Prácticum I utpl

Orlando Paredes Administración de Empresas

UTPL | Prácticum I | I Bim 1

SOLUCION DEL CASO 1

Nombre : Sixto Orlando Paredes

Centro : Puyo

Caso : Ernesto Kruger

Fecha : 15 de Mayo de 2012

6.4.2 CASO 1: ERNESTO KRUGER 1

Ernesto Kruger, joven Ingeniero en Electrónica y Control, casado y con su primer hijo

encamino,trabajaba en la empresa de tecnología Maint en Quito y se preguntaba si

susingresos en su actualempleo serían suficientes para enfrentar la nueva

responsabilidadfamiliar o, si era hora de emprendersu propia empresa con los ahorros

reunidos en añosanteriores.

HISTORIA PERSONAL

Ernesto Kruger tuvo desde su infancia dificultades económicas propias de un hogar

constituido solo porla madre, sin embargo siempre mantuvo una visión optimista de la

vida que le permitió ser el mejorestudiante en sus años escolares.

Al graduarse en 1986, ingresó a la Escuela Politécnica Nacional gracias a una beca

obtenida por subuen desempeño estudiantil. Siguió la carrera de “Electrónica y Control” y

llegó a ser auxiliar delaboratorio, lo que significaba no solo un alivio para un estudiante de

recursos modestos, sino tambiénun reconocimiento por sus buenas notas.

Alternaba sus estudios con el dictado de clases particulares que le ayudaban a cubrir sus

gastosuniversitarios y a mantener a su madre. Para él, la difícil situación económica que le

tocó vivir no eraun obstáculo, sino una oportunidad para desarrollar todas sus

capacidades.

LA PRIMERA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Ernesto aprovechaba sus vacaciones estudiantiles pasando en casas de sus compañeros de

provincia. Enoctubre de 1991, se encontraba en la población costera de San Vicente en

Manabí, conversando conla familia de uno de sus amigos.

Le llamaron la atención unos costales con pescados y mariscos que los habitantes de la

casa ibana mandar por tierra hacia la capital. De inmediato pensó que la compra de

mariscos, su transporteinmediato y la entrega directa a sus consumidores en un barrio del

sector norte de Quito, era unaexcelente oportunidad de ganar algún dinero con muy poco

capital.

Para proveerse directamente de los pescadores de San Vicente, contrató a un joven del

lugar, que comosu lugarteniente le ayudó a reconocer la calidad de los productos y a

preparar los envíos.Ernesto debía faltar a clase todos los viernes para traer los mariscos en



transporte terrestre, luego realizarla entrega temprano en la mañana del sábado

proveyendo a los consumidores de un producto frescoy a un precio cómodo.

La constancia de Ernesto logró que el reducido capital inicial, que no llegó a los doscientos

mil sucres,se multiplicara. La reinversión de la ganancia y el convertir a su ayudante en su

socio, le permitieronincrementar los rendimientos. A un año de terminar su carrera, en el

92, Ernesto consideró que erahora de dejar los viajes por el país y poner en práctica lo que

había aprendido durante su formaciónuniversitaria, y entregó su negocio de mariscos a su

joven socio. Ernesto había acumulado casi 3’500.000sucres que quería usar para sus

futuros proyectos comerciales encaminados a enfocarse en sus sueños.

1 Caso preparado por Ing. Fausto Vinicio Reinoso Jurado MBA., profesor principal del

Departamento de Gestión Económica,Tecnológica y del Desarrollo DEGETED, Escuela

Politécnica Nacional EPN Quito, Ecuador, para servir de base de discusión enclase (EPN y

© SEAFE, 2005).

Por esta misma época, Ernesto conoce a Miguel Rivera, un experto en informática que

trabajaba enFIRMESA, y quien le da la idea de formar algún día su propia empresa como

Kruger y Asociados.

EXPERIENCIA PROFESIONAL

Ernesto se graduó de Ingeniero a inicios de 1993, y empezó a golpear puertas de empresas

quiteñasen busca de contratos de mantenimiento y reparación electrónicos. Con

satisfacción facturó su primertrabajo, y se dio cuenta entonces de que no contaba con la

suficiente experiencia en el campo de lacomputación en el que incursionaba; así que

decidió mejorar y practicar sus habilidades profesionalestrabajando como empleado en

una empresa de la misma línea.

En estas circunstancias acudió al llamado de profesionales para trabajar en la sucursal

principal de unaempresa recién formada en Quito, denominada Maint, y cuya matriz

estaba en la ciudad de Guayaquil.

Fue contratado en seguida.Allí, adquirió durante un poco más de un año de trabajo y con

mucha dedicación la experiencianecesaria tanto en la línea de mantenimiento del

hardware de computadoras personales, como en lainstalación de distinto tipo de

software.

Los servicios técnicos de Maint en aquel tiempo comprendían:

• Soporte y mantenimiento de sistemas,

• Mainframe 4s400,

• Redes departamentales,

• Base de datos y,

• Mensajería electrónica.



Además, como otra actividad de la empresa, estaba la venta de equipos personales de

computación

(PC), y a pesar de ser una empresa con un reducido número de personal técnico, entre sus

principalesclientes se encontraban varias de las empresas medianas y grandes del país

como:

• Banco del Pacífico,

• Filanbanco,

• Banco de Guayaquil,

• Banco Pichincha,

• Jabonería Guayaquil y

• Colgate.

Ernesto consideraba su trabajo en Maint como una escuela dura pero efectiva para

adquirir experiencia,y dedicó el tiempo necesario para instruirse pacientemente en

aspectos tecnológicos que no habíaconocido en sus estudios politécnicos.

Además de su trabajo dentro de Maint, Ernesto realizaba por su propia cuenta y en su

tiempo libre,diversos trabajos profesionales, generalmente de montos reducidos,

pensando siempre en incrementarsus ahorros.

Rápidamente llegó a conocer el mercado; sabía que en esa época eran pocos los expertos

que en laciudad dominaban los paquetes de software empresariales, y que la mayoría de

aquellos trabajabanen las sucursales locales de empresas transnacionales, otros en

empresas medianas nacionales y losrestantes en las grandes organizaciones estatales.

Ernesto conocía a la mayoría de los expertos técnicos en computación, y creía saber que

muchasempresas medianas y grandes de la capital necesitaban técnicos experimentados

debido al inminentepaso hacia la automatización de sus diferentes operaciones, el

continuo mantenimiento de sus sistemasinformáticos al nivel de sistemas operativos, de

mensajería y de sus sistemas administrativos.

Estaba seguro de que además de sus conocimientos en electrónica, estaba un mundo

complementario yfascinante en la actividad técnica de la programación, cuyos lenguajes

aprendió rápidamente motivadopor que amaba lo que hacía. Después de todo, su norma

profesional había sido siempre la de entregarlo mejor de su conocimiento y experiencia, y

cumplir a tiempo con las demandas de los clientes.

LA SITUACIÓN PERSONAL A FINALES DE 1993

Antes de 1993, Ernesto Kruger había amasado un capital forjado en una variedad de

negocios quecomprendieron desde clases para estudiantes de secundaria y de

universidad, comercialización demariscos, soporte técnico en computación básica hasta

trabajos de implementación de sistemasadministrativos.



