PMIufa 2010-05-26

Project Management Institute

Московское отделение

Уфимский филиал

26 26 маямая 2010 2010 гг..

ОткрытыйОткрытый семинарсеминар

УправлениеУправление ИТИТ--проектамипроектами

2

План семинара

� 1. Стандарты и программы сертификации PMI

Марат Валиев, РМР, к.э.н., МВА, специалист по проектномуфинансированию Broad Street Capital Group

� 2. Управляемое развитие информационных систем

Владимир Гвоздев, д.т.н., профессор, Уфимский

государственный авиационный технический университет

� 3. Управление рисками в проектах разработки ивнедрения информационных систем

Галиев Ренат, PMP, к.э.н., Директор представительства ООО

«Консультационная фирма «М-РЦБ» в г.Уфа

3

Институт Управления ПроектамиProject Management Institute

Ведущая некоммерческая профессиональная ассоциация с 1969 г.

� Управление проектами – обязательное условие достижения результата

� Более 480 000 профессионалов в 185 странах

� Универсальная методика для всех отраслей

� Свод методических знаний (стандарт РМВОК® и др.)

� Обучение и сертификация

� Исследования и обмен опытом

Московское отделение PMI с 1998 г.

� Более 500 членов

� Филиалы в Екатеринбурге, Перми, Тюмени, Уфе

Филиал МО PMI в Уфе

� Продвижение технологий Управления проектами

� Обмен опытом

� Изучение международного опыта

� Обучение

4

ПРОЕКТ – это...

� Проект имеет начало и окончание

� Проект уникален и создает новый конечный продукт

� Проект может улучшаться по мере продвижения

� ПРОЕКТ – это НЕ процесс

– это НЕ регулярная, повторяющаяся деятельность

� ПРОЕКТ – это временное предприятие, предназначенное для

создания уникальных продуктов, услуг или результатов (РМВОК)

5

Процессы, Группы процессов & Области знаний

ИсполнениеПланированиеИнициацияМониторинг

и КонтрольЗавершение

Группы процессов

1) Интеграция

2) Содержание

3) Сроки

4) Стоимость

5) Качество

6) Персонал

7) Коммуникации

8) Риски

9) Закупки

Об

ласт

изн

ан

ий

44 процесса

Карта

процессов

6

Международные стандарты PMI

7

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами(Руководство РМВОК), 4-е изд. на русском языке

2. Дополнение к РМВОК по управлению проектами вгосударственном секторе, 3-е изд.

3. Дополнение к РМВОК по управлению проектами в строительстве, 2-е изд.

4. Стандарт Управление программами, 2-е изд.

5. Стандарт Управление портфелем, 2-е изд.

6. Практический стандарт по планированию расписания, 2-е изд.

7. Практический стандарт по управлению конфигурацией проекта

8. Практический стандарт по управлению выполненной стоимостью

9. Практический стандарт по декомпозиции структуры проектнойработы

10. Практический стандарт по управлению рисками проекта

11. Развитие компетенции менеджера проектов, 2-е изд.

12. Модель зрелости управления проектами в организации (ОРМ3), 2-е изд.

Международные стандарты PMI

8

� CAPM® (Certified Associate in Project Management)

Программа базового уровня знаний

� PMP® (Project Management Professional)

Программа рассчитана на менеджеров проектов, имеющих значительныйопыт в управлении проектами

� PgMP® (Program Management Professional)

Программа для специалистов по управлению программами

� PMI-SP® (Scheduling Professional)

Программа для специалистов по календарному планированию проектов

� PMI-RMP® (Risk Management Professional)

Программа для специалистов по управлению рисками

Сертификационные программы PMI

9

� CAPM® (Certified Associate in Project Management - Сертифицированныйспециалист по управлению проектами)

Программа базового уровня знаний

� САРМ – квалификация для выполнения отдельных функций управленияпроектом, способность работать в команде управления проектом

� Функции:� Помощь в оценке планов управления проектом� Предложение индикаторов производительности и резервов� Помощь в уточнении требований, допущений и ограничений проекта� Поддержка при административном и финансовом завершении

� Полное среднее образование И 1500+ часов работы (2 года)ИЛИ 23+ часов обучения в области управления проектами

� Аттестат, Форма подтверждения опыта ИЛИ обучения в области УП

� 150 вопросов за 3 часа (знание РМВОК)� Язык: английский, русский� $300 ($225 для членов PMI)


10

• PMP® (Project Management Professional – Профессионал в областиуправления проектами)

