BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH T Ế THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-----------------------------

NGUYỄN THÚY NGA MY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CHUỖI SIÊU TH Ị CO.OPMART ðẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Qu �n tr � Kinh doanh

Mã số: 60.34.05.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN

Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2009

MỤC LỤC

MỞ ðẦU ........................................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU ẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................... 4

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......... 4

1.1.1. ðịnh nghĩa ............................................................................................................ 4

1.1.2. Ý nghĩa ................................................................................................................. 4

1.1.3. Phân loại ............................................................................................................... 4

1.1.3.1.Các chiến lược tăng trưởng tập trung ............................................................... 4 1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập .................................................................................... 5 1.1.3.3.Các chiến lược ña dạng hóa .............................................................................. 6 1.1.3.4.Các chiến lược suy giảm .................................................................................... 7 1.1.3.5.Các chiến lược khác ........................................................................................... 7

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................................ 8

1.2.1. Nghiên cứu môi trường ........................................................................................ 9

1.2.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................ 9

Ma trận EFE .................................................................................................... 12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................... 12

1.2.1.2.Phân tích môi trường nội bộ ............................................................................ 12

Ma trận IFE ..................................................................................................... 14

1.2.2. Xây dựng chiến lược .......................................................................................... 14

Ma trận SWOT ................................................................................................ 15

1.2.3. Lựa chọn chiến lược ........................................................................................... 16

Ma trận QSPM ................................................................................................ 17

1.3. YÊU CẦU KHI XÂY D ỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ........................ 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TH ỰC TRẠNG MÔI TR ƯỜNG KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU TH Ị CO-OPMART ........................................... 19

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HTX THƯƠNG MẠI TP.HCM (SAIGON CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ................................ 19

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................... 19

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ .......................................................................................... 20

2.1.3. Cơ cấu tổ chức .................................................................................................... 20

2.1.4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart ............................................................. 21

2.1.5. Kết quả hoạt ñộng kinh doanh ........................................................................... 22

2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CHUỖI CO-OPMART ....... 24

2.2.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................... 24

2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế ............................................................................................ 25 2.2.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị .......................................................................... 26 2.2.1.3. Các yếu tố xã hội ............................................................................................. 28 2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên ......................................................................................... 30 2.2.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật .......................................................................... 30

2.2.2. Môi trường vi mô ............................................................................................... 30

2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh .......................................................................................... 30 2.2.2.2. Khách hàng ..................................................................................................... 37 2.2.2.3. Những nhà cung cấp ....................................................................................... 39 2.2.2.4. ðối thủ tiềm ẩn mới ......................................................................................... 40 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế ........................................................................................... 43

2.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................... 45

2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................... 46

2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI STh CO-OPMART ......... 47

2.3.1. Tổ chức ............................................................................................................... 47

2.3.2. Nguồn nhân lực .................................................................................................. 48

2.3.3. Công nghệ - Thiết bị .......................................................................................... 51

2.3.4. Hoạt ñộng marketing .......................................................................................... 52

2.3.5. Hoạt ñộng tài chính - kế toán ............................................................................ 54

2.3.6. Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển ................................................................... 56

2.3.7. Hệ thống thông tin .............................................................................................. 56

2.3.8. Năng lực cạnh tranh (năng lực lõi) .................................................................... 57

2.3.9. Ma trận ñánh giá nội bộ (IFE) ........................................................................... 58

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHU ỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015 ..................................... 59

3.1. QUAN ðIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ................................. 59

3.1.1. Quan ñiểm xây dựng chiến lược ........................................................................ 59

3.1.2. Các căn cứ xây dựng chiến lược ........................................................................ 59

3.1.2.1. Dự báo chung về thị trường tiêu thụ tại Việt Nam .......................................... 59 3.1.2.2. Dự báo về tình hình của ngành bán lẻ nội ñịa ................................................ 62 3.1.2.3. Dự báo về khối lượng và cơ cấu hàng bán tại chuỗi Co-opMart ................... 63

3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015 ......................................................... 63

3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của chuỗi Co-opMart ñến năm 2015 ............................... 63

3.2.1.1. Mục tiêu dài hạn .............................................................................................. 63 3.2.1.2. Mục tiêu từng thời kỳ ...................................................................................... 64

3.2.2. ðề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT ................................... 64

Các phương án chiến lược .................................................................................. 66

3.2.3. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ................................................. 67

3.3. CÁC GIẢI PHÁP ðỀ NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ................... 71

3.3.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và ñiều hành kinh doanh ....... 71

3.3.2. Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực .............................................................. 72

3.3.3. Giải pháp 3: ðẩy mạnh hoạt ñộng marketing .................................................... 75

3.3.4. Giải pháp 4: ðổi mới chức năng của phòng Nghiên cứu & Phát triển .............. 80

3.3.5. Giải pháp 5: Nâng cấp một số thiết bị và dịch vụ .............................................. 80

3.4. KIẾN NGHỊ .......................................................................................................... 81

3.4.1. Kiến nghị ñối với Chính phủ .............................................................................. 81

3.4.2. Kiến nghị ñối với ngành bán lẻ Việt Nam ......................................................... 83

3.4.3. Kiến nghị ñối với Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opMart nói riêng....... 84

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 85

TÀI LI ỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

1

MỞ ðẦU

1. Lý do chọn ñề tài:

Thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, vươn lên trở thành

một trong bảy thị trường bán lẻ sinh lợi nhất thế giới (hãng nghiên cứu toàn cầu

RNCOS ñánh giá) do ñạt ñược ba yếu tố quan trọng: chỉ số GDP tăng trưởng tốt, lượng

người tiêu dùng trẻ chiếm ña số và chính sách mở cửa ñầu tư ñược cải thiện (nét mới

ñáng chú ý trong thu hút vốn FDI những năm gần ñây là cơ cấu ñầu tư ñã chuyển dịch

từ công nghiệp sang lĩnh vực thương mại dịch vụ).

Theo Tổng cục Thống kê, nếu như năm 2007 thị trường bán lẻ Việt Nam ñạt

45,7 tỷ USD thì năm 2008 tăng 31% so với năm 2007 (tính theo giá thực tế) và dự

ñoán sẽ tăng trưởng khoảng 20%/năm ñến 2015. ðặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng

về tài chính, lạm phát, giá cả tăng như hiện nay nhưng chỉ số lạc quan của người tiêu

dùng Việt Nam lại nâng bậc từng năm - ñứng thứ 5 trên toàn thế giới năm 2008 (Cty tư

vấn quản lý AT Kearney Inc. USA xếp hạng). Việt Nam ñã và ñang trở thành ñiểm ñến

lý tưởng của các nhà ñầu tư bán lẻ nước ngoài tạo nên môi trường bán lẻ sôi ñộng với

nhiều cơ hội cho người tiêu dùng tiếp cận các loại hàng hóa ña dạng, giá cạnh tranh tuy

nhiên cũng gây nên áp lực không nhỏ ñối với các nhà bán lẻ trong nước:

� Về mặt khách quan, khó khăn ñến từ việc thiếu các chính sách - ñịnh hướng phù

hợp (xin xem chi tiết phần 2.2.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị); ñồng thời sức

cạnh tranh trong thị trường này khá lớn, doanh nghiệp VN không chỉ chịu sức ép

từ các tập ñoàn bán lẻ nước ngoài ñang hoạt ñộng khá thành công trong nước

như Metro, BigC… mà còn rất nhiều các tập ñoàn nước ngoài khác ñang ra sức

thâm nhập thị trường nội ñịa như Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Diary Farm

(Hong Kong)… (xin xem chi tiết phần 2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh).

� Về mặt chủ quan, hệ thống bán lẻ Việt Nam hiện phát triển còn tự phát, thiếu ổn

ñịnh và chưa bền vững. Các doanh nghiệp bán lẻ VN có quy mô nhỏ và tăng

2

trưởng chậm; thiếu những doanh nghiệp lớn có phương pháp quản trị tiên tiến

(xin xem chi tiết phần 2.2.2.Môi trường vi mô).

Tuy nhiên ñể tồn tại và phát triển, vài năm trở lại ñây, các doanh nghiệp bán lẻ

trong nước cũng ráo riết thực hiện các chiến lược hành ñộng cụ thể. Nhiều doanh

nghiệp ñã tiến hành tái cấu trúc, lập kênh huy ñộng vốn ñể ñáp ứng mục tiêu phát triển;

ñồng thời ra sức tuyển dụng và ñào tạo nguồn nhân lực nhằm ñạt tới tính chuyên

nghiệp cao, ñủ lực ñể ñiều hành hệ thống và nắm bắt những cơ hội; liên hiệp HTX

Tp.HCM (Saigon Co-op) cũng ñi theo hướng ñó.

Mặc dù có lợi thế “sân nhà” nhưng thực tế quá trình vận hành, ñiều phối thị

trường và xử lý tình huống trong thời gian qua của các nhà bán lẻ nội ñịa vẫn còn nhiều

ñiểm yếu, như ông Phan Lê Dũng (chuyên gia cao cấp về nhãn hiệu, Tổng giám ñốc

Công ty Sunrider Vietnam) nhận ñịnh: “…công tác hậu cần chưa mạnh cả về công cụ

và quy trình quản lý; thiếu tính chuyên nghiệp và hiện ñại trong cả mua và bán; thiếu

nguồn lực tài chính và con người…” [Nguồn: báo PN 18/07/08]. Do ñó, vấn ñề quan

trọng là các nhà bán lẻ VN phải xây dựng cho ñược một chiến lược phát triển dài hơi,

biết ñịnh vị ñối tượng khách hàng, xác ñịnh thị trường mục tiêu và sống chết vì nó như

thế nào.

Với mong muốn góp một phần nhỏ vào thị trường sôi ñộng này, em xin chọn ñề

tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chuỗi siêu thị Co-opmart ñến năm 2015” làm

luận văn tốt nghiệp.

2. Mục ñích nghiên cứu:

Dựa trên cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, luận văn tiến hành

nghiên cứu những nhân tố chính thuộc môi trường bên ngoài của chuỗi siêu thị Co-

opmart ñể nhận ñịnh các cơ hội - nguy cơ ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp;

các ñiểm mạmh - yếu trong nội bộ Công ty nhằm chấn chỉnh hợp lý; ñồng thời xem xét

3

các mục tiêu ñã ñề ra ñể ñịnh hướng chiến lược dài hạn ñến năm 2015 và ñề xuất các

giải pháp thực hiện chiến lược.

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố môi trường (môi trường bên ngoài,

môi trường nội bộ) ảnh hưởng ñến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Luận văn ñồng thời cũng khảo sát các ñối thủ cạnh tranh chính và ñối thủ tiềm

ẩn của doanh nghiệp nhằm ñạt ñược nhận ñịnh tổng thể, từ ñó ñề ra chiến lược và giải

pháp thích hợp.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp duy vật biện chứng;

- Phương pháp mô tả;

- Phương pháp thống kê, dự báo;

- Phương pháp so sánh, ñối chiếu;

- Phương pháp trao ñổi lấy ý kiến chuyên gia;

- Phương pháp phân tích, tổng hợp.

5. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart.

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart ñến

năm 2015.

4

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LU ẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. KHÁI NI ỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH C ỦA DOANH NGHI ỆP:

1.1.1. ðịnh nghĩa:

“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành ñộng

tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp” [4,14].

Như vậy có thể hiểu rằng chiến lược kinh doanh ñưa doanh nghiệp ñi ñúng

hướng một cách nhanh nhất ñến với những mục tiêu của mình.

1.1.2. Ý nghĩa:

Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và thường xuyên

thay ñổi như hiện nay, việc vạch ra chiến lược kinh doanh dựa trên nghiên cứu môi

trường mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng, cũng như rà soát lại nội bộ tổ chức sẽ giúp

doanh nghiệp tận dụng ñược những cơ hội kinh doanh, né tránh những ñe dọa từ môi

trường. Ngoài ra, nhờ cách tiếp cận này doanh nghiệp có thể hiểu rõ về các ñối tác hơn

cũng như những ñiểm mạnh, ñiểm yếu trong nội bộ của mình, do ñó sẽ năng ñộng-sáng

tạo trong việc phản ứng lại các tác ñộng từ bên ngoài hơn là chỉ thụ ñộng chấp nhận.

Thêm vào ñó, việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh là một hoạt ñộng mang tính

tương tác, bao gồm việc trao ñổi, hướng dẫn, hỗ trợ và gắn bó từ cấp lãnh ñạo ñến nhân

viên. Khi nhân viên hiểu ñược công ty ñang làm gì và tại sao, họ thường cảm thấy họ là

một phần của tổ chức và trở nên gắn bó ñể hỗ trợ nó. Các quản trị viên và nhân viên sẽ

có óc sáng tạo và ñổi mới một cách ñáng ngạc nhiên ñể theo ñuổi các mục tiêu và chiến

lược của công ty.

1.1.3. Phân loại:

1.1.3.1.Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

5

Thường là những chiến lược tập trung vào việc cải thiện sản phẩm hiện có hoặc

khai thác thị trường hiện tại một cách tốt hơn, bao gồm ba chiến lược:

� Xâm nhập thị trường: là chiến lược tăng trưởng thị phần cho những sản phẩm

hiện tại trong thị trường hiện nay thông qua việc ñẩy mạnh các hoạt ñộng

marketing.

� Phát triển thị trường: là chiến lược ñưa các sản phẩm hiện có vào những thị

trường mới mà vẫn ñảm bảo việc quản lý chất lượng và phục vụ khách hàng.

� Phát triển sản phẩm: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát triển sản

phẩm mới trong thị trường hiện tại. Tuy vậy, chi phí nghiên cứu và phát triển

thường lớn.

1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập:

ðây là những chiến lược nhằm khai thác hơn nữa các tiềm năng của doanh

nghiệp, thường ñược áp dụng khi doanh nghiệp e ngại hoặc không thể sử dụng một

trong những chiến lược tăng trưởng tập trung do ngành sản xuất mạnh hoặc thị trường

ñã bão hòa.

� Hội nhập về phía sau: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng

quyền kiểm soát ñối với các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này thích hợp

khi các nhà cung cấp ñang ở trong ngành phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi

nhuận lớn; hoặc các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy ñược,

quá ñắt hay không ñủ khả năng ñáp ứng.

� Hội nhập về phía trước: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng

quyền kiểm soát ñối với các nhà phân phối và bán lẻ. Một phương cách hiệu quả

ñể thực hiện chiến lược này là việc nhượng quyền.

� Hội nhập theo hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát

ñối với các ñối thủ cạnh tranh (bao gồm sự hợp nhất, mua lại hoặc chiếm lĩnh

quyền kiểm soát) nhằm tăng sự trao ñổi các nguồn tài nguyên và năng lực. Tuy

nhiên, sự hợp nhất giữa các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể hiệu quả hơn sự

6

hợp nhất giữa các doanh nghiệp không cùng ngành do việc sử dụng không hiệu

quả các phương tiện và khác biệt khả năng ñiều hành. Áp dụng chiến lược này

cần chú ý ñến luật chống ñộc quyền.

1.1.3.3.Các chiến lược ña dạng hóa:

Là việc ña dạng hóa hoạt ñộng kinh doanh ñể không bị phụ thuộc vào một

ngành duy nhất. Chiến lược ña dạng hóa thường ñược áp dụng khi:

- Thị trường hiện tại ñã bão hòa.

- Doanh nghiệp có dư lượng tiền mặt có thể ñầu tư.

- Doanh nghiệp có lợi từ tác dụng cộng hưởng của việc ña dạng hóa (ví dụ tiết

kiệm chi phí do sử dụng một số bộ phận chung).

- Các khoản lợi nhờ thuế.

- Những lợi ích có thể áp dụng từ hiệu ứng lan truyền công nghệ ngày nay.

Tuy nhiên các chiến lược này nên ñược thử nghiệm trước khi hành ñộng nhằm

hạn chế việc tiêu hao quá nhiều tài nguyên. Chiến lược ña dạng hóa bao gồm:

� ða dạng hóa ñồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới

nhưng có liên hệ với sản phẩm hiện có.

� ða dạng hóa hàng ngang: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới

(nhưng không có liên quan tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật) trong thị

trường hiện tại.

� ða dạng hóa kết hợp: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới (với kỹ

thuật hoặc công nghệ khác với sản phẩm hiện có) trong thị trường mới.Sử dụng

chiến lược này cần chú ý ñến công tác quản lý và vấn ñề tài chính (có thể phải

ñầu tư nhiều cho ngành áp dụng công nghệ mới ñồng thời với việc khai thác thị

trường mới). ðặc biệt lưu ý ñây là chiến lược lâu dài, không thực hiện nhằm

mục ñích cải thiện tình trạng suy thoái có tính chu kỳ và thời vụ của ngành kinh

doanh hiện tại.

7

1.1.3.4.Các chiến lược suy giảm:

Áp dụng trong thời kỳ kinh tế suy thoái hoặc khi doanh nghiệp không tìm thấy cơ

hội hay hướng phát triển dài hạn trong một thời gian, mà cũng có thể doanh nghiệp

nhìn ra những cơ hội khác hấp dẫn hơn cơ hội ñang theo ñuổi. Những chiến lược suy

giảm là:

� Thu hẹp hoạt ñộng: thực hiện một hoặc nhiều phương thức như ngừng các dây

chuyền sản xuất hoặc các hoạt ñộng kinh doanh không có lợi, ñóng cửa các nhà

máy lỗi thời, sa thải bớt nhân viên, giảm chi phí quảng cáo, nghiên cứu-phát

triển…nhằm cắt giảm chi phí. Tùy vào mức ñộ suy giảm mà việc thu hẹp hoạt

ñộng có hai hình thức: chỉnh ñốn ñơn giản (chiến lược ngắn hạn) hoặc rút bớt

vốn (khi việc chỉnh ñốn không hiệu quả thì phải rút vốn hẳn khỏi những hoạt

ñộng không hiệu quả).

� Thu hoạch: tức là bán ñi một chi nhánh hay một phần công ty, tìm cách tối ña

hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài.

� Thanh lý: bán tất cả tài sản.

1.1.3.5.Các chiến lược khác:

� Hợp nhất: hai công ty hợp lại thành một công ty mới, mang một tên mới, phát

hành chứng khoán mới, có cơ cấu tổ chức mới và thực hiện hoạt ñộng khác.

� Thu nhận: mua một doanh nghiệp khác và ñưa nó vào những hoạt ñộng hiện có

như một chi nhánh hay ngành ñược ñiều hành (doanh nghiệp ñược mua có thể

giữ lại tên riêng).

Hợp nhất và thu nhận ñược thực hiện khi xét thấy có lợi ích về thời gian và chi

phí so với phát triển nội bộ.

� Liên doanh: hai hay nhiều công ty hình thành một công ty ñộc lập vì những mục

ñích hợp tác, thực hiện những mục tiêu mà một công ty ñơn lẻ khó thực hiện.

� Tổng hợp: một doanh nghiệp có thể theo ñuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

8

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH C ỦA DOANH

NGHIỆP:

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Quy trình trên sẽ ñược trình bày cụ thể trong các phần tiếp theo ñây. Xin lưu ý

rằng những mũi tên có nhiều hướng trong hình minh họa tầm quan trọng của sự thông

tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.

1.2.1. Nghiên cứu môi trường:

1.2.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài:

Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài ñể xác ñịnh các cơ hội và ñe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện kiểm soát nội bộ ñể nhận diện những ñiểm mạnh

yếu

Lựa chọn các chiến lược ñể

theo ñuổi

Xác ñịnh nhiệm vụ, mục tiêu và các chiến lược hiện tại

9

Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp là những yếu tố nằm ngoài doanh

nghiệp, dù không kiểm soát ñược nhưng lại ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả kinh

doanh của doanh nghiệp. Có thể chia môi trường thành hai mức ñộ: môi trường vĩ mô

(môi trường tổng quát của mọi ngành kinh doanh) và môi trường vi mô (môi trường

ñặc thù của một ngành).

Môi tr ường vĩ mô: bao gồm các yếu tố:

� Yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn ñến doanh nghiệp, như là các chính sách

tài chính và tiền tệ, giai ñoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân

thanh toán.

� Yếu tố chính phủ và chính trị: hệ thống pháp luật và các chính sách của chính

phủ cũng có ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng của các doanh nghiệp (biểu thuế,

tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, các quy tắc bảo vệ môi sinh…).

� Yếu tố xã hội: thường tác ñộng ñến doanh nghiệp một cách từ từ khó nhận

biết, phải dự ñoán mức ảnh hưởng ñể có thể vạch chiến lược thích hợp (tuy

nhiên cũng có những yếu tố tác ñộng nhanh chóng như xu hướng tiêu dùng, xu

hướng giải trí…).

� Yếu tố tự nhiên: nhu cầu ngày càng tăng của con người dẫn ñến nguy cơ cạn

kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên, việc thiếu năng lượng ñồng thời với sự

ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng không nhỏ ñến việc hoạch ñịnh chiến lược.

� Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: với ñà phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ

thuật-công nghệ hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ñều có thể tận dụng cơ

hội ñược chuyển giao công nghệ ñồng thời với nguy cơ bị cạnh tranh từ ñối

thủ có giải pháp công nghệ mới. Quan trọng hơn cả là phải quan tâm ñến chu

kỳ sống của công nghệ (vì ngày nay công nghệ có chu kỳ ngày càng ngắn) và

hiệu quả thực sự của công nghệ khi áp dụng vào thực tiễn hoạt ñộng của

doanh nghiệp mình.

Môi tr ường vi mô:

10

Hình 1.2: Mô hình năm lực của Michael E. Porter

� ðối thủ cạnh tranh: cần phân tích các ñối thủ cạnh tranh dựa trên những tiêu

chí như mục tiêu tương lai, nhận ñịnh của ñối thủ cạnh tranh về chính họ, các

ñiểm mạnh-yếu, các chiến lược hiện nay.

� Khách hàng: có thể xem là ñối tác quan trọng nhất của doanh nghiệp. Tìm

hiểu càng rõ về khách hàng càng giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt nhất các nhu

cầu của họ. Thông thường các công ty thành lập “lý l ịch” của khách hàng

nhằm ñịnh hướng tiêu thụ.

� Nhà cung cấp: doanh nghiệp có thể gặp áp lực từ các nhà cung cấp nên không

thể bỏ qua việc nghiên cứu về họ (bao gồm người bán vật tư-thiết bị, cộng

ñồng tài chính, nguồn lao ñộng).

