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Cómo definir unos objetivos estratégicos en la empresa y ejemplos prácticos de una política retributiva asociada.
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1
Retribución por objetivos
18 feb 2010
2
Presentación Asistentes
Lluísa Cuadrado : Psicóloga . Profesora ESADE. Consultor asociado de ICSA grupoFrancesc Gonzalez Navarro : Socio Director General de ICSA grupo
3
Retribución por objetivos
1. Diseño de Objetivos
2. Comunicación - seguimiento – revisión
3. Objetivos comerciales , operacionales , financieros.
4. Requisitos para su Implantación Práctica
5. Resolución de conflictos
6. Componente retributivo
7. Caso práctico
8. Conducción de reuniones de evaluación
9. Ejemplos prácticos de evaluación de objetivos
4
1 - DISEÑO DE OBJETIVOS
5
Retribuir por Objetivos vs. Dirigir por Objetivos
Pago por Objetivos Herramienta
Dirigir por Objetivos Cultura de Empresa
6
Objetivos Estratégicos
• Cambios en el Mercado• La Competencia• Estrategias del capital
7
Cambios en el mercado
• Globalización
• Tecnologías de la Información
• Pirámide demográfica
• Cambios en la forma de vida familiar y laboral
• El estado del bienestar
• Cambios hábitos de consumo
• Las economías emergentes
8
Debemos asegurar el futuro pero
también el resultado del próximo
mes.
Al marcar los objetivos no
podemos estar ajenos a esta
realidad.
El CASO de la arcilla.
El Corto y El Largo Plazo
9
Estrategias del capital
orientacion al largo plazo
orientación al corto plazo
Preocup. por la imagen
Empresa familiar Empresa Multinacional Capital RiesgoCotización en Bolsa
PocoModerado
Mucho
En general …
10
MISION VISION VALORES
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
OBJETIVOSINDIVIDUALES
“La Destilación” de Objetivos
OPERATIVOS
DE DESARROLLO
Qué hacemos?Para quien?Porqué?
A donde vamos?Qué queremos lograr?
Cuáles son nuestros principios?
11
“Deben ser” claros y explícitos
Algunos ejemplos :
Tenemos que conseguir el liderazgo en el sector seguros ... No dice nada“estar entre las tres primeras compañías” SI
“Mejorar la rentabilidad de la compañía ..” no sirve… conseguir un EBIT del 40 % SI
“Ocuparse de que no haya accidentes ” ... No dice nada “Conseguir que el TF1 sea < 1 o el TG sea < 0,05” … No ofrece dudas
La Descripción de los Objetivos
ELEMENTOS CLAVE QUE AYUDAN A PRIORIZAR Y TOMAR DECISIONES
12
No se trata de resumir el presupuesto en ellos
Tienen que “ayudar” a optimizar los resultados
Muy pocos … de 3 a 5
Reglas de medición muy claras EBIT , TF, Nº
Rechazos, Nº de reclamaciones …
Cliente y Resultados denominador común
Utilizar verbos de acción
Referirse a un marco temporal específico
Fijar desde el principio las etapas de control
Formulación de objetivos
“Slightly impossible”
Aquest any també …
Prudencia AmbiciónExpectativas
13
El Objetivo de todos los Objetivos
SHARE MARKET & BOTTOM LINEBOTTOM LINE @ SHARE MARKET
AUMENTAR EL VALOR DE LA COMPAÑÍA PARA LOS ACCIONISTAS
14
2 – COMUNICACIÓN – SEGUIMIENTO - REVISIÓN
15
Comunicación – Seguimiento - Revisión
• Empieza en la Junta de Accionistas• Continua en los presupuestos• Se ajustan con el cierre del ejercicio• Se discuten entre Enero y 15 de Febrero . Punto clave• Se controlan todos los meses• Se hace balance intermedio S1• Se pueden revisar pero es complejo. Muchas opiniones.
