Modelli di business innovativi

A cura di Paolo Vallicelli

Modelli di Business Innovativi

Business Model

Il seguente modello è tratto da:

Creare modelli di business. Alexander Osterwalder Yves Pigneur Edizioni Fag Milano

http://www.amazon.it/s?_encoding=UTF8&field-author=Alexander%20Osterwalder&search-alias=stripbooks


http://www.amazon.it/s?_encoding=UTF8&field-author=Yves%20Pigneur&search-alias=stripbooks



Un linguaggio condiviso per descrivere, visualizzare e valutare il modello della nostra strategia

09/04/2023 Nome del relatore

Segmenti di clientela I diversi gruppi di persone/organizzazioni che

un’azienda desidera raggiungere o servire. I gruppi di clienti rappresentano segmenti

distinti se: I loro bisogni giustificano un’offerta distintiva Vengono raggiunti attraverso canali differenti Richiedono diversi tipi di relazione Sono disposti a pagare per aspetti diversi

dell’offerta


Valore offerto E’ il motivo per cui i clienti scelgono

un’azienda. E’ risolvere un problema o offrire una soluzione. E’ un’insieme di benefici

I valori possono essere quantitativi (es. prezzo, velocità di servizio, riduzione dei costi) oppure qualitativi (es. progettazione, customer experience, design, status)


Canali di distribuzione e vendita Come un’azienda raggiunge i propri

segmenti per portare valore. I canali svolgono diverse funzioni tra cui:

Far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo i prodotti ed i servizi offerti

Aiutare i clienti a valutare il valore offerto da un’azienda

Aiutare i clienti nell’acquisto e nel Post-vendita


Relazione con i clienti Si possono distinguere molte categorie di relazioni:

assistenza personale (prima e dopo la vendita), assistenza personale dedicata, self service, community on-line, co-creazione di contenuti.

La relazione possono essere guidate dalle seguenti motivazioni:Acquisire clientiFidelizzare Incremento delle vendite (up-selling e cross

selling)


Flussi di ricavi Ciascun flusso di ricavi può essere caratterizzato da

meccanismi diversi di gestione del prezzo (listino a prezzo fisso o definizione dei prezzi dinamica).

Ci sono diversi modi per generare flussi di ricavi (vendita di beni, canone d’uso, quote d’iscrizione, noleggio, licenze d’uso, pubblicità, commissioni d’intermediazione)

I flussi possono essere di due tipi: Pagamenti in un’unica soluzione Pagamenti continui


Risorse chiave Sono i beni più importanti per far funzionare

il modello. Possono essere di proprietà dell’azienda, acquistate o noleggiate.

Possono essere: Fisiche (impianti, edifici, ecc…) Intellettuali (marchi, conoscenze ecc…) Persone (soprattutto nelle aziende ad alta

creatività) Finanziare


Attività chiave Produzione: progettare, creare,

distribuire. Problem solving: creazione di soluzioni

per i problemi dei clienti (caratterizzati dall’attività di gestione delle conoscenze e formazione continua)


Partnership chiave Per ottimizzare i modelli, ridurre i

rischi e acquisire risorse. Possiamo distinguere tra:

Alleanze strategiche tra non-concorrentiCompetizione collaborativa: partnership

strategiche tra concorrenti (per sviluppare un nuovo prodotto)

Relazione tra acquirenti e fornitori


Struttura dei costi Per alcuni modelli di business, basse strutture

dei costi sono più importanti che per altri (es. low cost)

Alcuni concetti importanti: Economie di scala: riduzioni di costi all’aumentare

della produzione (es. negli acquisti) Economie di gamma: riduzioni di costi quando

l’azienda aumenta il suo raggio d’azione (stesse attività di marketing e distribuzione supportano più prodotti)

www.businessmodelgeneration.com

Struttura dei costi Flussi di ricavi

Risorse chiave Canali distributivi

Attività chiave

Partners chiave

Valore offerto

Relazionecol cliente

Segmenti diclientela

Text

http://www.businessmodelgeneration.con/


Uno strumento per facilitare le decisioni

Che cos’è un’analisi SWOT?

