SARH - portfólio e artigos

Somos consultores em Recursos Humanos, com vivência em desenvolvi-mento e implementação de projetos em organizações nacionais e multi-nacionais, de pequeno, médio e grande portes.

Áreas de Atuação:

Nossa Missão:

• Gestão do Comprometimento

• Gestão de Competências

• Remuneração

• Desenvolvimento

ParceriaGarantia do diálogo e do foco nas necessidades do cliente. Apoiar o

crescimento e a valorização das pessoas alinhados ao crescimento das

organizações clientes.

QualidadeEntrega com qualidade, precisão e objetividade, contribuindo para a

valorização do negócio. Atualização constante das melhores práticas

do mercado.

SingularidadeAtendimento personalizado às necessidades dos clientes, com criativi-

dade e soluções únicas, voltadas à sua realidade, negócio e ambiente,

respeitando os valores e a cultura de cada cliente.

IntegridadeAtuação baseada em padrões éticos de relacionamento. Envolvimento

e participação dos profissionais das empresas, clientes visando à trans-

ferência de conhecimento e sustentação de mudanças.

Bom humorTrabalho com alegria e energia para garantir um ambiente saudável e

motivador.

Quem somos...

Ajudar seus clientes no plane-jamento e gestão dos recur-sos humanos, com base nos mais modernos conceitos.

Ser a consultoria parceira para desenvolvimento de projetos em Recursos Huma-nos, nos mercados em que atuamos

Nossa Visão:

Nossos Valores...

S/A Consultoria em Recursos Humanos • www.sarh.com.br • http://blog.senir.com.br/


Onde atuamos...

As relações são criadas e mantidas através da influência de

alguns fatores que geram o comprometimento. Esses fatores

interferem nas relações dos indivíduos com os grupos sociais

a que pertencem, incluindo-se aí as organizações. Como

um grupo social, as organizações devem buscar as melhores

condições para gerar relações recíprocas e que permitam a

sobrevivência das pessoas, bem como a sua própria.

De uma forma geral, o comprometimento é obtido quando

existe a presença dos seguintes fatores, que determinarão

o grau de motivação para se manter, produzir e valorizar

Fatores do

Comprometimento:

• Interdependência Econômica;

• Prazer;

• Crescimento;

• Confiança;

• Prestígio;

• Identificação com o futuro;

• Participação;

• Sentimento de Pertencer.

Gestão do Comprometimento

a própria relação: interdependência econômica, prazer,

crescimento, confiança, prestígio, identificação com o futuro,

participação e sentimento de pertencer ao grupo social.

Nas organizações, torna-se de fundamental importância iden-

tificar o nível de comprometimento de seus profissionais para

com elas próprias, permitindo assim a gestão e monitoramen-

to dos aspectos com menores índices de satisfação, indica-

dos através de uma pesquisa de clima e comprometimento,

visando a um ambiente mais propício ao desempenho e aos

resultados esperados.


Onde atuamos...

COMPROMETIMENTO, UM RESULTADO QUE GERA RESULTADOS Senir Fernandez – Consultor da SA Consultoria

[email protected]

Imagine estas situações fictícias em que a semelhança com a realidade não é mera

coincidência:

- a empresa está perdendo talentos...

- ou o “turnover da área de tecnologia está muito acima do normal...

- ou a quantidade de reclamações de clientes cresceu...

- ou estamos perdendo a capacidade competitiva porque as áreas não se falam e

não cooperam entre si...

- ou aumentaram os erros e o índice de retrabalho...

- ou os nossos resultados foram inferiores às metas estabelecidas e menores que no

período anterior.

Para estes problemas, as soluções não fictícias em que a semelhança com a reali-

dade não é mera coincidência, são:

- faça uma pesquisa salarial e, se for o caso, coloque a remuneração total no terceiro

quartil...

- ou faça uma campanha de vendas...

- ou temos que fazer uma mudança rápida no layout e nas instalações..

- ou precisamos rever nosso plano de comunicação com os funcionários...

- ou vamos dar um treinamento para os gerentes...

- ou troca o gerente.

