- 1. P. Reyes / Febrero 2006 Mtodologas para la Competitividad de
Clase Mundial
2. Objetivo
- Comprender las nuevas metodologas enfocadas a mejorar la
posicin competitiva de la empresa en calidad, productividad,
servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la
competencia de clase mundial
3. Contenido
- Empresa Esbelta (servicios y mfra.)
- Normas y estndares internacionales
- Lanzamiento de nuevos productos Lean
- Tecnologas de informacin y comunicaciones
4. 1. Introduccin 5. Contenido
- 1.2 Empresas de clase mundial
6. Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacfico, Chile,
etc.. 7. Competencia Global
- Qu requiere y espera el cliente?
8. 1.1 Tendencias globales
- Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
- Calidad, el producto exceda sus expectativas(ppm)
- Costo, que se perciba como justo
- Tiempo de entrega, lo ms rpido posible
- Continuidad, que el proveedor permanezca
- Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales
9. 1.1 Tendencias globales
- Rapidez(antes que precio).
- Facilidad de uso y accesibilidad(celulares)
- Cambios y movimientos demogrficos(migrantes)
- Gran variedad de productos disponibles(chocolates)
- Cambios en los estilos de vida y gustos(jvenes)
10. 1.1 Tendencias globales
- Gran variedad de descuentos y premios(permanentes)
- Valor agregado(al servicio)
-
- Nmeros 800 (gratis), seguimiento postventa
- Alta calidad(funcional, imagen y apariencia)
11. Empresas de clase mundial Qu caractersticas tienen? 12.
Empresas de clasemundial EstrategiasCalidad total > cero
defectos Operacin JIT > cero inventarios Mantenimiento
Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua
-> cero obsolescencias 13. 1.2 Empresas declase mundial
- Enfoque a satisfaccin del cliente
- Sensibilidad a cambios en el mercado
- Requisitos claros cliente proveedor
- Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo
- Apego a normas y estndares internacionales
- Sistemas financieros adecuados
- Amigables con el ambiente
14. 1.2 Empresas de clase mundial
- Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.
- Rechazos: Cliente 50 ppmInterno 200 ppm
- Enfoque al empleado, capacitacin y desarrollo
- Empleados multihabilidades, empowerment
- Desarrollo continuo de los recursos humanos
- Trabajo en equipo multidisciplinario
15. 1.2 Empresas de clase mundial
- Inventario en proceso de horas o dasno meses
- Tiempo de ciclo horas , das no semanas
- Rotacin de inventarios mayor a 15 veces
- Costos de calidad menores al 3%
- Tiempos de preparacin en minutosno horas
- Uso de mtodos estadsticos
16. 1.2 Empresas declase mundial
- Cumplimiento de estndares internacionales
-
- ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestin de calidad
- Procesos basados en la demanda Kanban, JIT
- Enfoque a la simplificacin de operaciones
17. 2. Empresa Esbelta (Lean) 18. Empresa Esbelta COMPETENCIA
Tradicional Esbelta 19. Contenido
- 2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)
- 2.3 Procesos de gestin Lean
20. 2.1 Las metas de la empresa Lean
- Reducir los recursos utilizados en las operaciones de
manufactura o servicios (eliminar desperdicios)
- Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos
- Reducir el tiempo de proceso de la informacin desde pedidos
hasta entregas
21. Manufactura de productos y Prestacin de servicios 22. Nuevos
productos 23. Gestin de la informacin 24. Lean = Eliminacin de
Muda
- Procesos que no agregan valor
Tpicamente el 70% de las actividades no agregan valor 25.
Ejercicio 1 Identificar Muda
26. 2.2 Mapeo de procesos y analisis del valor 27. Funciones vs
procesos 28. Sistema de procesos
-
- Macroprocesos o procesos principales
-
- Procesos derivados de los principales
-
- Diagramas de flujo de actividades
29. 30. Diagrama de tortuga del proceso Con quien? Personal
involucrado Con qu? Recursos, cap. Cmo? Procedimientosy mtodos
Cunto, Cules Indicadores, eficiencia, eficacia 31. DIAGRAMADE FLUJO
DESPLEGADO Tiempo 32. Plan de calidad 33. Diagrama de pulpo -
Procesos COPs 34.
- Visita al consultorio mdico
Espera Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera
Camina r Presin Sangunea Peso Caminar Sentarse Examen yPrescripcin
Caminar Pagar Salirdel consultorio Diagrama de flujo de valor
35.
- Esperar al dependiente15 min. NAV
- Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
- Bsqueda de artculo20 min. NAV
- Transporte de artculo 5 min. NAV
- Entregar artculo al cliente 2 min. AV
- Inspeccin por el cliente 5 min. NAV
- Elaboracin de factura10 min. NAV
- Empaque del artculo 5 min. AV
- Verificacin de vigilancia 5 min. NAV
- Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio
Ejemplo: Compra de un artculo Ejemplo: Compra de un artculo 36.
2.3 Procesos de gestin Lean 37.
-
- Buscar culpables, Burocracia
-
- Prioridad a procedimientos y reglas
-
- Alto desperdicio en tiempo, materiales, papelenfoque a apagar
fuegos
-
- Poca atencin al empleado, poca seguridad
-
- Comunicacin slo en sentido vertical
Organizacion tradicional 38.
-
- Poco involucramiento y compromiso
-
- Feudos/Revanchas/Poltica negativa
-
- Autoridad jerrquica, sin equipos
-
- Alta rotacin / Alto ausentismo
Organizacion tradicional 39. Facilitador de Procesos de Recursos
Humanos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de
Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en
equipo para Lean Team Gerencial R Humanos Materiales Champion
Produccin Costos 40.
- El cliente es la mxima prioridad
- Operacin limpia (ISO 14000) y segura
- Competitividad y finanzas sanas
- Sistemas visuales simples y Operacin estable
- Entrega oportuna yTrabajo en equipos
- Ambiente de trabajo seguro y agradable
Organizacion para JAT 41.