… un modelo práctico completo :
16
3 – OBJETIVOS COMERCIALES – OPERACIONALES - FINANCIEROS
17
Objetivos Comerciales
• Aumentar un x% las ventas• Limitar los descuentos por debajo del x %• Aumento del beneficio medio por cliente en un 2 %• Detectar oportunidades de venta cruzada y realizar un mínimo de xxxxx €• Confeccionar un mapa de cliente – producto histórico y en Euros• Reducir el plazo de cobro ( concretando la fórmula de cálculo) en 10 días• Reducir la morosidad ( concretando la fórmula de cálculo) en un 20 %• Captar un 5 % de nuevos clientes• Crecer un 10 % en determinado mercado , en x tiempo• Realizar un mínimo de x % del negocio con los nuevos productos• …
18
Los Objetivos son un elemento clave que nos ayuda a priorizary a tomar las “buenas” decisiones.
200 vehículos/añoSolo 3 modelos . Motor BMW .Precio unitario : entre 150.000 € y 200.000 €
1.200.000 BMW/añoTodos los modelos.Precio Z4 - 65.000 €Unidades vendidas?No importaNo es su negocio.
Este no se lo regaló Diego a los Cracs …
como pretendían
Un caso real de toma de decisiones en base a objetivos y como estos ayudan a priorizar
19
Objetivos Operacionales
• Elevar la eficacia de la producción en un x % para el periodo P• Abrir tres tiendas en el primer trimestre del año• Reducir las mermas en un 10 %• Reducir los días de estoc ( concretando la fórmula) en D dias• Reducir la tasa de accidentes por debajo del TF < 1,2 y TG < 0,05• Reducir en un 15 % el número de incidencias en la flota de camiones• Garantizar reservas de arcilla para los próximos 30 años• Disminuir las roturas de estoc en un 10 % con un nivel de estoc – 10% en dias• Certificar ISO la planta industrial ( o un proceso ) antes de final de año
20
Objetivos Financieros
• Obtener un 20 % de rentabilidad anual antes de impuestos• Conseguir un rendimiento anual mínimo del 9 % sobre la inversión• Conseguir la financiación para las inversiones previstas en el budget
a un interés inferior al EURIBOR• Bajar en índice de morosidad en un 20 % en seis meses• Reducir plazo de cobro clientes en 10 días• Aumentar plazo de pago a proveedores en 20 días sin intereses.• Conseguir un cash-flow “libre” positivo.• Implementar un ERP con los módulos de Facturación , comercial y
control de estocs antes de un año.• …
21
4 – REQUISITOS PARA SU IMPLANTACIÓN PRÁCTICA
22
Requisito Básico
Elaborados conjuntamenteNo significa : Consensuados
23
Los objetivos deben servir como
“generadores” de compromiso y esto solo
es posible si se cumplen los requisitos para
formularlos y se produce la “comunicación”
adecuada en cuanto a la forma, el contenido
y la oportunidad.
Pero además , para conseguir el
compromiso es necesario que los objetivos
sean coherentes :
– Con los recursos internos
– Con las condiciones del entorno
Los Objetivos deben Generar Compromiso
24
Está comprobado que nos esforzamos más y
conseguimos mejor rendimiento cuando
conocemos el objetivo y sobre todo si este es claro
y definido en lugar de vago e impreciso.
Esfuerzo y Rendimiento
25
• La RPO recompensa el resultado, no el esfuerzo
• No importa si no hemos llegado porque ha pasado algo ajeno a
nuestra voluntad o control
• No importa si los Objetivos se formularon de forma
excesivamente optimista. ... Este año lo haremos mejor.
... Alejarse de estas premisas = ProblemasEjemplos : Portugal 2003 Mercado Materiales Construcción. - España 1992 Caída mercado Bienes de Equipo - Francia 1999 “tempête”
Esfuerzo – Resultado
26
5 – RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
28
6 – COMPONENTE RETRIBUTIVO
30
• RETRIBUCIÓN FIJA
• RETRIBUCIONES DIFERIDAS
• RETRIBUCIÓN VARIABLE
• RETRIBUCIONES EMOCIONALES
Objetivos OperativosObjetivos de Desarrollo
Componentes Retributivos
31
Objetivos Estratégicos
Objetivos de la Unidad
Objetivos personales
Establecimiento de un sistemade remuneración variable en función del nivel de realizaciónde los objetivos personales.
