UMC ontworsteltzich aan klassiek

inkoopparadigmade inkoopafdeling van het Universitair medisch centrum Utrecht ontwikkelde zich van een op de laagste prijs gerichte aanbestedingsmachine tot een gewaardeerde partner in business. inkoopmanager paul schrijnemakers en inkoopconsultant john van veen doen uit de doeken hoe dat proces verliep.Tekst: paul schrijnemakers en John van veen

og niet zo lang geleden was het cluster inkoop van het Universi-tair Medisch Centrum (UMC)

Utrecht een reactieve inkoopafdeling. Het werd veelal laat in het inkoopproces betrok-ken en nauwelijks als businesspartner gezien. Er was geen inkoopbeleid en men hield zich niet bezig met inkoop(pakket)strategievor-ming. De doelstellingen en thema’s van de divisies waren grotendeels onbekend, waar-door het cluster zichzelf als aanbestedings-machine gevangen hield in het klassieke inkoopparadigma van kostenreductie en gunnen op de laagste prijs. Dit leidde ertoe dat inkoop slechts een beperkte bijdrage le-verde aan zowel de organisatie- als business-doelstellingen van het UMC.

Strategie 3.0Eind 2010 introduceerde de raad van be-stuur de Strategie 3.0, gericht op verbinden van UMC, patiënt en maatschappij. Deze strategie richt zich op vijf thema’s: 1. Kwaliteit & patiëntveiligheid 2. Innovatie & valorisatie3. Talent & waarden4. Operationele effectiviteit5. Branding & relaties

Deze thema’s zijn in het kader van be-stuurlijke alignment richtinggevend voor de doelstellingen en strategieën van de di-visies, en worden uitgewerkt in divisiespe-cifieke managementcontracten. Juist deze thema’s en de daarop gebaseerde doelstel-lingen zouden daarom hét primaire ver-trekpunt voor inkoop moeten zijn om de

dienstverlening op af te stemmen. Bij de ontwikkeling van deze strategie waren alle leidinggevenden betrokken. Zo ook de in-koopmanager, die een jaar voor de nieuwe strategie was begonnen bij het UMC. Hij zette een traject in van competentieontwik-keling van de inkopers, inclusief het aan-trekken van nieuwe medewerkers. De com-petentieontwikkeling was met name gericht op beïnvloedingsvaardigheden, relatiebeheer, adviesvaardigheden, project- en veranderma-nagement, met als doel om proactiever en omgevingsbewuster te kunnen handelen, kansen te signaleren en initiatieven te ne-men. Hieraan vooraf ging een competentie-onderzoek.De nieuwe strategie en een getrainde in-koopformatie vormden het momentum om een aligned inkoopbeleid en -strategie te ont-wikkelen onder het motto: ‘Samen inkopen loont; divisiegerichte multidisciplinaire in-koop’. Om goed aan te kunnen sluiten bij de voor het UMC belangrijke thema’s, heeft dit inkoopbeleid de Strategienota 3.0 als uit-gangspunt. Op basis hiervan is het inkoop-beleid voor de komende jaren geformuleerd. De vertaling van strategische thema’s naar in-houdelijke uitgangspunten van het inkoop-beleid is gevisualiseerd in figuur 1. De Stra-tegienota 3.0 en het inkoopbeleid beslaan meerdere jaren, terwijl de operationalisering jaarlijks plaatsvindt via divisiespecifieke in-koopjaarplannen.

waardedrijversInkoop is geen silo binnen het UMC. Het is de doelstelling om in samenspraak met de

