct

Controlar integramente el auto antes de

confirmar el fin del servicio

Costos de recursos

adicionales y/o de equipos

3Implementar una estrategia de atención

personalizada al cliente.Porque es requisito de cliente y porque

agrega valor al mismo.Cranston Nissan

Gerente General

30-Sep

Reestructuración integral del área de Atención al

Cliente

Costo de recursos

adicionales

4Mejorar el entrenamiento del personal

técnico de los talleres y la evaluación de los mismos.

Mejora la performance de la empresa, reduce los desvíos, es requisito de

cliente y porque agrega valor al mismo.

Cranston Nissan

Gerente de cada Taller

30-SepEntrenamiento

dado por personal especializado

Costo de entrenamientos

5Mapear los procesos, optimizar los

tiempos de respuesta y el control de stock de repuestos.

Para garantizar los tiempos de respuesta, mejorar la performance de la empresa, reducir los desvíos, porque es requisito de cliente y porque agrega valor

al mismo.

Cranston Nissan

Gerente de cada Taller

30-OctTrabajo en

equipo, liderado por la gerencia

Bajos

6

Implementar métricas para monitorear las mejoras implementadas: plazo de

respuesta de pedidos, número de no conformidades de clientes, plazo de

respuesta de no conformidades, costos de la no calidad.

Para garantizar los tiempos de respuesta, mejorar la performance de la empresa, reducir los desvíos, porque es requisito de cliente y porque agrega valor

al mismo.

Cranston Nissan


01-Nov

Implementar un sistema de medición

confiable y medir durante el primer

mes (octubre)

Bajos


CEMA – MADE

Plan de acción – 8D CCIIAAMMDD


CEMA – MADE



CEMA – MADE



CEMA – MADE


CEMA – MADE

QFD – Pareto de Iniciativas

0 9 18 27 36 45 54

Procesos y de lead-times: mapeo

Control de calidad final del servicio

Implementación de servicio personalizado

Evaluación de la eficiencia de los técnicos

Base de datos de seguimiento

CCIIAAMMDD


CEMA – MADE

Costos de la No - Calidad CCIIAAMMDD

PROCESOPROCESO PRUEBA PRUEBA FINALFINAL

CLIENTECLIENTE

Prevención

Evaluación

Internos de una falla

Pérdidas de rendimiento

Costos de reproceso

Externos de una falla:

Varios de compensación

Garantía


CEMA – MADE

Indicadores + Control CCIIAAMMDD

Evolución de no conformidades

108

1113

7 710 10

1315 14 13

1614 15 16

5 4 46

4 36 7

4

8 85 5 4

9

16

21

1411

1516

1210

14 1115

22

0

5

10

15

20

25

30

FW

49

FW

50

FW

51

FW

52

FW

1

FW

2

FW

3

FW

4

FW

5

FW

6

FW

7

FW

8

FW

9

FW

10

FW

11

FW

12

FW

13

FW

14

FW

15

FW

16

FW

17

FW

18

FW

19

FW

20

FW

21

FW

22

FW

23

FW

24

FW

25

FW

26

FW

27

FW

28

FW

29

FW

30

FW

31

FW

32

FW

33

FW

34

FW

35

FW

36

FW

37

FW

38

FW

39

2002 2003

• No conformidades externas – pareto de causas

• Plazo de respuesta de no conformidades

• Costos de no calidad

• GAP entre fecha prometida y fecha real de entrega


CEMA – MADE

Conclusiones

• Foco en 3 aspectos fundamentales:

- Participación activa del empleado- Enfoque en el proceso de mejora continua de la calidad- Satisfacción del cliente

• Participación activa de los empleados

- Rol de los directivos versus Rol de los empleados- Objetivo: cambio cultural y satisfacción del cliente interno y externo- Implementación de planes de desarrollo y capacitación del personal, premios e

incentivos.

• Mejoramiento continuo:

- Uso permanente de metodologías estructuradas de resolución de problemas- Evaluación de los costos de la no calidad

• Concepto de Satisfacción del Cliente


CEMA – MADE

Conclusiones

“Satisfacer al cliente significa cumplir con sus expectativas a un precio razonablemente justo, entregando un bien o servicio practicamente utilizable a criterio del cliente; brindandole el apoyo necesario antes , durante y despues de la operacion comercial, imprimiendo asi una imagen favorable acerca del bien o servicio en cuestion, e inclinando asi su prefencia hacia nuestra marca”


CEMA – MADE

Gracias por su atención!!!

Cuando Jackson Cuando Jackson tenga la calidad tenga la calidad propuesta por propuesta por los chicos llevo los chicos llevo

mi autito!!!mi autito!!!

Business

Mejora de Calidad (Caso Cranston Nissan)