- Desarrollo de empleados Multihabilidades
- Alta comunicacin, horizontal y abierta
- Desarrollo de personal, decisiones participativas
- Productividad y mejora continua, reconocimientos
- Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
- Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
Organizacion para JAT 42. Procesos integrados 43. Eliminacin de
barreras en losprocesos 44.
- Eliminar actividades que no agregan valor
- Ampliar alcance de los puestos
- Desarrollo de personal multihabilidades
- Crear oportunidades de plan de carrera
Mtodos Lean en RH 45. Mtodos Lean con Pr oveedores
- Asociaciones a largo plazo, pocos y c ercan os, participan en
el diseo y mejoras
- Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de
ppm(surten partesdirectamente a las lineas porKanban )
- Reduccin de precios, flexibilidad, operacin JIT, penalizaciones
calidad y entrega
- OUTSOURCING Y CONSIGNACIN
46. Outsourcing Razones para tercerizar
- Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace
mejor
- Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio
- Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor
productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo
- Transferir el costo de los empleados(incluyendo los beneficios
que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al
proveedor.
47. Outsourcing Razones para tercerizar
- Convertir los costos fijos en costos variables
- Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre
otros, para utilizar esos recursos para otros propsitos.
- Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de
la red de proveedores.
48. Outsourcing Razones para tercerizar
- Expandir las operaciones durante perodos en los que esa
expansin no podra ser financiada
- Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los
productos, los servicios, entre otros
- Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la
asociacin de proveedores grandes
49. Outsourcing Razones para no tercerizar
- Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de
los empleados
- Baja de la moral de los empleados en general
- Perder el control sobre el proveedor
- Perder la filosofa de la empresa
50. Outsourcing Razones para no tercerizar
- Incertidumbre existencial
- Depender de los proveedores
- Perder la confidencialidad
- Temor a que los contratistas se expandan dentro de la
empresa.
51. OutsourcingActividades a tercerizar
- Los que hacen uso intensivo de recursos gastos corrientes o
inversin de capital
- reas relativamente independientes
- Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
- Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es
costoso reclutar, capacitar y retener al personal
- Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren
una gran inversin
52. OutsourcingActividades que no se tercerizan
- Control de proveedores y Calidad
- Normas ambientales y Seguridad
- La satisfaccin de los requisitos del mercado y
reglamentarios
- La provisin de administracin y direccin
- El mantenimiento de las competencias y el control
- La diferenciacin con respecto a los competidores
- El mantenimiento de la propia identidad
53. Consignacin de materiales por los proveedores
- Inicia el periodo de crdito a partir del uso:
- Refacciones y herramientas para Mantenimiento
- Aceros y materiales de alto costo
- ARTCULOS EN LOS SUPERMERCADOS
54. MtodosLeancon clientes
- Estructura de la Organizacin ms planacon Empowerment enunidades
de negocio
- Empowerment al cliente por medio de pginas Web(catlogos,
existencias, precios),motores de bsqueda
- Compras o demostraciones automatizadas por Web(libros, CDs,
cocinas, refrigeradores intel.)
- Atencin automatizada porCall Centers
55.
- Eliminar actividades que no agregan valor
- Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos
multidisciplinarios
- Minimizar las variaciones diseo (CAD, CAM)
- Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales
de manufactura ( 0 diferencias )
Mtodos Lean en Ingeniera 56. Mtodos Lean en laAdministracin de
produccin
- Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de
uso(kanban)
- C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor
- Hacer slo lo que se est vendiendo
- Nivelar los programas de produccin
- Minimizar los inventarios en proceso WIPs
57. Logstica JAT Proveedor logstico Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1
Prov. 1 Inv. Hrs. Inv. Das Inv. MP Penaliza $$$ Calidad ppm 58. 2.5
Mtodos de operaciones Lean 59. Shigeo Shingo Naci en Japn en 1909,
Ingeniero Mecnico, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei,
en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. Defensor
del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras
nociones de l. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke
hasta que su entusiasmo por el Control Estadsticos de Procesos se
desvaneci.Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de
muestreo; sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del
100% y hacen que la medicin sea innecesaria. En 1977 deja los
mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras
Automticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin
defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage. Desde
entonces, muchas compaas eliminaron los defectos, gracias a la
utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo . En
1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema
conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrnimo
ingls con que se conoce en la industria.Esta metodologa de mejora
reduce de un modo similar los desperdicios. Los japoneses
consideran a Shigeo Shingo el decano de los consultores de
productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora
fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos
ejecutivos en cientos de compaas tales como Toyota, Honda y
Matsuchita. 60. Actividades no Leanen Operaciones
- Movimientos de materiales
- Preparacin de equipos y a j ustes
- Exceso de transacciones en proceso
- Exceso de manejo de materiales ........
61. Equipos Kaizen 62. Equipos Kaizen 63. Equipos Kaizen 64. 1.-
SELECCIN DEL TEMA 2.- RAZON DE LA SELECCIN3.- ESTABLECER OBJETIVOS
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG.DE SITUACION ACTUAL 6.-
ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR
SOLUCIONES 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE
LAREINCIDENCIA11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS PLANEAR P HACER D
CHECAR C ACTUAR A ESTABLECER LA FORMA IDEAL BUSQUEDA DE CAUSA REAL
POR INICIATIVAHACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE EN CASO DE NO HABER
EFECTO La ruta de la calidad 65. Ejemplo Pasos 1 y Seleccin del
tema y situacin actual Paso 3. Meta Paso 4. Causas probables 66.
Ejemplo Paso 5. Generacin y evaluacin de soluciones Paso 6.
Implementacin de soluciones Paso 7. Verificacin de su efectividad
67. Ejemplo Paso 8. Prevencin de la reincidencia Paso 9.
Reconocimiento al equipo Kaizen 68. Ejemplo de Kaizen Se tenan
retrasos por la colocacin de etiquetas en el productoterminado lo
que ocasionaba que el cliente esperara hasta un da de msEl equipo
Kaizen determin como mtodo mejorado automatizar la generacin de
etiquetas, reduciendo en ms del 70% el tiempo de ciclo de
etiquetado, 69. Ejemplo 70. Ejemplo 71. Ejemplo 72. Ejemplo 73.
