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Il percorso logico che porta all'applicazione del metodo S-DBR alla produzione di un motore termico. Un rapido tuffo dal livello sistemico fino ai dettagli di una simulazione che tiene conto della struttura produttiva reale e del maledetto Murphy che si mette pesantemente di traverso nell'esecuzione.
Citation preview
Ing. Alfredo Angrisani, CPIM
Un tuffo nell’approccio sistemico delle operations
Il Simplified Drum Buffer Rope(S-DBR) applicato alla produzione in linea di motori termici
AD-Net – Bologna, 30 settembre 2010
Tania Cagnotto
Chi sono e che faccio
Alfredo Angrisani, ing, CPIM, consulente di direzione.
Aiuto i manager a risolvere i loro problemi.
Ci sono molti modi per questo:
Ripresa di fondamentali trascurati
Rivisitazione dei processi
Analisi del sistema intero
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 2
Artigianato & industria
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 3
Controllo totale – ma …Bassi volumi, variabilità, alti costi
Problemi di coordinamento, sub-ottimizzazione
Dr. W. Edwards Deming, Out of The Crisis– Diagramma di pagina 8
Giuseppe Quagliano, maestro liutaio
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 4
Processi, dov’è che fa male …
Bassa puntualità
Alto Inventory
Alto leadtime
SaturazioneMake to
stockRiduzione del nr di setup
Stealing
Conflittualità
Ottimizzazioni locali
Si premia l’efficienza individuale
Una causa radice
5
L’importanza della Road Map
Obiettivo
Governare i processi
Coordinare i processi
TaylorFordShewhartDemingJuranOhnoIshikawaFeigenbaumShingo …
SingerChurchmanAckoffForresterGoldratt …
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 6
La messa a fuoco
Obiettivo
Cosa fareCosa
NON fare
Avere una strategia non è scegliere quello
che si vorrebbe, piuttosto decidere di
rinunciare al resto.
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 7
Le tre domande del cambiamento
1. Cosa cambiare2. In che cosa cambiare3. Come causare il cambiamento
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 8
Come pensiamo che vada
Puntualità MTO
eccellente
Inventory alto
Alto livello di servizio
Bassi costi Alta qualità
Inventorybasso
Alto accesso al mercato
Valore ora e in futuro
Alto sfruttamento del mercato
NCCondizioni necessarie
IO Obiettivi intermedi
Obiettivo
Prod. lead time breve
Bassa conflittualità
Conflitto & compromesso
Ing. Alfredo Angrisani, CPIM
Un caso di produzione in linea
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 10
Volumi, varianti
Volumi
30.000 motori nell’anno
Tipologia degli ordini
Solo MTO
Potenze da 5 a 50 kW
+ 500 configurazioni (varianti)
+ 500 clienti
+ 60% di ordini programmati
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 11
Variabilità della domanda
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Engin
es
Sales: Planned / As-needed
As-needed Planned
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 12
Linea di montaggio
Bu
ffer
Coda 1 Test 1
Co
mp
letam
ento
Mag. M
PM
ag. Co
mp
. fabb
ricati
Logistica
Alberi a camme
Alberi a gomito
Basam.
Testate
Forn
itori
Co
ntro
llo q
ualità
Coda 2 Test 2
Coda 3 Test 3
Coda 4 Test 4
Coda 5 Test 5
Coda 6 Test 6
Coda n Test n
Imb
allaggio
Spe
dizio
ni
… …
Layout di produzione
Coda
Coda
Code
CodaCode
Vincolo di produzione
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 13
Tempi di produzione
Tempo di fase (Takt Time): da 6’ a 3’ Produzione per turno = 480’ / TT = 80÷160
motori
Tempo di assemblaggio: 4h30’
Tempo di attraversamento del buffer: 15’÷260’
Tempo di coda prima del test: 0’÷250’
Tempo di test: 50’
Tempo di finitura: 2h
Totale attraversamento: 8÷16 ore
Quoted Lead Time (QLT) industria: 30 gg
Le cose non vanno proprio così
Puntualità bassa anche su ordini programmati
Alto livello di sollecito – incendi continui
Riflessi sulla qualità
Alti costi
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 14
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 15
Relazioni pericolose
Scarsa puntualità
MTO
Inventory alto
Basso livello di servizio
Alti costiScarsa qualità
Inventory basso
Difficile accesso al mercato
Valore pregiudicato
Lungo lead time
Alta conflittualità
= Un-Desirable Effects (UDE)
Show-stoppers
Perché?
= Relazioni sbagliate?È la chiave per sapere
cosa cambiare
Prerequisito
Prerequisito
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 16
Amico o nemico?
Produrre al meglio
Usare al massimo le
risorse
Essere reattivi
Aumentare il WIP
Diminuire il WIP
Il WIP ha due facce come Giano Bifronte:Amico o nemico?
