ºSocial media curso

pygmalion training people for great things

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El trabajo, la empresa y yo en un mundo que no es la que habíamos

imaginado

david harrison training people for great things





Dosdoyevsky:: Privado de un trabajo con sentido, hombres y mujeres se vuelven absolutamente locos !



Un siglo de cambios en empresas

1930s 40s Hawthorne –

relaciones humanos

Masas – rasgos de personalidad.

carismaticos

1950s 60s Teoria de

Contingencia Analisis sistemico

Maslow y Mcgregor

Auto - actualización

1970s – 80s Cultura

corporativa TQM – circulos

de calidad. Organizaciónes

horizontales

1990’s ‘New public Management’

BPR Competencias Benchmarking

Liderazgo por objetivos, metas, resultados

Tests psicometricos

2000+ EI liderazgo emocional liderazgo distribuido

Identidad Redes

Lider como coach Wikinomics


1910s 20s Taylorism/

Fordism Gestión

cientifico 1900s

Teoria del gran Hombre

Reglas de tres

+ cultural

+racional

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Modelo racional Auditar situación

actual

Identificar metas

Identificar objetivos de cambio

Evaluar pros y

contras de

opciones Seleccionar opción preferida

Implementar

opción

Seguimiento y

evaluación

Revisar resultado

s

¿Falta algo?


training people Dvifor great things


Nos hemos dado cuenta que el mundo

es complejo, los efectos son infinitos y

los recursos son finitos


Modelos complejos/adaptivos

El rol del líder es 1.  Crear lazos entre las

diferentes partes de la organizacióny con redes de socios externos.

2.  Aceptar las contradicciones y conflicto como algo normal y sano.

3.  Promover el flujo de información y retro-alimentación

4.  Motivar diálogos abiertos con gran diversidad de opiniones,


Tradicional Sistemas complejo/adaptivos

Pocos variables determinan

Variables innumerables

El todo = la suma de las partes

El todo= diferente a la suma de las partes

El lider determina la direccion

La direccion es emergente y participan muchos

Comportamiento es predecible y controlable

Comportamiento imposible de predecir

Causa/efecto es lineal Cada causa es tambien un efecto y vice versa

Eficiencia y fiablidad son valores

Capacidad de responder es un valor

Decisiones basados en hechos y datos

Decisiones basadas en tensiones y tendencias

Lider es un experto Lideres son facilitadores


M. Douglas – ‘group/grid’ modelo Fatalistas: No se puede hacer nada. Las personas son egoístas . Teoría X de las personas: Todo mal

Jerárquicos Hay que tener reglas mas estrictas. Las personas necesitan mas disciplina y estructura. Militar.

Individualistas Hay que dar mas libertad a la gente. Los mercados son sabios y se resuelvan los problemas solos.

Egalitarios Hay que trabajar juntos para consumir menos y ser sostenibles ¿Nos reunimos?

Text

grid: +Reglas y normas

Orientación hacía el grupo

Douglas, M, (2008/1966) Purity and Danger, Routledge.!



¿Cuándo hacemos liderazgo?

Mandar Gestionar

Liderar

adapted from Keith Grint ‘ wicked problems, clumsy solutions

•  Situaciones criticas

•  Problemas domesticables

•  Problemas diabolicos

Te rompes una pierna. Tus amigos te llevan al hospital. Es una situación critica con una respuesta ‘elegante’. En el hospital los médicos gestionan ‘procesos’ para resolver el problema de tu pierna. ¿Pero que tipo de problema tenemos si te llevan a un restaurante?




El comandante Situaciones críticas: •  Cuando la crisis es

evidente. •  Los demás dudan •  Hay que actuar

rápidamente por el bien común



Gestión de problemas domesticables Un problema complicado pero

que tiene una solución linear, repetible.

Una operación triple bypass es complicado pero hay un proceso

Hay una respuesta de Gestión, un proceso que domestica el problema y lo vuelve previsible.

Muy popular en los ‘Business Schools’


scientific

management

F.W. Taylor


Problemas diabolicos Mas complejo que complicado.