O de grupo .Y/o también ligada a los resultados de la línea o de la Organización en grandes empresas.
El Variable
“...una gran parte de la presiónque ejercíamos sobre nuestrosdirectivos se destinaba a asegurarnosde que tenían una estrategia que lesproporcionaba una actuación competitiva en lugar de una seriede sueños … John Sculley (Apple)
32
• La tendencia en Retribuciones, sin llegar a la Retribución a “la
Carta” es de personalizar cada vez más el salario en función de
los ejes de motivación individuales y de establecer sistemas
que premien el desempeño y la consecución de objetivos.
Tendencias
33
ICSA ®
Tendencias de la Retribución
Sistemas de Remuneración Integral a Medida
LiquidezVivienda
FormaciónCoche
JubilaciónSanidadServicios
Ocio
Vida y Accidentes
SanidadAhorro
Tendencias
34
% Perceptores
% Variable 23 18 23
P P P P P
17 20 17 1927 26 20 1628 30 17 31
57 26 46 5743 63 31 44
G M G
42 52 55 51 60 75 28
G M G MTAMAÑO M G M
Distribución de la Retribución Variable Anual en % sobre Retribución Fija
Dir. General Dir. Comercial Dir.Prod. Dir. Adm-Fin. Dir. RR&HH
El Nºde perceptoresCrece con el tamaño de empresa , pero disminuye el porcentaje de salario variable.
% Perceptores
% Variable 23 18 23
P P P P P
17 20 17 1927 26 20 1628 30 17 31
57 26 46 5743 63 31 44
G M G
42 52 55 51 60 75 28
G M G MTAMAÑO M G M
Distribución de la Retribución Variable Anual en % sobre Retribución Fija
Dir. General Dir. Comercial Dir.Prod. Dir. Adm-Fin. Dir. RR&HH
El Nºde perceptoresCrece con el tamaño de empresa , pero disminuye el porcentaje de salario variable.
Directivos Catalunya Fuente: Observatorio Salarial - ICSA
35
7- Caso práctico
36
Caso
Empresa Industrial Sector Bienes de Equipo en Catalunya Numero de empleados : 50
• 10 en administración• 5 en comercial• 35 en producción: 25 directos + 8 Indirectos + 2 proyectistas
Facturación 10 M€ Producto: Diseño y fabricación propios. Exportación consolidada en Francia ( 25 % ) y goteos por todo el mundo (40
países) Algunos problemas de tesorería por los malos resultados , inversiones y estocs. Cash >0 pero Resultado neto por primera vez negativo por caída de ventas Nivel de desarrollo tecnológico puntero en algunos productos Gama amplia de productos Inspección de trabajo en 2009 a consecuencia de un accidente grave en planta
37
PLAN ESTRATÉGICO APROBADO POR EL CONSEJO
1. Vamos a concentrarnos en un número reducido de productos que tienen mayor margen y además coincide con los tecnológicamente más avanzados.
2. Para ofrecer a nuestros clientes los mejores productos a un coste competitivo
3. Con el objetivo de llegar a ser líder en unos nichos concretos
4. En un escenario radical de reducción de estructura y costes sin valor estratégico para volver a los resultados positivos
5. Ofreciendo a los empleados un espacio de trabajo seguro y profesionalmente atractivo
38
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Decidir la gama de productos con mayor margen y valor añadido.
