PMO - Escritório de Projetos | Workshop

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Pessoas ProdutoProcessos

Gestão & Governança de TI

. Implantação das melhores práticas de mercado, como: ITIL® e COBIT® , BSC (Balanced Scorecard).

. Gerenciamento de Serviços de TI com base no ITIL®

Implantação da ISO 20000

Melhoria dos Processos. Otimização de Processos e Melhoria de Performance

Implantação de Escritório de Projetos com as melhores práticas do PMI®

Gerenciamento de Risco. Plano de Continuidade de Negócios . Gestão de Segurança da Informação com base na ISO

27001. Compliance SOX

Engenharia de Software. Arquitetura de TI, Processo Unificado, Melhoria do Nível de Maturidade e Qualidade de Software

Padrões, Melhores Práticas, Normas

. ITIL®, COBIT®, ISO 20000, ISO 27001, PMBOK e outras

Gestão por Processos & BPM (Processos) . Gestão por Processos de Negócios. Mapeamento e Modelagem de Processos. BPMN. Melhoria e Otimização de Processos e outros

Negócios . Analista de Negócios. BSC – Balanced Scorecard. Gestão de Projetos com as melhores práticas do PMI®

Engenharia de Software:. Maturidade em Desenvolvimento de Software. Gerência de Requisitos. Qualidade de Software

GRC (Governança, Risco e Compliance):. Governança de TI. Gestão de Serviços de TI. Gestão de Risco de TI. Compliance (Basiléia II, SOX)

Consultoria Governança, Gestão por Processos, Risco e

Compliance

Treinamento

www.TeamProject.com.br

Produto

Gestão de Projetos

& Colaboração

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Fase 0 - Revisão & Fundamentos – 4

� Estratégia - 6� Elementos do Gerenciamento de Projetos - 24� Gestão de Recursos - 28� Projetos - 37� PMI - PMBOK - 39� SCRUM - 46� PMO - 54� Papéis & Responsabilidades - 64� Definição de Papéis & Responsabilidade - 67� Serviços do PMO - 71� Benefícios – 82

Fase 1 – Planejamento | Porque?

� Principais objetivos - 83� O quê | Escopo & Maturidade - 86� O quê | Definição das Métricas - 124� Como? � Definição da Estratégia - 132� Quando? Timeline – 136

Fase 2 - Implementação - 139

� Ferramentas - 142� Metodologia - 145� Dicas finais - 147





� Todas as organizações têm uma estratégia, seja ela explícita ou implícita, que a alta gerência usa como um guia no processo decisório.

� Grande maioria dos gerentes de projetos está tão envolvida com o dia-a-dia da solução dos problemas e como gerenciamento de seus projetos que raramente presta atenção à estratégia.

Estratégia


� Estratégia é a maneira como a empresa se orienta no mercado e atua relação aos concorrentes.

� Como a empresa se posicionará no longo prazo contra a concorrência, para garantir uma vantagem competitiva sustentável.

Vantagem competitiva sustentável significa que a empresa desenvolveu meios não apenas para superar a concorrência hoje, mas também para manter-se vitoriosa

no futuro.


ARENA COMPETITIVA

COMPETIDORES DO RAMO DE NEGÓCIOS

grau de rivalidade entre os concorrentes atuais

ENTRANTES EM POTENCIAL

ameaças de novos

concorrentes em

potencial

FORNECEDORES

grau de barganha

dos fornecedores

SUBSTITUTIVOSameaças de produtos

substitutivos

CLIENTES

poder de

barganha dos

clientes

GOVERNO

grau de ingerência

governamental

ARENA COMPETITIVAARENA COMPETITIVA

Competidores doRamo de Negócios

grau de rivalidade entre os concorrentes atuais

Entrantes em Potencial

ameaças de novos

concorrentes em

potencial

ameaças de novos

concorrentes em

potencial

Fornecedores

grau de barganha

dos fornecedores

Substitutosameaças de produtos

substitutivos

ameaças de produtos

substitutivos

Clientes

poder de

barganha dos

clientes

poder de

barganha dos

clientes

GOVERNOGOVERNO

grau de ingerência

governamental

grau de ingerência

governamental

Fonte: Estratégia Competitiva, Ed. Campos. Michel E. Porter


Ponto Forte

É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional e competitiva no ambiente empresarial. É controlável.

Ponto Fraco

É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional e competitiva no ambiente empresarial. É controlável.

