Workshop Entregando Valor E Não Apenas Funcionalidades

Entregando valor e não apenas funcionalidades

Marcelo Neves

•  Mais de 20 anos de experiência em análise de negócios, projetos e criação de produtos de tecnologia.

•  Analista de negócios •  Coautor do BABOK 3 – Corpo de

Conhecimento de Análise de Negócios

•  Autor do livro Aprenda Análise de Negócios e Conquiste a Certificação CCBA / CBAP

[email protected] @marceloneves

Orientações para o workshop

•  O feito é melhor que o perfeito.

•  O plano nunca resiste ao campo de batalha.

•  O maior inimigo da aprendizagem é a forma de pensar negativa. –  “Eu já sabia disso.”

–  “Isso não é nenhuma novidade.”

–  “Só começarei a colocar em prática quando dominar completamente o assunto.”

•  Esse material será disponibilizado para você em formato PDF.

Apresentação

•  Fale um pouco de você –  Seu nome

–  Sua experiência em identificar e levantar escopo

–  Suas expectativas para o workshop

Muitas funcionalidades são sinônimo de alto valor entregue?

Cenário Atual

•  A organização não entende a criação de produtos de software.

•  O desenvolvimento não é sincronizado com as necessidades da organização.

•  A TI não consegue atender à tempo as demandas da organização.

•  A organização não participa da criação do produto de software.

Cenário Atual

•  A comunicação é dificultada pelas diferentes perspectivas e vocabulário proprietário das partes interessadas.

•  Tempo e dinheiro perdidos com suposições erradas, perda de foco e comunicação pobre dos objetivos.

O Que Pode Ajudar a Resolver Essa Situação?

É necessário uma forma de visualizar o problema que estamos tentando resolver de forma que diferentes partes interessadas

possam colaborar e falar uma mesma língua.

Abordagens Ágeis defendem que software funcionando, ou seja, incrementos de software, resultados da implementação rápida de

histórias de usuários, apresentados às diferentes partes interessadas, é a melhor maneira de coletar feedback das partes

interessadas.

Software funcionando pode ajudar sim a validar as escolhas feitas, porém, não ajuda muito no momento do discovery e na seleção de quais histórias de usuários devem ser implementadas para atender

as necessidades das partes interessadas.

O problema está nas hipóteses

•  O desafio da efetiva colaboração está nas suposições não compartilhadas, não examinadas e não provadas.

•  Se essas suposições forem explicitadas, examinadas e validadas, será possível criar soluções mais rapidamente.

Mapas de Impacto

Para explorar hipóteses utilizamos mapas de impacto que nos ajudam a visualmente identificar o porquê, quem, como e quais problemas

estamos nos confrontando.

O que é um mapa de impacto?

Assim como um mapa rodoviário mostra a localização de cidades e como estas estão conectadas por estradas, mapas de impacto

mostram o que iremos construir e como o que será construído está conectado de forma a ajudar pessoas que utilizarão a solução.

O que é um mapa de impacto?

Uma simples ferramenta e um método efetivo para realizar um planejamento estratégico colaborativo que auxilia organizações a causarem impacto com com a criação de produtos de software.

O que não é um mapa de impacto?

Um mapa rodoviário não tem como objetivo fornecer detalhes sobre as cidades, mas sim mostrar conexões entre elas. E o segundo propósito de uma mapa de impacto é nos ajudar a

escolher caminhos alternativos.

Discutir os nós de um mapa de impacto e as suposições que conectam esses pontos facilitará o engajamento das partes interessadas durante

a fase de exploração de possibilidades (discovery phase).

Assim como estradas fechadas e estradas em obras, em certos momentos hipóteses se mostram inviáveis. Um mapa de impacto nos ajuda a visualizar

suposições mais prováveis.

Mudança de Pensamento

•  Desenvolvimento puxado versus empurrado.

•  Desenvolvimento empurrado significa que alguém fica ditando o que deve ser feito, enquanto que no desenvolvimento puxado um time multidisciplinar entende um problema e toma atitudes para resolvê-lo.


