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Material de la Conferencia: Modulo 1 - Gestión Publica Innovadora para Resultados. Colegio de Ingenieros de Lima - Perú
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Carlos D. Lopez Yukimura, M.Scwww.edutopiatec.com.br
Esta presentacióntratará . . .Esta presentacióntratará . . .
Módulo 1Módulo 1
La nueva Gestión Pública: Evoluciones
Pensamiento Sistémico y la Gestión Pública Innovadora
Diseñando un nuevo modelo de gestión en organizaciones
públicas
La nueva Gestión Pública: Evoluciones
Pensamiento Sistémico y la Gestión Pública Innovadora
Diseñando un nuevo modelo de gestión en organizaciones
públicas
LA NUEVA GESTIÓN
PÚBLICA (NGP)
LA NGP: UN MOVIMIENTO
GLOBAL
O Mejor en un Mundo PlanoO Mejor en un Mundo Plano
evolucievolucióón de lan de la GestiGestióón Pn Púúblicablica
•• en los aen los añños 70 la gestios 70 la gestióón pn púública sufre blica sufre transformacionestransformaciones
•• el surgimiento de la globalizaciel surgimiento de la globalizacióón viene junto con n viene junto con el pensamiento de el pensamiento de libre mercadolibre mercado((neoliberalneoliberal) en los a) en los añños 70 e 80 yos 70 e 80 y
•• el discurso por una reforma del estado.el discurso por una reforma del estado.
•• tambitambiéén de pensar n de pensar el papel del gobiernoel papel del gobierno. .
•• las las prpráácticas del sector empresarialcticas del sector empresarialtraen el tema gestitraen el tema gestióón para resultadosn para resultados
Escenario Global de laEscenario Global de la Nueva GestiNueva Gestióón Pn Púúblicablica
•• la reforma de la gestila reforma de la gestióón pn púública estblica estáápresente en casi el mundo todo.presente en casi el mundo todo.
•• Especialmente en los paEspecialmente en los paííses desarrolladosses desarrollados–– Estados Unidos, InglaterraEstados Unidos, Inglaterra–– Nueva Zelanda e Australia Nueva Zelanda e Australia –– Europa: Holanda e, mas lentamente, Francia Europa: Holanda e, mas lentamente, Francia
e Italia. e Italia.
–– Varios paVarios paííses considerados en vses considerados en víías de as de desarrollo entran (Chile, Mdesarrollo entran (Chile, Mééxico, Brasil, xico, Brasil, Irlanda, HK, Singapur, etc.)Irlanda, HK, Singapur, etc.)
Evoluciones de la Nueva GestiEvoluciones de la Nueva Gestióón Pn Púúblicablica
6060 7070 8080 9090 0000 0707
NG
PN
GP
-- 11
NG
PN
GP
-- 22
NG
PN
GP
-- 33
Nueva GestiNueva Gestióón n emem el Gobiernoel Gobierno
Reinventando el GobiernoReinventando el Gobierno
Gobierno Gobierno EmprendedorEmprendedor
USA, Inglaterra Nueva Zelanda, Australia e Canadá
Gestión burocrática del gobiernoOrientada a los procedimientos
Des
empe
Des
empe
ññ o d
e la
Eco
nom
o de
la E
cono
míí aa
Europa, AL
OECD, tendencias
TIEMPOTIEMPOC
risis
Perestroika
Globalización
NGPNGPNGP
Papel das Agencias de Desenvolvimiento
Internacional
Estado
Histórico Político Partidos
Políticos
Consideraciones Macroeconómicas
Tradiciones del Estado
Escenario Global de laEscenario Global de la Nueva GestiNueva Gestióón Pn Púúblicablica
•• por tanto la reforma, es una respuesta a por tanto la reforma, es una respuesta a la globalizacila globalizacióón.n.
•• la globalizacila globalizacióón significa competicin significa competicióón. n. Competitividad entre las Naciones (M. Competitividad entre las Naciones (M. Porter)Porter)
•• Pasa a ser importante la eficiencia de las Pasa a ser importante la eficiencia de las empresas competentes.empresas competentes.
•• el Estado asume un papel estratel Estado asume un papel estratéégico de gico de apoyo para crear un apoyo para crear un ambienteambiente que que favorezca el suceso de estas empresas.favorezca el suceso de estas empresas.
Razones de Cambios y Dilema Ideológico
Razones de Cambios y Dilema Ideológico
la evolucila evolucióón de lan de la NUEVA NUEVA GestiGestióón Pn Púúblicablica
•• Los cambios en la GestiLos cambios en la Gestióón Pn Púública blica
no son mas deno son mas de origen ideolorigen ideolóógicagicaa priori e mas de laa priori e mas de la necesidad de necesidad de
enfrentarse los profundosenfrentarse los profundos cambios cambios
sociales, econsociales, econóómicos y micos y
tecnoltecnolóógicos.gicos.
Dilema Dilema IdeolIdeolóógicogico•• Un Un Estado PaternalistaEstado Paternalista que piensa conocer que piensa conocer
las necesidades de los ciudadanos mejor las necesidades de los ciudadanos mejor de que ellos mismos.de que ellos mismos.
•• Un Un Estado LiberalEstado Liberal mmíínimo, simple ejecutor nimo, simple ejecutor de la voluntad del Gobierno. Un mero de la voluntad del Gobierno. Un mero prestador de servicio que podrprestador de servicio que podráá ser ser substituido por otro prestador de servicios substituido por otro prestador de servicios (sector privado). (sector privado).
la evolucila evolucióón de lan de la NUEVA NUEVA GestiGestióón Pn Púúblicablica
•• La evoluciLa evolucióón de la administracin de la administracióón n imperativa a la administraciimperativa a la administracióón n consensual.consensual.
•• La evoluciLa evolucióón de la administracin de la administracióón n desagregada a la administracidesagregada a la administracióón n coordenada. coordenada.
(Moreira Neto, 1999)(Moreira Neto, 1999)
Dilema Dilema IdeolIdeolóógicogico
Un mercado Un mercado fuerte fuerte precisa de precisa de
un estado un estado fuertefuerte
La NGP en elLa NGP en el BrasilBrasil
•• La crisis brasilera en la dLa crisis brasilera en la déécada de los 80 cada de los 80 fue tambifue tambiéén una crisis de Estado.n una crisis de Estado.
•• El Estado se desviEl Estado se desvióó de sus funciones de sus funciones bbáásicas para ampliar su presencia en el sicas para ampliar su presencia en el sector productivo, lo que llevsector productivo, lo que llevóó a:a:–– una gradual deterioraciuna gradual deterioracióón de los servicios n de los servicios
ppúúblicos, blicos, –– o agravamiento de la crisis fiscal yo agravamiento de la crisis fiscal y–– por consecuencia de la inflacipor consecuencia de la inflacióón.n.
La NGP en elLa NGP en el BrasilBrasil
•• Los Objetivos de la Reforma: Los Objetivos de la Reforma: –– Aumentar a (Aumentar a (gobernanzagobernanza del Estado) la del Estado) la
capacidad administrativa de gobernar capacidad administrativa de gobernar con efectividad e eficiencia, orientando con efectividad e eficiencia, orientando los servicios del Estado al clientelos servicios del Estado al cliente--ciudadano. ciudadano.
–– Limitar la acciLimitar la accióón del Estado a sus n del Estado a sus funciones que son propias.funciones que son propias.
–– Mejorar la GobernabilidadMejorar la Gobernabilidad
Eixos da Reforma
Pero, que los ciudadanos quierende un gobierno ?Pero, que los ciudadanos quierenPero, que los ciudadanos quierende un gobierno ?de un gobierno ?
Um Gobierno Ágil !!Um Gobierno Ágil !!
Los mas Ágiles
Un gobierno Un gobierno áágil exige degil exige de
•• Liderazgo claroLiderazgo claro•• Personal habilitado y motivadoPersonal habilitado y motivado•• Medida de performanceMedida de performance•• TecnologTecnologíía flexiblea flexible•• Procesos de negocio flexiblesProcesos de negocio flexibles•• Clara responsabilidad por la gestiClara responsabilidad por la gestióón n
del cambiodel cambio•• ParceriaParceria con el sector privadocon el sector privado
Fonte: A. T. Kearney & London School of Economics and Political SciencePublic Policy Group
Tendencia Mundial de un gobierno de Tendencia Mundial de un gobierno de ééxitoxito•• Tendencias mundiales que crean atributos de Tendencias mundiales que crean atributos de
un gobierno de suceso:un gobierno de suceso:1.1. Un Gobierno que cueste menosUn Gobierno que cueste menos
–– Mejor productividad de los activos (materiales y Mejor productividad de los activos (materiales y humanos)humanos)
2.2. Gobierno de mejor calidadGobierno de mejor calidad–– Servicios pServicios púúblicos orientados a clientesblicos orientados a clientes
3.3. Gobierno profesionalGobierno profesional–– Servidor Publico mas competente para asumir nuevos Servidor Publico mas competente para asumir nuevos
papeles (estratpapeles (estratéégicos y tgicos y táácticos)cticos)4.4. Gobierno DigitalGobierno Digital
–– Inteligencia. Internet. Inteligencia. Internet. CzRMCzRM..5.5. Gobierno mejor reguladoGobierno mejor regulado
–– ControllerController actuante. Oidoractuante. Oidoríía. Responsabilidad fiscal. a. Responsabilidad fiscal. Mecanismos de controle social. Mecanismos de controle social.