• Potenciar los planes de I+D en esta linea• Asociar la imagen de la empresa a este tipo de productos• Reducir el impacto por obsoletos por el cese de producción otras líneas• Desarrollar planes de formación de acuerdo con la nueva orientación• Realizar las inversiones necesarias
2. Para ofrecer a nuestros clientes los mejores productos a un coste competitivo
• Iniciar una campaña de “escucha” de las necesidades de nuestros clientes• Reducir los costes industriales en la nueva gama• Implementar un sistema de aseguramiento de la Calidad• Situar nuestros precios en un nivel ligeramente inferior al máximo del mercado
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3. Con el objetivo de llegar a ser líder en unos nichos concretos
• Conseguir estar considerado entre los tres mejores en nuestra especialidad• Marcar el camino a seguir por la mayoría de nuestros competidores
4. En un escenario radical de reducción de estructura y costes sin valor estratégico para volver a los resultados positivos
• Reducir la estructura no estratégica• Conseguir salir de los números rojos en resultado neto
5. Ofreciendo a los empleados un espacio seguro y profesionalmente atractivo
• Reducir los accidentes de trabajo• Poner en marcha un plan estratégico de RRHH para motivar y retener el talento
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
40
OBJETIVOS OPERATIVOS TRABAJADOS EN GRUPOS
ÁREACOMERCIAL
ÁREAFINANCIERAADMINISTRATIVA
ÁREAOPERACIONES
-Focalización Geográfica. ( objetivos por país)
- Mayor presencia en la calle.- Mayor introducción de - Producto obsoleto en el mercado.
- Potenciar incentivos.- Mayor venta de productos de I+D.
- Reducir producto
obsoleto.- 2 productos nuevos.- ( I+D).- Aumentar rentabilidad ventas
- Reducción stocks productos obsoletos.
- Reducción de personal no estratégico.
- Plan de Seguridad y comunicación.
- Aumentar la subcontratación.- Mejorar producción , reducir costes.
- Disminuir nº de devoluciones y tipo de respuesta en x productos.
EBIT
- Racionalizar y disminuir los costes administrativos. ( ERP)
- Cash flow “libre” positivo.- Disminuir el plazo del pago a clientes en x días.
-Nuevos prototipos.- Patentes- Formación
- Formación
41
OBJETIVOS INDIVIDUALES OPERATIVOS
ÁREACOMERCIAL
ÁREAFINANCIERAADMINISTRATIVA
ÁREAOPERACIONES
• Prototipo1 nuevo producto en la linea escogida antes 31-XII
• Reducir los costes de producción nueva gama en un 12 %
• Certificación ISO
• Seguridad T.F.=1 T.G.= 0,05
• EBITDA > 1,5 M€
• CN > 11,5 M€
• Cuota de mercado nueva linea > 20%
• 2 ingenieros en el área comercial manteniendo coste estructura en 250 k€
• Reducción efectivos 15 %
• Cash flow libre > 850 k€
• Realizar Inversiones por un valor máximo de 1,5 M€ con ROI< 3 a.
• Reducir plazo medio de cobro clientes a 65 días s/formula X/Y/Z
42
8- CONDUCCIÓN DE REUNIONES DE EVALUACIÓN
43
• Las reuniones para establecer objetivos son un momento precioso de
“comunicación” que debe prepararse y aprovecharse al máximo.
... a veces invertimos recursos
en mejorar la comunicación
cuando no hemos aprovechado realmente oportunidades como esta cuyo coste es mínimo o
nada.
La Comunicación
44
“la escuchaactiva es una de las claves” de laestrategia comunicativa. “Aunqueparezca mentira, muchas delas grandes empresas no hacenuna escucha activa de todo lo quese dice de ellas en internet”
LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXILa reputación en la red, nuevo reto de las marcas
45
• La forma de “comunicar” , discutir y evaluar los Objetivos es
clave para el éxito de la fórmula
Incluso en organizaciones muy profesionalizadas nos encontramos a veces casos en los que no se aprovechan estas ocasiones para “comunicar de verdad”
Ambiente
DocumentoConstancia escrita
EmocionalVs.Racional
Preparación
Tiempo
El comportamiento No verbal
El Valor de la Entrevista
ENTREVISTAS - “ receta”
• Preparar muy bien la reunión• Cuidar el escenario Tranquilo . Privado• Darse el tiempo necesario 1½ o 2 h.• Crear un ambiente distendido en confianza• Actitud Directiva. Es un acto de Dirección• Escuchar atentamente• No tocar temas personales , solo profesionales• Hablar de hechos objetivos únicamente• Hablar de “puntos a mejorar” nunca de “puntos negativos”