No se puede separar del contexto

¿Cómo se define el éxito? Igual no tiene solución ni

correcta ni incorrecta. Hay malas y peores

Es mas importante conseguir el consentimiento colectivo que una respuesta absoluta.



Soluciones elegantes y torpes

Mandar Gestionar

Liderar Domesticable

Diabolico

Critico

Poder coercitivo Calculo racional Normativa Emocional Poder ‘soft’

+ colaboración

+ Incertidumbre



Discurso ‘controlador’ pygmalion

training people for great things

Fortalezas Debilidades Enfoca resultados y tareas Mejora la eficacia Empírico y metas medibles Decisivo en una situación Fácil distinguir entre trabajo y ocio

Crea alienación, resentimiento y resistencia entre empleados y lideres Un uso pobre de los recursos humanos: conocimiento, capacidades y creatividad Crea una cultura de ellos v. Nosotros Genera disputas laborales

Donde funciona Donde no funciona Líneas de producción Industria/Nuclear y cualquier sitio donde eficacia y control son vitales. Trabajos con seguridad alta y altos niveles de revisión Construcción Gestión de proyectos por tareas Liderazgo de equipos de trabajo

Lugares de trabajo post-industriales Economía del conocimiento Educación Emprendedores Sectores creativos y innovadores Liderazgo estratégico



Discurso ‘terapeuta’ pygmalion


Fortalezas Debilidades Enfoque individual y por equipos Crea confianza Inteligencia emocional Comunicación resonante Desarrollo personal a través de crecimiento personal, oportunidades de mejora de posición.

Falta visión, enfoque estratégico Falta dinamismo y energía para afrontar problemas críticos Cultura débil Enfoque individual en vez de sistema Organizaciones Introvertidas, narcisistas, enfocados a los empleados en vez de al cliente.

Donde funciona Donde no funciona Empresas publicas Sector educativo, salud, ONG, sin animo de lucro Valores de desarrollo personal Entre mandos medios ‘carers’ Recursos humanos

Donde hay mucho cambio rápido Multinacionales con estructuras complejas Industria, construcción o empresas con enfoque por tareas. Altos ejecutivos estratégicos Culturas asiáticas son menos terapeutas que las occidentales



Discurso ‘mesias’ pygmalion


Fortalezas Debilidades Construye empresas fuertes con culturas definidas, energéticas y enfocados Innovador liderazgo distribuido Visionario y estratégico.

insostenible a largo plazo. Totalitario y fundamentalista‘mesias’ Lideres omnipotentes, dependencia fuerte Culturas conformistas, homogéneos que frenan la creatividad e innovación.

. Donde funciona Donde no funciona Empresas post industriales Sector conocimiento Multinacionales Equipo de futbol

Empresas publicas estables Sector industrial Organizaciones basadas en continuidad Mandos medios Organizaciones resistentes culturas de liderazgo (sector publico)



eco lideres Según Simon Western: crear lugares para el pensamiento y

reflexión; conectando y comunicando para crear retro-alimentación

facilita la distribución del liderazgo y una

organización adaptiva. Los eco lideres se fijan en su entorno:

tendencias políticas y contexto. Entienden la dependencia entre su

organización y el exterior. Ya no es altruista sino necesaria que el entorno sea sostenible.

Responsabilidad social corporativa, sostenibilidad y ética son claves




¿Qué espera el mundo laboral de ti? Trabajas bien en equipo.

Colaboras: buscas soluciones para los problemas no culpables.

Abrazas el cambio, la diversidad, el reto

Hablas idiomas

Te encanta aprender

Iniciativa, auto arranque y una gama de inteligencias


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•  Grint, K, (2005) ‘Problems, Problems, Problems: The Social Construction of Leadership’, Human Relations, 58,11, 1467- 1494.!

•  G. Hamel, (2007), The Future of Management, Harvard!•  Michael Foley, (2010)The Age of Absurdity, Simon & Schuster!•  Western, S. (2008) Leadership: a critical text!•  The New Ecology of Leadership – David K Hurst!•  The Six Secrets of Change, Michael Fullan!•  Complexity and Organisations, Ralph D. Stacy!•  The Ingenuity Gap, Thomas Homer Dixon!

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