Các ñối thủ mới tiềm ẩn

Các ñối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh ñua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong

ngành

Sản phẩm thay thế

Người cung cấp

Người mua

Nguy cơ có các ñối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

11

� ðối thủ tiềm ẩn mới: các công ty mới tham gia vào ngành có thể làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp (việc mua lại các cơ sở khác trong ngành là biểu hiện

của sự xuất hiện ñối thủ mới xâm nhập).

� Sản phẩm thay thế: làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Cần chú ý tới

các sản phẩm thay thế tiềm ẩn.

Công cụ phân tích: sử dụng ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận

hình ảnh cạnh tranh.

* Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài:

Sau khi ñã phân tích các nhân tố bên ngoài kể trên, việc lập ma trận EFE cho

phép tổng hợp và ñánh giá lại các phân tích ñó. Có năm bước lập ma trận:

- Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết ñịnh (chỉ trong khoảng từ 5 ñến 20

yếu tố), bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ñối với ngành và doanh nghiệp.

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho

mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối ñe dọa, nhưng nếu

là mối ñe dọa nghiêm trọng thì cũng có thể có mức phân loại cao. Mức phân loại

thích hợp có thể ñược xác ñịnh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành

công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận

nhóm. Tổng các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công ñể cho thấy cách

thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này; trong ñó 4

là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là

phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó ñể xác ñịnh số

ñiểm về tầm quan trọng.

- Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng số ñiểm

quan trọng cho doanh nghiệp.

12

Bảng 1.1: Ma trận EFE

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số ñiểm quan trọng

1.

2.

3.

…

Tổng cộng

* Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận ñánh giá các yếu tố bên

ngoài nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu-khuyết ñiểm của họ.

Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các mức phân loại của các công ty ñối thủ và tổng

số ñiểm quan trọng của các công ty này cũng ñược tính toán.

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố thành công Mức ñộ quan trọng

Công ty A Công ty B Công ty C

Hạng

ðiểm

quan

trọng

Hạng

ðiểm

quan

trọng

Hạng

ðiểm

quan

trọng

1

2

3

...

Tổng cộng

1.2.1.2.Phân tích môi trường nội bộ:

Phân tích các nguồn lực:

� Nguồn nhân lực: bao gồm nhà quản trị các cấp và những người thừa hành.

13

Khi phân tích nhà quản trị các cấp, cần xem xét các kỹ năng (kỹ năng tư duy, kỹ

năng nhân sự, kỹ năng chuyên môn và kỹ năng làm việc nhóm) với mức ñộ khác nhau

giữa các cấp; ñánh giá ñạo ñức nghề nghiệp và những kết quả ñạt ñược-những lợi ích

mang lại cho tổ chức.

Phân tích người thừa hành dựa trên các kỹ năng chuyên môn, ñạo ñức nghề

nghiệp và kết quả ñạt ñược trong từng thời kỳ, từng nhiệm vụ cụ thể.

� Nguồn lực vật chất:

- Phân loại nguồn lực vật chất hiện có (nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị,

nhà xưởng, ñất ñai, vật tư dự trữ, hàng hóa tồn kho, nguồn thông tin tích lũy…).

- Xác ñịnh quy mô cơ cấu chất lượng và các ñặc trưng của từng nguồn.

- ðánh giá các khả năng ñáp ứng nhu cầu thực tế.

- ðánh giá những ñiểm mạnh-yếu của từng nguồn lực so với các ñối thủ.

� Nguồn lực vô hình: ñó là triết lý kinh doanh, các chiến lược và chính sách, cơ

cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín của doanh nghiệp và các nhà lãnh ñạo, uy tín và thị

phần của thương hiệu-nhãn hiệu sản phẩm, sự trung thành của khách hàng, văn

hóa tổ chức…

Nguồn lực vô hình cũng cần phân loại, ñánh giá và so sánh với các ñối thủ và

xác ñịnh nguồn lực nào cần chú trọng phát triển.

Phân tích và ñánh giá các mục tiêu hiện tại: nhằm dự kiến những ñiều chỉnh hoặc dự

kiến các mục tiêu trong tương lai.

Phân tích hoạt ñộng của các bộ phận chức năng trong tổ chức: bao gồm các bộ

phận: marketing, nhân sự, tài chính-kế toán, nghiên cứu-phát triển, mua hàng, sản xuất-

tác nghiệp; hoạt ñộng quản trị chất lượng và hoạt ñộng của hệ thống thông tin.

Công cụ phân tích:

14

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng ma trận IFE

gồm năm bước:

- Liệt kê các ñiểm mạnh-yếu trong nội bộ (chỉ trong khoảng từ 5 ñến 20 yếu tố).

- Xác ñịnh tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (quan trọng nhất)

cho mỗi yếu tố, nói lên tầm quan trọng tương ñối của yếu tố ñó ñối với sự thành

công của công ty trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức ñộ quan trọng này

phải bằng 1,0.

- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố (ñiểm yếu lớn nhất: 1, ñiểm yếu nhỏ nhất:

2, ñiểm mạnh nhỏ nhất: 3, ñiểm mạnh lớn nhất: 4).

- Nhân mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm

quan trọng cho mỗi biến số.

- Cộng tất cả số ñiểm quan trọng cho thấy số ñiểm quan trọng của tổ chức (từ 1,0

là thấp nhất ñến 4,0 là cao nhất, trung bình là 2,5). Tổng các mức ñộ quan trọng

luôn luôn bằng 1,0.

Bảng 1.3: Ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức ñộ quan trọng Phân loại Số ñiểm quan trọng

1.

2.

3.

…

Tổng cộng

1.2.2. Xây dựng chiến lược:

ðây là bước kết hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài (ñã phân tích ở mục

I.3.1 và I.3.2) ñể hình thành các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận ñiểm yếu-ñiểm

mạnh-cơ hội-nguy cơ (SWOT) là một trong những công cụ kết hợp quan trọng cho

phép phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược ñiểm mạnh-cơ hội (SO), chiến lược

15

ñiểm yếu-cơ hội (WO), chiến lược ñiểm mạnh-nguy cơ (ST), chiến lược ñiểm yếu-

nguy cơ (WT). Ở bước này ñòi hỏi nhà hoạch ñịnh chiến lược phải có sự phán ñoán tốt

nhưng sẽ không có một kết hợp tối ưu.

- Chiến lược SO (chiến lược tấn công): sử dụng những ñiểm mạnh bên trong của

công ty ñể tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Chiến lược WO: cải thiện những ñiểm yếu bên trong ñể có thể khai thác những

cơ hội bên ngoài.

- Chiến lược ST: sử dụng các ñiểm mạnh bên trong ñể tránh khỏi hay giảm ñi ảnh

hưởng từ các mối ñe dọa bên ngoài.

- Chiến lược WT (chiến lược phòng thủ): cải thiện những ñiểm yếu bên trong

ñồng thời né tránh nguy cơ từ bên ngoài.

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

(O) Cơ hội

1.

2.

3.

…

(T) Nguy cơ

1.

2.

3.

…

(S) ðiểm mạnh

1.

2.

3.

…

Chiến lược SO

1.

2.

3.

…

Chiến lược ST

1.

2.

3.

…

(W) ðiểm yếu

1.

2.

3.

…

Chiến lược WO

1.

2.

3.

…

Chiến lược WT

1.

2.

3.

…

16

Các bước thiết lập một ma trận SWOT:

- Liệt kê các ñiểm mạnh, ñiểm yếu nổi bật bên trong công ty ñồng thời với những

cơ hội, ñe dọa lớn từ bên ngoài vào 4 ô ñộc lập.

- Kết hợp ñiểm mạnh với cơ hội và ghi các chiến lược SO vào ô thích hợp.

- Kết hợp ñiểm yếu-cơ hội và ghi các chiến lược WO.

- Kết hợp ñiểm mạnh-nguy cơ và ghi kết quả của chiến lược ST.

- Kết hợp ñiểm yếu-nguy cơ và ghi vào ô chiến lược WT.

► Xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án kết hợp:

Bảng 1.5: Các phương án chiến lược

Nhóm kết hợp Tên chiến lược Nội dung chủ yếu

SO … …

WO … …

ST … …

WT … …

1.2.3. Lựa chọn chiến lược:

Ở bước này người ta sử dụng ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng

(QSPM) ñể quyết ñịnh tính hấp dẫn tương ñối của các chiến lược khả thi một cách

khách quan. Ma trận QSPM ñược lập riêng cho từng nhóm chiến lược: SO, WO, ST,

WT với các bước như sau:

� Liệt kê các cơ hội/ ñe dọa/ ñiểm mạnh/ ñiểm yếu ở cột bên trái.Các thông tin này

nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố

quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố quan trọng bên trong.

� Phân loại cho mỗi yếu tố.Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE,

IFE và ñược thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố.

� Ghi lại các chiến lược có ñược từ giai ñoạn xây dựng chiến lược (ở ñây là từ ma

trận SWOT) vào hàng ngang trên cùng.

17

� Xác ñịnh số ñiểm hấp dẫn tương ñối của mỗi chiến lược so với các chiến lược

khác trong nhóm. Số ñiểm hấp dẫn ñược phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = tương

ñối hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.

� Tính số ñiểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số ñiểm phân loại với số

ñiểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

� Tính tổng số ñiểm hấp dẫn cho từng cột chiến lược, số ñiểm càng cao biểu thị

chiến lược càng hấp dẫn.

Bảng 1.6: Ma trận QSPM

Các yếu tố chính

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của

số ñiểm

hấp dẫn

Phân

loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

AS TAS AS TAS AS TAS

* Các yếu tố bên trong:

1.

2.

3.

…

* Các yếu tố bên ngoài:

1.

2.

3.

…

Tổng

AS: Số ñiểm hấp dẫn TAS: Tổng số ñiểm hấp dẫn

1.3. YÊU CẦU KHI XÂY D ỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC:

• Khi xây dựng chiến lược phải triệt ñể khai thác lợi thế so sánh của doanh

nghiệp, tập trung vào việc tận dụng thế mạnh hơn là khắc phục ñiểm yếu

18

nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thương trường, ñặc biệt trong bối cảnh

cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

• Chiến lược ñược ñưa ra áp dụng chỉ sau khi các khả năng xảy ra rủi ro ñược

tính toán một cách cẩn thận và tiết giảm ñến mức tối thiểu.

• Cần xác ñịnh phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những ñiều kiện cơ bản ñể

thực hiện mục tiêu. Phạm vi kinh doanh quá rộng sẽ dẫn ñến việc dàn trải

nguồn lực; phạn vi kinh doanh quá hẹp sẽ không sử dụng hết nguồn lực.

Mục tiêu nên rõ ràng và nhấn mạnh những mục tiêu then chốt. Phải có hệ

thống các chính sách, biện pháp và ñiều kiện vật chất, kỹ thuật, lao ñộng…

ñể thực hiện mục tiêu ñã ñề ra.

• Vì xây dựng chiến lược kinh doanh là ñể thực hiện trong tương lai nên việc

dự ñoán môi trường kinh doanh trong tương lai là hết sức cần thiết, nhất là

khi sự biến ñộng và phức tạp ngày càng gia tăng trong môi trường kinh

doanh hiện nay. ðể dự ñoán tốt cần nguồn thông tin rộng và chính xác cũng

như óc phán ñoán tốt.

• Phải có chiến lược dự phòng bởi vì việc dự ñoán môi trường kinh doanh vẫn

không thể chính xác tuyệt ñối.

• Không nên vì quá cầu toàn ñến từng chi tiết nhỏ trong việc hoạch ñịnh chiến

lược mà bỏ qua thời cơ tung ra chiến lược; thậm chí có thể làm cho chiến

lược trở nên lạc hậu so với sự thay ñổi có tính chất hàng ngày của thị trường.

19

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH TH ỰC TRẠNG MÔI TR ƯỜNG KINH DOANH

CỦA CHUỖI SIÊU TH Ị CO-OPMART

2.1. GIỚI THI ỆU TỔNG QUAN VỀ HTX TH ƯƠNG MẠI TP.HCM (SAIGON

CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU TH Ị CO-OPMART :

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:

Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, thống nhất ñất nước, ngày

30/10/1975 Hợp tác xã tiêu thụ và mua bán khóm 1, phường Cây Sung Quận 7 (nay là

Hợp tác xã Thương mại-Dịch vụ Phường 14, Quận 4) ñược thành lập nhằm mục ñích

tổ chức việc phân phối hàng hóa ñến tay người lao ñộng ñể hạn chế hoạt ñộng ñầu cơ

nâng giá trong tình hình hàng hóa khan hiếm khi sản xuất chưa ñược khôi phục.

Ngày 12/5/1989, UBND Tp.HCM ñã ra quyết ñịnh 258 thành lập Liên hiệp

HTXTM Thành phố từ sự giải thể hoạt ñộng của Ban Quản lý HTX mua bán Tp.

Sau ñó, chỉ trong thời gian ngắn Liên hiệp HTX mua bán Tp.HCM trở thành ñơn

vị ñầu tiên ñược Bộ Thương Mại cấp giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp

với tên giao dịch ñối ngoại là Saigon Union of Trading Co-operative gọi tắt là Saigon

Co-op.

ðến ngày 16/12/1998, ðại hội chuyển ñổi Liên hiệp HTXMB Tp.HCM thành

Liên hiệp HTXTM Tp.HCM với 20 HTX thành viên (nay là 21 HTX) hoạt ñộng theo

Luật HTX ñược ban hành vào năm 1997.

Hình 2.1: Logo của Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op)

20

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ:

Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op) với các HTX thành viên cùng hoạt

ñộng với chức năng thương mại, bán sỉ và bán lẻ.

Các lĩnh vực kinh doanh của Saigon Co-op gồm:

� Bán lẻ: chuỗi siêu thị Co-opMart và các cửa hàng bán lẻ tại chợ Bến Thành.

� Bán sỉ: tổng ñại lý phân phối chính thức cho các nhãn hiệu OralB, Gilette,

Lander, Paker...

� Xuất nhập khẩu hàng hóa: xuất khẩu nông sản, thủy hải sản, hàng may mặc, giày

da; nhập khẩu vật tư, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng, thực phẩm.

� Sản xuất: xí nghiệp nước chấm Nam Dương; cơ sở bánh Long Xương, Tabico.

� Dịch vụ: cung cấp các dịch vụ như du lịch, quảng cáo, ngoại hối…Trung tâm du

lịch ñược thành lập từ ngày 15/06/1998 hoạt ñộng rất có hiệu quả.

� Trung tâm thương mại: TTTM Biên Hòa (hợp tác với Cty CP XNK Biên Hòa),

TTTM Trường Tiền Plaza (hợp tác với Cty CP ðầu tư Bắc Trường Tiền – Huế),

Trung tâm phức hợp DVTM Tân Phong – Q7 (hợp tác với Cty Samco và

Mapletree Investments – Singapore), TTTM Tam Kỳ…

Các HTX thành viên: có mạng lưới của hàng tại các Quận, Huyện, Phường, Xã và

trong những năm gần ñây với sự trợ giúp của Saigon Co-op, các cửa hàng này ñã

nhanh chóng thay ñổi cả về bộ mặt và chất lượng kinh doanh, quản lý hiệu quả hơn với

thương hiệu “chuỗi cửa hàng Co-op”. ðã xây dựng ñược 70 cửa hàng với mức tăng

trưởng doanh thu bình quân các cửa hàng là 42% (tính ñến tháng 12/2008).

Ngoài ra Liên hiệp còn có quan hệ hợp tác lâu dài và bền vững với Liên minh

HTX quốc tế (ICA), các tổ chức HTX: KF (Thụy ðiển), Co.op (Nhật), NTUC Fair

Price (Singapore) nhằm trao ñổi thông tin, tư vấn, chuyển giao công nghệ, ñào tạo…

2.1.3. Cơ cấu tổ chức:

21

Hình 2.2: Sơ ñồ tổ chức Saigon Co-op

2.1.4. Giới thi ệu về chuỗi siêu thị Co-opMart:

Hình 2.3: Logo của chuỗi siêu thị Co-opMart

Với xu thế mở cửa, phát triển kinh tế và hội nhập, mức sống của người dân ñược

nâng lên, ñặc biệt là tại Tp.Hồ Chí Minh, do ñó nhu cầu mua sắm văn minh, lịch sự ñã

ñược hình thành trong một bộ phận dân cư vào ñầu những năm 1990. ðến năm 1994 –

1995 tại Thành phố này ñã bắt ñầu xuất hiện loại hình siêu thị tự chọn như Maximark,

Citimart với qui mô không lớn và giá cả còn cao. Trước tình hình ñó Saigon Co-op ñã

quyết ñịnh chuyển hướng chiến lược từ tập trung xuất nhập khẩu và ñầu tư sang hoạt

ñộng bán lẻ, ñặc biệt là bán lẻ với hình thức siêu thị tự chọn, văn minh, hiện ñại.

ðẠI HỘI HTX THÀNH VIÊN

HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ðỐC

CÁC PHÒNG BAN

CÁC ðƠN VỊ TRỰC THUỘC

BAN KIỂM SOÁT

Chuỗi cửa hàng Bến Thành

Chuỗi siêu thị Co.opmart

Tổng ñại lý phân phối

Công ty xuất nhập khẩu

Các xí nghiệp sản xuất

22

Siêu thị Co-opMart Cống Quỳnh, siêu thị ñầu tiên của chuỗi ñã ra ñời vào ngày

9/2/1996 phá vỡ tâm lý siêu thị là “siêu giá” của người tiêu dùng trong giai ñoạn này,

thu hút nhiều khách hàng và hoạt ñộng có hiệu quả cao. Co-opMart Cống Quỳnh ra ñời

còn là kết quả của quá trình học hỏi các HTX trên thế giới cũng như quyết tâm và tấm

lòng của CBCNV Saigon Co-op nhằm xây dựng cửa hàng bán lẻ văn minh hiện ñại

dành cho tầng lớp CBCNV và khách hàng có thu nhập trung bình.

Với phương châm kinh doanh “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục

vụ ân cần” , chuỗi siêu thị Co-opMart dần hình thành và không ngừng lớn mạnh. ðến

tháng 12/2008, qua hơn 12 năm xây dựng và phát triển (tháng 2/1996 ñến 12/2008),

chuỗi siêu thị Co-opMart ñã ñạt ñược những kết quả như sau1:

� Số lượng siêu thị: 39 siêu thị.

� Doanh số: gần 6.000 tỷ ñồng/năm.

� Nghĩa vụ thuế: trên 120 tỷ ñồng/năm.

� Số lao ñộng: 6.630 người.

� Thu nhập bình quân: 3,5 triệu ñồng/người/tháng.

� Thị phần: khoảng 60 %2 thị phần siêu thị tại Tp.Hồ Chí Minh.

Kế hoạch phát triển mạng lưới Co-opMart dự kiến ñến 2015 sẽ có 100 siêu thị

Co-opMart trên phạm vi cả nước, như vậy bình quân hàng năm sẽ khai trương 10 Co-

opMart (Cuối quý II/2009 ñã ñạt mức 46 Co-opmart). ðịa bàn trọng ñiểm mà Saigon

Co-op nhắm tới ñể ñầu tư các siêu thị Co-opMart là Tp.HCM, Cần Thơ, Biên Hoà, Hà

Nội, ðà Nẵng, Hải Phòng và các Tỉnh - thành, thị xã - thị trấn ñông dân cư; tuy nhiên

trong tương lai sẽ “phủ sóng” toàn quốc.

2.1.5. Kết quả hoạt ñộng kinh doanh:

1 Số liệu trình bày ñược trích trong “Báo cáo tổng kết 12 năm hoạt ñộng của hệ thống Co.opMart”. 2 Một số phương tiện thông tin ñăng là 55%.

23

Chuỗi siêu thị Co-opMart ñã gặt hái ñược những kết quả ñáng khích lệ từ khi

thành lập ñến nay và ñặc biệt trong năm 2008 vừa qua.

Doanh số của cả chuỗi Co-opMart năm 2008 ñạt 5.983 tỷ ñồng3, chiếm 93%

tổng doanh số của Saigon Co-op. Trong ñó hai siêu thị có tốc ñộ tăng doanh số cao

nhất là Co-opMart Phú Mỹ Hưng (tăng 125% so với năm 2007) và Co-opMart Xa lộ

Hà Nội (tăng 86% so với năm 2007). Mức doanh thu tăng bình quân hàng năm của Co-

opMart là 48%/ năm. Năm 2008 mặc dù tình hình kinh tế không khả quan nhưng doanh

thu cũng tăng 27,6%.

200 436 585832 1.048

1.5652.000

2.666

4.689

5.983

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Hình 2.4: Biểu ñồ doanh số Co-opMart 1999-2008 ( ðVT: tỷ ñồng )

[Nguồn: Phòng marketing Saigon Co-op]

Không những doanh số của chuỗi siêu thị Co-opMart tăng nhanh qua các năm

như trên mà tỷ trọng của nó trong tổng doanh số chung của Saigon Co-op cũng ngày

một gia tăng, thể hiện rõ qua biểu ñồ 2.5 (trang sau).

Với biểu ñồ này ta thấy rằng hoạt ñộng bán lẻ và ñặc biệt là hoạt ñộng kinh

doanh siêu thị ñang là mảng hoạt ñộng chủ lực của Saigon Co-op. Với tỷ trọng chỉ 47%

doanh số của Saigon Co-op năm 1999, năm 2007 là 92,6% và ñến năm 2008 doanh số

của chuỗi siêu thị Co-opMart ñã chiếm 93% doanh số chung của Saigon Co-op.

3 Nguồn: “Báo cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh năm 2008”, Saigon Co.op.

24

47%

84% 86% 87% 88% 90% 91% 92% 92.6% 93%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Hình 2.5:Tỷ trọng doanh thu Co.opmart trong tổng doanh thu Saigon Co.op

[Nguồn: Phòng marketing Saigon Co-op]

Lượt khách ñến mua sắm tại chuỗi Co-opMart cũng không ngừng tăng lên. Nếu

như năm 1999 chỉ có 2,94 triệu lượt khách thì ñến năm 2008 ñã lên ñến 54 triệu lượt

khách (gần gấp ñôi năm 2006)4. Tuy nhiên doanh số và lượt khách gia tăng như trên

một phần cũng do số lượng siêu thị trong chuỗi Co-opmart tăng lên.