Программа рассчитана на менеджеров проектов, имеющих значительныйопыт в управлении проектами

Наиболее популярный сертификат менеджера проектов, в мире насчитывается более 300 000 сертифицированных PMP

�� ВариантВариант 11: Высшее образование И 4500+ часов работы (3 года)

И 35+ часов обучения в области управления проектами

�� ВариантВариант 22: Полное среднее образование И 7500+ часов работы (5 лет)

И 35+ часов обучения в области управления проектами

� Свидетельство об образовании, Форма подтверждения опыта И обучения

в области УП

� 200 вопросов за 4 часа (знание РМВОК и практические навыки УП)

� Язык: английский, русский

� $555 ($405 для членов PMI)


11

� PgMP® (Program Management Professional – Профессионал в управлениипрограммами)

Программа для специалистов по управлению программами

� PgMP – квалификация для управления связанными проектами, направленными на достижение стратегической бизнес-цели компании

� Функции:� Координация ресурсов и содержания проектов� Инициация проектов� Назначение менеджеров (РМР)

�� ВариантВариант 11: Высшее образование И 6000+ часов (4 года) управленияпроектами И 6000+ часов (4 года) управления программами

�� ВариантВариант 22: Полное среднее образование И 6000+ часов (4 года) управления проектами И 10500+ часов (4 года) управления программами

� Свидетельство об образовании, Форма подтверждения опыта� 3 этапа: проверка данных, тест, обратная связь 360° (12+1 человек)� 170 вопросов за 4 часа� Язык: английский (для теста и обратной связи)� $1800 ($1500 для членов PMI)


12

� PMI-SP® (Scheduling Professional - Профессионал в областикалендарного планирования проектов)

Программа для специалистов по календарному планированию проектов

� Функции:� Разработка, контроль, обновление, анализ расписания� Отчетность об исполнении расписания

�� ВариантВариант 11: Высшее образование И 3500+ часов планирования проектов И

30 часов обучения в области календарного планирования

�� ВариантВариант 22: Полное среднее образование И 5000+ часов планирования И

40 часов обучения в области календарного планирования

� Свидетельство об образовании, Форма подтверждения опыта И обученияв области УП

� 170 вопросов за 3.5 часа (спец.стандарты PMI)� Язык: английский� $670 ($520 для членов PMI)


13

� PMI-RMP® (Risk Management Professional – Профессионал в областиуправления рисками)

Программа для специалистов по управлению рисками

� Функции:� Выявление, оценка, контроль рисков проекта� Разработка методов снижения риска, реализации возможностей риска

� Тестирование:� Заявки онлайн� Подтверждение регистрации на экзамен е-письмом� Центр Прометрик в Москве, Санкт-Петербурге� Подробнее: <pmi.ru/certificates/>


14










ПРИЧИНЫ НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМИНФОРМАЦИОННОЙ ПОДДЕРЖКИ УПРАВЛЕНИЯ

1) 1) ПервыйПервый информационныйинформационный

барьербарьер

1.1. Функциональная архитектурасистемы

1.2. Информационная архитектурасистемы

22) ) ВторойВторой информационныйинформационный

барьербарьер

2.1. Функциональные архитектурысистемы

а) б)

2.2. Информационныеархитектуры системы

а) б)

3) 3) ЛокальнаяЛокальная автоматизацияавтоматизация

3.1. Функциональная архитектурасистемы

3.2. Информационная архитектурасистемы

4) 4) ««ОстровковаяОстровковая»» автоматизацияавтоматизация

4.1. Функциональные архитектуры системы

а) б)

4.2. Информационные архитектуры

а) б)

ADB



5) 5) УправляемоеУправляемое развитиеразвитие АИСАИС

5.1. Функциональные архитектуры системы

а) б)

5.2. Информационнаяархитектуры

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИУПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ АИС

11. . РазработкаРазработка ITIT-- стратегиистратегии

2. 2. АудитАудит соответствиясоответствия программныхпрограммных системсистем задачамзадачам бизнесабизнеса

3. 3. РазработкаРазработка::

�� концепцииконцепции АИСАИС

�� требованийтребований кк АИСАИС

�� техническоготехнического заданиязадания нана системусистему

4. 4. ВыборВыбор наиболеенаиболее подходящихподходящих программныхпрограммных решенийрешений

20










21

Риск - неопределенное событие или условие, которое вслучае возникновения имеет негативное или позитивноевоздействие на цели проекта (сроки, стоимость, содержание или качество)

Риск – это проблема, которая еще не возникла.

