Upload
aon-polska
View
110
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Zarządzanie ryzykiemi ubezpieczeniamiw firmach w Polsce Raport Aon Polska IV edycja
Risk. Reinsurance. Human Resources.
Aon Risk Solutions
Risk. Reinsurance. Human Resources.
2 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Spis treści
Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Kluczowe wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Ranking ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Ryzyko na świecie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Przestępczość elektroniczna, czyli ryzyko bez granic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Profil respondentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Kluczowe rodzaje ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Tendencje w postrzeganiu ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Zarządzanie ryzykiem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Organizacja zarządzania ryzykiem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Zarządzanie ubezpieczeniami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Grupowe i międzynarodowe programy ubezpieczeniowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
Podstawy międzynarodowych programów ubezpieczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Specjalizacje / praktyki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Kontakt do Aon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
Informacje o Aon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Autor raportu:
Radosław Ziomko Regional Risk Officer CEE&CIS Aon Risk Solutions
3 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Wprowadzenie
Szanowni Państwo,
Z wielką przyjemnością oddajemy w Państwa ręce raport
dotyczący już czwartej edycji badania „Zarządzanie
ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce”. Niniejsze
opracowanie bazuje na przeprowadzanym co dwa lata
globalnym badaniu „Aon Global Risk Management Survey”.
Bieżąca edycja raportu kładzie większy nacisk na
zagadnienia związane z międzynarodowym charakterem
działalności polskich przedsiębiorstw. Jest to związane
z coraz bardziej zauważalną ekspansją polskich firm na
rynki zagraniczne. Najbliższe lata będą prawdopodobnie
rekordowe w kontekście wartości polskiego eksportu,
a polscy przedsiębiorcy coraz częściej decydują się na
uruchomienie działalności poza granicami naszego
kraju. Niebagatelne znaczenie ma również wykorzystanie
Internetu oraz elektronicznych kanałów sprzedaży,
które umożliwią podbój globalnych rynków.
Szanse i możliwości związane z postępującą globalizacją
obrotu gospodarczego należy jednak skonfrontować
z wyzwaniami, jakie niosą zarządzanie ryzykiem
i ubezpieczeniami w międzynarodowych organizacjach.
Dodatkowo nowe rodzaje zagrożeń, jak przestępczość
elektroniczna, czy wyższy poziom ryzyka związanego
z zapewnieniem zgodności z przepisami prawa
w wielu jurysdykcjach, ciągłości łańcucha dostaw,
czy wreszcie zarządzanie personelem w odmiennym
kręgu kulturowym winny znaleźć swoje odzwierciedlenie
w priorytetach programów zarządzania ryzykiem.
Firma Aon, zatrudniając 72000 specjalistów w ponad
120 krajach codziennie pomaga zrozumieć zagadnienia
związane z zarządzaniem ryzykiem i kapitałem ludzkim
dla międzynarodowych koncernów i korporacji na
całym świecie. Początki naszej działalności w Polsce
były właśnie związane z otwarciem naszego rynku
dla firm zagranicznych i koniecznością zapewnienia
wsparcia naszym klientom i ich lokalnym operacjom.
Jest nam niezmiernie miło, iż Aon Polska dzięki
rozwiniętej sieci ściśle współpracujących ze sobą
placówek coraz częściej wspiera nasze rodzime
firmy w ich ekspansji na rynki międzynarodowe.
Również przekazywany w Państwa ręce raport wpisuje się
w kontekst międzynarodowej działalności, pozwalając na
porównanie tendencji w zarządzaniu ryzykiem
i ubezpieczeniami występujących w Polsce z najlepszymi
praktykami w tym zakresie na świecie.
Bazujący na rezultatach badania raport Aon Polska jest źródłem
profesjonalnej wiedzy na temat kompleksowego zarządzania
ryzykiem. Badanie pozwala uchwycić najistotniejsze trendy
oraz tendencje, które charakteryzują polski rynek zarządzania
ryzykiem i ubezpieczeń. Wyzwania kapitałowe i dynamicznie
pojawiające się ryzyka otwierają przed brokerem i naszymi
Partnerami nowe obszary i poziomy współpracy.
Jarosław A. Gniadek - Chief Broking Officer
Jestem przekonana, że zawarte w raporcie dane oraz wnioski
przybliżą Państwu ideę zarządzania ryzykiem i pozwolą lepiej
zrozumieć korzyści wynikające z praktycznego zastosowania
tego typu rozwiązań. Pragnę gorąco podziękować uczestnikom
naszego badania za poświęcony czas oraz podzielenie się
z nami swoją wiedzą i wartościowymi informacjami.
Barbara Timofiejuk - Chief Commercial Officer
Serdecznie zapraszamy do lektury,
Barbara Timofiejuk Chief Commercial Officer
Jarosław A. Gniadek Chief Broking Officer
4 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Wzrost konkurencji, osłabienie tempa wzrostu gospodarczego oraz zmiany regulacji prawnych stanowią główne zagrożenia dla działalności polskich przedsiębiorstw
We wszystkich głównych kategoriach nasi respondenci wskazali na zdecydowanie mniejszą ilość strat finansowych, które wynikałyby z materializacji ryzyka
Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu, intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej oraz ustrukturyzowany przegląd ryzyka w całej organizacji są najczęściej wykorzystywanymi technikami oceny ryzyka
Ryzyko utraty reputacji po raz pierwszy zostało sklasyfikowane w pierwszej dziesiątce kluczowych zagrożeń w polskiej edycji badania oraz uzyskało pierwszą pozycję w edycji badania globalnego
Wobec rezultatów badania globalnego najbardziej niedocenianymi zagrożeniami w percepcji polskich przedsiębiorstw są: niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników, braki innowacyjności oraz przestępczość komputerowa
Niestabilność ekonomiczna stanowi główną przesłankę wzmocnienia zarządzania ryzykiem
Najwyższym stopniem formalnego przygotowania charakteryzują się ryzyka techniczne, jak uszkodzenie mienia, przerwa w prowadzonej działalności, czy awaria systemów informatycznych
Dyskusja i analiza na szczeblu zarządu, intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej oraz formalne rejestry ryzyka i zagrożeń stanowią podstawowe metody identyfikacji ryzyka
Jedynie 31% przedsiębiorstw posiada opracowaną politykę zarządzania ryzykiem, a blisko 40% nie weryfikuje w żaden sposób efektywności programu zarządzania ryzykiem
Kluczowe wnioski
5 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Ponad 44% przedsiębiorstw posiada w swoich strukturach Departament/Zespół Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, jednakże w ponad 90% przypadków jest w nim zatrudnionych nie więcej niż pięć osób
Długotrwałe relacje, możliwość uzyskania wysokich limitów ubezpieczenia oraz dostarczenia usług w pobliżu lokalizacji stanowią najważniejsze kryteria w trakcie wyboru ubezpieczyciela
Niespełna 23% grup kapitałowych w pełni kontroluje zakup ubezpieczeń przez jednostki zależne
Ponad połowa przedsiębiorstw przypisuje odpowiedzialność za proces zarządzania ryzykiem do funkcji Prezesa Zarządu (CEO) lub Członka Zarządu ds. Zarządzania Finansami (CFO).
Szersza ochrona ubezpieczeniowa, większa elastyczność oraz premiowanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę stanowią najbardziej pożądane zmiany na rynku ubezpieczeniowym wśród polskich przedsiębiorstw
Wśród rodzajów ubezpieczenia objętych grupowymi programami ubezpieczenia dominują ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej, ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej członków władz spółki oraz ubezpieczenie mienia.
Blisko 60% firm polega na brokerze lub niezależnym doradcy w kwestii wyznaczania limitów odpowiedzialności dla produktów ubezpieczeniowych
Jedynie 1% badanych firm planuje utworzenie zależnego zakładu ubezpieczeń (Captive) w ciągu najbliższych 3 lat
6 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Ranking ryzyka
7 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Ranking ryzyka
14
Wzrost konkurencji 22
Spowolnienie gospodarcze 3
3
Zmiany regulacji prawnych 4
1
Utrata reputacji
511
Ceny towarów 67
Przerwa w prowadzeniu działalności 7
27
Należności handlowe / Płatności kontrahentów 8
17
Zmienność kursów walutowych
910
Zniszczenie / uszkodzenie mienia 10
13
Awaria systemów informatycznych 11
12
Przepływy pieniężne / Ryzyko płynności 12
8
Odpowiedzialność cywilna
1314
Zakłócenia w procesie dystrybucji lub łańcuchu dostaw 14
20
Odpowiedzialność władz spółki 15
19
Dostępność kapitału / Ryzyko kredytowe 16
32
Brak odpowiedniej kadry na rynku
1724
Kradzież / przestępczość pracownicza 18
18
Pogoda / Katastrofy naturalne 19
5
Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów
2022
Odpowiedzialność społeczna
2133
Wycofanie produktu 2225
Utrata własności intelektualnej / Wrażliwych danych 23
21
Niedostateczne przygotowanie na utratę ciągłości działania / zdarzenia kryzysowe
2423
Wypadki pracownicze
256
Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji 26
16
Niezdolność do zapewnienia zgodności za zmieniającymi się regulacjami
279
Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy 28
38
Zagrożenia związane z outsourcingiem
Liczba reprezentująca pozycję w rakingu w badaniu polskim
- ryzyko ubezpieczalne - ryzyko częściowo ubezpieczalne - ryzyko nieubezpieczalne
1314
Zakłócenia w procesie dystrybucji lub łańcuchu dostaw
Opis danego ryzyka
Liczba reprezentująca pozycję w rakingu w badaniu globalnym
8 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
2915
Niestabilność polityczna 3042
Zmienność cen rynkowych aktywów 31
47
Absencja 3226
Niepowodzenie we wdrożeniu lub komunikowaniu strategii
3337
Zmienność stóp procentowych 34
28
Zagrożenia związane z fuzjami / przejęciami / restrukturyzacją 35
31
Brak odpowiedniej infrastruktury IT do wsparcia potrzeb organizacji
3638
Zachowania nieetyczne / Korupcja
3734
Tempo zmian czynników rynkowych i geopolitycznych 38
35
Starzenie się pracowników i problemy zdrowotne 39
41
Terroryzm / sabotaż 4043
Niedostateczny poziom zatrudnienia
4121
Zanieczyszczenie środowiska 42
36
Globalizacja 4351
Zadłużenie sektora publicznego 44
46
Media społecznościowe
4540
Dostępność zasobów naturalnych 46
49
Zmienność cen akcji 4748
Zagrożenia związane z przedsięwzięciami typu joint-venture 48
45
Zmiany klimatyczne
4930
Niepowodzenie w planowaniu sukcesji 50
52
Porwania dla okupu i wymuszenia 51
44
Epidemie 5250
Finansowanie zabezpieczenia emerytalnego
5353
Molestowanie / Dyskryminacja
Liczba reprezentująca pozycję w rakingu w badaniu polskim
- ryzyko ubezpieczalne - ryzyko częściowo ubezpieczalne - ryzyko nieubezpieczalne
1314
Zakłócenia w procesie dystrybucji lub łańcuchu dostaw
Opis danego ryzyka
Liczba reprezentująca pozycję w rakingu w badaniu globalnym
9 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Ryzyko na świecie
10 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Ryzyko na świecie
Porównanie priorytetów w różnych regionach świata
wskazuje na duże podobieństwa w zakresie postrzegania
ryzyka przez poszczególne podmioty. Zagrożenia związane
z konkurencją, utratą reputacji czy spowolnieniem
wzrostu gospodarczego stanowią uniwersalne wyzwania
dla firm działających w ramach gospodarki rynkowej.
Na szczególną uwagę zasługują jednak zagrożenia
specyficzne dla poszczególnych rejonów świata, które
zajmują istotne miejsce w rankingu. I tak, Azja charakteryzuje
się wysoką pozycją zagrożeń związanych z warunkami
pogodowymi oraz niestabilnością polityczną.
Firmy z Ameryki Południowej wskazują na istotne znaczenie
kradzieży i przestępczości pracowniczej oraz zakłócenia
w procesie dystrybucji i łańcuchu dostaw. Natomiast Amerykę
Północną cechują zagrożenia wywołane przestępczością
elektroniczną oraz niezdolność do zapewnienia zgodności
ze zmieniającymi się regulacjami. Z kolei firmy działające
w rejonie Afryki i Bliskiego Wschodu wskazały na
zmienność kursów walutowych, jako jedno z ważniejszych
zagrożeń związanych z prowadzeniem działalności.
Ameryka Południowa
1. Utrata reputacji
2. Zmiany regulacji prawnych
3. Wzrost konkurencji
4. Kradzież / przestępczość pracownicza
5. Zniszczenie / uszkodzenie mienia
6. Zakłócenia w procesie dystrybucji lub łańcuchu dostaw
7. Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów
8. Spowolnienie gospodarcze
9. Ceny towarów
10. Odpowiedzialność cywilna
Ameryka Północna
1. Utrata reputacji
2. Zmiany regulacji prawnych
3. Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów
4. Spowolnienie gospodarcze
5. Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
6. Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji
7. Wzrost konkurencji
8. Przerwa w prowadzeniu działalności
9. Niezdolność do zapewnienia zgodności ze zmieniającymi się regulacjami
10. Odpowiedzialność cywilna
11 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Afryka i Bliski Wschód
1. Utrata reputacji
2. Przepływy pieniężne / Ryzyko płynności
3. Wzrost konkurencji
4. Spowolnienie gospodarcze
5. Zmiany regulacji prawnych
6. Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów
7. Przerwa w prowadzeniu działalności
8. Zmienność kursów walutowych
9. Ceny towarów
10. Kradzież / przestępczość pracownicza
Azja
1. Utrata reputacji
2. Wzrost konkurencji
3. Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów
4. Przerwa w prowadzeniu działalności
5. Spowolnienie gospodarcze
6. Zmiany regulacji prawnych
7. Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji
8. Pogoda / Katastrofy naturalne
9. Niestabilność polityczna
10. Przepływy pieniężne / Ryzyko płynności
Europa
1. Spowolnienie gospodarcze
2. Wzrost konkurencji
3. Utrata reputacji
4. Zmiany regulacji prawnych
5. Przerwa w prowadzeniu działalności
6. Niezdolność do opracowywania i wdrażania innowacji
7. Odpowiedzialność cywilna
8. Ceny towarów
9. Niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów
10. Przepływy pieniężne / Ryzyko płynności
12 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Rozwiązania Aon Aon Cyber Risk Diagnostic Tool
Narzędzie do wstępnej diagnozy i analizy zagrożeń cybernetycznych na jakie narażona jest organizacja.
W dostępnym w polskiej wersji językowej raporcie z badania uczestnicy otrzymują indywidualną ocenę stopnia ekspozycji na zagrożenia cybernetyczne firmy oraz zalecenia dotyczące poprawy bezpieczeństwa organizacji w powyższym zakresie.
W przygotowaniu tego narzędzia wykorzystano ekspercką wiedzę Aon, wnioski ze scenariuszy szkodowych oraz zalecenia najważniejszych ośrodków opiniotwórczych w obszarze bezpieczeństwa IT.
Link do narzędzia: www.aoncyberdiagnostic.com/pl
13 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Przestępczość elektroniczna, czyli ryzyko bez granic
14 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Przestępczość elektroniczna, czyli ryzyko bez granic
Pojawienie się zagrożeń związanych z przestępczością elektroniczną w czołowej dziesiątce globalnego rankingu ryzyka stanowi wyraźny sygnał na zmianę postrzegania tego zjawiska z pozycji czysto technicznej, którą należy oddelegować do odpowiednich służb wewnątrz organizacji, w kierunku kluczowego zagadnienia biznesowego, będącego przedmiotem uwagi najwyższej kadry zarządzającej. Jednakże w odniesieniu do rezultatów polskiej edycji badania percepcja tego ryzyka, a co za tym idzie istotność zarządzania i zabezpieczenia się przed jego konsekwencjami zdają się być niedoceniane. Ryzyko przestępczości elektronicznej lokuje się w środku stawki priorytetów kadry menedżerskiej biorącej udział w naszym badaniu. W związku ze stosunkowo nowym charakterem zagrożeń chcielibyśmy przybliżyć Państwu ich podstawowe cechy, jak również wskazać na szereg innowacji w podejściu do jego oceny i możliwości ubezpieczenia.
Ryzyko przestępczości elektronicznej
W dzisiejszej praktyce prowadzenia biznesu trudno sobie
wyobrazić, iż kluczowe dla firm informacje, jak dane
klientów, wyniki sprzedaży, czy informacje o projektach
i transakcjach, nie są przechowywane i przetwarzane
w formie elektronicznej. Coraz trudniej jest także wskazać
firmy, które nie posiadają własnej strony internetowej lub
nie komunikują się ze swoimi klientami za pomocą mediów
społecznościowych. Co więcej, czołowe organizacje
starają się w jeszcze większym stopniu wykorzystać
zdobycze technologiczne w celu osiągniecia wzrostu
sprzedaży, efektywności działania lub redukcji kosztów.
Dynamiczny rozwój nowych technologii, jak przetwarzanie
i przechowywanie danych w chmurze (cloud computing),
urządzenia mobilne, czy przetwarzanie wielkiej ilości
danych (big data), zmieniają oblicze globalnej gospodarki.
O skali rewolucji elektronicznej świadczą szacunki,
iż w przeciągu pięciu następnych lat liczba urządzeń
elektronicznych, jak komputery, urządzenia mobilne,
sprzęt gospodarstwa domowego, samochody, jak również
instalacje przemysłowe i medyczne, które będą połączone
z Internetem, wzroście pięciokrotnie, przekraczając w 2020
roku liczbę 50 miliardów. Wzajemne cyfrowe powiązania
pomiędzy firmami a ich dostawcami i klientami sprawią,
iż żadna organizacja nie będzie obojętna
i prawdopodobnie odporna wobec skutków ataku
na systemy informatyczne.