2,9 4,8 6,5 9 11 1420

2835

54

0

10

20

30

40

50

60

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Hình 2.6: Biểu ñồ lượt khách có hóa ñơn tính tiền tại Co-opMart

[Nguồn: Phòng marketing Saigon Co-op] . (ñvt: triệu lượt người)

2.2. PHÂN TÍCH MÔI TR ƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CHUỖI SIÊU TH Ị

CO.OPMART :

2.2.1. Môi trường vĩ mô: 4 Nguồn: Phòng Kế hoạch và Nghiên cứu Phát triển.

25

2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế:

Bảng 2.1: Tình hình tăng trưởng kinh tế VN qua các năm

Năm

Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008

Tốc ñộ tăng GDP (%) 7,79 8,43 8,17 8,44 6,23

Tốc ñộ tăng tổng mức bán lẻ

hàng hóa - dịch vụ (%) 7,26 8,48 8,29 8,5 7,2

GDP bình quân ñầu người (USD) 523 637 715 762 1.024

Nguồn: Niên giám Thống kê

Qua bảng số liệu trên, chúng ta nhận thấy kinh tế VN tăng trưởng tốt qua các

năm. Năm 2008 mặc dù kinh tế toàn cầu suy thoái nhưng tốc ñộ tăng GDP của VN

cũng ñạt mức khá (6,23%), ñặc biệt tổng mức bán lẻ hàng hóa - dịch vụ cũng tăng ñáng

kể (7,2% sau khi ñã loại trừ yếu tố tăng giá). GDP bình quân ñầu người tăng ñều qua

các năm thể hiện thu nhập tăng, ñời sống người dân ngày càng ñược cải thiện, là cơ hội

thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển.

Năm 2009, kinh tế xã hội nước ta diễn ra trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn

ñang suy giảm. Trước tình hình ñó, ðảng và Chính phủ ñã chỉ ñạo các Bộ, ngành và

ñịa phương thực hiện quyết liệt các giải pháp nhằm thực hiện Nghị quyết kỳ họp thứ tư

Quốc hội khóa XII, trọng tâm là ngăn chặn suy giảm kinh tế, thúc ñẩy sản xuất - kinh

doanh, ñẩy mạnh xuất khẩu, kích cầu ñầu tư và tiêu dùng, bảo ñảm an sinh xã hội. Do

ñó, mặc dù còn gặp khó khăn nhưng kết quả ñạt ñược của một số ngành, lĩnh vực vẫn

tiếp tục giữ ñược mức tăng khá so với cùng kỳ năm 2008, ñơn cử ngành bán lẻ: tổng

mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng bốn tháng ñầu năm là 360.358 tỉ ñồng. Theo

Cục Thống kê, nếu loại trừ yếu tố giá, bốn tháng ñầu năm tổng mức bán lẻ ñã tăng

7,4% so với cùng kỳ.

Tuy nhiên khó khăn vẫn chưa qua hết biểu hiện ở chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tăng

mạnh: năm 2008 tăng 23% so với năm 2007 và sáu tháng ñầu năm 2009 tăng 10,46%

26

so với cùng kỳ năm ngoái. Vẫn biết ñây là xu hướng chung trên toàn thế giới và mức

tăng giá ñang dần chậm lại nhưng vẫn là vấn ñề phải khắc phục.

Bảng 2.2: Chỉ số giá tiêu dùng tại VN qua các năm (%)

Năm/ CPI 2000 2004 2005 2006 2007 2008

Năm trước = 100%

Năm 2000 = 100%

98,4

100,0

107,8

115,9

108,3 107,5 108,3 123,0

125,5 134,9 146,3 179,6

Nguồn: Tổng cục Thống kê

2.2.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị:

Những năm qua, sự ổn ñịnh về chính trị tại VN ñược xem là một trong nhiều

yếu tố hấp dẫn các nhà ñầu tư trong khi tình hình thế giới còn nhiều biến ñộng. Hơn

nữa, Chính phủ ñã có (và sẽ có) nhiều chính sách, văn bản tạo ñiều kiện phát triển và

nâng cao tính cạnh tranh của tất cả các ngành/nghề sản xuất - kinh doanh - thương mại

- dịch vụ; ngành bán lẻ cũng không ngoại lệ.

Trước hết, luật HTX ra ñời năm 1997 giúp cho các HTX (trong ñó có tiền thân

của Saigon Co-op ngày nay) hoạt ñộng hữu hiệu hơn so với trước ñây (chỉ có chức

năng phân phối hàng hóa).

Quyết ñịnh 258 của UBND Tp.HCM thành lập Liên hiệp HTXTM Tp.HCM với

tên giao dịch là Saigon Union of Trading Co-operative (Saigon Co-op), ñồng thời là

ñơn vị ñầu tiên ñược Bộ Thương mại cấp phép kinh doanh XNK trực tiếp giúp cho

Saigon Co-op ñược chủ ñộng và linh hoạt trong kinh doanh ñồng thời thuận lợi vận

ñộng phong trào HTX trong nước.

Quyết ñịnh 1371/2004/Qð-BTM quy ñịnh về tiêu chuẩn STh, TTTM, hàng hóa

và dịch vụ kinh doanh tại các nơi này; phương thức quản lý hoạt ñộng của STh, TTTM;

việc tổ chức thực hiện và xử lý vi phạm… ñều ñược quy ñịnh rõ ràng, ñưa ngành bán lẻ

vào hoạt ñộng theo trật tự và có tổ chức.

27

Qð 64 của UBND Tp.HCM quy ñịnh các loại thực phẩm tươi sống hoặc ñã sơ

chế chỉ ñược bán trong các chợ, STh, TTTM và cửa hàng tiện ích nhằm ñảm bảo

VSATTP và mỹ quan thành phố. Quyết ñịnh này cũng giúp tăng doanh thu các mặt

hàng trên tại hệ thống STh, vốn trước nay vẫn là thế mạnh của các chợ tự phát.

Ngoài ra, còn có các quy hoạch và ñề án ñã ñược phê duyệt, ban hành có sức

ảnh hưởng ñến thị trường bán lẻ trong nước:

- Bộ Công thương với ñề án “Kích cầu tiêu dùng, ñẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa, mở

rộng khai thác thị trường nội ñịa”. Theo ñề án này, Nhà nước sẽ hỗ trợ doanh

nghiệp trong việc nghiên cứu thị trường nội ñịa, tổ chức một số hội chợ chuyên

ñề, hỗ trợ ñầu ra cho doanh nghiệp và hỗ trợ kinh phí tập huấn kỹ năng bán hàng

tại nông thôn.

- Quy hoạch ñịnh hướng phát triển hệ thống chợ - STh - TTTM ñến năm 2015

của Sở Công thương Tp.HCM: chỉ xây chợ mới ở khu vực ngoại thành, các chợ

trong nội thành ñang hoạt ñộng hiệu quả sẽ ñược nâng cấp, chuyển những chợ

hoạt ñộng không hiệu quả thành siêu thị, dẹp bỏ chợ tự phát (áp dụng ñối với

238 chợ lón nhỏ ở Tp.HCM). Siêu thị sẽ có số lượng là 177 (so với hiện nay là

82) và sẽ có thêm 140 TTTM (hiện có 22).

- ðề án phát triển hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ trên toàn quốc và trên ñịa

bàn Tp.HCM ñến năm 2015, tầm nhìn ñến 2020.

Nhưng hiện nay vẫn chưa có quy chuẩn ñối với cửa hàng tạp hóa và cửa hàng

tiện ích (chiếm thị phần không nhỏ trong hoạt ñộng bán lẻ), ñồng thời một số chợ ñược

tiếp tục hoạt ñộng sau quy hoạch vẫn chưa ñược quản lý chặt chẽ, cần có văn bản cụ

thể quy ñịnh những vấn ñề này.

Ngoài ra, theo Bộ Thương mại, hệ thống bán lẻ Việt Nam hiện phát triển còn tự

phát, thiếu ổn ñịnh và chưa bền vững. Các doanh nghiệp bán lẻ VN có quy mô nhỏ và

28

tăng trưởng chậm; thiếu những doanh nghiệp lớn có phương pháp quản trị tiên tiến

(VietNamNet).

Trong khi ñó, Việt Nam ñã phải mở cửa cho nhiều tập ñoàn bán lẻ lớn nước

ngoài vào kinh doanh. Trước một viễn cảnh cạnh tranh không cân sức với nhiều khó

khăn nhưng các chuyên gia cho rằng, ngành bán lẻ Việt Nam vẫn có thể lớn mạnh nếu

Nhà nước có chính sách tốt.

Theo ông Nguyễn Ngọc Hoà - Tổng giám ñốc Saigon Co-op, trong những năm

gần ñây, các doanh nghiệp Việt Nam ñã ý thức rõ về ngành bán lẻ và ra sức ñầu tư

nhưng thực sự vẫn còn nhiều trở ngại. Về chủ quan doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu

nguồn lực tài chính, thiếu nhân lực quản lý; trong khi ñó vẫn còn nhiều vướng mắc do

cơ chế chính sách chưa ñẩy dủ, thiếu các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp phát triển...

Tuy nhiên, ông Phạm ðình ðoàn - Giám ñốc tập ñoàn bán lẻ Phú Thái lại cho

rằng, thiếu vốn không lo bằng thiếu các chính sách phát triển. Thậm chí ông ðoàn còn

khẳng ñịnh: doanh nghiệp rất cần vốn nhưng cái doanh nghiệp cần nhất hiện nay là

chính sách". Theo ông ðoàn, Phú Thái ñang có dự ñịnh xây dựng 10 tổng kho bán lẻ

cần ñến hàng trăm tỷ ñồng. "Ngân hàng sẵn sàng cho chúng tôi vay nhưng Nhà nước

phải có các chính sách rõ ràng và thuận lợi cho doanh nghiệp. ðơn giản, xây 10 tổng

kho phải cần rất nhiều ñất nhưng với chính sách ñất ñai như hiện nay có khi doanh

nghiệp phải chờ 3 - 4 năm trời thì cơ hội ñã không còn".

Doanh nghiệp Việt Nam còn nhỏ và yếu nhưng thiếu vốn không lo bằng thiếu

các chính sách hợp lý.

2.2.1.3. Các yếu tố xã hội:

VN là nước có dân số ñông (khoảng 86,2 triệu người, ñứng thứ 12 trên thế giới),

tỷ lệ tăng dân số còn cao (thời kỳ 2000-2008 có mức tăng 1,31%/năm) và cơ cấu dân

số trẻ (ñộ tuổi từ 15-59 chiếm tỷ lệ cao và tăng ñều qua các năm); ñồng thời kinh tế

29

ngày càng phát triển, ñời sống người dân ñược cải thiện ñáng kể làm ảnh hưởng rất

nhiều ñến xu hướng tiêu dùng. Cụ thể, GDP bình quân ñầu người ñã tăng khá: từ

289USD năm 1995 lên 402USD năm 2000, 639USD năm 2005, 1.024USD năm 2008.

15.5

85

17.5

82

19.6

00

22.6

12

23.0

61

27.5

79

30.1

72 49.1

60

53.7

22

59.8

72

66.0

17

71.9

96

77.6

35

83.1

06

86.1

601921 1930 1939 1943 1951 1957 1960 1976 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2008

Hình 2.7: Dân số Việt Nam qua một số mốc thời gian (ñvt: 1.000 người)

[Nguồn: ðiều tra biến ñộng DS-KHHGð năm 2008]

Bảng 2.3: Cơ cấu dân số Việt Nam theo tuổi (ñvt: %)

Năm

Nhóm tuổi 1979 1989 1999 2008

0 – 14 42,55 39,06 33,48 25,51

15 – 59 50,49 53,80 58,41 65,04

Trên 60 6,96 7,14 8,11 9,45

Tổng 100,00 100,00 100,00 100,00

Nguồn: ðiều tra biến ñộng DS-KHHGð năm 2008

30

2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên:

Giới chuyên gia hiện bày tỏ lo ngại về việc nền kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục

phải ñối mặt những khó khăn, thách thức mới do ảnh hưởng từ yếu tố khách quan và

chủ quan. Từ năm 2007 ñến nay liên tục xảy ra dịch cúm gia cầm, dịch lở mồm long

móng ở gia súc, dịch tai xanh ở lợn… mặc dù ñã ñược khống chế ñáng kể nhưng cũng

ảnh hưởng tiêu cực ñến việc cung cấp nông sản trong nước.

Hơn nữa, thiên tai, lũ lụt (ñáng kể là những ñợt mưa lũ lớn kéo dài tại nhiều tỉnh

vùng Trung bộ, mưa trái mùa và triều cường tại vùng ñồng bằng sông Cửu Long), các

dịch bệnh cây trồng khác và gần ñây là dịch cúm H1N1 trên người cũng gây ra nhiều

khó khăn, thiệt hại ñối với sản xuất và ñời sống nhân dân.

Ngoài ra, còn một vấn ñề liên quan ñến môi trường là hầu hết các nhà bán lẻ VN

(kể cả tại siêu thị, các chợ, các ñiểm bán lẻ) ñều sử dụng túi nylon ñể gói hàng hóa (trừ

Metro, nay có thêm hệ thống BigC và Co-opmart) thay vì sử dụng túi giấy hoặc túi tái

chế như các nước tiên tiến khác, càng làm tăng thêm tình trạng ô nhiễm vốn có.

2.2.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

Tuy ngành bán lẻ không ñòi hỏi công nghệ cao cấp nào nhưng vẫn phải tuân thủ

các chỉ tiêu về quản lý chất lượng; hệ thống kho bãi, hệ thống trữ lạnh, hệ thống tính

tiền - hệ thống quản lý thông tin khách hàng, hệ thống quầy kệ... có chất lượng tốt sẽ

tăng tính cạnh tranh ñáng kể.

Ngoài ra, công nghệ thông tin phát triển kéo theo thương mại ñiện tử phát triển,

tuy nhiên hiện nay tại Vi ệt Nam vẫn còn ít người mua sắm qua mạng do vấn ñề về lòng

tin và việc sử dụng thẻ thanh toán còn hạn chế.

2.2.2. Môi trường vi mô:

2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh:

Tình hình chung của ngành:

31

Hiện nay, Việt Nam ñang là thị trường bán lẻ tiềm năng và nhiều tập ñoàn nước

ngoài ñang có kế hoạch chi tiết ñể thâm nhập thị trường Việt Nam. Tỉ lệ tiêu dùng trên

GDP của Việt Nam thuộc loại cao so với các nước trong khu vực; trong giai ñoạn

2001-2008, tốc ñộ tiêu dùng tăng cao hơn nhiều lần so với tốc ñộ tăng dân số chứng tỏ

tiêu dùng bình quân ñầu người và mức sống của dân cư ñã ñược nâng cao ñáng kể.

Bên cạnh ñó, ảnh hưởng của thương mại hiện ñại cũng thể hiện qua việc người

Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít

người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và bắt ñầu mua khối lượng lớn theo

tuần. Trong tương lai, thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người

tiêu dùng có thể dùng thẻ thay vì phải ñem theo nhiều tiền mặt [Nguồn: Cty nghiên cứu

thị trường TNS Việt Nam].

Theo báo cáo hàng năm lần thứ 8 của Cty tư vấn quản lý A.T.Kearney Inc.(Mỹ)

về “cơ hội mới cho các nhà bán lẻ toàn cầu”, Việt Nam là một trong những thị trường

bán lẻ hấp dẫn nhất ñối với các nhà ñầu tư, mặc dù thị trường bán lẻ 60 tỷ USD của VN

là không ñáng kể so với Ấn ðộ hay Trung Quốc nhưng cạnh tranh ít hơn và mức tăng

trưởng kinh tế tốt. Từ hạng tư về chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu (GRDI) năm 2007,

năm 2008 VN ñã trở thành thị trường hấp dẫn nhất trong số 30 thị trường bán lẻ mới

nổi, năm 2009 ñứng vị trí thứ sáu nhưng thật ra tổng số ñiểm tụt là thấp nhất (Ấn ðộ từ

gần 100 ñiểm tụt còn 68 ñiểm, Nga còn 60 ñiểm, Trung Quốc - Arập còn 56 ñiểm và

VN còn 55 ñiểm). ðó là nhờ mức tăng trưởng GDP cao, những thay ñổi về chính sách

ưu ñãi dành cho nhà ñầu tư nước ngoài và nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng

ñối với các mô hình bán lẻ hiện ñại. Với 79 triệu người dưới 65 tuổi, VN là một trong

những thị trường có lực lượng tiêu dùng trẻ nhất châu Á. Trong năm 2008, chi phí tiêu

dùng tại VN ñã tăng 75% so với năm 2000. [Nguồn: báo SGTT số 63 ngày 04/06/08 và

22/06/09]. Bên cạnh ñó, theo kết quả ñiều tra của Công ty Nghiên cứu nhân lực và

32

kiểm ñịnh kinh tế (Pricewaterhouse Cooper) thì VN là một trong bảy quốc gia hấp dẫn

nhất về ñầu tư thương mại.

Theo các chuyên gia thuộc Bộ Thương mại, ñây chính là lý do nhiều tập ñoàn ñã

và ñang xây dựng kế hoạch ñể thâm nhập thị trường bán lẻ VN. Trong số ñó phải kể

ñến 3 tập ñoàn bán lẻ hàng ñầu thế giới là Wal-Mart (Mỹ), Carrefour (Pháp), Tesco

(Anh) và các tập ñoàn bán lẻ hàng ñầu của châu Á như Dairy Farm (Hồng Kông),

South Asia Investment Pte (Singapore)...

Ở trong nước, những tập ñoàn ñã kinh doanh lâu dài như Metro, BigC ñang làm

ăn rất thành công. Các tập ñoàn này liên tục mở rộng các chuỗi siêu thị, trung tâm buôn

bán vượt trước kế hoạch ban ñầu. Thậm chí, các nhà ñầu tư ñến trước ñang vận ñộng

ñể ñược cho phép mở thêm các trung tâm mới.

Rõ ràng, các tập ñoàn bán lẻ nước ngoài ñang nhìn thấy một thị trường bán lẻ

béo bở ở Việt Nam. Một ñất nước có hơn 50% dân số ñộ tuổi dưới 30 ngày càng có thu

nhập cao và ñang chuyển hướng tiêu dùng chuyển dịch từ "ăn no, mặc ấm" sang yêu

cầu "ăn ngon, mặc ñẹp".

Sức ép không chỉ từ các tập ñoàn nước ngoài mà còn từ chính thị trường nội ñịa:

Doanh nghiệp Việt Nam ña phần là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trong ñó, các

doanh nghiệp hoạt ñộng trong lĩnh vực thương mại có quy mô nhỏ nhất. Theo Bộ

Thương mại, năm 2004 bình quân 1 doanh nghiệp Việt Nam có 72 lao ñộng và 24 tỷ

ñồng vốn, trong ñó ngành thương mại có qui mô rất khiêm tốn: 18 lao ñộng và 6 tỷ

ñồng vốn. Con số này sẽ còn nhỏ hơn nếu tính cả hộ kinh doanh cá thể.

Khảo sát mới ñây của Bộ Thương mại cũng cho biết, hầu hết các cửa hàng

truyền thống ñều có diện tích nhỏ, trung bình chỉ 11,8 m2/cửa hàng với trang thiết bị

thô sơ, lao ñộng chân tay là chủ yếu. Các siêu thị hiện ñại mới xuất hiện ở 30/64 tỉnh

thành chủ yếu là các thành phố lớn nhưng qui mô chưa lớn, trình ñộ quản lý, công

nghệ, thiết bị kỹ thuật và phương thức kinh doanh chưa theo ñược chuẩn mực quốc tế.

33

Cơ sở hậu cần bán lẻ như cảng, kho, phương tiện vận chuyển… vừa ít lại thiếu

ñồng bộ. Trong khi xu hướng của thế giới là sử dụng các loại xe có tải trọng lớn 10-14

tấn, thậm chí 32 tấn hoặc xe kéo container thì ở VN phổ biến vẫn là các loại xe dưới 7

tấn.

Theo ông Nguyễn Ngọc Hoà - Tổng giám ñốc Sài Gòn Co-op cho rằng, doanh

nghiệp bán lẻ Việt Nam chủ yếu vẫn tồn tại tự phát dựa trên nền tảng thương mại cũ.

Trong năm năm gần ñây, một số doanh ngiệp có ñầu tư phát triển nhưng tốc ñộ rất

chậm. Mỗi năm, Sài Gòn Co-op cố gắng lắm cũng chỉ có thêm 1 - 2 trung tâm thương

mại lớn. Với tốc ñộ này chúng ta không chỉ tụt hậu so với thế giới mà còn chậm so với

nhu cầu rất lớn của xã hội.

Ông Hoàng Thọ Xuân - Vụ trưởng - Vụ Chính sách thị trường trong nước cho

biết, vào WTO chúng ta chỉ có thể hưởng lợi trong thu hút nguồn vốn FDI nhưng lại

phải ñối mặt với việc bị các tập ñoàn bán lẻ nước ngoài thao túng thị trường nội ñịa. Sự

hiện diện của các nhà bán lẻ chuyên nghiệp nước ngoài sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh rất

lớn ñối với các nhà bán lẻ trong nước, nhất là với hơn 1 triệu hộ kinh doanh cá thể và

các doanh nghiệp có quy mô kinh doanh nhỏ, nguồn lực yếu của VN.

Trong khi ñó, bằng thực tế kinh doanh, ông Hoà cho rằng, thách thức ñối với

doanh nghiệp Việt Nam là chúng ta không chỉ có nguy cơ bị loại bỏ bởi các tập ñoàn

nước ngoài mà nếu doanh nghiệp VN không phát triển nhanh thì sẽ bị chính người tiêu

dùng loại bỏ.

Các ñối thủ cạnh tranh chính:

� Metro cash & carry VN

Tập ñoàn Metro Cash & Carry toàn cầu (MCCI) ñược thành lập năm 1964 với cơ

sở ñầu tiên tại Mulhein an der Ruhr (Cộng hòa Liên bang ðức), là chi nhánh lớn nhất

của tập ñoàn Metro (Metro Group), ñặt trụ sở tại Cộng Hòa Liên Bang ðức cùng các

34

chi nhánh kinh doanh khác là REAL, MEDIA MART và SATURN, PRAKTIKER,

GALERIA KAUFHOF…Hiện nay, tập ñoàn Metro là tập ñoàn thương mại và kinh

doanh lẻ lớn thứ ba ở Châu Âu và lớn thứ tư trên thế giới. Ngoài ra, tập ñoàn Metro

dẫn ñầu thế giới trong kinh doanh bán sỉ trả ngay và tự chuyên chở (cash & carry),

chiếm 46,5% tổng doanh số của toàn tập ñoàn (năm 2003).