A finales de 1993, Ernesto está ya casado y a punto de ser padre de familia por primera

vez, y conun sueldo promedio que en valores redondos era de dos veces la canasta básica

familiar, incluidos losbeneficios de ley.2

DECISIÓN

Ernesto Kruger está consciente de que las nuevas responsabilidades familiares implican

una inmediatarevisión de su estado profesional y económico. Se pregunta si debería

continuar al abrigo de un empleofijo aunque negociando con los directivos de Maint un

aumento salarial, si sería mejor conseguir otroempleo, o si debería arriesgar sus ahorros

para iniciar su propia empresa.Ernesto sabía que otras empresas competidoras en la venta

de computadores personales, habíanampliado sus actividades para incluir el servicio de

software aplicado a sistemas automáticos deadministración; sin embargo, la empresa

Maint, en poco tiempo se había asegurado una cartera sólidade clientes y era conocida

entre las empresas de su sector, tanto en la capital como en Guayaquil.

En definitiva, observaba que pese a la crisis, el sector relacionado con la computación,

contaba connuevas empresas que aumentaban la competencia y presionaban la baja de

las tasas de rendimiento. Sinembargo, el sector tenía utilidades que permitían incluso

crecer si se manejaban bien las operaciones;sus clientes le comentaban con frecuencia la

pobre calidad del servicio de algunas empresas del negocioinformático.

Su empleo a la fecha era seguro. Tenía suficiente trabajo que justificara su puesto, e

incluso teníasuficiente tiempo para realizar por su propia cuenta actividades profesionales

que le reportabaningresos adicionales.

Ernesto Kruger pensaba, además, que por su dedicación y trabajo profesional se había

ganado de sobraun incremento en su remuneración; así, pensó exponer sus argumentos al

responsable de la,esperandoconseguir un incremento a valores próximos al millón seis

cientos mil sucres para inicios de 19943.2 Al último trimestre del año 1993, la canasta

básica familiar estaba por los 640 mil sucres y a finales del primer trimestrede 1994 se

situaba por los 700 mil sucres. Fuente: Guzmán, Marco Antonio: Ecuador, la hora trágica,

Corporación EditoraNacional, Quito, 2000

3 Al último trimestre de 1993 el tipo de cambio rondaba los 1700 sucres por dólar ; ya a

finales del primer trimestre de 1994el tipo de cambio rondaba los 1800 sucres por dólar.

Fuente: Brito Vanesa, Dolarización: tanque de oxígeno para Mahuad,revista Gestión, Julio

1999.

Por otro lado, como profesional experto en mantenimiento del hardware y con un gran

conocimientoy experiencia en el manejo de software administrativo, sabía que se podía

colocar con un mejor salarioen otra empresa, ya que era conocido en el mercado de la

competencia; además, el mercado de lademanda de los servicios informáticos estaba

abriéndose, y en respuesta se creaban nuevas empresas,algunas de las cuales



presentaban incentivos como viajes de capacitación y posibilidad de hacer carreraen las

mimas.Por otra parte, pensaba que también podía arriesgarse a explotar sus habilidades

profesionales adquiridas,movilizando sus ahorros de casi cuatro millones de sucres

duramente ganados hasta aquellas fechas,aprovechando ciertas relaciones adquiridas y la

disponibilidad de una oficina con un alquiler módico,situado en un sector del norte de la

cuidad. Conocía a los proveedores de equipos de computacióny de software; tenía en

mente un par de ideas para estructurar su empresa y para contratar personaljoven,

creativo y comprometido, como un factor clave en su negocio.A finales de 1993, sabía que

la situación del país no era alentadora; que los niveles de desempleo erandel 8,3%, y del

subempleo del 48%, que el PIB per cápita apenas alcanzaba los 1300 dólares, que elsalario

mensual promedio traducido a dólares no pasaba de 81 dólares. Además, el tipo de

cambiocontinuaba al alza superando los 2.000 sucres por dólar y la devaluación estaba por

el 11% anual, conuna deuda pública que pasaba los 13 mil millones de sucres; y se

esperaba la misma situación, o peor para los próximos años.

Ernesto Kruger reflexionó para tomar una decisión. Tenía tres opciones:

• Podía ser paciente para esperar un aumento lento y progresivo de su sueldo, hacer

carrera comotécnico empleado en la empresa donde desarrolló muchas de sus habilidades

profesionales,donde tenía conocidos y amigos que de seguro no saldrían con él de la

empresa.

• Podía cambiarse a otra empresa que cumpliera sus expectativas de ingresos, y disponer

de susahorros para mejorar la situación económica de su familia.

• La tercera opción era emprender su propio negocio, dar continuidad a su sueño llamado

desde1992 “Kruger & asociados”, poniendo en juego todo su capital y el futuro de su

familia. Sepreguntaba si valdría la pena arriesgar el único capital del que disponía en las

condiciones delpaís.

HECHOS PROBLEMAS 1. En 1986 Ernesto ingresa a

estudiar en la Escuela

Politécnica gracias a una

beca obtenida por su buen

desempeño estudiantil.

2. Inicia un negocio de

comercialización de

mariscos que compraba en

Manabí y los vendía en

Quito.

3. Vende su negocio a su

6. Inicia a trabajar bajo relación

de dependencia en la

empresa Maint con matriz en

Gye, adquiriendo experiencia

en el área de mantenimiento

de hardware y software.

7. Debido a que la empresa

Maint también

comercializaba computadoras

a empresas de renombre en

el país, Ernesto tuvo la

1. Limitaciones económicas desde su niñez 2. Vivió en un hogar disfuncional 3. Falta de experiencia en el campo de la

computación, para poder efectuar sus actividades con mayor conocimiento.

4. Devaluación de la moneda en el 11% anual, lo que significaba que sus ahorros ya no tenían el mismo poder adquisitivo.

5. Debía faltar a clases los días viernes con la finalidad de atender su negocio de mariscos.

6. Situación del país a finales de 1993 no estaba en lo mejor. Desempleo 8.3%.



joven socio, acumulando

un capital de 3 millones de

sucres para proyectos

futuros.

4. Se gradúa en la

especialidad de Ingeniería

de Electrónica y Control en

el año de 1993

5. Comienza a prestar sus

servicios de

mantenimiento y

reparaciones electrónicas a

empresas de UIO.

oportunidad de conocer las

necesidades en este sector

del mercado.

8. Antes de 1993, Ernesto había

conseguido un capital

producto de varias

actividades desde su

juventud en el colegio.

9. Frente a las

responsabilidades familiares,

Ernesto debe tomar

decisiones para el futuro.

7. PIB en niveles que alcanzaban 1300 USD per cápita. 8. Pronósticos de crecimiento económico eran

adversos para los próximos años.

INVOLUCRADOS

1. Ernesto Kruger 2. Ayudante para la compra de mariscos en Manabí 3. Miguel Rivera, experto en informática, quién

trabajaba en FIRMESA. 4. Empresa Maint. 5. Se relaciona con grandes empresas que adquirían

equipos de cómputo a Maint, tales como: Banco del Pacífico, Filanbanco, Banco de Guayaquil. Banco Pichincha, Jabonería Guayaquil y Colgate.

ANÁLISIS GENERAL

Ernesto Kruger llega en un momento en su vida en la que tiene que tomar decisiones, frente tiene tres opciones: 1.-

continuar el empleo fijo aunque negociando con los directivos de Maint un aumento salarial, 2.- Conseguir otro

empleo, y 3.- Arriesgar sus ahorros para iniciar su propia empresa. Antes de tomar cualquier decisión es necesario

realizar un análisis de entorno tales como: Entorno Político legal, Económico, Socio-cultural, Tecnológico. De esta

manera poder tomar una decisión a través del conocimiento previo. Kruger conocía que otras empresas competidoras

en la venta de computadores personales, habían ampliado sus actividades, observaba que pese a la crisis, el sector

relacionado con la computación, contaba con nuevas empresas que aumentaban la competencia y presionaban la baja

de las tasas de rendimiento, sin embargo, el sector tenía utilidades. Su empleo la fecha era seguro y estable, y con

mucha probabilidad de tener un aumento de sueldo, además tenía tiempo para realizar otras actividades para mejorar

sus ingresos. Así mismo como profesional experto en mantenimiento del hardware y con un gran conocimiento y

experiencia en el manejo de software administrativo, fácilmente podría ingresar en otra empresa de la competencia

con mejores incentivos económicos. Al conocer a proveedores del sector, existía la opción de abrir su propia empresa

dedicada a la comercialización y servicios de computación con la contratación de personal joven, creativo y

comprometido, como un factor clave en su negocio.