6.6. Gobierno honesto e transparenteGobierno honesto e transparenteFonteFonte: Elaine : Elaine KamarckKamarckHarvard Harvard UniversityUniversity –– J.F. Kennedy J.F. Kennedy SchoolSchool ofof GovernmentGovernment
Complicado
ComplejoComplejo
AmbienteAmbienteEconEconóómicomico
AmbienteAmbienteSocial *Social *
AmbienteAmbienteFFíísicosico
AmbienteAmbienteCientCientííficofico
TecnolTecnolóógicogico
AmbienteAmbientePolPolíítico/tico/
InstitucionalInstitucional
AmbienteAmbienteNaturalNatural
ComplejidadComplejidad
GobiernoGobiernoRegulaciRegulacióón , n , Servicio al Servicio al Ciudadano e Ciudadano e Sociales Sociales
•• ONGONG’’ss•• Empresas Empresas •• InstitucionesInstituciones•• IndividuosIndividuos
Pensamiento Sistémico
InclusiónSocial
InclusiónSocial
EducaciónEducación
CulturaCultura DeportesDeportes
SaludSalud
Social
Generación deEmpleo
Generación deEmpleo
Expansión delEmpleo
Expansión delEmpleo
OportunidadesOportunidades
Económico
UrbanismoUrbanismo
HabitaciónHabitación TransporteTransporte
Infra-estructura
ControlAmbientalControl
Ambiental
Medio Ambiente
RevitalizaciónRevitalización
(5/3)
Alocação de pessoas
despreparadasFalta de Gestão
de Pessoas
Insatisfação das pessoas
Ausência de visãoEstratégica
compartilhada
Falta de mecanismos
e instrumentosde gestão
Falha de Comunicação
Deficiência naEstrutura
Organizacional
Deficiência no processo
de arrecadaçãoe fiscalização
Excesso de gastos com RH
Plano diretordesatualizado
Insatisfação noatendimento ao
munícipe
Falta de políticae plano diretor
de TI
Falta dePlanejamento e
controle das operações
(6/2)
(1/8)
(10/2)
(12/0)
(4/3)
(5/5)(1/6)
(1/6)
(2/4)
(0/11)
(4/2)
(6/5)
Principais Oportunidades de Melhoria
BajoBajo Desempenho Desempenho De De lala GestiGestióónn de PMXYde PMXY
Visión Espacial, Social, Urbana, Ambiental, etc
Social Networks
Pensamiento Sistémico
Pensamiento Sistémico
Percepción humana de la realidad
Percepción humana de la realidad
EVENTOSEVENTOS
PADRONES DE COMPORTAMIENTO
PADRONES DE COMPORTAMIENTO
ESTRUTURA SISTEMICA
ESTRUTURA SISTEMICA
MODELOS MENTALESMODELOS MENTALES
Escola ou sistemaescolar
Comunidade (lar para este grupo de alunos)
O mundo lá fora(além da comunidade)
Pai/MãeProfessor
Aluno
Sala de aula
Estructura Sistémica
Junta de Educação
SupervisorDiretor
Pessoal administrativo e
apoio Outrosprofessores
(e sindicatos)
Outrosalunosamigos
Comunidade (lar para este grupo de alunos)
O mundo lá fora(além da comunidade)
Pai/MãeProfessor
Aluno
Sala de aula
Escola ou sistemaescolar
Estructura Sistémica
Junta de Educação
Outros AdministradoresGovernos Estadual
e Nacionais
SupervisorDiretor
Ideólogos e Influenciadores
Editoras,Universitários,Criadores,Cientistas eOutros “forne-cedores de conhecimento”
Pessoal administrativo e
apoio Outrosprofessores
(e sindicatos)
Outrosalunosamigos
Comunidade (lar para este grupo de alunos)
O mundo lá fora(além da comunidade)
Pai/MãeProfessor
Aluno
Mídia Internacional, novas fontes de conhecimentos, entretenimento, notícias, internet e outras oportunidades de aprendizado fora da sala de aula.
Empresas privadasEmpregandopais e alunos
Famíliaampliada
e rede familiar
Instituições comunitária (hospitais,
igrejas, polícia, assistência
social
Mídia local(Incluindo
Talk Shows)
Sala de aula
Escola ou sistemaescolar
Modelos Mentales
Modelo MentalModelo Mental
•• Un modelo mental son nuestras Un modelo mental son nuestras creencias sobre alguna cuesticreencias sobre alguna cuestióón n ––nuestra familia, nuestro negocio, o el nuestra familia, nuestro negocio, o el mundo como un todo. mundo como un todo.
•• Lo desenvolvemos a travLo desenvolvemos a travéés de la s de la educacieducacióón y experiencias.n y experiencias.
•• Organizaciones manifiestan su Organizaciones manifiestan su modelo mental en la cultura, rutinas modelo mental en la cultura, rutinas e reglas de comportamiento no e reglas de comportamiento no escritas. escritas.
Normalmente escuchamos Normalmente escuchamos de alguien decir:de alguien decir:
“Este es el modo como hacemos negocios aquí !”“Este es el modo como hacemos negocios aquí !”
“Sin cambiar nuestros padrones de pensamiento, no seremos capaces de solucionar problemas que creamos con nuestro padrón de pensamiento normal”
Albert Einstein
La La imaginaciimaginacióónn es es mmáás importante que els importante que el
conocimientoconocimiento..Albert Eisntein
Pensar diferente Pensar diferente -- ImaginaciImaginacióónnProblema de los nueve puntosProblema de los nueve puntos
•• Imagine una pImagine una páágina con nueve puntos dibujados gina con nueve puntos dibujados en tres len tres lííneas con tres puntos cada. neas con tres puntos cada.
•• El problema: El problema: SimSim levantar el llevantar el láápiz del papel, piz del papel, ligue todos los puntos dibujando cuatro ligue todos los puntos dibujando cuatro llííneas rectasneas rectas
Pensar fuera de la CajaPensar fuera de la Caja
InnovaciInnovacióón en Gobiernon en Gobierno
InvenciInvencióónn
•• ““Un invento es una idea, un Un invento es una idea, un esbozo o un modelo de un esbozo o un modelo de un dispositivo, producto, dispositivo, producto, procesos o sistema nuevo o procesos o sistema nuevo o perfeccionado.perfeccionado.””
»»Freeman (1975)Freeman (1975)
InnovaciInnovacióónn
••InnovaciInnovacióón es la n es la exploraciexploracióón exitosa n exitosa de nuevas ideas.de nuevas ideas.
Proceso de InnovaciProceso de Innovacióón (Simplificado)n (Simplificado)
Generación de Ideas
Reconocimiento de la
OportunidadDesarrollo Comercialización
Avaliación de Ideas
Idéias Contexto de Mercado DatosPesquisa & Desarrollo Tecnologias e know-how
Fontes de informação
MICROSOFT CORPORATION
Patentes de Invenciones
Iden
tific
aci
Iden
tific
aci óó
n de
n de
Opo
rtun
idad
es y
Opo
rtun
idad
es y
Gen
erac
iG
ener
aci óó
n de
Idea
sn
de Id
eas
Bases de la innovaciBases de la innovacióón (en Gobierno)n (en Gobierno)
Mundo Político
Mundo Leyes
Tecnologías
Ideas
Inventos
Inventividad
Recursos
OportunidadesOportunidades
Mercados
Invenciones Sociales como Invenciones Sociales como fuente de Innovacifuente de Innovacióón de n de Valor para la SociedadValor para la Sociedad
Invenciones SocialesInvenciones Sociales
••Una invenciUna invencióón social es una n social es una nueva ley, organizacinueva ley, organizacióón o n o procedimiento que cambian procedimiento que cambian las formas por las cuales las las formas por las cuales las personas se relacionan con personas se relacionan con ellos o un con el otro o ellos o un con el otro o colectivamente.colectivamente.