Wraz ze wzrostem wykorzystania technologii
informatycznych rośnie również skala zjawiska
przestępczości elektronicznej. Ataki na infrastrukturę
informatyczną przedsiębiorstw występują z coraz wyższą
częstotliwością, są coraz bardziej kreatywne, inwazyjne
i kosztowne. Warto zaznaczyć, iż dodatkowym elementem
utrudniającym zabezpieczenie się przedsiębiorstw przed
atakami jest wielość ich źródeł oraz motywacji i celów,
którymi kierują się dokonujące ataków osoby i organizacje.
W szczególności międzynarodowe grupy przestępcze
celują w kradzieżach danych osobowych, które
następnie są przedmiotem handlu na czarnym rynku
pod kątem wykorzystania ich przez firmy z branży
marketingu bezpośredniego lub są wykorzystywane
do sprzeniewierzenia środków z wykorzystaniem kart
kredytowych lub innych przestępstw bankowych. Inne
organizacje specjalizują się we włamaniach mających na
celu wymuszenie okupu wobec firm zaufania publicznego.
Niezmiernie interesującą grupą są hakerzy, którzy nie
działają z pobudek stricte materialnych, a ich celem jest
jedynie wskazanie słabości zabezpieczeń lub dyskredytacja
danej organizacji, której produkty lub sposób działania są
przedmiotem niechęci określonych środowisk. Obecnie
nie jest również tajemnicą, iż metody wykorzystywane
przez świat przestępczy znalazły zastosowanie wśród
organizacji rządowych, które wykorzystują je zarówno
jako narzędzia śledzenia postępowania własnych i cudzych
obywateli, jak i element tzw. „wojny elektronicznej”.
Zagrożenie może pochodzić z wewnątrz organizacji, ze
strony nieuczciwych pracowników mających dostęp do
systemów zawierających poufne dane i informacje.
15 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Aon Cyber Diagnostic Tool
Dane i informacje stanowią niejednokrotnie kluczowe
aktywa firmy, i tak jak w przypadku innych aktywów,
kadra zarządzająca zobowiązana jest do ich ochrony.
Konsekwencje ataku hackerskiego oraz utraty, ujawnienia
lub sprzeniewierzenia poufnych danych i informacji
wykraczają daleko poza bezpośrednią utratę przychodów
lub koszty związane z wykryciem i zatamowaniem luki
w systemach zabezpieczeń. Głównym źródłem utraty
wartości firmy są w tym przypadku utrata reputacji,
długotrwałe załamanie zaufania klientów i partnerów
oraz roszczenia cywilne i sprawy karne wytoczone na
podstawie prawa o ochronie danych osobowych.
W powyższym kontekście, firmy bazujące na tradycyjnym
podejściu do bezpieczeństwa systemów IT opartych na
takich działaniach, jak kontrola dostępu, czy kodowanie
danych, mogą nie dostrzegać znaczenia przygotowania się
na ewentualne skutki złamania zabezpieczeń i zaniechać
opracowania odpowiednich strategii oraz planów
kryzysowych. Poleganie w tym wypadku wyłącznie
na kompetencjach departamentów IT może okazać się
zgubne. Dlatego skuteczne strategie zarządzania ryzykiem
przestępczości komputerowej wymagają zaangażowania
najwyższego kierownictwa, a risk menedżerowie w celu
opracowania odpowiednich planów muszą zaangażować
wielu interesariuszy reprezentujących różnorodne obszary
i funkcje w ramach firmy. Niejednokrotnie działania te będą
również wymagać przeprowadzenia analizy ryzyka wśród
dostawców i partnerów biznesowych, uwzgledniających
zakres i charakter wymiany danych i informacji.
Warto nadmienić, iż posiadanie całościowego, opartego
na najlepszych praktykach i dobrze udokumentowanego
programu zarządzania ryzykiem przestępstw
komputerowych, jak również systemu szkoleń
oraz monitorowania zachowania pracowników i działań
partnerów biznesowych może nie tylko zapobiec
kradzieży danych, ale również znacząco ograniczyć
odpowiedzialność firmy oraz jej kadry zarządzającej
w przypadku zajścia takiego zdarzenia.
Jednym z narzędzi, które można wykorzystać w celu
lepszego zrozumienia ekspozycji firmy na ryzyko
przestępczości komputerowej oraz stworzenia podwalin
pod całościowy program zarządzania jest Aon Cyber
Diagnostic Tool. Proste w posługiwaniu się narzędzie
w formie elektronicznego kwestionariusza wykorzystuje
zbiór pytań wielokrotnego wyboru w celu określenia
stopnia i zakresu wykorzystania technologii w firmie,
aktualnie wdrożonych kontroli, jak również percepcji
i podejścia kadry zarządzającej do ryzyka przestępczości
elektronicznej. Spójny i przejrzysty graficznie raport
dostarcza wartościowych wskazówek w zakresie głównych
elementów programu zarządzania ryzykiem, umożliwiając
risk menedżerom podjęcie efektywnego dialogu
z najwyższą kadrą kierowniczą na temat istotności ryzyka
oraz obszarów wymagających wdrożenia ulepszeń.
Analiza przypadku – Target Group
Target Corp. jeden z największych amerykańskich, a zarazem światowych detalistów doświadczył pod koniec 2013 roku, w okresie gorączki zakupów świątecznych, ataku elektronicznego na swoje systemy komputerowe. Hakerom udało się włamać do ponad 110 milionów kont klientów sieci Target, z czego dane dotyczące 40 milionów numerów kart kredytowych zostały skradzione i wykorzystane do działalności przestępczej. Atak na systemy płatnicze został zainicjowany poprzez kradzież danych umożliwiających logowanie do systemu firmy, która zajmowała się dostawą usług ogrzewania i obsługą klimatyzacji marketów. Jako bezpośrednie koszty ataku Target Corp. podała kwotę 61 milionów USD, z czego 44 miliony miały zostać pokryte z polisy ubezpieczeniowej. Dodatkowo w wyniku zawartych porozumień w ramach procesów sadowych, firma zobowiązała się do wdrożenia programu zarządzania ryzykiem, ustanowienia stanowiska dyrektora ds. bezpieczeństwa danych oraz przeprowadzenia programu szkoleniowego dla swoich pracowników. Pośrednie koszty ataku dotyczyły w głównej mierze utraty reputacji i zaufania ze strony klientów. Wskaźnik percepcji marki wśród klientów drastycznie spadł do poziomów ujemnych (większość klientów postrzegała markę firmy negatywnie). Aby przywrócić zaufanie, detalista zobowiązał się do ustanowienia rocznego programu monitorowania
ryzyka kradzieży tożsamości dla wszystkich klientów, którzy dokonywali zakupów na terenie USA oraz zniżki rzędu 5% na zakupy większości produktów. Dodatkowo zarząd firmy zobowiązał się do zainwestowania około 100 milionów USD w program wymiany kart płatniczych na zabezpieczone chipem i hasłem pin, który miał na celu przywrócenie zaufania do wykorzystywania przez klientów kart firmy. Aspektem, który wyróżnia przypadek firmy Target, jest zainicjowanie nowego rodzaju pozwów zbiorowych przeciwko zarządowi firmy ze strony akcjonariuszy. W ramach pozwów zarzuca się kierownictwu firmy, iż było świadome zaznaczenia, jakie klienci przypisują bezpieczeństwu własnych danych osobowych i finansowych oraz istotności ryzyka kradzieży danych dla firmy. Pomo tego, kierownictwo firmy zaniechało wprowadzenia odpowiednich kontroli, mających na celu przeciwdziałanie oraz wykrycie ewentualnego ataku, narażając firmę na poważne straty. Dodatkowo, zarzuca się kierownictwu powiększenie strat poniesionych ze strony klientów w wyniku wystosowania opóźnionych i nieadekwatnych informacji dotyczących ataku, które mogły wywołać u klientów, których dane zostały wykradzione, złudne poczucie bezpieczeństwa. Uważa się, iż rezultatem pozwów będzie ustanowienie nowego miernika staranności, jakie zarządy firm, które przetwarzają dane osobowe, winny zachować, aby uniknąć odpowiedzialności za podobne zdarzenia w przyszłości.
16 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Ubezpieczenie ryzyka przestępczości elektronicznej
W ostatnim okresie można zaobserwować gwałtowny
wzrost zapotrzebowania na ubezpieczenie od ryzyka
przestępstw elektronicznych, które do tej pory było
prawie wyłącznie nabywane przez instytucje finansowe.
W ciągu ostatnich pięciu lat wartość składki plasowanej
przez Aon na międzynarodowych rynkach z tytułu tego
ubezpieczenia rosła najszybciej (ponad 40%), prześcigając
inne produkty ubezpieczeniowe, jak ubezpieczenie
od ryzyka politycznego, należności handlowych,
zanieczyszczenia produktu czy odpowiedzialności cywilnej
linii lotniczych. Wśród branż, które dołączyły do instytucji
finansowych, można wymienić branżę technologiczną
i telekomunikacyjną, handel detaliczny, usługi medyczne,
czy firmy świadczące usługi profesjonalne. Przedstawiciele
tych branż z uwagi na wrażliwość i ilość przetwarzanych
danych oraz istotność systemów informatycznych
w prowadzeniu działalności stanowią potencjalny cel
ataków hackerskich oraz przedmiot wzmożonej kontroli
w powyższym aspekcie ze strony regulatorów. Natomiast
wśród branż, co do których należy spodziewać się
zwiększonego zainteresowania ubezpieczeniem
w najbliższej przyszłości, wymienia się przede wszystkim
energetykę, transport (w tym lotniczy), usługi dla ludności
oraz hotelarstwo.
Aktualny rozkład składki plasowanej, której wartość szacuje
się na około 2.5 miliarda USD rocznie, w podziale na
branże przedstawia poniższa tabela.
Źródło: Aon Global Risk Insight Platform (GRIP)
Udział w składce rynku ubezpieczeń od przestępstw elektronicznych
Branża Procent
Instytucje finansowe 22.8
Technologia i telekomunikacja 14.8
Usługi medyczne 11.7
Handel 9.6
Usługi profesjonalne 7.5
17 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Kolejnym elementem wpływającym na zwiększone
zainteresowanie ubezpieczeniem od ryzyka przestępstw
elektronicznych jest nieuwzględnienie potencjalnych
zagrożeń w ramach ochrony udzielanej przez
tradycyjne produkty ubezpieczeniowe. Standardy
ubezpieczenia mienia lub odpowiedzialności cywilnej
zostały ukształtowane wiele lat temu, jeszcze przed
epoką Internetu, stwarzając ochronę przed skutkami
przestępczości elektronicznej problematyczną
(np. z uwagi na fakt, iż do szkody dochodzi najczęściej
bez fizycznego włamania lub uszkodzenia mienia) lub
zostały uzupełnione o bezpośrednie wyłączenia wszelkich
strat spowodowanych oprogramowaniem, danymi lub
jakimikolwiek informacjami w formie elektronicznej.
Odpowiedzi rynku ubezpieczeniowego na aktualne
wyzwania stanowi nowa klasa ubezpieczeń hybrydowych
(zawierających element ochrony przed stratami własnymi
oraz odpowiedzialności cywilnej) ukierunkowana na
zjawisko przestępczości elektronicznej. Co więcej są
one dostępne na polskim rynku i oferowane przez
co najmniej kilku ubezpieczycieli, umożliwiając
tym samym porównanie ofert oraz stworzenie
warunków konkurencji. Modelowe porównanie
zakresu ubezpieczenia tego typu produktów wobec
tradycyjnych ubezpieczeń przedstawia poniższa tabela.
Porównanie zakresu ochrony ubezpieczenia przestępstw elektronicznych z tradycyjnymi produktami ubezpieczeniowymi
Ubezpieczenie mienia
Ubezpieczenie OC ogólne
Ubezpieczenie od przestępstw
Ubezpieczenie od wymuszenia i żądania okupu
Ubezpieczenie OC zawodowe
Ubezpieczenie od przestępstw komputerowych
Straty własne
Utrata i zniszczenie danych elektronicznych
Utrata i zniszczenie danych w wyniku ataku
Ataki powodujące brak dostępu do systemów
Przerwa w działalności
Groźba lub wymuszenie
Sabotaż pracowniczy
Odpowiedzialność cywilna (straty osób trzecich)
Kradzież / ujawnienie danych osobowych
Ujawnienie danych poufnych
Odpowiedzialność cywilna zawodowa firm technologicznych
Odpowiedzialność mediów za treści
Koszy związane z wystosowaniem powiadomień
Utrata lub zniszczenie danych osób trzecich
Koszy obrony i kary administracyjne
Transmisja wirusów komputerowych
- ryzyko pokryte ochroną ubezpieczeniową - ograniczona ochrona - brak ochrony
* Jedynie dla celów porównawczych, zalecana szczegółowa analiza zakresu ubezpieczenia
18 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Z uwagi na rosnące zainteresowanie ochroną
ubezpieczeniową od ryzyka przestępczości elektronicznej
postanowiliśmy bieżącą edycję badania uzupełnić o pytania
z tego zakresu. Rezultaty potwierdzają, iż decyzje
dotyczące zawarcia ubezpieczenia odpowiadają aktualnie
niskiej percepcji ryzyka przestępczości elektronicznej
wśród polskich przedsiębiorstw. Natomiast nabywcy
takiego ubezpieczenia są w przeważającej mierze
usatysfakcjonowani zarówno zakresem, jak i wysokością
dostępnych limitów ubezpieczenia.
W porównaniu z rezultatami badania globalnego udział
ubezpieczenia jest ponad dwukrotnie niższy
i generowany praktycznie wyłącznie przez
zapotrzebowanie instytucji finansowych. Warto również
zaznaczyć, iż rozkład geograficzny w ramach badania
globalnego jest niejednorodny: najwyższą penetrację
ubezpieczenia odnotowujemy na teranie USA, gdzie jego
posiadanie deklaruje 42% respondentów, natomiast firmy
z obszaru Ameryki Południowej oraz Afryki i Bliskiego
Wschodu charakteryzują się jeszcze niższymi wartościami
wskaźnika od firm polskich (na poziomie 7%).
Posiadanie ubezpieczenia od przestępstw elektronicznych
Posiadanie ubezpieczenia od przestępstw elektronicznych Polska Europa Global
Aktualnie posiada wykupione ubezpieczenie 9% 10% 21%
Nie planuje i nie rozważa zakupu 79% 73% 61%
Rozważa lub planuje zakup 12% 17% 18%
Ocena efektywności warunków ubezpieczenia
Ocena efektywności warunków ubezpieczenia Polska Europa Global
Tak 85% 80% 78%
Nie 15% 20% 22%
Ocena adekwatności limitów odpowiedzialności ubezpieczenia
Ocena adekwatności limitów odpowiedzialności ubezpieczenia Polska Europa Global
Tak 85% 74% 65%
Nie 15% 26% 35%
19 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Profil respondentów
20 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Profil respondentów
Profil uczestników badania
Globalna edycja badania obejmuje odpowiedzi udzielone
przez 1418 przedstawicieli firm i instytucji, którzy
w swojej praktyce zawodowej mają do czynienia
z kwestiami zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami.
Przedsiębiorstwa biorące udział w badaniu reprezentują
ponad 30 różnych branż i prowadzą swoje operacje
w 60 krajach świata. Polska edycja badania zgromadziła
odpowiedzi udzielone przez 168 przedstawicieli firm.
Około 52% respondentów badania globalnego
stanowią firmy prywatne, a 35% spółki notowane
na giełdach papierów wartościowych. Pozostali
respondenci to organizacje rządowe oraz pożytku
publicznego. W polskiej edycji badania zdecydowanie
przeważały firmy prywatne (83% odpowiedzi),
natomiast spółki giełdowe stanowiły niewiele ponad
12% respondentów. Zdecydowanie niższy był również
udział organizacji rządowych i pożytku publicznego.
Najczęściej reprezentowaną branżą w polskiej edycji
badania (11% odpowiedzi) były ubezpieczenia
i inwestycje, natomiast branże usług profesjonalnych,
transportowa oraz budowlana, zgromadziły
po 8% udziale. Firmy ubezpieczeniowe oraz
budowlane stanowiły najczęściej reprezentowane
branże w ramach edycji globalnej.
Należy zauważyć istotne różnice w rozmiarze prowadzonej
działalności pomiędzy polskimi a zagranicznymi
uczestnikami badania, które mją swoje odzwierciedlenie
w liczbie zatrudnianych pracowników oraz poziomie
przychodów. Ponad połowa polskich podmiotów
charakteryzowała się zatrudnieniem do
250 osób oraz rocznymi przychodami nieprzekraczającymi
100 milionów USD, jak również prowadzeniem działalności
wyłącznie na terenie kraju. Respondenci biorący udział
w globalnym badaniu byli natomiast bardziej zróżnicowani
pod kątem skali prowadzonej działalności ze znaczącym
udziałem największych globalnych korporacji
o przychodach liczonych w miliardach dolarów
i zatrudnieniu kilkudziesięciu tysięcy pracowników
oraz operacjach rozprzestrzeniających się na kilkadziesiąt
krajów świata. Skala i zróżnicowanie prowadzonej
działalności rzutuje na potrzeby oraz dojrzałości
w zakresie zarządzania ryzykiem, a co za tym idzie,
ma istotny wpływ na porównanie rezultatów
pomiędzy polską a globalną edycją badania.