As conseqüências, ou os resultados da implantação destas soluções normalmente

geram outros problemas: aumento de custos, inconsistência de práticas e de políticas

e reprodução do mesmo problema em outras áreas, o que normalmente chamamos

de “efeito dominó”.

Então como encontrar as soluções para reter talentos, manter ou melhorar a satisfa-

ção de clientes, ter maior cooperação entre as áreas, diminuir erros e retrabalhos,

aumentar a produtividade?

Se as variáveis que geraram os problemas não são de mercado, imagem ou de aspec-

tos exclusivamente tecnológicos, a solução está no comprometimento dos profissionais.

Se a solução passa pelo grau de comprometimento, vamos refletir sobre como enten-

demos e o que compõe esse comprometimento.

Para alguns, comprometimento é ou não é, ou seja, as pessoas estão ou não estão

comprometidas. É uma visão maniqueísta do comprometimento, que não possi-

bilita o entendimento dos fatores que o geram, da gradação e das conseqüências

desse comprometimento. E se eu não conseguir entender o que cria o comprometi-

mento não terei condições de atuar sobre ele.

Para outros, comprometimento é o grau de vínculo emocional que existe nos

relacionamentos. E, sem dúvida, no comprometimento as emoções estão comu-

mente envolvidas significativamente. Mas é mais do que isso. Comprometimento

é resultante de vários fatores. A discriminação desses fatores e as conseqüências

conforme os graus de percepção positiva é que dão o conhecimento do grau de

comprometimento .

Então vamos começar pelo fim, os impactos ou indicadores de comprometimento:

Os relacionamentos são estabelecidos para produzir alguma coisa.. Mesmo que

seja a produção do prazer durante o relacionamento. Produz-se bens econômicos,

bens sociais, tecnologias, imagem, conhecimentos, valores, prazer...

Produzir é o objetivo do estabelecimento de uma relação. A medida primeira que

é indicadora de que as relações são eficazes é a produtividade.


A finalidade da relação de produzir

ocorre satisfatoriamente, conforme as

expectativas.

Os fatores primariamente relacionados

com a produtividade nas relações são

o grau de prazer e de crescimento en-

volvidos. Significa dizer que colocar as

pessoas no que, no como e com quem

elas gostam de produzir já possibil ita

a previsão de bom grau de produtivi-

dade. Esta produtividade é alavan-

cada pelo vislumbre ou pelo efetivo

crescimento que as relações propor-

cionam. A coincidência entre o que se

quer produzir (assim como o processo

de produzir) e a situação, parceria ou

o que é demandado é garantia de um

bom nível de produtividade. Esse nível

de produtividade pode ser incrementado

pelo crescimento previsto ou ocorrido.

Surge imediatamente ao estabe-

lecimento da relação, uma projeção

de tempo de duração da relação.

Quanto tempo durará ? Meia hora?

Um dia? Até produzir uma vez o que

era o propósito da relação? Até criar

um padrão ou tornar-se habitual? Nas

relações de emprego ou de trabalho

contratado seria o mesmo que pergun-

tar se o profissional permanecerá na

empresa por algum tempo, se estará

relacionado a um tempo predetermi-

nado, ou ao desejo de realizar sua car-

reira na empresa num tempo indeter-

minado. A rotatividade de profissionais

e o absenteísmo são medidas relacio-

nadas à permanência na relação. Os

fatores predominantes que causam

impacto direto na decisão de ficar e

manter-se na relação são dois:

1 - a interdependência econômica que

na relação de emprego está direta-

mente relacionada à remuneração e

benefícios;

2 - o prestígio social e a identidade do

indivíduo com os valores e característi-

cas do grupo social (empresa).

Exemplos claros destes comportamen-

tos de permanência ou rompimento

podem ser observados quando a

remuneração é inferior a uma referên-

cia de mercado ou quando a imagem

da empresa fica desvalorizada social-

mente. Internamente, quando a área

ou equipe perde prestígio, há uma

dificuldade maior de manter os profis-

sionais nela.