Mi decisión personal.- Creo que el anhelo de la mayoría es tener su propia empresa, sin embargo no todos tienen un

espíritu emprendedor que implica tomar riesgos moderados y conquistar nuevos mercados, creando oportunidades

para crecimiento económico aún en época de incertidumbre. Tomando en cuenta los factores internos (mi

personalidad, valores, objetivos), y factores externos (mencionados arriba), mi decisión al momento sería la de

emprender mi propia empresa, tomando en cuenta la siguiente información:

El crecimiento económico en nuestro país, en el año 2011 creció en un 7.78 % y se prevé un crecimiento del 5% para el

2012 según datos del Banco Central. Además la confianza empresarial medida mensualmente por la firma Deloitte,

registró aFebrero del 2012, un índice de 83,80 puntos sobre 250 posibles, mostrando uncrecimiento de

aproximadamente 5 puntos con respecto a Enero del 2011. Esteincremento se debió a las expectativas de crecimiento

de la economía local, ensectores como el comercio y la manufactura, así como también los altos precios

delpetróleo.Por un lado, la tasa de desempleo urbano publicada trimestralmente por el InstitutoEcuatoriano de

Estadísticas y Censos (INEC) se ubicó en 5,1% al cierre del año, loque implica que la demanda de trabajo aumentó, por

lo que disminuyo el desempleo,que para el tercer trimestre del 2011 se ubicó en 5,5%.La tasa de subempleo nacional

fue de 44.20%.



Al mes de febrero del 2012, la variación mensual de la inflación fue de 0,78%, de suparte el valor anualizado alcanzó el

5,53% frente a 3,39% registrado en el mismoperíodo del 2011. La inflación acumulada fue de 1,35%.

A Febrero de 2012, el riesgo país promedio del Ecuador se ubicó en 791 puntos;decreciendo en un 2% con respecto al

mes anterior, lo que significaría una reduccióndel EMBI de 17 puntos. Al contrastar con el promedio de América Latina,

que para elmes de febrero del 2012 fue de 415, se observa que nuestro índice se encuentra por encima de este en 376

puntos.

Actualmente tengo 34 años y trabajo como empleado público, debido a mi formación y habilidades adquiridas, ocupo

el cargo de administrador de una organización sin fines de lucro con un patrimonio de casi un millón de dólares, me

siento muy satisfecho con lo que realizo, y es por esa razón que decidí adquirir conocimientos en la Universidad para

desarrollarme profesionalmente, sin embargo, siempre estoy pendiente en las oportunidades que podrían presentarse

para emprender mi propia empresa.

PREGUNTAS:

1. De la lectura del caso, ¿qué aptitudes para ser un potencial empresario ha desarrollado ErnestoKruger?, ¿se dejó

llevar por las circunstancias o se forjó su futuro? Explique su respuesta.

Refiriéndonos a que la aptitud es aquella capacidad y buena disposición que una persona exhibe para

desempeñarse o ejercer determinada tarea, empleo o función, y también las condiciones psicológicas de una

persona que se vinculan con sus capacidades y posibilidades en el ámbito del aprendizaje. Puedo decir que Ernesto

Kruger desde temprana edad desarrolló habilidades, conocimientos y competencias necesarias para desarrollarse

con éxito en su carrera, pese a la adversidad y circunstancias negativas en su infancia al no contar con su padre y

tener limitados recursos económicos. Su visión optimista le permitió graduarse con un gran desempeño estudiantil,

y desde ahí los primeros frutos de la perseverancia fue la de conseguir una beca de estudios. Luego, estuvo siempre

pendiente de las oportunidades que se presentaban para tomarlas y beneficiarse de ellas, tales como la de su

negocio en la comercialización de mariscos, clases particulares etc.

2. Justifique si Ernesto Kruger tenía una actitud emprendedora: ¿Reunía ya los elementos de unacapacidad

empresarial?,¿existieron para Ernesto condiciones para emprender?

Definitivamente Ernesto reunía todas las características necesarias para emprender su negocio y no

quedarse únicamente como empleado de una empresa, que si bien es cierto no está mal, sin embargo con

su propia empresa su crecimiento económico sería mucho más rápido.

Las dificultades, fueron para Kruger oportunidades para crecer y aprender, de esta manera se estaba

preparando para el reto con una buena educación, acumuló experiencia, manteniéndose actualizado sobre

las tendencias del mercado.

Para ser emprendedor exitoso hay que mantener una mente abierta y llevar una disciplina; fijar metas

desafiantes y acotar los riesgos son algunas de las actitudes que Kruger tenía.Los emprendedores que nacen

con estas conductas tienden a ser más exitosos, tienen unalto sentido del cumplimiento, investigan sobre

su negocio o producto, se preocupan por la calidad.

3. Elabore el perfil de Ernesto Kruger como un emprendedor, teniendo en cuenta sus condicionesfamiliares y su

personalidad.



Existe ciertas características que definen a un emprendedor como las que tenía Ernesto Kruger tales como:

Preferencia al riesgo moderado, no tomando riesgos a la ligera sino de manera calculada.

Confianza en su capacidad para tener éxito

Optimista acerca de las oportunidades de éxito.

Alto nivel de energía, más que la gente promedio

Determinación y perseverancia

Necesidad de obtener logros

Predisposición a las oportunidades.

Tolerancia al rechazo, la frustración y el estrés

Habilidad para organizar.

4. ¿Cuál fue la razón fundamental que le hizo pensar a Ernesto Kruger en un posible cambio de vida?

La razón principal sin duda fue buscar el bienestar familiar, debido a que estaba en camino su primer hijo, y era

necesario obtener mejores ingresos.

5. Presente las ventajas y desventajas de las alternativas que analizó Ernesto Kruger para tomar unadecisión,

¿cuáles serían losfactores de éxito y de riesgo que asumiría en el caso de emprender su propia empresa?

Alternativa 1.- Podía ser paciente para esperar un aumento lento y progresivo de su sueldo.

Ventaja: Tener un estilo de vida normal y sin mayores presiones, estabilidad en sus ingresos.

Desventaja: Crecimiento económico lento

Alternativa 2.- Podía cambiarse a otra empresa que cumpliera sus expectativas de ingresos, y disponer de

susahorros para mejorar la situación económica de su familia.

Ventaja: Cambio de ambiente laboral, y mejora moderada de sus ingresos.

Desventaja: Mantener el mismo estilo de trabajo que en su trabajo anterior, limitación en sus ingresos.

Alternativa 3.- Emprender su propio negocio, dar continuidad a su sueño llamado desde1992 “Kruger & asociados”,

poniendo en juego todo su capital y el futuro de su familia.

Ventaja:Oportunidad de independencia, pudiendo cristalizar sus talentos, ambiciones o su visión, oportunidad de

tener un mejor estilo de vida, y la posibilidad de tener mejores ganancias.

Desventaja: La posibilidad de incurrir en grandes pérdidas, y trabajo duro y durante muchas horas.

Los factores de éxito básicamente serían el obtener mejores ingresos, los factores claves de éxito son los elementos

que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado.