Oportunidades

São forças ambientais controláveis pela empresa que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas enquanto perdurarem.

AmeaçasSão forças ambientais incontroláveis pela empresa que criam obstáculos/dificuldades à sua ação estratégica, mas que podem ou não ser evitadas desde que conhecidas a tempo.

Inte

rno

Ext

ern

o


É um sistema de medição do desempenho e controle gerencial, criado para descrever a estratégia e guiar sua execução ao êxito competitivo futuro. Em outras palavras: o BSC traduz a missão da empresa e sua estratégia, num conjunto compreensivo de objetivos e indicadores do desempenho que, constitui a base do sistema de administração do desempenho da empresa


Por que os gerentes de projetos se importariam com a estratégia?

Os gerentes precisam compreender com maisclareza a importancia da estratégia, e entender como ela se integra no sistema de negócios.

“Estratégia, ah! Isso não é importante”, é assunto para os gerentes de alto nível.


Afinal qual o papel do gerente de projetos nesta história de estratégia?

� O papel do gerente de projetos é traduzir a estratégia almejada em ação;

� Precisam compreender a estratégia para saber alinhar seus projetos com a estratégia, pelas seguintes razões:

Tomar decisões mais adequadas durante o projeto – onde colocar mais foco: prazo?... qualidade?... Orçamento?... Precisa contribuir para o alcance dos objetivos e metas estabelecidos pela empresa.

Resistir ao cancelamento do projeto: demonstrar a importância do projeto.

� Este é o primeiro processo essencial que você deve dominar para tornar-se um gerente de projetos empreendedor.


O Segredo de LuisaUm livro técnico sob a forma de romance. Um Idéia, uma Paixão e um Plano de Negócios: Como nasce um empreendedor e cria-se uma empresa.

MakeMoneysoftware de plano de negócios. Acesse: www.starta.com.br




Seleçãode

Projetos

EstratégiaEmpresarial

AlinhamentoNegócios + Projetos


O êxito na gestão de projetos exige que os gerentes de projetos e os membros da equipe de projetos

desenvolvam uma visão mais amplada organização como um todo.



www.CompanyWeb.com.br www.companyweb.com.br21

Seleção de Projeto

Comformidadel

oportunidades

demandasestratégicas



Fonte: http://www.p2c2group.com/Docs/PMO_Performance_Measurement_Metrics(Kendrick).pdf



Ob

jeti

vos

do

Pro

jeto

Rea

lizaç

ãod

os

Ob

jeti

vosLiderança

Colaboração

RecursosM

eto

do

logi

a

Gestão de Projetos Empresa

Satisfação clientes

Satisfação funcionários

Satisfação de outros grupos envolvidos


Metodologia

O quê fazer?

Quando fazer?

Por que fazer?

Qual é a entrada e saída?

Template

Indicadores de

Performance

Fluxo de Trabalho

A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida no método (caminho) para o gerenciamento de projetos.


LiderançaGerenciamento das

Pessoas

Política e Estratégia

Recursos

Processos Satisfação dos funcionários

Satisfação dos clientes

Impacto na sociedade

Resultados Negócios

Facilitadores Resultados



Fazer gestão de projetos é gerenciar recursos escassos e liderar pessoas.


Isto leva a confusões, atrasos, recursos insuficientes,? Colisões, ...

Elimina as desvantagens do método anterior, leva a uma melhor tempo, em geral, pode evitar que as equipes tenha sobrecarga, desperdícios de recursos...



0

1

2

3

4

5

6

7

0

2

4

6

8

10

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4

Capacidade x Demanda

Demanda Capacidade


Empire State Building

“no final, tudodá certo!”




Vamos dominaro mundo?

Precisamos de

alinhamento &

visibilidade

(controle)



Um projeto é um esforço temporário para criação de um produto/serviço único.� Temporário significa que cada projeto tem um começo e fim bem definidos.� Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os produtos e serviços semelhantes, ou seja, sempre haverá algum fator distintivo em um projeto, mesmo quando repetido.



� Fundado nos Estudos Unidos em 1969;

� Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao avanço do estado-da-arte no gerenciamento de projetos;

� Missão: promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos.

40


PMBOK® - Project Management Body of KnowledgeConjunto de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

�O PMBOK apresenta um conjunto de práticas tradicionais já comprovadas em Gerenciamento de Projetos, amplamente utilizadas;

� É um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticasdentro da área de gerência de projetos;

� Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto paraconstrução de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software;

� Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos.