Pasos del Kaizen
- Definicin del problema, alcance y metas
- Formar y capacitar al equipo Kaizen
- Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
- Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
- Revisar y actualizar los estndares de trabajo
- Revisar planes de accin y revisar prioridades
- Reportar a la administracin
- Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out
- Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
- Medir el desempeo del Kaizen
74. Las 5Ss 75. Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta
situacin? 76. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss
- Seiri Deshacerse de todo lo innecesario
- Seiton Asignar un lugar para cada cosa
- Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.
77. 78. Administracin visual 79. Ayudas visuales 80. Estandar de
trabajo 81. Trabajo estandarizado 82. Trabajo estandarizado
- Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio
por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo.
- Por estandarizacin se entiende:
- Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
- Los mtodos totalmente documentados
- Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo
- El material est colocado siempre en el mismo lugar
- La informacin se presenta de la misma forma en toda la
planta
- Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo
humano
83. Cambios rpidos(SMED) 84. SMED 85. Lean para r educcin del
tiempode preparaciny ajusteSMED
- Haytipos de preparaciones internas y externas
-
- Operaciones realizadas con mquina parada
-
- Operaciones realizadas con la mquina operando
- Propsito:Convertir operaciones Internas a externas (filmar,
analizar, cambiar)
86. SMED,Fases para reducir el tiempo de cambio
Propsito:Convertir operaciones Internas a externas(filmar,
analizar, cambiar). 87. SMED,plan de trabajo 88. 89. Ejemplo de
Cambio rpido - SMEDSe redujo el tiempo de preparacin en esta
estacin de 11 a 1 minuto, adems de no daar dispositivos de ajuste
con herramienta improvisada. 90. Reducir el tiempo de preparacin
aplicando el Sistema SMED en la Mquina A 1 91. Implantar el Sistema
SMED Objetivo? Preparacinpara el SMED Fase 1: Separacinde la
preparacininterna de la externa Fase 2: Conversinde
preparacininterna en externa Fase 3: Refinamiento de todos los
aspectosde la preparacin. Filmar la preparacin Analizar el video
Describir las tareas Separar las tareas Elaborar lista de chequeo
Realizar chequeo defunciones Analizar el transporte deherramientas
y materiales Analizar las funciones ypropsito de c/operacin
Convertir tareas de prepa- racin interna a externas Realizacin de
operaciones en paralelo. Uso de sujecionesfuncionales. Eliminacin
de ajustes 5- 12 - Mar-04 10 y 17 Mar-04 17- Mar-04 17- Mar-04 2-
Mar-04 24- Mar-04 24- Mar-04 12 -Abr- 04 15 Abr - 04 5 May -04 19
May -04 12- May -04 Qu? Cmo? Cundo? Elaboramos unDiagrama de Arbol
para poder analizarnuestro problema siguiendo el sistema SMED.
ANALISIS Diagrama de Arbol- Aplicacin Sistema SMED 19 92. 12 G-1
G-3 G-2 G-4 Caja deherramientas TallerHtales. Cambio de pinolas,
topes y carretes Embobinador Canal Oruga Marcadora ANALISIS Fase 1:
Separacin de la Preparacin Interna de la Externa Etapa 1:
Actividades del Guiador Equipo Actividad que agrega valor Colocar
cadena, verificar agua Establecer la presin de aire
Cambio/colocacin de leyenda y poleas No agregan valor NV-2 NV-1 Ir
por la herramienta a la caja Ir y buscar segmento en el taller Las
media de losGuiadores son iguales Todas las actividades
soninternas. One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B Analysis of
Variance SourceDFSSMSFP Factor120200.060.810 Error82548319
Total92568 21 SMED Preparacin p/SMED Fase 1: Separacin I y E Fase
2: Conversin I a E Fase 3: Refinamiento 93. Acciones para reduccin
y agilizacin deajustes:Centrado de cubierta Accin:Cambiar el tipo
de cabezal secundario. Fecha: May-04 Antes Despus Causa:Tipo de
cabezal - diferentes tornillos Tena tornillos hexagonales y
cuadrados, se tena que usar llave mixta y perico, ocasionando que
se desgastaran y se dificultara el ajuste de centrado de cubierta.
Se tiene un solo tamao de tornillos, el cabezal es ms pequeo y el
centrado de cubierta se agiliza. Accin:Cambiar el diseo del canal
de fijo a ajustable: Fecha: May-04 Antes Despus Causa:Canal muy
pegado La distancia entre cabezal y canal es de 20 cm, ocasionando
que al quitar la boquilla se utilice un tubo muy largo y se trabaje
dentro del canal, igualmente estorba para sacar las muestras para
ajustar el centro de la cubierta. El espacio es mayor. Se reduce el
tiempo de preparacin en el cabezal secundario en un 63 % Se ajusta
la longitud Tipo- CV-Cross Head Tipo- KC-2 Genca MEJORA 33 94.
Despus G-1 G-3 G-2 G-4 Mesa de trabajo Transporte y movimientos O-1
O-2 A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 Ajustes G-1 G-3 G-2 G-4 Caja
deherramientas TallerHtales. Mesa de trabajo Transporte y
movimientos Cambios O-1 Htas. de 2707-2708 O-2 Antes A-1 A-2
Mesamvil A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 F-1 F-3 F-2 F-4 Ajustes F-1 F-3 F-2
F-4 Cajas de herramientas Diagrama del recorrido para la preparacin
Diagrama del recorrido para la preparacin Cambios MEJORA 35
Verificacin de las Acciones Despues de llevar a cabo las acciones
se tiene el siguiente resultado: 95. MEJORA Verificacin de las
Acciones 38 Capacidad de Proceso Tiempos de Preparacin (Antes vs
Despus) Perodo: Jun 02 Dic 03 Perodo: May 04- Ago 04 96. Comparacin
contra la meta Beneficios obtenidos en trminos econmicos(Resultados
tangibles) Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04 Logramos una
reduccin del50 %en el tiempo de preparacin (cambio total)
Beneficios adicionales Setiene un47 %de reduccinen el tiempo de
preparacin (cambio parcial) 47 % Datos: MFG-Pro (Abr-May-04) La
mejoraen el costo Actual respecto al costoestandar, real de May-Ago
-04 es de32,746 pesos Proyectandocon las232 horas disponibles enun
ao ,por reducir el tiempo de preparacin; se puede fabricar ms
producto, obteniendo una oportunidad deproduccin con un costo de
2,132,590 pesos 2,132,590 Beneficio Real: RESULTADOS 50 % 42 97.