Ostatnim elementem wpływającym na charakterystykę
respondentów, a zarazem punkt widzenia względem
zagadnień związanych z zarządzaniem ryzykiem
i ubezpieczeniami, jest rola osoby udzielającej
odpowiedzi w ramach organizacji. I tak, w polskiej
edycji badania dominowały osoby pełniące funkcję
Prezesa Zarządu (blisko 3-krotnie wyższy odsetek
respondentów), natomiast w edycji globalnej dominująca
grupą byli menedżerowie ds. zarządzania ryzykiem
i ubezpieczeń (blisko 4-krotnie wyższy odsetek
respondentów). Niniejsze różnice wynikają w głównej
mierze ze skali prowadzonej działalności badanych
podmiotów oraz wciąż niższej popularności zawodu
risk menedżera w ramach struktury przedsiębiorstw.
21 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Respondenci w podziale na branże
Branża Polska Global
Przemysł rolno - spożywczy 2% 2%
Lotnictwo 1% 2%
Bankowość 6% 4%
Produkcja i sprzedaż napojów 0% 0%
Chemiczny 4% 4%
Holding 1% 1%
Budownictwo 8% 8%
Produkcja dóbr konsumenckich 5% 4%
Edukacja 2% 4%
Przetwarzanie i dystrybucja żywności 2% 3%
Administracja publiczna 1% 2%
Ochrona zdrowia 5% 5%
Hotelarstwo 1% 1%
Ubezpieczenia i Inwestycje 11% 7%
Drzewny, Meblarski, Papier i Opakowania 1% 2%
Produkcja maszyn i urządzeń 2% 4%
Hutnictwo 1% 3%
Wydobycie zasobów naturalnych 3% 4%
Produkcja środków transportu (bez lotniczych) 2% 2%
Usługi transportowe (bez lotniczych) 8% 4%
Farmaceutyki i Biotechnologia 2% 3%
Druk i Wydawnictwa 1% 1%
Usługi profesjonalne 8% 5%
Nieruchomości 5% 3%
Restauracje 1% 1%
Handel detaliczny 2% 6%
Przemysł Gumowy, Tworzywa Sztuczne, Cementownie 2% 2%
Technologie 3% 3%
Telekomunikacja i Media 2% 2%
Odzieżowy 0% 0%
Usługi municypalne 1% 4%
Handel hurtowy 7% 3%
Respondenci w podziale na formę organizacyjną prowadzonej działalności
Forma organizacyjna prowadzonej działalności Polska Global
Spółka publiczna 12% 35%
Spółka prywatna 83% 52%
Własność rządowa/ samorządowa 1% 5%
Działalność non-profit 1% 6%
Inny 2% 2%
Respondenci w podziale na liczbę pracowników
Liczba pracowników Polska Global
0 - 249 51% 23%
250 - 499 11% 8%
500 - 2499 21% 23%
2500 - 4999 8% 12%
5000 - 14 999 5% 16%
15 000 - 49 999 2% 11%
50 000 + 1% 8%
22 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Respondenci w podziale na liczbę krajów, w których prowadzą działalność
Liczba krajów Polska Global
1 51% 35%
2 - 5 18% 20%
6 - 10 14% 11%
11 - 15 0% 5%
16 - 25 4% 7%
26 - 50 5% 10%
50+ 7% 11%
Rola w organizacji osoby wypełniającej ankietę
Rola w organizacji Polska Global
Prezes Zarządu 17% 6%
Przewodniczący Rady Nadzorczej 0% 2%
Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Finansów (CFO) 8% 12%
Skarbnik / Dyrektor ds. Skarbu 1% 3%
Dyrektor ds. Korporacyjnych 0% 1%
Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Operacyjnych (COO) 5% 1%
Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Administracji (CAO) 1% 1%
Wiceprezes / Członek Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem (CRO) 0% 8%
Wiceprezes / Członek Zarządu / Dyrektor Biura Prawnego 1% 3%
Wiceprezes / Członek Zarządu / Dyrektor ds. HR 0% 1%
Dyrektor Zarządzający / Partner 4% 1%
Risk Manager / Dyrektor ds. Ubezpieczeń 10% 38%
Konsultant ds. Zarządzania Ryzykiem 3% 2%
Dyrektor Finansowy 12% 5%
Dyrektor zakładu / jednostki biznesowej 4% 2%
Inny 36% 14%
Respondenci w podziale na wartość przychodów
Przychody Polska Global
USD 0 - USD 99M 50% 23%
USD 100M - USD 249M 10% 11%
USD 250M - USD 499M 11% 10%
USD 500M - USD 999M 5% 9%
USD 1BN - USD 1.9 MLD 3% 8%
USD 2BN - USD 2.9 MLD 1% 6%
USD 3BN - USD 3.9 MLD 0% 3%
USD 4BN - USD 4.9 MLD 0% 3%
USD 5BN - USD 9.9 MLD 1% 7%
USD 10BN - USD 14.9 MLD 1% 3%
USD 15BN - USD 19.9 MLD 1% 1%
USD 20BN - USD 24.9 MLD 0% 2%
USD 25 MLD + 0% 4%
Nie ujawniono 11% 6%
23 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Kluczowe rodzaje ryzyka
1 Wzrost konkurencji
2 Spowolnienie gospodarcze
3 Zmiany regulacji prawnych
4 Utrata reputacji
5 Ceny towarów
6 Przerwa w prowadzeniu działalności
7 Należności handlowe / Płatności kontrahentów
8 Zmienność kursów walutowych
9 Awaria systemów informatycznych
10 Zniszczenie / uszkodzenie mienia
12 3
$
24 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Tendencje w postrzeganiu ryzyka
25 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Tendencje w postrzeganiu ryzyka
Zarówno w polskiej, jak i globalnej edycji badania zaszły istotne zmiany w składzie i kolejności zestawienia kluczowych rodzajów ryzyka. Na percepcję naszych respondentów w stosunku do głównych zagrożeń wpływ miały zarówno bieżąca kondycja ich firmy, jak i generalna sytuacja w otoczeniu gospodarczym. Nie bez znaczenia były również szeroko nagłaśniane w światowych mediach spektakularne zdarzenia, które unaoczniły istotność nowych lub dotychczas niedocenianych rodzajów zagrożeń, jak utrata reputacji, czy przestępczość komputerowa. Z drugiej strony, zagadnienia, które można uznać za nieodłącznie związane z prowadzeniem działalności gospodarczej, jak presja ze strony konkurencji, czy obawa przed zahamowaniem tempa wzrostu gospodarczego, zajmują nieustannie czołowe miejsca w naszym rankingu.
Główne zmiany w kolejności zestawienia top 10
W polskiej edycji badania ryzyko wzrostu konkurencji
po raz pierwszy osiągnęło pierwszą pozycję w naszym
rankingu. Spadek notowań ryzyka spowolnienia
gospodarczego na pozycję drugą, jak również ryzyka
kontrahentów związanego z należnościami handlowymi na
pozycję siódmą z czwartej oraz wypadnięcie z zestawiania
ryzyka płynności, świadczą o stabilizacji lub wręcz
poprawie oceny sytuacji i perspektyw ekonomicznych
polskich przedsiębiorstw w porównaniu do ostatniej edycji
badania.
Natomiast wzrost istotności zanotowało ryzyko związane
ze zmiennością w otoczeniu prawnym i regulacyjnym,
w tym przypadku nasi respondenci po raz pierwszy
z taką intensywnością wskazywali na aspekty
międzynarodowej regulacji. Szczególnie odczuwalne
w ostatnim okresie były konsekwencje embarga
nałożonego na rynek rosyjski, jak również wpływu
ustawowego ograniczenia konkurencyjności
wynikającej z niższych kosztów pracy polskich firm
transportowych na rynkach Unii Europejskiej, które
zapoczątkowała niemiecka ustawa o płacy minimalnej.
W odniesieniu do rezultatów badania globalnego,
największymi wzrostem znaczenia w ramach zagrożeń dla
prowadzenia działalności gospodarczej charakteryzowało
się ryzyko utraty reputacji, które po raz pierwszy
zostało skalsyfikowane na pierwszej pozycji rankingu.
Obserwowane z coraz większą intensywnością przypadki
firm, których budowana konsekwentnie i przez lata
marka została zdruzgotana w przeciągu dni lub tygodni
pociągając za sobą drastyczny spadek wartości firmy
zmuszają do zastanowienia i uznania utraty reputacji,
jako jednego z kluczowych zagrożeń dla wartości firmy.
26 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Nowe rodzaje zagrożeń w zestawieniu top 10
Wśród nowych rodzajów zagrożeń, które awansowały
do pierwszej dziesiątki w ramach polskiej edycji badania,
dominują kwestie techniczne związane z majątkiem
trwałym i produkcyjnym, czyli zniszczenie mienia
i przerwa w prowadzonej działalności. Wysoka pozycja
powyższych zagadnień może wynikać zarówno
z profilu branżowego naszych respondentów, jak również
rosnącego przeświadczenia, iż nawet krótkoterminowa
nieobecność na konkurencyjnym rynku może spowodować
utratę zaufania wśród kluczowych klientów, a co za tym
idzie otworzyć drzwi konkurencji. Warto zaznaczyć, iż
ryzyko przerwy w działalności nie tylko znalazło swoje
miejsce w pierwszej dziesiątce, lecz zostało sklasyfikowane
na wysokim – szóstym miejscu, tj. o jedną pozycję wyżej od
rankingu wynikającego z badania globalnego.
Warto również zaznaczyć coraz donioślejsze znaczenie
zagrożeń związanych z awarią systemów informatycznych,
które w funkcjonowaniu polskich przedsiębiorstw
odgrywają coraz bardziej istotną rolę. Powyższe ma
swoje odzwierciedlenie w wysokiej pozycji niniejszego
zagrożenia, które zastąpiło w zestawieniu top 10 ryzyko
awarii technologicznej. Pozostałymi zagrożeniami, które
wypadły z zestawienia w tegorocznej edycji polskiego
badania, są roszczenia związane z odpowiedzialnością
cywilną oraz ryzyko przestępczości pracowniczej.
Jakkolwiek spadek znaczenia przestępczości pracowniczej
stanowi pozytywny sygnał, to pozycję ryzyka
odpowiedzialności cywilnej poza czołową dziesiątką
należy uznać za niespodziankę, tym bardziej, iż ryzyko to
właśnie awansowało do zestawienia kluczowych zagrożeń
w ramach badania globalnego. Jedną z przesłanek, która
mogła przesądzić o niższej pozycji ryzyka w zestawieniu,
jest deklarowany przez naszych respondentów stosunkowo
wysoki poziom przygotowania, odzwierciedlony we
wdrożeniu formalnych planów działania wobec ryzyka
roszczeń z odpowiedzialności cywilnej, którego posiadanie
deklaruje ponad 70% badanych przedsiębiorstw.
W przypadku badania globalnego poza wspomnianym
wcześniej awansem odpowiedzialności cywilnej do
pierwszej dziesiątki zestawienia, w bieżącej edycji
badania obserwujemy powrót ryzyka utraty mienia oraz
nowy rodzaj zagrożenia związanego z przestępczością
komputerową. W obydwu przypadkach, jako główną
przyczynę wzrostu ich istotności nasi respondenci
wskazywali na koncentrację aktywów, a tym samym
katastrofalny charakter konsekwencji ich utraty lub
zniszczenia. Tendencje związane z optymalizacją procesów
produkcyjnych doprowadziły do nagromadzenia
aktywów w tzw. mega –fabrykach, które skupiają w sobie
niejednokrotnie bardzo rozbudowane i mające globalny
charakter łańcuchy dostaw. Coraz wyraźniej widoczna staje
się również transformacja zachodniej gospodarki
z opartej na wytwórczości produktów i pracy fizycznej
do zależności od aktywów i technologii informatycznych
oraz wymiany informacji. Dane, ich dostępność oraz
powiązana infrastruktura informatyczna są w percepcji
naszych respondentów o wiele bardziej eksponowane
na utratę lub uszkodzenie z uwagi na wysokie znaczenie
czynnika ludzkiego oraz możliwość zdalnej ingerencji,
niejednokrotnie inicjowanej z odległego zakątka na
świecie.
Wśród zagrożeń, których relatywna istotność w ramach
rezultatów badania globalnego zmalała, znajdują się
wahania cen surowców, przepływy pieniężne oraz
ryzyka polityczne. W okresie ostatnich kilku lat bardzo
wyraźnie zarysował się trend spadku cen głównych
surowców, zarówno energetycznych, jak i metali
przemysłowych. Dla przeważającej części naszych
respondentów reprezentujących branże niezwiązane
z bezpośrednim wydobyciem surowców oraz ich
kooperantów, taką sytuację należy uznać za korzystną.
Spadające ceny surowców oraz odbijający po kryzysie
od dna światowy rozwój gospodarczy wpłynęły
na polepszenie sytuacji płatniczej firm. Dodatkowo
prowadzona przez główne banki centralne polityka
monetarna niskich stóp procentowych spowodowała
wzrost płynności sektora finansowego oraz inflację
aktywów finansowych, wpływając tym samym na wzrost
możliwości finansowania pozostałych branż. Niestabilność
polityczna okazała się mieć ograniczony wpływ na
funkcjonowanie przedsiębiorstw wobec wcześniejszych
oczekiwań, a co za tym idzie zanotowaliśmy spadek
ryzyka politycznego w zestawieniu priorytetów. Taki
obrót sytuacji był wskazywany przede wszystkim
przez firmy globalne, charakteryzujące się mocną
dywersyfikacją geograficzną prowadzonej działalności.
27 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Istotne różnice w percepcji zagrożeń
Interesującym zagadnieniem jest porównanie oceny
poszczególnych rodzajów zagrożeń pomiędzy rezultatami
badania polskiego i globalnego. W przeważającej liczbie
przypadków najbardziej wyraźne różnice w percepcji
naszych respondentów obserwujemy w dolnym obszarze
zestawienia, wśród zagrożeń niebędących priorytetowymi.
Wyjątek od tej reguły stanowią ryzyka, które w ramach
polskiej edycji badania uzyskały noty istotnie wyższe od
rezultatów badania globalnego, tj. ryzyko należności
handlowych (pozycja 7 w polskim zestawieniu wobec
27 w raporcie globalnym) oraz zmienność kursów
walutowych (pozycja 8 w polskim zestawieniu wobec
17 w raporcie globalnym). Z drugiej strony respondenci
badania globalnego uznali za priorytet zagrożenia, które
w polskiej edycji badania znalazły się na dalszych pozycjach
rankingu, tj. niezdolność do przyciągania i zatrzymywania
talentów (pozycja 5 w globalnym zestawieniu wobec
18 w polskim raporcie), niezdolność do opracowywania
i wdrażania innowacji (pozycja 6 w globalnym zestawieniu
wobec 25 w polskim raporcie) oraz przestępczość
komputerowa (pozycja 9 w globalnym zestawieniu wobec
27 w polskim raporcie).
Tak istotne różnice w percepcji zagrożeń należy traktować,
jako odzwierciedlenie charakteru i kierunków, jakie
charakteryzowały rozwój polskiej gospodarki na przestrzeni
lat. W dużej mierze motorami wzrostu gospodarczego
w Polsce były zarówno chłonność rynku wewnętrznego,
jak i czynniki demograficzne, jak chociażby dostęp do
pokładów wykwalifikowanej, aczkolwiek względnie taniej
siły roboczej. Powyższe przewagi, chociażby ze względu
na swobodę w przepływie siły roboczej w ramach rynków
unii europejskiej, zdają się coraz bardziej topnieć, czego
wczesnym sygnałem może być stosunkowo wysoka pozycja
ryzyka braku odpowiedniej kadry na rynku (pozycja 16
w polskim zestawieniu wobec 32 w globalnym raporcie),
czy zagrożeń związanych z outsourcingiem (28 pozycja
w polskim zestawieniu wobec 38 w globalnym raporcie).
Percepcja zagrożeń w odniesieniu do najwyższej kadry
zarządzającej również odbiega znacząco pomiędzy
polskimi a globalnymi rezultatami badania. Ryzyko
niepowodzenia w planowaniu sukcesji zostało w polskiej
edycji badania sklasyfikowane na jednym z ostatnich miejsc
(49 pozycja wobec 30 w rankingu globalnym). Jedną
z charakterystyk polskiego rynku w powyższym zakresie
jest rotacja najwyższej kadry kierowniczej w spółkach
z udziałem Skarbu Państwa, która jest podyktowana cyklem
politycznym oraz osobistym zaangażowaniem właścicieli
w zarządzanie spółkami prywatnymi. W przypadku
spółek Skarbu Państwa zmiana na najwyższych szczeblach
zarządzania jest najczęściej powiązana z weryfikacją
i zmianą strategii oraz w znacznym stopniu wymianą
kadry zarządzającej średniego szczebla, co w sposób
niekorzystny wpływa na między innymi zdolność do
realizacji długoterminowych projektów inwestycyjnych,
czy opracowywania i wdrażania innowacji. W przypadku
spółek prywatnych, wobec których znacząca cześć
rozpoczynała swoją działalność w okresie przemian
ustrojowych, a więc przeszło ćwierć wieku temu,
coraz bardziej zauważalne staje się starzenie pokolenia
właścicieli-zarządzających, a co za tym idzie powstawanie
dylematów odnośnie przekazania sterów potomkom lub
wyjścia z inwestycji. Powyższe przesłanki skłaniają do
poświecenia większej uwagi planowaniu sukcesji
w nadchodzących latach niż to miało miejsce do tej pory.