41


PessoasProduto (ferramenta/tecnologia)

Processos

42


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�Scrum é um processo ágil quepermite manter o foco na entregado maior valor de negócio, no menor tempo possível.


�Equipes que se auto-organizam

�O produto evolui em uma série de “Sprints” mensais

�Os requerimentos são listados em um “Product Backlog”



Cancel

Gift wrap

Return

Sprint2-4 semanas

Retorno

Objetivo do Sprint

Sprint backlog Produto a ser

entregue(ou seu incremento)

Productbacklog

CuponsEmbrulho

Cupons

Cancelar

24 horas



�Projetos Scrum progridem em uma série de “sprints”

�Ocorre em um período de duas a quatro semanas


Ágil

Tradicional



Dar orientação e apoio que permita a organização desenvolver e implementar seus projetos de maneira eficaz e efetiva.


Alinhamento, Metodologia, Treinamento, Documentação, Conhecimento

Acompanhamento, Relatórios de progresso, Controle de recursos,

Mentoring, Coaching

Alinhamento Estratégico & Controle


É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.

Projeto:

É um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Programa:

É o conjunto de projetos e/ou programa e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo deste esforço para alcançar os objetivos estratégicos.

Portfólio:


EstratégiaEstratégiaEstratégiaEstratégiacorporativacorporativacorporativacorporativa

PortfólioPortfólioPortfólioPortfólio

ProgramaProgramaProgramaPrograma

ProjetoProjetoProjetoProjeto

EntregasEntregasEntregasEntregas

OperaçãoOperaçãoOperaçãoOperação

Fonte: http://www.slideshare.net/PearcemayfieldWeb/p3o-big-picture


• Otimizar o portfólio de projetos

•Visibilidade através de todo o trabalho

•Alinhamento com estratégia de negócios

•Planejamento e liderança do Projeto

•Captura de métricas

•Status Report

•Resolução de ‘Chamados’ (ticket)

•Gerenciamento de Riscos

• Alinhamento com negócios

• Otimização do orçamento

• Incremento da efetividade

• Financiar os projetos certos

• Maximizar a utilizaçãode Recursos

• Forte governança

Gerenciamentodas áreas de

negóciosStakeholders

Gerenciamento do Portfólio de

Projetos

Gerenciamento do Portfólio de

Projetos

Gerenciamento do Programa/Projeto

Fonte: Floyd Saunders - http://www.floydsaunders.com


Um PMO é uma organização centralizada dedicada a melhorar a prática e os resultados da gestão do projecto.

Algumas iniciativas PMO são mínimos, envolvendo pessoal em tempo parcial.

Outras iniciativas envolvem infra-estrutura enorme, com rígido e centralizado controle, planejamento e metodologia.

Uma entidade organizacional criada para auxiliar os gerentes de projeto para alcançar os objetivos do projeto.

Um PMO é um grupo de pessoas com a missão de apoiar os gerentes de projetos no lançamento bem sucedido, execução e conclusão de projetos.

Fornece uma oportunidade para os gestores do projeto para desenvolver profissionalmente mais rapidamente do que, se estivessem trabalhando isolados um do outro.



Na maioria das vezes um PMO significa escritório de projetos, mas para alguns isso significa escritório de gerenciamento do programa.

"Uma unidade organizacional para centralizar e coordenar a gestão dos projetos sob seu domínio. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação de ambos." PMBOK

A definição de um PMO podem variar em nome e por função, mas essencialmente centraliza, coordena e supervisiona o gerenciamento de projetos e programas.



MelhoresPráticas

Mudança Estratégica

Gerenciamentode Portfólio de

Projetos

Gerenciar todos os projetos utilizando as melhores práticas, um

fator fundamental para alcançar maiores taxas de conclusão do

projeto.

Gerenciar Mudança Estratégica -grupos coerentes de projetos, pequena o suficiente para ter sucesso, mas coordenado para alcançar objetivos estratégicos.

Classificar (‘rank’) e selecionar importantes projetos para

concentrar esforços em projetos com maior impacto para os

negócios dentro do custo aceitável.