Existe puntos a considerar:

Factores de éxito:

Claridad de objetivos.-Tener claro a que se dedica el negocio y a donde se quiere llegar con él es fundamental

para el éxito de una nueva empresa.

Conocimiento del negocio.- Adentrarse en un negocio desconocido y pretender desarrollar una empresa a la

vez es una apuesta arriesgada que no suele garantizar el éxito de la aventura, Kruger conocía el sector.



Diferenciación.- Montar un negocio para hacer lo mismo que hacen los demás de la misma manera es la mejor

forma de hundirse en la mediocridad. Hay que tender desde el primer momento a diferenciarse del resto de

los competidores.

Orientación al mercado.- Un emprendedor nuevo-y uno viejo también- debe tener constantemente los ojos

bien abiertos para detectar necesidades o cambios en el mercado en el que trabaja.

Planificación.- La planificación del negocio es importante, y no tanto por disponer de unos planes que luego

resulten más o menos reales y exactos, sino por todo el proceso sistemático de reflexión sobre el negocio que

se realiza.

Factores de riesgo:

Riesgos Comerciales.- Es posible que no exista mercado suficiente para mantener ese negocio, o que el

mercado ni siquiera exista todavía, o que esté en declive.

Riesgos Tecnológicos.- Es probable que el producto o servicio no se pueda "fabricar" en las condiciones

previstas, al ritmo deseado, o con la calidad deseada al precio prometido, etc.

Riesgos Financieros.- Es probable que no se tenga suficiente dinero para poner en marcha en negocio, o para

crecer al ritmo que marca el mercado, o para superar una época de recesión, etc.

Riesgos Sociales.- Siempre existe la posibilidad de que uno no sirva para empresario o estar dispuesto a hacer

ciertos sacrificios, o que no conseguir construir un buen equipo de trabajo, o que la familia no entienda

porqué dedicar tantas horas al negocio, etc.

Riesgos Legales.-Es probable que no sea legal fabricar ese producto, o que los permisos lleguen demasiado

tarde, o que la idea esté patentada, o que nos roben la idea, etc.

6. Liste las actividades que durante su vida adulta fue realizando Ernesto Kruger para obtener uncapital semilla.

Dictaba clases particulares

Comercializó mariscos en la capital comprados en Manabí.

Servicios profesionales en mantenimiento de computadores.

Ingresó a trabajar en la empresa Maint.

En su tiempo libre realizaba diversos trabajos profesionales



SOLUCION DEL CASO 2

Nombre : Sixto Orlando Paredes

Centro : Puyo

Caso : BANCHIS


6.4.3 CASO 2: BANCHIS5

En diciembre de 2004, Francisco Escudero, gerente de PROALME ACP, recibió el reporte

de ventasde su empresa fabricante de snacks6. Al igual que en años anteriores, éstas

habían subido en la sierra,donde estaba ubicada la fábrica, y se mantenían en la costa

donde su principal competidor prevalecía.La empresa estaba ubicada en el Valle de los

Chillos7, en donde también vivían la mayoría de susempleados. Los productos se

comercializaban bajo la marca BANCHIS, que se había originado al unirlas palabras Banana

y Chifle8, siendo estos últimos su producto central.

ANTECEDENTES

En 1989, La familia Proaño Almeida inició el negocio en el Barrio La Floresta. La madre

puso unacafetería en el garaje de la casa, para atender a los funcionarios de la oficina del

correo que se habíainaugurado. Para elaborar los primeros chifles, usaban un racimo de

plátano semanal que equivalía aunos 10 Kg.; el tipo de plátano no era el tradicional y le

daba a los chifles un sabor especial que atraíacada vez más clientes.

Un año más tarde, atendían a dos colegios y dos supermercados de la ciudad. La

producción de loschifles todavía era artesanal y procesaban 10 racimos de plátano verde

por semana. Hasta entonces, elproducto se distribuía en fundas sin marca, y los amigos de

la familia sugirieron algunas mejoras parael negocio. Así es como empezaron a sellar las

fundas y crearon la marca Green Banana Chifle, quelegalmente no fue aceptada por ser un

genérico y les motivó a buscar un nuevo nombre. Para 1991, seprocesaban 20 racimos

semanalmente y continuaban con el negocio en el garaje de la casa.

A finales de ese año, comercializaron su producto en SUPERMAXI, una de las mayores

cadenas desupermercados del país, y aumentaron su producción a 50 racimos semanales.

Para entonces, el padrey dos de sus hijos trabajaban en el negocio.

En 1992 el hijo mayor de la familia, Juan Carlos, decidió aportar con parte de un terreno

de su propiedaden Fajardo (Valle de los Chillos) y propuso construir una planta grande e

instalar la fábrica. Con estecambio, dos años más tarde llegaron a procesar hasta 500

racimos semanales.En 1996 procesaban unos 800 racimos semanales y necesitaban de

mayor inversión. Buscaron nuevossocios e indagaron sobre programas de financiamiento

no tradicional. Para octubre de 1998, elfinanciamiento que buscaban fue posible a través

de un programa de capital de riesgo9 de FundaciónEsquel10 que, al invertir USD $50.000,



pasó a ser socia de la empresa. Con la nueva capitalización, afinales de ese año la

producción se había incrementado a 1000 racimos de plátano verde semanales.

5 Este caso ha sido preparado por Lcda. Giovanna Lara, MGCP e Ing. Ana María Aldás,

MBA, miembros delSistema Ecuatoriano de Apoyo a la Formación de Emprendedores

(SEAFE), para servir como base de discusión.

© SEAFE (2005).

6 Bocaditos salados y crujientes.

7 Al noroccidente de Quito.

8 Bocadito que se obtiene de la fritura del plátano verde.

9 Inversión de capital para el lanzamiento, desarrollo inicial o expansión de un negocio.

Provee capital accionario a empresasque no están listadas en bolsa. Los inversionistas no

solo proveen el capital, sino que también generan sinergias que permitenmejorar las

probabilidades de éxito de la nueva compañía. El inversionista se convierte en accionista y

participa activamenteen el directorio.

10 Organismo internacional de apoyo

ASPECTOS LEGALES

En sus inicios, el negocio se había constituido de forma legal como PROALME ARTESANIAS;

en lossiguientes años, el número de socios fue en aumento y el negocio artesanal pasó a

ser industrial, ynació otra compañía limitada bajo el nombre de PROALME PROPASI. Al

asociarse con FundaciónEsquel para incrementar su capital, se constituyeron como una

empresa ACP11 hasta el 2003 cuando laempresa negoció las acciones con la Fundación y

volvió a estar en manos de los accionistas originales.

ORGANIZACIÓN

PROALME ACP estaba organizada por departamentos: Gerencia General, Finanzas, Control

de Calidady Administración donde trabajaban cinco personas; Operaciones y Desarrollo

que comprendían lasáreas de Pelado, Fritura, Empacado, Embalaje de productos,

Compras, Mantenimiento y Sistemasdonde trabajaban treinta y cinco personas; y la

Gerencia Comercial que se encargaba de las ventas, elmarketing y el servicio al cliente,

donde laboraban cinco personas.

Los principios y valores que compartían sus colaboradores estaban orientados al

mejoramiento continuoy al trabajo en equipo que les permitiría alcanzar la misión que se

habían propuesto: producir snacksde calidad, que cumplan con las normas de consumo

humano, para garantizar la salud y la satisfacciónde los consumidores, utilizando materias

primas calificadas.

PRODUCTOS

La línea de productos que había permitido el crecimiento de la empresa, sin lugar a dudas,

fue la de loschifles. Sin embargo, con el afán de satisfacer los nuevos gustos y preferencias



de sus clientes, a finalesde 1994, lanzaron al mercado los chifles de dulce bajo la marca

Happy Banchy.