Obiettivo
Cond. necessaria
Cond. necessaria
Prerequisito
Prerequisito
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 17
La cura per il WIP
Produrre al meglio
Usare al massimo le
risorse
Essere reattivi
Aumentare il WIP
Diminuire il WIP
Avere il WIP solo dove serve
meglio
2
1
Obiettivo
Cond. necessaria
Cond. necessaria
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 18
Facciamo il punto
1. La causa radice: “la sindrome
dell’efficienza dappertutto”
2. La direzione della soluzione:
1. Adottare una metrica
di sistema(Iniezione 1)
2. Usare l’Inventory in modo opportuno (Iniezione 2)
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 19
I 5 Focusing Steps
1. Identificare(decidere) il
vincolo
2. Decidere come sfruttare
il vincolo
3. Decidere come subordinare il resto
al vincolo
4. Elevare il vincolo
5. Rivedere (decidere) la nuova posizione del
vincolo evitando l’inerzia
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 20
voi che dite?
Mettiamo a fuoco il WIP!
Dobbiamo limitare il WIP nel sistema.
Per questo, serve che esso sia, in misura giusta, davanti al vincolo
Quindi la prima domanda è: dov’è(dove vogliamo che sia) il vincolo?
Operativamente …
0Vendita
1Accordo su data
di consegna
Data target
2Rilascio
produzione ALAP
Rilascio MP
© Alfredo Angrisani 2010 21S-DBR per produzione in linea
Produzione
Buffer di produzione, PB (giorni)
Lead time quotato, QLT (giorni)
DRUM
BUFFER
ROPE
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 22
Uso del Production Buffer
Misura e assorbe la variabilità Il numero di ordini nelle diverse fasce del PB
definisce la quantità di assorbimento della variabilità usata (o necessaria)
Sistema di controllo Insieme col Planned load, segnala e previene la
perdita di stabilità del sistema
Permette di gestire le priorità Rende comparabili (omogenei) gli indici di priorità di
tutti gli ordini nel sistema
Individua i colli di bottiglia emergenti Permette di individuare per tempo -e di mettere in
priorità- elementi del sistema che stiano generando ritardi nel flusso del valore e che possano interferire col CCR
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 23
Il controllo
Definizione : “Un meccanismo reattivo per gestire la variabilità, il quale usa informazioni che indicano l’insorgere di una minaccia e consente di prendere tempestivamente le azioniopportune per sventare la minaccia.” (*)
Mezzi di controllo del S-DBR:
Riga rossa (Red line)
Carico pianificato (Planned load)
(*) Manufacturing At Warp Speed, Pag. 176
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 24
Il Carico pianificato
Definizione:“Il numero totale di ore necessarie per eseguire tutti gli ordini promessi entro il QLT”
Assicura che l’utilizzo delle risorse non sia mai
superiore alla soglia di stabilità (85% del QLT)
Consente di adeguare per tempo la capacitàproduttiva alla domanda (straordinari, esternalizzazioni, turni,
ecc.)
Dà informazioni chiare alla rete commerciale
riguardo alle promesse (Safe-to-promise) che può
fare ai clienti e su come essa possa sfruttare il mercato.
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 25
Simulazione, caratteristiche
Limiti
Tempi
TT, QLT fissi
TT come nella realtà
Linea rossa non gestita
Parametri
Variabilità (Murphy)
Ritardo casuale nel rilascio da 1 a 3 giorni
Production Buffer: 7 giorni
Tempo di attraversamento: 24 ore
QLT iniziale: 10 giorni
1/3 dello standard dell’industria
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 26
Puntualità
S-DBR
0
100
200
300
400
500
600
700
-19 -17 -15 -13 -11 -9 -7 -5 -3 -1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Ord
ers
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
€ x
10
00
Sale Orders (nr)Throughput (€)
Data target
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 27
Simulazione, risultati
Puntualità OTIF (On Time In Full)
98,75% con Murphy molto pesante
Circa metà finiti in meno di 3 giorni
90% finiti in meno di 5 giorni
Sistema completamente reattivo
(quasi) nessun uso di previsioni (MPS)
Ricapitoliamo
La visione sistemica ci indica le cause radice
(1. Sistema di misura e 2. Gestione del WIP)
Affrontiamo la prima ignorando le efficienze individuali: rilascio ALAP, bassa efficienza della linea
La seconda, applicando i 5 focusing steps e usando -in questo caso dove il vincolo è (decidiamo che sia ora) il mercato- il metodo S-DBR
Risultati:
Liberazione di risorse e di capacità,
Flusso velocissimo (1/4 del lead time standard)
Niente emergenze (quindi alta qualità),
Puntualità estrema
© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 28
Effetti collaterali (fuoco amico)
Seguire una strategia significa soprattutto RINUNCIARE al resto (slide 6).
E questo, a volte, non è semplice.
Due risposte:
1) I benefici della strategia devono essere molto maggiori –per definizione- di questi effetti collaterali.
2) E poi non è detto che questi rami negativi non siano gestibili con soddisfazione -anzi- con ulteriori vantaggi per l’azienda
Per maggiori dettagli, alla
prossima puntata!© Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 29
© Alfredo Angrisani 2010
Grazie, e alla prossima!
Visitatemi a:
www.gestione-sistema-commerciale.it