Portfólio

Portfólios

Programas

Projetos

Projetos

Projetos Programas

Projetos Projetos

Programas

Projetos



Gerente de Portfólio de Projetos

Mentor de Gereamento de Projetos

Mentor de ferramentas de gerenciamento de Projetos

Gerente de portfólio de Recursos

Especialista da Metodologia


Fornecer gerentes de projetos qualificados

Fornecimento de consultoria de gerenciamento de projetos

Fornecer tutoria (mentoring) de gerenciamento de projeto

Criação e manutenção de processos de gerenciamento de projetos

Fornecer ferramentas de gestão de projetos e suporte

Conduzir orientação aos projecto e formação da cultura de projetos

Criação e manutenção de "centros de comando" do projeto


www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb68Fonte: ISACA (Cobit 4.1)



Como um PMO começa a definir seus objetivos? Primeiramente deve-se considerar quais serviços serão ofertados para atingir os objetivos determinados pelos Stateholders relevantes;

Nenhuma solução se ajusta a todas as necessidades. É necessário definir um conjunto de serviços;

Deve-se avaliar quando em seu cronograma de implementação irá fornecer os serviços;

Os serviços necessários irão direcionar quais papéis e responsabilidades serão necessários instituir no PMO;

Cada serviço prestado exige pessoal de apoio adequado.

Serviços

Planejamento

Direcionamento

Controle

Organização




Gerenciamento do Portfólio

•Informações do portfólio de projeto

•Objetivos estratégicos e portfólio de recuros

•Relatórios/dashboard & Governança

•Técnicas de priorização

•Revisão/avaliação de projetos

•Iniciação/encerramento de projetos

•Prover suporte para projetos com problemas

Consultoria

•Avaliação de projetos

•Recuperação (intervensão) de projetos

•Processos, ferraments e metodoloigas

•Mentoring (tutoria)

•Portal web/informação e compartilhameto de informação

•Transferência de conhecimento

Treinamento

•Metodologia

•Ferramentas

Metodologia

•Processos;

•Templates;

•Check-lists;

•Administração das ferramentas.


Gestão de Fornecedores

• Seleção;

• RFI/RFP;

• Contratação;

• Relatório de Desempenho

Gestão de Recursos

• Alocação de recuros;

• Plano de Carreira;

• Descrição das atividades(job descriptions);

• Recompensas e reconhecimento.

Administração

• Contabilidade (Accounting) dos Projetos;

• Coletar dados e relatórios.

Arquivos de Projetos

• Repositório de informações;

• Biblioteca de Projetos;

• Gerenciamento de Conhecimento;

• Lições aprendidas;

• Fechamento dos projetos.


PMOEquipe de Suporte/Apoio

(Staff)

EXECUTIVO DE PROJETOSSponsor do Projetos

PMO

Gerente de Projeto

Relacionamento com ProjetosGerentes & Equipes

UNIDADES DE NEGÓCIOS

Gerentes de Negócios & Equipe

de SuporteRelacionamento com Cliente

Gerente & Staff

CLIENTE

Gerentes Técnicos& Equipe de

Suporte

EQUIPE DO PROJETO(Staff Técnico)

FORNECEDORES & CONTRATOSCONSELHO DE EXECUTIVOS - CONTROLE

Comitê Técnico de Direcionamento (Steering)

REGULAMENTAÇÃO & AGÊNCIAS GOVERNAMENTAIS


www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb75

GerenciamentoPortfólioProjetos

Projetos

PlanejamentoEstratégicoNegócios

ProcessosNegócios

Fonte: http://www.slideshare.net/anandsubramaniam/project-management-office-pmo


Projetos

Projeto

StatusOrçamentoResolução ‘chamados’Gestão de RiscosGestão EscopoGestão ContratoPerformance prazoPrevisão recursos

Banco de DadosPortfólio de Projetos

Capacidade(drill down)

Aprovações/Ajustes/Status

Unidades de Negócios

Casos de NegóciosJustificativa Projeto

PadrãoRelatórioRequisitos

FerramentasPPM

BibliotecaProcesso

Banco de dadosFornecedor

Pool de RecursosGuia Operações

Treinamento

GerenciamentoExecutivo

Visão/missãoPolíticasEstratégiaTendëncia NegóciosDirecionamento


PMO

Escritório de projeto “por projeto” ou autônomo

Escritório de Projetos

Departamental

Escritório de Projetos

Corporativo


Tamanho depende:

1. Maturidade PMO;2. Visão & Objetivos (‘goals’) do

Sponsor;3. Direcionamento (‘drive’):

Necessidade Negócios sobre o PMO;

4. Número de projetos;5. Tamanho da organização.


Interversão emProjetos

Caso de negócios

Aprovação do projeto

Priorizaçãodo projeto

Consultoria(coaching/ment

oring)

HelpDesk(suporte/apoio)

Suporte a ferramentas

Metodologia & Dashboard (Painel de

Indicadores)


RequisitosO PMO devem estar

alinhados com os interesses e objetivos da

organização;

O valor PMO devem ser mensuráveis ;

Um PMO deve ser capaz de controlar e gerenciar

os resultados dos projetos.