Ngày nay, MCCI ñã mở rộng thị trường tại 28 quốc gia ở Châu Âu, Châu Phi,

Châu Á với mạng lưới kinh doanh bao gồm trên 500 trung tâm bán sỉ cash & carry

dưới nhãn hiệu thương mại Makro và Metro Cash & Carry, tổng số diện tích kinh

doanh lên ñến 3,8 triệu mét vuông và sử dụng trên 77.000 nhân viên thường xuyên.

Chiến lược của Metro là chính thức vào từ một ñến hai quốc gia mỗi năm.

ðịnh hướng vào khách hàng kinh doanh với khẩu hiệu ”Kinh doanh phục vụ

kinh doanh”, MCCI hiện ñang phục vụ hơn 20 triệu khách hàng chuyên nghiệp và ñã

ñạt tổng doanh số 25 triệu Euro (trên 502 ngàn tỉ ñồng VN).

MCCI ñã chính thức vào thị trường Việt Nam năm 2002 dưới tên gọi Metro

Cash & Carry VN (Metro), với kế hoạch ñầu tư 9 trung tâm bán sỉ tại Tp.HCM, Hà

Nội, Cần Thơ và ðà Nẵng với tổng số vốn ñầu tư lên ñến 120 triệu ñô la Mỹ.

Metro Cash & Carry VN có những ñặc trưng khác biệt với các nhà cung cấp

khác tại Vi ệt Nam vì là nhà cung cấp sỉ duy nhất hoạt ñộng theo hình thức thương mại

hiện ñại “thanh toán ngay và tự chuyên chở” (cash & carry) - khách hàng sẽ tự lựa

chọn hàng hóa, thanh toán ngay và tự chuyên chở. Phương thức này mang tới các

khách hàng “Giải pháp kinh doanh” (business solution) trong việc bày bán trên 80.000

mặt hàng thực phẩm và phi thực phẩm ñược bán với giá sỉ trong khoảng thời gian mở

cửa thuận lợi (từ 6 giờ sáng ñến 9 giờ tối) 7 ngày một tuần.

Hiện theo kết quả ñiều tra trực tiếp của báo SGTT thì riêng ñối với ngành hàng

thực phẩm, Metro mặc dù là kênh phân phối sỉ nhưng vẫn xếp hàng thứ ba trong số các

35

siêu thị người tiêu dùng ưu tiên chọn mua (sau Co-opmart và BigC) [Nguồn: báo

SGTT ngày 12/01/09].

► Theo một khảo sát mới ñây của phòng Nghiên cứu và Phát triển Co.opmart với 250

khách hàng VIP của hệ thống tại Tp.HCM (mà những khách hàng này ñều có mua sắm

tại Metro và BigC) ñã thu ñược kết quả sau ñây:

• 60% nhận ñịnh rằng giá cả các mặt hàng tại Metro có rẻ hơn Co.op (ñặc biệt là

mặt hàng hóa mỹ phẩm), tuy nhiên tại Metro phải mua số lượng từ 2 ñơn vị sản

phẩm trở lên, không thích hợp với hộ gia ñình (ngày nay các hộ gia ñình thường

ít thành viên); nhưng ñặc biệt rất thích hợp với khách hàng mua về ñể kinh

doanh.

• Khoảng 30% khách hàng quan tâm ñến sự tiện ích nhiều hơn là chênh lệch giá

cả vì mức chênh lệch giữa Co.op và Metro cũng không nhiều nhưng hệ thống

siêu thị Co.op lại rải ñều khắp, riêng Metro mới chỉ có 3 trung tâm tại Tp.HCM.

• 10% khách hàng thú nhận họ yêu thích nhiều chương trình khuyến mãi lồng

ghép tại Co.op hơn là giảm giá trực tiếp trên sản phẩm như Metro.

• Tuy nhiên hơn 80% khách hàng cho rằng phòng hậu mãi (dịch vụ khách hàng)

tại Metro ñặc biệt kém so với Co.op và BigC. Ngoài ra, không chỉ riêng phòng

hậu mãi mà hệ thống nhân viên Metro có quan hệ trực tiếp với khách hàng ñều

bị cho ñiểm thấp hơn nhân viên của Co.opmart.

Tất nhiên khảo sát này chỉ mang tính tham khảo trên 250 khách hàng.

� BigC Việt Nam

BigC là thương hiệu của tập ñoàn Casino, một trong những tập ñoàn bán lẻ hàng

ñầu châu Âu với hơn 9.000 cửa hàng tại VN, Thái Lan, Achentina, Uruguay,

Venezuela, Braxin, Colombia, Ấn ðộ, Hà Lan, Pháp…, sử dụng trên 190.000 nhân

viên.

36

BigC VN khai trương siêu thị ñầu tiên tại ðồng Nai năm 1998. Hiện nay BigC

có mặt ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Biên Hòa, Tp.HCM và ðà Nẵng.

Mỗi cửa hàng BigC sử dụng khoảng 450 nhân viên và có khoảng 40.000 ñến

50.000 mặt hàng, từ thực phẩm tươi sống ñến hàng tạp hóa, từ quần áo ñến ñồ trang trí

nội thất, cũng như các mặt hàng ñiện máy như ñồ gia dụng và thiết bị nghe-nhìn.

Hàng năm BigC VN xuất khẩu khoảng 700 container hàng VN sang các chi

nhánh BigC tại các nước khác. Năm 2008, BigC gởi thư mời ñến một số doanh nghiệp

VN gặp khó khăn trong việc tìm ñầu ra cho sản phẩm, liên hệ với BigC ñể có cơ hội

bán hàng tại hệ thống này.

Cứ 3 tuần, sẽ có một bản tin khuyến mãi và khách hàng sẽ nhận ñược qua mail

nếu có ñăng ký.

► Một số ñiểm mạnh - yếu của Big C so với Co-opmart:

o Big C có diện tích cửa hàng ñủ tiêu chuẩn. Riêng Co-opmart vì thành lập ñã

lâu nên có một số siêu thị ra ñời trước thời ñiểm có quy chuẩn (trước 2005) thì

chưa ñủ chuẩn.

o Một số ít mặt hàng hóa - mỹ phẩm có giá mềm hơn, tuy nhiên Co-opmart tìm

ñược các nhà cung cấp ưu ñãi nhiều hình thức khuyến mại hơn do mua số

lượng nhiều hơn cung cấp cho cả chuỗi Co-op.

o Số lượng cửa hàng ít hơn hẳn Co-opmart.

o Chủng loại hàng hóa có nguồn gốc nội ñịa ít hơn so với Co-opmart, chủng loại

hàng hóa nhập khẩu lại nhiều hơn.

o Quầy thức ăn chế biến sẵn ít thay ñổi mỗi ngày như Co-opmart và giá có phần

nhỉnh hơn.

o Hoạt ñộng quảng cáo tốt hơn Co-opmart.

o Nhãn hàng riêng có phần ña dạng hơn Co-opmart.

37

Bảng 2.4 dưới ñây trình bày một số nghiên cứu tại hiện trường của tác giả (chỉ

mang tính tham khảo. Ý kiến của chuyên gia về các ñối thủ cạnh tranh sẽ ñược trình

bày sau.

Bảng 2.4: Tóm lược tình hình của các ñối thủ cạnh tranh chính

Siêu thị

Yếu tố so sánh

Big C Co-opMart Metro

Sở hữu Nước ngoài Nhà nước Nước ngoài

Số lượng siêu thị 8 46 9

Chủng loại hàng hóa 50.000 40.000 – 60.000 80.000

Cơ cấu hàng hóa

(nội ñịa/nhập khẩu)

70%

30%

90%

10%

80%

20%

Nhãn hàng riêng:

• Chủng loại

• Giá cả

• Chất lượng

ða dạng

Rẻ

Khá

ða dạng

Rẻ

Khá

ða dạng

Trung bình

Khá

Dịch vụ khách hàng Tốt Tốt Trung bình

ðối tượng khách hàng chủ yếu Hộ gia ñình Hộ gia ñình Người kinh doanh

59%26%

8% 7%

Co-opmart

Metro

BigC

Siêu thị khác

Hình 2.8 : Thị phần siêu thị tại Thành phố Hồ Chí Minh 2008

[Nguồn: Khảo sát hộ dân của Sài Gòn Co.op năm 2008]

2.2.2.2. Khách hàng:

38

ðối tượng khách hàng chủ yếu của hệ thống Co-opMart là những khách hàng có

thu nhập trung bình. Hiện nay với trên 250.000 khách hàng thân thiết, ñặc biệt là trên

100.000 khách hàng thành viên và VIP, Co-opmart ñã tạo ñược một lượng khách hàng

nền ổn ñịnh.

1,7% 17,5%

3,9%

31,7%2,1%

36%

2,4% 4,7%Sản phẩm mới

Giá cả

Chất lượng

Thương hiệu

Mẫu mã

Dễ mua

Khuyến mãi

Lý do khác

Hình 2.9: Các yếu tố ảnh hưởng ñến quyết ñịnh mua sắm của khách hàng

[Nguồn: ðiều tra thị trường của báo SGTT năm 2008]

Kết quả ñiều tra trên cho thấy người tiêu dùng ngày càng quan tâm ñến yếu tố

dễ mua (tiện ñường, gần nhà, gần cơ quan…) hơn hết thảy các yếu tố khác, về ñiểm

này thì Co-opmart có lợi thế lớn nhất nhờ hệ thống siêu thị nhiều và trải ñều.

Tuy thu nhập của người dân VN ngày càng tăng và hiện nay người ta xem trọng

sự tiện ích và chất lượng dịch vụ hơn là giá cả (nhất là ñối với người tiêu dùng trẻ,

người có trình ñộ, thu nhập cao), nhưng với tình hình lạm phát và tăng giá ñang diễn ra

thì việc cạnh tranh về giá giữa các STh là ñiều không thể xem thường, ñặc biệt là với

ñối tượng khách hàng mục tiêu có thu nhập trung bình như Co-opmart. Hơn nữa nếu

tình hình khó khăn về kinh tế vẫn tiếp diễn thì khách hàng có thể dần trở nên rất nhạy

cảm về giá. Tuy nhiên hệ thống các STh thường dễ dàng tạo ra lợi thế cho mình nhờ

khả năng ñàm phán vì mua hàng với số lượng lớn; ngoài ra Co-opmart còn có lợi thế

về khả năng huy ñộng vốn lớn và hệ thống kho nhiều nên giữ ñược mức giá tương ñối

ổn ñịnh so với những STh khác. Kết quả ñiều tra thị trường của hệ thống Co-opmart

thông qua một ñơn vị nghiên cứu ñộc lập cho thấy, trong 6 tháng ñầu năm 2009, lượng

39

khách ñến các siêu thị (Co-op, Metro, BigC, Maximark, Satra…) ñều tăng 10-30%,

khiến thị phần kênh phân phối này ñạt 20% so với mức 16% của cuối năm 2008.

Nhưng nếu có sự gia nhập ngành (ñặc biệt là với Walmart - ñược mệnh danh là

hệ thống siêu thị giá rẻ thành công nhất) thì Co-opmart phải thật cẩn trọng với lượng

khách hàng nền của mình.

2.2.2.3. Những nhà cung cấp:

Co.opmart ưu tiên chọn những sản phẩm của nhà sản xuất có chứng chỉ ISO

9000 hoặc một hệ thống quản lý chất lượng tương ñương, tối thiểu là nhà sản xuất có

hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn. Hiện có trên 1.000 nhà

cung cấp ñang hợp tác với Saigon Co.op, trong ñó trên 60% doanh nghiệp - tập ñoàn ñã

hợp tác từ những năm ñầu thành lập như Vissan, Vinamilk, Tường An, Unilever, P&G,

Colgate, Dutch lady… Không chỉ ñơn thuần là phân phối hàng hóa, tạo ra các sự kiện

kích thích tiêu dùng mà cả hai bên còn luôn trao ñổi chia sẻ thông tin tìm giải pháp tối

ưu ñể hàng hóa tiếp cận người tiêu dùng một cách tốt nhất.

ðể ñảm bảo VSATTP, hệ thống Co-opMart thiết lập một bộ phận kiểm soát

xuyên suốt từ trước, trong và sau bán hàng. Bên cạnh ñó, ñịnh kỳ hệ thống Co-opMart

còn ký hợp ñồng tư vấn và dịch vụ với các cơ quan chức năng như Chi cục Tiêu chuẩn

ño lường chất lượng, Trung tâm y tế dự phòng và Trung tâm dịch vụ phân tích thí

nghiệm tiến hành lấy mẫu hàng hóa phân tích các chỉ tiêu lý tính, hóa tính và vi sinh.

Những nhà cung cấp không ñạt chuẩn sẽ bị loại. Ví dụ mặt hàng nông - hải sản: Co-

opMart lựa chọn kỹ và thu mua trực tiếp từ chợ cá Phan Thiết, rau an toàn ðà Lạt, rau

ấp ðình Củ Chi, rau Hưng Phát, rau Sao Việt...

Việc hợp tác giữa nông dân, ngư dân, các doanh nghiệp và hệ thống Co-opMart

ñem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho các mặt hàng kinh doanh tại hệ thống với giá tốt nhất

và sản phẩm có chất lượng ñảm bảo. Ví dụ trong ñợt sốt gạo vào năm 2008, trong khi

các STh khác không còn gạo cung ứng (kể cả Metro) thì Co-op vẫn có ñủ gạo bán tại

40

siêu thị, ngoài ra còn mở thêm 100 ñiểm bán lẻ gạo góp phần “hạ nhiệt” thị trường, ñó

cũng là nhờ có sự hợp tác tốt với nhà cung cấp. Cụ thể, riêng mặt hàng gạo, Saigon Co-

op ñã hợp tác với nông trường Cờ ðỏ (Cần Thơ) xây dựng thương hiệu lúa gạo ñặc sản

ñồng bằng sông Cửu Long.

Ngoài ra, chuỗi Co-opmart áp dụng việc mua hàng chung tạo thuận lợi cho việc

ñàm phán giá cả với nhà cung cấp (tốt hơn BigC vì số lượng siêu thị BigC ít hơn;

ngang bằng Metro vì dù là nhà cung cấp sỉ nhưng số lượng siêu thị Metro ít hơn). Tuy

nhiên một số ít mặt hàng hóa - mỹ phẩm của Co-opmart giá vẫn còn hơi cao hơn Metro

và Big C, cần chú ý ñiều chỉnh.

2.2.2.4. ðối thủ tiềm ẩn mới:

Các tập ñoàn bán lẻ nước ngoài hiện rất quan tâm ñến thị trường VN như Wal-

Mart (Mỹ), Tesco và Marks & Spencer (Anh), Carrefour (Pháp), Diary Farm (HK).

ðối thủ tiềm ẩn ñáng quan tâm nhất là tập ñoàn Walmart - tập ñoàn bán lẻ lớn

nhất hiện nay.

Năm 1962, ở một thị trấn nhỏ thuộc bang Arkansas, doanh nhân người Mỹ

Sam Walton bắt ñầu khai trương cửa hàng trả góp Walmart. Ông chủ cửa hàng luôn

luôn kiên trì niềm tin “hoà khí sinh giàu” ñể chỉ ñạo mọi hoạt ñộng kinh doanh. Trải

qua hơn 20 năm cố gắng, cửa hàng nhỏ ngày nào ñã phát ñạt nhanh chóng và trở thành

tập ñoàn siêu thị thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ, sử dụng tới hơn 1,3 triệu nhân

viên trong 4.000 siêu thị ở khắp thế giới trong ñó có 3.400 siêu thị nằm ở Mỹ.

Người khổng lồ trong lĩnh vực bán lẻ:

Trung bình cứ khi một siêu thị do Walmart mở, giá cả hàng hóa của các siêu thị

khác sẽ phải giảm 10-15%. Khoảng 30% các loại mùng mền, giấy toilet, xà phòng,

kem ñánh răng; 20% loại thức ăn cho thú nuôi trong nhà và 15-20% ñĩa CD, ñầu máy

41

video và ñĩa DVD khác… ñược bán tại Mỹ ñều do Walmart phân phối. Doanh số của

Walmart ñạt tới 259 tỉ USD, tức cao hơn tổng GDP của cả Thụy ðiển. Walmart ñã

thông báo dự ñịnh mở thêm 1000 siêu thị trên khắp nước Mỹ trong những năm tới,

trong ñó 300 siêu thị sẽ mở ngay trong năm nay. Theo các nhà phân tích, ñiều này sẽ

cho phép Walmart kiểm soát gần một nửa lượng hàng bán chạy nhất nước Mỹ. Những

ông chủ của Walmart ngày càng giàu có.

Nghệ thuật kinh doanh “Hòa khí sinh giàu”:

Quá trình thành danh của Walmart trước sau gắn liền hai chữ “Nhã nhặn”. Dưới

sự quản lý của ñích thân Giám ñốc ñiều hành Walton , bất cứ một khách hàng nào của

Walmart ñều ñược nhân viên tiếp tân, nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân chủ

ñộng chào ñón và phục vụ với thái ñộ tươi cười lễ phép. Mọi người vào cửa hàng ñều

có cảm giác ấm áp như ở nhà. Nhân viên bán hàng tinh thông kỹ thuật và tâm lý học có

thể nhìn vẻ ngoài và thần thái của khách hàng ñể biết ñược ý muốn mua hàng của họ,

từ ñó giải thích và hướng dẫn một cách nhẫn nại. Với sự tiếp ñón chu ñáo và nhiệt tình,

hầu hết các khách hàng ñều vui vẻ mua hàng. ðiều khiến người ta khen ngợi hơn cả là

Walmart chủ trương cho nhân viên “kết bạn” rộng rãi với khách hàng, khuyến khích

mọi nhân viên xây dựng cảm tình với họ trong hoạt ñộng kinh doanh, nhờ ñó xây dựng

ñược mạng lưới khách hàng rộng rãi và trung thành cho tập ñoàn, góp phần thúc ñẩy

mạnh mẽ số lượng tiêu thụ.

Nghệ thuật kinh doanh “hòa khí sinh giàu” không những vận dụng về mặt ñối

ñãi với khách hàng mà còn ñược Walmart vận dụng ngay với các nhân viên của tập

ñoàn siêu thị khổng lồ này. ðây là một trong những bí quyết thành công của Walmart.

Giám ñốc mỗi siêu thị của hệ thống Walmart mặc dù rất nghiêm khắc ñối với công việc

của nhân viên, yêu cầu nhân viên coi khách hàng là thượng ñế, trong bất cứ trường hợp

nào ñều phải tươi cười ñón tiếp, nhưng về mặt tinh thần và ñời sống của nhân viên thì

ông chủ lại áp dụng thái ñộ khoan dung nhã nhặn, thường xuyên ñến siêu thị xem xét,

42

nói chuyện thân mật với các nhân viên, kiên trì nghe ý kiến của mọi người. Tất cả các

siêu thị của Walmart luôn quy ñịnh thứ bảy hàng tuần tổ chức lễ phát thưởng và mỗi

lần các giám ñốc siêu thị ñều ñích thân phát thưởng cho những nhân viên làm việc xuất

sắc ñược bình chọn bởi tập thể. Trong dịp này, các giám ñốc luôn tỏ lòng cảm ơn sự

hợp tác và cố gắng của mọi người. ðể ñông ñảo nhân viên yên tâm làm việc lâu dài,

Walmart cho các nhân viên trở thành cổ ñông. Do các siêu thị kinh doanh phát ñạt, tỷ

lệ lợi tức ñầu tư của cổ ñông rất cao, trong thời gian từ năm 1977 ñến năm 1978, tỷ lệ

lợi tức bình quân hàng năm lên tới 50%; nhân viên chính thức là cổ ñông, mỗi năm

cũng ñược lợi tức bằng 6,4% tổng tiền lương. Trong môi trường như vậy, các siêu thị

thuộc dây chuyền Walmart ñều trên dưới một lòng cùng nhau làm việc, cùng thúc ñẩy

hoạt ñộng kinh doanh của siêu thị ngày càng tốt hơn.

Tập ñoàn siêu thị Walmart có thể nhanh chóng mở rộng và phát triển khắp thế

giới dựa vào nhân tố mấu chốt là “hoà khí sinh giàu”. Tuy nhiên, Walmart cũng nhận

thức ñược rằng, muốn giành ñược thị phần mà chỉ ñơn thuần dựa vào tình cảm là chưa

ñủ, còn phải dựa vào chất lượng sản phẩm và kiểu dáng mới mẻ, giao hàng nhanh

chóng. Vì thế mỗi khi nhập hàng, Waltmart ñều hết sức chú ý tới chất lượng và kiểu

dáng cũng như không tiếc bỏ ra những khoản ñầu tư lớn, sử dụng máy tính ñể kiểm

nghiệm hàng hóa và lưu chuyển xuất nhập hàng, từ ñó bảo ñảm uy tín của siêu thị.

Mỗi tuần tại Mỹ, gần 140 triệu người ñến mua sắm một lần tại chuỗi siêu thị của

Wal-Mart. Với khẩu hiệu “giá mỗi ngày mỗi rẻ”, Walmart ñã giúp người tiêu dùng Mỹ

trực tiếp tiết kiệm 20 tỉ USD trong năm 2008 và gián tiếp làm giảm 100 tỉ USD nhờ

các nhà phân phối khác phải hạ giá theo. Chính vì vậy, ñối với người dân Mỹ, Walmart

là một tổ hợp kinh tế “ñáng kính”, bởi nó buộc các nhà cung cấp phải nâng cao tính

hiệu quả và phục vụ theo hướng có lợi cho người tiêu dùng.

Hiện nay mục tiêu của Wal-Mart là tăng doanh thu 10% trên thị trường thế giới

bất chấp sự sụt giảm tốc ñộ phát triển của nền kinh tế toàn cầu.

