slides prima di iniziare la redazione di un business plan (19 febbraio 2013)

www.directio.it/businessplan

Le presenti slides integrano il video tutorial disponibile sul web www.directio.it/businessplan non possono pertanto essere considerate esaustive senza le informazioni ed i commenti che le accompagnano.

Prima di iniziare un Business Plan ALESSIO BERARDINO commercialista, aziendalista, pubblicista

Febbraio 2013

http://www.directio.it/businessplan


Lo sviluppo di un business plan è un lavoro progressivo, cui dedicare una continua attenzione e raffinamento dei dati, fino al raggiungimento di un equilibrio tra le ipotesi ed il loro sviluppo che porti ad una valutazione di fattibilità accettata (dai redattori). Da quel momento lo si aggiorna: • o periodicamente (ma non certo a intervelli brevi), ad esempio semestralmente • o quando succedano accadimenti tali da alterare la sostenibilità di ipotesi qualificanti il piano di medio

lungo termine • o quando si ritiene di avere spunti ulteriori propositivi con i quali si desidera riallineare la valutazione

di impatto e fattibilità

Ma prima di iniziare bisogna mettere alcuni punti in chiaro. Almeno per essere efficienti dopo, durante il suo sviluppo ed il suo aggiornamento. Vediamo insieme quali

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Verificare che vi sia un obiettivo di lungo periodo di creazione (o difesa) di valore

nell’impresa

Che sia chiaro, espresso e condiviso (tra tutti i promotori)

l’obiettivo industriale, su cui fondano le attese

di successo/sopravvivenza

Provate a scriverlo, in sintesi, iniziando ad articolarlo in: • Oggetto dell’attività • Mercato di riferimento • Presupposti di successo

È il primo passo per chiarire a se stessi e agli altri lo scenario di riferimento

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Relatore

Note di presentazione

La sostenibilità del vantaggio competitivo può essere certamente favorita dall’esistenza e dalla qualità del processo di elaborazione dei piani industriali.

www.directio.it/businessplan Tratto da Guida al Piano industriale , Borsa Italiana 2003

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Relatore


Il valore per gli shareholder - misurato, tra l’altro, attraverso l’EVA® (Valore Economico Aggiunto)10, ovvero la differenza tra ROCE (al netto delle tasse) e il costo del capitale impiegato per produrlo - può essere accresciuto da un esercizio all’altro agendo, singolarmente o contemporaneamente, su: risultato operativo crescita del fatturato, capitale investito e costo del capitale (WACC). L’utilizzo di una o più alternative è condizionato da diversi aspetti, tra cui l’andamento del ciclo economico, la fase del percorso strategico che l’azienda sta vivendo, la strategia realizzata e la sua efficacia, il livello di indebitamento raggiunto, la competizione all’interno del settore di appartenenza, il livello di copertura geografica, vincoli correlati all’ambiente sociale e regolamentare. Il piano industriale deve sempre esplicitare quali leve, tra quelle sopra indicate, il management intende utilizzare negli esercizi futuri per accrescere il valore dell’impresa. Nel lungo periodo, di solito, la leva più utilizzabile risiede nella capacità dell’impresa di mantenersi lungo un percorso di crescita profittevole (realizzata in modo da accrescere l’EVA®). La possibilità di manovra delle altre leve a disposizione del management è, infatti, condizionata da alcuni vincoli strutturali piuttosto stringenti. Basti pensare, ad esempio, al fatto che l’incremento della redditività operativa a parità di dimensione trova dei limiti nelle caratteristiche del settore e nell’interazione delle forze competitive che agiscono al suo interno. Il ricorso, poi, all’indebitamento per sfruttare il beneficio fiscale legato alla deducibilità degli interessi passivi non può superare certi limiti per non pregiudicare la flessibilità e la solvibilità aziendale.


Definire la tipologia concreta di attività da svolgere e il suo

conseguente (teorico, al momento) fabbisogno di

tipologia di risorse

Definito qual è l’obiettivo qualificante del progetto

(che genererà valore) Definire il dove, il quando,

il come

Proviamo a rispondere a queste domande 1. L’organizzazione operativa simulata suggerisce l’articolazione dell’impresa in centri economici? 2. Quali utilità e vantaggi nell’articolare in tal modo la raccolta dei dati?

Ogni articolazione e dettaglio è certamente una ricchezza informativa e spunto valutativo, ma facciamolo se certi di poter acquisire e articolare in modo affidabile le informazioni nella griglia desiderata

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Definizione dei centri economici (o Strategic Business Unit)

e del loro rapporto gerarchico

Qui si definiscono i centri di aggregazione qualificata dei dati economici,

ed il rapporto gerarchico tra loro. Ovviamente estrarre i dati di un centro

che aggrega altri, renderà i dati complessivi di tutti i centri aggregati per quel livello

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Ogni fatto (processo, attività, …) che coinvolga la manifestazione

economica richiede l’abbinamento ad un centro economico

L’imputazione ai centri economici dei

fatti avente rilevanza economica avviene sin dall’inizio, inserendo nelle informazioni del fatto a quali Centri si

riferisce (ripartendo al max tra 3)

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L’abbinamento dei dati inseriti per centri

economici consente il report dei dati per centro o per aggregati (gerarchici)

degli stessi

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Coordina e correla le variabili qualitative

e quantitative

Si possono sintetizzare in almeno 4, produzione pianificata, commercio,

servizi, commesse

Incidenza pianificabile delle risorse per unità di prodotto/servizio, pianificazione per volumi di prodotto servizio, rilevanza della gestione gli stock

Attività commerciale, con o senza attività di lavorazione, rilevanza della gestione degli stock

Attività finalizzata alla produzione di beni o servizi unici, ciclo di lavorazione differenziato in fasi

Attività continuativa, utilizzo di risorse interne o esterne,

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La sostenibilità del vantaggio competitivo può essere certamente favorita dall’esistenza e dalla qualità del processo di elaborazione dei piani industriali.


Modello della produzione pianificata

Famiglia di prodotti

e ciclo finanziario

Modalità determinazione

prezzo

Prodotto

Pianificazione vendite

Pianificazione stock prodotti

finiti

approvvigionamento stock

materie

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Modello delle imprese commerciali

Famiglia di prodotti e ciclo finanziario delle

vendite canali distributivi e loro caratteristiche

Merce (costo , lavorazioni,

trasporti)

Pianificazione delle vendite

Pianificazione degli stock di

merci

Politiche di approvvigionamento

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Modello della produzione su

commessa

numero tipologia di commesse

Fasi di commessa

Pianificazione risorse per le

fasi produttive

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Modello imprese di

servizi

numero tipologia contratti

Elementi del contratto

Pianificazione risorse

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www.directio.it/businessplan Il Business plan – CCIAA di Torino, 11 novembre 2004

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