Wydaje się, iż wysoka pozycja czynników finansowych,
jak zmienność kursu walutowego, czy ryzyko należności
handlowych w ocenie zagrożeń wśród polskich
przedsiębiorstw jest również charakterystyczna dla
stosunkowo młodych gospodarek rynkowych. Pomimo
długiego okresu wzrostu gospodarczego, czy jak do tej
pory wyjątkowo stabilnego sektora bankowego, polska
waluta ciągle zaliczana jest do koszyka walut tzw. krajów
wschodzących. Zatem na wahania kursu walutowego
wpływ ma nie tylko sytuacja gospodarcza w kraju, ale
może przede wszystkim globalny sentyment inwestycyjny
oraz występowanie szoków i kryzysów wpływających na
ucieczkę globalnych inwestorów w kierunku
tzw. bezpiecznych przystani. Zmienność kursu walutowego
oraz relatywnie niska kultura płatnicza w powiązaniu
z dopiero rozwijającym się systemem informacji
gospodarczej oraz ciągłymi trudnościami
i nieefektywnościami systemu egzekucji płatności stanowią
jeden z priorytetów zarządzania ryzykiem polskich
przedsiębiorstw. Warto również zaznaczyć, iż niewątpliwy
sukces polskiego eksportu jest nadal w głównej mierze
oparty o stosunkowo mało przetworzone produkty, niskie
nasycenie technologiczne oraz wartość dodaną, czy usługi
podwykonawcze. Opłacalność tego typu działalności
eksportowej jest w sposób szczególny wrażliwa na
wahania kursu walutowego, co dodatkowo może wpływać
na wysoką pozycję tego ryzyka w polskim rankingu.
28 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w polskiej edycji badania z lat 2009 - 2016
Ranking ryzyk 2015 / 16 Ranking ryzyk 2013 / 14 Ranking ryzyk 2011 / 12 Ranking ryzyk 2009 / 10
1 Wzrastająca konkurencja Spowolnienie gospodarcze Wahania kursów walut Spowolnienie gospodarcze
2 Spowolnienie gospodarcze Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Wahania kursów walut
3 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
Spowolnienie gospodarcze Wahania cen surowców
4 Utrata reputacji Kontrahenci - należności handlowe
Wahania cen surowców Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
5 Wahania cen surowców Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Kontrahenci - należności handlowe
Wzrastająca konkurencja
6 Przerwa w działalności Wahania kursów walut Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Kontrahenci – należności handlowe
7 Kontrahenci - należności handlowe
Wahania cen surowców Przerwa w działalności Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
8 Wahania kursów walut Awaria technologiczna Awaria technologiczna Utrata danych
9 Awaria systemów informatycznych
Nieuczciwość pracownicza Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
10 Zniszczenie / uszkodzenie mienia
Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
Utrata reputacjiOdpowiedzialność cywilna / roszczenia
Utrata reputacji
Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w globalnej edycji badania z lat 2009 - 2016
Ranking ryzyk 2015 / 16 Ranking ryzyk 2013 / 14 Ranking ryzyk 2011 / 12 Ranking ryzyk 2009 / 10
1 Utrata reputacji Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze
2 Spowolnienie gospodarcze Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
3 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Przerwa w działalności
4 Wzrastająca konkurencja Utrata reputacji Utrata reputacji Wzrastająca konkurencja
5 Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
Przerwa w działalności Wahania cen surowców
6 Brak innowacyjności Brak innowacyjności Brak innowacyjności Utrata reputacji
7 Przerwa w działalności Przerwa w działalności Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
8 Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
Wahania cen surowców Wahania cen surowców Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
9 Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
Awaria technologiczna Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
10 Zniszczenie / uszkodzenie mienia
Ryzyka polityczne Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
29 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Poziom przygotowania na główne zagrożenia
Posiadanie formalnego planu działania nie tylko potwierdza
istotność zagrożenia, ale wskazuje na aktywne podejście
organizacji do zarządzania danym ryzykiem. Przyjęcie
formalnego planu działania lub wytycznych, polityk,
czy procedur umożliwia również bardziej efektywną
weryfikację w ramach aktywności audytu wewnętrznego,
dając tym samym stosowny poziom zapewnienia
zarządzającym odnośnie ich wdrożenia.
Generalny poziom przygotowania polskich przedsiębiorstw
wobec głównych rodzajów ryzyka nie uległ zasadniczym
zmianom. Coraz widoczniej utrwala się jednak schemat,
według którego najwyższym stopniem formalnego
przygotowania charakteryzują się ryzyka techniczne,
jak uszkodzenie mienia, przerwa w prowadzonej
działalności, czy awaria systemów informatycznych.
Następne w kolejności są ryzyka finansowe i prawne, jak
należności handlowe, wahania kursów walut i zmiany
w otoczeniu regulacyjnym, a najniższym poziomem
formalnego planowania charakteryzują się ryzyka z obszaru
strategicznego, tj. wzrastająca konkurencja i spowolnienie
gospodarcze.
Wśród nowych rodzajów zagrożeń, które znalazły się
w zestawieniu top 10 bieżącej edycji polskiego badania,
najwyższym stopniem przygotowania charakteryzuje
się ryzyko awarii systemów informatycznych, wobec
którego ponad 80% respondentów deklaruje posiadanie
formalnego planu działań, co jest rezultatem zbliżonym
do wyników globalnej edycji raportu. Podobnie ryzyko
utraty reputacji (54% wobec 56% w edycji globalnej)
oraz ryzyko przerwy w działalności (67% wobec 73%
w edycji globalnej) również charakteryzują podobnym
odsetkiem firm deklarujących posiadanie formalnych
planów działań w obydwu edycjach badania. Należy
jednak zaznaczyć, iż zarówno wobec wymienionych
powyżej zagrożeń oraz pozostałych z listy top 10, poziom
przygotowania polskich firm jest nieznacznie, około
kilku punktów procentowych niższy niż w przypadku
ich międzynarodowych odpowiedników. Za podstawy
takiego stanu rzeczy można przyjąć zarówno bardziej
wymagające międzynarodowe środowisko regulacyjne,
które niejednokrotnie wymusza posiadanie formalnych
planów działania, jaki i generalnie niższą skalę oraz zakres
prowadzonej działalności polskich przedsiębiorstw
będących respondentami naszego badania.
30 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Formalny plan działania wskazanych ryzyk w polskiej edycji badania z lat 2009 - 2016
Ranking ryzyk 2015/16
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2013/14
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2011/12
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2009/10
Formalny plan działania
1 Wzrastająca konkurencja
42% Spowolnienie gospodarcze
32% Wahania kursów walut
70% Spowolnienie gospodarcze
20%
2 Spowolnienie gospodarcze
36% Wzrastająca konkurencja
51% Wzrastająca konkurencja
40% Wahania kursów walut
43%
3 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
48% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
58% Spowolnienie gospodarcze
28% Wahania cen surowców
27%
4 Utrata reputacji 54% Kontrahenci - należności handlowe
73% Wahania cen surowców
65% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
15%
5 Wahania cen surowców
47% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
42% Kontrahenci - należności handlowe
68% Wzrastająca konkurencja
19%
6 Przerwa w działalności 67% Wahania kursów walut 59% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
55% Kontrahenci – należności handlowe
36%
7 Kontrahenci - należności handlowe
71% Wahania cen surowców
50% Przerwa w działalności / Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
57% / 40% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
27%
8 Wahania kursów walut
58% Awaria technologiczna 67% Awaria technologiczna
72% Utrata danych 18%
9 Awaria systemów informatycznych
81% Nieuczciwość pracownicza
50% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
68% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
10%
10 Zniszczenie / uszkodzenie mienia
72% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
54% Utrata reputacji / Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
36% / 77% Utrata reputacji 8%
31 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Formalny plan działania wskazanych ryzyk w globalnej edycji badania z lat 2009 - 2016
Ranking ryzyk 2015/16
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2013/14
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2011/12
Formalny plan działania
Ranking ryzyk 2009/10
Formalny plan działania
1 Utrata reputacji 56% Spowolnienie gospodarcze
54% Spowolnienie gospodarcze
64% Spowolnienie gospodarcze
60%
2 Spowolnienie gospodarcze
39% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
54% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
65% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
65%
3 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
53% Wzrastająca konkurencja
65% Wzrastająca konkurencja
71% Przerwa w działalności
79%
4 Wzrastająca konkurencja
49% Utrata reputacji 57% Utrata reputacji 61% Wzrastająca konkurencja
71%
5 Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
60% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
56% Przerwa w działalności
69% Wahania cen surowców
77%
6 Brak innowacyjności 60% Brak innowacyjności 64% Brak innowacyjności 68% Utrata reputacji 58%
7 Przerwa w działalności 73% Przerwa w działalności 69% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
60% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
75%
8 Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
73% Wahania cen surowców
61% Wahania cen surowców
76% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
70%
9 Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
82% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
66% Awaria technologiczna
76% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
81%
10 Zniszczenie / uszkodzenie mienia
81% Ryzyka polityczne 39% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
77% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
68%
32 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka
Ostatni rok poprzedzający przeprowadzenie badania
należy uznać za wyjątkowo udany z punktu widzenia
polskich przedsiębiorstw. We wszystkich głównych
kategoriach nasi respondenci wskazali na zdecydowanie
mniejszą ilość strat finansowych, które wynikałyby
z materializacji ryzyka. W szczególności ryzyko
spowolnienia gospodarczego charakteryzowało się stratami
finansowymi zaraportowanymi przez niespełna 21%
respondentów. Niniejszy poziom jest rekordowo niskim
w ramach wszystkich edycji naszego badania od 2009
roku i blisko dwukrotnie niższy od aktualnych rezultatów
badania globalnego. Podobną relacją cechuje się ryzyko
wzrostu konkurencji, na które wskazuje 25% polskich
respondentów w porównaniu do prawie połowy firm
uczestniczących w badaniu globalnym.
Jakkolwiek korzystnymi wydają się być warunki otoczenia
gospodarczego, w ramach którego przyszło funkcjonować
polskim przedsiębiorstwom w ostatnim czasie, to
w dalszym stopniu istnieje grupa zagrożeń, wobec
których poziom strat utrzymuje się na względnie wysokim
poziomie pomimo również wyraźnego spadku
w stosunku do ostatniej edycji badania. Niniejsze
zagrożenia charakteryzują przede wszystkim obszar
finansowy w tym: ryzyko należności handlowych (44%
względem 55% w ostatniej edycji badania), wahania
kursów walut (36% względem 51% w ostatniej edycji
badania) oraz ryzyko wahań cen surowców (35%
względem 50% w ostatniej edycji badania.
Analizując odpowiedzi naszych respondentów, warto
wyróżnić jeszcze jeden rodzaj zagrożenia, które zostało
uznane za kluczowe, znajdując miejsce w zestawieniu
top 10 pomimo, iż charakteryzuje się niskim odsetkiem
historycznych strat, tj. ryzyko utraty reputacji, z którego
tytułu w okresie ostatnich 12 miesięcy poniosło straty
zaledwie 6% firm biorących udział w polskiej edycji
badania oraz niespełna 7% w ramach edycji globalnej.
Ryzyko reputacji w ocenie naszych respondentów stanowi
przykład zagrożenia o wymiarze katastroficznym, czyli
z natury rzeczy występującego rzadko, niosąc jednak
za sobą spektakularne straty, a ocena tego rodzaju
ryzyka bazuje raczej na analizie hipotetycznych lub
zewnętrznych scenariuszy, niż na własnym doświadczeniu.
33 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania polskiej edycji z lat 2009 - 2016
Ranking ryzyk 2015/16
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2013/14
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2011/12
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2009/10
Straty z 12 mies.
1 Wzrastająca konkurencja
25% Spowolnienie gospodarcze
73% Wahania kursów walut
46% Spowolnienie gospodarcze
25%
2 Spowolnienie gospodarcze
21% Wzrastająca konkurencja
62% Wzrastająca konkurencja
20% Wahania kursów walut
53%
3 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
12% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
56% Spowolnienie gospodarcze
31% Wahania cen surowców
37%
4 Utrata reputacji 6% Kontrahenci - należności handlowe
55% Wahania cen surowców
46% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
7%
5 Wahania cen surowców
35% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
52% Kontrahenci - należności handlowe
44% Wzrastająca konkurencja
9%
6 Przerwa w działalności 10% Wahania kursów walut 51% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
6% Kontrahenci – należności handlowe
17%
7 Kontrahenci - należności handlowe
44% Wahania cen surowców
50% Przerwa w działalności / Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
20% / 20% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
13%
8 Wahania kursów walut
36% Awaria technologiczna 38% Awaria technologiczna
20% Utrata danych brak
9 Awaria systemów informatycznych
16% Nieuczciwość pracownicza
35% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
27% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
3%
10 Zniszczenie / uszkodzenie mienia
22% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
29% Utrata reputacji /Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
9% / 50% Utrata reputacji 2%
34 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania globalnej edycji z lat 2009 - 2016
Ranking ryzyk 2015/16
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2013/14
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2011/12
Straty z 12 mies.
Ranking ryzyk 2009/10
Straty z 12 mies.
1 Utrata reputacji 7% Spowolnienie gospodarcze
67% Spowolnienie gospodarcze
67% Spowolnienie gospodarcze
57%
2 Spowolnienie gospodarcze
46% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
54% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
22% Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
24%
3 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
28% Wzrastająca konkurencja
50% Wzrastająca konkurencja
42% Przerwa w działalności
30%
4 Wzrastająca konkurencja
49% Utrata reputacji 40% Utrata reputacji 8% Wzrastająca konkurencja
39%
5 Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
18% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
37% Przerwa w działalności
20% Wahania cen surowców
57%
6 Brak innowacyjności 25% Brak innowacyjności 37% Brak innowacyjności 20% Utrata reputacji 9%
7 Przerwa w działalności 22% Przerwa w działalności 36% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
14% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
25%
8 Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
30% Wahania cen surowców
35% Wahania cen surowców
45% Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw
20%
9 Przestępczość komputerowa / Hakerzy / Wirusy
8% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
34% Awaria technologiczna
14% Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
40%
10 Zniszczenie / uszkodzenie mienia
36% Ryzyka polityczne 30% Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
18% Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników
16%
35 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Kluczowe rodzaje ryzyka w przyszłości
W każdej edycji badania zadajemy naszym respondentom
dodatkowe pytanie dotyczące ich opinii, które rodzaje
ryzyka będą najistotniejsze w okresie następnych trzech
lat. Porównanie udzielonych odpowiedzi w przekroju
na obszary geograficzne, w szczególności udzielonych
przez podmioty polskie, europejskie oraz w ramach
całej populacji globalnej ukazuje zasadniczą zgodność
w postrzeganiu przyszłych rodzajów zagrożeń. Zarówno
ryzyko konkurencji, spowolnienia gospodarczego, jak
i zmiany w otoczeniu prawnym i regulacyjnym oraz utrata
reputacji zostały zgodnie uznane za kluczowe przez
wszystkie grupy respondentów.
Jedyną, lecz zarazem istotną różnicą pomiędzy polskimi
a międzynarodowymi respondentami jest postrzeganie
ryzyka braku innowacyjności, w którego miejsce polscy
respondenci wskazywali narażenie na wahania cen
surowców. Niniejsza rozbieżność staje się coraz bardziej
wyraźna na przestrzeni ostatnich edycji naszego badania.
Z jednej strony takie rozumowanie wydaje się być zasadne,
chociażby z uwagi na obecną strukturę polskiej gospodarki
oraz obserwowane tendencje na światowych rynkach
surowców. Po długotrwałych spadkach cen, w kilkuletniej
perspektywie należałoby się spodziewać odreagowania
związanego z następną fazą cyklu koniunkturalnego
w gospodarce światowej, a co za tym idzie zwiększonej
zmienności. Z drugiej jednak strony coraz powszechniejszy
staje się pogląd, iż jedynie innowacyjność gospodarek
oraz poszczególnych przedsiębiorstw stanowi
podstawę osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej.
W dobie globalizacji, mobilności i globalnego
przepływu towarów zawsze znajdzie się ktoś, kto
dany produkt może wytworzyć taniej, szybciej lub
bardziej efektywnie, chociażby z uwagi na tańszą siłę
roboczą, niższe koszty energii, czy mniejsze obciążenia
fiskalne lub regulacyjne np. w zakresie ochrony
środowiska, czy bezpieczeństwa i higieny pracy.
Powyższe skłoniono nas w ramach bieżącej edycji
badania do rozszerzenia o dodatkowe elementy
obszaru dotyczącego przyszłych rodzajów ryzyka oraz
kwestii innowacyjności. W szczególności poprosiliśmy
naszych respondentów o próbę samooceny gotowości
organizacji do efektywnej identyfikacji i oceny oraz
proaktywnego zarządzania przyszłymi rodzajami
zagrożeń. Rezultaty udzielonych odpowiedzi są zbliżone,
jednakże ogólna gotowość polskich przedsiębiorstw do
antycypowania ryzyka jest niższa od ich europejskich
i światowych odpowiedników. Stanowi to przesłankę
do rozwinięcia kompetencji i rozszerzenia horyzontu
zarządzania ryzykiem z tradycyjnego okresu roku
budżetowego do perspektywy wieloletniej.
Kluczowe rodzaje ryzyka w perspektywie trzech lat
Polska Europa Świat
1 Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja
2 Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze
3 Wahania cen surowców Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
4 Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym Brak innowacyjności Brak innowacyjności
5 Utrata reputacji Utrata reputacji Utrata reputacji
36 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Stworzenie warunków do rozwoju innowacji jest
oczywiście kwestią bardzo złożoną, jednakże za jeden
z kluczowych czynników wpływających na innowacyjność
uważa się strukturę demograficzną. Nie będzie zatem
dyskryminacją stwierdzenie, iż co do zasady innowacyjność
cechuje ludzi młodych, odpowiednio wykształconych,
posiadających biegłość w posługiwaniu się najnowszymi
zdobyczami technologii oraz zdolność do świeżego
spojrzenia na rzeczywistość i łamania obowiązujących
konwenansów.
Postępujący proces starzenia się zachodnich społeczeństw
ma również swoje odzwierciedlenie w strukturze
zatrudnienia przedsiębiorstw, wpływając zarówno
na innowacyjność, jak i efektywność, potrzeby
dotyczące warunków pracy, czy sposoby motywowania
pracowników. W ramach bieżącej edycji badania jedynie
1 na 10 polskich przedsiębiorstw doświadczyło zmian
w swoim profilu ryzyka podyktowanych starzeniem się
pracowników. Jest to odsetek blisko trzykrotnie niższy
od wskazań firm międzynarodowych. Demografia jest
jednak nieubłagana, a zarysowujących się procesów
nie sposób odwrócić nawet w perspektywie wielu lat.