Lo scopo dell’analisi è quello di definire le opportunità di sviluppo che derivano da una valorizzazione dei punti di forza e da un contenimento dei punti di debolezza alla luce dei rischi e delle minacce esterne.

Forza(Strenghts)

Debolezza(Weaknesses)

interno

•…•…•…

Opportunità(Opportunities)

Minacce(Threats)

esterno

Analisi S.W.O.TForza

(Strenghts)Debolezza

(Weaknesses)interno

•…•…•…

Opportunità(Opportunities)

Minacce(Threats)

esterno

Il quadrato di Mayer

20

Cham Kim e Renèe Maurbogne.

La loro opera è il frutto di un decennio di lavoro di

analisi su 30 settori merceologici nel corso

di un periodo di 120 anni (1880-2000)

Dar vita a un oceano blu

Oceani rossi- Tutti i settori esistenti;- Lo spazio di mercato è conosciuto;-I confini del settore sono definiti e accettati;-Le regole del gioco competitivo sono note.

Oceani blu-Tutti i settori che oggi non esistono;-È lo spazio di mercato incontestato;-I confini del settore sono ridefiniti;-Le regole del gioco sono tutte da inventare.

Strategia oceano Rosso vs oceano Blu

_________________________________________________________STRATEGIA OCEANO ROSSO STRATEGIA OCEANO BLU_____________________________________________________________________________________

Competere nell’attuale spazio Creare uno spazio incontestato di mercato; di mercato;_________________________________________________________

Battere la concorrenza; Aggirare la concorrenza;

_________________________________________________________

Sfruttare la domanda esistente. Creare e conquistare una nuova domanda.

_________________________________________________________

L’innovazione di valore: colonna portante della strategia Oceano Blu

COSTI

VALORE PERCEPITO

INNOVAZIONE REALE

Cirque du Soleil

Ha raggiunto in 20 anni un fatturato che Ringling bros. And Barnum & Bailey ha ottenuto in più di un secolo.

COME ?Neutralizzando la concorrenza;Creando un nuovo spazio di mercato: un misto tra teatro e circo

tradizionale; Creando una nuova domanda : adulti e professionisti abituati al teatro;Differenziandosi dai circhi tradizionali attraverso l’introduzione di nuovi

fattori: la trama, la musica, balli artistici ecc.Riducendo i costi attraverso l’eliminazione di quei fattori costosi su cui si

concentrava la concorrenza ma che avevano un impatto limitato sugli spettatori: tre piste o star internazionali;

Spezzare il Trade-off tra Costo e Valore

Come creare un Oceano Blu

GLI STRUMENTI:

1) Quadro strategico:

Fotografare lo spazio di mercato

conosciuto

OBIETTIVO Creare una nuova curva di valore

2) Framework delle 4 azioni:

NUOVA CURVA DEL

VALORE

RIDURRE

ELIMINARE CREARE

AUMENTARE

Il quadro strategico di cirque du soleil

Cirque du Soleil

Ringling Bros

Circhi locali

Le quattro azioni del Cirque du soleil

ELIMINARE

Star internazionaliNumeri con animaliPosti prenotatiUso di più piste

AUMENTARE

Umorismo e divertimentoSuspense e pericolo

CREARE

Un temaAmbiente raffinatoPiù produzioniMusiche e danze artistiche

RIDURRE

Un solo tendone

www.businessmodelgeneration.com

Numeri con animaliStar internazionaliProduzione artisticaUn solo tendone

Aumento del prezzo del biglietto

Ambiente RaffinatoAnimali e star

Sviluppo artisticoCura degli animali

Un temaAmbiente raffinatoPiù produzioniMusiche e danze artisticheUmorismoSuspenceUn solo tendone

Focus sulle famiglie

Focus sui frequentatori del teatro

ELIMINARE - RIDURRECREARE - AUMENTARE

http://www.businessmodelgeneration.con/

Immersione

La matrice BCG (Boston Consulting Group)

