Upload
bogdan-gluszkowski
View
228
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Model operacyjny zobaczyć i dotknąć
Bogdan Głuszkowski
Kwiecień 2015
Źródła: J.W. Ross, P. Weil, D.C. Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, 2010
J.W. Ross, P. Weil, IT Savvy - What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, 2009
N. Malik, SOA and the CISR Operating Models, 2007
Dwa aspekty modelu operacyjnego
Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług
Standaryzacja
procesów
biznesowych
Integracja
procesów
biznesowych
• Charakterystyka: dany proces jest realizowany zawsze tak samo
• Korzyści: redukcja niejednorodności, wzrost wydajności
• Cena: spada elastyczność lokalna
• Wpływ na IT: rozwiązanie IT może być używane przez wielu wykonawców procesu taniej (reużycie obniża koszty)
• Charakterystyka: wymiana informacji pomiędzy procesami w celu: – współdzielenia informacji przez wiele procesów
– realizacji procesu end-2-end (transakcji)
– podejmowania działań w wielu miejscach w reakcji na 1.zdarzenie
• Korzyści: lepsza koordynacja i zwinność przedsiębiorstwa
• Cena: konieczne uzgodnienie interfejsów między procesami
• Wpływ na IT: więcej systemów/funkcjonalności i integracji drożej (różnorodność kosztuje)
Cztery typy modelu operacyjnego P
ozio
m in
teg
racji p
roc
esó
w b
izn
eso
wych
Wysoki
Koordynacja
• Autonomiczne i unikalne jednostki
biznesowe, współdzielące dane o
klientach, produktach lub dostawcach
• Wzajemny wpływ na swoje transakcje
• Samodzielne zarządzanie procesami
• Kluczowe zastosowanie IT: dostęp do
współdzielonych danych za pomocą
standardowych technologii
Unifikacja
• Pojedynczy biznes z globalnymi procesami
i globalnym dostępem do danych
• Centralne zarządzanie procesami i
centralne bazy danych
• Kluczowe zastosowanie IT: globalne
systemy wymuszają standardowe procesy
i dostarczają globalny dostęp do danych
Nis
ki
Dywersyfikacja
• Autonomiczne i unikalne jednostki
biznesowe z różnymi klientami i
sposobem działania
• Niezależne transakcje
• Samodzielne zarządzanie procesami
• Kluczowe zastosowanie IT: wykorzysta-
nie ekonomii skali zakupów ale bez
ograniczania niezależności
Replikacja
• Brak wspólnych klientów
• Podobny / identyczny sposób działania
• Centralnie zarządzane procesy i definicje /
struktury danych
• Dane przechowywane lokalnie
• Kluczowe zastosowanie IT: standardowe
komponenty infrastrukturalne i aplikacyjne
w celu uzyskania globalnej efektywności
Niski Wysoki
Poziom standaryzacji procesów biznesowych
Cztery typy modelu operacyjnego -
wizualizacja P
ozio
m in
teg
racji p
rocesó
w b
izn
eso
wych
Wysoki
Koordynacja Unifikacja N
iski
Dywersyfikacja Replikacja
Niski Wysoki
Poziom standaryzacji procesów biznesowych
BYŁ SOBIE BANK X …
Przykład
Przedstawiony przykład zaadaptowano z J.W. Ross, P. Weil, IT Savvy - What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, 2009 Nazwy jednostek organizacyjnych banku pozostawiono w oryginalnym brzmieniu
L0 – poziom ogólnofirmowy
• Bank X, jak większość banków, posiada trzy główne grupy biznesowe: – Retail
– Wholesale / Corporate
– Treasury & Investment Banking
• Grupy te posiadają różne produkty, różne procesy i współdzielą bardzo niewielu klientów
• Na poziomie ogólnofirmo-wym bank zaadoptował więc model dywersyfikacji współdzieląc jednocześnie kilka usług takich jak HR, Legal, Risk oraz trochę IT
Na poziomie ogólnofirmowym (L0) Bank X
zaadaptował model dywersyfikacji - tzn. główne
jednostki banku (wewnątrz elipsy) są
autonomiczne i unikalne – obsługują różnych
klientów w różny sposób
L1 – Wholesale / Corporate
• Wszystkie jednostki wchodzące w skład Wholesale / Corporate dostarczają swoje produkty małemu zbiorowi wysokodochodowych klientów biznesowych
• Procesy ww. jednostek nie są zestandaryzowane, co wspiera lokalne innowacje i dopasowanie do specyficznych potrzeb poszczególnych klientów
• Bankowi zależało jednak na cross-selling’u produktów, zarządzaniu ryzykiem per klient oraz dostarczaniu klientom zintegrowanych doświadczeń
• Idealnym rozwiązaniem był więc model koordynacji
W jednostce Wholesale / Corporate (L1) Bank X
zaadaptował model koordynacji - tzn. jednostki
wchodzące w jej skład (wewnątrz elipsy) są
autonomiczne, ale współdzielą dane o klientach i
produktach
L1 – Treasury & Investment Banking
• Dla kontrastu, jednostki
grupy Treasury &
Investment Banking
zaspokajają różne
potrzeby różnych
klientów
• Bank X zdecydował się
więc na autonomiczny
rozwój linii biznesowych
jednostek z tej grupy –
model dywersyfikacji
W jednostce Treasury & Investment Banking (L1)
Bank X zaadaptował model dywersyfikacji - tzn.