43

2.2.2.5. Sản phẩm thay thế:

Mặc dù với xu hướng thương mại hiện ñại, việc mua sắm tại siêu thị ngày càng

tăng lên. Tuy vậy, tại Vi ệt Nam, hàng bán lẻ qua siêu thị mới chiếm 20% so với 40%

qua hệ thống chợ và khoảng 40% qua các cửa hàng truyền thống.

ðiều này là do một số yếu tố khách quan tác ñộng cũng như do tập quán nên

“chợ truyền thống” và siêu thị vẫn luôn có xu hướng thay thế lẫn nhau. Ví dụ khi có

lạm phát, ña phần các bà nội trợ sẽ chọn ñi chợ vì có thể mặc cả, giảm giá so với giá

cứng nhắc tại STh. Trong ñợt tăng giá vào năm 2008 vừa qua thì chỉ có những mặt

hàng không tăng giá tại các STh là ñược chú ý ñến nhiều (như gạo, ñường, sữa, trứng,

dầu ăn, bột nêm, các loại thịt…, hàng hóa mỹ phẩm) do một số STh tạo áp lực buộc

nhà cung cấp không tăng giá và vì STh có hệ thống kho trữ hàng lớn; còn ña phần

những mặt hàng khác thì khách hàng lại tìm mua ở chợ nhiều hơn. Riêng hệ thống Co-

opMart ñã rất nhạy bén về việc này (ñã buộc hầu hết những nhà cung ứng các mặt hàng

thực phẩm - nhu yếu phẩm không tăng giá hoặc tăng chậm theo từng ñợt trong năm

2008) nhằm bình ổn giá và giữ lượng khách. Còn trong sáu tháng ñầu năm 2009, dù giá

xăng dầu tăng 4 ñợt (lên 22%) ảnh hưởng lớn ñến cước vận chuyển và giá nguyên liệu

sản xuất cũng tăng 5%-15% nhưng Co-opmart, BigC, Fivimart… cho biết, dù một số

nhà cung cấp yêu cầu ñiều chỉnh giá nhưng chỉ khi nào thật hợp lý mới ñược chấp

thuận, thậm chí một số nhà sản xuất lớn còn tung ra những chương trình khuyến mãi ñể

vực dậy sức mua ñang yếu [Nguồn: báo Phụ Nữ ngày 07/07/09].

Thực phẩm tươi sống và ña dạng cũng là một thế mạnh của chợ truyền thống.

Các bà nội trợ rất thích mua ñồ ăn tươi tại chợ khi họ thu xếp ñược thời gian. Ngoài ra

một lượng nhỏ khách hàng giàu có và khó tính sẵn sàng chấp nhận giá cao ñể mua cho

ñược những loại thực phẩm ngon, những món ñặc sản ñược chọn lựa kỹ càng, ñều là

hàng mới dỡ ra trong ngày, không trữ lạnh ñể bán tiếp như siêu thị. Vì vậy ngành hàng

44

tươi sống ở một số chợ như: Bến Thành, An ðông, Tân ðịnh, Thủ ðô, Vườn Chuối,

Hòa Bình… tỷ lệ sạp bán hàng cao cấp chiếm ñến 30-50%.

Và một nét rất ñặc biệt ñầy thách thức của mạng lưới bán lẻ VN mà hầu như

không có nước nào có là hệ thống dày ñặc các tiệm tạp hóa tại nhà (mama shop) ñược

ưa chuộng do tiện lợi, dễ mua và cũng khá ña dạng nên thị phần tiệm tạp hóa có tăng

giảm tùy thời ñiểm nhưng vẫn giữ ñược thế mạnh riêng.

Tuy vậy việc mua sắm tại siêu thị thì mang phong cách hiện ñại hơn: bạn có thể

mua nhiều thứ cùng lúc → tiết kiệm thời gian là ñiều phụ nữ ngày nay cần, an tâm về

chất lượng sản phẩm, mua sắm tại nơi sạch sẽ - mát mẻ - không chen lấn, có chỗ thuận

tiện gửi xe, gửi ñồ và cả gửi con trong lúc mua sắm, có khu vực rút tiền từ máy ATM

và không phải lo ñến việc trả giá, ñược giao hàng tận nhà và gói quà miễn phí…ðặc

biệt tình trạng ô nhiễm ở các chợ hiện nay là ñiều gây nhiều bức xúc, hơn 230 ngôi chợ

tại Tp.HCM và gần 9.000 ngôi chợ lớn nhỏ trên toàn quốc hầu hết ñều không ñạt tiêu

chuẩn vệ sinh [Nguồn: báo SGTT ngày 22/04/09]. Cùng với vấn ñề vệ sinh thì cơ sở hạ

tầng ở các chợ và các cửa hàng truyền thống ngày càng xuống cấp không ñược ñầu tư

cũng gây nhiều bất lợi, tỷ lệ thị phần ngày càng giảm sút [Nguồn: báo SGTT ngày

04/03/09 và Nội dung hội thảo bán lẻ dành cho khách hàng của Metro cash&carry tổ

chức ngày 16/06/08]. Từ kết quả ñiều tra tiêu dùng ba tháng cuối năm 2008 - ñầu năm

2009 tại Tp.HCM của báo SGTT, siêu thị ñang lấn dần kênh phân phối truyền thống

(hình 2.10 trang bên). Cụ thể, năm 2005 và 2006, tỷ trọng chọn lựa siêu thị của người

tiêu dùng chỉ ở mức 15,3% và 15,2% thì năm 2008 ñã chiếm ñến 48,2% (tương ứng

với các tỷ lệ: chợ 13,1%; tiệm tạp hóa 22,1%; cửa hàng chuyên dụng 14,4%; cửa hàng

tiện lợi 0,8%; khác 1,4%) [Nguồn: báo SGTT ngày 24/12/08 và 14/01/09].

Ngoài ra, hiện nay xuất hiện khá nhiều các chuỗi cửa hàng tiện ích như Shop &

Go, Speedy, Vina 24h, G7Mart, Best & Buy, Vissan, Cầu Tre, CP…và một số tiệm tạp

hóa - cửa hàng bách hóa thực phẩm của tiểu thương cũng nâng cấp thành cửa hàng tiện

45

ích, ñồng thời chia sẻ thị phần bán lẻ. Tuy nhiên bà Nguyễn Thị Tuyết Hoa, phó TGð

Saigon Co.op nhìn nhận: “Dù ñã có hàng trăm cửa hàng tiện ích, nhưng mô hình này

chưa phù hợp với thị trường VN lắm”. Theo bà Hoa, cửa hàng tiện ích bị cạnh tranh

bởi giá cả và sự ña dạng của hàng hóa (so với STh); bởi sự thân thuộc trong dịch vụ

bán hàng (so với các tiệm tạp hóa, sạp chợ, xe ñẩy bán thực phẩm tận nhà). Dù vậy,

việc phát triển của các chuỗi cửa hàng tiện ích trong hai năm trở lại ñây là ñón ñầu nhu

cầu ở tương lai. “Khi mức ñộ ñô thị hóa ngày càng cao, các cửa hàng tiện ích sẽ là ñất

sống của các nhà bán lẻ”, bà Hoa nói. Cho nên Co-opmart cũng ñang dần mở chuỗi cửa

hàng thực phẩm Co-op Food và Citimart thì có hệ thống Best & Buy là ñi theo xu

hướng nói trên.

22,1%

13,1%

1,4%14,4%

48,2%

0,8% Tiệm tạp hóa

Chợ

Khác

Cửa hàng chuyên

Siêu thị

Cửa hàng tiện lợi

Hình 2.10: Thị phần tính theo giá trị của các kênh phân phối

[Nguồn: Kết quả ñiều tra năm 2008 tại Tp.HCM của báo SGTT]

2.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Từ những phân tích về môi trường bên ngoài, chúng ta nhận diện ñược một số cơ

hội và nguy cơ ñối với hoạt ñộng kinh doanh của chuỗi Co-opmart. ðồng thời qua

tham khảo ý kiến các chuyên gia, chúng ta có thể xác ñịnh ñược mức ñộ quan trọng

cũng như khả năng phản ứng của chuỗi ñối với từng yếu tố môi trường; từ ñó xây dựng

ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài như sau:

46

Bảng 2.5: Ma trận EFE

STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức ñộ

quan

tr ọng

Phân

loại

Số ñiểm

quan trọng

1. Sự ổn ñịnh về chính trị và tăng trưởng kinh tế 0,103 3 0,309

2. Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ 0,138 3 0,414

3. VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất 0,138 4 0,552

4. Dân số tăng, ñặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao 0,138 3 0,414

5. Lãi suất thị trường thấp 0,069 3 0,207

6. Lạm phát và tốc ñộ tăng giá 0,103 3 0,309

7. Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn ñề thực phẩm sạch 0,069 4 0,276

8. Hiện tượng ñầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…) 0,036 3 0,108

9. Nguy cơ gia nhập ngành của các ñối thủ tiềm ẩn 0,103 1 0,103

10. Khách hàng nhạy cảm về giá 0,103 2 0,206

Tổng 1 2,898

Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét: Kết quả phân tích ma trận EFE cho thấy chuỗi siêu thị Co-opmart có tổng số

ñiểm quan trọng là 2,898 (so với mức trung bình là 2,5) cho biết khả năng vận dụng cơ

hội cũng như tối thiểu hóa nguy cơ từ bên ngoài ở mức khá.

2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Cũng thông qua tham khảo ý kiến các chuyên gia, chúng ta có thể xây dựng ma

trận hình ảnh cạnh tranh (trang bên) nhằm ñánh giá chi tiết hơn.

Nhận xét: Qua phân tích bảng 2.6 chúng ta có thể xếp hạng các ñối thủ cạnh tranh như

sau: chuỗi siêu thị Co-opmart ñứng vị trí thứ nhất, sau ñó ñến Metro rồi ñến BigC. Tuy

nhiên ñiểm số cách biệt giữa các STh không lớn cho thấy Metro và BigC là hai ñối thủ

cạnh tranh sít sao ñối với Co-opmart, do ñó việc xây dựng chiến lược cho chuỗi Co-

opmart cần chú trọng tận dụng cơ hội trước nhằm duy trì vị thế dẫn ñầu - và hoàn thiện

những ñiểm yếu của mình nhằm phòng thủ hữu hiệu.

47

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

STT Các yếu tố

Mức ñộ

quan

tr ọng

Co.opmart Metro Big C

Hạng

ðiểm

quan

trọng

Hạng

ðiểm

quan

trọng

Hạng

ðiểm

quan

trọng

1. Hiểu biết về thị trường 0,16 4 0,64 4 0,64 4 0,64

2. Thị phần 0,12 4 0,48 3 0,36 2 0,24

3. Khả năng cạnh tranh về giá 0,16 3 0,48 4 0,64 3 0,48

4. Khả năng tài chính 0,16 4 0,64 4 0,64 3 0,48

5. Mạng lưới siêu thị (số lượng) 0,16 4 0,64 3 0,48 3 0,48

6. Sự linh hoạt của tổ chức 0,16 3 0,48 2 0,32 3 0,48

7. Hiệu quả quảng cáo 0,08 2 0,16 2 0,16 4 0,32

Tổng 1 3,52 3,24 3,12

Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia

2.3. PHÂN TÍCH MÔI TR ƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI SIÊU TH Ị CO-

OPMART:

2.3.1. Tổ chức:

Với cơ cấu tổ chức ñược cải tiến trong năm 2008, hoạt ñộng quản trị của chuỗi

siêu thị Co.opMart ñã phát huy hiệu quả rõ nét và có những ưu ñiểm sau ñây:

� Một Phó Tổng giám ñốc của Saigon Co.op kiêm Giám ñốc chuỗi siêu thị

Co.opMart chịu trách nhiệm theo dõi, chỉ ñạo trực tiếp hoạt ñộng tại các

Co.opMart , dưới Phó Tổng giám ñốc là các Giám ñốc khu vực Tp.HCM, miền

Nam, miền Trung và miền Bắc vừa kiêm nhiệm Giám ñốc ñiều hành một siêu

thị mạnh nhất khu vực ñể có kinh nghiệm thực tế và ñiều kiện hỗ trợ các siêu thị

yếu hơn, vừa ñược phân quyền quyết ñịnh và ñiều hành các hoạt ñộng của các

Co-opMart trong khu vực theo concept Co-opMart. ðiều này ñã giúp mọi trao

ñổi thông tin, quyết ñịnh, chỉ ñạo hoạt ñộng chuỗi Co-opMart nhanh chóng và

thuận lợi hơn, phục vụ kịp thời nhu cầu kinh doanh.

48

� Giám ñốc mỗi Co.opMart là người chịu trách nhiệm chung ñối với hoạt ñộng

của siêu thị.

� Giám ñốc trực tiếp chỉ ñạo hoạt ñộng marketing theo chiến lược và kế hoạch

chuỗi Co-opMart ñịnh ra hàng quý và hàng năm. Tuy nhiên hiện hoạt ñộng

marketing vẫn còn có nhiều tồn tại của nó và ñiều này sẽ ñược phân tích rõ

trong phần hoạt ñộng marketing.

Mặc dù có nhiều tiến bộ so với những năm ñầu mới thành lập nhưng nếu nhìn

nhận một cách khách quan thì cơ cấu bộ máy tổ chức của chuỗi siêu thị Co.opMart vẫn

còn chồng chéo.

2.3.2. Nguồn nhân lực:

Bảng 2.7: Cơ cấu và trình ñộ lao ñộng tại Saigon Co-op năm 2008

Diễn giải Số lượng (người) Cơ cấu (%)

1. Tổng số lao ñộng:

Nam

Nữ

6.630

3.977

2.653

100,00

59,98

40,02

2. Phân bố theo ñịa lý:

Thành phố

Tỉnh

3.980

2.650

60,03

39,97

3. Tính chất sử dụng:

Trực tiếp

Gián tiếp

5.294

1.336

79,85

20,15

4. Trình ñộ:

Sau ñại học

ðại học

Cao ñẳng

Trung cấp

Phổ thông

159

1.451

622

295

4.103

2,40

21,88

9,38

4,45

61,89

Nguồn: Phòng nhân sự Saigon Co-op

49

Bảng 2.8: Tình hình nhân sự trong các ñơn vị trực thuộc Saigon Co-op năm 2008

ðơn vị Số lượng (người) Cơ cấu (%)

Chuỗi siêu thị Co-opmart và các TTTM 5.039 76,00

Các xí nghiệp sản xuất 985 14,86

Tổng ñại lý phân phối & Công ty XNK & Trung tâm du lịch 443 6,68

SCID (Cty CP ñầu tư và phát triển Saigon Co-op) 98 1,48

Các cửa hàng Co-op Food và các cửa hàng chợ Bến Thành 65 0,98

Tổng 6.630 100,00

►Nhận xét:

o Phân bổ lao ñộng trong các ñơn vị trực thuộc như vậy là khá hợp lý vì tỷ trọng

doanh số của chuỗi siêu thị Co-opmart trong tổng doanh số của Saigon Co-op

chiếm ñến hơn 90% nên chiếm số lượng lao ñộng cao nhất. Tuy nhiên số lượng

nhân viên bình quân tại mỗi siêu thị của chuỗi hiện nay là 112 người. ðây là một

con số khá lớn ñối với một siêu thị (chủ yếu bán hàng theo phương thức tự

chọn). ðiều này ñã làm cho năng suất lao ñộng bình quân trên một nhân viên

không cao và mức thu nhập vì vậy cũng chưa ñạt ñược mức tối ña có thể có. Nếu

bộ máy của hệ thống tinh gọn hơn thì mức thu nhập bình quân của một nhân

viện không phải chỉ dừng lại ở mức 3,5 triệu ñồng/tháng như hiện nay. (Tất

nhiên ngoài lương, nhân viên còn ñược hưởng BHXH, BHYT, nghỉ phép theo

ñúng chế ñộ hiện hành; hơn nữa còn có tiền thưởng vào các dịp lễ Tết và tiền

nghỉ mát 1.000.000ñ/người/năm).

o Tỷ lệ nữ 40% trong ngành bán lẻ là chưa hợp lý, cần ñiều chỉnh tăng.

o Số liệu phân bổ lao ñộng theo ñịa lý sẽ còn có thay ñổi vì mục tiêu sắp tới của

chuỗi Co-opmart là mở rộng hệ thống trên toàn quốc, kể cả vùng nông thôn.

o Nếu có thể ñiều chỉnh số lượng lao ñộng gián tiếp ít hơn nữa sẽ giúp tinh gọn bộ

máy, tránh cồng kềnh và lãng phí.

50

o Tỷ lệ nhân viên có trình ñộ ñại học khá cao so với tính chất ngành nhưng trình

ñộ quản lý sau ñại học còn hơi thấp.

Tất nhiên những quyết ñịnh liên quan ñến vấn ñề con người cần hết sức cân

nhắc, nên tránh việc sa thải nhân viên. Nếu thấy không phù hợp có thể thuyên chuyển

hoặc tái ñào tạo, tốt nhất là thận trọng ngay từ khâu tuyển chọn.

Về tuyển chọn và ñào tạo

CBCNV của chuỗi siêu thị Co.opMart ñược phỏng vấn, tuyển chọn và ñào tạo

trước khi vào làm việc. Tuy nhiên vẫn tồn tại một số trường hợp tuyển chọn ứng viên

có sự gởi gắm, giới thiệu nội bộ, chưa thật sự công tâm. Vì vậy mặc dù ñội ngũ nhân

viên có kinh nghiệm nhưng còn thiếu cấp quản lý có trình ñộ chuyên môn cao.

Công tác ñào tạo, huấn luyện nhân viên (sau tuyển chọn) ñược ñánh giá khá

nhưng chưa ñáp ứng kịp thời yêu cầu thực tế phát triển nhanh của hệ thống Co-opMart.

Hiện nay chuỗi siêu thị Co-opMart có tổ chức ñịnh kỳ các lớp tập huấn chuyên môn

cho cả nhân viên cấp dưới và cấp quản lý nhằm ñào tạo ñội ngũ cán bộ kế thừa. Nhưng

công tác ñào tạo chưa ñồng bộ, các siêu thị nhỏ và ở xa chưa ñược quan tâm nhiều.

Về ñiều khiển và ñộng viên :

Qua các phong trào thi ñua thiết thực ñược tổ chức bởi Công ñoàn và ðoàn thanh

niên tại mỗi ñơn vị, tinh thần làm việc, thi ñua hoàn thành nhiệm vụ trong toàn thể cán

bộ nhân viên của chuỗi siêu thị Co.opMart rất cao. Mặc dù tính kỷ luật tốt nhưng tinh

thần sáng tạo của nhân viên chưa ñược phát huy ñúng mức, một số nhân viên còn khá

thụ ñộng trong việc ñóng góp ý kiến xây dựng ñơn vị.

Vì là loại hình kinh tế hợp tác xã nên kiểu quản trị có sự tham gia của nhiều

người (quản lý tập thể) ñược xem là một nguyên tắc. Hệ thống thông tin hai chiều trong

tổ chức ñược thực hiện khá hữu hiệu, ñặc biệt là nhờ có sự tham gia của các tổ chức

ñoàn thể như Công ñoàn, ðoàn thanh niên.

51

ðể duy trì và thu hút nguồn nhân lực giỏi, Saigon Co-op ñã có chính sách ưu ñãi

cho CBCNV chuỗi Co-opMart góp vốn với giá gốc vào Công ty Cổ phần ðầu tư Phát

triển Saigon Co-op (SCID).

Hệ thống tiền lương của chuỗi siêu thị Co-opMart hiện nay chưa ñạt hiệu quả

cao. Một mặt, do cách tính lương theo hệ thống thang bậc của nhà nước và theo thâm

niên công tác nên chưa tạo ra ñộng lực phấn ñấu cho những nhân viên mới có trình ñộ

chuyên môn cao. Mặt khác, do việc khoán lương theo hiệu quả hoạt ñộng kinh doanh

tại mỗi siêu thị nên có trường hợp những nhân viên giỏi nhưng làm việc tại những siêu

thị có doanh số không cao (do ñịa bàn kinh doanh) thì lại có lương thấp hơn những

nhân viên bình thường ở các siêu thị có doanh số cao trong chuỗi.

2.3.3. Công nghệ - Thiết bị:

Công nghệ:

Chuỗi siêu thị Co.opMart là chuỗi siêu thị ñầu tiên trong cả nước áp dụng hệ

thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001-2000, chứng chỉ HACCP cách ñây 5 năm

và thường xuyên ñược cập nhật thông tin mới, không ngừng cải tiến công tác quản lý,

ñã áp dụng hệ thống kiểm soát quản lý hữu hiệu số lượng hàng bán, doanh số bán, hàng

tồn kho của từng mặt hàng, từng ngành hàng kinh doanh … bằng phần mềm vi tính

chuyên dụng và hiện ñại nhất hiện nay trên thế giới. Vì vậy việc kiểm soát ñược thực

hiện nhanh chóng và chính xác.

Thiết bị:

Hệ thống bàn tính tiền tại một số siêu thị Co-op ñã lạc hậu nên thay thế: bàn tính

tiền nhỏ, ngắn không ñể ñược nhiều hàng hóa lên, không có băng chuyền và máy dò

mã vạch bằng tay ñể dùng cho những loại hàng hóa có mã vạch nằm ở vị trí khuất hoặc

cong mà máy dò cố ñịnh khó thao tác (ñây là khuyết ñiểm chung của Co-op và Big C

so với Metro). Nhưng việc nối mạng cho hệ thống máy tính tiền là ưu ñiểm riêng có

52

của chuỗi Co-op, nó hỗ trợ cho việc theo dõi sức mua của từng khách hàng và tiện lợi

cho chương trình “Khách hàng thân thiết” ñã ñược thực hiện thành công nhiều năm.

Hệ thống trữ lạnh tốt. Ngoài ra mỗi siêu thị trong chuỗi ñều có hệ thống kho

riêng với kích thước phù hợp cho chính siêu thị ñó. ðặc biệt năm 2009, với sự trợ giúp

của Cty CP ñầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID), Co-opmart ñã mở rộng tổng kho

phân phối lên diện tích 25.000m2, sắp tới sẽ thành lập mới trung tâm phân phối khu

vực miền Tây và kho thực phẩm tươi sống tại Tp.HCM (kho chung).

2.3.4. Hoạt ñộng marketing:

Với những nỗ lực trong hoạt ñộng kinh doanh và marketing, thị phần của chuỗi

Co.opMart tại thị trường Tp. HCM năm 2006 là 49%5 thì nay ñã tăng ñến 60%.