Проблема — это риск, который материализовался.

УПРАВЛЯТЬ РИСКАМИ ДЕШЕВЛЕ, ЧЕМ УПРАВЛЯТЬПРОБЛЕМАМИ!

Категории рисков:

• «Известные неизвестные» – можно идентифицировать иуправлять ими.

• «Неизвестные неизвестные» - непредвиденные обстоятельства, на которые необходимо иметь резервный фонд.

Что такое риск

22

Наиболее распространенные риски в проектах разработкии внедрения информационных систем:

• Недостаточно сотрудников

• Ошибки в оценке трудоемкости и/или длительности работ

• Неполнота планирования, «забытые работы»

• Команда проекта не справляется с поставленными задачами

• Выявление технических ошибок в системе на этапе проведения

испытаний

• Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению

к команде проекта) ресурсами: заказчиком, подрядчиком

• Увеличение объема работ

Что такое риск

23

Процессы, Группы процессов & Области знаний

ИсполнениеПланированиеИнициацияМониторинг

и КонтрольЗавершение

Группы процессов

1) Интеграция

2) Содержание

3) Сроки

4) Стоимость

5) Качество

6) Персонал

7) Коммуникации

8) Риски

9) Закупки

Об

ласт

изн

ан

ий

44 процесса

Карта

процессов

5 процессов 1 процесс

24

Процессы управления рисками:

• Планирование управления рисками

• Идентификация рисков

• Качественный анализ рисков

• Количественный анализ рисков

• Планирование реагирования на риски

• Мониторинг и управление рисками

Процессы управления рисками

25

Планирование управления рисками – это принятие решений оподходах и планировании действий по управлению рискамипроекта

План управления рисками включает:

• Методологию управления рисками

• Распределение ролей и ответственности участвующих вуправлении рисками

• Бюджет для управления рисками

• Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процессауправления рисками на протяжении всего жизненного циклапроекта

• Категории рисков. Структура, на основании которойпроизводится систематическая и всесторонняя идентификациярисков с нужной степенью детализации

• Правила определения вероятности возникновения рисков и ихпоследствий (матрица вероятностей и последствий)

Планирование управления рисками

26

• Идентификация рисков - определение и

документирование рисков, которые могут влиять

на проект.

• Цель – не упустить потенциально опасный риск.

Идентификация рисков

27

Иерархическая структура рисков

Идентификация рисков

28

Качественный анализ рисков – быстрый и недорогойспособ расстановки приоритетов рисков

Качественный анализ рисков

Вероятность Низкая

(< 10 %)

Средняя

(10-50 %)

Высокая

(> 50 %)

Минимальные 1 1 1

Слабые 1 2 2

Умеренные 2 2 3

Критичные 2 3 3

Катастрофические 3 3 3

Последствия

29


Параметры Стоимость Сроки Содержание

МинимальныеУвеличение

< 5%

Увеличение

< 5% Незначительные

СлабыеУвеличение

5-10%


< 5

Затронуты

второстепенные области

содержания

УмеренныеУвеличение

10-20%


5-10%

Затронуты основные

области содержания

КритичныеУвеличение

20-40%


10-20%

Изменение содержания не

приемлемо

Катастрофичес

киеУвеличение

> 40%


> 20%

Конечный продукт

бесполезен


30

Пример из практики


Вероятность Низкая

(< 10 %)

Средняя

(10-50 %)

Высокая

(> 50 %)

Срыв ресурсного плана 1 1 3

Снижение качества работ 2 2 3

Срыв сроков проекта 2 2 3

Срыв финансирования

проекта 2 3 3

Срыв проекта в целом 3 3 3


31

Количественный анализ рисков – определениепоследствий возникновения риска вколичественном выражении (объем трудозатрат, количество дней, стоимость и др.)

Количественный анализ производится в отношении техрисков, которые в процессе качественного анализа быликвалифицированы как потенциально или существеннымобразом влияющие на проект (рейтинг 2 и 3)

Количественный анализ рисков

32

Стратегии реагирования на негативные риски:

� Уклонение - изменение плана проекта, чтобы устранить рискили устранить его влияние на параметры проекта.

� Передача риска - перенос последствий риска на третьюсторону. Перенос не устраняет риск, а передает управлениериском третьей стороне. Пример – страхование основныхсредств, покупка опционов.

� Снижение риска - снижение вероятности наступления рискаили тяжести его последствий.