Mantenimiento Productivo Total - TPM 98. FACTORES CRTICOS DE PLANTA
Calidadperfecta CeroAccidentes Bajos costosde operaciny
mantenimiento Mejora continuade sus procesos Enfoque al
clienteinterno / externo Desarrollo continuo dehabilidades enel
personal 99. TENDENCIAS EN LOS PROCESOS Incremento en
automatizacinde maquinaria Mayor complejidad enmecanismos y
controles Cada vez hay ms aspectosque afectan el rendimientode la
maquinaria Cada vez ms problemas decalidad se originanen la
maquinaria 100. MQUINA Seguras y enptimas condiciones PERSONAL Con
mayor conocimiento del equipo, habilidades y capacidad para
aprender continuamente (actitud). PROCESOSADMVOS. La admon. debe
generar de origen las condiciones en la organizacin para lograr
resultados rpidos y consistentes (interaccin efectiva
mquina-personal). Nuevos Requerimientos 101. TPM Requiereun Cambio
de Paradigma Actitud Anterior Yo opero, t arreglas Yo arreglo, t
diseas Yo diseo, t operas Actitud de TPM Todos nosotros somos
responsables de nuestra maquinaria equipo Quin es el responsable
aqu? EL ! 102. DISEO DE LOS ROLES MANTTO. NORMAL 80% MANTTO.
ESPECIALIZADO 20% 80% 20% 80% 20% OPERADOR ESPECIALISTA FABRICANTE
MANTENIMIENTO AL EQUIPO 100% TECNICO MANTTO. MANTTO. ESPECIALIZADO
20% 80% 103. Promediode fallas Ciclo Tpico de Vida del Equipo 100%
0% Uso InicialUso DiarioDesgastado Vida productiva til corta
Elevado costo de operacin Tiempo 104. 100% 0% Uso InicialUso
DiarioLa vida productiva delequipo se extiende enforma considerable
Promediode fallas Tiempo Ciclo de Vida del Equipo Bajo TPM 105.
CEROACCIDENTES CERO TIEMPO MUERTO NO PLANEADO MNIMO COSTODEL CICLO
DEVIDA CERO PRDIDAS POR BAJAVELOCIDAD CERODEFECTOS Metas
Generales... QUE GANAMOS? M A D T P M 106. Establecimiento del
Principio Cero Fallas QUE GANAMOS? Exponga los defectos ocultos y
prevenga las fallas funcionales y de calidad antes de que stas
ocurran FALLAS Desgaste, juego, holgura,fugas, polvo, suciedad,
corrosion,deformacion, adherencias de materiasprimas, danos
superficiales, grietas,sobrecalentamiento, vibracion, ruidoy otras
anormalidades Defectos Ocultos Una falla es la punta del iceberg!
107. Por qu pasa y qu hacer para evitar esta situacin?a)- De
repente se rompi el engrane de la maquinaria ocasionando paro de
equipo. Mantenimiento tard 60 minutos para recuperarla. 108.
Prdidas por equipos reducidas por el TPM
-
- Tiempos Muertos :Fallas,arranques,ajustes y cambios de
tipo
-
- Prdidas de velocidad :Paros menores, velocidad reducida por
desgaste de partes
-
- Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptacin
de partes
109. Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
- Mantenimiento correctivo programado
- Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por
proveedores:termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites
)
- Mantenimiento productivo autnomo por operadores ( limpieza,
lubricacin, etc.)
- Mantenimiento proactivo por Ingeneira ( rediseo,
Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes )
110. Ejemplo de TPM Un equipo Kaizen aplic TPM logrando reducir
en ms del 50% el tiempo perdido por actividadesy operaciones que no
agregan valor. 111. Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta
direccin anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal 2.-
Programa de educacin y campaa Directores: seminarios. General:
presentaciones 3.- Crear organizaciones/ promocin Crear comits en
cada nivel para promocin, asignar staff 4.- Establecer polticas
bsicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas 5.- Formular
plan maestroPreparar planes detallados deactividades. 6.- Organizar
acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante Preparacin
Implantacin Implantacin preliminar Estabilizacin 7.Mejorar la
efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autnomo Promover los 7
pasos, fabricar tiles de diagnsticoy establecer proc. de
certificacin de los trabajadores 9. Programa de mantenimiento
paraEquipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. peridico, y
predictivo, gestin derepuestos, herramientas, dibujos y programas
10. Dirigir el entrenamiento para mejoraroperacin y capacidad de
mantenimiento Entrenar a los lderes, estos comunican informacincon
los miembros del grupo. 11. Programa actualizacin de los equipos
antiguos Reconstruccin y mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar
y mejorar el TPMEvaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
112. L O SP A S O S L A SA C T I V I D A D E S 1.- Limpieza Inicial
(5Ss) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estndares de
limpieza y lubricacin 4.- Inspeccin General 5.- Inspeccin autnoma
6.- Organizacin y orden 7.- Mantenimiento autnomo pleno Limpiar
para eliminar polvo y suciedad, principalmente en elcuerpo del
equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la
causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,mejorar partes que
son difciles de limpiar y lubricar, reducir eltiempo requerido para
limpiary lubricar Establecer estndares que reduzcan el tiempo
gastado limpiando, lubricando y apretando ( especficamente tareas
diarias y peridicas Con la inspeccin manual se genera instruccin
los miembros de crculos descubren y corrigen defectos menores del
equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin
autnoma Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo
indivi duales; sistematizar a fondo el control del
mantenimiento:estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro
datos y mattoDesarrollos adicionales de polticas y metas compaa,
incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar
resultados anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia 7
pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo 113.