Từ khi thành lập, chuỗi siêu thị Co.opMart vẫn luôn trung thành với ñối tượng

khách hàng mục tiêu là “tầng lớp nhân dân lao ñộng, CBCNV và ña số người tiêu dùng

có thu nhập trung bình”. Mọi hoạt ñộng marketing của Co.opMart ñều ñảm bảo hướng

ñến khách hàng mục tiêu của mình.

Chính vì vậy Co.opMart là ñơn vị siêu thị ñi ñầu trong lĩnh vực nội ñịa hóa và ña

dạng hóa các mặt hàng kinh doanh nhằm phục vụ tốt ñối tượng khách hàng mục tiêu ñã

chọn. Tại các Co.opMart không phải chỉ có những sản phẩm cao cấp, ñắt tiền mà khách

hàng còn có thể dễ dàng tìm thấy những món hàng bình dân, thiết yếu hàng ngày.

Ngoài ra Saigon Co-op còn phối hợp chặt chẽ với các ñơn vị sản xuất “Hàng VN

chất lượng cao” ñưa ra chương trình khuyến mãi “Tháng hàng Việt Nam chất lượng

cao” tại các Co.opMart (ñược phát ñộng từ năm 1997 và duy trì cho ñến nay).

ðể thực hiện tốt phương châm “giá cả phải chăng”, chuỗi Co.opMart ñã liên kết

chặt chẽ với nhà cung cấp, tạo ñiều kiện thuận lợi cho nhà cung cấp thực hiện các

chương trình khuyến mãi sản phẩm thường xuyên. ðồng thời xúc tiến hoạt ñộng mua

5 Trích “Báo cáo kết quả Khảo sát hộ dân năm 2008” của phòng R & D , Saigon Co-op.

53

hàng tập trung cho cả hệ thống nhằm tạo ra thế mạnh trong ñàm phán với nhà cung

cấp, mua hàng với khối lượng lớn ñể có ñược giá ñầu vào hạ.

Với chương trình “Khách hàng thân thiết” (KHTT) ñược tổ chức duy trì và cải

tiến liên tục từ năm 1997 ñến nay, chuỗi Co.opMart ñã thu hút và giữ vững ñược một

lượng khách hàng nền ñáng kể. Theo thống kê của Phòng Quảng cáo khuyến mãi 6 của

Saigon Co.op thì hàng năm chương trình này thu hút trên 250.000 KHTT và ñã lập nên

một tài sản vô cùng quý giá là có trên 100.000 khách hàng thành viên và VIP - trung

thành và cố ñịnh. Trong kinh doanh siêu thị thì có ñược một lượng khách hàng nền ổn

ñịnh cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công.

Dịch vụ khách hàng tại Co-opmart ñược thực hiện khá tốt, thái ñộ phục vụ của

nhân viên ñược khách hàng ñánh giá với số ñiểm rất cao7. Chính thái ñộ phục vụ tận

tình này, cùng với chất lượng hàng hóa và giá cả hợp lý ñã tạo nên uy tín cho chuỗi.

Các hoạt ñộng quảng bá thương hiệu ñược chú trọng, cụ thể là quảng cáo hình

ảnh và logo Co.opMart trên các xe buýt, trạm xe buýt, xe taxi, xe bán hàng lưu ñộng,

quảng cáo trên báo, các kênh truyền hình và ñặc biệt là phong trào “Phát huy sáng kiến

ñể quảng bá thương hiệu Co.opMart” lan rộng trong tập thể cán bộ, nhân viên.

Tuy nhiên hoạt ñộng marketing hiện vẫn còn các hạn chế sau :

� Hệ thống thu thập thông tin thị trường và thông tin khách hàng hiện nay vẫn do

Phòng Nghiên cứu & Phát triển ñảm trách chứ Phòng Marketing không trực tiếp

thu thập những thông tin này mà chỉ tập trung cho hoạt ñộng quảng cáo, khuyến

mãi, và cập nhật các chương trình KHTT, Thành viên Co-op.

� Chưa có nhiều chiến lược marketing chủ ñộng, các chương trình quảng cáo

khuyến mãi thường ñược ñề xướng bởi nhà cung cấp hoặc lặp lại giống nhau.

6 Phòng này vừa ñược ñổi tên thành Phòng Marketing 7 Theo kết quả Nghiên cứu thị trường của Saigon Co.op 2008 (kết quả này không ñược công bố chi tiết về số liệu).

54

� Cơ cấu một số loại hàng hóa xác ñịnh chưa thật sự hợp lý nên ñôi lúc mặt hàng

này thì nhiều không ñủ chỗ trưng bày, mặt hàng khác lại ít. (Ví dụ như ñợt Tết

Nguyên ñán vừa qua, mặt hàng miến nấu Phú Hương không ñủ hàng bán trong

khi miến của các nhãn hiệu khác thì còn nhiều…).

� Bộ phận marketing tại các Co.opMart hiện vẫn chưa phát huy tính chủ ñộng

ñúng mức trong hoạt ñộng thu thập thông tin từ khách hàng, từ thị trường ñể có

những kiến nghị kịp thời, hợp lý với lãnh ñạo siêu thị.

2.3.5. Hoạt ñộng tài chính - kế toán:

Bảng 2.9: Các chỉ số tài chính của Saigon Co-op

Chỉ tiêu 2006 2007 2008

1. Tỷ số thanh khoản

- Tỷ số thanh toán hiện hành

- Tỷ số thanh toán nhanh

2. Tỷ số hoạt ñộng

- Số vòng quay các khoản phải thu

- Kỳ thu tiền bình quân (ngày)

- Số vòng quay hàng tồn kho

- Hiệu suất sử dụng TSCð

- Hiệu suất sử dụng tổng tài sản

3. Tỷ số ñòn bẩy tài chính

- Tỷ số nợ/ vốn chủ sở hữu

- Tỷ số nợ/ tổng tài sản

- Tỷ số nợ dài hạn/ vốn chủ sở hữu

4. Tỷ số sinh lợi (%)

- Tỷ số sinh lợi trên doanh thu

- Tỷ số sinh lợi trên tổng tài sản

- Tỷ số sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

1,04

0,75

9,39

38,32

17,69

34,70

3,89

3,96

0,79

0,19

1,71

6,63

32,89

1,01

0,60

12,78

28,16

15,39

47,75

3,56

2,99

0,75

0,75

3,46

12,33

49,20

0,74

0,62

9,17

39,27

46,12

103,60

3,44

2,32

0,70

0,25

3,40

11,69

38,80

[Nguồn: Báo cáo tài chính Saigon Co-op 2006-2007-2008]

55

►Nhận xét:

� Nhóm tỷ số thanh khoản: năm 2007 và 2008 không ñược tốt bằng năm 2006, tuy

nhiên 2008 là năm kinh tế suy thoái nên không thể chỉ dựa vào số liệu này ñể

nhận ñịnh.

� Nhóm tỷ số hoạt ñộng: ñối với các khoản phải thu, năm 2007 có chỉ số tốt nhất;

ñối với hàng tồn kho, năm 2008 có chỉ số tốt nhất; hiệu suất sử dụng TSCð của

năm 2008 là vượt trội nhưng năm 2006 lại có hiệu suất sử dụng tổng tài sản tốt

hơn.

� Nhóm tỷ số ñòn bẩy tài chính: năm 2007 và 2008 tổng nợ giảm dần, ñặc biệt

năm 2008 dù kinh tế khó khăn nhưng Saigon Co-op ñã giảm ñáng kể mức nợ dài

hạn của năm 2007.

� Nhóm tỷ số sinh lợi: năm 2007 và 2008 ñều tốt hơn 2006, riêng năm 2007 có chỉ

số rất khả quan, năm 2008 kinh tế VN gặp nhiều trở ngại nhưng nhóm tỷ số sinh

lợi không kém năm 2007 bao nhiêu.

Tóm lại, ngoài nhóm tỷ số thanh khoản có chiều hướng kém ñi, các chỉ số khác của

năm 2007 và 2008 ñều tốt hơn 2006 cho thấy hoạt ñộng kinh doanh của Saigon Co-op

nói chung và Co-opmart nói riêng ñều phát triển.

Chuỗi siêu thị Co.opMart hiện có một hệ thống kế toán chặt chẽ và hiệu quả

ñược thực hiện và kiểm soát bởi các phần mềm kế toán chuyên dụng, trực tiếp nối

mạng giữa bộ phận kế toán tại các siêu thị với Phòng Kế toán của Saigon Co.op.

Do uy tín và lợi thế về thương hiệu cũng như mối quan hệ tốt với hệ thống ngân

hàng trong và ngoài nước nên việc huy ñộng vốn và vay vốn của chuỗi Co.opMart

ñược thực hiện khá thuận lợi. ðể ñáp ứng chiến lược phát triển nhanh và mạnh, ñồng

thời ñể huy ñộng nguồn lực về vốn và kinh nghiệm lớn hơn từ các nguồn trong và

ngoài nước mà vẫn sở hữu thương hiệu Co-opMart và duy trì - phát triển thành phần

kinh tế HTX, Công ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Saigon Co-op (SCID) vừa ñược thành

56

lập với vốn ñiều lệ trên 1.000 tỉ ñồng và cơ cấu 60% vốn góp của Saigon Co-op, 15%

vốn góp CBCNV, 25% vốn của cổ ñông chiến lược trong và ngoài nước ñã tạo nên một

thành trì khá vững chắc về vốn.

2.3.6. Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển (R&D):

Hiện tại Saigon Co.op có Phòng Nghiên cứu & Phát triển chịu trách nhiệm

nghiên cứu thị trường, nghiên cứu hoạt ñộng của các ñối thủ cạnh tranh và nghiên cứu

ứng dụng những kỹ thuật, phương pháp mới trong lĩnh vực siêu thị trên thế giới.

Hoạt ñộng của phòng này hiện ñang ñược sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn

nước ngoài nên có nhiều cơ hội ñể học tập và ứng dụng những kinh nghiệm quý báu

trong hoạt ñộng kinh doanh siêu thị ở các nước tiên tiến. Phòng hiện ñã nghiên cứu ứng

dụng bộ mã hàng và kỹ thuật phân tích thống kê hoàn chỉnh cho chuỗi Co.opMart.

Hơn nữa hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển thị trường tại Saigon Co-op không

những chỉ chú trọng vào nghiên cứu phục vụ cho việc mở siêu thị mới (ñiều tra tập

quán, thói quen mua sắm tiêu dùng,… của dân cư tại khu vực sắp mở Sth) mà còn tập

trung cho việc phân tích tâm lý khách hàng hiện tại của chuỗi ñể ñưa ra các loại hình

dịch vụ mới như mở các Co-op Food rộng khắp ñịa bàn Tp.HCM. ðây cũng là ñiểm

mạnh trong hoạt ñộng R&D của Saigon Co-op.

Tuy nhiên do tuân theo nguyên tắc “quản lý tập thể” nên ñôi khi việc ứng dụng

các dịch vụ mới, các loại hình kinh doanh mới bị chậm do phải ñược bàn bạc và thống

nhất ý kiến từ nhiều người.

2.3.7. Hệ thống thông tin:

Hiện tại chuỗi siêu thị Co.opMart chưa có một phòng quản lý thông tin riêng biệt

mà chức năng quản lý hệ thống thông tin do bộ phận Thống kê - kế hoạch của phòng

Nghiên Cứu & Phát triển ñảm nhận. Bộ phận này cập nhật thông tin hàng ngày và liên

hệ chặt chẽ với phòng ðiện toán của Saigon Co.op.

57

Các Giám ñốc siêu thị nhận và trao ñổi thông tin hàng ngày, cập nhật thông tin

tổng hợp toàn hệ thống mỗi tuần một lần qua mạng nội bộ và mỗi tháng một lần vào

ngày họp giao ban khu vực hoặc giao ban chuỗi Co-opMart. ðiều này giúp các giám

ñốc trao ñổi thông tin qua lại với nhau và nắm ñược tình hình hoạt ñộng của cả chuỗi.

Từ ñó ra các quyết ñịnh cho hoạt ñộng kinh doanh hàng ngày và hàng tuần.

ðiểm hạn chế của hệ thống thông tin trong chuỗi Co.opMart là các Giám ñốc

thường không trực tiếp tiếp cận với thông tin ñể ra quyết ñịnh nhanh chóng mà phải

qua một bộ phận sàng lọc là bộ phận Thống kê - Kế hoạch và ñược cung cấp hàng tuần.

Dù hàng ngày giám ñốc Co.opMart vẫn có thể cập nhật thông tin về doanh số bán của

từng ngành hàng tại siêu thị mình từ số liệu của bộ phận vi tính tại siêu thị cung cấp

nhưng vẫn không biết ñược tình hình chung của cả hệ thống. Như vậy tốc ñộ cập nhật

thông tin ñến với giám ñốc các siêu thị trong chuỗi còn chậm.

2.3.8. Năng lực cạnh tranh (Năng lực lõi):

Thông qua các phân tích cụ thể về tất cả những hoạt ñộng trong nội bộ Saigon Co-op,

ta nhận thấy có 4 ñiểm mạnh tạo nên năng lực cạnh tranh cho chuỗi Co-opmart:

� Mạng lưới siêu thị khá nhiều và hầu như trải ñều khắp VN.

� ðội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình, ñược khách hàng ñánh giá với

số ñiểm rất cao (Theo kết quả nghiên cứu thị trường của Saigon Co-op năm 2008).

� Hoạt ñộng tài chính - kế toán mạnh.

� Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển theo kịp nhu cầu của khách hàng và thị

trường. ðặc biệt việc mở các Co-op Food là rất nhạy bén khi vấn ñề lớn nhất của

các ñại siêu thị là thiếu mặt bằng rộng, ñẹp ở trung tâm các thành phố lớn; ñồng

thời nhu cầu thích tiện ích (mua sắm tiện lợi) ñang trở thành nhu cầu chính của

người tiêu dùng; trong khi ñó nước ta lại tồn tại hệ thống tiệm tạp hóa dày ñặc

thì việc mở các Co-opFood trong vòng mỗi bán kính 500m sẽ giúp Co-opmart

58

chiếm ñược thêm một lượng lớn khách hàng thích tiện ích trước nay vẫn mua

sắm tại các chợ, các tiệm tạp hóa… trong khi ñó Saigon Co-op lại không cần

phải tìm thêm mặt bằng rộng vì các Co-opFood chỉ chiếm diện tích nhỏ.

2.3.9. Ma trận ñánh giá nội bộ (IFE):

Bảng 2.10: Ma trận IFE

STT Các yếu tố bên trong Mức ñộ

quan trọng

Phân

loại

Số ñiểm

quan trọng

1. ðội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình 0,114 3 0,342

2. Thị phần tăng dần 0,086 3 0,258

3. Hoạt ñộng tài chính - kế toán mạnh 0,114 4 0,456

4. Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá 0,114 3 0,342

5. Hoạt ñộng nghiên cứu phát triển khá 0,086 3 0,258

6. Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo 0,114 2 0,228

7. Chế ñộ tiền lương - khen thưởng chưa cao 0,114 2 0,228

8. Hoạt ñộng ñào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm 0,114 3 0,342

9. Hoạt ñộng marketing còn hạn chế 0,058 2 0,116

10. Hệ thống thông tin còn chậm 0,086 1 0,086

Tổng 1 2,656

Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét: Bảng trang bên cho thấy tổng số ñiểm quan trọng khi ñánh giá các yếu tố bên

trong là 2,656 (trên mức trung bình). Tuy nhiên Co-opmart còn cần phải khắc phục

những ñiểm yếu về cơ cấu tổ chức, giải quyết thỏa ñáng hơn vấn ñề lương - thưởng và

chú trọng việc ñào tạo - tái ñào tạo nguồn nhân lực vì ñây là những vấn ñề quan trọng

của tổ chức.

59

CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CHUỖI SIÊU TH Ị CO-OPMART ðẾN NĂM 2015

3.1. QUAN ðIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:

3.1.1. Quan ñiểm xây dựng chiến lược:

� Chiến lược xây dựng phải phù hợp với ñường lối chính sách của ðảng, Nhà

nước và toàn ngành bán lẻ.

� Các chiến lược ñược thực hiện với mục ñích cuối cùng nhằm ñạt ñược mục tiêu

ñã ñề ra dựa trên việc phát huy ñiểm mạnh - khắc phục ñiểm yếu, tận dụng cơ

hội - hạn chế rủi ro.

3.1.2. Các căn cứ xây dựng chiến lược:

3.1.2.1. Dự báo chung về thị trường tiêu thụ tại Việt Nam:

Trung tâm Thông tin Thương mại cho biết, qua tổng kết xu hướng tiêu dùng

trong 10 năm qua tại Vi ệt Nam, cùng với những nhận ñịnh về thuận lợi từ con ñường

gia nhập WTO của Việt Nam; Giám ñốc ñiều hành Công ty nghiên cứu thị trường TNS

Vietnam Ralf Matthaes ñã ñưa ra những dự báo về xu hướng tiêu dùng mới trong

những năm tới tại Vi ệt Nam.

• Về dân số: Hiện dân số Việt Nam ñang ñứng thứ 12 trên thế giới với 86,2 triệu

người. Trong ñó, 75% dân số Việt Nam sống ở nông thôn. Dự ñoán năm 2020,

dân số Việt Nam sẽ vượt qua Nhật Bản (nước ñang có số dân giảm) và ñứng thứ

tư châu Á chỉ sau Trung Quốc, Ấn ðộ và Indonesia. Tỷ lệ phát triển dân số sẽ

mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những thay ñổi trong vòng 10 năm

tới. Trong ñó, việc tăng mạnh lực lượng lao ñộng (những người ñưa ra quyết

60

ñịnh tiêu thụ) và kiểu hộ gia ñình nhỏ sẽ kích thích việc tiêu dùng. Nền kinh tế

tiêu thụ sẽ trở thành một yếu tố lớn trong tổng quan kinh tế. Dự báo sự phát

triển dân số và sự di dân vào ñô thị sẽ ñưa nền kinh tế tiêu dùng tại Việt Nam

ñạt ñến những tầm cao mới.

• Về tầng lớp thu nhập cao: Trong vòng 10 năm tới, một tầng lớp mới có thu nhập

cao (hiện chỉ khoảng gần 1% dân số) sẽ xuất hiện ở Việt Nam. Vào năm 2016,

tầng lớp này sẽ chiếm ít nhất 10% trong tổng số dân. Tầng lớp mới ñược gọi là

"Vinavalet" sẽ là lực lượng thúc ñẩy sự tăng trưởng các mặt hàng xa xỉ phẩm, từ

xe hơi BMW ñến các ngôi nhà ñược thiết kế ñộc ñáo và những chiếc ñồng hồ

sang trọng. Dự báo một tầng lớp tiêu thụ "Vinavalet" mới sẽ ñẩy mạnh việc tiêu

dùng, ñặc biệt là các mặt hàng xa xỉ phẩm.

• Về thực phẩm: Trong vòng 10 năm tới, người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan

tâm nhiều hơn nữa ñến sức khoẻ, ñến các thành phần và các nhãn hiệu với

những "hàm lượng chất béo thấp" hoặc "hàm lượng cholesterol thấp". Dự báo,

thức ăn dinh dưỡng và sự ñam mê luyện tập thể dục sẽ trở thành xu hướng trong

vòng 10 năm tới tại Việt Nam.

• Cạnh tranh giữa các công ty sản xuất hàng tiêu dùng (FMCG): Việc cạnh tranh

giữa các FMCG sẽ trở thành xu hướng chính… Dự báo, việc gia tăng cạnh

tranh sẽ tạo quy trình tái cấu trúc và cuộc cạnh tranh về giá giữa nhà sản xuất

và bán lẻ, sẽ ñem lại thuận lợi cho người tiêu dùng Việt Nam.

• Cơ sở hạ tầng: Việt Nam ñang trên ñường trở thành con hổ châu Á với nhiều

thay ñổi từ sự phát triển cơ sở hạ tầng… Dự báo, phát triển cơ sở hạ tầng sẽ

mang lại sự bùng nổ trong mua sắm các vật dụng có giá cao như xe hơi, hàng

ñiện tử và các phương tiện truyền thông.

61

• Ảnh hưởng của du lịch: Ngành công nghiệp du lịch Việt Nam dù non trẻ nhưng

ñã ñạt ñược sự phát triển trên 15%/năm trong những năm qua. Năm 2008, ước

tính có 4,3 triệu lượt du khách ñã ñến Việt Nam. Ngành du lịch VN làm giàu

cho ñất nước, tạo nhiều việc làm cho người tiêu dùng tương lai của Việt Nam.

Dự báo, du lịch sẽ ñem nguồn lợi kinh tế lớn cho Việt Nam cũng như sẽ ảnh

hưởng mạnh ñến xu hướng tiêu dùng và xã hội.

• Nhu cầu thiết yếu cho cuộc sống: Người tiêu dùng Việt Nam hiện mua sắm cho

nhu cầu cần thiết của cuộc sống trên nền tảng hàng tuần. Xu hướng này sẽ mang

ñến cho các công ty FMGC nhiều lợi nhuận hơn và việc mở rộng những dòng

sản phẩm là các mặt hàng tiêu chuẩn sẽ trở nên cạnh tranh hơn vì vậy cũng sẽ có

nhiều hàng hóa hơn. Riêng về giá cả chắc chắn sự cạnh tranh sẽ diễn ra mạnh

mẽ hơn. Dự báo, việc mở rộng các dòng sản phẩm và các sản phẩm ñặc biệt sẽ

thúc ñẩy việc tiêu dùng.

• Về hóa mỹ phẩm: Các sản phẩm chăm sóc sắc ñẹp và chăm sóc cá nhân trước

ñây là lĩnh vực phụ nữ quan tâm. Xu hướng này vẫn tiếp tục. Nhưng nam giới sẽ

tham gia vào cuộc cách mạng chăm sóc sắc ñẹp. Cùng với sự tăng trưởng thị

trường sản phẩm chăm sóc cá nhân ở Việt Nam, những cửa hàng chuyên về lĩnh

vực này sẽ nhanh chóng xuất hiện. Bools & Watson sẽ là những tên thông

thường ở Việt Nam vào năm 2016. Các công ty bán hàng tận nhà, như Mary

Kaye, cũng sẽ xuất hiện, gắn kết hơn người tiêu thụ với dịch vụ chăm sóc sắc

ñẹp trong và ngoài nhà. Dự báo, những sản phẩm chăm sóc cá nhân dành cho

hai giới sẽ tiếp tục bùng nổ ở Việt Nam.