Também após a relação estabelecida

dois fatores iniciam sua construção, a

confiança e o pertencimento. Po-

demos chamá-los de processos de

valorização da relação. A confiança

pode ser entendida como o grau de

previsibil idade de comportamento. Se

eu conheço ou combino previamente

e cumpro, gero confiança. O processo

de construção da confiança mútua

está diretamente relacionado ao grau

de conhecimento e previsibil idade que

as partes possuem. Nas empresas o

processo de comunicação e a prática

consistente de polít icas explícitas e

convincentes geram o grau de confi-

ança dos empregados. O pertencimen-

to se dá pelo grau de participação,

seja pela informação que transmite o

sentimento de inclusão, passando pelo

envolvimento nos processos, no fazer

coletivo, e finalmente, em alto grau,

pelo poder e competência de decisão.

Estes dois fatores têm impacto direto

nas atitudes das pessoas de valorizar

o fato de fazer parte e de buscar que

esta relação dê certo.

Que atitudes demonstram essa valori-

zação? As atitudes de colaboração, de

alinhamento com os objetivos coletivos,

de busca da melhoria dos resultados

(da equipe, da área, da empresa). São

essas atitudes que influenciam a quali-

dade que se traduz em evitar erros, bus-

car soluções e minimizar os problemas

existentes. A medida que torna tangível

estes comportamentos é a quantidade

de erros decorrentes de negligência,

de falta de colaboração e de falta de

assumir responsabilidade sobre os re-

sultados . É uma medida que é positiva

quando a ocorrência é zero. Qualquer

quantidade de ocorrência é um sinal

negativo. O grau menos desejado e

mais grave, e que ocorre quando a

insatisfação é muito alta nos fatores

de confiança e pertencimento, é a

fraude e a sabotagem. Ou seja, mais

do que a atitude passiva de isentar-se

de responsabilidade deixando passar a

oportunidade de corrigir, de desculpar-

se repassando e declarando que não

lhe pertence é a atitude ativa de fazer

com que o erro ou o problema ocorra.

Recentemente fizemos um projeto de

análise desses fatores e desses indica-

dores conseqüentes em cerca de 600

lojas de uma cadeia de varejo com

respostas de mais de 18000 profissionais

e constatamos que os melhores índices

de satisfação nesses fatores analisados

tinham correlação alta com os indica-

dores de resultados. Sejam os resulta-

dos econômico-financeiros (produtivi-

dade), de rotatividade de profissionais

e de perdas e quebras. Simplif icando,

as lojas com melhores resultados de

negócio tinham melhores resultados

em motivação (prazer e crescimento).

As que tinham baixa rotatividade de

profissionais tinham melhores resulta-

dos em compromisso (remuneração,

prestígio e identidade). As que tinham

índices baixos de perda por quebras

tinham melhores índices em alinha-

mento (confiança e pertencimento).

Os piores resultados, claro, estavam

correlacionados aos menores índices

de satisfação nos mesmos fatores.

Não há dúvida que há uma influência

dos resultados de negócio na satisfa-

ção, assim como a melhoria da satis-

fação influencia os resultados. Alguns

resultados do negócio ocorrem por

condições favoráveis e ações estraté-

gicas voltadas para mercado, imagem

ou aspectos tecnológicos, outros são

conseqüência direta da atuação dos

recursos humanos da empresa. Fazer

a gestão da satisfação e comprome-

timento dos profissionais e obter bons

ou excelentes resultados significa maior

possibil idade de melhores resultados

do negócio. Resultados de comprome-

timento geram resultados de negócio.


Competências Organizacionais são aquelas que mais direta-

mente traduzem a cultura da organização, seus valores, sua

Missão e sua Visão.

Competências de Liderança refletem o estilo predominant-

emente ou desejados dos gestores de equipes.

Competências Funcionais são as capacidades percebidas nos

comportamentos dos profissionais de sucesso reconhecido em de-

terminadas funções dentro da estrutura organizacional da empresa

Competências Técnicas são os conhecimentos e habilidades

necessárias para o desempenho esperado em demandas técnicas.

Entendemos que competências são capacidades percebi-

das que têm impacto positivo e diferenciado nos resultados.