Um PMO tem a responsabilidade da educação continua;

Um PMO deve criar e monitorar métricas para mostrar os resultados de

suas contribuições;

O PMO deve se concentrar em gestão de

portfólio de: - Os investimentos do

projeto; - Recursos; -Ativos; - Objetivos

estratégicos.



As pessoas certas:

•Um PMO requer habilidades em marketing e comunicação;

•O PMO deve cobrir várias disciplinas.

As ferramentas certas:

•PMOs devem utilizar ferramentas: Enterprise Project Management (EPM);

•Com baixa maturidade de gerenciamento de projetos, as ferramentas sofisticadas encontram resistência pesada;

Os dados corretos:

•Para melhorar, a entrega do projeto deve ser mensurável;

•Este processo é geralmente realizado com os relatórios de status do projeto;

•O PMO deve diagnosticar problemas de sistema para ajudar a resolvê-los.



Um ponto focal de planejamento estratégico para o processo de gerenciamento de projetos;

Uma organização dedicada com a melhoria contínua;

Uma organização dedicada à análise comparativa (benchmarking) para gerenciamento de projetos;

Orientação organizacional para gerentes de projeto inexperientes;

Lições aprendidas e arquivos centralizados;

A "linha quente" ('hot line') para Problemas sem envolvimento gestão sênior;

Uma organização que compartilha ideias e experiências;


www.CompanyWeb.com.br 84Interesse

Poder

Alto

AltoBaixo

Baixo

www.CompanyWeb.com.br 85 Fonte: http://www.knoow.net/cartpt/cee/import_stakeholders.htm




www.CompanyWeb.com.br Idenficador Único | status do processo

Projeto huntingLogística

Implementação

faturamento

Logistíca(compra/entrega)

material

Oportunidade de Negócios

0% 50% 100%

ON 1

ON 2

ON 3

ON 4

Pipeline

Contrato

hunting

Negócio Fechado

Projeto

Projeto

Revisão Pós-Implementação

PlanejadoX

Realizado

PesquisaSatisfação

pool





Fonte: http://www.slideshare.net/jmcmahon89/5-key-chart-project-management-tm-methodology-presentation





Determinação das

negócios

Determinação das necessidades dos

negócios

Avaliar a culturada organização

Analisar osStakeholders

Determinar osserviços do PMO

Avaliação das práticas correntes

Planejar a

PMO

Planejar a implementação do

PMO

Requisitos dos Recursos do PMO

Termo de Aberturado PMO


As organizações que têm um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) mostram que eles estão se movendo em direção a uma gestão centralizada dos recursos do projeto e alinhamento estratégico aos objetivos de negócio. Mas encontrar um certo nível de prontidão tem de existir em uma organização . O PMO de valor e custo-eficaz - o tipo de PMO que contribui para o negócio não simplesmente por ser uma extensão que oferece recursos adicionais, mas que funciona e evolui com o negócio. Existem problemas importantes nas organizações que normalmente impedem .

☺ 1. Prontidão organizacional de processos organizacionais vai exigir mudanças para garantir que o processo flui para dentro e para fora do PMO estão integrados na organização.

☺ 2. Prontidão Cultural A organização tem que avaliar a sua disponibilidade com base em pools de recursos atuais, se os recursos podem ser migrados para equipes de PMO, e como os outros membros da comunidade será capaz de alinhar com os requisitos PMO com base em seu conhecimento, experiência, habilidades e atitude.

☺ 3. Alinhamento Estratégico O objetivo não é apenas para ter um outro departamento, mas para ter uma equipe de pessoas ágeis o suficiente para agir rapidamente e de forma concentrada. E planejamento do PMO tem de incluir razões que se alinham com impactos diretos sobre os objetivos estratégicos da organização.

