Wie sich die SBB-Informatik durch integriertes Service Management im Multiproviderumfeld positioniert

SBB-IT: Erfolg durch integriertes Service-Management 1

SBB-Informatik: Erfolg durch integriertes Service-ManagementBeat Rohrbach, Leiter IT Service Operation, Schweizerische Bundesbahnen SBBZürich, 22.03.2012

Agenda

1. SBB IT Überblick

2. Sourcing Modell und Entwicklung

3. Zielbild Service Integrator

4. Gestufte Umsetzung mit eigener Service-Mgt-Suite (iET ITSM)▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz


▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz

▪ Change Management: Transparenz und Prozessmaturität

▪ Problem Management: Prozesshoheit

▪ Fokus Thema im Multiprovider Management: Standard-Schnittstellen

▪ Nächste Schritte

5. Fazit

Agenda











5. Fazit

Die SBB Informatik erbringt für alle Divisionen sow ie Steuerungs- und Dienstleistungsfunktionen IT-Leistungen und ist ein verlässlicher Business Partner für die Weiterentwicklung des SBB-Geschäfts

SBB

Divisionen

Steuerungs- und


Generalsekretariat

Finanzen

Kommunikation

Unternehmensentwicklung

Personal

Sicherheit

Infrastruktur ImmobilienSBB

CargoPersonen-

verkehr

Steuerungs- und Dienstleistungs-

funktionen

Informatik

Die SBB Informatik in Zahlen


• 850 Mitarbeitende• Finanzielles Gesamtvolumen: 560 MCHF• Bezogene Dienstleistungen am Markt: rund

200 MCHF• Betrieb ist outgesourct bei T-Systems Schweiz

und Swisscom

Die SBB Informatik (K-IT) in Zahlen

Sicht Personal

Anzahl interne Mitarbeitende Supply: 850 Personen

Anzahl externe Mitarbeitende: Ø 240 FTE

Frauenquote in % (Basis FTE): 15.8 %

Durchschnittsalter 41.5 Jahre

Durchschnittlich bei der SBB seit: 8 Jahren

(Stand Januar 2012)


Sicht Architektur

Anzahl Applikationen gesamt: 1000

Anzahl Top-Applikationen: zw. 50 und 70

Sicht Sourcing – Provider und Einkaufsvolumen

T-Systems Schweiz 41 MCHF

Swisscom IT Services 42 MCHF

SBB Telecom (I-ET-TC) 32 MCHF

Einordnung Service-Mgt in die Prozesse der Informatik


Service Management

Agenda











5. Fazit

Multisourcing der IT- Infrastruktur Selektives Outsourcing mit 2 + 1 + n Providern

Mainframe & MidrangeMiddlewareApplication Services

Desktop &Service Desk

Business ITInterne IT


Initiales Outsourcingbis 2006

Multi-Sourcing Strukturab 2006

ERP

Connectivity

ERP

Connectivity

SBB Telecom

Communications

Interne IT bis 1998

Treiber:Auslaufende VerträgePflicht zur öffentl. Ausschreibung

Treiber:Effizienz

SBB Telecom

Trotz initialer Service Management Anpassungen an di e Multiprovidersituation bestand weiterhin Handlungsbedarf (Situation im Jah re 2007/08)

Eingeschränkte Steuerungsmöglichkeiten durch fehlende Prozess-, Daten- und Toolhoheit der

SBB

Suboptimaler Einsatz von Anreizsystemen (teils falsch gesetzt und rein auf Malusregelungen

fokussiert)Medienbrüche aufgrund fehlender ToolintegrationIn der Praxis


Kein standardisiertes Service Mgmt. im Hinblick

auf Prozesse, Nomenklatur & Tools

Keine klare Regelung des Datenformats und -zugriffs

Starke Abhängigkeit von einzelnen

Providern

bestehende Interessens-

konflikte der Provider

Kaum Prozesscustomizing innerhalb der Tools möglich

Schleichendes Insourcing zur Kompensierung operativer

Mängel

fehlender ToolintegrationIn der Praxis zeigte das Service Mgmt. noch Verbesserungs-potential auf

Das von der SBB IT strategisch angestrebte selektiv e Multisourcing bedarf eines multiproviderfähigen Service Managements �� Startschuss Programm Sourcing!