Strategienota 2010-2015

Inkoopbeleid 2012-2015

Jaarlijkse kaderstellingbrief

Jaarlijks managementcontract per divisie/directie

Inkoopjaarplan per divisie/directie

Figuur 1: Vertaling van de strategische

thema’s van het UMC naar concrete

inkoopjaarplannen

N

28 november 2012

bron

: g. r

ietv

eld

aang

epas

t

à

divisies inkoopjaarplannen op te stellen. In deze klantgerichte benadering gaat inkoop uit van de thema’s en doelstellingen in de jaarlijkse kaderstellingsbrief van de raad van bestuur en de hierop gebaseerde manage-mentcontracten. Deze thema’s en doelstellin-gen, feitelijke waardedrijvers, zijn essentieel voor de business om succesvol te kunnen zijn én om een bijdrage te kunnen leveren aan de organisatiedoelstellingen. Inkopers bestuderen deze en nemen het ini-tiatief voor overleg met divisies. Hierbij staat een vertaling van de waardedrijvers (zie fi-guur 2) naar inkoopdoelstellingen centraal. Zo is patiëntveiligheid een essentiële waarde-drijver voor veel divisies binnen het primaire proces. Inkoop kan hieraan een directe bij-drage leveren door standaardisatie van medi-sche assortimenten. Dit leidt tot bevordering van veiligheid en kwaliteit, niet alleen qua product maar ook qua behandelwijze. Het maakt vereenvoudiging van zorgprotocollen mogelijk en het bevordert de uitwisselbaar-heid tussen onderdelen van de zorgketen. Dit komt zowel de totale kwaliteit van de zorg als de patiëntveiligheid ten goede. Het mes snijdt hierbij aan twee kanten, immers standaardisatie leidt ook tot minder kosten, minder complexiteit en werk in het verwer-vingsproces. Het verbeteren van de patiënt-veiligheid (bijvoorbeeld een vermindering van 50 procent van complicaties als gevolg van onjuist gebruik van katheters) kan be-vorderd worden door verkleining van het as-sortiment (bijvoorbeeld van 54 verschillende katheters met vele productvarianten naar een assortiment met slechts vijf standaarden). Zo worden waardedrijvers vertaald naar afgelei-de, concrete inkoopdoelstellingen.De praktijk binnen het UMC leert echter dat de business waardedrijvers wel gefor-muleerd, maar vaak nog onvoldoende zijn geconcretiseerd in een prestatie-indicator. Hierbij is de wisselwerking tussen inkoop en divisie van belang om de inkoopdoelstellin-gen wél concreet te laten aansluiten bij de betreffende waardedrijver. Vervolgens wordt samen met de business een divisiespecifiek

Omzet/marktaandeel

Marge

Rechtmatigheid

Service

Innovatie

Flexibiliteit

Cashflow

Patiëntveiligheid

Branding & reputatie

Kwaliteit

Duurzaamheid/mvo

Klanttevredenheid & gastvrijheid

Werkgeverschap

Ethiek/integriteit

Kosten

Inspanning

Tijd

Verspilling

Complexiteit

Risico

Kapitaalbeslag

MeerMinder

Waar in 2009 risico­beheersing, kerncompetenties en innovatie nog de kern­thema’s waren, is dat in 2012 operationele effectiviteit

Figuur 2:

Waardedrijvers

binnen het UMC

Door minder verschillende

soorten katheters te

gebruiken, verbetert de

patiëntveiligheid.

november 2012 29

inkoopjaarplan opgesteld met doelstellin-gen waar inkoop, via de mogelijkheden die de inkoopmarkt biedt, een positieve impact heeft c.q. een oplossing kan aandragen (zie figuur 3).

kernthema’sDe dynamiek van organisatiethema’s en -doelstellingen is goed zichtbaar binnen het UMC. Daar waar in 2009 risicobeheersing, kerncompetenties en innovatie nog de kern-thema’s waren voor de raad van bestuur en de divisies, is in 2012 operationele effecti-viteit het primaire thema geworden waar de inkoopmarkt via het cluster inkoop een bij-drage aan moet leveren.Om de ingezette koers van businessgedre-ven inkoop vorm te geven, zijn een andere werkwijze en andere inkooprollen gewenst. Door de directe koppeling van inkoopdoel-stellingen aan divisiedoelstellingen is meteen contact met de business via inkooprelatiema-nagement. Het gaat er hierbij om dat de inkoper, die relatiemanagement als één van zijn kernta-ken heeft, op gestructureerde proactieve wij-ze verbinding legt en contacten onderhoudt met zijn divisie. In de eerste gesprekscyclus die hij met de business voert, heeft hij de actuele spend-analyse bij de hand en kent hij de organisatiedoelstellingen, maar zeker ook de businessdoelstellingen, -strategie en waardedrijvers. In deze gesprekken wordt duidelijk welke inkoopvraagstukken actueel zijn én welke bijdrage de inkoopmarkt kan leveren aan de doelstellingen van de divisie. Hieruit volgt een inkoopjaarplan met con-crete inkoopdoelstellingen, zoals in het voor-beeld van de katheters en de twee voorbeel-den in figuur 3.

Schakel Ook na het opstellen van het inkoopjaar-plan gaat de samenwerking verder. Allereerst vindt per project een verdere doorvertaling vanuit het jaarplan plaats in de vorm van een Project Initiatie Document (PID) en wordt de inkoopstrategie voor het desbetref-fende project bepaald. In het PID worden de rollen van de deelnemers aan het multi-disciplinaire team beschreven, planning en

Speerpuntproject 1Inkooprelatiemanagement

(inkoopjaarplanning, inkoopstrategieën, advies, relatiemanagement, et cetera)

Speerpuntproject 2 Tactische optimalisatie

(templates, standaardisatie, uniforme werkwijze, optimalisatie van gebruik sourcing tool, et cetera)

Speerpuntproject 3Operationele optimalisatie

(spend-analyse, standaardisatie, leveranciersreduc-tie, contractmanagement, et cetera)

Div

isie

/d

irec

tie

Div

isie

/d

irec

tie

Div

isie

/d

irec

tie

Div

isie

/d

irec

tie

Div

isie

/d

irec

tie

Leve

ran

cier

s

Figuur 4: inkoop: drie speerpuntprojecten

• kaderstelling rvb:

innovatie & valorisatie

• Businessdoelstelling:

state-of-the-artinrichting van

nieuwe operatiecomplexen

• Smart-inkoopdoelstelling:

sourcen van een co-development-

partner die het UMC met ingang

van januari 2013 gedurende een

periode van 15 jaar kan faciliteren

bij het incorporeren van innovaties

en op IP-gebaseerde multimedia

(zoals streaming HD-video en

bidirectionele voice-communicatie)

voor live chirurgische tele

conferencing, tele learning, et cetera.