Problem starzenia się polskiego społeczeństwa jest
faktem, wskazywanym jednakże wyłącznie z perspektywy
wyzwań związanych z systemem opieki medycznej, czy
zabezpieczenia emerytalnego. Stawienia czoła wyzwaniom
demograficznym nie unikną również polscy przedsiębiorcy,
co więcej z uwagi na utrzymujące się tendencje w
zakresie emigracji mogą oni być pierwszymi, którzy
dotkliwie odczują skutki tego zjawiska. Uwzględniając
powyższe, ryzyko zmian w strukturze wiekowej kadry
może niebawem znaleźć swoje miejsce wśród kluczowych
zagrożeń dla działalności polskich przedsiębiorstw.
Gotowość organizacji do identyfikacji i oceny oraz zarządzania przyszłymi rodzajami zagrożeń (1 nieprzygotowana – 10 przygotowana w najwyższym stopniu)
Gotowość do antycypowania i zarządzania przyszłymi rodzajami zagrożeń Polska Europa Świat
Średnia ocena 6,27 6,67 6,72
Zmiany w profilu ryzyka związane ze starzeniem się kadry
Zmiany w profilu ryzyka związane ze starzeniem się zatrudnionych pracowników Polska Europa Świat
Tak, dostrzegam wpływ 10% 16% 28%
Nie, nie dostrzegam wpływu 90% 84% 72%
37 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Zarządzanie ryzykiem
38 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Zarządzanie ryzykiem
Metody identyfikacji i oceny ryzyka
Identyfikacja i ocena ryzyka stanowią podstawowe
fundamenty procesu zarządzania ryzykiem. Brak
poprawności w przeprowadzeniu niniejszych elementów
uniemożliwia efektywne zarządzanie ryzykiem poprzez
wyodrębnienie poszczególnych rodzajów ryzyka i ustalenie
ich względnej istotności, a co za tym idzie określenia
priorytetów działań zarządczych. Istnieje wiele uznanych
metod identyfikacji i oceny ryzyka, a wśród nich coraz
większą popularność zyskują całościowe przeglądy ryzyka
dokonywane cyklicznie w ramach całej organizacji.
Umożliwiają one zarządzającym uzyskanie kompleksowego
spojrzenia na kwestie ryzyka w danym czasie, co
znakomicie ułatwia proces podejmowania decyzji odnośnie
najbardziej istotnych zagadnień.
Wychodząc naprzeciw powyższym tendencjom,
w bieżącej edycji badania uzupełniliśmy zestaw możliwych
technik o całościowe przeglądy ryzyka w organizacji,
a rezultaty badania zarówno w przypadku polskiej, jak
i międzynarodowej edycji potwierdziły powszechność
ich zastosowania (przeprowadzenie całościowego
przeglądu ryzyka deklaruje przeszło 42% respondentów
polskiej edycji badania oraz 46% respondentów badania
globalnego). Warto również zaznaczyć, iż zakres
wykorzystania pozostałych metod identyfikacji i oceny
ryzyka przez polskie przedsiębiorstwa zbliżył się znacząco,
a w przypadku zaangażowania zarządu przekroczył poziom
wskazywany przez firmy międzynarodowe (wykorzystanie
dyskusji na szczeblu zarządu w celu identyfikacji ryzyka
deklaruje blisko 73% polskich respondentów badania,
wobec 63% respondentów badania globalnego).
Wspomniana wyżej dyskusja na szczeblu zarządu stanowi
ciągle dominującą metodę identyfikacji ryzyka zarówno
w ramach rezultatów badania polskiego, jak i globalnego.
Niemniej jednak należy zauważyć, iż zakres wykorzystania
przez polskie przedsiębiorstwa pozostałych metod
identyfikacji ryzyka znacząco wzrósł wobec rezultatów
ostatniej edycji badania, i tak: wykorzystanie intuicji
i doświadczenia kadry zarządzającej (wzrost do 51%
z 31%), wykorzystanie formalnych rejestrów ryzyka
(wzrost z 19% do 52%) oraz wykorzystanie opinii
doradców zewnętrznych (wzrost z 7% do 34%). Powyższe
stanowi bardzo pozytywny sygnał, świadczący o coraz
wyższym poziomie dojrzałości procesu zarządzania
ryzykiem wśród polskich przedsiębiorstw oraz znaczeniu,
jakie nadaje mu najwyższa kadra zarządzająca.
Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji, Polska
Metody identyfikacji ryzyka 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 73% 48% 54% 62%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 51% 31% 24% 21%
Formalne rejestry ryzyka i zagrożeń 52% 19% 20% 8%
Opina zewnętrznych doradców 34% 7% 13% 8%
Inne 6% 2% 4% 1%
Ustrukturyzowany przegląd ryzyka w całej organizacji 42% N/A N/A N/A
Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji, Global
Metody identyfikacji ryzyka 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 63% 60% 12% 18%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 62% 58% 43% 40%
Formalne rejestry ryzyka i zagrożeń 54% 78% 39% 28%
Opina zewnętrznych doradców 36% 30% 3% 4%
Inne 3% 2% 3% 9%
Ustrukturyzowany przegląd ryzyka w całej organizacji 46% N/A N/A N/A
39 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Podobnie jak w przypadku identyfikacji ryzyka, również
w zakresie wykorzystywanych metod oceny ryzyka bieżąca
edycja badania wskazuje na generalny progres.
W szczególności znaczący wzrost zanotowaliśmy
w wykorzystaniu analiz ilościowych na szczeblu zarządu
(wzrost do 72% z 24%), konsultacji z doradcami
zewnętrznymi (wzrost do 41% z 11%) oraz intuicji
i doświadczenia kadry zarządzającej (wzrost do 59%
z 41%). Nieznaczny spadek zanotowało jedynie
wykorzystanie analizy ilościowej realizowanej na poziomie
jednostek biznesowych (spadek do 27% z 32%). Powyższe
rezultaty, a w szczególności wykorzystanie analiz
ilościowych oraz opinii doradców zewnętrznych, można
interpretować rosnącą świadomością i przezornością
najwyższej kadry kierowniczej w ramach podejmowania
decyzji w przypadku, w których mogą mieć
zastosowanie „twarde” analizy dotyczące ryzyka.
Dominujące techniki oceny ryzyka, Polska
Techniki oceny ryzyka 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 59% 41% 38% 27%
Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych
27% 32% 31% 25%
Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 72% 24% 29% 40%
Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 41% 11% 15% 8%
Inne 3% 2% 3% 0%
Ustrukturyzowany przegląd ryzyka w całej organizacji 41% N/A N/A N/A
Dominujące techniki oceny ryzyka, Global
Techniki oceny ryzyka 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 65% 34% 42% 35%
Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych
34% 75% 42% 38%
Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 56% 62% 7% 12%
Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 32% 26% 7% 8%
Inne 2% 2% 3% 7%
Ustrukturyzowany przegląd ryzyka w całej organizacji 40% N/A N/A N/A
40 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem
Z perspektywy ostatnich lat wydaje się być uzasadnionym
stwierdzenie, iż termin niestabilność ekonomiczna w
odniesieniu do globalnej gospodarki opisuje stan normalny,
którego należałoby oczekiwać. Jak tylko gospodarka
USA wyłoniła się z kryzysu, a kraje Unii Europejskiej
rozpoczęły mozolne wyjście ze stagnacji, na horyzoncie
zaczęły rysować się kolejne zawirowania w postaci
obaw o stan i dynamikę wzrostu gospodarczego Chin
oraz krajów, których gospodarki oparte są na przemyśle
wydobywczym rekordowo tanich obecnie surowców.
Zarządzanie ryzykiem jest jednym z głównych narzędzi,
jakie można wykorzystać do radzenia sobie z niepewnością
i zmiennością warunków gospodarczych, toteż właśnie
według rezultatów wszystkich dotychczasowych edycji
naszego badania to niestabilność ekonomiczna stanowi
główną przyczynę wzmocnienia i inwestycji
w zarządzaniem ryzykiem wśród polskich przedsiębiorstw.
Następnymi w kolejności czynnikami wpływającym na
rozwój zarządzania ryzykiem jest presja ze strony klientów
oraz wzrost zainteresowania ze strony regulatorów. Warto
zaznaczyć, iż odmiennie niż w przypadku polskiej edycji
badania, to presja regulatorów stanowi najistotniejszą
przesłankę inwestycji w zarządzanie ryzykiem dla
przedsiębiorstw międzynarodowych. Nowością w ramach
niniejszej edycji badania jest rozszerzenie katalogu
możliwych odpowiedzi o szereg specyficznych czynników
mogących mieć wpływ na decyzje firm dotyczących
zwiększenia poziomu inwestycji w zarządzanie ryzykiem.
I tak wśród nowych elementów w ramach polskiej edycji
badania zdecydowanie najczęściej wskazywaną przez
respondentów przesłanką była presja ze strony konkurencji,
natomiast w przypadku badania globalnego odpowiedzi
nie były już takie jednoznaczne, a respondenci wskazywali
na zagrożenia cybernetyczne, istotne straty z tytułu
odpowiedzialności cywilnej, czy występowanie zdarzeń
o charakterze tzw. czarnych łabędzi (ang. black swans).
41 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem, Polska
Przesłanki 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Niestabilność ekonomiczna 60% 62% 46% 60%
Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności i odpowiedzialności
24% 34% 34% 34%
Presja ze strony klientów 35% 33% 14% 15%
Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów 33% 22% 17% 22%
Ekstremalne zdarzenia naturalne 3% 10% 19% 11%
Polityczna niestabilność 9% 6% 1% N/A
Inne 8% 9% 14% N/A
Presja ze strony konkurencji 28% N/A N/A N/A
Narażenie ze strony dostawców lub kontrahentów 8% N/A N/A N/A
Kwestie pracownicze 10% N/A N/A N/A
Straty z tytułu odpowiedzialności cywilnej 8% N/A N/A N/A
Zdarzenia nieprzewidywalne (Czarne Łabędzie) 13% N/A N/A N/A
Zagrożenia cybernetyczne 12% N/A N/A N/A
Akty przemocy 2% N/A N/A N/A
Globalizacja 6% N/A N/A N/A
Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem, Global
Przesłanki 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Niestabilność ekonomiczna 37% 47% 50% 43%
Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności i odpowiedzialności
20% 22% 22% 27%
Presja ze strony klientów 26% 20% 18% 17%
Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów 38% 34% 38% 35%
Ekstremalne zdarzenia naturalne 17% 18% 14% 20%
Polityczna niestabilność 15% 15% 11% 6%
Inne 8% 9% 14% 18%
Presja ze strony konkurencji 21% N/A N/A N/A
Narażenie ze strony dostawców lub kontrahentów 15% N/A N/A N/A
Kwestie pracownicze 15% N/A N/A N/A
Straty z tytułu odpowiedzialności cywilnej 18% N/A N/A N/A
Zdarzenia nieprzewidywalne (Czarne Łabędzie) 18% N/A N/A N/A
Zagrożenia cybernetyczne 22% N/A N/A N/A
Akty przemocy 2% N/A N/A N/A
Globalizacja 11% N/A N/A N/A
42 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Polityka zarządzania ryzykiem i weryfikacja efektywności
Polityka zarządzania ryzykiem stanowi zazwyczaj centralny
punkt odniesienia, określający zasady funkcjonowania
programu zarządzania ryzykiem w ramach organizacji
i definiuje kluczowe zagadnienia, jak cele, podział
odpowiedzialności oraz zasady raportowania. W zależności
od kultury organizacyjnej, przedsiębiorstwa kreują
politykę w sposób ogólny i całościowy lub zmierzają
w kierunku szczegółowego zdefiniowania procesów
zarządczych skierowanych wobec specyficznych
rodzajów ryzyka lub obszarów prowadzonej działalności.
W organizacjach charakteryzujących się mniejszą skalą
prowadzonej działalności lub cechujących się niższym
poziomem sformalizowania procesów, formalna
polityka zarządzania ryzykiem nie występuje, a sam
proces opiera się w znacznej mierze o doświadczenie
i intuicję kadry zarządzającej lub jest sformułowany
pośrednio w ramach innych wytycznych i procedur.
W ramach rezultatów naszego badania, odsetek
przedsiębiorstw posiadających sformułowaną politykę
zarządzania ryzykiem zarówno w kontekście całościowym,
jak i szczegółowym jest nie tylko niższy od rezultatów
badania globalnego, ale systematycznie maleje.
Wydaje się, iż polskie przedsiębiorstwa wykazują coraz
wyraźniejszą tendencję ku unikaniu sformalizowania
zasad funkcjonowania procesu zarządzania ryzykiem
w ramach oficjalnej polityki, jeżeli tylko nie są do
tego zobligowane poprzez wytyczne branżowe
(instytucje finansowe) lub szczegółowe wymogi
ładu korporacyjnego (spółki publiczne, których akcje
notowane są na giełdach papierów wartościowych).
Określenie polityki zarządzania ryzykiem w organizacji, Polska
Polityka zarządzania ryzykiem 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Tak 31% 37% 34% 47%
Nie 32% 9% 18% 24%
Częściowo 25% 48% 42% 47%
Nie wiem 13% 6% 6% 1%
Określenie polityki zarządzania ryzykiem w organizacji, Global
Polityka zarządzania ryzykiem 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Tak 44% 47% 48% 47%
Nie 16% 13% 20% 17%
Częściowo 32% 34% 27% 29%
Nie wiem 8% 6% 5% 7%
43 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Dosyć niedocenianym elementem wpływającym na
ciągły rozwój i poprawę, ale i może przede wszystkim
możliwości utrzymania programu zarządzania ryzykiem
jest przeprowadzanie w sposób systematyczny oceny
efektywności jego działania. Nader często zdarza się, iż
dopóki zarządzanie ryzykiem przynosi specyficzne lub
subiektywne korzyści wybranym zarządzającym lub jest
elementem nałożonych na przedsiębiorstwo wymogów
z zewnątrz organizacji, to istnienia i funkcjonowania
programu zarządzania ryzykiem nie kwestionuje się. Taka
sytuacja nie dostarcza jednak obiektywnych argumentów,
w jakim stopniu proces zarządzania ryzykiem przyczynia się
do realizacji celów przedsiębiorstwa lub w jakim zakresie
należy dokonać działań korekcyjnych, czy modyfikacji
priorytetów.
Blisko 40% przedsiębiorstw biorących udział w polskiej
edycji badania nie przeprowadza jakiejkolwiek oceny
efektywności programu zarządzania ryzykiem, natomiast
te, które dokonują takiej oceny wykorzystują dostępne
metody w stopniu niższym od ich odpowiedników na
świecie. Jedynym jasnym punktem naszego zestawienia
wobec polskich przedsiębiorstw jest ocena potencjalnych
utraconych korzyści wobec inwestycji, które nie byłyby
możliwe bez wprowadzenia zarządzania ryzykiem.
W powyższym zakresie nasi respondenci wskazywali na
blisko dwukrotnie wyższy poziom wykorzystania niniejszej
metody oceny efektywności zarządzania ryzykiem.
Warto zaznaczyć, iż formalna identyfikacja i analiza
ryzyka w ramach prowadzenia projektów inwestycyjnych
stanowi bardzo często obligatoryjny wymóg uzyskania
finansowania zewnętrznego, bądź to na rynku
komercyjnym, bądź w ramach funduszy Unii Europejskiej.
Dla wielu przedsiębiorstw to właśnie projekty inwestycyjne
stanowią pierwszą okazję do zaznajomienia się
z zagadnieniami zarządzania ryzykiem i przeprowadzenia
formalnych analiz. Należy mieć nadzieję, iż pozytywne
doświadczenia w ramach zarządzania projektami zostaną
z czasem wykorzystane w innych obszarach
funkcjonowania polskich przedsiębiorstw oraz
wsparcia realizacji pozostałych celów biznesowych,
którego aktualny wskaźnik wypada również
na niekorzyść polskich przedsiębiorstw.
Metody wykorzystywane przy ocenie efektywności programu zarządzania ryzykiem
Metody oceny efektywności programu zarządzania ryzykiem Polska Europa Świat
Brak pomiaru efektywności 39% 36% 29%
Niższy Całkowity Koszt Ryzyka 26% 25% 32%
Porównanie strat wynikających z przeszłych zdarzeń oraz wpływu na ich wysokość
wynikającego z zastosowania zarządzania ryzykiem
28% 29% 36%
Porównanie historii szkodowości w zakresie wypadków przy pracy (niższa częstość wypadków, szybszy powrót do pracy, itp.
21% 20% 31%
Badanie zaangażowania w proces zarządzania ryzykiem w ramach organizacji 26% 32% 34%
Ocena potencjalnych utraconych korzyści wobec inwestycji, które nie byłyby możliwe bez wprowadzenia zarządzania ryzykiem
22% 12% 12%
Uwzględnienie przychodów i innych korzyści, które są generowane przez zależny zakład ubezpieczeń (Captive)
4% 7% 9%
Inne 5% 5% 5%
Stopień, w jakim program zarządzania ryzykiem wspiera organizację w ustanowieniu i realizacji celów biznesowych (1 – nieznacznie, 5 – w najwyższym stopniu)
Stopień, w jakim program zarządzania ryzykiem wspiera organizację w ustanowieniu i realizacji celów biznesowych Polska Europa Świat
Średnia ocena 2,96 3,06 3,23
44 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Organizacja zarządzania ryzykiem
45 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Organizacja zarządzania ryzykiem
Funkcja CRO i Zespół Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami
Sposób umocowania zarządzania ryzkiem w organizacji,
w tym ustanowienie i spozycjonowanie funkcji risk
managera oraz struktury i składu zespołu zarządzania
ryzykiem, jest wysoce uzależnione od zakresu i skali
prowadzonej działalności, jak również praktyk i wymogów
branżowych. Wyniesienie funkcji risk managera na szczebel
Członka Zarządu jest w głównej mierze charakterystyczne
dla instytucji finansowych (banków i ubezpieczycieli),
jednakże coraz śmielej do tego grona dołączają
przedstawiciele innych mocno regulowanych branż, jak
chociażby firmy energetyczne i telekomunikacyjne.