47
El document : Qui?1 DATOS PERSONALES – PERIODO (N) – RESPONSABLE - FECHA
2 REVISION OBJETIVOS N Y PUNTOS 5 Y 6 DE LA ENTREVISTA N - 1
3 REALIZACIONES DESTACADAS EN EL PERIODO N
4 EVALUACION PUNTOS FUERTES
5 EVALUACION PUNTOS A MEJORAR
6 PLAN DE ACCION PARA REALIZAR ( 5 )
7 ASPECTOS DE FORMACION NECESARIA
8 COMENTARIOS DEL COLABORADOR
9 ASPIRACIONES – OBJETIVOS PERSONALES
10 FORMULACION OBJETIVOS N+1. DETALLE FORMA CALCULO RTO N+1
11 FIRMA Y FECHA DE PROXIMA REVISIÓN.
A “pre”parar por el Responsable
48
El document : Qui?1 DATOS PERSONALES – PERIODO (N) – RESPONSABLE - FECHA
2 REVISION OBJETIVOS N Y PUNTOS 5 Y 6 DE LA ENTREVISTA N - 1
3 REALIZACIONES DESTACADAS EN EL PERIODO N
4 EVALUACIÓN PUNTOS FUERTES
5 EVALUACIÓN PUNTOS A MEJORAR
6 PLAN DE ACCIÓN PARA REALIZAR ( 5 )
7 ASPECTOS DE FORMACION NECESARIA
8 COMENTARIOS DEL COLABORADOR
9 ASPIRACIONES – OBJETIVOS PERSONALES
10 FORMULACION OBJETIVOS N+1. DETALLE FORMA CALCULO RTO N+1
11 FIRMA Y FECHA DE PRÓXIMA REVISIÓN.
A “pre”parar por el Colaborador
49
9 – TÉCNICAS – DOCUMENTOS
50
PRACTICA
Práctica de formulación de objetivos
Discusión abierta sobre objetivos y estrategia :
1. Escribir los 3 objetivos principales que tiene su organización o empresa en la
actualidad.
2. Indicar, dentro de que área funcional se encuentra su trabajo en la empresa y cuales
son sus 3 principales objetivos para este año
( si tiene objetivos !)
DEBATE : Porqué es necesario fijar objetivos - en qué áreas - cuantos objetivos - cuantitativos o cualitativos - quien
los fija - como poner valores concretos a los objetivos - que remuneración asociada a objetivos es la
adecuada - qué es la pirámide de objetivos - como se resuelven los conflictos entre objetivos - con que
periodicidad deben revisarse - como se comunican en su organización - que inconvenientes presenta tener
demasiados objetivos
51
Documento Ejemplo 1 – Empresa IndustrialPage 5 A compléter par le Responsable Hiérarchique / Supervisor Completes
OBJECTIVES / OBJECTIFS Year / Année : 2004
I – Financial Objectives / Objectifs Economiques) Mr. xxxxxxxxxxxxxxxxxxx División : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Country - SPAIN
BONUS Operating income BONUS Operating free cash flow RATING
Bonus = 100 % 1.609 Bonus = 100 % 2.867
15
Bonus = 75 % 1.352 Bonus = 75 % 2.389
%
Bonus = 0 1.217 Bonus = 0 2.150
15
____________________________________________________________________________________________________________________
II – Specific and / or Individual Objectifs Taken into Account for Annual Bonus / Objectifs spécifiques et/ou particuliers à prendre en compte dans la déterminaton du bonus annuel
Objectives
Designation
Means
Moyens
Measure
Critère de mesure
Number of
points Nombre de
points
%
Volumen de ventas del budget en xxxxxx con PMV mínimo de zzzz €/ton.
Venta de xxxx : 5.000 ton. A un PMV superior a 107 €/ton.
Ratio de accesorios mínimo 6,3 % .
Reconstitución del equipo comercial con la salida de xxxxxxxxx , e integración del
administrador de ventas.