Podemos utilizar este conceito para empresas e teremos o que

Hamel e Prahalad denominam de Competências Essenciais.

Algumas dessas competências são dependentes de tecnolo-

gia ou de imagem construída nos períodos anteriores, porém,

grande parte delas são dependentes dos profissionais que

gerenciam, dese nvolvem e operacionalizam o negócio.

Uma classificação abrangente de competências dos profis-

sionais podem ser a de competências organizacionais, de

liderança, funcionais e técnicas.

Gestão de Competências

Onde atuamos...


ORGA

NIZA

CION

AIS

LID

ERAN

ÇA

FUNCIO

NAIS

TÉCNICAS

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAISIMAGEMTECNOLOGIA

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

DIFERENCIAÇÃO EXPANSÃO

VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

DO que Ou De quem DepenDe O DesenvOLvimenTO? Senir Fernandez – Consultor da SA Consultoria

[email protected]

Muitas vezes passa pela nossa cabeça ou até dizemos que alguém teve sorte

e por esta razão conseguiu real izar alguma coisa. E quando dizemos que é a

sorte que está por t rás de alguma conquista é porque na verdade não sa-

bemos a razão. Saber a razão é ter o conhecimento dos fatores que inf luen-

ciaram um resultado. Então para podermos responder com conhecimento de

causa de que ou de quem depende o desenvolvimento , teremos que entend-

er que elementos compõem a aprendizagem, como ela ocorre e que fatores a

inf luenciam.

Desenvolvimento, podemos dizer que é a mudança de uma s i tuação atual

para uma outra s i tuação, que, a part i r de algum cr i tér io de valor ização (mais

complexo, mais valor izado, mais importante, mais agradável, mais abrangente,

mais reconhecido) consideramos que seja melhor. Normalmente as pessoas

estão em desenvolvimento, exceto se consideram que a s i tuação que estão é

a melhor poss ível , ou ainda, se não querem mudar por conforto ou por medo.

Toda mudança de s i tuação exige mudanças de capacidades ou de ut i l i za-

ção de capacidades já adquir idas. Este ciclo de ter capacidades, aumentar

capacidades, ut i l i zar capacidades já desenvolvidas e exper imentar usar novas

capacidades é o moto contínuo da aprendizagem e do desempenho. Esta-

mos então falando de aprendizagem e de desempenho. Mudar capacidades

basicamente é ampl iar conhecimentos, habi l idades e at i tudes. De forma bem

s intét ica podemos dizer que conhecimento está relacionado ao SABER, as

habi l idades ao SABER FAZER e as at i tudes ao QUERER. Vamos entender melhor

cada uma delas.

Pr imeiro o conhecimento. Chamaremos de “CONHECIMENTO” toda informa-

ção ou s ignif icado que estejam s istematizados ou desenvolvidos numa l ingua-

gem. Com certeza, grande parte do conhecimento humano está regist rado e

é repassado através desta l inguagem que estou ut i l i zando, a verbal. O domínio

da l inguagem é a condição “s ine qua non” para o acesso às informações


e s igni f icados. Como é então que

alguém se desenvolve ou ampl ia seu

conhecimento? O processo bás ico

é o de desenvolv imento da l ingua-

gem, s igni f icantes e s igni f icados pela

expos ição ao própr io conhecimento.

Ou seja, ver, ler, ouvi r, associar s igni f i -

cados. Como eu se i que alguém tem

o conhecimento? Pela mesmo pro -

cesso de expos ição. É necessár io que

ele exponha o seu conhecimento.

Falar ou escrever sobre um assunto,

responder a questões na própr ia l in-

guagem é a demonst ração do con-

hecimento. Ut i l i zar o conhecimento

também demonstra o grau de con-

hecimento, porém já entra também

no que chamamos de habi l idade.