Rezultaty polskiej edycji badania potwierdzają powyższe
stwierdzenie, gdzie ustanowienie funkcji risk menedżera
w randze Członka Zarządu zadeklarowały wyłącznie
firmy reprezentujące sektor finansowy. Bilsko dwie trzecie
ankietowanych firm w ogóle nie rozważa utworzenia
takiej funkcji. O wiele lepiej rysuje się sytuacja w obszarze
ustanowienia zespołu lub funkcji zarządzania ryzykiem i
ubezpieczeniami. Ponad 44% respondentów potwierdziło
istnienie takiej komórki, co stanowi wyraźny wzrost
w stosunku do poprzednich edycji badania. Chociaż
w dalszym ciągu polskie przedsiębiorstwa odstają
od standardów międzynarodowych w powyższym
zakresie, gdzie posiadanie zespołu deklaruje ponad
77% respondentów, to zarysowująca się tendencja
napawa optymizmem odnośnie rozwoju bazy
wewnętrznych kompetencji polskich przedsiębiorstw
w obszarze zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami.
Posiadanie w organizacji funkcji Chief Risk Officera (Członka Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem)
Funkcja Chief Risk Officer Polska Europa Świat
Tak, ale funkcja nie obejmuje zarządzania ryzykami ubezpieczalnymi 7% 12% 11%
Tak oraz funkcja obejmuje zarządzanie ryzykami ubezpieczalnymi 6% 16% 17%
Nie, ale rozważamy utworzenie takiej funkcji 10% 8% 8%
Nie i nie rozważamy utworzenia takiej funkcji 66% 57% 59%
Nie wiem 11% 6% 5%
Posiadanie w organizacji Departamentu/Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Polska
Departament/Zespół Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2015/16 2013/14 2011/12
Tak 44% 25% 29%
Nie 56% 75% 71%
Posiadanie w organizacji Departamentu/Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Global
Departament/Zespół Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2015/16 2013/14 2011/12
Tak 71% 58% 70%
Nie 29% 42% 30%
46 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Odpowiedzialność za proces zarządzania ryzykiem i linie raportowania
W kontekście przyporządkowania odpowiedzialności za
proces zarządzania ryzykiem zarówno w sytuacji braku
wyodrębnionego zespołu zarządzania ryzykiem
i ubezpieczeniami, jak i w przypadku jego ustanowienia,
wyraźne zarysowują się dwie kluczowe tendencje.
Po pierwsze, ponad połowa przedsiębiorstw zarówno
polskich i zagranicznych przypisuje odpowiedzialność za
proces zarządzania ryzykiem do funkcji Prezesa Zarządu
(CEO) lub Członka Zarządu ds. Zarządzania Finansami
(CFO). W przypadku pozostałej połowy występuje
natomiast wielkie zróżnicowanie i rozdrobnienie
przyjętych rozwiązań. Po drugie, w przypadku polskich
przedsiębiorstw przewagę nad nadzorem kwestii
związanych z zarządzaniem ryzykiem posiada funkcja
Prezesa Zarządu, natomiast rola CFO systematycznie
maleje, w przeciwieństwie do rezultatów badania
globalnego, które wskazują na stabilną i znaczącą rolę
pionów finansów w powyższym zakresie.
Dodatkowym elementem, na który warto zwrócić uwagę,
jest utrzymujący się, chociaż zaledwie kilkuprocentowy
udział audytu wewnętrznego w roli nadzorującego
proces zarządzania ryzykiem. Chociaż audyt wewnętrzny
odgrywa jedną z zasadniczych ról w całościowym systemie
zarządzania ryzykiem, należy zaznaczyć, iż przekazanie
nadzoru nad procesem stawia pod znakiem zapytania
niezależność i obiektywność audytu wewnętrznego
wobec weryfikacji i oceny jego skuteczności. Dlatego też,
dominującym obecnie modelem jest oparcie systemu
zarządzania ryzykiem o tzw. trzy linie obrony, według
którego audyt wewnętrzny utrzymuje pełnię niezależności,
również wobec procesu zarządzania ryzykiem.
Odpowiedzialność za program zarządzania ryzykiem w przypadku braku Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Polska
Odpowiedzialność za program zarządzania ryzykiem w przypadku braku
Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 38% 34% 39% 30%
CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds. finansów 20% 31% 52% 38%
Audyt wewnętrzny 6% 9% 13% 10%
Dział bezpieczeństwa/ ochrony 1% 6% 4% N/A
Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń 0% 2% 7% 2%
Dział prawny 3% 2% 19% 2%
Komitet ds. ryzyka 2% 1% 7% 3%
Dział zasobów ludzkich 0% 1% 6% N/A
Inny 30% 15% 26% 13%
Odpowiedzialność za program zarządzania ryzykiem w przypadku braku Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Global
Odpowiedzialność za program zarządzania ryzykiem w przypadku braku
Departamentu / Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 26% 25% 14% 15%
CFO, Dyrektor Finansowy, Członek zarządu ds. finansów 33% 35% 41% 43%
Audyt wewnętrzny 4% 6% 3% 2%
Dział bezpieczeństwa/ ochrony 2% 4% 1% 2%
Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń 5% 4% 7% 9%
Dział prawny 4% 3% 7% 5%
Komitet ds. ryzyka 4% 4% 7% 6%
Dział zasobów ludzkich 2% 2% 4% 3%
Inny 20% 17% 16% 17%
47 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Linia raportowania Departamentu/Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Polska
Linia raportowania Departamentu/Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Departament Finansów / Skarbu 20% 51% 42% 45%
CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 43% 12% 32% 20%
Chief Risk Officer (CRO) 4% 11% 21% 5%
Dział prawny 3% 9% N/A N/A
Audyt wewnętrzny 3% 8% 5% N/A
Biuro Zarządu 1% 3% 26% 25%
Dział zasobów ludzkich 0% 2% N/A 5%
Dyrektor ds. administracyjnych 7% 2% N/A N/A
Dział bezpieczeństwa/ ochrony 4% 1% N/A N/A
Kontroler Finansowy 6% 1% 5% N/A
Inny 7% 1% N/A N/A
Linia raportowania Departamentu/Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Global
Linia raportowania Departamentu/Zespołu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Departament Finansów / Skarbu 49% 51% 54% 62%
CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 13% 12% 10% 6%
Chief Risk Officer (CRO) 8% 11% 8% 6%
Dział prawny 11% 9% 10% 8%
Audyt wewnętrzny 2% 3% 1% 1%
Biuro Zarządu 2% 2% 1% 3%
Dział zasobów ludzkich 2% 2% 3% 2%
Dyrektor ds. administracyjnych 2% 1% 2% 2%
Dział bezpieczeństwa/ ochrony 1% 1% 0% 1%
Kontroler Finansowy 2% 1% 1% 1%
Inny 8% 8% 8% 9%
48 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Skala działania i tendencje rozwojowe
Z uwagi na dynamiczny wzrost odsetka polskich
przedsiębiorstw, które zadeklarowały utworzenie zespołu
zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami w porównaniu
do ostatniej edycji badania, blisko dwukrotnie (z 34%
do 60%) wzrósł udział małych zespołów w ogólnej
populacji badanych firm. Aktualnie ponad 90% działów
nie przekracza liczby pięciu zatrudnionych osób, z czego
znakomitą większość stanowią wyodrębnione stanowiska
specjalistyczne lub samodzielne stanowiska kierownicze.
Biorąc pod uwagę potencjalne potrzeby polskich firm
wynikające ze skali prowadzonej działalności, czy
ograniczonych potrzeb dotyczących raportowania oraz
fakt, iż funkcja zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami
w podmiotach niebędących instytucjami finansowymi
polega w głównej mierze na koordynacji działań, wsparciu
eksperckim oraz współpracy z innymi komórkami
wewnętrznymi oraz podmiotami zewnętrznymi, taki
stan rzeczy może utrzymać się również w przyszłości.
Dodatkowym potwierdzeniem może być opinia
większości respondentów, co do uznania bieżącej
alokacji zasobów na potrzeby zarządzania ryzykiem za
zadowalającą i braku planowanych zmian w najbliższym
okresie. Jedynie 20% respondentów wskazało, iż firma
planuje zwiększyć rolę zarządzania ryzykiem oraz
przeznaczyć na ten cel dodatkowe środki, z czego
tylko 4% przyznało, że będą to znaczące inwestycje.
Zatrudnienie w Departamencie/Zespole Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Polska
Zatrudnienie w Departamencie/Zespole Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2015/16 2013/14 2011/12
1-2 osoby 60% 34% 30%
3-5 osób 31% 32% 43%
6-8 osób 1% 4% 13%
9-11 osób 0% 4% 0%
12+ osób 7% 27% 13%
Zatrudnienie w Departamencie/Zespole Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami, Global
Zatrudnienie w Departamencie/Zespole Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniami 2015/16 2013/14 2011/12
1-2 osoby 46% 40% 36%
3-5 osób 31% 31% 31%
6-8 osób 8% 10% 12%
9-11 osób 5% 6% 5%
12+ osób 10% 13% 16%
Planowanie zwiększenia roli zarządzania ryzykiem oraz przeznaczenie dodatkowych środków na prowadzenie programu w okresie następnych 12 miesięcy
Zwiększenie roli zarządzania ryzykiem oraz dodatkowe zasoby Polska Europa Świat
Nie, zmniejszenie roli 9% 5% 3%
Nie, brak planowanych zmian 42% 48% 44%
Nie wiem 29% 20% 21%
Tak, nieznacząco 16% 22% 25%
Tak, znacząco 4% 5% 7%
49 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Zarządzanie ubezpieczeniami
50 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Zarządzanie ubezpieczeniami
Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych
Decyzja odnośnie ustalenia poziomu limitu
odpowiedzialności stanowi obok zakresu ubezpieczenia,
udziału własnego oraz wyboru konkretnego zakładu
ubezpieczeń jedną z krytycznych w całym procesie
organizacji ochrony ubezpieczeniowej dla firmy. Co
więcej, to odpowiednio dobrana wysokość limitu
odpowiedzialności decyduje o zapewnieniu skuteczności
ochrony ubezpieczeniowej w sytuacjach, kiedy
ochrona ubezpieczeniowa jest najbardziej potrzebna,
czyli w momencie powstania szkody znacznych
rozmiarów. Z drugiej strony to właśnie wysokość limitu
odpowiedzialności w głównej mierze wpływa na koszt
ochrony ubezpieczeniowej stanowiąc podstawowy
dylemat kosztu wobec korzyści dla podejmujących w tym
zakresie decyzje.
Niestety nie istnieje metoda, która zagwarantowałaby
pewność w odniesieniu do adekwatności limitu
odpowiedzialności, a trudności w jego kalkulacji potęguje
fakt, iż z perspektywy pojedynczego podmiotu straty
znaczących rozmiarów, które mogłyby podlegać ochronie
ubezpieczeniowej, występują niezmiernie rzadko. Brak
jest zatem w większości organizacji stosownych danych
historycznych i kompetencji, które umożliwiałyby podjęcie
w pełni świadomej i opartej na twardych faktach decyzji
w powyższym zakresie. Stąd w ramach procesu
decyzyjnego nader często ucieka się do intuicji i
doświadczenia kadry zarządzającej, której wykorzystanie
deklaruje 43% uczestników polskiej edycji badania oraz
prawie 60% respondentów badania globalnego.
Oczywiście bazowanie wyłącznie na intuicji przy tak
istotnym elemencie procesu zarządzania ryzykiem może
w efekcie prowadzić do wysoce niepożądanych skutków.
Istnieje zatem kilka dodatkowych metod, które można
wykorzystać w ramach wsparcia podejmowania decyzji
w powyższym zakresie. Jedną z najszerzej stosowanych
jest odniesienie się do opinii zewnętrznego eksperta
lub brokera ubezpieczeniowego, które deklaruje 57%
uczestniczących w padaniu podmiotów. Brokerzy
ubezpieczeniowi są w sposób szczególny predysponowani
do udzielenia rekomendacji w zakresie wysokości limitu
odpowiedzialności, z uwagi na fakt, iż kumulują wieloletnią
wiedzę dotyczącą scenariuszy szkodowych szerokiej gamy
podmiotów oraz rozwijają ukierunkowane wobec tego
zagadnienia techniki oceny ryzyka.
Warto zaznaczyć, iż w porównaniu do ostatniej
edycji naszego badania, polskie firmy wskazały na
znaczący wzrost istotności wykorzystania opinii
profesjonalnych doradców przy ustalaniu wysokości
limitów odpowiedzialności, osiągając tym samym
poziom charakteryzujący rezultaty badania globalnego.
Główna różnicą pomiędzy polskimi a zagranicznymi
podmiotami, pomimo podobnego wzrostu pozostaje
ciągle niższy poziom zastosowania analiz porównawczych
– benchmarków (30% w polskiej edycji badania wobec
47% w badaniu globalnym), co może wynikać z niższej
dostępności odpowiednich danych w powyższym zakresie.
51 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych, Polska
Techniki ustalania limitów 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 57% 34% 39% 35%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 43% 31% 31% 25%
Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację 24% 25% 25% 23%
Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm 30% 20% 7% 13%
Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat/ analizy
scenariuszowe
22% 2% 6% 0%
Dane dotyczące szkód w branży 24% N/A N/A N/A
Analiza kosztów i korzyści (wartość limitu wobec ceny) 49% N/A N/A N/A
Inne 7% 4% 4% 0%
Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych, Global
Techniki ustalania limitów 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 57% 60% 34% 30%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 59% 62% 22% 19%
Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację 27% 30% 18% 21%
Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm 47% 39% 16% 21%
Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat/ analizy
scenariuszowe
28% 9% 4% 4%
Dane dotyczące szkód w branży 32% N/A N/A N/A
Analiza kosztów i korzyści (wartość limitu wobec ceny) 49% N/A N/A N/A
Inne 3% 5% 6% 5%
52 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Całkowity koszt ryzyka
W ujęciu kosztowym na podjęcie decyzji ubezpieczeniowej
wpływ ma szereg przeciwstawnych czynników, które
to określają ostateczną atrakcyjność danego wariantu
ubezpieczenia. Przykładowo poprzez zastosowanie
niższego poziomu udziałów własnych wpływamy na
zwiększenie oczekiwanej wartości wypłaconych z polisy
odszkodowań, ale jednocześnie powodujemy wzrost
wysokości składki oraz kosztów administracyjnych
związanych z likwidacją większej liczby szkód. Koncepcja
całkowitego kosztu ryzyka, ma na celu wsparcie
w porównaniu i ostatecznym wyborze charakteryzujących
się zróżnicowanymi parametrami wariantów ubezpieczenia.
Jej wykorzystanie umożliwia, zatem ukierunkowanie
procesu decyzyjnego w stronę optymalizacji kilku
składowych kosztu, w miejsce minimalizacji wybranego
składnika np. wysokości składki ubezpieczeniowej.
Wykorzystanie zalet koncepcji całkowitego kosztu ryzyka
wymaga jednak pewnego zaawansowania i dyscypliny
w pomiarze jego kluczowych komponentów. Niestety
według rezultatów naszego badania blisko 30%
przedsiębiorstw nie dokonuje jakichkolwiek pomiarów
w powyższym zakresie a te, które prowadzą odpowiednie
rachunki skupiają się w większości na poziomie składek
ubezpieczeniowych. Porównanie rezultatów polskiego
i globalnego badania wskazuję również na zdecydowane
dysproporcje na niekorzyść polskich przedsiębiorstw
w uwzględnieniu takich elementów całkowitego kosztu
ryzyka, jak straty zatrzymane na udziale własnym oraz
wynagrodzenia dostawców zewnętrznych.
W szczególności pomiar poziomu strat zatrzymanych na
udziale własnym może w najbliższym okresie zyskać na
istotności, a to za sprawą bardziej dynamicznego niż
w przypadku firm zagranicznych wzrostu ich poziomów
w ramach ostatnich odnowień programów ubezpieczenia
polskich przedsiębiorstw. Powyższa sytuacja jest
obserwowana zarówno wśród podstawowych rodzajów
ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej,
jak i ubezpieczenia mienia i przerwy w działalności,
gdzie na wzrost wysokości udziału własnego
wskazało 20% naszych respondentów.