Presentación de un plan de renovación, complemento de gama de producto para el xxxxxxx, con previsión de ventas y precios asociado. Abril 04
Plena integración en la red de comunicación Internet. Correo electrónico. Mayo 04
............................ ............................ ........................... ........................... ........................... ...........................
Xxxx y zzzzz
5000 ton y 107€/ton
6,3 %
31-12-04
Abril 04
Mayo 04
15
15
15
15 5 5
15%
15%
15%
15%
5%
5%
Bonus Base = 10% salario bruto anual
Director Comercial
52
Hablamos ahora de todo el mundo
No solo de “altos Directivos”
53
Documento Ejemplo 2 - Empresa Constructora
Todo el mundo tiene variable según objetivos Desde el DG hasta la Recepcionista Cada persona tiene entre 3 y 8 objetivos cuantitativos o cualitativos Cada objetivo tiene una tabla de cálculo que arroja un factor según resultado El Variable supone entre un 15 y un 20 % del Salario bruto Anual Este variable , según resultados y factores puede llegar hasta un 25 % más El resultado final del cálculo de variable esta filtrado por los resultados del
grupo
Dir
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Responsable
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Recepcio
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irecció
1.- Benefici Net Consolidat GQUN Promoció Immobiliària2.- MB UN Prom. Immob. 20% 10% 15% 20% 15% 15% 20% 10% 15% 20% 10% 10% 10%3.- Efectivitat Comercial 20%4.- Adquisició de sòl Lliure5.- Coneixement de sòl en poblacions clau6.- Acompliment de terminis7.- Acompliment pressupostari8.- Eficiència servei post-venda9.- Auditoria de Prevenció Riscos 30%10.- Preparació Consells i rapports participades 10% 15% 20%UN Constructora11.- MB UN Constructora 10% 5% 20% 20% 10% 5% 5% 20% 10% 5% 5% 5%12.- Acompliment de terminis 10% 10% 10%13.- Acompliment pressupostari 10% 10% 10%14.- Auditoria de Prevenció Riscos 10% 10% 35% 50%UN Comercialització i Sòl15.- MB UN Comercialització 5% 5% 5% 5% 5% 20% 5% 5% 5% 5% 5% 5%16.- Marge Contribució Oficina 2a. Mà17.- Inversió directa18.- Creixement oficines19.- Eficiència captacionsUN Patrimoni20.- MB UN Patrimoni21.- Adquisició de sòl HPO22.- Ingressos d'explotació23.- Acompliment pressupostariCorporatiu24.- Tancaments mensuals 10% 25% 40% 30% 35% 40% 40% 35% 30%25.- QCI per UN / Implantació Soft. 15%26.- Programa RSC27.- Enginyeria societària 20%28.- Programa concilia 15% 30%29.- La qualitat de la formació 15% 30% 15% 10%30.- Fites projecte Habitàpolis31.- Implementació software i gestió documental 10% 20%32.- Mistery Shooper Qualitat Recepció 80% 40%33.- Millora Qualitativa en l'edició documental 40%34.- Maximització ERP Prinex 10% 25% 40% 30% 40% 40% 30%35.- Formulació estratègia UN36.- Impactes comunicació37.- Avaluació de l'acompliment 20% 20%38.- Auditoria interna39,- Implantació ERP constr. 15%40.-Millora arxiu digital 10% 40%41.- Implantació de processos 15% 15% 15% 15% 15% 15%42.- Protecció de dades 20%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Direcció Administració i Finances Direcció Capital Humà Direcció Org. i Sistemes