Chamaremos de “ HABIL IDADE” a ut i -

l i zação mental ou f í s ica do conheci -

mento. Quando eu apl ico o conheci-

mento de uma regra , um pr incíp io,

uma teor ia numa s i tuação, o con-

hecimento de como funciona alguma

fer ramenta ou equipamento, estou

demonstrando minha habi l idade. Se

eu aprendi uma regra e a prat ico em

exercíc ios , estou demonst rando e ao

mesmo tempo desenvolvendo minha

habi l idade. Como desenvolvemos a

habi l idade? Prat icando, se jam exer -

cícios mentais como apl icação de

uma teor ia, se jam exercíc ios f í s icos

para desenvolver uma habi l idade

motora. Ou seja, o processo de de-

senvolv imento de habi l idade é o ex-

ercíc io e sua repet ição. Quanto mais

prat icamos, maior probabi l idade de

sermos mais precisos , e acertarmos.

Maior probabi l idade de obtermos

melhores resu l tados nas demandas

que ex igem aquela habi l idade.

F inalmente as at i tudes. Chamaremos

de “ATITUDE” o pos ic ionamento pes -

soal re lacionado às caracter í s t icas

indiv iduais de auto- imagem, papel

social , crenças, t raços de personal i -

dade e mot ivos e os comportamentos

decorrentes. Como alguém demon -

s t ra as at i tudes? No seu comporta-

mento. Nas suas reações diante das

s i tuações do dia a dia. Eu demon-

st ro no meu comportamento o que

eu gosto e não gosto, pouco ou

muito. O que acredito e o que não

acredito, o que tenho dúvida e tenho

certeza, se valor i zo e acho impor-

tante ou se é indi ferente ou não tem

importância. Af inal eu demonst ro os

meus “quereres” e o meu est i lo de ser

eu mesmo. Como se desenvolve uma

at i tude? O processo é complexo,

mas tem normalmente um cic lo com

algumas macro etapas que podem

ser ident i f icadas como : auto-con -

hecimento, seguido de um desejo de

mudança (ext inção, ampl iação, re-

st r ição, subst i tu ição ou aquis ição de

comportamento), seguido de exper i -

mentação em s i tuação ou oportuni -

dade que poss ib i l i te a demonst ração

e, reforço ( int r ínseco ou ext r ínseco,

pos i t ivo, inex is tente ou negat ivo) que

di recione a mudança. Então, desen-

volver in ic iat iva, cooperação, ca-

pacidade de inovar e assumir r i scos,

f lex ib i l idade a novas s i tuações, são

processos complexos e que não há

muita previs ib i l idade de tempo para

acontecer. Pode ser rápida, demo -

rada ou nunca ocorrer. Quanto ao

conhecimento e habi l idades ex is te

maior previs ib i l idade de quanto

tempo é necessár io para ocorrer o

desenvolv imento.

Mas af inal , depois de toda essa re -

f lexão sobre aprendizagem e desem -

penho, do que depende o desen-

volv imento? De quem depende o

desenvolv imento?

A resposta, baseada na anál i se que

acabamos de fazer, é que o desen -

volv imento depende de oportuni -

dades de acesso a informação, de

domínio de l inguagens, expos ição ao

conhecimento s i s temat izado para o

aumento de conhecimento, de-

pende de oportunidades de apl ica-

ção para o aumento de habi l idades

( e quanto mais uso em mais s i tua-

ções, melhor) e, depende de você

mesmo com a ajuda de alguém de

sua conf iança e que tenha poder

e credibi l idade para possibi l i tar seu

auto-conhecimento, colaborar no

estabelecimento de desejos de mu-

dança, cr iar s ituações que desafiem

e permitam a experimentação da mu-

dança, dar feedback reconhecendo a

mudança ou dando início a um novo

ciclo de desenvolvimento de atitudes.

E, f inalmente, de quem depende o

desenvolv imento?

Em pr imei r í s s imo lugar depende de

você mesmo. Af inal você é que tem

o poder de decisão sobre o que

aprender ou não. Você que tem

o querer e o interesse de apren-

der ou não. Você que pode gerar

o maior número de oportunidades

de acesso ao conhecimento, pes-

quisando e acessando informações,

lendo, vendo, perguntando, ou-

v indo, conversando sobre os temas

de seu interesse. Com certeza há

muito conhecimento disponível em

lugares, meios e pessoas esperando

seu acesso.