• kaderstelling rvb:

kwaliteit & veiligheid; positioneren

als koploper in de zorg op het

gebied van duurzaamheid

• Businessdoelstelling:

50 procent van de niet-medische

producten wordt in 2013 duurzaam

ingekocht conform de criteria van

AgentschapNL

• Smart-inkoopdoelstelling:

50 procent van de niet-medische

producten wordt in 2013 duurzaam

ingekocht conform de criteria van

AgentschapNL

Figuur 3: Vertaling van businessdoelstellingen in concrete inkoopdoelstellingen: twee voorbeelden

Businessgedreven inkoop vergt

visie, maar vooral doorzettings­

vermogen

30 november 2012

tijdsinzet bepaald en risico’s ingeschat. Maar bovenal dient deze stap om de juiste verta-ling te borgen van de divisiedoelstellingen naar de inkoopdoelstellingen voor het speci-fieke inkoopproject. Dit inkoopproject moet immers een bijdrage leveren aan de divisie-doelstellingen. Een dergelijk team wordt samengesteld als de verwerving een hoge waarde en/of een be-langrijke impact heeft op het primaire pro-ces. In dat geval bestaat het team uit een in-koopfunctionaris, medisch specialisten als gebruikers en vertegenwoordigers van het cluster Medische Technologie en Klinische Fysica als materiedeskundigen. Verder wordt de divisie continu bijgepraat over de voortgang en de resultaten en wordt de kwaliteit van de relatie periodiek beoor-deeld. Het relatiemanagement is hiermee als verbindende schakel tussen divisie en tacti-sche inkoop verantwoordelijk voor inkoop-jaarplanning en inkoopstrategievorming.

inkooprollenBusinessgedreven inkoop vergt visie, maar vooral doorzettingsvermogen. De manager

inkoop heeft gekozen voor een projectma-tige aanpak, anders dan een reorganisatie van de bestaande structuur. Hierbij zijn drie speerpuntprojecten (zie figuur 4) gestart om het inkoopmodel van de grond te krijgen. In speerpuntproject 1 is een aantal mensen actief met focus op verdere doorontwikke-ling van het inkooprelatiemanagement. Hier wordt de inkooprol van relatiemanager dui-delijk zichtbaar. Deze rol is vooralsnog een nieuwe taak bin-nen een bestaand profiel. In de projecten 2 en 3 vinden op tactisch respectievelijk ope-rationeel niveau de verbeterslagen plaats in het kader van de interne operationele effec-tiviteit. Juist hier ontstaat efficiency om meer tijd vrij te spelen voor de nieuwe taken in het kader van business alignment en relatiema-nagement. De rollen van inkoper en analy-ticus zijn inmiddels prominent zichtbaar in beide projecten. Dat deze aanpak binnen het UMC effec-tief is, blijkt uit het feit dat inkoop nu ge-zien wordt als businesspartner die concrete bijdragen aan organisatie- en businessdoel-stellingen levert. Dit vertaalt zich in vroe-

ge betrokkenheid bij de businesscase van projecten en een toename van adviesver-zoeken.

SlimMet als aanleiding de budgettaire krapte in de zorg is in de recente kaderstellingsbrief een programma van projecten aangekon-digd gericht op operationele effectiviteit. Door de raad van bestuur is in samenspraak met de business een prominente rol voor in-koop toebedacht in de organisatiebrede pro-jecten ‘SLIM inkopen’ en ‘SLIM inhuren’. Deze verworven positie geeft inkoop de mo-gelijkheid niet slechts een bijdrage te leveren aan klassieke kostenreductiedoelstellingen; het biedt juist een podium om via bijvoor-beeld standaardisatie en procesoptimalisatie tot minder verspilling en lager kapitaalbeslag te komen. Het speelveld van inkoop wordt op deze reis steeds groter. £

Paul Schrijnemakers is inkoopmanager bij het Universitair Medisch Centrum Utrecht, John van Veen is managing consultant bij inkoop-adviesbureau Benefit.

Inkoop bij het UMC in vogelvlucht• Eenvandegrootstepubliekezorginstellingen

van Nederland met ruim 11.000 medewerkers, een jaarbudget van € 952 mln en een inkoopomzetvanruim€300mln

• Clusterinkoopiscentraalgeorganiseerdenbestaatuit 15 inkopers, een assortimentscoördinator en commercieel medewerkers

• Diversscalainkooppakketten:van

schoonmaak en catering tot aan medische disposables, implantaten & protheses en van operatietafels tot aan de bouw van compleet ingerichte operatiecomplexen

• Verschillendezorgdivisiesendirectiesalsopdrachtgevers van het cluster inkoop: van facilitair bedrijf en directie Informatietechnologie tot aan zorgdivisie HeelkundigeSpecialismenenVitaleFuncties

november 2012 31