Invenciones Invenciones (Que, Donde y Cuando)(Que, Donde y Cuando)
•• OrganizacionesOrganizaciones–– Escuelas por los Sumerios en 2500 AC,Escuelas por los Sumerios en 2500 AC,–– Corte de justicia mismo paCorte de justicia mismo paíís en 2400 ACs en 2400 AC–– Casa dos Comunes en 1300 AD.,Casa dos Comunes en 1300 AD.,–– Sindicatos en la Inglaterra en 1696,Sindicatos en la Inglaterra en 1696,–– Penitenciaria en Roma en el aPenitenciaria en Roma en el añño 1700,o 1700,–– Escuela para Adultos en PaEscuela para Adultos en Paíís de Gales 1754,s de Gales 1754,–– Cruz Roja en Genova en 1864,Cruz Roja en Genova en 1864,–– HospitalesHospitales–– SanatorioSanatorio
Invenciones Invenciones (Que, Donde y Cuando)(Que, Donde y Cuando)
•• ProcedimientoProcedimiento–– Caridad, 2100 AC,Caridad, 2100 AC,–– Democracia, 510 AC en Atenas,Democracia, 510 AC en Atenas,–– Sistema municipal, 100 AC Sistema municipal, 100 AC emem Roma,Roma,–– Licenciamiento de profesores, 362 AD.,Licenciamiento de profesores, 362 AD.,–– Entrenamiento de abogados, 1292,Entrenamiento de abogados, 1292,
Invenciones Invenciones (Que, Donde y Cuando)(Que, Donde y Cuando)
•• LeyesLeyes–– A Ley del Pobre (dio a los pobres el A Ley del Pobre (dio a los pobres el direchodirecho de de
asistencia) de 1388, asistencia) de 1388, –– O Contratos de Ato de NiO Contratos de Ato de Niñños de 1601, (que os de 1601, (que
describe los tdescribe los téérminos sobre los cuales los nirminos sobre los cuales los niñños os fueron ligados a otras personas o familias)fueron ligados a otras personas o familias)
–– El Proyecto Ingles de la Ley de Derechos El Proyecto Ingles de la Ley de Derechos (1689). (1689).
–– El Acto de Frecuencia Escolar Compulsoria en El Acto de Frecuencia Escolar Compulsoria en la la RRúúsiasia de 1717, de 1717,
–– El Acto de Seguro Desempleo, Suiza de 1789, El Acto de Seguro Desempleo, Suiza de 1789, –– Ley contra crueldad en niLey contra crueldad en niñños. Ordenada nos os. Ordenada nos
Estados Unidos Estados Unidos despuesdespues de 1875. de 1875.
Invenciones: HoyInvenciones: Hoy
•• Algunos ejemplos de invenciones actuales Algunos ejemplos de invenciones actuales que se convirtieron en innovaciones que se convirtieron en innovaciones sociales importantessociales importantes–– CBT, WBT, CAI o eCBT, WBT, CAI o e--learninglearning;;–– Internet Internet –– Sistema de micro crSistema de micro crééditodito–– CooperativismoCooperativismo–– Control Social (Consejos)Control Social (Consejos)–– ONGONG’’ss–– Micro CrMicro Créédito dito –– Sistema de Voto ElectrSistema de Voto Electróóniconico–– Sistemas de transporte urbanoSistemas de transporte urbano
Ambientes de AprendizadoAmbientes de Aprendizado
Ciervo rupestre, Arte levantino español, cc. 6000 adC. Abrigo de Chimiachas, en el Parque Natural de la Sierra y los Cañones de Guara (Huesca, España)
TecnologTecnologíías de apoyo en la educacias de apoyo en la educacióónn
TecnologTecnologíías de apoyo en la educacias de apoyo en la educacióónn
Tecnologías de apoyo en la educaciónTecnologTecnologíías de apoyo en la educacias de apoyo en la educacióónn
Retroprojetor
Tecnologías de apoyo en la educaciónTecnologTecnologíías de apoyo en la educacias de apoyo en la educacióónn
TVVCRDVD
TVVCRDVD
TecnologTecnologíías de apoyo en la educacias de apoyo en la educacióónn
Tecnologías de apoyo en la educaciónTecnologTecnologíías de apoyo en la educacias de apoyo en la educacióónn
Quadro branco interativoQuadro branco interativo
Tecnologías de apoyo en la educaciónTecnologTecnologíías de apoyo en la educacias de apoyo en la educacióónn
Clickers
Profesor
Aluno
AlunoAluno
Aluno
Estudiante
Profesor
Biblioteca
Classe
Empresas
InternetOtras
Instituciones
Estudiantes
Base de DadosBase de DadosOnOn--lineline
ee--mailmail
VVíídeo deo ConferenciaConferenciaWBIWBI
chatchat ee--mailmailee--mailmail
SRPSRP
chatchat
Web SiteWeb Site
wwwwww
Web SiteWeb Site
Base de DadosBase de DadosOnOn--lineline
ee--mailmail
PIPI
El Futuro LlegandoEl Futuro Llegando
Urna ElectrUrna Electróónica (1996)nica (1996)
Innovaciones SocialesInnovaciones Sociales
O Governo Américano representado pelo FTA (THE FEDERAL TRANSIT ADMINISTRATION) testa uma invenção social brasileira
Sistema TuboSistema TuboCuritiba / PRCuritiba / PR
Banco Mundial: InovaBanco Mundial: Inovaççãoão
•• Missão e Desafio:Missão e Desafio: Pobreza Pobreza éé um problema sistêmico. Tem um problema sistêmico. Tem centenas de causas que mutuamente se reforcentenas de causas que mutuamente se reforççam. Não existe um am. Não existe um modelo matemmodelo matemáático ou uma receita de bolo para supertico ou uma receita de bolo para superáá--lo.lo.
•• A maioria dos que trabalhavam no Banco se limitava aos A maioria dos que trabalhavam no Banco se limitava aos processos de negprocessos de negóócio jcio jáá estabelecidos: desenvolver estudos, estabelecidos: desenvolver estudos, processar documentos e liberar emprprocessar documentos e liberar emprééstimos. stimos.
•• Hoje novas Hoje novas inciativasinciativas foram implementaram e muita coisa foram implementaram e muita coisa mudou. Foi criado o Mercado de Desenvolvimento (Projetos e mudou. Foi criado o Mercado de Desenvolvimento (Projetos e IdIdééias criativas). Atualmente com uma carteira de 118 projetos ias criativas). Atualmente com uma carteira de 118 projetos aprovados em 2006. Selecionados entre 55 paaprovados em 2006. Selecionados entre 55 paííses de 2.500 ses de 2.500 candidatos.candidatos.
•• Um espUm espíírito empreendedor foi estabelecido e mudanrito empreendedor foi estabelecido e mudançças dras dráástica stica no mno méétodo de alocatodo de alocaçção de recursosão de recursos
•• O banco hoje admite que O banco hoje admite que ““microinovamicroinovaççõesões”” podem produzir podem produzir ““macroresultadosmacroresultados””
•• O banco tem recebido vO banco tem recebido váárias propostas de alta qualidade, seus rias propostas de alta qualidade, seus executivos aumentaram o montante de verba para os prêmios de executivos aumentaram o montante de verba para os prêmios de US$ 3 milhões para US$ 5 milhões.US$ 3 milhões para US$ 5 milhões.
InnovaciInnovacióón en la base de Pirn en la base de Piráámidemide
LA FORTUNA EN LA BASE DE LA PIRAMIDE: CO...Autor: PRAHALAD, C. K.
Muhammad Yunus
REDRED
GovernoGoverno
ONGONG’’ssEmpresasEmpresasInstituiInstituiççõesões
Modelo Rede Social
Que esGestión ?
Que esGestión ?
Modelo de
Gestión
Modelo de
Gestión
Um Modelo de GestiUm Modelo de Gestióónn•• Conjunto de premisas y orientacionesConjunto de premisas y orientaciones•• Que preside el despliegue en procesos especQue preside el despliegue en procesos especííficos e en ficos e en estructuras de administraciestructuras de administracióón que definen: n que definen: –– Los alcances de controle, Los alcances de controle, –– Los derechos de decisiLos derechos de decisióón yn y–– Los alcances de informaciLos alcances de informacióónn
•• De gerencia de recursos humanos De gerencia de recursos humanos –– Papeles gerenciales, Papeles gerenciales, –– Relacionamientos y Relacionamientos y –– Estructura de incentivosEstructura de incentivos
•• Orientaciones para o comportamiento gerencial Orientaciones para o comportamiento gerencial (valores) e de la l(valores) e de la lóógica de la dingica de la dináámica de proceso mica de proceso estratestratéégico deseadogico deseado
(Proença et al, UFRJ)
88(Proença et al, UFRJ)
EstratégiaEstratEstratéégiagia
Modelo de GovernanzaModelo de Modelo de GovernanzaGovernanza
Modelo de Gestión
Modelo de Modelo de GestiGestióónn
LIDERAZGOLIDERAZGO
PARTICIPACIÓNDEL TRABAJADOR
PARTICIPACIÓNDEL TRABAJADOR
bajabaja
altaalta
altaalta
SOCIALSOCIAL
BIOLÓGICABIOLÓGICA
MECANICISTAMECANICISTA
MODELOS Y SUS PROPÓSITOSMODELOS Y SUS PROPÓSITOS
Propósitos
• 1800-1940• Modelo Mecanicista• A organización no tiene ningún
propósito en si mismo; sirve a los propósitos del dueño o cabeza.
• 1800-1940• Modelo Mecanicista• A organización no tiene ningún
propósito en si mismo; sirve a los propósitos del dueño o cabeza.