En el año 2000, se incorporó la línea de productos de yuca12 Yuquitas Banchis; a finales

del 2002,ingresaron al mercado los productos Maní13 y Habitas14, y en julio del 2004

nació el producto CueritosBanchis15.

Francisco Escudero pensaba que había que desarrollar nuevos productos, y tampoco

descartabala posibilidad de maquilar algunos mediante alianzas para comercializarlos bajo

la marca Banchis,aprovechando el posicionamiento que habían logrado.

PRODUCCIÓN

Según el último reporte de producción se habían procesado por semana 1500 racimos de

plátanoverde, 5000 Kg. de yuca, 750 Kg. de maní y habas y 250 Kg. de cuero natural.

La materia prima agrícola para la elaboración de los chifles provenía de una zona

tropicalecuatorianay el contacto se realizaba directamente con los productores. Años

atrás, habían llegado a adquirir hastaun 80% de la producción nacional de plátano y esto

aseguró una buena relación con los proveedores.

Incluso, en algunas ocasiones, la empresa había asesorado a algunos de ellos para

asegurar la calidadde sus insumos.

11 Asociación o Cuentas en Participación. Es un contrato en el que dos o más

comerciantes participan en operacionesmercantiles instantáneas o sucesivas que debe

ejecutar uno de ellos en su solo nombre y bajo su crédito personal, con laresponsabilidad

de rendir cuentas y dividir con sus asociados las ganancias o pérdidas en la proporción

convenida.

12 Planta de tallo arborescente propia de las regiones tropicales de América.

13 Cacahuete.

14 Semilla leguminosa Andina.

15 Bocadito que se elabora con el pellejo (cuero) natural de cerdo.

La yuca, el maní y las habas también se compraban directamente a los productores. El

cuero de cerdose importaba de un proveedor en los Estados Unidos a pesar de que su

precio era mayor, porquecumplía con los requerimientos de calidad que la empresa había

establecido para la compra de todasu materia prima.

Francisco pensaba que la empresa podría producir sus propias materias primas agrícolas

en el futuropara asegurar su abastecimiento. Sin embargo, estos mismos procedimientos

no iban a ser posibles conlas materias industriales como el gas, el aceite y los plásticos,

por ser productos muy elaborados.

En la búsqueda de la eficiencia y eficacia interna, habían decidido redimensionar la

empresa, definirlos procesos internos y respaldar la toma de decisiones con el análisis de

ciertos indicadores. Paraello habían implementado un sistema de gestión de la calidad,



con base en normas internacionales yademás adoptaron buenas prácticas de manufactura

en el proceso de producción.

En el año 2002, cuando Francisco ingresó a la empresa, trabajaban en total 75 personas y

la productividadhabía alcanzado un índice de 5 Kg. hora/hombre, pero él pensaba que

este nivel podía mejorarse. Alreducir el personal a 45 trabajadores, el índice de

productividad del 2004 había aumentado a 7Kg.hora/hombre, cercano al ideal establecido

de 7,5Kg. hora/hombre.Uno de los procesos de producción que más llamaba la atención

era el pelado del plátano que serealizaba manualmente. Las colaboradoras, todas

mujeres, habían adquirido rapidez y destreza en estaactividad debido a sus años de

experiencia. En promedio habían cumplido cinco años en la empresa yeran capaces de

pelar individualmente hasta unos 15 Kg. de plátano diariamente.

COMPETENCIA

El mercado de los snacks era compartido principalmente por INALECSA, una industria de

capitalecuatoriano, que producía chifles, snacks de maíz, galletas y otros productos de

panadería. Otro desus competidores era FRITOLAY, una empresa multinacional con

presencia en más de 42 países, cuyoproducto principal eran las papas y además

comercializaba snacks de maíz, chicharrones y chifles.También existían competidores

menores como KUCKER, GENERAL SNACKS y un importante númerode productores

informales.

COMERCIALIZACIÓN

El informe anual de ventas revelaba que un 60% de las mismas se hacían en Quito y sus

valles, y un10% en Galápagos y otras Provincias de la sierra norte y centro como

Imbabura, Carchi, Tungurahua,Chimborazo y Bolívar. Éstas últimas, eran atendidas a

través de 25 distribuidores tercerizados.

El 20% de las ventas tenían lugar en dos de las principales provincias de la costa, Guayas y

Manabí,donde los productos se comercializaban a través de las cadenas de

supermercados nacionales quellevaban el surtido a sus distintos locales. Esto le

representaba a la empresa un menor esfuerzo dedistribución de los productos.

Unos años antes, en el 2001, habían incursionado en el mercado italiano, un año después

entraron enJamaica y al mercado de autoservicios en Centroamérica. En ese último año

las ventas por exportacioneshabían alcanzado un 5%.

El restante 5% de las ventas se daba a través de distintos puntos de imagen,

institucionales, telemercadeoy eventos especiales.

La empresa había determinado que sus productos se consumían en un 55% por jóvenes de

15 a24 años de edad, de un nivel socioeconómico medio bajo, medio y alto; por niños y

adolescentes(menores de 14 años) en un 20%; y por adultos (mayores de 25 años) en un



25%.La relación precio promedio/kilogramo se había establecido en 1,75USD para los

chifles; en 1,90USDpara las yuquitas; y en 2,50USD para los cueritos, habas y maní.

Francisco Escudero había realizado un análisis de los costos y la rentabilidad y concluyó

que, en lascondiciones actuales, no era necesario realizar ningún incremento de precios;

más bien, le llamaban laatención otras estrategias de promoción que resaltaran las

características alimenticias de sus productos.

PROBLEMA DE DECISIÓN

Francisco empezaba su tercer año al frente de la empresa y la Junta General de

Accionistas se reuniría enFebrero para conocer el resultado de las ventas anuales. Los

socios esperaban analizar con él las nuevasestrategias que propondría para reforzar sus

zonas de influencia16, así como los efectos del Tratado deLibre Comercio y las nuevas

condiciones que enfrentaría el negocio respecto a la competencia.

NOTA:

En diciembre de 2004, Francisco Escudero, gerente de PROALME ACP, recibió el reporte

de ventas.Al igual que en años anteriores, éstas habían subido en la sierra, donde estaba

ubicada la fábrica, y semantenían en la costa donde su principal competidor prevalecía.

La empresa estaba ubicada en el Valle de los Chillos, en donde también vivían la mayoría

de susempleados. Los productos se comercializaban bajo la marca BANCHIS, que se había

originado al unirlas palabras Banana y Chifle, siendo estos últimos su producto central. Ver

anexo 1.



Entender lasoperaciones internas de la organización, no es suficiente; para ello es necesario

desarrollar una visión sistémica, para comprender a la empresa y su entorno, además de lograr

una visión estratégica al analizar y comprender su visión, misión,objetivos y metas; así como

cualquierotro elemento que define la estrategia dela organización para generar los productos o

servicios que de ella se requieren.

HECHOS PROBLEMAS

1. En 1989 inicia la madre de

la familia Proaño con una

cafetería en el garaje de la

casa para atender a

funcionarios de una oficina

de correos con un racimo

de plátanos por semana.

2. 1990, la producción

artesanal de chifles

asciende a 10 racimos de

plátanos por semana.

3. 1991, se realizan mejoras,

y empiezan a sellar las

fundas con la marca Green

Banana Chifle, procesando

20 racimos semanales.

4. Finales de 1991,

comercializan su producto

en Supermaxi, con una

producción de 50 racimos

semanales.