•  Criar software não é produção industrial.

•  Criar software é um processo de colaboração entre pessoas de diferentes capacitações que juntas visam alcançar um propósito.


•  Motivação não é extrínseca. Motivação é intrínseca.

•  Motivação intrínseca é guiada pela autonomia, maestria e propósito.


•  Um time não é efetivo a menos que tenha um objetivo ou meta compartilhada.

•  Meta compartilhada surgem de histórias de usuários compartilhadas.

•  Mapa de impacto é um storyboard de nossa compreensão de como atingir uma determinada meta ou objetivo.

•  Construir esse mapa é muito importante para ser relegado a um product owner ou ao cliente.


•  Mapas de impacto nos ajudam a focar na compreensão e evolução da resposta a um problema.

•  Construir o mapa de impacto nos faz revisitar cada suposição.

•  Mapas de impacto mapeiam o impacto ou efeito ou meta ou o propósito baseado nas suposições sobre a organização e o mercado.

O fator crítico de sucesso na criação de produtos de software não é a causa e muito menos o efeito, mas sim a validação de

suposições que conectam ambas.

- Tom Poppendieck

Quem deve participar na criação de mapas de impacto

•  Profissionais seniores de negócios

•  Analistas de negócios

•  Patrocinadores

•  PO

•  Gerentes de produtos

•  Profissionais sêniores do time de desenvolvimento

Produtos de Software

•  Acontecem no contexto da mudança organizacional.

•  Tem relação interdependente e relacionamento dinâmico com pessoas, outros produtos projetos, a própria organização e a comunidade em torno da mesma.

Vantagens

•  Facilita colaboração

•  Facilita interação

•  Pouca burocracia

•  Facilita a participação de diferentes partes interessadas

•  Mostra suposições

•  É rápido

O que é um mapa mental?

•  Idealizado por Tony Buzan.

•  Diagrama construído a partir de uma ideia principal que se ramifica em ideias secundárias.

•  É utilizado para organizar, documentar e expor ideias.

Princípios do Mapa Mental

•  Iniciar com uma ideia central no meio da folha.

•  As ramificações são utilizadas para ligar aos tópicos principais e tópicos secundários.

•  As ramificações devem ser curvilíneas.

•  Desenhamos e percorremos o mapa mental no sentido horário.

Exemplo de mapa mental

Vamos praticar?

Prática: Criar mapa mental

Exemplo: Vamos criar um mapa mental para organizarmos a semana de trabalho.

Tempo total: 30 minutos


Passo 1 – Material – 1 min.

•  Pegue uma folha em branco e canetas de diversas cores.


Passo 2 – Ideia Central – 3 min.

•  Desenhe no centro da folha a ideia central: Organizar a semana de trabalho.

•  Procure criar um desenho que represente a semana de trabalho.


Passo 3 – Ideias principais – 3 min.

•  Ao redor da ideia central escreva as ideias principais, que em nosso caso são os 7 dias da semana.

•  Utilize uma cor diferente para cada ramificação de dia da semana.

•  A ramificação vai ficando mais estreita a medida em que se distancia da ideia principal.


Passo 4 – Ideias secundárias – 3 min.

•  Para cada ideia principal, ou seja, para cada dia da semana, escreva os períodos do dia: manhã, tarde e noite.


Passo 5 – Ideias secundárias – 10 min.

•  Para cada período do dia da semana, liste as atividades que você pretende executar.

•  Descreva pelo menos 2 atividades.


Passo 6 – Ideias complementares – 5 min.

•  Você pode adicionar detalhes para cada atividade adicionada. Exemplo: hora da atividade, urgência, prioridade e etc.


Passo 7 – Suas percepções – 5 min.

•  Quais foram suas percepções ao criar o mapa mental?

•  Quais foram os maiores desafios?

•  O que lhe impede de utilizar mapas mentais para organizar, planejar e documentar seu trabalho?

Dissecando o mapa de impacto

•  Mostra o escopo e suposições

•  Permite a colaboração entre time técnico e de negócios

•  É um mapa mental que evolui durante a discussão

•  Visa responder 4 perguntas: •  Por que?