1930-1990Modelo Biológico• La organización tiene los
propósitos decididos por un grupo: Alta Administración
1930-1990Modelo Biológico• La organización tiene los
propósitos decididos por un grupo: Alta Administración
1990- 2008Modelo Social• La organización sirve
muchos propósitos – los propósitos de todos sus stakeholders.
1990- 2008Modelo Social• La organización sirve
muchos propósitos – los propósitos de todos sus stakeholders.
Planeamiento Operaciones Gestión delCambio
Liderazgo Situacional
JIT
BenchmarkingHerramientas
Qualidade PlaneamientoEstratégico
BalanceScoreCard
Dinámica deSistemas
QFD –Innovación
INSTRUMENTOS
FUNCIONES
RELAÇÃO ENTRE AS FUNÇÕES E INSTRUMENTOS NOMODELO DE GESTÃOComponentes Funcionales de un Modelo de Gestión
(Lee & Walden)
FUNCIONES BFUNCIONES BÁÁSICAS DE LA GESTISICAS DE LA GESTIÓÓNNPLANEAMIENTOPLANEAMIENTO
OPE
RA
CI
OPE
RA
CI ÓÓ
NN
GESTIGESTIÓÓN DEL CAMBION DEL CAMBIO
VectorVectorVectorVector
VectorVector
Planeamiento Operaciones Gestión delCambio
TOCTOCAPGAPGCCQCCQ
TQCTQC
BIBI
GestãoGestãoProcessosProcessos
EngenhariaEngenhariaProcessosProcessos
SupplySupplyChainChain
SistemaSistemaSugestõesSugestões
CEPCEP
JITJIT
STPSTP
TPMTPM
5S5S
DOEDOE PokaPoka--YokeYoke
TRIZTRIZ
QFDQFD
SeisSeisSigmaSigma
ISOISO90009000
KanbanKanban
ERPERP
CRMCRM
AvaliaAvaliaççãoãoDesempenhoDesempenho
MeritocraciaMeritocracia
LideranLideranççaaSituacionalSituacional
8 fases8 fasesKotterKotter
ParticipaParticipaççãoãoResultadosResultados
DesenvolvimDesenvolvim..HumanoHumano
EaDEaD
PlanejamentoPlanejamentoEstratEstratéégicogico
GPDGPD
BSCBSC
SWOTSWOTPosicionarPosicionar
BCGBCG
DinâmicaDinâmicaSistemasSistemas
CenCenááriosrios
MatrizMatrizAnsoffAnsoff
BenchmarkBenchmark
PMPPMPProjetosProjetos
SalaSalaSituaSituaççãoão
F&AF&A
VisãoVisão
MatrizMatrizSintoniaSintonia
SistemaSistemaUna colección de elementos que son configurados, vía estructura y procesos, para cumplir propósitos explícitos o implícitos
Una colección de elementos que son configurados, vía estructura y procesos, para cumplir propósitos explícitos o implícitos
Sistemas de GestiSistemas de Gestióónn
•• No se vuelven perfectos por No se vuelven perfectos por seguir una receta. seguir una receta.
•• Son perfeccionados a travSon perfeccionados a travéés de un s de un constante proceso de constante proceso de experimentaciexperimentacióón, medicin, medicióón y de n y de acciaccióón adaptativa.n adaptativa.
•• El proceso de mejora es El proceso de mejora es fundamentalmente cientfundamentalmente cientíífico.fico.
Visión Sistémica según Ackoff
•• El El ééxito de un sistema no es si xito de un sistema no es si cada elemento realiza su funcicada elemento realiza su funcióón, n, mas si existe interaccimas si existe interaccióón entre los n entre los elementos de forma integrada;elementos de forma integrada;
•• Podemos entender y rastrear el Podemos entender y rastrear el ééxito de un sistema solamente xito de un sistema solamente siguiendo un cuidadoso portafolio siguiendo un cuidadoso portafolio de indicadores. de indicadores.
Sistema IntegradoSistema Integrado
Sistema de GestiSistema de Gestióónn
108
Anual
Médio Prazo
Plano longo prazo
Valores / Missão/Visão
PosicionamentoEstratégico
EstabelecerMetas
Desdobrar Metas e Medidas
Metas anuaisda empresa
Desdobramento das Diretrizes
Pessoas
GerenciarPara Manter
GerenciarPara Melhorar
Metas anuais
Gerenciamento daRotina do Trabalho
do Dia-a-Dia
AtingirMetas
(Padronização) (Plano de Ação)(Funcional)
A SC D
A PC D
Gerenciar para Inovar A I
C DA IC D
109
1 D
ia1
Dia
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
RESULTADOSRESULTADOS
ORÇAMENTO
Gerenciamento da RotinaDo Trabalho do Dia-a-Dia
Gerenciamentode
Projetos
Ger. PelasDiretrizes Metas Anuais
• Gerenciamentodas Melhorias
• Gerenciamentoda Inovação
Melhorias Inovações
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
PolíticasAções EstratégicasObjetivos
Ope
raçã
oM
elho
ria d
a O
pera
ção
1 a
3 A
nos
1 a
3 A
nos
~7 A
nos
~7 A
nos
Como entendemos el Gobierno por los
mundos y los procesos decisorios
Mundo PolíticoMundo Político
Mundo de las “Leyes”Mundo de las “Leyes”
Mundo de losMundo de losIngresosIngresos
Mundo de lasMundo de lasInversionesInversiones
Mundo de losMundo de losCostosCostos
GestiónGestión
111
VisiVisióón Sistn Sistéémicamica
Sumantra Ghoshal
EstratEstratéégiasgias
PropPropóósitossitos
EstructuraEstructura
ProcesosProcesos
SistemasSistemas
PersonasPersonas
COMPLEJIDADCOMPLEJIDAD
SistemaSistema•• Personas Personas –– Competencias / Comportamiento / Competencias / Comportamiento /
Actitudes / MotivaciActitudes / Motivacióón / Conocimiento / Gestin / Conocimiento / Gestióón de n de Talentos.Talentos.
•• PropPropóósitos sitos -- La OrganizaciLa Organizacióón sirve muchos n sirve muchos proppropóósitos. De todos os sitos. De todos os stakeholdersstakeholders..
•• Procesos Procesos –– Actividades con OrientaciActividades con Orientacióón a Clientes.n a Clientes.•• Estrategias Estrategias –– ComposiciComposicióón de actividades que n de actividades que
posibilitan una posiciposibilitan una posicióón privilegiada o superior por n privilegiada o superior por la Creacila Creacióón de Valor Percibida por la Sociedad.n de Valor Percibida por la Sociedad.
•• Estructura Estructura –– Organizacional e FOrganizacional e Fíísica (Derechos de sica (Derechos de decisidecisióón, Ordenador de gastos, n, Ordenador de gastos, etcetc).).
•• Sistemas Sistemas –– Informacional e de ComunicaciInformacional e de Comunicacióón n (TIC), Sistemas Conceptuales de Gesti(TIC), Sistemas Conceptuales de Gestióón de n de Operaciones.Operaciones.
113
CULTURA
ESTRUCTURAESTRUCTURAYY
PROCESOSPROCESOS
ACCIONESACCIONES
COMPORTAMIENTOCOMPORTAMIENTO
ACTITUDEACTITUDE
REFERENCIASREFERENCIASVALORESVALORES
•• Russel Russel AckoffAckoff•• ShojiShoji ShibaShiba•• Thomas Lee Thomas Lee
PAPELESPAPELES
Cambio y Cultura OrganizacionalCambio y Cultura Organizacional
FlorianFlorianóópolis polis -- LocalizaciLocalizacióónn
Las Dimensiones de un GobiernoLas Dimensiones de un Gobierno
P
CG
Proyecto de Proyecto de GobiernoGobierno
Capacidad de Capacidad de GobiernoGobierno
Gobernabilidad del Gobernabilidad del SistemaSistema
Carlos Matus
GestiGestióón Integrada (Elementos)n Integrada (Elementos)
GestiGestióónnIntegradaIntegrada
Foco en Foco en ClienteCliente--
CiudadanoCiudadano
ParticipaciParticipacióón n de Todosde Todos
MejorMejoríía a ContinuaContinua
Red SocialRed Social
(Modificado de Shiba y Lee)
119
CaracterCaracteríísticas del Sistema de Gestisticas del Sistema de Gestióón Integradon Integrado
•• Orientado a la Sociedad (Clientes, Orientado a la Sociedad (Clientes, Consumidores, Usuarios)Consumidores, Usuarios)
•• ParticipaciParticipacióón de todosn de todos–– CooperaciCooperacióón entre a gestin entre a gestióón y los colaboradoresn y los colaboradores–– Principios e ValoresPrincipios e Valores
•• MejorMejoríía Continua a Continua –– InnovaciInnovacióón (Proactiva)n (Proactiva)–– MASP (Reactiva)MASP (Reactiva)
•• Cambio (Trabajar el aspecto Cambio (Trabajar el aspecto comportamentalcomportamental --Cultura)Cultura)
•• VisiVisióón de Sustentabilidad con responsabilidad n de Sustentabilidad con responsabilidad socialsocial
•• GestiGestióón do Aprendizaje, Estrategia, Estructura y n do Aprendizaje, Estrategia, Estructura y Sistema / Pessoas, PropSistema / Pessoas, Propóósitos e Procesos sitos e Procesos
Modelo: Planeamiento, Modelo: Planeamiento, Presupuesto e GestiPresupuesto e Gestióónn
Modelo: Planeamiento, Presupuesto e Modelo: Planeamiento, Presupuesto e GestiGestióón (modificado para nuevos n (modificado para nuevos gobiernos)gobiernos)
Los Sistemas que Hacen Parte del Modelo de GestiLos Sistemas que Hacen Parte del Modelo de Gestióónn
Bases del modeloBases del modelo
•• Usando como base este modelo, se siguiUsando como base este modelo, se siguióóuna luna líínea mas participativa y que exignea mas participativa y que exigíía a resultados de los responsablesresultados de los responsables
•• Los procesos decisorios son acompaLos procesos decisorios son acompaññados ados con datos y conocimiento de flujo de con datos y conocimiento de flujo de
fondos y visifondos y visióón clara den clara de planeadoplaneado x x
ejecutadoejecutado. .