5. 1992, Construcción de la

planta de producción en un

terreno de propiedad de

un hijo de la familia, en la

que llegaron a procesar


6. 1994, lanzamiento al

mercado de chifles de

dulce con la marca Happy

Banchy.

7. 1996, la producción llega a


8. 1998, obtienen capital de

inversión por parte de la

fundación Esquel.

9. 2000, incorporación de

productos de yuca.

10. 2001, Se incursiona en el

mercado Italiano.

11. 2002, incursión en Jamaica, y

al mercado de autoservicios

de Centroamérica.

12. 2002, lanzamiento de

productos Maní y Habitas.

13. 2002, toman acciones para

aumentar la productividad

que se encontraba en 5Kg.

hora/hombre, y se lo logra

con la reducción de personal.

14. 2003, la empresa negoció las

acciones con Esquel, y vuelve

a manos de los accionistas

originales.

15. 2004, nace el producto

Cueritos Banchis.

1. Al inicio Green Banana Chifle, no fue aceptada

legalmente por ser un genérico. 2. Falta de capacidad productiva, para abastecer la

demanda. 3. Falta de materia prima, pues llegaron a consumir el

80% de la producción nacional de plátano, y ello podía involucrar precios altos de la materia prima.

4. Falta de proveedores nacionales de cuero de cerdo de calidad.

5. Precios altos de cuero de cerdo de un proveedor de los EEUU.

INVOLUCRADOS

1. La familia Proaño.- Familia de emprendedores 2. Dos colegios y dos supermercados de la ciudad.-

primeros clientes de Banchis. 3. Supermaxi.- cliente de Banchis. 4. Juna Carlos, hijo mayor de la familia.- Donó parte

de su terreno para la construcción de la fábrica. 5. Fundación Esquel.- Entidad que invierte $50000 y

pasa a ser socia de la Empresa. 6. Productores de la zona tropical.- proveedores de la

materia prima (plátano) quienes habían sido asesorados por Banchis, para el aseguramiento de la calidad.

7. Proveedores de cerdo de los EEUU. 8. INALECSA.- Industria del mismo sector, eran los

competidores en el mercado. 9. FRITOLAY.- Multinacional que comercializaba

productos similares que producía Banchis. 10. Otros competidores.- KUCKER, GENERAL SNACKS. 11. Mercado internacional.- Italia, Jamaica,

Centroamérica.



Para llevar a cabo el denominado análisis sistémico involucra que, previamente se determine lo

siguiente: ¿Qué hace realmentela organización?, ¿Cómo lo hace?, ¿Cómo se distribuyen lastareas?

¿Para qué lohace?, ¿Con qué sistemas cuenta?, ¿Quiénes son sus propietarios?, ¿Cuálessonsus

clientes? y ¿Quiénes (externos a la organización) afectan o pueden afectar su eficacia? Paraello el

análisis se divide en evaluación de factores internos yevaluación del entorno.

La organización, siempre estará expuesta a factores ajenos a sucontrol. Con un adecuado

diagnósticode las situaciones reales y el diseño de planes de mejora,pueden ser modelados por la

organización, en cambio los delentono no pueden ser influidos directamente por la

organización,pero puedenadministrados en su beneficio o para tratar de minimizar el impacto.

Como asesor administrativo es de suma importancia el conocimiento de esos factores del

entorno,para lograruna mayor objetividad en el entendimiento de la empresa Banchis.

Con esa finalidad, hemos clasificado el entorno en dos clases, el entorno próximo y el

entornoremoto.

De igual manera se ha realizado un análisis de la visión sistémica de los factores internos, que

obliga a identificar la misión,visión objetivos y metas de la organización, para ello puede ser

deutilidad acercarnos al modelo de Planificación Estratégica que se formula luego en un

ejerciciocompartido entre todos losniveles, la Misión, los Objetivos, las Metas.

A continuación se desarrolla lo explicado:



ANÁLISIS GENERAL – VISIÓN SISTÉMICA – FACTORES DE ENTORNO

ENTORNOREMOTO ENTORNO PRÓXIMO



VISION SISTÉMICA - FACTORES INTERNOS

INSUMOS Materia Prima: 1. Plátano

2. Maní

3. Yuca

4. Aceite

5. Gas

Otros Insumos: 6. Envoltura 7. Preservantes. 8. Saborizantes

PROCESOS

1. Clasificación de la

materia prima.

2. Pelado

3. Rebanado

4. Frito

5. Empaque

6. Comercialización

PRODUCTOS

METAS 1. Incrementar en

10% las ventas de chifle en relación al año 2004.

2. Incrementar las ventas de yucaen un 20% en relación al 2004.

3. Incrementar las ventas de Maní, Habas y Cuero en un 40% en relación al año anterior.

4. Llegar a una productividad de 7.5Kg hora/hombre.

5. Adquirir una hacienda para tener propias plantaciones.

6. Adquisición de maquinaria que optimice los procesos.

7. Incrementar las ventas por exportaciones en un 10%.

OBJETIVOS 1. Incrementar las ventas 2. Alcanzar la productividad

ideal establecido 3. Tener proveedores

calificados y permanentes.

4. Revisión y análisis de procesos de producción

5. Ampliar el mercado a nivel Internacional.

USUARIOS 1. Clientes Nacionales:

Supermaxi Colegios Auto servicios Provincias de la

costa Clientes residentes

en Quito y los valles

2. Clientes Extranjeros Italia Jamaica Centroamérica.

ENTORNO 1.- Entorno próximo 2.- Entorno Remoto



Luego de haber conocido la organización a través de una visión sistémica, el siguiente paso

es plantear nuevas estrategias para incrementar las ventas en un mediano plazo con la finalidad

de asegurar la buena marcha de la empresa, y la satisfacción de la Junta de Accionistas. Para ello

partiremos con la información de ventas que se encuentra en el anexo 1 que nos servirá como un

pronóstico de ventas.

Como asesor mi planteamiento sería la implementación de un sistema de Planificación y control

de entradas: Ventas y servicios, desarrollados por Welsch, Glenn A. y Cols en su libro

“Presupuestos Planificación y Control” con el propósito de diseñar un proceso de planificación de

ventas, determinar las responsabilidades administrativas, los enfoques, las técnicas de pronóstico

y un completo plan de ventas.

El proceso de planificación de ventas será necesaria porque:

a. Toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la

comercialización.

b. Con base en tales decisiones, constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan

integral de ventas.

Para desarrollar un plan integral de ventas será necesario elaborar un plan estratégico y un plan

táctico de ventas, los mismos que estarán alineados al plan anual de utilidades.

En el plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos, los cuales ya se describieron

en el cuadro de la visión sistémica como son: Objetivos, metas, y por supuesto las estrategias.

A continuación un bosquejo a seguir para la implementación de un PLAN DE VENTAS:



Memo : 001-14-05-2012

De : Ing. Orlando Paredes ASESOR ADMISTRATIVO

Para : Ing. Francisco Escudero GERENTE GENRAL PROALME PROPASI


En cumplimiento a lo solicitado por el presidente de la Junta de Accionistas que es la implementación de nuevas estrategias para incrementar nuestras ventas, pongo a su disposición el siguiente proyecto de planificación y control de entradas; Ventas y Servicios, herramienta con la cual estoy seguro que los resultados serán de beneficio para nuestra empresa.

Creo necesario poner mayor énfasis en las exportaciones, puesto que al momento únicamente representan el 5% de las ventas totales, como es de su conocimiento la meta para éste año es del 10%, y para el cumplimiento de éste indicador será necesario ampliar nuestra promoción en nuevos mercados en el extranjero y para ello propongo invertir en la creación de un departamento dedicado a la promoción y exportación.