•  Quem?

•  Como?

•  O que?

Por que?

•  Por que estamos fazendo isso?

•  Quais são os objetivos de negócio que estamos tentando alcançar?

•  É o objetivo que estamos tentando alcançar.

•  Geralmente o objetivo está na cabeça das partes interessadas sêniores.

•  Geralmente quando comunicado é feito vagamente.

Por que?

•  Saber o porquê é a chave para tomar boas decisões sobre escopo, custo e etc.

•  Colocar o porquê como a ideia central do mapa de impacto garante que todos sabem o que estão realmente fazendo.

•  Responder ao porquê permite que partes interessadas alinhem expectativas.

Por que?

Para definir objetivos tenha em mente algumas regras (SMART). •  Specific ou específico

•  Mesaurable ou mensurável

•  Achievable ou atingível

•  Realistic ou realístico

•  Timely ou ligado ao tempo

Por que?

•  Metas de negócios não são sobre contruir produtos de software.

•  Metas de negócios explicam porque algo é útil.

•  Metas de negócios apresentam o problema que será resolvido.

•  Metas de negócios não falam da solução.

•  Exemplo: aumentar o faturamento em 6%.

Quem?

•  Primeiro nível do mapa de impacto.

•  Quem pode produzir o efeito desejado?

•  Quem pode ser um obstáculo?

•  Quem é o usuário da solução?

•  Quem será impactado postivamente e negativamente?

Quem?

•  Gerald Weinberg define qualidade como “o valor entregue para alguém”.

•  Para entregar resultados de qualidade é necessário identificar quem são essas pessoas e o que é valor para elas.

•  Mapas de impacto nos faz pensar nos grupos de partes interessadas e nos segmentos de clientes.

Quem?

•  3 tipos básicos de atores, segundo Alistair Cockburn: •  Atores primários. São aqueles que atendem a meta do negócio.

•  Atores secundários. São aqueles que fornecem serviços.

•  Atores off-stage. São aqueles que tem interesse no comportamento, mas não são afetados diretamente beneficiados pela solução.

Quem?

•  Recomendações para identificar os atores: •  Seja específico

•  Evite a palavra usuário

•  Identifique atores na seguinte ordem: •  Indivíduo específico

•  Persona

•  Papel ou cargo

•  Grupo ou departamento

Como?

•  É o segundo nível do mapa de impacto.

•  Como devem os atores mudar seu comportamento?

•  Como os atores podem nos ajudar a alcançar a meta de negócio?

•  Como os atores podem obstruir o sucesso da iniciativa?

•  Esses são os impactos que estamos tentando criar.

Como?

•  Anthony Ulwick diz que “a chave para o sucesso na entrega de uma solução é entender quais trabalhos do cliente ele quer pronto em vez das ideias deste sobre o produto”.

•  Isso ajuda aos times de delivery a entender que suportar as partes interessadas a ter seu trabalho pronto em vez de apenas entregar funcionalidades.

Como?

•  Robert Brinkerhoff sugere “focar nas mudanças desejadas no trabalho das partes interessadas em vez de focar no trabalho que as partes interessadas estão tentando alcançar”.

•  Foco nas mudanças desejadas nos comportamentos dos atores.

Como?

•  A natureza hierárquica do mapa de impacto demonstra quem cria o impacto e como ele contribui para a meta de negócio.

•  Esta visualização nos permite decidir quais impactos melhor contribuirão para a meta de negócio e a identificar riscos.

Como?

•  Não liste todos os impactos que um ator deseja.

•  Listar apenas os impactos que realmente ajudarão a atender a meta de negócio.

•  Impactos não são funcionalidades.

•  Não listar ideias de software.

•  Foco nas atividades do negócio

•  Mostre a mudança no comportamento do ator e não apenas a mudança.

O Que?

•  É o terceiro nível do mapa de impacto.

•  Somente depois de entender a meta do negócio, quem é afetado e como será feito, é que podemos falar de escopo.

•  O que podemos fazer para suportar os impactos exigidos?