- Eliminacin de fugas de aceite
- Disminucin dramtica detiempos muertos
- Incremento en la eficiencia de los equipos
- Reduccin de paros no programados
- Reduccin de rechazos en producto intermedio y producto
final
- Disminucin de consumo de energa
- Reduccin de horas hombre mantenimiento correctivo
- Reduccin costo por contratistas
- Reduccin de costo por partes de repuesto
- Menos conflictos produccin / mantenimiento
Resultados esperados del TPM 114. 115. 116. Manufactura Celular
117. La planta escondida Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque
Desperdicio Retrabajo ReInspeccin !! Eliminar esta planta escondida
!! Y.tp =Rend. Antes de retrabajo= 37% Y.final = 90%Rend. con
retrabajo 118. 119. 120. 121. Manufactura celular y Kanban Kanban
122. Qu espera el cliente y como se reabastecen los productos de un
supermercado? 123. Ejemplo de Kanban 124. Prerrequisitos del
Kanban
- Suavizacin de la produccinPrograma maestro
- Nivelar la carga del programaCambios rpidos
- Equipo capazMantenimiento Productivo Total tiempos muertos y
defectos mnimos
- Organizacin adecuada de planta con Las 5Ss
- Lay Out y distribucin de planta adecuada
- Entregas confiables de proveedores ycero defectos
125. Prerrequisitos del Kanban Creacin de un ambiente adecuado
JAT Trabajo en equipo, Kaizen Mapeo y rediseo de procesos
Administrativos y de mfra. 5Ss, Admn. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC,
Outsourcing, Asignacin, Trabajo estandarizado, etc. Kanban, JAT
126. 127. Embarque Productos Terminados (200 en5 familias) SISTEMA
DE JALAR Celda de Mfra. Para la familia M Celda de Mfra. Para la
familia N Cuadros Kanban Celdas de Manufactura En U Proveedor EDI
Todo lo necesario para el producto M est integrado aqu Cliente 128.
KANBAN Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la
planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin
procedimientos sofisticados Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo
de las tarjetas Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proveedor
Cliente Tablero de avisos electrnico 129. 130. Reduccin de la
Variacin de Inventario de Material en Proceso (WIP) Presentacin
Proyecto Six-Sigma 131. Mejora La clasificacin que se realiz para
la identificacin y programacin en aislado fue la siguiente:
Productos A: Son aquellos cuya demanda es constante cada mes y sus
volmenes altos. No se programan en aislado, sino que estn dentro
del sistema Kan ban. Existen Niveles de inventario tericos, ya que
son productos que siempre tienen consumo. El productos considerado
es: 2524 aislamiento foam-skin para ncleo relleno y ncleo aire
calibre 24 132. Mejora En esta grfica se observan los
comportamientos del WIP 1ro. al inicio del proyecto y que
corresponde al periodo que se tomo como anlisis. En la 2da parte el
WIP en las ltimas 6 mediciones que se realizaron como seguimiento
de la mejora, se puede ver un comportamiento estable para los
valores de WIP, sin ningn punto fuera de control 133. 4. 38 % 0.18%
Se logr en este momento superar la meta del 2.19% de variacin. Sin
embargo el reto mayor es mantener entre el logro 0.18 y 2,19 % de
variacin 2,19 % 50% Mejora 96% Real Rango de variacin del WIP
Aislado Mejora 134. Control Para poder controlar y estandarizar
todas estas mejoras, se realizaron instrucciones de operacin para
la areas de trefilado y aislado quedando establecidos formalmente
dentro del sistema de calidad. Productos en Kan ban 135. 3. Normas
y estndares internacionales 136. Normas internacionales
- Por qu es necesario seguirlas o cumplirlas?
137. MEJORA CONTINUA C l i e n t e R e q u e r i m i e n t o s C
l i e n t e S a t i s f a c c i o n Responsabilidad de la Direccin
Administracin de Recursos Medicin, anlisis, mejora Realizacin del
Producto (y/o servicio) Producto/ Servicio Sistema de Gestin de
Calidad Entrada Salida Informacin Informacin Modelo de Gestin de
Calidad - ISO 9001:2000 138. Planes de Calidad 1. Manual de Calidad
2. Procedimientos 3. Instructivos Formatos Vacios Formatos Llenos
4. Formatosy Registros Documentos controlados Poltica Registros de
calidad EL SISTEMA DE CALIDAD El Sistema de Calidad se debe
Establecer,Documentar e Implantar en forma Efectiva: ISO TS
16949ISO 9000:2000 Implantacin de la poltica El Cmo de los
procedimientos 139. Clausulas Principales deISO 9001:2000
Responsabilidadde la Direccin ISO 9001:2000 Realizacin delProducto
Medicin, Anlisis y Mejora. Sistema de Gestin de la Calidad. Gestin
de Recursos 140. ISO 19011 Auditoras de calidad
- Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y
el ISO/TC 207 SC 2
141. Normas AmbientalesISO 14001
- 2. Referencias normativas
- 4. Requisitos de un S.G.A.
-
- Anexo A. Gua para la utilizacin de las especificaciones
-
- Anexo B. Vnculos entre ISO 14001 e ISO 9001
142. ISO 18000
- Normas internacionales para seguridad e higiene
143. ISO TS 16949
- Normas internacionales de la AIAG para la industria
automotriz
144. ISO TS 16949 145. 4. Lanzamientode nuevos productos Lean
DFSS Diseo para Seis Sigma APQP Planeacin Avanzada de la Calidad
146. Innovacin y nuevos productos
- por qu es necesario innovar y lanzar nuevos productos?