Nom:
Lloc:
Brut anual% variable estàndar
€ variable estàndar
% variable màxim
€ variable màxim
60.000,00 15,0% 9.000,00 18,8% 11.250,00
Objectiu previst 2007
I mport estàndar a percebre
Resultat% compli-
mentFactor
multiplicador
OBJ 02A0 BAIT UN Promoció Immobiliària 10,0% 121,00 900,00 117,00 96,7% 1,00 900,00
OBJ 11A0 BAIT UN Constructora 5,0% 540,00 450,00 501,00 92,8% 0,80 360,00
OBJ 15A0 BAIT UN Comercialització i Sòl 5,0% 120,00 450,00 89,00 74,2% 0,50 225,00
OBJ 28A0 Programa concilia 30,0% 100,0% 2.700,00 100,0% 100,0% 1,00 2.700,00
OBJ 29C0 La qualitat de la formació Comp. 30,0% 7,5 2.700,00 7,6 101,3% 1,00 2.700,00
OBJ 37A0 Avaluació de l'acompliment 20,0% 100,0% 1.800,00 94,0% 94,0% 0,90 1.620,00
100,0% 9.000,00 TOTAL 8.505,00
OBJ 01A0 BAI consolidat GQ FILTRE 1.200,00 N.A. 975,00 81,3% 0,70
5.953,50
CÀLCUL INCENTI U ANUAL
I mport
TOTAL CORREGI T
OBJ ECTIUS Pes
PREVI SI Ó COMPLI MENT
Període: 2007
Tècnic Capital Humà Departament Direcció Capital HumàDirector de Recursos Humanos
Nom:
Lloc:
Brut anual% variable estàndar
€ variable estàndar
% variable màxim
€ variable màxim
46.000,00 20,0% 9.200,00 25,0% 11.500,00
Objectiu previst 2007
I mport estàndar a percebre
Resultat% compli-
mentFactor
multiplicador
OBJ 03D0 Efectivitat Comercial Prom. Immob. 65,0% 121 5.980,00 117 96,7% 1,00 5.980,00
OBJ 15E0 BAIT Oficines Comercials ON 20,0% 450,00 1.840,00 375,00 83,3% 0,50 920,00
OBJ 34A0 Maximització ERP Prinex 15,0% 100,0% 1.380,00 100,0% 100,0% 1,00 1.380,00
100,0% 9.200,00 TOTAL 8.280,00
OBJ 01A0 BAI consolidat GQ FILTRE 1.200,00 N.A. 975,00 81,3% 0,70
5.796,00
CÀLCUL I NCENTI U ANUAL
I mport
TOTAL CORREGI T
OBJ ECTI US Pes
PREVI SI Ó COMPLI MENT
Nom Període: 2008
Resp. Comercial UTE1 Departament: UN Comercialització i Sòl
Nom:
Lloc:
Brut anual% variable estàndar
€ variable estàndar
% variable màxim
€ variable màxim
19.500,00 15,0% 2.925,00 18,8% 3.656,25
Objectiu previst 2007
I mport estàndar a percebre
Resultat% compli-
mentFactor
multiplicador
OBJ 02A0 BAIT UN Promoció Immobiliària 10,0% 121,00 292,50 117,00 96,7% 1,00 292,50
OBJ 11A0 BAIT UN Constructora 5,0% 540,00 146,25 501,00 92,8% 0,80 117,00
OBJ 15A0 BAIT UN Comercialització i Sòl 5,0% 120,00 146,25 89,00 74,2% 0,50 73,13
OBJ 32A0 Mistery Shopper Qualitat Recepció 40,0% 100,0% 1.170,00 90,0% 90,0% 0,75 877,50
OBJ 33A0 Millora Qualitativa en l'edició documental 40,0% 100,0% 1.170,00 90,0% 90,0% 0,75 877,50
100,0% 2.925,00 TOTAL 2.237,63
OBJ 01A0 BAI consolidat GQ FILTRE 1.200,00 N.A. 975,00 81,3% 0,70
1.566,34
CÀLCUL INCENTI U ANUAL
I mport
TOTAL CORREGI T
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PREVI SI Ó COMPLI MENT
Recepcionista - Documentalista
Període: 2007
Departament Direcció Organització i Sistemes
Lluisa xxx
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Que hacemos ?
No hay recetas , pero los ejemplos
ayudan a decidir en que nivel de
complejidad nos quedamos
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+34 932 376 646Balmes 201 Pral. 2ª08006 Barcelona
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