•  Esses são os entregáveis, funcionalidades e atividades organizacionais.

O Que?

•  Listas e documentos de especificação de requisitos são shopping lists, pois não explicam o porquê tais coisas são importantes.

•  Mapear funcionalidades a metas de negócios é a forma mais eficaz de identificar quais funcionalidades realmente vão entregar valor para a organização e para as partes interessadas.

O Que?

•  Com o mapa de impacto as funcionalidades são contextualizadas no impacto que devem suportar.

•  Ligar funcionalidades a impactos e metas de negócios nos permite visualizar as suposições das partes interessadas.

•  Não é para fazer uma lista completa de funcionalidades.

O Que?

•  As funcionalidades no mapa de impacto são refinadas iterativamente à medida que os incrementos de software são entregues ao cliente.

•  Listar apenas funcionalidades de alto nível.

•  Funcionalidades de alto nível podem ser decompostas futuramente em histórias de usuários.

O Que?

•  Essas histórias de usuários podem compor novas ramificações no mapa de impacto.

Engenharia de requisitos orientado a metas

•  Os envolvidos entendem os objetivos, impactos esperados e suposições.

•  Planos detalhados não funcionam em vista das constantes mudanças nos processos de negócios.

•  Organizar o escopo em torno de metas permite evoluir, priorizar, repriorizar, reagindo assim às mudanças nas oportunidades que o mercado oferece e no aprendizado contínuo que se obtém ao longo da construção do produto de software.

Problemas resolvidos pelo mapa de impacto

•  Aumento contínuo de escopo –  A funcionalidade precisa suportar um impacto.

–  Uma vez que o impacto foi alcançado, nada mais precisa ser feito. Devendo assim passar passar para outro impacto.

•  Soluções erradas –  Ajuda a pensar em alternativas

•  Funcionalidades órfãs –  Funcionalidade que não apoia a meta de negócio deve ser

descartada.

Problemas resolvidos pelo mapa de impacto

•  Suposições falsas –  O mapa nos ajuda a ver quais suposições são invalidadas pelo

mercado e pela mudança.

•  Priorização sem razão –  Sem entender a meta de negócio é impossível determinar o que é

realmente mais importante.

Porque uma ferramenta visual?

•  David Sibbet afirma que as reuniões são mais efetivas quando se utiliza uma ferramenta visual. Isso acontece por que: –  A participação dos presentes aumenta em vista da apresentação

das ideias de forma visual.

–  Uma visão geral permite a compração de ideias, descoberta de padrões e achar mais ideias facilmente.

–  Melhoria na recordação do que foi feito devido as imagens e ao desenvolvimento progressivo das ideias.

Por que TI é vista como custo e não como investimento?

•  Time técnico só sabe conversar sobre software e funcionalidades. Não sabe falar sobre negócios.

•  Os relatórios informam apenas o progresso da construção dos produtos de tecnologia. Não informam o impacto do que está sendo feito nas operações do negócio.

•  Geralmente quando planejamos tudo no início as perguntas que o patrocinador faz é: –  Quanto vai custar?

–  Quando vai estar pronto?

Por que TI é vista como custo e não como investimento?

•  Quando o foco se concentra nas metas de negócio e se tem boas métricas podemos responder essas perguntas com outras perguntas, como por exemplo: –  Quão valiosa é essa meta de negócio para você?

–  Quanto você quer investir?

–  Quando você planeja ter isso pronto?

•  Atenção: Boas metas de negócio devem ser traduzíveis em valores financeiros.

AVISO

•  Nunca tente criar um mapa de impacto completo.

•  Procure pelo caminho mais curto para atingir a meta do negócio.

Mapa de Impacto – Passo a passo

1.  Preparação 1.  Definir metas de negócios

2.  Definir métricas

3.  Planejar primeiro marco


2.  Mapeamento 1.  Desenhar ideia central

2.  Identificar os atores

3.  Identificar os impactos

4.  Identificar os entregáveis


3.  Refinamento 1.  Achar alternativas

2.  Identificar prioridades

3.  Ganhar ou aprender

Vamos praticar?