147. Modelo Diseo paraSeis Sigma (DMADV) D efinir Proyecto
Disear Producto Medir Necesidades del cliente Analizar Conceptos de
Diseo Verificar Diseo 148. Modelo Diseo paraSeis Sigma (DFSS -
DMADV)
- Definir:metas del proyecto y necesidades del cliente
- Medir:Identificar necesidades del cliente y
especificaciones
- Analizar:Determinar y evaluar las opciones del diseo para
cumplir los requerimientos del cliente
- Disear : Desarrollar los procesos y productos para cumplir los
requerimientos del cliente
- Verificar : Validar y verificar el diseo
149. A C T U R A P L A N A E R H A C E R E S T U D I R A
RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA PLANEAR Y
DEFINIR DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEO Y DESARROLLODEL
PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO MEJORA CONTINUA DESARROLLO
DE TECNOLOGIA Y CONCEPTO CONFIRMACION DEL PRODUCTO Y VALIDACION DEL
PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO PROCESO Y VERIFICACIONDE PROTOTIPO
PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO APQP 150. PLANEA- CION
DISEO Y DESARRO- LLO DEL PRODUCTO DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION
DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA INICIACIONAPROBACION DEL CONCEPTO
APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO PLANEACION
PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD 151. Etapas de la planeacin
avanzada de la calidad (APQP)
- Planeacin y definicin del producto
-
- E: Voz del cliente, Benchmarking, experiencias
-
- S: Objetivos de diseo y calidad, estructura preliminar
- Diseo y desarrollo del producto
-
- S: AMEFD, especificaciones, dibujos, prototipos
- Diseo y desarrollo del proceso
-
- S: Mapa y Layout de proceso, AMEFP, documentacin
- Validacin del producto y proceso
-
- S: Corridas piloto, capacidad de proceso, calidad al
cliente
- Retroalimentacin y accin correctiva
152. Escuchar la voz del cliente de forma reactiva
- La informacin llega a la empresa se tome o no accin
- Quejas, devoluciones, garantas, descuentos
153. Escuchar su voz de forma proactiva
- Se busca la informacin con el cliente
- Investigacin de mercados, entrevistas a clientes,
encuestas
- Identificar las caract. importantes para el cliente
154. Despliegue de la funcin de calidad QFD
- El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones
entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo,
forma la matriz principal
- El QFD permite organizar los datos de requerimientos y
expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa
de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
155. 156.
- D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)
- D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
- D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
- D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN (ICA)
- D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE
EL PROCESO 8D 157.
- D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
(PCA`s) PARA LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE
- D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
(PCA`s)
- D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
- D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
EL PROCESO 8D 158. Ejemplo 159. Ejemplo 160. 5. Seis Sigma 161.
Seis Sigma como estrategia
- Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar
yeliminar causas de erroreso defectos en los procesos de negocio
enfocndose a los resultados que son de importancia crtica para el
cliente
- Es una estrategia de gestin que usaherramientas estadsticas y
mtodos de proyectospara lograr mejoras en calidad y utilidades
significativas
162. Objetivo de Seis Sigma
- Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por milln de
oportunidades (DPMOs).
- Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los
productos, procesos y servicios, con lo que se reducen loscostos,
tiempos de ciclo y aumenta la satisfaccin del cliente y las
utilidades.
- Ejemplo:En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies 2 . Para 3
sigma, quedaran sin limpiar 4 Pies 2y para 6 sigma slo la cabeza de
una aguja
163. Las fases DMAIC de 6 Sigma Medicin Definicin Proyecto Seis
Sigma Mejora Control Anlisis 164. Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)
- Definir:seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada
para reducir errores(Y = f(X1, X2, ..., Xn)
- Medir:diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)
- Analizar:identificar la causa raz de los defectos Xs
- Mejorar:reducir la variabilidad o eliminar la causa
- Control:controles para mantener la mejora
165. Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen
3.4 ppm Media del proceso Corto plazoLargo Plazo LSE - Lmite
Superior de especificacin LIE - Lmite inferior de especificacin 4.5
sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La
capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE
3.4ppm +4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 0 166. Project
Charter
- Descripcin general del problema
-
- Fechas arranque y final por cada fase DMAIC
167. Definicin del problema 168. Ejemplo deDefinicin del
problema
- Y = f(Xs) Una persona no se siente bien
-
-
- X1 = Identificar la enfermedad
-
-
-
- X2 = Identificar el cncer
-
-
-
-
- X3 = Ident. el cncer de pulmn
-
- Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin clara del
problema
169. Fase de Medicin: diagnstico de la situacin actual del
problema Variables Atributos PASA NO PASA CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION
TOTAL 1 $10.00 $10.00 3 $1.50 $4.50 10 $10.00 $10.00 2 $5.00 $10.00
ORDEN DE ENVIO Error Tiempo 170. Posibles Fuentes de laVariacin del
Proceso La Repetibilidad yreproducibilidad (R&R),son los
errores ms relevantes en la medicin.Variacin del proceso, real
Variacin de la medicin Variacin del proceso, observado
Reproducibilidad Repetibilidad Variacin dentro de la muestra
Estabilidad Linealidad Sesgo Variacin originadapor el calibrador
Calibracin 171. 172. Nigels Trucking Co. Teora del camin y el tnel
Eltnel( especificacin ) tiene 9' de ancho. Elcamin( variacin del
proceso ) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la especificacin. El proceso
debe estar en control,tener capacidad y estar centrado Ancho 9 173.
Clculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad
potencialCp = (LSE - LIE )/6 Debe ser1para tener el potencial
decumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad
realCpk = Menor | Z I yZ S|/3 El Cpk debe ser1 para que el proceso
cumpla especificaciones 174. 175. Tormenta de ideas
- Permite obtener ideas de los participantes
176. Diagrama de Ishikawa 177. Anlisis del Modo y Efecto de
Falla (AMEF) 178. Qu es el AMEF?
- ElA nlisis de delM odo yE fectos deF alla es un grupo
sistematizado de actividades para:
-
- Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
-
- Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades
de falla.
-
- Documentar los hallazgos del anlisis.