� Принятие риска - никаких действий по управлению рискомне выполняется, на покрытие возможных потерь могутформироваться резервы.

Планирование реагирования на риски

33

Пример из практики:

� УСТРАНИТЬ – устранение причины риска, внесение в Планпроекта дополнительных затрат, направленных на исключениепричины риска.

� ЗАПЛАНИРОВАТЬ – не предпринимая никаких упреждающихдействий для устранения риска, внести стоимостьориентировочных затрат на устранение последствий риска врисковый фонд (в План реагирования на риски).

� ИГНОРИРОВАТЬ – отказ от управления данным риском, готовность пойти на потерю прибыли в размереориентировочного ущерба от риска.

� МИНИМИЗИРОВАТЬ - планирование упреждающих действийдля снижения риска. При решении МИНИМИЗИРОВАТЬфактически принимается два решения – часть рискаУСТРАНИТЬ, а оставшуюся часть риска ЗАПЛАНИРОВАТЬ (либоИГНОРИРОВАТЬ).

Планирование реагирования на риски

34

План реагирования на риски

35

Наиболее распространенные рискив проектах разработки и внедрения ИС

Риск Причины Меры по упреждению

рисков

Недостаточно

сотрудников

- Уникальность имеющихся


- Сложность найма

аналогичных сотрудников в

короткие сроки

- Отсутствие временных

резервов на проекте (высокая

загрузка сотрудников на всем

протяжении проекта)

- Текучесть кадров,

недостаточная мотивация

- Болезнь сотрудника

- Возникновение более

приоритетных задач

- Привлечь на начальном

этапе избыточное

количество сотрудников

(запланировать финансовые

ресурсы на их содержание)

- Наличие "горячего

резерва" из соискателей и

подрядчиков

- Планировать сотрудников с

загрузкой не более 80%

36



рисков

Ошибки в оценке

трудоемкости и/или

длительности

работ.

Неполнота

планирования,

«забытые работы»

- Неопытность руководителя

проекта и/или команды

- В проекте используются

новые, ранее не применявшиеся

технологии

- Привлечь экспертов на

начальных этапах при

планировании проекта

- Запланировать

дополнительные

трудозатраты и сроки для

изучения новой технологии

Команда проекта не

справляется с

поставленными

задачами

- В команде новые

(непроверенные) сотрудники

- Недостаточная квалификация


Запланировать

дополнительные

трудозатраты и сроки для

обучения сотрудников

37



рисков

Недостатки в

работах,

выполняемых

внешними (по

отношению к

команде проекта)

ресурсами:

заказчиком,

подрядчиком

Отсутствие или не полное

описание работ

заказчика/подрядчика, а

также ответственности за

невыполнение

обязательств.

Формальное описание ключевых

параметров системы,

необходимых для успешного

выполнения проекта - в договоре,

доп.соглашениях, уставе проекта,

протоколах совещаний и прочих

документах.

Недостаточно плотное

взаимодействие с

заказчиком/подрядчиком

Запланировать доп.

трудозатраты для

взаимодействия с заказчиком/

подрядчикомНовый заказчик/подрядчик - Запланировать доп. трудозатр.

для взаимодействия с

заказчиком/подрядчиком

- Ответственно отнестись к

выбору подрядчика, иметь

запасной вариант подрядчика

38


Риск Причины Меры по упреждению рисков


объема работ

- Отсутствие или не

полнота требований

заказчика

- Непрекращающийся

поток изменений от

заказчика

- Раздувание требований

- Тщательный сбор, формализация и

согласование с заказчиком требований

на таких этапах, как обследование,

разработка концепции, разработка

технического задания

- Организовать эффективную систему

контроля изменений – все

дополнительные требования, не

указанные в ТЗ реализуются только

после поступления заявки заказчика в

установленной форме, работы по

которой подлежат дополнительной

оплате.

Реализация

несоответствующей

функциональности

командой проекта

Запланировать трудозатраты на

дополнительный контроль выполнения

работ, на разработку эффективной

системы отчетности

Благодарим за внимание

� Ренат Фаридович Галиев:

PMP, к.э.н., специалист по внедрению проектного управления на предприятиях

� Марат Шамилевич Валиев:

РМР, к.э.н., MBA, специалист по международному проектному и экспортно-

импортному финансированию

� Гвоздев Владимир Ефимович:

Доктор технических наук, профессор

Вопросы & Ответы

[email protected]

Business

PMIufa 2010-05-26