Główne element pomiaru całkowitego kosztu ryzyka, Polska
Główne element pomiaru całkowitego kosztu ryzyka 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Koszty transferu ryzyka (np. Składki ubezpieczeniowe) 62% 80% 83% 80%
Koszty zatrzymania ryzyka (np. Rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/franszyz lub mechanizmy samoubezpieczenia jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe “captives”
33% 23% 29% 20%
Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty
wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania
ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód)
24% 20% 20% 28%
Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. Wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem)
21% 18% 15% 17%
Brak pomiaru jakiegokolwiek elementu 28% N/A N/A N/A
Główne element pomiaru całkowitego kosztu ryzyka, Global
Główne element pomiaru całkowitego kosztu ryzyka 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Koszty transferu ryzyka (np. Składki ubezpieczeniowe) 77% 79% 86% 92%
Koszty zatrzymania ryzyka (np. Rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/franszyz lub mechanizmy samoubezpieczenia jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe “captives”
55% 52% 66% 74%
Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty
wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania
ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód)
28% 33% 39% 44%
Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. Wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem)
37% 40% 55% 60%
Brak pomiaru jakiegokolwiek elementu 16% N/A N/A N/A
53 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Zmiany w poziomie udziałów własnych w ramach ostatniego odnowienia programu ubezpieczenia
Odpowiedzialność cywilna pracodawcy Polska Europa Świat
Wzrost 11% 7% 11%
Spadek 2% 2% 3%
Brak zmian 88% 91% 86%
Odpowiedzialność cywilna ogólna Polska Europa Świat
Wzrost 18% 12% 12%
Spadek 3% 3% 4%
Brak zmian 79% 84% 84%
Odpowiedzialność cywilna posiadacza pojazdów mechanicznych Polska Europa Świat
Wzrost 11% 7% 8%
Spadek 3% 4% 5%
Brak zmian 86% 89% 86%
Odpowiedzialność cywilna zawodowa Polska Europa Świat
Wzrost 6% 7% 11%
Spadek 4% 3% 3%
Brak zmian 91% 90% 86%
Odpowiedzialność cywilna za produkt Polska Europa Świat
Wzrost 11% 8% 9%
Spadek 2% 3% 4%
Brak zmian 87% 89% 87%
Odpowiedzialność cywilna członków władz spółek Polska Europa Świat
Wzrost 7% 7% 10%
Spadek 1% 2% 3%
Brak zmian 92% 91% 87%
Ubezpieczenie mienia i przerwy w działalności Polska Europa Świat
Wzrost 20% 15% 16%
Spadek 4% 6% 6%
Brak zmian 76% 79% 78%
54 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Kryteria wyboru ubezpieczyciela i oczekiwane zmiany na rynku ubezpieczeniowym
Udzielone przez polskie przedsiębiorstwa odpowiedzi
w obszarze kryteriów wyboru ubezpieczyciela można
uznać za największą niespodziankę bieżącej edycji badania.
Podczas, gdy priorytety zagranicznych respondentów
pozostały stabilne i oscylowały wokół zagadnień
związanych z jakością oraz efektywnością kosztową
oferowanych rozwiązań. W szczególności, w ramach
kluczowych kryteriów wyboru ubezpieczyciela, zagraniczni
respondenci wskazali na takie elementy, jak zakres i warunki
ubezpieczenia, sprawną likwidację szkód, czy stosunek
wartości do kosztów, to polscy przedsiębiorcy uznali za
najistotniejsze zagadnienia klasyfikowane do tej pory na
odległych pozycjach naszego zestawienia.
Uogólniając można stwierdzić, iż decydującym kryterium
wyboru ubezpieczyciela dla polskich firm jest jakość relacji,
jaka łączy ich z danym zakładem ubezpieczeń oraz jego
przedstawicielami, a na ocenę tej jakości wpływają takie
czynniki jak jej długość, czy częstotliwość kontaktów
wynikająca z możliwości świadczenia usługi o bardzo
lokalnym charakterze. Tak bardzo znaczące zaakcentowanie
istotności relacji może mieć swoje uzasadnienie
w sytuacji na rynku ubezpieczeń, która charakteryzowała
się w ostatnim okresie wyjątkowo agresywną polityką
akwizycyjną zakładów ubezpieczeń, wobec której śmiało
można użyć stwierdzenia „wojna cenowa”. Konkurujący ze
sobą ubezpieczyciele w większości przypadków byli
w stanie zaoferować niespotykane dotąd poziomy stawek
ubezpieczeniowych, spychając tym samym argument ceny
ubezpieczenia na dalsze miejsce. W takich okolicznościach,
wygrywającą była oferta zakładu ubezpieczeń, który
potrafił zbudować najlepsze relacje z danym klientem, a tu
przewagę posiadali dotychczasowi ubezpieczyciele, jeżeli
tylko potrafili dostosować warunki cenowe do poziomów
oferowanych przez rynek.
W przeciwieństwie do obserwowanych różnić pomiędzy
polskimi i międzynarodowymi respondentami naszego
badania, które dotyczą ważności poszczególnych
kryteriów wyboru ubezpieczyciela, to w przypadku
oczekiwań wobec zmian na rynku ubezpieczeniowym
występuje już daleko idąca spójność. Zarówno
polskie, jak i międzynarodowe podmioty wskazały na
potrzebę szerszej ochrony ubezpieczeniowej, większej
elastyczności oraz premiowania działań zarządzania
ryzykiem poprzez niższą składkę. Jednakże w kontekście
opisanej wcześniej sytuacji, jaka ma miejsce na polskim
rynku ubezpieczeniowym, powyższe oczekiwania
można również interpretować w kontekście jakości
relacji pomiędzy klientem a zakładem ubezpieczeń.
W szczególności polscy przedsiębiorcy wydają się być
coraz bardziej otwarci na dialog z ubezpieczycielem,
pragną negocjować i modyfikować standardowe
warunki ubezpieczenia oraz w większym stopniu
eksponować zalety przyjętych wewnątrz organizacji
rozwiązań w zakresie redukcji ryzyka, przy jednoczesnym
oczekiwaniu ich odzwierciedlenia w warunkach oferty
ubezpieczenia. Wszystkie powyżej wymienione elementy
wskazują na coraz większą istotność zagadnienia, które
w ramach rynku ubezpieczeniowego określane jest
mianem „zindywidualizowanego underwritingu”.
55 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Kryteria wyboru ubezpieczyciela, Polska
Kryteria wyboru Ubezpieczyciela 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Długotrwałe relacje 1 6 6 6
Pojemność / Możliwość uzyskania wysokich limitów ubezpieczenia 2 5 3 N/R
Możliwość dostarczenia usług w pobliżu lokalizacji 3 8 10 8
Elastyczność / innowacyjność / kreatywność 4 N/A N/A N/A
Sprawna likwidacja szkód 5 1 1 1
Finansowa stabilność/rating 6 2 4 3
Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej 7 9 5 7
Zakres i warunki ubezpieczenia 8 N/A N/A N/A
Doświadczenie w danej branży 9 4 7 2
Optymalny stosunek wartości do kosztów 10 3 2 4
Kryteria wyboru ubezpieczyciela, Global
Kryteria wyboru Ubezpieczyciela 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Zakres i warunki ubezpieczenia 1 N/A N/A N/A
Sprawna likwidacja szkód 2 1 3 3
Optymalny stosunek wartości do kosztów 3 2 2 2
Finansowa stabilność/rating 4 3 1 1
Pojemność ubezpieczeniowa (możliwość akceptacji wysokich wartości ryzyka) 5 4 7 4
Doświadczenie w danej branży 6 5 4 5
Długotrwałe relacje 7 7 6 6
Elastyczność/Kreatywność / Innowacyjność 8 N/A N/A N/A
Możliwość dostarczenia usług w pobliżu lokalizacji 9 9 9 8
Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej 10 6 10 10
56 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Oczekiwane zmiany na rynku ubezpieczeniowym, Polska
Oczekiwane zmiany na rynku ubezpieczeniowym 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Szersza ochrona ubezpieczeniowa 63% 61% 49% 43%
Większa elastyczność 61% 66% 57% 56%
Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę
– (tj. otrzymanie zniżki składki w zamian za skuteczne zarządzanie ryzykiem)
40% 56% 50% 42%
Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk 35% 40% 40% 39%
Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód 34% 17% 12% 24%
Większa innowacyjność produktów 34% N/A N/A N/A
Prosty i bardziej innowacyjny proces akceptacji ryzyka 26% N/A N/A N/A
Lepsza jakość usług 24% 40% 38% 24%
Spójna ochrona ubezpieczeniowa w ramach międzynarodowych programów
ubezpieczenia
16% N/A N/A N/A
Inne 4% 1% 0% 0%
Oczekiwane zmiany na rynku ubezpieczeniowym, Global
Oczekiwane zmiany na rynku ubezpieczeniowym 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Większa elastyczność 65% 66% 52% 63%
Szersza ochrona ubezpieczeniowa 64% 66% 63% 50%
Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę
– (tj. otrzymanie zniżki składki w zamian za skuteczne zarządzanie ryzykiem)
50% 55% 58% 61%
Lepsza jakość usług 37% 39% 42% 49%
Większa innowacyjność produktów 32% N/A N/A N/A
Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód 31% 27% 28% 26%
Prosty i bardziej innowacyjny proces akceptacji ryzyka 30% N/A N/A N/A
Spójna ochrona ubezpieczeniowa w ramach międzynarodowych programów
ubezpieczenia
29% N/A N/A N/A
Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk 22% 26% 18% 31%
Inne 4% 5% 7% 10%
57 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Zależne zakłady ubezpieczeń (Captives)
Zależny zakład ubezpieczeń (Captive) jest uważany za
najbardziej zaawansowaną formę organizacyjną służącą
finasowaniu ryzyka. Nie jest to jednak rozwiązanie
dostępne i odpowiednie dla każdego. Uznaje się, iż aby
rozważyć założenie zależnego zakładu ubezpieczeń,
który generowałby odpowiednią wartość, powinny być
spełnione co najmniej trzy podstawowe elementy.
Po pierwsze, organizacja powinna charakteryzować się
odpowiednią skalą działania, a co za tym idzie relatywnie
wysokim budżetem przeznaczonym na zakup ubezpieczeń.
Jako przybliżenie minimalnego progu wysokości składki
rocznej uznaje się w tym przypadku kwotę około 1 miliona
euro.
Po drugie, organizacja powinna charakteryzować
się już pewnym stopniem integracji programów
ubezpieczeniowych, na przykład poprzez posiadanie
wdrożonego grupowego programu ubezpieczenia wobec
podstawowych rodzajów ubezpieczeń, jak ubezpieczenie
mienia i przerwy w działalności oraz ubezpieczenie
odpowiedzialności cywilnej. Równie pożądaną cechą jest
w tym przypadku istnienie silnie osadzonej w organizacji
centralnej jednostki koordynującej zakup ubezpieczeń oraz
utrwalonych procesów wymiany, gromadzenia
i przetwarzania informacji dotyczącej ryzyka, ubezpieczeń
oraz szkód.
Ostatecznie należy zaznaczyć, iż znacząca część ryzyka
podlegającego do tej pory tradycyjnemu ubezpieczeniu
zostanie zabsorbowana w ramach retencji zależnego
zakładu ubezpieczeń, zatem organizacja powinna
charakteryzować się wysoką dojrzałością w zakresie
zarządzania ryzykiem, w tym posiadać wysokiej jakości
programy kontroli ryzyka oraz redukcji szkód.
W aktualnym stanie rzeczy w Polsce, koncepcja zależnego
zakładu ubezpieczeń pozostaje wysoce egzotyczną,
a jedynie 1% respondentów naszego badania planuje
utworzenie zależnego zakładu ubezpieczeń
w perspektywie najbliższych trzech lat. W ramach
badania zagranicznych podmiotów, których blisko 20%
posiada funkcjonujący zależny zakład ubezpieczeń, wśród
głównych przesłanek za jego utworzeniem wskazywano
na kwestie efektywności kosztowej oraz redukcji składek
ubezpieczeniowych odprowadzanych na rynek komercyjny,
większą kontrolę i spójność programu ubezpieczania, jak
również wykorzystanie zależnego zakładu ubezpieczeń,
jako strategicznego narzędzia zarządzania ryzykiem.
58 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Posiadanie zależnego zakładu ubezpieczeń (Captive), Polska
Zależny zakład ubezpieczeń (Captive) 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Brak 93% N/A N/A N/A
Posiada działający Captive 5% 3% 17% 3%
Planuje utworzenie Captives w ciągu najbliższych 3 lat 1% 1% 9% 3%
Posiada Captive w likwidacji 0% N/A N/A N/A
Planuje zamknięcie Captive’u w przeciągu następnych 3 lat 0% N/A N/A N/A
Posiadanie zależnego zakładu ubezpieczeń (Captive), Global
Zależny zakład ubezpieczeń (Captive) 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Brak 74% N/A N/A N/A
Posiada działający Captive 18% 15% 26% 37%
Planuje utworzenie Captives w ciągu najbliższych 3 lat 6% 9% 12% 12%
Posiada Captive w likwidacji 2% N/A N/A N/A
Planuje zamknięcie Captive’u w przeciągu następnych 3 lat 1% N/A N/A N/A
Przesłanki utworzenia zależnego zakładu ubezpieczeń (Captive)
Przesłanki utworzenia zależnego zakładu ubezpieczeń 2015/16 2013/14 2011/12 2009/10
Efektywność kosztowa 25% 10% 16% 43%
Inne 25% 4% 4% 56%
Strategiczne zarządzanie ryzykiem 25% 28% 33% 42%
Optymalizacja przepływów pieniężnych 13% 8% 4% 39%
Kontrola programów ubezpieczenia 13% 10% 10% 24%
Zdolność do ustanawiania rezerw 0% 3% 4% N/A
Dostęp do rynków reasekuracyjnych 0% 10% 9% N/A
Ograniczenie wysokości składek ubezpieczeniowych 0% 13% 11% 24%
Optymalizacja kosztów finansowania ryzyka 0% 13% 8% N/A
Optymalizacja podatkowa 0% 1% 4% 0%
59 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Grupowe i międzynarodowe programy ubezpieczeniowe
60 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Grupowe i międzynarodowe programy ubezpieczeniowe
Poziom koordynacji zakupu ubezpieczeń w ramach grup kapitałowych
Elementem, który w zdecydowany sposób odróżnia
rezultaty polskiej i światowej edycji naszego badania, jest
w szczególności sposób koordynacji zakupu ubezpieczeń
w grupach kapitałowych. Polskie przedsiębiorstwa odstają
w tym zakresie zarówno wobec europejskich, jak
i globalnych odpowiedników w przypadku, których
odsetek firm kontrolujących całkowicie proces zakupu
w grupie kapitałowej jest blisko dwukrotnie wyższy.
W aktualnie obowiązującym modelu organizacji ochrony
ubezpieczeniowej w Polsce dominuje podejście
ograniczonego zaangażowania grup kapitałowych
w proces zakupu ubezpieczeń dla spółek wchodzących
w ich skład. Warto również zaznaczyć, iż jedna
trzecia organizacji uczestniczących w polskiej edycji
badania nie prowadzi w jakiejkolwiek formie
grupowej polityki ubezpieczeniowej, zezwalając
spółkom na zakup ubezpieczeń we własnym
zakresie oraz wedle własnego uznania i potrzeb.
Za przyczyny obecnego stanu rzeczy należy przede
wszystkim uznać wciąż niższą dojrzałość organizacyjną
polskich przedsiębiorstw w zakresie zarządzania
procesami ubezpieczenia, jak również samego
rynku ubezpieczeniowego, który zarówno wśród
ubezpieczycieli, jak i pośredników jest zdominowany
przez lokalne lub skoncentrowane na działalności
na lokalnym rynku podmioty. Oferta w zakresie
aranżowania ochrony ubezpieczeniowej dla wielu
podmiotów lub podmiotów prowadzących swoje
operacje poza granicami kraju pozostaje w dalszym
ciągu niszową, a wymagana w tym zakresie wiedza oraz
sieć międzynarodowych powiązań pozostaje domeną
nielicznych podmiotów działających na polskim rynku.
Zakup lub kontrola nad programem ubezpieczenia w ramach grup kapitałowych
Grupowe programy ubezpieczeniowe Polska Europa Świat
Centrala kontroluje/dokonuje zakupu wszystkich ubezpieczeń 23% 37% 45%
Centrala kontroluje/dokonuje zakupu niektórych rodzajów ubezpieczeń 44% 51% 44%
Każda spółka dokonuje zakupu ubezpieczeń na własny rachunek,
bez koordynacji ze strony centrali
33% 12% 11%
61 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Rodzaje ubezpieczeń będące przedmiotem integracji zakupowej w ramach grupy
Odnośnie rodzajów ubezpieczeń, które najczęściej
podlegają koordynacji zakupowej z poziomu grupy, można
zaobserwować podobne tendencje wśród polskich oraz
międzynarodowych uczestników badania.
W szczególności najwyższym odsetkiem objęcia
programem ubezpieczeń grupowych odznaczają się
ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej, których
zaaranżowanie stanowi zazwyczaj pierwszy krok
do integracji zakupu ubezpieczeń w ramach grupy
kapitałowej, przybierając najczęściej postać ubezpieczenia
nadwyżkowego. Nadwyżkowe ubezpieczenia
charakteryzują się, co do zasady, niższą częstotliwością
występowania szkód oraz wymaganiami informacyjnymi
umożliwiającymi zawarcie ubezpieczenia, a co za tym
idzie mniej wymagającym procesem administracyjnym
związanym z aranżacją programu grupowego.
Dodatkowym elementem skłaniającym do zawarcia
ubezpieczenia w zakresie odpowiedzialności cywilnej
w ramach grupy jest sama konstrukcja wybranych
produktów w tej kategorii, jak chociażby ubezpieczenia
odpowiedzialności cywilnej władz spółki kapitałowej, które
swoim standardowym zakresem obejmuje wszystkie spółki
zależne. Coraz istotniejszym jest również dążenie do ścisłej
kontroli i wymiany informacji dotyczącej pozwów
i roszczeń osób trzecich skierowanych wobec spółek grupy,
którą grupowy program ubezpieczenia odpowiedzialności
cywilnej wspiera lub niejednokrotnie umożliwia.
Wyjątkami w powyższym zakresie są między innymi
ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej pojazdów
mechanicznych, które są mocno osadzone w lokalnych
uwarunkowaniach prawnych, w tym określających ich
obowiązkowy charakter, przypisanie do konkretnego
pojazdu oraz konstrukcję i wysokość minimalnej
sumy gwarancyjnej, która w przeważającej większości
przypadków jest na tyle wystarczająca, aby uczynić
ewentualne grupowe ubezpieczenie nadwyżkowe
dalekim na liście priorytetów organizacji. Dodatkowo
istotne różnice w wykorzystaniu poszczególnych
rodzajów ubezpieczeń w ramach programów
grupowych można zaobserwować w przypadku
niektórych, rzadko spotykanych na polskim rynku
ubezpieczeń specjalistycznych, jak ubezpieczenie ryzyka
sprzeniewierzenia. Ostatnim istotnym elementem
w zakresie różnic jest ubezpieczenie towarów
w transporcie (Cargo), którego znacznie wyższe
wykorzystanie w ramach programów globalnych
firm można wytłumaczyć istnieniem rozbudowanych
łańcuchów dostaw pomiędzy poszczególnymi
lokalizacjami międzynarodowych koncernów.