• Về phân khúc tiêu dùng: Hiện tại phân khúc tiêu thụ ở Việt Nam vẫn chưa rõ

nét (trừ số ít người tiêu dùng giàu có). Sự phân biệt giới tính và tuổi tác cũng

chưa tạo nhiều sự phân khúc khác. Năm 2016, Việt Nam sẽ là một nước tràn

ngập sự phân khúc tiêu dùng. Mặc dù của cải, giới tính và tuổi tác vẫn giữ vai

62

trò quan trọng trong phân khúc tiêu thụ, nhưng người tiêu dùng sẽ tiến ñến sự

phân khúc phức tạp hơn và tạo một thị trường ña dạng hơn nhiều. ðiều này sẽ

tác ñộng ñến sự phát triển quảng cáo, những giải pháp thị trường và trên hết là

sự phát triển mạnh của sản phẩm và sự thúc ñẩy tiêu thụ. Dự báo, sự phân khúc

tiêu dùng ñưa chi phí quảng cáo tại Việt Nam ñến những tầm cao mới. (Tin từ

TBKT, TN 20/7)

3.1.2.2. Dự báo về tình hình của ngành bán lẻ nội ñịa:

Hiện VN chỉ có 10 nhà bán lẻ hiện ñại. Trong vòng 5 năm tới, con số này ít nhất

sẽ tăng gấp ñôi bởi các nhà ñầu tư quốc tế và nội ñịa ñã bắt ñầu nhìn thấy tiềm năng

của thương mại hiện ñại ở Việt Nam. Bên cạnh ñó, ảnh hưởng của thương mại hiện ñại

cũng thể hiện qua việc người VN mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ

giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và bắt ñầu mua

khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì

người tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải ñem theo nhiều tiền mặt.

Dự báo, các ñại lý thương mại hiện ñại sẽ cách mạng hóa thói quen tiêu dùng bằng

việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm. (Nguồn: TBKT, TN 20/7)

ðặc biệt, trong bối cảnh khủng hoảng về tài chính, lạm phát, giá cả tăng như

hiện nay nhưng chỉ số lạc quan của người tiêu dùng VN lại nâng bậc từng năm (ñứng

thứ 5 trên toàn thế giới năm 2008). Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, trong 10 năm

1998-2008, tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ theo giá thực tế ñã tăng 352,01%

(năm 2008 gấp 4,52 lần năm 1998, 731.810 tỷ ñồng/161.900 tỷ ñồng).

Nghiên cứu thị trường bán lẻ Việt Nam, TS. Nguyễn Ngọc Hòa - Chủ tịch

HðQT Saigon Co-op cho biết: “Có ñến hơn 50% số hộ gia ñình ở thành thị ñã ñi mua

sắm tại các kênh phân phối hiện ñại hàng tháng (trong ñó 30% mua sắm ở STh, 12% ở

STh bán sỉ, 8% ở TTTM, 2% ở STh nhỏ) và chi tiêu ở kênh này gia tăng thường xuyên

17%/năm”. [Nguồn: báo SGTT ngày 07/01/09]

63

3.1.2.3. Dự báo về khối lượng và cơ cấu hàng bán tại chuỗi Co-opMart:

Theo dự báo của phòng Kinh doanh, khối lượng hàng bán năm sau thường cao

hơn năm trước khoảng 30% (chưa tính ñến việc gia tăng số lượng siêu thị trong năm).

Chuỗi Co-opmart có tỉ lệ hàng nội ñịa xấp xỉ 90% và hàng ngoại nhập là 10%,

phù hợp với tình hình kinh tế khó khăn hiện nay khi người tiêu dùng có khuynh hướng

thắt chặt chi tiêu, tiếp tục duy trì cơ cấu hàng hóa này hoặc tăng thêm tỉ lệ hàng trong

nước sẽ ñem lại hiệu quả.

ðặc biệt, từ năm 2007, Co-opMart ñưa vào bán thử nghiệm một số sản phẩm

mang nhãn riêng do Saigon Co-op sản xuất với giá cả rất phải chăng và chất lượng tốt;

bao gồm các sản phẩm may mặc, thực phẩm chế biến, hóa phẩm (dầu gội, nước rửa

chén, nước xả vải…), giấy vệ sinh… ðến nay tỉ lệ hàng hóa mang nhãn hiệu Co-

opMart bán ra trong hệ thống ñã ñạt mức 15% trong tổng khối lượng hàng nội ñịa. ðây

là thế mạnh cần phát huy cả về chất lượng lẫn chủng loại.

Tóm lại, dựa trên dự báo về tình hình thị trường chung tại VN ñồng thời với dự báo về

ñặc thù của ngành bán lẻ VN, ñặc biệt là dự báo riêng của hệ thống Co-opMart sẽ cho

ta căn cứ và cái nhìn thực tiễn hơn trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.

3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHU ỖI SIÊU TH Ị CO-

OPMART ðẾN NĂM 2015:

3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của chuỗi Co-opMart ñến năm 2015:

3.2.1.1. Mục tiêu dài hạn:

- Về số lượng: xây dựng thành công 100 siêu thị trên phạm vi cả nước và ñạt mức 1

cửa hàng tiện ích Co-op Food trong bán kính 500m. ðể ñạt ñược mục tiêu này, chuỗi

Co-opmart sẽ ñược sự hỗ trợ triệt ñể của Cty ñầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID)

là Cty bất ñộng sản thương mại tại VN của Saigon Co-op.

- Về chất lượng:

64

� Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua ñội ngũ nhân viên

kinh nghiệm - nhiệt tình.

� Giữ vững và phát huy tốc ñộ tăng trưởng doanh thu bình quân 48%.

3.2.1.2. Mục tiêu từng thời kỳ:

Mục tiêu ñến hết năm 2009:

- Mở thêm 04 siêu thị trên cả nước.

- ðạt mức 20 cửa hàng Co-op Food trên ñịa bàn Tp.HCM.

Mục tiêu từ 2010 – 2015:

- Bình quân hàng năm khai trương 10 Co-opMart.

- Năm 2010 hệ thống siêu thị Co-opmart phải có mặt ở cả 24 quận huyện.

- Cuối năm 2012 ñạt 120 cửa hàng Co-op Food tại Tp.HCM.

- Năm 2015 ñạt mức phân bổ 01 cửa hàng Co-op Food/ bán kính 500m trong

Tp.HCM và tối thiểu là 100 siêu thị Co-opmart trên toàn quốc.

3.2.2. ðề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT: (trang bên)

Trước nay chuỗi Co-opmart thường quá chú trọng vào việc mở thêm siêu thị nên

chỉ tập trung vào chiến lược mở rộng thị trường, ñiều này sẽ dẫn ñến việc phát triển

không ñồng ñều và chưa mang tính bền vững. Nay thông qua nghiên cứu chi tiết và cụ

thể, tác giả cố gắng ñưa ra một nhóm các chiến lược mà nếu thực hiện ñồng thời sẽ

ñem lại hiệu quả cao.

Kết hợp những yếu tố môi trường bên ngoài - bên trong, ñặc biệt bám sát mục

tiêu ñã ñề ra, chúng ta sử dụng ma trận SWOT ñể ñưa ra một số chiến lược có tính khả

thi cho Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opmart nói riêng từ nay ñến 2015.

65

Bảng 3.1: Ma trận SWOT

(O) Cơ hội

1. Sự ổn ñịnh về chính trị và

tăng trưởng kinh tế.

2. Chính sách khuyến khích

phát triển của Chính phủ.

3. VN là một trong bảy thị

trường bán lẻ hấp dẫn nhất.

4. Dân số tăng, ñặc biệt là dân

số trẻ - thu nhập cao.

5. Lãi suất thị trường thấp.

(T) Nguy cơ

1. Lạm phát và tốc ñộ tăng giá.

2.Dịch bệnh gia súc, gia cầm và

vấn ñề thực phẩm sạch.

3.Hiện tượng ñầu cơ (gạo,

vàng, ngoại tệ…).

4. Nguy cơ gia nhập ngành của

các ñối thủ tiềm ẩn.

5. Khách hàng nhạy cảm về giá.

(S) ðiểm mạnh

1. ðội ngũ nhân viên giàu kinh

nghiệm, nhiệt tình.

2. Thị phần tăng dần.

3. Hoạt ñộng tài chính - kế toán

mạnh.

4. Thiết bị - hệ thống kho bãi

nhiều, chất lượng khá.

5. Hoạt ñộng nghiên cứu phát

triển khá.

Chiến lược SO

S1, S3, S4 + O3, O4

Chiến lược thâm nhập

thị trường.

S2, S5 + O2, O3, O4, O5

Chiến lược phát triển

thị trường.

Chiến lược ST

S2, S3 + T1, T4, T5

Chiến lược cạnh tranh

về giá.

S2, S3, S4, S5 + T2, T3, T4, T5

Chiến lược hội nhập về

phía sau.

(W) ðiểm yếu

1. Cơ cấu tổ chức còn chồng

chéo.

2. Chế ñộ tiền lương, khen

thưởng chưa cao.

3. Hoạt ñộng ñào tạo nguồn

nhân lực cần triển khai thêm.

4. Hoạt ñộng marketing còn hạn

chế.

5. Hệ thống thông tin còn chậm.

Chiến lược WO

W3, W4, W5 + O3, O4

Chiến lược hội nhập về

phía trước.

Chiến lược WT

W1, W5 + T4

Chiến lược tái cấu trúc.

W2, W3 + T1, T4

Chiến lược giữ chân

nhân tài.

66

Bảng 3.2: Các phương án chiến lược

Nhóm Tên chiến lược Nội dung chiến lược

SO

Thâm nhập thị trường

Sử dụng hữu hiệu sức mạnh tài chính và nguồn nhân lực, hệ

thống kho bãi (rất cần thiết cho ngành bán lẻ) ñể tận dụng cơ

hội khi thị trường rộng lớn và có khả năng sinh lợi cao.

Phát triển thị trường

Mở rộng hệ thống bằng cách phát triển thêm các STh, TTTM

và các Co-op Food tại những Tỉnh/ Thành, Quận/ Huyện chưa

có mặt Co-opmart bằng cách vận dụng chính sách khuyến

khích phát triển của Chính phủ (kể cả sự hậu thuẫn về tài

chính từ Chính phủ) ñồng thời với khả năng nghiên cứu phát

triển tự thân và thời cơ lãi suất thị trường thấp.

ST

Cạnh tranh về giá

Khi xảy ra lạm phát, tăng giá ñồng thời với nguy cơ gia nhập

ngành của các ñối thủ tiềm ẩn (ñặc biệt là tập ñoàn Walmart

với khẩu hiệu “giá mỗi ngày mỗi rẻ”) thì người tiêu dùng càng

có xu hướng nhạy cảm về giá, vì vậy chuỗi Co-opmart phải

dựa vào quy mô lớn ñể ñạt ñược lợi thế chi phí ñầu vào thấp

nhằm ñịnh giá dưới mức giá của các ñối thủ cạnh tranh và thu

hút số ñông khách hàng ñể gia tăng tổng số lợi nhuận.

Hội nhập về phía sau

ðây là xu hướng chung của các siêu thị hiện nay. Các siêu thị

ñều có nhãn hàng riêng của mình, ngày càng ña dạng mặt hàng

ñể dần dần chủ ñộng hơn trong việc cung cấp hàng hóa cho

khách hàng mục tiêu ñồng thời giảm áp lực của các nhà cung

cấp. Co-opmart với hệ thống các công ty sản xuất riêng như

Nam Dương, Long Xương, Tabico… thì có lợi thế hơn, vì vậy

cần tận dụng lợi thế này ñồng thời với lợi thế về tài chính, thị

phần, hoạt ñộng nghiên cứu… ñể hội nhập thành công. (ðặc

biệt phải chú trọng ñến mặt hàng nông sản vì Metro hiện dẫn

ñầu về mặt hàng này với nông trại thử nghiệm và kho trung

chuyển tại ðà Lạt).

67

WO Hội nhập về phía trước

• Tăng cường hệ thống thông tin, phát triển các chiến

lược marketing hữu hiệu nhằm áp sát thị trường ñang

ñược xem là thị trường bán lẻ mới nổi hấp dẫn nhất.

(VD: hiện Co-op chỉ phát brochure tận nhà cho thành

viên là chưa năng ñộng. BigC không những phát tờ

bướm rộng rãi mà còn gởi thông tin khuyến mãi qua

email của khách hàng có nhu cầu)

• Chú trọng công tác quản trị và ñào tạo - tái ñào tạo

nguồn nhân lực.

WT Tái cấu trúc

Tái cấu trúc lại tổ chức, ñộc lập hơn về bố trí nhân sự ñể chủ

ñộng trong kinh doanh.

Giữ chân nhân tài

Mặc dù trực thuộc Nhà nước nên lương, thưởng phải theo chế

ñộ chung, tuy nhiên cần năng ñộng cải tiến thu nhập cho

người lao ñộng giỏi nhằm giữ vững ñội ngũ nhân viên tốt;

ñồng thời xem việc ñào tạo chuyên sâu cho cán bộ nòng cốt là

một ưu ñãi.

3.2.3. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM:

Thông qua phân tích ma trận SWOT ta nhận thấy nhóm WO chỉ có một chiến

lược nên không cần thiết lập ma trận QSPM cho nhóm này, còn lại ba nhóm SO, ST và

WT phải lập ma trận QSPM ñể chọn lựa chiến lược.

68

Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm SO

Các yếu tố quan trọng Phân

loại

Các chiến lược có thể thay thế

Xâm nhập

thị trường

Phát tri ển

thị trường

AS TAS AS TAS

* Các yếu tố bên trong:

- ðội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình

- Thị phần tăng dần

- Hoạt ñộng tài chính - kế toán mạnh

- Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá

- Hoạt ñộng nghiên cứu phát triển khá

- Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo

- Chế ñộ tiền lương - khen thưởng chưa cao

- Hoạt ñộng ñào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm

- Hoạt ñộng marketing còn hạn chế

- Hệ thống thông tin còn chậm

* Các yếu tố bên ngoài:

- Sự ổn ñịnh về chính trị và tăng trưởng kinh tế

- Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ

- VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất

- Dân số tăng, ñặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao

- Lãi suất thị trường thấp

- Lạm phát và tốc ñộ tăng giá

- Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn ñề thực phẩm sạch

- Hiện tượng ñầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…)

- Nguy cơ gia nhập ngành của các ñối thủ tiềm ẩn

- Khách hàng nhạy cảm về giá

3

3

4

3

3

2

2

3

2

1

3

3

4

3

3

3

4

3

1

2

4

2

3

4

2

3

4

4

2

2

2

3

4

4

1

2

2

1

3

3

12

6

12

12

6

6

8

12

4

2

6

9

16

12

3

6

8

3

3

6

3

3

4

3

3

4

3

4

3

3

3

4

4

4

2

3

2

1

4

3

9

9

16

9

9

8

6

12

6

3

9

12

16

12

6

9

8

3

4

6

Tổng 152 172

AS: Số ñiểm hấp dẫn TAS: Tổng số ñiểm hấp dẫn

► Trong giai ñoạn này ta chọn “chiến lược phát triển thị trường” vì TAS = 172 là lớn

nhất.

69

Bảng 3.4: Ma trận QSPM – Nhóm ST

Các yếu tố quan trọng Phân

loại

Các chiến lược có thể thay thế

Cạnh tranh về

giá

Hội nhập về

phía sau

AS TAS AS TAS

* Các yếu tố bên trong:

- ðội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình

- Thị phần tăng dần

- Hoạt ñộng tài chính - kế toán mạnh

- Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá

- Hoạt ñộng nghiên cứu phát triển khá

- Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo

- Chế ñộ tiền lương - khen thưởng chưa cao

- Hoạt ñộng ñào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm

- Hoạt ñộng marketing còn hạn chế

- Hệ thống thông tin còn chậm

* Các yếu tố bên ngoài:

- Sự ổn ñịnh về chính trị và tăng trưởng kinh tế

- Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ

- VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất

- Dân số tăng, ñặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao

- Lãi suất thị trường thấp

- Lạm phát và tốc ñộ tăng giá

- Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn ñề thực phẩm sạch

- Hiện tượng ñầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…)

- Nguy cơ gia nhập ngành của các ñối thủ tiềm ẩn

- Khách hàng nhạy cảm về giá

3

3

4

3

3

2

2

3

2

1

3

3

4

3

3

3

4

3

1

2

3

4

4

4

2

3

3

3

2

3

3

4

4

4

3

3

1

2

4

4

9

12

16

12

6

6

6

9

4

3

9

12

16

12

9

9

4

6

4

8

4

3

4

3

3

3

4

4

2

2

2

4

3

3

3

2

2

2

2

3

12

9

16

9

9

6

8

12

4

2

6

12

12

9

9

6

8

6

2

6

Tổng 172 163

AS: Số ñiểm hấp dẫn TAS: Tổng số ñiểm hấp dẫn

► Ta chọn “chiến lược cạnh tranh về giá” cho nhóm các chiến lược ST vì TAS = 172

là lớn nhất.

70

Bảng 3.5: Ma trận QSPM – Nhóm WT

Các yếu tố quan trọng Phân

loại

Các chiến lược có thể thay thế

Tái cấu trúc Giữ chân

nhân tài

AS TAS AS TAS

* Các yếu tố bên trong:

- ðội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình

- Thị phần tăng dần

- Hoạt ñộng tài chính - kế toán mạnh

- Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá

- Hoạt ñộng nghiên cứu phát triển khá

- Cơ cấu tổ chức còn chồng chéo

- Chế ñộ tiền lương - khen thưởng chưa cao

- Hoạt ñộng ñào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm

- Hoạt ñộng marketing còn hạn chế

- Hệ thống thông tin còn chậm

* Các yếu tố bên ngoài:

- Sự ổn ñịnh về chính trị và tăng trưởng kinh tế

- Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ

- VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất

- Dân số tăng, ñặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao

- Lãi suất thị trường thấp

- Lạm phát và tốc ñộ tăng giá

- Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn ñề thực phẩm sạch

- Hiện tượng ñầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệ…)

- Nguy cơ gia nhập ngành của các ñối thủ tiềm ẩn

- Khách hàng nhạy cảm về giá

3

3

4

3

3

2

2

3

2

1

3

3

4

3

3

3

4

3

1

2

3

4

3

2

2

4

3

4

2

3

3

3

3

3

1

2

1

1

2

1

9

12

12

6

6

8

6

12

4

3

9

9

12

9

3

6

4

3

2

2

4

4

4

2

3

3

4

4

2

2

3

3

4

4

2

3

1

1

3

2

12

12

16

6

9

6

8

12

4

2

9

9

16

12

6

9

4

3

3

4

Tổng 137 162

AS: Số ñiểm hấp dẫn TAS: Tổng số ñiểm hấp dẫn

► Trong nhóm các chiến lược WT ta chọn “chiến lược giữ chân nhân tài” vì có TAS

= 162 là lớn nhất.

71

Bảng 3.6: Các chiến lược ñược chọn và những giải pháp tương ứng

Nhóm chiến lược Chiến lược ñược chọn Nhóm giải pháp kết hợp

SO Phát triển thị trường Giải pháp 3, 4, 5

ST Cạnh tranh về giá Giải pháp 3, 5

WO Hội nhập về phía trước Giải pháp 2, 3, 4

WT Giữ chân nhân tài Giải pháp 1, 2

(Xin xem giải pháp chi tiết ở phần 3.3)

3.3. CÁC GIẢI PHÁP ðỀ NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC:

3.3.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và ñiều hành kinh doanh.

Về tổ chức:

Thực hiện tái cấu trúc lại tổ chức, ñộc lập hơn trong việc bố trí nhân sự, ñặc biệt

là nhân sự cấp cao (tránh tình trạng gởi gắm giới thiệu nội bộ thường xảy ra trong các

doanh nghiệp nhà nước).

Hiện tại theo quy tắc chung, các Giám ñốc khu vực phải kiêm nhiệm Giám ñốc

ñiều hành một STh mạnh nhất trong khu vực, ñiều này dẫn ñến quá tải trong công việc

ñồng thời có sự mâu thuẫn về quyền lợi vì tuy chung một chuỗi nhưng mỗi STh ñược

hưởng thu nhập trên doanh số ñạt ñược; họ sẽ bận rộn trong việc tăng trưởng doanh thu

của STh mà mình ñiều hành và có thể sẽ xao nhãng công tác của cả khu vực; ñưa ñến

tình trạng bộ máy tổ chức còn chồng chéo. Do ñó nên tránh việc kiêm nhiệm ở những

vị trí cán bộ lãnh ñạo; phân ñịnh rõ quyền hạn, trách nhiệm - nghĩa vụ, quyền lợi cụ thể

của từng cá nhân nhằm tạo môi trường làm việc bình ñẳng, khoa học và hiệu quả.

Tái cấu trúc tổ chức không phải là việc làm một lần và có kết quả ngay mà phải

thường xuyên theo dõi ñể chấn chỉnh kịp thời, phù hợp với từng hoàn cảnh thực tế phát

sinh, như vậy kết quả ñạt ñược sẽ rất lớn và bền vững.

72

Về quản lý và ñiều hành kinh doanh:

Hoàn thiện cơ chế quản lý:

ðối với Saigon Co-op: tiền thân của Saigon Co-op là HTX nên không thể tránh

cơ chế quản lý tập thể, tuy nhiên ñôi khi cơ chế này gây ra sự chồng chéo hoặc mâu

thuẫn trong quản lý và gây chậm trễ trong việc ñiều hành kinh doanh, do ñó tùy từng

trường hợp cụ thể mà có cách quản lý linh hoạt, ñiều này phụ thuộc nhiều vào trình ñộ

của các cấp cán bộ lãnh ñạo, vì vậy cần chú trọng công tác tuyển chọn và bố trí cấp

quản lý. (Xin xem thêm giải pháp Phát triển nguồn nhân lực).

ðối với chuỗi ST Co-opmart: việc thực hiện phân quyền triệt ñể cho các ñơn vị

trực thuộc như hiện nay mang lại hiệu quả cao nhưng chưa ñồng bộ vì trình ñộ và hoàn

cảnh của từng ñơn vị trực thuộc không ñồng nhất. ðối với những siêu thị nhỏ, ở xa lại

cần sự trợ giúp thậm chí là can thiệp của Tổng công ty nhằm thu ñược kết quả cao, nhờ

ñó có cơ hội vươn lên ñồng thời với các ñơn vị lớn.