Em segundo lugar o seu desenvo l -

v imento depende de pessoas de

seu re lac ionamento (pa i s , amigos ,

tu to r, t re inador, gu ru , chefe , pares ,

subord inados , c l ientes e fo r nece -

dores ) que tenham cred ib i l idade,

poder e a feto . Cred ib i l idade para

in f luenc ia r o seu conhec imento

sobre todos os as suntos de seu

in te res se e , p r inc ipa lmente o seu

auto-conhec imento . Cred ib i l idade

para in f luenc ia r o seu dese jo de

mudança. Poder de conhecer suas

capac idades e co locá- lo em s i tua -

ções que poss ib i l i tem a ampl iação

do seu conhec imento , em opor tu -

n idades para você demons t ra r ou

desenvo lve r suas hab i l idades e em

desaf ios para você exper imentar a

mudança dese jada. Poder também

para reconhecer e recompensar o

seu desenvo lv imento .

F ina lmente , o seu desenvo lv imento

depende também de o rgan i za-

ções , in s t i tu ições , empresas que

tem o pape l soc ia l de d i spon ib i l i za r

ou fac i l i ta r a sua aprend i zagem.

Qualquer que se ja a o rgan i zação na

soc iedade que poss ib i l i ta a apren-

dizagem, es ta rá sempre d i rec io -

nando para os ob je t ivos e fo r ta lec i -

mento dos va lo res da o rgan i zação.

Se há a lguma ordem de depen-

dênc ia , impor tânc ia ou impacto

no desenvo lv imento , eu a ve jo

dessa fo r ma.

Pense n isso.


Remunerar bem e fazer com que os colaboradores percebam

isso é um dos maiores desafios da gestão moderna de recur-

sos humanos. O mercado procura profissionais cada vez mais

preparados e está disposto a pagar por isso.

A S/A Consultoria em Recursos Humanos está aparelhada, e

tem experiência nesse campo, para garantir o melhor desen-

volvimento de estruturas de remuneração que estejam alinha-

das à organização (cultura) e à dinâmica do mercado.

Nossa abordagem pode ser aplicada em estruturas formais

tradicionais, bem como em empresas com dinâmica estru-

tural e de mercado mais voláteis, exigindo flexibilidade para

permitir decisões ágeis na contratação e manutenção dos

melhores profissionais na organização.

Remuneração

Onde atuamos...


Características de um Projeto de Remuneração:

• Focado em resultados da organização.

• Flexível e ágil.

• Adequado à estrutura e cultura organizacionais.

• Equilibrado em suas definições, considerando os pesos das

posições internas e das práticas de mercado.

• Apresente opções de gerenciamento dos custos fixos.

•Promoção Vertical

•Promoção Horizontal

•Ajustes salariais

•Progressão nas Carreiras

•Definição de Responsabili-

dades pela Gestão

•Dados de mercado

(pesquisa)

•Consistência Interna

•Consistência Externa

•Estratégia de Remune-

ração Variável

•Estrutura Salarial

•Responsabilidades

•Medidas de Resultados


Formas alternativas de remuneração de Recursos Humanos Senir Fernandez – Consultor da SA Consultoria

[email protected]

As mudanças nos mercados e as mudanças tecnológicas provocam alterações signifi-

cativas nas empresas e nos negócios. Causam forte impacto, também, nos modelos

de gestão dos recursos humanos. Os temas mais atuais em gestão de RH focalizam a

atração e retenção de talentos, a gestão do capital intelectual e social e o desenvol-

vimento de competências.

Quanto à remuneração, são levados em conta os aspectos relacionados à com-

petitividade, à composição e aos “remunerados por”: competência, conhecimento,

habilidades, resultados e desempenho.

Quanto à competitividade, não temos outra alternativa senão a de monitorar o

mercado de recursos humanos que o nosso negócio demanda. Manter-se atualizado

quanto ao valor do profissional que a empresa necessita, no mercado de empresas

que podem tirar os nossos e das quais podemos recrutar, é o dia-a-dia da gestão. Os

sinais evidentes de que estamos com algum problema são as perdas indesejadas ou a

dificuldade de recrutar os profissionais que necessitamos.