179. 180. 181. Presentacin Proyecto Six Sigma Reduccin del
Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por PagarDMAIC 182. DMAIC
Definicin del Problema Variables Criticas de Calidad (CTQs) Y= f(
X1+X2+ X3+Xn) Ciclo de Cuentas Por Pagar Depto. Cuentas por Pagar
Almacenes de M.P. / Refacciones Depto. Compras Otros Deptos. El
problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de
Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es el cuello de botella 183.
ESTABLECIMIENTODE LA META Se establece una meta del 50% mas en la
Reduccin del Tiempo de Proceso en el ciclo de cuentas por pagar ya
que al tener varios procesos manuales y demasiada documentacin hay
partes del proceso que estn fuera de control y procedimiento y que
a su vez corremos el riesgo de incurrir en errores. 50 % 0 25% 50%
75% 100% Ciclo de CxPANTES META DMAIC 184. Diagrama del Ciclo de
Cuentas por Pagar DMAIC 185. Para entender exactamente las reas de
oportunidad en el ciclo de cuentas por pagar nos dimos a la tarea
de analizar el flujo del cicloe incluimos una matriz de tiempos en
donde se muestra claramente el o los cuellos de botella. Nota: Esta
matriz de tiempos surge de una hoja de recoleccion de datos. DMAIC
Tiempo Total del Ciclo 1,122 Min. 186. DMAIC 5 Ws + 1 H para
validar las causas raz 187. DMAIC 188. DMAIC Diagrama del Ciclo de
Cuentas por Pagar con Mejoras De la fase de anlisis de desprenden
las mejoras que se muestran a continuacin: Se elimina este paso del
proceso Almacen solo recibe facturas originales 189. CUMPLIMIENTO
DE LAMETA Como se estableci en un principio la meta era reducir un
50% mas en el Tiempo de ciclo de cuentas por pagar, afortunadamente
con el uso de las herramientas lean se pudo reducir en un 64.3 %.
64.3% 0 25% 50% 75% 100% Ciclo de CxPANTES META DMAIC 190. DMAIC
CONTENIDO DE LA FASE DE CONTROL
- Capacitacion en los nuevos mtodos
- Procedimiento Actualizado
191. Excel, SimQuick y Arena Mtodos de simulacin 192. Simulacin
de oportunidad de inversin por medio de NPV 193. SimQuick 194.
Operacin Bancaria 195. Diseo de Experimentos 196. Diseo de
experimentosSe hacen cambios deliberados y sistemticos de las
variables de entrada (factores) para observar los cambios
correspondientes en la salida (respuesta). Proceso Entradas Salidas
(Y) 197. Los Factores Pueden Afectar... 2.El Resultado Promedio
3.La Variacin y el Promedio 1. LaVariacin del Resultado 4.Ni la
Variacin ni el Promedio Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto
Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta Satisf. Baja Satisf. alta
Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta T. Respuesta Bajo T.
RespuestaAlto Ambos niveles producen el mismo resultado 198.
REDUCCION DE REVENTONESEN EL RECOCEDOR PROYECTO SIX SIGMA 199. 1.
Dimensiones variadas de la puerta del recocedor La grfica presenta
el comportamiento actual de las dimensiones de la puerta abatible
del recocedor y como se podr observar las dimensiones se
encuentranfuera de control MEDICIN 8 7 6 5 4 3 2 Subgroup 1 1.3 1.2
1.1 S a m p l e M e a n 1 1 Mean=1.189 UCL=1.266 LCL=1.112 0.3 0.2
0.1 0.0 S a m p l e R a n g e R=0.1341 UCL=0.2836 LCL=0 Xbar/R
Chart for Puerta Abatible 200. Analisis del Modo y Efecto de la
Falla (AMEF) 201. MEJORA ? CAUSA QUE ? COMO? QUI N? CU NDO? D
NDE?
- DIMENCIONES VARIADAS DE LA PUERTA DEL RECOCEDOR
1.1 RELLENAR LA PUERTA CON PLASTIACERO (PASTA METALICA). 1.2
RECTIFICAR PUERTA A LAS DIMENCIONES, SEG N PUERTA NUEVA. 1.3
CAMBIAR SOPORTES AISLADORES DE LA PUERTA EN GENERAL. 1.1.1 HACER
LIMPIEZA A PUERTA RETIRANDO TODA LA PASTA Y ZARRO INCRUSTADO EN LA
MISMA, DESPU S APLICAR PASTA. 1.2.1 DAR TIEMPO DE SECADO A LA PASTA
PARA PODER RECTIFICAR. 1.2.2 RECTIFICAR PUERTA EN LA PARTE REPARADA
Y DEJAR UNA PROFUNDIDAD DE 1.373 . 1.3.1 SOLICITAR AISLADORES Y
COLOCAR EN PUERTA CON SELLADOR SILICON. A.M. JUNIO 2005 TALLER
MANTTO. 2. VARIACI N EN EL CAUDADAL 2.1 HACER LIMPIEZA DE TUBERIAS
DE ALIMENTACI N DE AGUA DE ENFRIAMIENTO. 2.2 MODIFICAR TUBO
DISTRIBUIDOR PRINCIPAL DE AGUA DE ENFRIAMIENTO. 2.1.1 DESARMAR
TUBERIAS EN GENERAL Y RETIRAR TODA OBSTRUCCI N ACUMULADA, ASI COMO
CAMBIO DE TUBERIAS DA ADAS. 2.2.1 MODIFICAR INSTALACI N PARA TENER
UN MEJOR ACCESO A LA LECTURA DE ROTAMETROS. A.M. JUNIO 2005 1804
RECOCEDOR 202. Diseo Experimentos para determinar mnimo y mximo de
profundidad de la puerta. MEJORA INTERPRETACION Esta grafica
muestra como los datos se ajustan a una linea recta por tanto se
concluye que el diseo es el ADECUADO INTERPRETACION Esta grafica no
identifica claramenteque ralacin son los optimos para trabajar
entre velocidad de lnea y dimensiones de la puerta abatible ytener
el mayor tiempo posible sinreventones en el recocedor DIMENCIONES
DE LA PUERTA ABATIBLE DEL RECOCEDOR 203. Antes Ahora 204. Se
increment el intervalo en el que suceda un reventn en costo de
produccin aceptable (en la grfica mostramos actualmente cada que
costo de produccin aceptable ocurre un reventn y su comparacin con
la meta y situacin anterior.)COMPARACION DE LA META 205. Tcnicas de
creatividad 206. Los Seis Sombreros de pensamiento
- Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las
cifras.