jednostki wchodzące w jej skład (wewnątrz
elipsy) są autonomiczne i unikalne – obsługują
różnych klientów w różny sposób
L1 – Retail
• Grupa Retail obejmuje wiele linii produktów, w tym karty kredytowe, kredyty hipoteczne, pożyczki i ubezpieczenia
• Szef grupy Retail chciał zachęcać klientów do kupowania tak wielu z tych produktów, jak to tylko możliwe
• Zależało mu więc na cross-selling’u i zintegrowanej obsłudze klienta
• Realizował te cele za pomocą modelu koordynacji W jednostce Retail (L1) Bank X zaadaptował
model koordynacji - tzn. jednostki wchodzące w
jej skład (wewnątrz elipsy) są autonomiczne, ale
współdzielą dane o klientach i produktach
L1 – Retail
• Niedawno jednak szef grupy Retail stwierdził, że dla produktów, które w istocie się już utowarowiły (ang. commodities), potrzebuje zmniejszyć koszty bardziej, niż konkurencja
• Aby to zrobić będzie potrzebował pojedynczej, zintegrowanej platformy bankowej, która dla wszystkich produktów zunifikuje takie procesy, jak otwarcie konta, zamknięcie konta i zarządzanie relacjami
• Innymi słowy, poprzez projekt odnowienia systemu bankowego, szef grupy Retail zaczął zmieniać model operacyjny swojej jednostki w kierunku modelu unifikacji
W jednostce Retail (L1) Bank X zmienia model
operacyjny na model unifikacji - tzn. jednostki
wchodzące w jej skład (wewnątrz elipsy) staną
się pojedynczym biznesem z globalnymi
procesami i globalnymi danymi
Do jakiego modelu dążą firmy
Wg badań MIT CISR z 2007 roku
Po
zio
m in
teg
racji p
rocesó
w b
izn
eso
wych
Wysoki
Koordynacja
Unifikacja
Nis
ki
Dywersyfikacja
Replikacja
Niski Wysoki
Poziom standaryzacji procesów biznesowych
16% firm
16% firm 11% firm
57% firm
Waga wyboru modelu operacyjnego (1/2)
Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług
Brak decyzji
• Biznes: – Firma łapie się raz jednej szansy raz drugiej
– Firma nie jest w stanie doskonalić umiejętności, które w przyszłości mogłaby wykorzystać ponownie
• IT: – Decyzje co do strategicznie najlepszej architektury
IT podejmuje na ślepo, lokalnie w każdym projekcie
– Efekt: zbędny wzrost złożoności i dryfowanie architektury IT w kierunku będącym wypadkową takich decyzji
Waga wyboru modelu operacyjnego (2/2)
Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług
Podjęcie decyzji
• Biznes: – Firma realizuje tylko inicjatywy zgodne z modelem operacyjnym
– Firma nie skupia się na strategiach, tylko doskonali kluczowe umiejętności
• IT: – Architektury rozwiązań IT muszą być zgodne z modelem operacyjnym
– Rozwiązania IT wspierają wymagany sposób działania przedsiębiorstwa
ale
• Biznes: – Raz wdrożone i wciąż doskonalone procesy biznesowe trudno zmienić
– Raz powzięty model operacyjny nie powinien się zmieniać lub należy liczyć się z tym, że jego zmiana będzie bardzo kosztowna
• IT: – Raz zbudowane systemy informatyczne trudno zmienić na inne
– Raz powzięty model operacyjny, do którego IT będzie konsekwentnie dopasowywać całą architekturę IT, nie powinien się zmieniać lub należy liczyć się z tym, że jego zmiana będzie bardzo kosztowna
Podsumowanie
Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług
• Jest bardziej praktyczny i bardziej
stabilny, niż strategie biznesowe
• Określa wymagania na sposób, w
jaki firma realizuje swoje strategie
• Determinuje kształt architektury
korporacyjnej
Model operacyjny, to wizja
sposobu działania firmy
Architektura korporacyjna przekłada
tę wizję w rzeczywistość
Model
operacyjny
Strategia,
Inicjatywy strategiczne
Architektura
Korporacyjna
określa limity
Platforma reużywalnych procesów,
danych i infrastruktury IT
określa kluczowe
zdolności
(ang. capabilities)
określa
priorytety
Więcej informacji
• http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2012/10/
model-operacyjny.html
• http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/09/
model-operacyjny-uzupenienie.html
Bogdan Głuszkowski
Architekt Korporacyjny
http://bogdangluszkowski.blogspot.com
http://pl.linkedin.com/in/bogdangluszkowski
http://www.slideshare.net/bogdangluszkowski