IT Sourcing Strategie –selektives Mutlisourcing

Initiale Umsetzung durch Sourcing 06 und Zentralisierung SBB IT

Weitere Anpassungen im Rahmen des Programms „Sourcing Betrieb 2011“

Selektives Multisourcingbedarf eines leistungs- und multiproviderfähigen Service Mgmt als Steuerungslayer

Initiale Anpassungen des Service Managements an die Multiprovidersituation wurden bereits im Rahmen des

Das Programm „Sourcing Betrieb 2011“ befasst sich mit Neuausschreibung der bestehenden Outsourcing-


Mgmt als Steuerungslayer

Leistungs- & multiprovider-fähiges Service Management

TowerBus.

Service 1

TowerBus.

Service n

TowerBus.

Service 2

IntegrationslayerIntegrationslayerIntegrationslayerIntegrationslayer

Steuerungslayer

bereits im Rahmen des Projekts Sourcing 06 und der Zentralisierung der SBB IT realisiert

Leistungs- & multiprovider-fähiges Service Managementfähiges Service Management

bestehenden Outsourcing-verträge. In diesem Zusammenhang soll auch das multiproviderfähige Service Management weiter entwickelt werden

Leistungs- & multiprovider-fähiges Service Management

Legende: BoeB - Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen; VoeB – Verordnung über das öffentliche Beschaffungswesen.

Das Multiprovidermanagement ist ein strategisches u nd zeitstabiles Asset zur Steuerung des Betriebs im Multiproviderumfeld und z ur Stärkung des SBB IT Operations Managements als Service Integrator

� In der Sourcing Strategie wurde das Multiprovidermanagement als intern zu

erbringendes strategisches und zeitstabiles Asset der Multisourcing Landschaft

definiert.

� Zur effizienten und effektiven Providersteuerung soll das SBB IT Operations

Management als interner Service Integrator gestärkt und die bestehenden Strukturen


Management als interner Service Integrator gestärkt und die bestehenden Strukturen

und Prozesse optimiert werden.

� Ziel ist die Erreichung der Prozess-, Tool- und Datenhoheit durch ein integriertes

Service Management

Agenda











5. Fazit

Die Ansprüche an Governance und Incentivierung unters cheiden sich gravierend zwischen Single- und Multisourcing

� In einer 1:n Beziehung muss die Governance um koordinierende Elemente ergänzt werden

� Komplexe Zuscheidung von Verant-wortlichkeiten und Fehlverhalten

� Governance einer 1:1 Beziehung

� Eindeutige Verantwortlichkeiten

� Direkter Anreiz zur Fehlervermeidung bzw.

MultisourcingSingle Sourcing


wortlichkeiten und Fehlverhalten

� Incentivierung der Kooperation zur Minimierung von Zielkonflikten

– Verursacher ≠ Leidtragender– Fokus auf Vermeidung Malus

statt Serviceverbesserung– Providerübergreifende

Analysen nicht incentiviert– Fokus auf Business und End

To End KPIs

Fehlervermeidung bzw. Serviceverbesserung

Zielbild: Das SBB IT Operations Management als stark er interner Service Integrator ist Drehscheibe eines multiproviderfähigen Service Managements


Die Ausdefinition des zukünftigen Zusammenspiels vo n Lieferanten und Service Integrator Aufgaben erfolgt auf verschiedenen Ebene n

Governance

Vision


Governance

Prozesse & Organisation

KPIs/ Regeln

Daten & Tools

Für die Steuerung des Multiproviderumfelds sind kon krete Vorgaben zu Daten, Reporting & Tools entlang genereller Grundsätze nöt ig

Grundsätze

Daten Reporting

SBB benötigt die entsprechenden Daten aus dem Service Management der Provider

Zwischen den Providern und den SBB auf operativer Ebene sind formalisierte Reports zentral, die die Rohdaten des jeweiligen Reports auswerten


Grundsätze

Tools

Zur Steuerung Provider-Prozesse ist eine integrierte Toollandschaft unter Hoheit der SBB zwingend