- Exponer una intuicin sin tener que justificarla
- Mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta
- Interesante, estmulos y cambios
- Visin global y del control del proceso
207. 208. Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.Es an
mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.
Poka Yokes / A prueba de error 209. Por qu suceden los errores
humanos y qu se puede hacer para evitar riesgos y peligros? 210.
POKA -YOKE
-
- Errores a propsito por ignorar reglas polticas
211. Funciones reguladoras de POKA -YOKE
-
- Anormalidadse apaga la mquina o se bloquea el sistema de
operacinSe prevee que siga ocurriendo el mismo error.
-
- Funcin reguladora ms fuerteMaximiza eficiencia poara alcanzar
cero defectos.
212. Funciones reguladoras de POKA -YOKE
-
- Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas activacin
de una luz o sonido
-
- Menos efectivousarlo cuando elimpacto de las anormalidades sea
mnimoo por factores tcnicos y/o econmicos no se pueda implantar uno
de control.
213. Ejemplos de Poka Yokes Contactos elctricos a prueba de
errores, para asegurar una polaridad apropiada. Pasadores Gua Cada
gua tiene su propio pasador gua nico. 214. Ejemplo: Poka Yokes A
Prueba de error a instalacin de Rotmetros, se redujeron los
rechazos en partes plsticas en un 50% del nivel anterior, que ya
era desperdicio normal del proceso 215. Control Estadstico del
Proceso 216. Control Estadstico del Proceso
- El Control estadstico del procesopermite identificar
situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene
defectos en el 100% de los productos
- Las cartas de control:Permiten diferenciar la
-
- Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la
-
- Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o
patrones anormalescausados por las 5 Ms )
217. Patrones de anormalidaden la carta de control Escuche la
Voz del Proceso Regin de control,captura la variacin natural del
proceso original Causa Especial identifcada El proceso ha cambiado
TIEMPO Tendencia del proceso LSC LIC M E D I D A S C A L I D A D
218. - Una Mquina - Un rea - Para los Operadores - Operaciones
Limitadas - Todas las reas - Todas las Operaciones - Todas las
Mquinas 219. Paquete estadstico Minitab 220. Paquete estadstico
Minitab 221. Paquete estadstico Minitab 222. Paquete estadstico
Minitab 223. 6. Tecnologas de informacin y comunicaciones 224.
Administracin de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP IIWeb
eCRM B2C Call Center Proveedores Primer Nivel EDI XML Red deValor
Agregado VAN B2B Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM
Call Center Internet Web Telfono Cliente SCM Papel de la TIC 225.
Qu es un ERP?
- Se refiere a un paquete informtico que cubre de forma parcial o
total las reas funcionales de la empresa y permite coordinar las
actividades.
- La gama de funciones que cubren los ERP son:
-
- Administracin de rdenes de venta
226. SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIALDEL MRP AL ERP 227.
Comunicaciones del ERP Soluciones para la comunicacin de un sistema
ERP con distintos agentes del entorno de una empresa 228. PC WWW -
GUI Servidor Unix / Linux Apache www_server pc_server z39.50 gate
z39.50 server SSH / Telnet daemons Mac WWW Cliente Z39.50
ClienteSSH / Telnet 229. Historial de un Activo
- Muestra la historia de movimientos de un activo especfico como
altas financieras, bajas, asignacin, etc. con los detalles de cada
movimiento
- La consulta deEstados de Activosmuestra slo los cambios de
Estado que ha tenido un activo (alta, baja, etc.)
230. Crystal Reports Los mejores reportes contienen los hechos
necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas
por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual 231.
Comunicaciones por Intercambio Electrnico de Datos EDI - UNIFACT
Electronic Data Interchange 232. 233. 234. Negocios Electrnicos por
Internet Esquemas de negocio B2C y B2B 235. La Web y los negocios
electrnicos
- Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y
publicidad
- Mejor atencin de clientes por servicio y soporte remoto
-
- Interaccin con clientes y bsquedas de informacin
-
- Nuevas formas de relaciones con el cliente
-
- Acceso a informacin del gobierno
236. La Web y los negocios electrnicos
- Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribucin para
productos existentes
-
- Peridicos y revistas on line
-
- Muestras de msica y juegos
- Desarrollo de productos basados en la informacin
-
- Bsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)
237. Modelo de negocios B2C 238. Esquema de negocios B2B 239.
B2B, ventajas
- Reduccin de Costos operativos y administrativos de la
empresa.
- Administracin en lnea de la informacin de Clientes, Contactos,
Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc.
- Difusin Universal en horarios continuos
- Poco personal con alto rendimiento
- Estructura Organizacional Plana
240. 241. 242. Voz sobre IP -Telefono/Fax PSTN T1/E1 IP IP IP IP
Nodo remoto Nodo central 56/64K - 600 Mbps + PBX or KTS IP IP Any
WAN Fax KTS or PBX Linea privada,SatelitalFrame Relay ATM, SMDS,
ISDN, IP VPN Any Router/ Switch/FRAD/Hub... Any Router/
Switch/FRAD/Hub... Gateway PC Gateway PC PSTN 243. ARQUITECTURA de
Red LAN Servers Split MultiLink Trunks*.All ports active Floor 1
Floor 2 Gigabit links IST IST = Inter Switch Trunk Distributed
MultiLink Trunks Standard LAN Power over Ethernet (with future BS
5520 PoE models) 244. Sesin de preguntas y respuestas Muchas
gracias