Antes de lanzar nuestro producto al mercado, creo necesario contratar una firma para que desarrolle una investigación de mercado, con la finalidad de que tomemos decisiones acertadas, y que la probabilidad de fracaso sea la mínima posible, de esta manera el riesgo de los recursos lo mantendríamos dentro de los límites prudentes.De la misma manera propongo realizar una agresiva promoción del producto Habas, Maní y Cuero que al momento representan el 5% del total de las ventas, considerando que la administración ha definido como meta incrementar en un 40% las ventas en relación al año 2004. Como usted conoce, nuestro producto es adquirido en la gran mayoría por los jóvenes que representan el 55% del consumo total, esta información es de suma importancia a la hora de diseñar la envoltura y presentación de nuestro producto, será importante dar a conocer los nutrientes y beneficios que poseen estos productos con la finalidad de incentivar el consumo.

Usted concluyó de acuerdo al análisis de costos y rentabilidad que no es necesario aumentar los precios del producto, de esta manera nos permite estar un paso al frente de la competencia, ya que nuestros productos son ligeramente más económicos.

Para desarrollar el proyecto y elaborar un plan de ventas solicito una reunión para determinar las respectivas metas.

Atentamente: Ing. Orlando Paredes ASESOR ADMINISTRATIVO. Adjunto proyecto.



PLANIFICACION Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOS

PROPOSITO

Analizar el proceso de planificación de las ventas, las características del plan integral de ventas, así

mismo las responsabilidades administrativas, los enfoques, las técnicas de pronósticos y

losdistintos usos de un plan de ventas que se relacionan con dicho propósito.

PLANIFICACION INTEGRAL DE VENTAS

Un plan integral de ventas comprende los planes interrelacionados de ventas, estratégicos (largo

plazo) y táctico (corto plazo).

La planificación integral de las ventas consta de los siguientes pasos:

-Directrices fijadas por la administración

-Pronóstico de ventas y Otra información pertinente.

-Planes para gastos de mercadotecnia, publicidad y distribución.

COMPARACION DE LA PLANIFICACION DE VENTAS CON EL PRONÓSTICO

Un pronóstico no es un plan, debe manifestarse siempre en los supuestos en que se basa y debe

verse solo como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas, en cambio un plan de

ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basa en el pronóstico, en otros

insumos y en un juicio de la administración sobre conceptos relacionados con el volumen de las

ventas, precios, producción y financiamiento.

El pronóstico de ventas y el plan de ventas son diferentes y no debe esperarse que el personal

técnico interno tome las decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administración

implícita en todo plan de ventas.

El plan estratégico de ventas es un método práctico donde una compañía puede programar la

terminación del plan estratégico de ventas a largo plazo como uno de los primeros pasos en el

proceso global de la planeación, se desarrollará con cifras anuales. El plan de ventas a corto plazo



se emplean agrupaciones generales de los productos, considerando por separado los productos y

servicios principales y nuevos.

El plan táctico de ventas es un enfoque común que se emplea para periodos cortos, es planificar

las ventas para los próximos doce meses detallando el plan inicialmente por trimestres y por

meses para el primer trimestre. Los planes de ventas a corto plazo se desarrollan en términos de

unidades físicas y en importes de ventas y o servicios.

PARTES DE LA PLANIFICACION INTEGRAL DE VENTAS

variables externas, identificación y evaluación

formulación de objetivos y metas generales de la empresa

desarrollo de estrategias para la compañía

especificación de las premisas de planificación

PARTES DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS

políticas y supuestos de la administración

plan de comercialización (ingresos por ventas y servicios)

plan de publicidad y promoción

plan de gastos de distribución o de ventas

DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS

Paso 1. Desarrollar las directrices de la administración, específicas para la planificación de las

ventas incluyendo el proceso de planificación de ventas y las responsabilidades por la

planificación.

Paso 2. Preparar uno o más pronósticos de ventas en congruencia con los lineamientos referentes

incluyendo los supuestos.



Paso 3. Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral

de ventas.

Paso 4. Con base en los pasos 1, 2y 3, aplicar la evaluación y juicio en la administración al

desarrollo de un plan integral de ventas.

Paso 5. Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas que se

especifican en el plan integral de ventas.

CONSIDERACION DE LAS ALTERNATIVAS DE DESARROLLO DE UN PLAN REALISTA DE VENTAS

Son posibles muchas combinaciones en la planificación de las ventas lo cual sugiere la importancia

de aplicar métodos sofisticados en la mayor medida posible. Los análisis, las técnicas y los

métodos científicos suministran información más relevante que la que pueda lograrse por ningún

otro medio y que bajo condiciones de incertidumbre sirve de base para la formación de juicios y la

toma de decisiones por la administración.

CONSIDERACIONES DE PRECIO COSTO VOLUMEN EN LA PLANIFICACION DE LAS VENTAS

Constituye una parte vital de la planificación de las ventas, en un mercado competitivo el precio y

volumen de ventas son mutuamente independientes. El volumen de ventas y precio están

estrechamente vinculados:por la estimación de la curva de la demanda y la curva del costo

unitario que varía con el nivel de la producción. Por tal razón será primordial realizar un

adecuado análisis de costos, y determinar el precio de nuestro producto.

CONSIDERACIONES DE LINEAS DE PRODUCTOS EN LA PLANIFICACION DE LAS VENTAS

La determinación del número y la variedad de los productos que se planee vender, es crucial en el

desarrollo del plan de ventas. Tanto el plan estratégico como el táctico deben incluir decisiones

tentativas a cerca de las nuevas líneas de productos que vayamos a introducir

CONTROL DE LAS VENTAS Y GASTOS RELACIONADOS

Las normas que pueden emplearse para fines de control de las ventas son:



número de visitas por periodo por vendedor

número de nuevos posibles clientes calificados

número de nuevos clientes

importe de los gastos de venta directos por vendedor

gastos de ventas como porcentaje del monto de las ventas

tamaño promedio de los pedidos

número de pedidos no materializados

número de pedidos por visita hecha

cuotas de ventas por vendedor por periodo.

El control de ventas debe mirarse como una actividad integral que comprende el volumen de las

ventas, los ingresos por ventas, los costos por promoción y los gastos de distribución.

El plan de ventas nos proporcionará las metas que habrá de alcanzar la función de ventas.

Ing. Orlando Paredes

ASESOR ADMINSITRATIVO

Bibliografía: Welsch, Glenn A. y Cols, Presupuestos Planificación y Control, Pearson Educación, México, 2005



PREGUNTAS:

1. Analice la información de la empresa, si usted fuera Francisco Escudero:

a. ¿Qué haría para incrementar las ventas de la empresa en sus zonas de influencia?

Realizaría una mayor promoción de los productos, recalcando en los beneficios y características

alimenticias de los mismos.

Ampliar el mercado a más clientes.

Ofrecer mejores beneficios a los distribuidores dentro de la zona de influencia, tales como un

descuento en compras de montos altos, de esta manera se incentivaría al distribuidor a subir sus

ventas y obtener mejores ganancias.

b. ¿Qué decisiones tomaría respecto a los productos?

Una vez observado los indicadores e ventas de los productos, pondría mayor atención en aquellos que

representan el menor porcentaje como son: Habas, maní y cueros e iniciaría un análisis para determinar la

razón por la que no existe la demanda esperada, luego de una investigación de mercado, tomaría

decisiones, sin no hay información necesaria, las decisiones pueden tomarse equivocadamente.

Respecto al producto que tiene mayor demanda, aprovecharía la oportunidad para obtener mayores

ingresos, posiblemente podría incrementar el precio, y obtendría una mejor rentabilidad sobre ventas.

c. ¿Qué alternativas plantearía con referencia a los distribuidores?