Alta 20%

Bassa 0%

10%

50%Alta

10%Quota di mercato

1%Bassa

Cres

cita

med

ia d

el m

erca

to ? = dimensione attuale del business (volumi, ricavi)

Analisi del portafoglio di attività:liquidità e aspetti finanziari

Star

Generatore di cassa +++Utilizzatore di cassa ---

Question mark

Generatore di cassa +Utilizzatore di cassa ---

Generatore di cassa +++Utilizzatore di cassa -

Cash cow

Generatore di cassa +Utilizzatore di cassa -

Dog

Quota di mercato

Tasso d

i cre

scit

a d

el m

erc

ato

%

Alta Bassa

Bass

oA

lto

?

Strategia di sviluppo: che fare ?matrice di Ansoff

Sviluppo del mercato

Diversificazione

Penetrazione del mercato

Sviluppo del prodotto

Prodotti attuali Nuovi prodotti

Merc

ati

att

uali

Nuovi m

erc

ati

Matrice General Electric: attrattività/posizionamento competitivo

Attrattività del mercato

Posizione competitiva

• Dimensione del mercato• Tasso annuo di crescita• Margini di profitto• Forma di concorrenza• Concentrazione della

clientela• Minacce ambientali

(normativa)

Analisi del settore e del gruppo strategico

• Quota di mercato• Sviluppo della quota• Notorietà, immagine• Canali di vendita• Efficienza produttiva• Capacità R & S• Risorse manageriali

Punti di forza

Matrice General Electric: esempio

Fattori (Attrattività)

Peso Punteggio

(1-5)

Punteggioponderato

• Dimensione del mercato•Tasso annuo di crescita• Margini di profitto• Concentrazione della clientelaTotale

0,300,200,100.40

1,00

4524

1,201,000,201,60

4,00Fattori

(Posizione competitiva)Peso Punteggi

o(1-5)

Punteggioponderato

• Quota di mercato• Sviluppo della quota• Notorietà, immagine• Rete di venditaTotale

0,200,300,150,251,00

4253

0,800,600,750,75

2,90

Matrice General Electric: esempio

Posizione competitivaForte BassaMedia

Att

ratt

ivit

à

Media

Alt

aB

ass

a

15

1

5

2,9

2,33

2,67

2,67

2,33

4,0 L’area del cerchio rappresenta la dimensione del mercato.

La parte rossa la quota posseduta dall’impresa

Matrice General Electric : implicazioni strategiche

Difesa posizione

Investire per crescere Mantenere punti di

forza

Investire per costruirePuntare alla leadership

Costruire su punti forza

Intervenire su punti di debolezza

Costruire selettivamenteSegmentare su punti

di forza o ritirarsi

Costruire selettivamente

Gestire per i risultati

economiciEspansione

limitata

Difendere e rifocalizzare

Scremare Selezionare

Ridurre gli investimenti e

scremare

Disinvestimento

Posizione competitiva

Forte BassaMedia

Att

ratt

ivit

à

Media

Alt

aB

ass

a


Bibliografia essenziale

Creare modelli di business. Alexander Osterwalder Yves Pigneur Edizioni Fag Milano

Il business plan - Guida alla costruzione di un business plan vincente con la metodologia dei 7 step. Bove antonello Ed. Hoepli

Risorse web sul Canvas: http://hugowiz.it/guida/business-model-canvas-unesempio-pratico/






http://www.hoepli.it/autore/bove_antonello_e.html?autore=%5B%5Bbove+antonello+e.%5D%5D




Grazie per l‘attenzione !

[email protected] www.gruppolen.it

Il mio profilo Linkedinhttp://it.linkedin.com/in/paolovallicelli

http://it.linkedin.com/in/paolovallicelli


Grazie per l‘attenzione !

[email protected] www.gruppolen.it

Il mio profilo Linkedinhttp://it.linkedin.com/in/paolovallicelli

http://it.linkedin.com/in/paolovallicelli