Estas situações, quando não são falhas no monitoramento das informações de salário,

são causadas pelo aquecimento da economia como um todo, ou por alguma alter-

ação de mercado no segmento ou na região onde nos situamos. Exemplos como um

novo concorrente de recursos humanos ou a expansão dos atuais são os mais comuns.

Que fazer, portanto?

Remunerar alinhadamente com o mercado concorrente de recursos humanos é a res-

posta. A competitividade pode ser traduzida por quanto se paga em relação ao mer-

cado concorrente. Mas não é tão simples assim. Depende também de como se paga.

A remuneração pode envolver incentivos de curto e longo prazos, benefícios e

ganhos decorrentes que são percebidos e valorizados, diferentemente, pelos profis-

sionais. A variedade de tipos de remuneração variável, conforme resultados obtidos

de metas individuais ou coletivas, combinadas ou isoladas, são hoje alternativas na

composição da remuneração, estimuladas por incentivos fiscais e largamente prati-

cadas. Os aspectos fundamentais dos

desenhos destes planos de incentivos

são a definição das metas, sua relação

com os resultados do negócio, a per-

cepção dos profissionais quanto a sua

contribuição e recompensa, no valor e

no tempo.

Ainda quanto ao “como” se paga os benefí-

cios é, sem dúvida, onde encontramos

inúmeras alternativas da remuneração.

Desde os tradicionais planos de saúde e

seguros, até os mais complexos planos

de previdência, há uma variedade de

benefícios como bônus de férias, gastos

com educação, viagens, brindes, clube,

creche, flexibilidade de horário, prê-

mios por sugestões ou soluções, licenças

mais longas que as legais, transporte,

moradia, segurança etc. O aspecto

fundamental da remuneração indireta

por benefícios é o quanto este sistema

mostra-se adequado às expectativas

dos profissionais. Daí, a flexibilidade

dos benefícios conforme o per fil do

profissional. O custo do benefício não

necessariamente corresponde ao valor

percebido pelo profissional. Remunerar

com benefícios que são os mais valo-

rizados pelos profissionais é a melhor

alternativa.

Dentre as alternativas de remuneração,

o que se paga estabelece os modelos

que comumente aparecem com os títu-

los de “remuneração por...”. Uma forma

de classificar estes modelos é identificar

os dois eixos básicos que determinam

os focos principais. Num eixo, o quanto

o foco é na singularidade da empresa,

na sua organização, na distribuição das

responsabilidades e nos traços de sua

cultura, em oposição ao quanto o foco é

no que é típico e comum de se encontrar

no mercado.

Num outro eixo, temos o desempenho

demandado, impessoal, que pode ser

descrito como um cargo ou uma posição

em oposição ao desempenho efetivo,

pessoal, de alguém. Da combinação

destes focos, temos então, quatro mod-

elos básicos de remuneração:

I – Comparação com posições comuns

no mercado: quando o per fil do negó-

cio possui na sua concorrência os mes-

mos padrões de distribuição de respon-

sabilidades, as estruturas e os cargos

possuem características muito semel-

hantes, o instrumento fundamental e

básico é o de comparações de cargos

e salários, com faixas salariais estreitas,

pagando-se em torno da mediana de

mercado. A ênfase deste modelo está

na competitividade externa (preço de

mercado) e é muito dependente da

comparabilidade de cargos típicos. É

prático e simples na sua estruturação

desde que a pesquisa salarial de mer-

cado seja atualizada e confiável.

II – Bandas e resultados: quando o perfil

do negócio é muito voltado à com-

petitividade e dependente das con-

tribuições individuais e, os cargos, típicos

no mercado, o modelo deve flexibilizar

a remuneração para o reconhecimento

dos resultados de cada profissional. A

partir do levantamento de informações

de mercado, estabelece-se faixas largas

(bandas) e remunera-se com ênfase no

variável. Este modelo depende de siste-

mas muito confiáveis de mensuração de

resultados individuais.