Zakup rodzajów ubezpieczenia w ramach międzynarodowych / kontrolowanych programów ubezpieczenia
Rodzaj ubezpieczenia w ramach międzynarodowych / kontrolowanych programów ubezpieczenia Polska Europa Świat
Odpowiedzialność cywilna ogólna 69% 83% 81%
Odpowiedzialność cywilna członków władz spółek 51% 73% 73%
Mienie i przerwa w działalności 46% 78% 79%
Odpowiedzialność cywilna pracodawcy 43% 41% 48%
Należności handlowe 26% 22% 17%
Odpowiedzialność cywilna posiadacza pojazdów mechanicznych 20% 28% 42%
Ubezpieczenie od przestępstw 20% 33% 42%
Wycofanie i zanieczyszczenie produktu 20% 26% 18%
Ubezpieczenie towarów w transporcie 14% 46% 49%
Inne 11% 11% 11%
Nie wiem 9% 3% 2%
62 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Główne przesłanki utworzenia grupowego programu ubezpieczenia
Grupowe programy ubezpieczenia charakteryzują się
wieloma zaletami, stanowiąc najczęściej pożądany model
docelowy organizacji ochrony ubezpieczeniowej w ramach
grup kapitałowych. Jednakże sama decyzja dotycząca
podjęcia wysiłku, jakim jest ustanowienie w ramach grupy
programu ubezpieczenia, jest w przeważającej ilości
przypadków konsekwencją występujących nieefektywności
lub niepowodzeń związanych z realizacją przez spółki
zależne indywidualnej polityki dotyczącej ubezpieczeń.
Niebagatelne znaczenie ma tutaj możliwość koncentracji
specjalistycznej wiedzy w zakresie produktów i rynku
ubezpieczeniowego, siła zakupowa wynikająca z efektu
skali oraz świadomość w zakresie ryzyka, na jakie narażona
jest organizacja. Powyższe elementy są z natury rzeczy
trudno osiągalne dla pojedynczej spółki, która prowadzi
specyficznie ukierunkowaną działalność najczęściej
w lokalizacjach usytuowanych z dala od ośrodków
posiadających bliskość do centrów decyzyjnych rynku
ubezpieczeniowego lub zasobów wykwalikowanego
w obszarze finansów i ubezpieczeń personelu.
Analizując rezultaty badania w zakresie przesłanek
utworzenia grupowego programu ubezpieczenia
znamienny jest fakt, iż to nie redukcja kosztów programu
stanowi główną przyczynę jego utworzenia. Powyższe
dotyczy zarówno polskiej, jak i globalnej edycji badania.
Jakkolwiek element kosztowy jest istotnym zagadnieniem
stanowiącym najczęściej główną oś dyskusji pomiędzy
centralą a spółkami zależnymi w momencie implementacji
i dalszego funkcjonowania grupowego programu
ubezpieczenia, to pierwotne przesłanki wpływające
na podjęcie decyzji dotyczącej jego utworzenia mają
najczęściej charakter jakościowy lub organizacyjny.
W szczególności polscy przedsiębiorcy wskazywali na
element pewności ochrony ubezpieczeniowej, czyli
zapewnienie określonego zakresu ubezpieczenia oraz
dobór dających rękojmię jego dochowania partnerów
ubezpieczeniowych. Natomiast wśród zagranicznych
podmiotów dominował element alokacji kosztów ochrony
ubezpieczeniowej, w tym pod względem kryteriów
umożliwiających osiągnięcie wpływu na poziom i jakość
zarządzania określonymi rodzajami ryzyka. Możliwość
osiągnięcia wpływu na poziom ryzyka jest realizowana
poprzez dostarczenie spółkom zależnym bodźców do
poprawy jego profilu, np. poprzez uwzględnienie oceny
działań zarządzania ryzykiem w ramach przyznanej
alokacji. W tym przypadku, program ubezpieczenia
stanowi nie tylko element ochrony, ale przede
wszystkim strategiczne narzędzie zarządcze aktywnie
wykorzystywane w procesie zarządzania ryzykiem.
Przesłanki utworzenia grupowego/ kontrolowanego programu ubezpieczenia (1 – najwyższy priorytet, 10 - najniższy)
Przesłanki utworzenia grupowego/ kontrolowanego programu ubezpieczenia (średnia odpowiedzi) Polska Europa Świat
Redukcja kosztów programu 4,62 4,01 4,09
Pewność ochrony ubezpieczeniowej 5,20 3,96 3,91
Zapewnienie zgodności z przepisami prawa 4,54 4,26 4,24
Zapewnienie zgodności z przepisami podatkowymi 4,68 4,78 4,78
Efektywna likwidacja szkód 4,48 4,68 4,80
Możliwość alokacji kosztów ubezpieczenia 4,59 5,09 5,25
63 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Rozwiązania Aon Global Optimization Index
To innowacyjne, opracowane przez Aon narzędzie dedykowane organizacjom o zasięgu międzynarodowym bądź planującym rozwój poprzez inwestycje zagraniczne, które ma na celu diagnozę działań firmy w zakresie zarządzania ryzykiem przy inwestycjach zagranicznych lub w ramach międzynarodowych grup kapitałowych.
Badanie odnosi się do aktualnie stosowanych praktyk i rozwiązań ubezpieczeniowych.
Zindywidualizowany raport z badania dostarcza użytecznych informacji i może stanowić punkt wyjścia do dyskusji na temat strategii i działań zmierzających do stworzenia efektywnego programu ubezpieczeniowego lub poprawy dotychczasowych rozwiązań w zakresie ubezpieczenia.
Link do narzędzia: www.aon.com/globaloptimization
64 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Podstawy międzynarodowych programów ubezpieczenia
65 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Podstawy międzynarodowych programów ubezpieczenia
Czynniki wpływające na kształt programu ubezpieczenia
Opracowanie międzynarodowego programu
ubezpieczenia jest indywidualną decyzją, która opiera się
na konkretnych celach oraz ograniczeniach danej firmy.
Zazwyczaj wymagana jest szczegółowa dyskusja dotycząca
możliwych wariantów funkcjonowania programu, której
przedmiotem poza konkretnymi rodzajami ubezpieczeń są:
• Zakres i specyfika prowadzonej za granicami
kraju działalności, np. firmy, których ekspozycja
na rynki zagraniczne dotyczy wyłącznie
sprzedaży eksportowej lub magazynowania
towarów, będą posiadać inne wymagania wobec
programu ubezpieczenia firm prowadzących
sieć dystrybucji lub zakłady produkcyjne.
• Wymagania ubezpieczeniowe w danym kraju,
które można podzielić na dwie główne kategorie,
czyli dotyczące ubezpieczeń obowiązkowych
oraz wymogów odnośnie konieczności
wykorzystywania lokalnych ubezpieczycieli.
• Struktura organizacyjna w grupie kapitałowej oraz
zakres i podział decyzyjności. W tym przypadku,
międzynarodowe programy ubezpieczenia sprawdzają
się najlepiej, gdy w ramach organizacji istnieje już
pewna integracja i centralizacja poszczególnych
funkcji decyzyjnych lub zakupowych.
• Cele i zaawansowanie procesu zarządzania
ryzykiem, w tym podział odpowiedzialności
za zarządzanie ryzykiem w poszczególnych
obszarach geograficznych oraz standaryzacja
procesu i raportowania z nim związanego.
• Administracja oraz komunikacja wewnątrz firmy, której
zrozumienie w szczególności w obszarach finansów,
prawnym oraz operacyjnym stanowi klucz do przyszłej
efektywności operacyjnej programu ubezpieczenia.
Międzynarodowe programy ubezpieczenia są najbardziej
powszechną metodą zawierania ubezpieczeń w ramach
międzynarodowych grup kapitałowych. Kluczem do
sukcesu przy wykorzystaniu tego typu podejścia wśród
polskich przedsiębiorstw prowadzących operacje poza
terytorium kraju jest zrozumienie korzyści oraz ograniczeń
związanych z programem międzynarodowym. W celu
przybliżenia niniejszej koncepcji, którą w zakresie
wykorzystania przez polskie firmy działające za granicą
można ciągle uznać za nowość, przedstawiamy
podstawowe zagadnienia związane z opracowaniem
skutecznego międzynarodowego programu ubezpieczeń.
66 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Opracowanie struktury międzynarodowego programu ubezpieczenia
Oczywistym punktem wyjścia do opracowania
międzynarodowego programu ubezpieczenia jest przegląd
dotychczasowego programu. Wśród nabywanych rodzajów
ubezpieczenia mogą znaleźć się takie, których zakres, co do
zasady, może już obejmować cały świat (np. ubezpieczenie
mienia w transporcie morskim, ubezpieczenia od
przestępstw, itp.). W takich przypadkach ochrona
ubezpieczeniowa może być stosunkowo łatwo rozszerzona
na operacje międzynarodowe. Z drugiej strony,
również stosunkowo łatwo można wyodrębnić rodzaje
ubezpieczeń, których integracja będzie w wysokim stopniu
utrudniona lub wręcz niemożliwa, w szczególności dotyczy
to wszelkiego rodzaju ubezpieczeń obowiązkowych.
Pomiędzy powyżej wymienionymi ekstremami
dotyczącymi możliwości objęcia programem światowym
jest przestrzeń do optymalizacji struktury programu,
najczęściej obejmuje ona najbardziej popularne rodzaje
ubezpieczeń, jak ubezpieczenie mienia i przerwy
w działalności oraz odpowiedzialności cywilnej
związanej z prowadzona działalnością i posiadanym
mieniem. W tego typu przypadkach, główny proces
decyzyjny polega na ustaleniu proporcji pomiędzy
polisami zawieranymi przez centralę na rzecz innych
spółek w ramach grupy a lokalnymi polisami, gdzie
spółki zależne mogą posiadać autonomię zakupową.
Jedna z najbardziej rozpowszechnionych form
funkcjonowania międzynarodowych programów
ubezpieczenia są programy oparte o tzw. polisy „Master”.
Taka polisa, którą można nazwać polisą główną, zostaje
zawarta na poziomie centrali grupy i określa
zakres oraz warunki, które dotyczą wszystkich
zagranicznych operacji. W ramach potrzeb zagraniczne
oddziały ubezpieczyciela lub ubezpieczyciela
kooperującego mogą wystawić również polisy lokalne,
oparte o zakres i warunki legislacyjne obowiązujące na
poszczególnych rynkach działania grupy. Polisy lokalne
stanowią wehikuł umożliwiający opłacenie składki
lub wypłatę odszkodowań, czy też zadośćuczynienie
przepisom podatkowym funkcjonującym w danym
kraju i są bezpośrednio powiązane z polisą „Master”
najczęściej na zasadzie reasekuracji pomiędzy
poszczególnymi oddziałami ubezpieczyciela.
Powyższa struktura zapewnia międzynarodowym firmom
wiele korzyści w tym przede wszystkim pełną kontrolę
nad programem ubezpieczenia ze strony centrali grupy,
przy jednoczesnym zapewnieniu zgodności z wymogami
lokalnych przepisów prawa ubezpieczeniowego
i podatkowego. W takim kontekście, element alokacji kosztu
ubezpieczenia na poszczególne spółki grupy jest ustalany
centralnie, natomiast zakres ubezpieczenia polis lokalnych
jest wyrównywany do określonego w polisie „Master”
za pomocą specyficznych klauzul ubezpieczeniowych.
Korzyści dla polskich przedsiębiorstw działających za granicą
Polskie przedsiębiorstwa działając poza granicami
naszego kraju napotykają również wiele tych samych lub
podobnych rodzajów ryzyka podlegających ubezpieczeniu
za granicą. Jednak różnice w wymaganiach prawnych,
czy środowisku regulacyjnym wymagają indywidualnego
podejścia do specyfiki działalności na danym obszarze.
Opracowanie każdego dużego programu ubezpieczenia
stanowi wyzwanie do klienta, pośrednika i ubezpieczyciela.
Dodatkowo, gdy opracowanie programu ubezpieczenia
jest skomplikowane poprzez zagraniczne zwyczaje
biznesowe, regulacje finansowe, czy w końcu język, ilość
potencjalnych problemów może okazać się przytłaczająca.
Istnieją jednak sprawdzone i dostępne dla polskich
firm podejścia oraz metody skutecznego wdrażania
międzynarodowych programów ubezpieczenia. W wielu
przypadkach nie tylko dostarczają one bardziej efektywnej
kosztowo alternatywy dla tradycyjnych rozwiązań, ale
stanowią również jedyną możliwość uzyskania wiarygodnej
i skutecznej ochrony ubezpieczeniowej w krajach
charakteryzujących się słabo rozwiniętym lub mało
transparentnym rynkiem ubezpieczeniowym.
67 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Ryzyka projektów inwestycyjnych oraz doradztwow zakresie zarządzania ryzykiem
Programy międzynarodowe i rozwiązaniadla grup kapitałowych
Kredyt kupiecki, ryzyka finansowe, gwarancjeubezpieczeniowe i finansowania handlu
Ryzyka majątkowe i odpowiedzialności cywilnejoraz rozwiązania specjalistyczne i branżowe m. in. ryzykacybernetyczne, odpowiedzialność władz spółki
Benefity pracownicze i rozwiązania w zakresieubezpieczeń zdrowotnych i na życieoraz programów emerytalnych
Rozwiązania ubezpieczeniowe wspierająceprewencję oraz aktywne zarządzanie flotą
Programy ubezpieczeniowe i rozwiązaniaobsługowe dla firm leasingowych i CFM
Ubezpieczenia masowe i rozwiązania w zakresieubezpieczeniowych programów partnerskich
Janusz Słobosztel.: +48 603 330 801e-mail: [email protected]
Magdalena Rejcherttel.: +48 605 907 702e-mail: [email protected]
Marek Brandttel.: + 48 609 605 064e-mail: [email protected]
Paweł Sośnickitel.: + 48 609 605 063e-mail: [email protected]
Robert Błaszczyktel.: +48 606 956 895e-mail: [email protected]
Artur Smoliktel.: +48 660 480 322e-mail: [email protected]
Ireneusz Tymińskitel.: +48 698 673 829e-mail: [email protected]
Sylwester Rakowskitel.: +48 608 338 123e-mail: [email protected]
Specjalizacje/ praktyki Kontakt
Kontakt do Aon
Chief Broking OfficerJarosław A. Gniadektel.: + 48 602 599 595e-mail: [email protected]
Biuro GdańskMarzena Bobrowskatel.: +48 608 319 788e-mail: [email protected]
Biuro PoznańAnna Stepnowska-Żużewicztel.: +48 603 389 122e-mail: [email protected]
Biuro WarszawaPaweł Sośnickitel.: +48 609 605 063e-mail: [email protected]
Chief Commercial OfficerBarbara Timofiejuktel.: +48 665 373 222e-mail: [email protected]
Biuro KatowiceMarcin Zielińskitel.: +48 510 029 989e-mail: marcin.zieliń[email protected]
Biuro SzczecinMichał Dożdżtel.: +48 603 389 123e-mail: [email protected]
Biuro WrocławJacek Gogołowicztel.: +48 601 169 938e-mail: [email protected]
68 Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce | Raport Aon Polska IV edycja
Risk. Reinsurance. Human Resources.
Informacje o Aon Firma Aon Polska Sp. z o.o. jest częścią światowego koncernu Aon plc, wiodącego dostawcy usług w zakresie zarządzania ryzykiem, brokerskich usług ubezpieczeniowych i reasekuracyjnych oraz lidera w doradztwie i rozwiązaniach outsourcingowych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.
Aon na świecie zatrudnia ponad 72 tys. osób, w 500 biurach zlokalizowanych w ponad 120 krajach. Akcje korporacji Aon notowane są na giełdzie w Nowym Jorku (symbol NYSE: AON). Roczne przychody grupy oscylują na poziomie 12 mld USD. Aon cieszy się doskonałą renomą potwierdzoną przyznaniem szeregu nagród i wyróżnień, takich jak: najlepszy broker na świecie, najlepszy pośrednik ubezpieczeń i reasekuracji, najlepsza firma doradcza zarządzająca systemami motywacyjnymi dla pracowników.
Firma Aon Polska Sp. z o. o. jest obecna w Polsce od 1992 roku. Specjalizuje się w zakresie zarządzania ryzykiem oraz usługach pośrednictwa ubezpieczeniowego dostarczając innowacyjnych rozwiązań dopasowanych do indywidualnych potrzeb Klienta. W Polsce zatrudniamy ponad 300 osób, które obsługują ponad 2 tys. klientów, plasując ponad 740.000.000 PLN składki ubezpieczeniowej.
Nagrody i wyróżnienia
Naszą pozycję lidera branży potwierdza przyznana w październiku 2014 roku nagroda NOBILATUM dla najlepszych instytucji finansowych, w kategorii najlepszy broker ubezpieczeniowy.
Aon Polska jest także dwukrotnym laureatem nagrody The Best Broker in Poland przyznawanej przez Home & Market oraz zdobywcą pierwszego miejsca w rankingu brokerów na podstawie przychodów z działalności brokerskiej za 2012 rok według tygodnika Wprost.
© Aon Polska 2016. All rights reserved.Niniejszy materiał został przygotowany przez Aon Polska Sp. z o.o. Informacje zawarte w tym dokumencie powinny być traktowane jako poufne i nie mogą być kopiowane lub ujawniane stronom trzecim w jakiejkolwiek formie bez zgody Aon Polska Sp. z o.o.