•• Todo fue Sistematizado usando SoftwareTodo fue Sistematizado usando Software
Principal foco del modeloPrincipal foco del modelo•• Tener los presupuestos y acciones de Tener los presupuestos y acciones de
gobierno sobre controlgobierno sobre control•• Establecer escenarios para previsiEstablecer escenarios para previsióón n
y establecimiento de metas de y establecimiento de metas de resultadoresultado
•• Una gestiUna gestióón alineada a la visin alineada a la visióón n establecida en el plano estratestablecida en el plano estratéégico gico junto con una mejora en la junto con una mejora en la designacidesignacióón de recursos a las n de recursos a las operaciones y proyectos operaciones y proyectos
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADOSISTEMA DE GESTISISTEMA DE GESTIÓÓN INTEGRADON INTEGRADO
RESULTADOSDO ÓRGÃO
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
PPADIRETRIZES
ESTRATÉGIAS
Cenários P, E, S, TComunidade / SociedadeAgenda 21Plano de Governo
Nível Estratégico
Nível Gerencial
Nível Operacional
INDICADORES
SECRETARIA
ATIVIDADESTAREFAS
Resultados da Secretaria Indicadores EstratégicosSociedade e SetoresEducação e Capacitação
Atingir MetasFluxos de ProcessoIndicadores de ResultadosMelhoria dos ProcessosEducação e Treinamento
Planos de AtividadesIndicadores de ProcessoMelhoriasProcedimentos
AC D
P
AC D
P
AC D
P
PROCESSOS
ComponentesComponentes•• SistemaSistema de Planejamentode Planejamento
–– PPA PPA desenvolvidodesenvolvido e e formatadoformatado comocomo instrumentoinstrumento de de gestãogestãoemem doisdois nnííveisveis (global e (global e porpor secretariasecretaria). ). DesdobramentoDesdobramento do do projetoprojeto de de governogoverno no PPA. PEno PPA. PE--Planejamento Planejamento EstratEstratéégicogicodescrevendodescrevendo umauma visãovisão de de futurofuturo e macro e macro objetivosobjetivos descritosdescritosporpor indicadoresindicadores e e metasmetas. (PE . (PE emem algumasalgumas SecretariasSecretarias).).
–– A Prefeitura possui sistema de planejamento contendo os A Prefeitura possui sistema de planejamento contendo os instrumentos de direinstrumentos de direçção estratão estratéégica (PE e PPA) e de todas as gica (PE e PPA) e de todas as atividades relativas ao processo de acompanhamento como atividades relativas ao processo de acompanhamento como ééo de o de OrOrççamentoamento, , fluxofluxo de de caixacaixa ((IntegradoIntegrado aoao Planejamento)Planejamento)
•• CoordenaCoordenaçção, ão, processoprocesso decisdecisóóriorio e e controlecontrole–– MecanismosMecanismos de de coordenacoordenaççãoão parapara avaliaavaliaççãoão periodicaperiodica de de
atividadesatividades planejado/realizadoplanejado/realizado conformeconforme PPA e de PPA e de projetosprojetosestratestratéégicosgicos. . ReuniõesReuniões gerenciaisgerenciais e e operacionaisoperacionais de de acompanhamentoacompanhamento..
–– SistemSistemááticatica do do processoprocesso decisdecisóóriorio nana PMF (PMF (PolPolííticotico, Legal e , Legal e TTéécnicocnico). ). ExplicitaExplicitaççãoão nosnos processosprocessos decisdecisóóriosrios relativosrelativos aosaosdireitosdireitos de de decisãodecisão e e osos respectivosrespectivos fluxosfluxos e e implicaimplicaççõesões..
–– ControleControle: : SistemaSistema de de IndicadoresIndicadores de de desempenhodesempenhoEstratEstratéégicogico, , GerecialGerecial e e OperacionalOperacional..
••
ComponentesComponentes•• GestãoGestão de de RecursosRecursos ((ProcedimentosProcedimentos compartilhadoscompartilhados com SADM com SADM
(RH(RH--CompetênciasCompetências, , ComprasCompras, , PatrimônioPatrimônio) e SEFIN () e SEFIN (EmpenhoEmpenho e e PagamentoPagamento))
•• SistemaSistema de de ComunicaComunicaççãoão (formal e informal)(formal e informal)•• SistemaSistema de de InformaInformaççãoão –– TITI•• EstrututraEstrututra OrganizacionalOrganizacional•• ProcessosProcessos e e ProcedimentosProcedimentos
–– MapeamentoMapeamento emem ARIS. ARIS. VisãoVisão AgregadaAgregada VACsVACs e e detalhadadetalhada EPCsEPCs. . –– ARIS. ARIS. ModelagemModelagem de dados (ex. de dados (ex. CustosCustos e tempos), e tempos), funfunççõesões, , unidadesunidades
organizacionaisorganizacionais e e fluxosfluxos de de atividadesatividades, , conhecimentoconhecimento, , objetivosobjetivos, , sistemassistemas de de informainformaççãoão, etc. , etc.
–– EstabelecerEstabelecer AmbienteAmbiente ARIS ARIS comocomo sistemasistema base de base de PadronizaPadronizaççãoão. . AuxiliaAuxilia no no processoprocesso de de elaboraelaboraççãoão, , difusãodifusão e e detalhamentodetalhamento dos dos padrõespadrões..
•• GestãoGestão de Performancede Performance–– SistemaSistema de de indicadoresindicadores (PMF (PMF –– IndicadoresIndicadores de de QualidadeQualidade de Vida). de Vida).