98

Fonte: http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2009/04/are-you-really-ready-for-a-pmo.html


•Flexibilidade da organização

•Adaptabilidade a mudanças

•Alinhamento estratégico de negócios

•Papéis e responsabilidades do gerenciamento de projetos

•Atitudes sobre despesas e investimento

Cultura Organizacional

•Existência do processo de documentação

•Efetividade da existência dos processos

•Consistência da aderência da documentação do processo

•Acessibilidade aos documentos dos processos

•Métricas utilizadas para controlar os projetos

Processos existentes

•Comprometimento com gerenciamento de projetos

•Existência de padrões para ciclo de vida do projeto ou metodologia

•Capacitação

Maturidade do Gerenciamento do Projeto


100%Recursos ($)

Como(Capacidade)

O quê(controle)

Missão eObjetivos dos Negócios

Retorno de Investimento (ROI)

1

2

3

4

5

0

Risco eConformidade




Objetivo

É um modelo de maturidade utilizado nas organizações, no qual consiste em uma estrutura de melhoria de um projeto em sua execução.


� Criado entre 1998 e 2003 pelo PMI;

� Desenvolvido com a participação de profissionais da área de gerenciamento de projetos,que trabalhavam em empresas de diversos tamanhos e segmentos e que possuíamcaracterísticas, conhecimentos e culturas diferentes;

� Objetivo de criar um modelo de maturidade que fosse reconhecido e aplicadomundialmente por ser capaz de desenvolver novos métodos de avaliação para aprimorar odesempenho dos projetos de acordo o seu planejamento, gerando assim melhoria daeficácia organizacional.


�Auxilia as organizações que desejam aumentar sua maturidade a planejar as melhorias;

�Auxilia as organização a avaliar sua maturidade comparando com as melhores práticas aserem utilizadas no gerenciamento de projetos;

� Possibilita maior coerência com o PMBOK®;

� Proporciona a aplicação do modelo em qualquer tipo de organização independente doseu tamanho, ramo ou segmentação;

� Proporciona discussões a respeito de gerenciamento de programas e portfólio;

�Auxilia as organizações a implantar projetos de forma correta alinhados estrategicamenteem uma economia dinâmica e global.

� Possibilita uma visão sistêmica aos gestores não apenas em gestão de projetos, mas emgestão de programas e portfólios


1ª Fases de melhoria de processos: padronização, medição, controle emelhoria contínua (Stardardize, Measure, Control, Improve - SMCI);

2ª Domínio de gerenciamento: projetos, programas e portfólio (Project,

Program, Portfólio - PPP);


3ª Estágios de melhoria dos processos: iniciação, planejamento, execução,controle e encerramento (Initiating, Planning, Executing, Controling, Closing -

IPECC).


� Não ser traduzido para língua portuguesa, dificultando seu entendimento;

� Não possuir um guia de referência de processos para os domínios doprograma e portifólio, tornando as Melhores Práticas repetitivas e difícil de serinterpretada;

� Questionário de auto-avaliação burocrático e repetitivo;

� Ausência de escala de avaliação de maturidade mensurável dificultando acompreensão, comunicação interna, determinação de metas e compromissospara o aperfeiçoamento da maturidade organizacional;

�Questionário de auto-avaliação com respostas simples (sim/não), limitando oaprofundamento das questões, tornando a análise superficial e pouco objetiva.


Percebe-se a importância da utilização de um modelo dematuridade para direcionar as organizações a atingir umnível de excelência em gerenciamento de projetos. Omodelo OPM3®, apresentou ser uma ferramenta queauxilia as organizações a avaliar seu atual nível dematuridade e planejar a seu desenvolvimento baseando-senas melhores práticas propostas pelo mesmo. Porém,verifica-se a necessidade de maior amadurecimento destemodelo, devido às limitações e desvantagens quanto asua interpretação e subjetividade no questionário de auto-avaliação.


OPM3http://opm3online.pmi.org/demo/default.shtml

http://opm3online.pmi.org/demo/assessment_intro.shtml


PROJECT MANAGEMENT MATURITY RESEARCH Prof. Darci Prado

http://www.maturityresearch.com/novosite/index.html





PO10 Gerenciar Projetos

O gerenciamento do processo de “Gerenciar Projetos” que satisfaça ao requisito do negócio para a TI de

“entregar resultados de projetos dentro do tempo, do orçamento e da qualidade

acordados” é:

Fonte: ISACA (Cobit 4.1)


0 Inexistente quandoTécnicas de gerenciamento de projeto não são utilizadas e a organização não considera os impactos de negócio associados ao gerenciamento equivocado e as falhas no desenvolvimento de projetos.