Primeramente analizar la liquidez de la empresa, si existe capital ocioso, podría ampliar crédito a nuestros

distribuidores, de tal manera que puedan comprar mi producto sin restricciones por la falta de efectivo por

parte de ellos. De esta manera lograría dos objetivos: Incrementar las ventas y por ende como segundo

objetivo, incrementaría mis ganancias.

Analizar las condiciones económicas, el precio de los productos, la calidad de estos y las políticas de crédito

que la empresa aplica, son factores importantes que influyen sobre las ventas y su nivel de cuentas por

cobrar.

Como asesor administrativo, mi preocupación será en equilibrar la rentabilidad y el riesgo. Bajar los

estándares de crédito a los distribuidores, me permitirán estimular la demanda de los productos que, a la

vez, podría llevar a ventas y ganancias más altas. Considerando que el costo de aceptar las cuentas por

cobrar adicionales es la de asumir un riesgo mayor de pérdidas por deudas incobrables.

La política de crédito en definitiva tiene una influencia significativa sobre las ventas. Si nuestros

competidores extienden el crédito sin restricciones, y nosotros no, nuestra política puede tener un efecto

de desaliento en el esfuerzo de marketing de la empresa. El crédito es uno de los muchos factores que



influyen en la demanda del producto. Por último hay que tener claro que tenemos un costo de oportunidad

de comprometer los fondos a la inversión de las cuentas por cobrar adicionales. Las cuentas por cobrar

adicionales son el resultado de: 1. Mayores ventas y 2. Un período promedio de cobro más largo. Si los

estándares de crédito más relajados atraen a nuevos clientes, es probable que la cobranza a estos clientes

sea más lenta que la que se realiza con los clientes existentes.

d. ¿Qué haría de cara a los proveedores de materias primas agrícolas e industriales?

Conseguiría que mis proveedores estén alineados a estándares de calidad tanto en los productos agrícolas e

industriales, para que de esta manera la empresa pueda lograr sus metas de calidad.

e. ¿Qué acciones tomaría en relación al personal?

Creo que el capital humano es lo más importante que tiene una empresa para alcanzar los objetivos

institucionales, y para ello, es necesario involucrar a todo el personal en lo relacionado a la producción,

diseñar indicadores que permitan evaluar el trabajo y la producción será la clave, y a través de ello el

personal puede recibir incentivos por su desempeño.

Las ventajas del pago de incentivos son algunas, y para ello será necesario conocer cuando hacer uso del

pago de incentivos adicionales del sueldo base.

Los incentivos deberán enfocar los esfuerzos de los empleados en metas específicas de desempeño.

Deben proporcionar una motivación verdadera que produce importantes beneficios para empleado y

la organización¨

Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro de losresultados.

La compensación de incentivos se relaciona directamente con el desempeño de la operación. Si se

cumplen los objetivos de operación (Calidad, Cantidad o Ambas) se pagan los inventivos; de los

contrario, se retienen los incentivos.

Los incentivos deberán impulsar el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en los

resultados del equipo.

Los incentivos son una forma de distribuir el éxito entre los responsables degenerarlo

f. Plantee estrategias creativas de promoción.

Es importante promocionar el producto de la empresa, para lo cual se puede aplicar algunas estrategias de

promoción de ventas:



Promoción de consumo.- ventas promocionales para estimular las adquisiciones de los consumidores.

Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los consumidores lo prueben.

Premios: Productos gratuitos a bajo costo como incentivo para la adquisición de algúnproducto.

Promociones en el punto de venta: Exhibiciones o demostraciones en el punto de venta o compra.

Concursos, rifas y juegos: Eventos promocionales que dan al consumidor especialmente a los niños la

oportunidad de ganar algo. (Stickers, cromos, historietas infantiles, etc.)

Promoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del revendedor y mejorar

susesfuerzos por vender.

Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para motivar a la fuerza de

ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten más eficaces.

2. ¿Qué opinión le merece la existencia legal de las tres compañías, y qué decisión tomaría al respecto?

Para tomar una decisión respecto a la existencia de tres compañías, será de mucha utilidad tener el criterio y

asesoría legal de expertos en el ámbito mercantil y tributario, debido a que es probable que la existencia de las

dosde las tres compañías (PROALME ARTESANÍAS y PROALME PROPASI ACP), únicamente estén generando

gastos administrativos y tributarios sin la obtención de beneficios.

Los accionistas al constituir la empresa PROALME PROPASI CIA LTDA, El proceso más adecuado que los socios de

la empresa PROALME ARTESANÍAS debieron tomar en consideración, fue cerrar este negocio para constituir la

empresa PROALME PROPASI CIA LTDA, ya que prácticamente al ser una compañía con mayor número de socios,

y por ende mayor capital, debía absorber a este negocio pequeño (PROALME ARTESANÍAS). En el caso de la

compañía ACP, el momento que negoció las acciones y volvió a estar en manos de los accionistas originales, se

extingue la figura de Asociación o Cuentas en Participación.

Por lo anteriormente expuesto y en base al criterio jurídico, mi decisión sería fortalecer a la empresa industrial

PROALME PROPASI.

3. Identifique las conductas emprendedoras que se observan en la creación de la empresa.

La conducta emprendedora de la familia Proaño Almeida es digna de resaltar, desde el inicio en los años 1989 se

puede observar en la madre un gran espíritu de superación, actitud que se ve reflejada en los hijos, algo así

como que si los hubiera transmitido en los genes.

Quiero destacar algunas de las conductas emprendedoras:

a. Visión.- La familia Proaño, no se quedó conforme con una cafetería, ni tampoco la producción de un racimo

semanal, ellos tuvieron visión para alcanzar el sueño de tener su propia empresa

b. Iniciativa y aprendizaje.- Un emprendedor NO cree que lo sabe todo, y que no necesita de nadie, por tal

razón de alguna manera lograron contactarse con la fundación ESQUEL, con la que constituyeron una



empresa ACP.Como emprendedores exitosos reconocieron que están aprendiendo siempre y que pueden

aprender de todos cada día.

c. Autoexigencia.- Nadie estaba encima para exigirles, fueron guiados por el deseo intrínseco de la superación.

d. Determinación y coraje.- Fueron claros y oportunos en la toma de decisiones. Como emprendedores se

anticiparon a las dificultades, identificaron cuándo algo estaba mal y lo corrigieron, pues como

emprendedores, tienen que aceptar los problemas, tomar decisiones y solucionarlos con eficacia.

e. Creatividad.- La creatividad es una cualidad de los emprendedores que debe ser ejercitada

permanentemente, puesto que es el proceso por medio del cual las ideas son generadas, desarrolladas y

transformadas en valor agregado. Ellos fueron creativos a la hora de desarrollar nuevos productos tales

como las: Habas, maní y cuero.

f. Innovación.- Identificaron nuevas posibilidades de hacer las cosas y garantizar diferenciación.

g. Oportunidad.- Identificaron necesidades, problemas y comportamientos de las personas que viven a su

alrededor y presentaron alternativas de satisfacción o solución

h. Trabajo en equipo.- Sin duda el trabajo en equipo, fue el ingrediente que permitió el logro de su éxito.

i. Organización.- La organización de la empresa por departamento y procesos, los principios y valores que

compartían los colaboradores orientaban al mejoramiento continuo y el trabajo en equipo les permitió

alcanzar la misión que se habían propuesto: producir snacks de calidad, que cumplan con las normas de

consumo humano, para garantizar la salud y la satisfacción de los consumidores, utilizando materias primas

calificadas.

Business

Prácticum I utpl