SecretariasSecretarias ((indicadoresindicadores de de resultadosresultados => => eficiênciaeficiência, , eficeficááciacia e e efetividadeefetividade))
–– SistemSistemááticatica de de AvaliaAvaliaççãoão e e AAççãoão CorretivaCorretiva..–– SistemSistemááticatica de de inovainovaççãoão
Assessoria deAssessoria deDesenvolvimento InstitucionalDesenvolvimento Institucional
UNIDADES UNIDADES
Assessoria de PlanejamentoAssessoria de Planejamento
Sala de SituaSala de Situaççãoão
GestiGestióónn para Resultadospara ResultadosPr
essã
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NNíí vel d
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ndicad
ores
UNIDADES GESTORASUNIDADES GESTORASUNIDADES GESTORAS
TransmiteVisão daPrefeitura
Direção Indicadores deDesempenho
Orçamentação
Escritóriode Projetos
PlanejamentoEstratégico
Sala de SituaSala de SituaççãoãoPMPM
Sala de SituaSala de SituaççãoãoSecretariaSecretaria
SaludSalud y y EdicaciEdicacióónn
Casos de Casos de lala PMFPMF
CASOCASOREESTRUCTURACION DE REESTRUCTURACION DE LA SALUDLA SALUD
Secretaria Municipal de SaSecretaria Municipal de Saúúdede
Projeto de Governo: Plano de Governo 2001Projeto de Governo: Plano de Governo 2001--20042004
Agenda 21
Ambiente Físico
Oportuni-dades
Ambiente Institucional
Ambiente Natural
PessoasMACRO ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIASPROJETOS ESTRATÉGICOS
Comunidade
Execução e Acompanhamento
PessoasPessoas
Ambiente Institucional
Ambiente Institucional
DIAGNÓSTICO
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INCIPIENTE
• BAIXA ADEQUAÇÃO AOS PROCESSOS OPERACIONAIS E DECISÓRIOS
• FALTA DE UNIFORMIZAÇÃO DO ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS OPERACIONAIS
• AUSÊNCIA DE TECNOLOGIAS INOVADORAS (TI E FERRAMENTAS DE GESTÃO)
• DESMOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INCIPIENTE
• BAIXA ADEQUAÇÃO AOS PROCESSOS OPERACIONAIS E DECISÓRIOS
• FALTA DE UNIFORMIZAÇÃO DO ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS OPERACIONAIS
• AUSÊNCIA DE TECNOLOGIAS INOVADORAS (TI E FERRAMENTAS DE GESTÃO)
• DESMOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
“CAOS”VONTADE POLÍTICA DE INOVAÇÃO
COMPROMETIMENTO DO GESTOR MUNICIPAL
• DISPONIBILIZAÇÃO DE CONSULTORIAS• INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIAS INOVADORAS
• “SENSIBILIZAÇÃO ”/INVESTIMENTOS EM RH
• DISPONIBILIZAÇÃO DE CONSULTORIAS• INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIAS INOVADORAS
• “SENSIBILIZAÇÃO ”/INVESTIMENTOS EM RH
ABORDAGEM SISTÊMICA
Elaboraçãodo Plano deImplantação
dos Resultados
PlanejamentoEstratégico
Levantamentodos Processos
da SituaçãoAtual
Levantamentodas Principais
Questões,Problemas eTendências
Revisãodos Processos
Modelados
Desenvolvimentoda Proposta
Organizacional
AnálisePreliminar
dos Processos
Desenvolvimentodo
Macroprocesso
Análise deConsistência
dos Processoscom a PropostaOrganizacional
Análisede Melhorianos Fluxos
de Processos
Estudo deSoluções
Adotadas emOutras
Secretarias
Elaboração doManual de
Atribuiçõesda Secretaria
Acompanhamentoda Implantação
e Implementaçãodos Resultados
ConselhoAdministrativo
ConselhoFiscal
DiretoriaSuperintendente
DiretoriaExecutiva
Coordenaçãode Planejamento
e Informação
AssessoriaJurídica
Coordenaçãode Convênios
e Projetos
Coordenaçãode Novos
Empreendimentos
Gerência deProjetos
Especiais
GerênciaAdministrativo-
Financeira
Gerência deConvênios
Setor dePropostas eContratos
Setor deCobranças
Setor deVinculados
Setor deImportação
Setor deProtocolo
Setor deRecursosHumanos
Setor deTesouraria
Setor deContabilidade
1o. Nível
2o. Nível
3o. Nível
4o. Nível
Secretaria
Gerência deContratos
CoordenaçãoExecutiva de
Projetos
Assessoriade Informação
Suporte deInformática
SetorFinanceiro
Setor deContas a Pagar
e Receber
Suportee/ou
Assessoria
Suportee/ou
Assessoria
ProcessosProcessos
Ex.
Ex.
Ex.
Executores
Informações e Sistemas
Ex.
Ex.
Ex.
Ex.
Ex.
Ex.
Executores
Informações e Sistemas
1º ND - Macro Processo1º ND - Macro Processo
2º ND - Processos2º ND - Processos
3º ND - Subprocessos3º ND - Subprocessos
Programação Operação
P es s oa
P a rt i c i pa n te
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Projeto desistemas
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Entendimento da SituaçãoEntendimento da Situação Desenvolvimento das SoluçõesDesenvolvimento das Soluções ImplantaçãoImplantação
Processo de Mudança - ETAPASProcesso de Mudança - ETAPAS
DescentralizaçãoDescentralização
Mapeamento de
ProcessosMapeamento de
Processos
ImplantaçãoImplantação
Estrutura
OrganizacionalEstrutura
Organizacional
SMSSMS
PREFEITURA DA CIDADE DE FLORIANÓPOLIS
PREFEITURA DA CIDADE DE PREFEITURA DA CIDADE DE FLORIANFLORIANÓÓPOLISPOLIS
Processo de MudançaProcesso de Mudança•• ENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOSENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS -- FORMAFORMAÇÇÃO DOÃO DO COLEGIADOCOLEGIADO
•• CAPACITACAPACITAÇÇÃO DOS RECURSOS HUMANOSÃO DOS RECURSOS HUMANOS
•• INICIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOSINICIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS
•• ELABORAELABORAÇÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉÉGICOGICO
DIFICULDADE DE COMPREENSÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA
GRUPO TGRUPO TÉÉCNICO COM ELEVADO GRAU DE CONHECIMENTO CNICO COM ELEVADO GRAU DE CONHECIMENTO E ESPE ESPÍÍRITO CRRITO CRÍÍTICOTICO
Projeção de
Variação do
PIB Brasileiro
Cenário deReferência de
Evolução
do PIB
Desdobramentodo PIB por
Região
Projeção
de Consumo
Projeção deConsumo
Realizada por
Furnas
PIB por
Região
Cenários
Alternativos
Definição do
Cenário de
Referência
Análise de
ConjunturaMacroeconômica
e de Mercado
Previsão do
Comportamento
de Consumo
Área ou
Função
B
Área ou
Função
B
Área ouFunção
B
Área ou
Função
B
Carga
Própria de
Demanda
Calculada
Excel
Cenários
Traçados
pro Especialistas
Técnicas
de Negociação
Documento
Técnicas
de Negociação
Orçamentação
Aprovar e RegistrarOrçamento-SMS
Examinar PropostaOrçamentária
-GAPLANEfetuar Acompanhamento
Orçamentário-SMS
Elaborar PropostaOrçamentária-SMS
Coordenar Gabinete(Conselho Municipal
de Saúde)-SMS
Analisar LOA_SMS- CâmaraMunicipal
AnalisarLOA_SMS-GAPRE
Registrar LOA-SEFIN
Analisar Projeções deExcesso de Arrecadação
-SEFIN
Efetuar DecretoExecutivo-GAPRE
Analisar Solicitação deIncremento Orçamentário
- Câmara Municipal
Receber/AnalisarSolicitação de Incremento
Orçamentário-GAPRE
Coordenar Gabinete(Conselho Municipal
de Saúde)-SMS
Atender aosOrgãos Fiscalizatórios
- SMS
AnalisarDocumentos
-TCE
Encaminhar DadosOrçamentários ao
TCE-SMS
ReceberDocumentos
-TCEAnalisarBalancetes
- SEFIN
AnalisarBalanços-SEFIN
Mapeamento de ProcessosMapeamento de Processos
Mapeamento de ProcessosMapeamento de Processos
GerirEstoquesna ULS
Avaliar e apoiargestão deestoques
local
Redistribuirmedicamentos edemais insumos
entre ULSs
SolicitarMedicamento
e demais insumosao Nivel Central
CoordenarCompra de
Medicamentos edermais insumos
Gerirestoques doalmoxarifado
central
GerirRecursosHumanosnas ULSs
Avaliar e apoiargestão do
RH nasULSs
Realocarfuncionários
nas ULSs
Avaliar e apoiargestão doRH nas
Regionais
Realizarcapacitaçõese realocações
de funcionários
GerirPatrimônio
da ULS
Acompanhargestão da ULSe redistribuirpatrimônio
Solicitar novosfuncionários
ou capacitaçõesàs regionais
Coordenar comprade patrimônios edisponibilização
na rede
GerirPatrimônioda Regional
GerirPatrimônio
da Rede
Gestão dosRecursosHumanos
Avaliar eapoiar a
gestão dasverbas das
ULSs
Disponibilizarverbas para
ULS eRegionais
Gestão doPatrimônio
Gestão deEstoques
Gestão deVerbas
Descentralizadas
Local Regional Central
Local Regional Central
Gerir verbasdescentralizadas
e realizarprestação de
contas
Gerirverbas
descentralizadasdas Regionais
Controlarprestação
de contas dasregionais e ULSs
A A INVERSÃO DAINVERSÃO DA LLÓÓGICAGICA DE GESTÃODE GESTÃO
NNÍÍVEL CENTRALVEL CENTRAL
NNÍÍVEL VEL CENTRALCENTRAL
NNÍÍVEL REGIONAL VEL REGIONAL ((FORTALECIMENTO)FORTALECIMENTO)
NNÍÍVEL LOCALVEL LOCAL
NNÍÍVEL LOCALVEL LOCAL
NNÍÍVEL REGIONAL VEL REGIONAL (VIRTUAL)(VIRTUAL)
Informações
AçõesPlanejadas
Conjunto de Indicadores de Desempenho
e Metas
Salas deSituação
Oficinas de Territorialização
Acontecimentosrelatados e
avaliados nasreuniões de equipes
Acompanhamento e Avaliação
Acompanhamento das AçõesAcompanhamento das Ações
SecretariaMunicipalde Saúde
Unidadede Atenção
à Saúde
Postode Saúde
I
UnidadeAdministrativo-
Financeira
RegionalI
Assessoriade Tecnologiada Informação
Assessoria deDesenvolvimento
Institucional
Assessoriade Planejamento
e Regulação
Ações daSaúde
Grupo deImplantação daGestão Plena