1 Inicial/ Ad hoc quandoO uso de abordagens e técnicas de gestão de projeto dentro da TI é uma decisão a critério da Direção de TI. Há falta de comprometimento da Direção de TI com a propriedade e a gestão de projeto. Decisões críticas de gestão de projeto são tomadas sem o envolvimento do gestor de negócio ou dos usuários. Há pouco ou nenhum envolvimento dos clientes e usuários na definição dos projetos de TI. Não existe uma organização clara dentro da TI para o gerenciamento de projetos. Papéis e responsabilidades da gestão de projetos não estão definidos. Projetos, cronogramas e marcos são definidos superficialmente. A alocação de horas de pessoal e os custos do projeto não são controlados e comparados com os orçamentos.

2 Repetível, porém Intuitivo quandoA Alta Direção está consciente e comunica a necessidade de gestão de projeto de TI. A organização está em processo de desenvolvimento e utilização de algumas técnicas e métodos de gestão de projeto. Os projetos de TI têm definido informalmente os objetivos técnicos e de negócios. Há envolvimento limitado das partes interessadas no gerenciamento de projeto de TI. Foram desenvolvidas diretrizes iniciais contemplando muitos aspectos de gerenciamento de projeto. A aplicação das diretrizes de gerenciamento de projeto fica a cargo de cada gerente de projeto.

3 Processo Definido quandoO processo e a metodologia de gestão de projeto foram estabelecidos e comunicados. Os projetos de TI são definidos com objetivos técnicos e de negócio apropriados. Os gestores de TI e de negócio estão começando a se envolver e comprometer com a gestão dos projetos de TI. Uma estrutura de gestão de projetos está estabelecida dentro da TI, com papéis e responsabilidades iniciais definidos. Os projetos de TI são monitorados com marcos, cronograma, orçamento e medidas de desempenho definidos e atualizados. Há um treinamento em gestão de projetos disponível. Esse treinamento é principalmente o resultado de iniciativas individuais da equipe. Procedimentos de garantia da qualidade e atividades de pós-implementação foram definidos, mas não estão sendo amplamente aplicados pelos gerentes de TI. Os projetos estão começando a ser gerenciados como portfólios.



4 Gerenciado e Mensurável quando

A Direção requer a revisão de indicadores formais padronizados e lições aprendidas em cada projeto logo após sua conclusão.

A gestão de projeto é medida e avaliada por toda a organização e não apenas dentro da TI. Melhorias na gestão de projeto são formalizadas e comunicadas, e os membros das equipes de projeto são treinados nessas melhorias. A área de TI implementou uma estrutura organizacional de projeto com papéis, responsabilidades e critérios de desempenho documentados. Foram estabelecidos critérios para avaliar o sucesso de cada marco. O valor e o risco são medidos e gerenciados antes, durante e depois da conclusão do projeto. Os projetos cada vez mais consideram os objetivos da empresa, não sendo apenas específicos de TI. Há um suporte sólido e ativo dos gestores e das partes interessadas. Há treinamento relevante de gestão de projeto planejado para a equipe do escritório de projetos e todas as áreas da TI.

5 Otimizado quando

Uma metodologia comprovada de ciclo de vida de projeto está implementada, imposta e integrada à cultura de toda a organização.

Uma iniciativa constante para identificar e institucionalizar as melhores práticas de gestão de projetos foi implementada. Uma estratégia de TI para desenvolvimento de recursos e projetos operacionais está definida e implementada. Há uma coordenação de projetos integrada responsável pelos projetos e programas desde o início até a pós-implementação. Um planejamento corporativo de programas e projetos assegura que recursos de usuário e de TI sejam bem utilizados no apoio às iniciativas estratégicas.




TransiçãoE Melhoria

ProjetoAs-is

(cenário atual)

Quick-wins

& Riscos

To Be(nova proposta)


Alinhamento e Avaliação

‘Visão Atual’“As Is”

Validar“As Is”

Estabelecer ‘Visão Proposta’“To Be”


“As Is”

Estabelecer“To Be”

Validar“As Is”

Analisar os documentos

Realizar entrevistas

Mapear os processos

Apresentar Analisar críticas

Revisar

Objetivos negócios

Benchmarking Mapear os 'gags'

Produzir processos

Apresentare Revisar

Estabelecer






50%17% 70%

% de projetos que cumprem as expectativas

dos stakeholders

% de projetos complano de testes

% projetos com sessões de

lições aprendidas


% de projetos com perfil de risco elevado

% de projetos com mudanças no escopo

www.CompanyWeb.com.br www.Facebook.com/CompanyWeb128Fonte: ISACA (Cobit 4.1)


http://poc.centerview.com.br/domo/dashboards/companyweb-dashboard-projetos/main.dashxml





Escopo?Escopo?