III – Avaliação de posições: quando

o perfil do negócio possui uma com-

plexidade e singularidade em termos

de estrutura, negócios e unidades, a

consistência interna passa a exigir uma

metodologia de comparabilidade rela-

tiva das posições ao mesmo tempo que

possibilite a comparação de preços de

mercado. A abordagem nestes casos

exige o esclarecimento de papéis e re-

sponsabilidades e as posições são avali-

adas, baseada em método lógico de

mensuração de conteúdos de respons-

abilidades, dimensões, hierarquia, rela-

cionamentos e abrangência. A ênfase

contempla tanto a eqüidade interna

quanto a competitividade externa.

Existem vários sistemas de mensuração

de cargos. Variam o número de fatores

e de subfatores nas diferentes metod-

ologias disponíveis no mercado. Alguns

mais simples, outros mais complexos,

mas todos estabelecem pontos e classes

com intervalo de pontos, que definem

a medida da posição, cargo ou função.

Neste caso, os profissionais são pagos

em faixas salariais estreitas, construídas

através de uma curva que correlaciona

os níveis de complexidade com os va-

lores do mercado. A correlação destas

medidas com os preços de mercado é a

vantagem do uso da metodologia.

IV – Bandas e competências: quando o

perfil do negócio é técnico ou depen-

dente do desenvolvimento de com-

petências dos profissionais, seja pela

especificidade seja pela movimentação

progressiva constante de seus profis-

sionais, a abordagem mais adequada é

a de estabelecimento de carreiras por

competências com bandas de remune-

ração, conforme a demonstração delas

pelos profissionais. As metodologias

utilizadas normalmente pressupõem o

detalhamento dos processos de trabalho

com o objetivo de descrever quais são

os conhecimentos, habilidades e ati-

tudes requeridos para obter os melhores

resultados. Esta abordagem permite a

construção de carreiras com base nos

processos, e facilita a movimentação

horizontal e o reconhecimento dos

profissionais pelas competências que

demonstram. Este modelo incentiva

os profissionais a assumirem maiores

desafios e responsabilidades, facilita

o planejamento das ações de treina-

mento e desenvolvimento e possibilita

a redução de níveis hierárquicos. As

bandas são a estrutura de remuneração

mais indicada para apoiar esta abor-

dagem. A progressão salarial pode ser

estruturada usando objetivos formais de

desenvolvimento de competências e

sua aplicação, assim como combiná-los

com resultados.

Em resumo, podemos dizer que as alter-

nativas de remuneração de profissionais

passam por 3 tipos de questões, o que é

remunerado (a posição, a pessoa e seu

desempenho), como se remunera (fixo,

variável ou através de benefícios) e

qual o valor da remuneração (mercado,

importância). Desta forma, remunerar

bem não é pagar mais, mas sim com

competitividade em relação ao merca-

do concorrente, com uma composição

de salário fixo, variável e benefícios

adequada aos tipos e expectativas dos

profissionais e com uma abordagem

que corresponda às características do

negócio, suas estratégias e a cultura

da empresa.


Desenvolvimento

Onde atuamos...


Novos tempos, novas idéias!

A cada novo momento estamos diante de desafios que vão

nos exigir maior flexibilidade e rapidez de aprendizado.

Edgar Morin, em seu livro “A Cabeça Bem-Feita” traz uma

proposta de repensar o desenvolvimento (educação) do ser

humano.

“Repensar a reforma – Reformar o pensamento”

Esta é a abordagem que a S/A Recursos Humanos entende

como fundamental para o desenvolvimento e crescimento

das pessoas que estão ocupando posições chave em nossas

organizações.

Dessa forma, não temos um portfólio de “programas de

prateleira”, mas sim um conjunto de capacidades instala-

das, ao longo de anos de experiência, que são coordena-

das conforme cada situação, permitindo a criação de

soluções de desenvolvimento focadas nas reais necessi-

dades dos clientes.

Toda essa estrutura de desenvolvimento está calcada na

flexibilidade, criatividade e objetividade, características que

garantem maior eficácia de cada ação de desenvolvimento.

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