ConselhoMunicipalde Saúde
AssessoriaJurídica
Articulaçãocom o Estado
Ministérioda Saúde
Planejamentoda Transição para
Gestão Plena
ComitêsTécnicos
FundoMunicipalde Saúde
UnidadeNormativa
ComissãoIntergestores
Bipartite
ComissãoIntergestores
Tripartite
ConselhosLocais de
Saúde
Ações
Competências
UnidadeNormativa
SEFIN
GAPLAN
SADM
SMTO
NAPS
Orçamentação
Financeiro
Obras eReformas
Convênios /Contratos /Compras
RecursosHumanos
ServiçosGerais
Assessoria deComunicação
Social
GAPLAN
SecretariaEstadualde Saúde
AlimentarFolha dePagamento
Gerir Quadrode Funcionários
PequenasObras
GrandesObras
ServiçosDiversosGerirFluxo deDocumentos
ElaborarOrçamentoAcompanharOrçamento
Disponibilidade- FMSPagamento- FMS
VigilânciaAlimentar eNutricional
CapitalCriança
SaúdeBucal
DST /AIDS
Laboratório
RegionalIV
SaúdeMental
RegionalV
ProcuradoriaGeral doMunicípio
- Nutrição- Fármacia- Pediatria- Clínico Geral- Enfermagem
- Secretaria
- AtendimentoPsicosocial- Secretaria
- Informação- PlanejamentoLocal- Controlede Metas
- Educaçãoem Saúde
- Promoçãoda Saúde
- Avaliação
- Enfermagem- Clínico Geral- Pediatria- Fármacia- Nutrição- Secretaria
- Análise deColetas- Secretaria
- Avaliação- Informação- PlanejamentoLocal- Controlede Metas- Promoçãoda Saúde- Educaçãoem Saúde
- Avaliação- Informação- PlanejamentoLocal- Controlede Metas- Promoçãoda Saúde- Educaçãoem Saúde
- Avaliação- Informação- PlanejamentoLocal- Controlede Metas- Promoçãoda Saúde- Educaçãoem Saúde
Vigilânciada Saúde
Assessoria deComunicação e
Marketing
UniversidadeCorporativo
Assessoriade Gestão daInformação
Postode Saúde
XXV
Controle eAuditoria
Planejamento,programação,avaliação eregulação
GerirRecursosMateriaisGerirPatrimônioFormalizar eAcompanharContratos
Assessoria deDesenvolvimento
do RH
ProgramaDocente
Assistencial
- Saúde do Trabalhador
- Meio Ambiente
- Zoonose
- Vigilância dosEstabelecimentos
- Vigilância EpidemiológicaEspecializada
- Vigilânicia EpidemiológicaGenérica
- Processamento deInformações Epidemiológicas
Estrutura Estrutura Organizacional Organizacional CompletaCompletacom Entidades com Entidades ExternasExternas
NNíível I vel I -- DireDireçção Superiorão Superior
NNíível IV vel IV -- TTéécnicocnico--executivoexecutivo
NNíível II vel II -- CoordenaCoordenaççãoão
NNíível III vel III ––ProgramProgramáático Itico I
NNíível III vel III ––ProgramProgramáático IItico II
forte relacionamentodo recurso com a ação
médio relacionamentodo recurso com a ação
necessidade de articulação dorecurso com a ação
NOVO MODELO ORGANIZACIONALNOVO MODELO ORGANIZACIONALSecretário Municipal
de Saúde
ColegiadoGestor
Secretaria Adjunta
DepartamentoAdministrativo-
Financeiro
Regionais de Saúde
Assessoria de Atençãoà Saúde
Assessoria deVigilância em Saúde
Unidades de Saúde
Assessoria deDesenvolvimento
Institucional
Assessoria de Planejamento
Assessoria Jurídica
Departamento deSaúde Pública
Divisão de RecursosHumanos
Comitê deResponsabilidade
Técnica
Divisão de RecursosMateriais e Patrimônio Divisão de LogísticaDivisão de Execução
Financeira
LegendaÓrgão de Administração SuperiorNíveis de AssessoramentoÓrgão de Atividade Finalística
Nível de Execução Instrumental
Nível OperacionalÓrgão de Execução Instrumental
Secretário Municipalde Saúde
ColegiadoGestor
Secretaria Adjunta
DepartamentoAdministrativo-
Financeiro
Regionais de Saúde
Assessoria de Atençãoà Saúde
Assessoria deVigilância em Saúde
Unidades de Saúde
Assessoria deDesenvolvimento
Institucional
Assessoria de Planejamento
Assessoria Jurídica
Departamento deSaúde Pública
Divisão de RecursosHumanos
Comitê deResponsabilidade
Técnica
Divisão de RecursosMateriais e Patrimônio Divisão de LogísticaDivisão de Execução
Financeira
LegendaÓrgão de Administração SuperiorNíveis de AssessoramentoÓrgão de Atividade Finalística
Nível de Execução Instrumental
Nível OperacionalÓrgão de Execução Instrumental
O “PRINCIPAL”
SAÚDEO “IMPRESCINDÍVEL”
APOIO
O “NOVO”
INDICADORES
PACTUADOS COM
NC
INDICADORES ESTRATÉGICOS
INDICADORES PACTUADOS NO
NL
O O ““PAINEL DE CONTROLEPAINEL DE CONTROLE””
• IMPLEMENTAÇÃO DE UMA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL• ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO REGIMENTO INTERNO• ELABORAÇÃO DO CÓDIGO DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE • DESCENTRALIZAÇÃO EFETIVA DOS PROCESSOS – LÓGICA ASCENDENTE• FORTALECIMENTO DO NÍVEL LOCAL• IMPLANTAÇÃO DE SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO / ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO
• PROFISSIONALIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO• CONSOLIDAÇÃO DO MODELO DE SAÚDE NA LÓGICA DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE
• IMPLEMENTAÇÃO DE UMA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL• ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO REGIMENTO INTERNO• ELABORAÇÃO DO CÓDIGO DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE • DESCENTRALIZAÇÃO EFETIVA DOS PROCESSOS – LÓGICA ASCENDENTE• FORTALECIMENTO DO NÍVEL LOCAL• IMPLANTAÇÃO DE SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO / ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO
• PROFISSIONALIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO• CONSOLIDAÇÃO DO MODELO DE SAÚDE NA LÓGICA DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE
• OTIMIZAÇÃO DOS RECURSOS• ATENDIMENTO DE SAÚDE COM MAIOR QUALIDADE E SEGURANÇA• MAIOR SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS• MAIOR VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS • FORTALECIMENTO DO TRABALHO EM REDE - INTERSETORIALIDADE
• OTIMIZAÇÃO DOS RECURSOS• ATENDIMENTO DE SAÚDE COM MAIOR QUALIDADE E SEGURANÇA• MAIOR SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS• MAIOR VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS • FORTALECIMENTO DO TRABALHO EM REDE - INTERSETORIALIDADE
Processo de Mudança – RESULTADOS OBTIDOSProcesso de Mudança – RESULTADOS OBTIDOS
•• Etapas realizadasEtapas realizadas–– CapacitaCapacitaçção ão –– ImplantaImplantaçção ão –– Reuniões para criaReuniões para criaçção dos grupos para implantaão dos grupos para implantaçção da estrutura ão da estrutura –– DefiniDefiniçção dos objetivos e atribuião dos objetivos e atribuiçções de cada grupo ões de cada grupo –– ApresentaApresentaçção da metodologia e cronograma de apresentaão da metodologia e cronograma de apresentaçção ão –– ElaboraElaboraçção cronograma reuniões melhoria de processos ão cronograma reuniões melhoria de processos –– ParticipaParticipaçção perião perióódica nas reuniões entre os grupos de implantadica nas reuniões entre os grupos de implantaçção ão –– ElaboraElaboraçção do projeto de modelo organizacional ão do projeto de modelo organizacional –– CapacitaCapacitaçção dos grupos para implantaão dos grupos para implantaçção do projeto ão do projeto –– Estudo dos processos a serem melhorados Estudo dos processos a serem melhorados –– Realizar reuniões de melhoria de processos com representantes deRealizar reuniões de melhoria de processos com representantes de
interfaces sucessoras e interfaces sucessoras e predecessoraspredecessoras–– CriaCriaçção de novos processos ão de novos processos –– AplicaAplicaçção do mão do méétodo 5W1H todo 5W1H –– Redesenho de processos no ARIS Redesenho de processos no ARIS –– ValidaValidaçção de aderência do redesenho de processo ão de aderência do redesenho de processo –– Manual do Modelo Gestão da SecretariaManual do Modelo Gestão da Secretaria
ImplantaImplantaççãoão do do ModeloModeloOrganizacionalOrganizacional
RREFORMA EFORMA AADMINISTRATIVADMINISTRATIVADDAA PPREFEITURAREFEITURA DDE E FFLORIANLORIANÓÓPOLISPOLISSECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCASECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÇÃOÃO
Indicadores DeIndicadores DeDesempenhoDesempenho
Gestão doGestão doConhecimentoConhecimento
TecnologiaTecnologiada Informaçãoda Informação
Estratégia
EstruturaOrganizacional
Processos deNegócios
IINDICADORESNDICADORES
Indicadores DeIndicadores DeDesempenhoDesempenho
Gestão doGestão doConhecimentoConhecimento
TecnologiaTecnologiada Informaçãoda Informação
EstratégiaEstratégia
EstruturaOrganizacional
Processos deNegócios
32%
2%2%5%
7%
15%
37%
Regular (4)
Regular (5)
Regular (6)
Bom (7)
Bom (8)
Ótimo (9)
Ótimo (10)
ÍTEM 1.8 - Criar e Monitorar o incremento no volume
533.960
552.410580.903
730.000695.784
662.651
713.778697.160704.202711.315718.500725.828733.525743.005749.458
706.110720.001
689.630
666.606
00.000
300.000
500.000
700.000
900.000
RES1997
RES1998
RES1999
RES2000
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ PROJ. Meta2001
Meta2002
Melhor: MAIOR
INFORMAÇÕES !!!