Riscos?Riscos?

Escopo?Escopo?

Riscos?Riscos?


Patrocinador

Liderança

Comprometimento

Garantir

Revisão Pós-Implementação

Lições aprendidads

Desenvolvimentode Capacidades

Coach/Mentor

Gerenciamento de Conhecimento

DesenvolvimentoProfissional

Gerenciamentodos Stakeholder

Comunicação

Integração

Gerenciamento do Plano do Projeto

Riscos, qualidade, comunicação, custo,

tempo e etc.

Metodologia parao Gerenciamento

de Projetos

Processos

Ferramentas

Checklist, templates

Métricas & Indicadores

Riscos

Defeitos

ROI

Controle de qualidade

Alinhamento com a organização

Seleção de projetos

Priorização


MelhoriaContinua/

Comunicação

Sponsor produzir

relatórios para o Conselho/

Diretoria

‘Venda’ Bottom Up

Treinamento/

Coach

Gerenciarexpectativas dos

Stakeholder

Apoio

‘top down’

Comunicaçãoclara do Termode Abertura do

PMO




Fase Fase Fase

Planejamento

As-IsAssessment

To-BeAssessment

DesenvolvimentoMétodo e ferramenta

PortalConhecimento

DesenvolvimentoCapacidades

MelhoriaContinua

PMO Piloto –Implementação

Multi-siteRollout

Gerenciamento das Expectativas dos Stakeholders

Fonte: http://www.slideshare.net/anandsubramaniam/project-management-office-pmo








http://www.teamproject.com.br/tp2/projects/pmo-teste




PMO é uma evolução, uma

jornada

Seu o Casode Negócios

estáatualizado?

Plano de Treinamento

e Coach?

Você criouabordagem de concientização

?

Seu PMO estáalinhada com planejamentoestratégico?

O seu o gerente do PMO tem

experiência?

Sua equipevalidou com a

equipeoperacional/tática/estratégica? Testou? Houvepiloto no PMO?


O entusiasmo da gerência pode diminuir

A cultura pode resistir a mudança

O valor do PMO pode ser questionado

O gerente escolhido para liderar a implementaÇào pode não ser o melhor

Projetos correntes x projetos novos

etc, etc, etc


� O O O O PMO a princípio NÃO gera PMO a princípio NÃO gera PMO a princípio NÃO gera PMO a princípio NÃO gera rendarendarendarenda

� O principal foco do PMO é a O principal foco do PMO é a O principal foco do PMO é a O principal foco do PMO é a supervisãosupervisãosupervisãosupervisão

� Pode parecer para alguns que Pode parecer para alguns que Pode parecer para alguns que Pode parecer para alguns que você está criando apenas mais você está criando apenas mais você está criando apenas mais você está criando apenas mais burocraciaburocraciaburocraciaburocracia

Tempo

Val

or

per

ceb

ido

pel

a o

rgan

izaç

ão

� O O O O 'caso de negócios' pode não 'caso de negócios' pode não 'caso de negócios' pode não 'caso de negócios' pode não estar 100% estar 100% estar 100% estar 100% claro em claro em claro em claro em relação a relação a relação a relação a seu valor agregado na seu valor agregado na seu valor agregado na seu valor agregado na estratégia da empresaestratégia da empresaestratégia da empresaestratégia da empresa

� O tempo de implementação O tempo de implementação O tempo de implementação O tempo de implementação pode ser grandepode ser grandepode ser grandepode ser grande

Sem truques,Persistência!


• Redução do desperdício

Controle

• Suporte

Único ponto de contato

• Melhoria

Otimização

• Escolher osprojetoscorretos

Alinhamentoestratégico & governança

= Valor agregado


Performance geral dos projetos (prazo, custo, multas, riscos

e outros)

Evolução dos projetos durante o

ciclo de vida

Resultados de pesquisas de satisfação de

clientes

Propostas emitidas com a devida análise

de riscos

Entrada e recuperação de

registros na base de conhecimento

Satisfação dos gerentes de projeto

Turn-over nos projetos

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PMO - Escritório de Projetos | Workshop