Prática: Criar Mapa de Impacto

•  Organizem-se em grupos de 3 a 5 pessoas.

Preparação


Cenário:

Empresa líder de mercado no segmento de produtos farmacêuticos possui atualmente um portfólio de 150 produtos. A alta concorrência força a empresa a reduzir constantemente sua margem de lucro. A empresa planeja expandir sua atuação para territorial e quer aumentar o faturamento. Para tal, a empresa irá adquirir no próximo trimestre uma solução de ERP e a ampliação de seu data center.


Passo 1 – Identifique a meta de negócio – 15 min.

•  Quando objetivos não são comunicados claramente é impossível identificar que a situação mudou e que uma diferente solução é necessária.

•  Uma boa declaração de missão é expressa em metas de negócios desejadas.


Passo 2 – Definir boas métricas – 25 min. •  Quando tentamos mensurar metas de negócios descobrimos

muito sobre viabilidade e prioridade. •  Defina métricas respondendo as 5 perguntas abaixo:

1.  O que nós iremos mensurar? (Escala)

2.  Como iremos mensurar? (Medida) 3.  Qual é a situação (valor) atual? (Benchmark)

4.  Qual é o valor mínimo aceitável (Restrição) 5.  Qual é o valor desejado? (Objetivo)

•  Faça isso para cada meta de negócio identificada.


Passo 3 – Planejar primeiro marco – 20 min.

•  Avalie as metas de negócios e suas medidas.

•  Verifique se todas elas são necessárias para o primeiro marco.

•  Como descobrir o que irá no primeiro marco? Pergunte!


Passo 4 – Repense o trabalho feito – 5 min.

•  Avalie cada meta de negócio

•  Avalie cada métrica

•  Responda a pergunta: se alcançarmos o nosso objetivo com as métricas que identificamos mas com um escopo completamente diferente do planejado, nós conseguimos obter sucesso?

Mapeamento


Passo 1 – Desenhe a ideia principal no centro da folha, respondendo assim a pergunta Porque estamos fazendo isso?

– 5 min.


Passo 2 – Identifique os atores respondendo a pergunta Quem nos ajudará?

– 20 min.


Passo 3 – Identifique os impactos respondendo a pergunta Como eles irão ajudar?

– 20 min.


Passo 4 – Identifique os entregáveis respondendo a pergunta O que estamos fazendo?

– 20 min.

Refinamento


Passo 1 – Ache alternativas – 20 min.

•  O que mais esses atores podem fazer por nós?

•  Quem mais pode ajudar? Como?

•  Quem pode nos atrapalhar em atingir a meta de negócio desejada?


Passo 2 – Identifique prioridades chave – 20 min.

•  O que pode nos atrapalhar antes mesmo de iniciarmos a criar a solução?

•  Existe algum impacto de alto valor que pode facilmente ser alcançado?

•  Que suposições precisamos testar?

•  Priorize agora os impactos! Não priorize os entregáveis.


Passo 3 – Ganhe ou aprenda – 20 min. Vamos definir o custo máximo ou o tamanho das tarefas destinadas a aprendizagem. Para cada tarefa responda:

•  Qual é a forma mais fácil de suportar essa atividade? O que mais pode ser feito?

•  Se a suposição é incerta, como podemos testá-la?

•  Podemos testar a suposição sem software? •  Podemos começar a testar com um processo parcialmente

manual?


Último passo – 15 min.

•  Quais são suas percepções ao criar o mapa de impacto?

•  Quais foram os maiores desafios?

•  O que o impede de utilizar mapas de impacto para organizar, planejar e documentar?

Mapas de Impacto

Se o incremento de software entregue falhou em produzir o impacto desejado é hora de rever a estratégia!

Mapas de Impacto

Mensure o progresso periodicamente e compare com as métricas do marco.

Bibliografia •  Impact Mapping, Gojko Adzic, 2013

•  How to Measure Anything: Finding the Value of ‘Intangibles’ in Business, Douglas W. Hubbard, Wiley 2010

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