Quadro de Indicadores SME/PMFQuadro de Indicadores SME/PMF
QQUADROSUADROS GGERENCIAISERENCIAIS
“Se um desempenho não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado”.
Geary A. Rummler
Indicadores de Eficiência
Indicadores de Eficácia
Indicadores de Efetividade
Classificação do Indicadores
Indicadores globaisda Prefeitura
Indicadores globaisdas Secretarias
Indicadores Gerenciais
Indicadores das UEs
•Saúde;•Educação;•Segurança;•Obras...
SME•••
SADM•••
SMTO•••
Saúde•••
IPUF•••
Etc.•••
Plan.•••
Adm. •••
E. Fnd.•••
E. J. A. •••
E. Inf.•••
Outros•••
UE - A•••
Outras•••
UE - B•••
UE - C•••
UE - D•••
Indicadores globaisda Prefeitura
Indicadores globaisdas Secretarias
Indicadores Gerenciais/Divisões
Indicadores das UEs
•Saúde;•Educação;•Segurança;•Obras...
SME•••
SADM•••
SMTO•••
Saúde•••
IPUF•••
Etc.•••
Plan.•••
Adm. •••
E. Fnd.•••
E. J. A. •••
E. Inf.•••
Outros•••
UE - A•••
Outras•••
UE - B•••
UE - C•••
UE - D•••
Indicadores globaisda Prefeitura
Indicadores globaisdas Secretarias
Indicadores Gerenciais
Indicadores das UEs
•Saúde;•Educação;•Segurança;•Obras...
SME•••
SADM•••
SMTO•••
Saúde•••
IPUF•••
Etc.•••
Plan.•••
Adm. •••
E. Fnd.•••
E. J. A. •••
E. Inf.•••
Outros•••
UE - A•••
Outras•••
UE - B•••
UE - C•••
UE - D•••
Indicadores globaisda Prefeitura
Indicadores globaisdas Secretarias
Indicadores Gerenciais/Divisões
Indicadores das UEs
•Saúde;•Educação;•Segurança;•Obras...
SME•••
SADM•••
SMTO•••
Saúde•••
IPUF•••
Etc.•••
Plan.•••
Adm. •••
E. Fnd.•••
E. J. A. •••
E. Inf.•••
Outros•••
UE - A•••
Outras•••
UE - B•••
UE - C•••
UE - D•••/Processo
Desdobramento dos Indicadores na SME
RRESULTADOSESULTADOS OOBTIDOSBTIDOS
IINDICADORESNDICADORES SMESME
Taxa de Matrícula;Atendimento na Educação Infantil;Atendimento no Ensino Fundamental;Atendimento na Educação de Jovens e Adultos;Evolução da Matrícula;Percentual de Recursos Aplicados na Manutenção e Desenvolvimento do Ensino;Educação Fundamental: taxa de abandono, aprovação realtiva, reprovação relativa, taxa de conclusão;Número de Entidades Conveniadas -ONG's; Atendimento nas Entidades Conveniadas ONG's / 2003Atendimento no Ensino Médio Florianópolis / 2003;Custo / Aluno;Dados da Alimentação Escolar;Investimentos em Manutenção Escolar.
IINDICADORESNDICADORES SMESME
Custo / Aluno Custo / Aluno -- Metodologia UtilizadaMetodologia Utilizada
CustosCustos
DiretosDiretos
Divisão deEnsino
Fundamental
Divisão deDivisão deEnsinoEnsino
FundamentalFundamentalDivisão de
Ensino Infantil
Divisão deDivisão deEnsino InfantilEnsino InfantilOutras
Divisões
OutrasOutrasDivisõesDivisões
Divisão deEducação
Continuada
Divisão deDivisão deEducaEducaççãoão
ContinuadaContinuada
Unidades deEnsinoInfantil
Unidades deUnidades deEnsinoEnsinoInfantilInfantil
Unidades de Ensino
Fundamental
Unidades de Unidades de EnsinoEnsino
FundamentalFundamental
Unidades de Educação de
Jovense Adultos
Unidades de Unidades de EducaEducaçção deão de
JovensJovense Adultose Adultos
ÓÓrgão Centralrgão Central
CustosCustos
IndiretosIndiretos
Centro deCentro de
CustoCusto
Custo / Aluno Custo / Aluno -- VariVariááveisveis
NNúúmero de Alunosmero de Alunos
Itens de CustoItens de CustoÁgua
Alimentação EscolarAluguel
Capina e remoção de entulhosConsertos de Equipamentos
Dedet. / Desrat. / Limp. CD / Limp. fossa e CGGásLuz
MagistérioMat. Didáticos e Escolares
Material de Limpeza e HigieneMonitoramento Eletrônico (BACK)
Passe EscolarPessoal Civil
Pessoal TerceirizadoReforma / Ampliação
TelefoneVale Transporte
Vigilância Armada (MOBRA)Xerox
$$$$
$$$$
(90%)
IndicadorIndicador
Custo / Aluno Custo / Aluno -- PossPossííveis indicadoresveis indicadores
R$-
R$50,00
R$100,00
R$150,00
R$200,00
R$250,00
R$300,00
R$350,00
Creche Escola Basica Escola Desdobrada NEI EJA EntidadesConveniadas
Custos Fixos Custos Variáveis
1. Geral1.1 Custo / Aluno 2002 R$ 193,44
2. Por Natureza2.1 Custo Fixo / Aluno R$ 140,68 2.2 Custo Variável / Aluno R$ 52,76
3. Por Região3.1 Custo / Aluno Norte 1 R$ 185,20 3.2 Custo / Aluno Norte 2 R$ 142,65 3.3 Custo / Aluno Norte 3 R$ 161,46 3.4 Custo / Aluno Sul 1 R$ 169,05 3.5 Custo / Aluno Sul 2 R$ 310,23 3.6 Custo / Aluno Sul 3 R$ 213,59 3.7 Custo / Aluno Leste 1 R$ 166,35 3.8 Custo / Aluno Leste 2 R$ 158,35 3.9 Custo / Aluno Centr. Cont. R$ 200,30
4. Por Ensino4.1 Custo / Aluno EI R$ 257,91
(Creches e NEI's)4.2 Custo / Aluno EF R$ 148,54
(Escolas Básicas, Escolas desdobradas e EJA's)
38%
53%
4%5%
DEFDEI
CEC EJA
BenefBenefíícioscios•• Melhoria do circuito de Planejamento e OrMelhoria do circuito de Planejamento e Orççamento;amento;
•• DefiniDefiniçção de referências para busca de melhoria ão de referências para busca de melhoria ––Possibilidade Possibilidade avalancadaavalancada por anpor anáálise de desempenho lise de desempenho vsvs custo;custo;
•• UtilizaUtilizaçção como referência para descentralizaão como referência para descentralizaçção;ão;
•• Possibilitar gestão dos custos nas unidades escolares;Possibilitar gestão dos custos nas unidades escolares;
•• ObtenObtençção de indicadores que possibilitem o gerenciamento dos ão de indicadores que possibilitem o gerenciamento dos estoques;estoques;
•• Facilidade de recortes / cruzamentos de dados para gerir Facilidade de recortes / cruzamentos de dados para gerir recursos respeitando as especificidades;recursos respeitando as especificidades;
•• Clareza na percepClareza na percepçção dos impactos causados pelos ão dos impactos causados pelos investimentos em determinada Unidade Escolar ou na RME;investimentos em determinada Unidade Escolar ou na RME;
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 20036,12 3,73 3,7 3,45 2,55 1,61 1,15 1,23
ABANDONO - RME
0
5
10
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
ANOS
INDICADORES EDUCAÇÃO FUNDAMENTAL
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 200381,59 82,72 82,26 82,14 84,87 85,64 87,16 89,8
APROVAÇÃO RELATIVA - RME
50556065707580859095
10019
96
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
ANOS
INDICADORES EDUCAÇÃO FUNDAMENTAL
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 200318,41 17,13 14,04 14,4 12,58 12,8 11,69 8,97
REPROVAÇÃO RELATIVA - RME
0
5
10
15
2019
96
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
ANOS
INDICADORES EDUCAÇÃO FUNDAMENTAL
Fin del Modulo 1