Grundsätze

� provider-übergreifende Vergleichbarkeit

� Aktualität� Richtigkeit� Vollständigkeit

� provider-übergreifende Standardisierung der Providerreports

� Orientierung der Reports an Standards

� Optimierung der Anzahl der Providerreports

� Empfängerrechte Reports ohne zusätzlichen Erläuterungsbedarf aus den Rohdaten

� SBB gibt Tools + Schnittstellen vor

� Orientierung an Standards

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5. Fazit

Die Rolle des SBB IT Operations Management als inte rner Service Integrator kann nur durch ein integriertes IT Service Management m it voller Prozess-, Tool- und Datenhoheit ausgeübt werden

� Toolhoheit

� Prozesshoheit

IT Service Management Suite (iET ITSM)

Request Fulfillment- Order Management- Request Management

Change Management

Problem Management

TS-CH Lexmark

I-TCITS

Provider

Umsysteme


� Datenhoheit

Reportings

Service Management

Database

Leistungsverrechnung(zu grossen Teilen automatisiert)

AD Mail

DMSPD

CCP iODS

SAP-HRMEGA

Zur Erreichung der Ziele im Multisourcing wurde 200 9 die Plattform iET ITSM eingeführt, stufenweise erfolgte bis Ende 2011 der Ausbau in den Bereichen Request Fulfillment, Change Management und Problem Management

Request Fulfillment

2009 2010 2011

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Inventarverwaltung: HW/SW Funktionsuser

Request Management: R1 R3 R4R2

Bestellen/Zurückgeben : HW/SW Verschiedene funktionale Releases


Change Management

Reporting / LeistungsverrechnungInventarqualität

Problem Management

iET ITSM PlattformEvaluation Release 1 Release 2 Release 3

Release 1 Release 2

Release 1

LeistungsverrechnungKPIs, Enduser Reports R1

Request Management: R1 R3 R4R2

Agenda




4. Gestufte Umsetzung mit iET ITSM▪ Request Fulfillment: Savings, Toolkonsolidierung, Prozesseffizienz







5. Fazit

Schritt 1: Der dringendste Handlungsbedarf bestand in dem SBB IT Kernprozess «IT Arbeitsmittel bewirtschaften», welcher durch un einheitliche Tools, zahlreiche Medienbrüche sowie fehlende Hoheit über die CMDB ge prägt war

� Keine Governance / Management-kontrolle für den Request Fulfillment Prozess

� Sieben unterschiedliche, nicht

Ausgangslage

� Die Transitionsfähigkeit des SBB IT Order Managements ist hergestellt

� Standardisierte Schnittstellen des Ordermangements zu internen/externen

Erreichte Ziele


� Sieben unterschiedliche, nicht bedienerfreundliche, Bestelltools

� Manuelle Schnittstellen zwischen Bestellung/Autorisierung und Auslieferung

� Umständliche und ressourcenintensive Weiterverrechnung des Arbeitsmittelkonsums

� Keine eigene Asset-Datenbank und ungenügende Inventardatenqualität der verschiedenen Provider

� Keine durchgängigen (end to end) SLAs

Ordermangements zu internen/externen Providern

� Effizienzsteigerungen im Bestellprozess durch Automatisierung von Prozessen und Integration der Medien

� Einsparung von 5 FTE im Order Management Prozess

� Durchgängige SLAs in den IMAC/D-Prozessen

� Nachhaltige Verbesserung der Qualität des Arbeitsmittel-Inventars

� Automatisierte Weiterverrechnung von ICT Arbeitsmitteln

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5. Fazit

Schritt 2: Im Rahmen des Projektes «ITSM Change Man agement Tool (ICMT)» wurde die Hoheit über den Change Management Prozess durch das SBB IT Operations Management übernommen

� Geringe Handlungs- und Transitionsfähigkeit wegen Prozess-, Daten- und Toolhoheit durch Swisscom ITS

Ausgangslage

� Reduktion der jährlichen Betriebskosten um kCHF 250

� Steuerung und Koordination des Changeprozesses durch SBB IT

Erreichte Ziele


ITS

� Eingeschränkte Toolunterstützung und Benutzerakzeptanz durch Restriktionen von Swisscom ITS

� Suboptimaler Changeprozess: mehr als 90% aller Changes betreffen TS-CH, gehen aber immer über Swisscom ITS

Changeprozesses durch SBB IT

� Prozess-, Daten- und Toolhoheit durch SBB IT erhöht Transitions- und Multiproviderfähigkeit

� Erhöhung der Benutzerakzeptanz durch bessere Usability und durchgängige Toolunterstützung

� Entkoppelung des Changeprozessesvom Tool „ITSP Requestmodul“

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5. Fazit

Schritt 3: Im Rahmen der Umsetzung im Problem Manag ement wurde die Prozesshoheit durch das SBB IT Operations Management übernommen(analog Change-Management-Prozess)

� Geringe Handlungs- und Transitionsfähigkeit wegen Prozess-, Daten- und Toolhoheit durch Swisscom ITS

Ausgangslage Erreichte Ziele

� Verlagerung der Prozesshoheit im

Problem Management zur SBB-IT

(Providerübergreifende Steuerung)


ITS

� Eingeschränkte Toolunterstützung und Benutzerakzeptanz durch Restriktionen von Swisscom ITS

� Fehlende Reportingfähigkeiten

� Synergiepotential mit Change-Mgt-Prozess (noch) nicht genutzt

(Providerübergreifende Steuerung)

� Steigerung der Prozesseffektivität

� Verbesserte Reporting Möglichkeiten

durch Datenhoheit im Problem

Management

� Synergiepotential mit Change-Mgt-Modul

genutzt

Das aktuelle Mengengerüst lässt sich sehen:Heute gehen monatlich 16’000 Requests und 300 Change s halb- oder vollautomatisiert über die iET ITSM Plattform (Stan d: Februar 2012)

� Request Fulfillment (Arbeitsmittel bewirtschaften)� Neubestellungen: 2’500 pro Monat

� Rückgabeaufträge: 1’100 pro Monat

� Umzugsaufträge: 100 pro Monat

� Inventaränderungen: 10’000 pro Monat (ca. 98% vollautomatisiert)

Unstrukturierte Useranfragen: 2’700 pro Monat


� Unstrukturierte Useranfragen: 2’700 pro Monat

� Change Management� Changes: 300 pro Monat

� Problem Management� Problems: 30 pro Monat

� CMDB / Stammdaten / User� 277’000 CIs mit Status «In Gebrauch» (575’000 insgesamt)

� 36’000 Mitarbeiter (Contacts)

� 5’400 Organisationseinheiten (Accounts)

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5. Fazit

Konfigurierbare Standard-Schnittstellen sind ein wi chtiger Faktor für die einfache Anbindung von Providern und damit auch für die Gewährleistung der Transitionsfähigkeit

� Ein Schlüssel für die erfolgreiche Transitionsfähigkeit

� Um den Aufwand für die Anbindung von Providern auf ein Minimum zu reduzieren,

können neue Schnittstellen weitestgehend im Workcenter konfiguriert werden können.


� Webservice-, Datenbank- und File-Schnittstellen sowie automatisierte und

strukturierte Emails lassen sich einfach erstellen, testen und betreiben.

� Bei Anbindung an die Standardprozesse ist kein Entwicklungsaufwand mehr

notwendig.

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5. Fazit

Auch im 2012 werden in den Bereichen Change Managem ent (Produktionsplanung), Service Management Reportin g und Störungskommunikation wichtige Ergebnisse erarbeite t!


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5. Fazit

Fazit

1. Unterstützung Top-Management zwingend

2. Plan the Work – Work the Plan!

3. Die erfolgreiche Umsetzung braucht Zeit und genügend Ressourcen

4. Das Ziel kann nur in mehreren Etappen erreicht werden


4. Das Ziel kann nur in mehreren Etappen erreicht werden

5. Offene und ehrliche Kommunikation mit den Partnern/Providern führen

6. Fokus «Change-Management im Sinne Veränderungsmanagement» nicht vergessen

7. Zwischenergebnisse feiern

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