Nâng cao công tác ñiều hành kinh doanh:

Tiếp tục áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001-2000 và tiêu

chuẩn HACCP cũng như phần mềm kế toán chuyên dụng, trực tiếp nối mạng giữa bộ

phận thu ngân tại các siêu thị với phòng kế toán của Saigon Co-op; ñồng thời luôn tiếp

cận những phương pháp ñiều hành kinh doanh tiên tiến ñược các tập ñoàn bán lẻ lớn

ứng dụng thành công như: hoạch ñịnh nhu cầu và quản trị hàng tồn kho một cách khoa

học, lập biểu ñồ công việc, bố trí mặt bằng kinh doanh hợp lý, cắt giảm chi phí và tăng

doanh thu…

3.3.2. Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực.

Tuyển dụng:

Việc tuyển chọn nhân sự cần minh bạch, tránh tình trạng gởi gắm còn tồn tại

(tuy ñã giảm dần). Khi tuyển chọn cần lưu ý một số vấn ñề ñã phân tích trong phần môi

trường nội bộ:

73

- Ưu tiên tuyển lao ñộng nữ vì tỷ lệ nữ trong Saigon Co-op hiện nay còn thấp

(40%) dù ñặc thù của ngành phù hợp hơn với nữ.

- Tỷ lệ cán bộ quản lý có trình ñộ cao còn thấp (2,4%) do ñó khi cần tuyển dụng

thêm thì nên nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng (ñồng thời tăng cường công tác tái

ñào tạo ñối với những cán bộ quản lý hiện tại).

- Riêng với chuỗi Co-opmart, giảm tuyển lao ñộng gián tiếp, tránh tình trạng dôi

dư như hiện nay.

Bố trí nhân sự:

Bố trí nhân sự hợp lý, ñúng người ñúng việc. ðối với nhân sự cấp cao nên tránh

tình trạng kiêm nhiệm gây quá tải và không hữu hiệu. Thực hiện phân quyền tùy theo

từng khả năng, từng trường hợp cụ thể, không ñổ ñồng như hiện nay.

ðào tạo:

Như ñã phân tích trong phần môi trường nội bộ, hiện công tác huấn luyện sau

tuyển chọn tại Saigon Co-op ñược ñánh giá khá nhưng vẫn chưa ñáp ứng tốt nhất yêu

cầu ñề ra, hơn nữa công tác ñào tạo còn chưa ñồng bộ, những siêu thị nhỏ, ở xa còn

chưa ñược quan tâm ñầy ñủ; ñiều này cần khắc phục sớm.

Chú trọng công tác ñào tạo và tái ñào tạo nguồn nhân lực, xem ñào tạo như là

một trong những nguồn ñộng viên chứ không phải là một ñòi hỏi, việc này giúp nhân

viên thoải mái và hăng hái tự hoàn thiện trình ñộ, nghiệp vụ và ñạo ñức.

Có các chế ñộ cụ thể tạo ñiều kiện thuận lợi cho nhân viên trong thời gian ñào

tạo như: bố trí thời gian, tài trợ học phí, ñảm bảo thu nhập hợp lý…ðối với những

nhân viên có ý thức tự ñào tạo cần khuyến khích hỗ trợ và ñộng viên kịp thời.

Ngoài ra cần ñào tạo ñội ngũ cán bộ kế thừa vì từ khi mở cửa thị trường bán lẻ

ñến nay, hệ thống nhân sự cấp cao có trình ñộ và kinh nghiệm ngày càng hiếm do các

ñối thủ cạnh tranh trong ngành ñều ra sức giành giật dẫn ñến tình trạng tăng mức giá

74

tuyển dụng (từ 2.000USD/tháng lên mức 4.000USD/tháng cho chức danh Giám ñốc

một siêu thị) và tình trạng nhân sự luân chuyển thường xuyên từ nơi này sang nơi khác

tùy theo mức lương.

Chế ñộ ñãi ngộ:

Về vật chất: lương cần thay ñổi hợp lý hơn, phải tùy vào khả năng làm việc chứ không

nên chỉ tính theo thang bậc, tính theo thâm niên như hiện nay vì ñây là ngành thương

mại - dịch vụ chứ không phải các cơ quan công quyền, mặc dù tất nhiên vẫn trực thuộc

Nhà nước. Mức khen thưởng cũng không nên chỉ mang tính hình thức mà phải thật sự

tạo ñộng lực cho nhân viên luôn làm việc năng nổ. Cũng có thể tăng mức cổ phần (hiện

tại là 15%) của CBCNV trong Cty cổ phần ñầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID)

bằng cách cho mua ưu ñãi hoặc khen thưởng, ñiều này sẽ giúp nhân viên hết lòng vì

công việc chung.

Ngoài ra hiện nay hầu hết các Co-opmart ñều có bếp ăn, ngoài việc kinh doanh

còn phục vụ nội bộ, giúp cho nhân viên có ñủ sức khỏe và an tâm về chất lượng và vệ

sinh thực phẩm, ñây cũng là một ñiều ñáng khích lệ.

Về tinh thần: Củng cố tổ chức ðảng và các ñoàn thể, phong trào. Tăng cường các hoạt

ñộng văn hóa, thể dục thể thao, nghỉ dưỡng…ðây không chỉ ñơn thuần là giải trí mà

còn là cầu nối gắn kết ñội ngũ nhân viên, tạo môi trường làm việc lành mạnh, vui vẻ và

ñoàn kết gắn bó, góp phần tạo nên bản sắc văn hóa Công ty.

Văn hóa Công ty cũng góp một phần lớn trong việc giữ chân nhân tài. Ngoài

những ñãi ngộ về mặt vật chất, ñôi khi nhân sự chấp nhận làm việc với mức lương có

phần thấp hơn nhưng ở trong một môi trường làm việc tốt và thân thiện hơn.

ðề cao tính sáng tạo trong công việc vì hiện nay nhân viên Co-opmart ñược

ñánh giá là có kỷ luật tốt nhưng chưa ñủ sáng tạo, có thể là do chế ñộ khuyến khích còn

chưa tốt.

75

3.3.3. Giải pháp 3: ðẩy mạnh hoạt ñộng Marketing.

Các biện pháp tăng cường hoạt ñộng marketing xoay quanh 4P: sản phẩm

(Product), giá cả (Price), ñịa ñiểm (Place) và xúc tiến bán hàng (Promotion).

Sản phẩm

ðiểm mạnh của siêu thị so với các kênh bán lẻ khác là hàng hóa phong phú, ña

dạng, do ñó cần quan tâm mở rộng chủng loại hàng hóa ñồng thời phải tạo sự khác biệt

nhất ñịnh (VD trước nay ñiểm mạnh của BigC là mặt hàng hóa mỹ phẩm nhập khẩu,

Co-opmart mạnh về hàng nội ñịa, Metro chuyên cung cấp cho các nhà hàng-bếp ăn

Tây, Maximark thì rất phong phú thực phẩm nhập khẩu, siêu thị Hà Nội có nhiều ñặc

sản Hà Nội…).

Riêng nhóm hàng tươi sống, hiện nhiều STh ñang có xu hướng mua hàng trực

tiếp của nông dân ñể ñảm bảo sản phẩm ñược mua tận gốc từ giá cả, sản lượng và tiện

việc quản lý chất lượng. Nông sản VN có chất lượng rất khá nhưng không ổn ñịnh “do

tâm lý của người nông dân luôn lo ngại về ñầu ra, vì vậy nếu ñược các STh bao tiêu thì

chắc chắn chất lượng sản phẩm sẽ ñược chăm sóc tốt hơn”, ông Trần Quốc Tuấn, Giám

ñốc Trung tâm khuyến nông Trà Vinh khẳng ñịnh [Nguồn: báo Người lao ñộng

26/12/08]. ðặc biệt ở ngành hàng nông sản này Metro có lợi thế hơn các STh khác nhờ

có nông trại thử nghiệm và kho trung chuyển tại ðà Lạt với nhãn hàng trái cây-rau củ

mang tên Cali (tuy giá sản phẩm còn hơi cao nhưng chất lượng ñảm bảo). Vì chuỗi Co-

opmart ngày càng mở rộng nên cũng có thể ñi theo hướng tự cung cấp rau sạch như

Metro, thực hiện song song với việc bao tiêu nông sản cho nông dân như hiện nay.

Còn có một xu hướng nữa là các STh lớn như Co-opmart, BigC, Metro ñều xây

dựng nhãn hàng riêng với doanh số rất khá (ñối với Co-op là 15% tỷ trọng hàng nội),

cần chú trọng phát triển thêm do xu hướng này phù hợp với tình trạng kinh tế ñang suy

giảm (người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu) và phù hợp với chiến dịch “dùng hàng VN”

76

của Chính phủ. Ưu tiên hàng ñầu là hàng hóa 100% VN chứ cơ cấu hàng nội ñịa mà

các STh công bố hiện nay phần lớn chỉ là “hàng hóa có tính chất VN”.

Các siêu thị cũng rất nhạy bén trong nhóm hàng thực phẩm chế biến sẵn: chủng

loại ngày càng ña dạng (ñủ món cho các bữa cơm gia ñình từ bàn ăn ñến bàn thờ, thích

hợp cho cả bếp gaz, lò nướng, lò vi sóng) dựa trên cơ sở thực tế phụ nữ hiện nay không

có thời gian và không có cả kỹ năng nội trợ. Cần bổ sung thêm nhóm thực phẩm chế

biến sẵn cho cả những ngày Tết, lễ ñặc biệt như Giáng sinh, lễ Tạ ơn…

Giá cả:

“Vấn ñề quan trọng nhất của thị trường bán lẻ VN, cũng như toàn cầu hiện nay

là giá. Ai bán giá tốt hơn sẽ chiến thắng”, nhận xét của Tổng giám ñốc BigC, Pascal

Billaud. Bà Phạm Thị Thanh Tuyền, Giám ñốc tiếp thị hệ thống Co-opmart cũng cho

rằng: “Trong bối cảnh hiện nay, quảng cáo mạnh hay tổ chức chương trình với giải

thưởng thật lớn cũng không thể bằng khuyến mãi trong giá bán” [Nguồn: báo SGTT

08/04/09]. ðể làm ñược ñiều này thì các siêu thị vừa phải giảm bớt lãi vừa phải dùng

quyền lực “mềm” của nhà phân phối lớn ñể thương lượng giá với các nhà cung cấp. Ví

dụ khi giá sữa chuẩn bị tăng, Co-opmart không chờ sự can thiệp của các cơ quan chức

năng (quyền lực “cứng”) mà tự tổ chức 2 buổi thương lượng (giữa năm 2008 và ñầu

năm 2009): nếu các hãng sữa cam kết không tăng giá thì Co-op cũng ñưa ra một số

phương án có lợi như ưu tiên không gian trưng bày lớn, vị trí ñẹp…Khởi ñầu chỉ có 3

nhà cung cấp cam kết, ba ngày sau, nhiều nhà cung cấp khác cũng ñồng ý.

ðây chỉ là một ví dụ nhỏ so với những bài học từ Walmart (luôn sử dụng quyền

lực mềm ñể ñàm phán) mà ta có thể học tập ñể áp dụng, vì vậy giá bán các mặt hàng ở

Walmart luôn thấp hơn thị trường khoảng 15%. Ngoài ra Walmart còn một phương án

rất hay mà Co-opmart có thể tham khảo: thay vì gom hàng trong các ñợt khuyến mãi,

trưng bày ở những vị trí ñắc ñịa, ñể rồi sau ñợt khuyến mãi phải trữ lại hàng ñống sản

phẩm tồn ñọng, Walmart yêu cầu những nhà cung cấp cộng hết tất cả các khoản giảm

77

giá của các ñợt khuyến mãi trong năm và trừ vào giá bán sản phẩm của cả năm, thế là

có ñược giá bán thấp và ổn ñịnh, tránh tình trạng giá cả lên xuống thất thường.

ðịa ñiểm:

ðể thâu tóm thị trường, ở mỗi nước, mỗi nhà bán lẻ cần thiết lập hàng trăm STh,

một khả năng hoàn toàn không dễ thực hiện tại VN với ñịa hình phức tạp và trải dài.

Xét tiêu chí này thì Co-opmart ñạt ñược bước ñi xa hơn các STh khác với 46 Co-

opmart và các TTTM, 03 Co-opfood và một số cửa hàng bán lẻ tại chợ Bến Thành. ðể

ñạt ñược mục tiêu ñề ra, Co-opmart ñược sự hỗ trợ triệt ñể từ Cty CP ñầu tư và phát

triển Saigon Co-op (SCID). Hiện SCID ñã chuẩn bị nguồn vốn cả ngàn tỷ ñồng ñể mở

rộng hệ thống với nhiệm vụ cụ thể là tìm kiếm 40 mặt bằng mới trong năm 2009; ñồng

thời SCID cũng hợp tác với các công ty: BMC (Cty vật liệu xây dựng và xây lắp

thương mại chuyên ñầu tư kinh doanh bất ñộng sản), Cty ñầu tư phát triển nhà Bà Rịa-

Vũng Tàu, Cty xây dựng và phát triển ñô thị các tỉnh…thực hiện nhiệm vụ này. Tuy

nhiên mục tiêu mở rộng chuỗi bán lẻ hiện nay cũng gặp nhiều khó khăn do cuộc ñua

giành mặt bằng ngày càng xuất hiện nhiều ñối thủ và hiện tại Tp.HCM ñã hết những

mặt bằng ñẹp, ñắc ñịa; hơn nữa giá thuê mặt bằng phù hợp ngày càng cao (mới ñây

một STh vừa thỏa thuận thuê mặt bằng thô với giá 5USD/m2 , lập tức một STh khác

thương lượng lại với giá 7USD/m2 và ký hợp ñồng ngay).

Do ñó, ñể tập trung thực hiện mục tiêu, chuỗi Co-opmart cần xét duyệt lại

những siêu thị ñã xây dựng từ lâu, hiện không còn ñúng chuẩn theo Qð 1371/Qð-

BTM xem có nâng cấp ñược không, nếu không thì giải tỏa ñể dành nguồn lực xây dựng

mới. Hơn nữa việc giành mặt bằng không chỉ hơn thua nhau ở giá thuê mà Co-opmart

cũng cần tận dụng ưu ñiểm là doanh nghiệp nhà nước (tận dụng các mối quan hệ) ñể

tác ñộng thêm.

Xúc tiến bán hàng:

• Cần có chiến lược marketing chủ ñộng (hiện ña phần các chiến lược marketing

78

ñược ñề xướng bởi nhà cung cấp) và bớt lặp lại.

• Phòng marketing nên tự thu thập thông tin khách hàng ñể lập chiến lược

marketing hơn là dựa vào thông tin từ Phòng Nghiên cứu & Phát triển. Thu thập

thông tin thị trường, khách hàng một cách ñộc lập rồi ñối chiếu lẫn nhau sẽ cho

kết quả chính xác hơn.

• Cải tiến trang web, thường xuyên cập nhật thông tin khuyến mãi.

• Nên mở rộng ñối tượng gởi brochure (hiện Co-opmart chỉ gởi cho KHTT hoặc

khách hàng tại STh, chưa gởi rộng rãi như BigC). Cũng có thể học tập BigC gởi

chi tiết thông tin sản phẩm khuyến mãi qua mail cho khách hàng có nhu cầu.

• Khuyến mãi dựa trên tiêu chí ngày lễ: tổ chức khuyến mãi theo ngày lễ có thể

giúp khuấy ñộng phong trào mua sắm quanh năm vì các ngày lễ tại VN rải ñều

trong năm. Hiện các STh cũng có thực hiện giải pháp này nhưng chưa ñồng bộ

(Co-op tổ chức mạnh vào 30/04, ngày nhà báo, 02/09, 20/11, Tết; Metro mạnh

vào dịp Tết và trung thu; BigC mạnh vào 08/03 và 20/10 với các sản phẩm làm

ñẹp). Co-op ít mặn mà với các sản phẩm bánh trung thu dù có xưởng bánh Long

Xương và hợp tác kinh doanh với Bibica. ðồng thời tất cả các STh ñều bỏ qua

dịp Giáng Sinh và Halloween trong khi giới trẻ bây giờ rất thích hai ngày lễ này.

• Tăng số lượt bán hàng lưu ñộng: thật ra Co-opmart ñã có chương trình bán hàng

lưu ñộng cho người dân nghèo các xã vùng sâu, vùng xa từ lâu nhưng chỉ bán

vào dịp Tết (năm 2008 có 94 chuyến, tăng 14 chuyến so với 2007). Có thể việc

tăng lượt bán hàng lưu ñộng không tăng doanh thu mấy nhưng là cách rất tốt ñể

quảng bá thương hiệu trước khi Co-opmart ñặt siêu thị hoặc các Co-op Food tại

những nơi ñó.

• Tăng chất lượng dịch vụ hậu mãi của STh (giữ xe, giao hàng tận nhà, gói quà,

sửa chữa quần áo): tình hình chung của các STh hiện nay là bãi xe chật (trừ

Metro), giao hàng tận nhà chưa ghi rõ giờ bắt ñầu và kết thúc làm nhiều khách

79

mua hàng buổi tối thì ñến sáng mai mới ñược giao, gói quà chỉ miễn phí công và

giấy - khách thường phải mua thêm nơ (chẳng ñáng bao nhiêu nhưng vẫn chưa

phải là miễn phí hoàn toàn), chỉ lên lai quần áo - không thu nhỏ ñối với quần áo

rộng dù ñôi khi chính STh không ñủ size ñể bán hoặc khách hàng là người mặc

size giữa (VD: giữa size 29 và 30) → trường hợp này rất thường xảy ra.

• Thu mua hàng hóa theo cơ cấu hợp lý: phải theo dõi từng mặt hàng theo từng

chu kỳ ñể biết số lượng bán từng thời ñiểm trong năm nhằm dự báo tốt cho chu

kỳ sau, tránh tình trạng hàng thừa-hàng thiếu.

• Áp dụng nghệ thuật trưng bày hàng hóa của các ñại siêu thị trên thế giới, ví dụ:

o Khu vực ngay sau cửa vào thường ñược gọi là “khu ñịnh thần”, không tạo

ra doanh thu nên thường dùng làm khu trưng bày.

o Những món cần dùng hàng ngày nên ñặt ở cuối siêu thị ñể khách phải ñi

suốt các dãy kệ, biết ñâu kích thích ñược họ mua món khác.

o Hàng hóa bán chạy, doanh số cao thường sắp ở khoảng giữa chiều dài kệ

ñể khách ñi tìm từ ñầu nào cũng phải lướt mắt qua các món hàng khác

nhằm tăng thời gian mua sắm. Một nghiên cứu cho thấy thời gian nấn ná

của khách hàng tăng 1% thì doanh thu siêu thị tăng 1,3%.

o Các siêu thị lớn thường có quầy bán bánh - trực tiếp nướng bánh làm mùi

thơm tỏa ra quyến rũ ñể hút khách (lúc nào quầy bánh của BigC cũng có

khách chờ mẻ bánh mới).

o Vùng kệ ngang tầm mắt ở bên phải ñược cho là “ñất vàng” vì ña số người

mua sắm thuận tay phải và phần lớn hướng nhìn của con người là về phía

bên phải.

o Camera không chỉ dùng ñể theo dõi hành vi trộm cắp mà còn dùng ñể

theo dõi, phân tích thói quen mua sắm của khách hàng.

…………….

80

3.3.4. Giải pháp 4: ðổi mới chức năng của phòng Nghiên cứu & Phát tri ển.

Hiện chức năng chính của phòng này là nghiên cứu mở rộng chuỗi siêu thị, ít tập

trung nghiên cứu tâm lý khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, vì vậy cần lưu ý

tăng cường các nghiên cứu về khách hàng, nhằm hợp tác tốt với phòng marketing trong

việc khai thác, mở rộng thị trường.

Saigon Co-op cần có phòng quản lý thông tin riêng biệt chứ không nên giao hẳn

cho bộ phận Thống kê - kế hoạch của phòng Nghiên cứu phát triển (không chuyên).

Nhất là trong thời gian tới, khi số lượng Co-opmart ngày càng tăng, phòng Nghiên cứu

phát triển sẽ quá tải dễ dẫn ñến tình trạng hệ thống thông tin nội bộ yếu kém.

3.3.5. Giải pháp 5: Nâng cấp một số thiết bị và dịch vụ.

- Thay ñổi bàn tính tiền: có băng chuyền và máy dò mã vạch bằng tay.

- Khi cân hàng hóa xong, cần có máy ñóng gói thực phẩm thay vì dùng kim bấm

như hiện nay.

- Thực hiện bán hàng qua mạng: nhằm tăng doanh thu và giảm mật ñộ khách chờ

tính tiền, ñặc biệt vào cuối tuần và các ngày lễ, Tết. Ở nước ngoài, một số STh

thường có quy ñịnh rõ về số khách chờ tối ña ở mỗi quầy (line), nếu quá quy

ñịnh thì thu ngân quầy ñó sẽ bị khiển trách, còn ở nước ta thì không. Dịch vụ

bán hàng qua mạng cũng rất dễ triển khai nhưng không hiểu sao các STh ñến

nay vẫn chưa mặn mà lắm; chỉ cần cập nhật thông tin khuyến mãi thường xuyên

và tận dụng dịch vụ giao hàng tận nhà sẵn có.

- Các STh thường có xu hướng cứ thấy vắng khách là nhanh chóng tạm ñóng một

số quầy thu ngân, ñây là cách tiết kiệm tốt nhưng khi ñông khách lại rất chậm

mở quầy mới làm khách hàng phải chờ lâu. Cần ñiều chỉnh nhược ñiểm này.

- Tiếp tục mở rộng hình thức “Giữ xe thông minh” bằng thẻ từ với toàn bộ quy

trình ñược thực hiện bởi máy vi tính và các thiết bị ñọc mã vạch cảm biến tần số

kỹ thuật cao cùng hệ thống camera, giúp rút ngắn thời gian gửi - lấy xe chỉ còn

81

hai ñến bốn giây, giảm ñáng kể tình trạng ùn tắc ở bãi xe các STh vào những

ngày/giờ cao ñiểm.

3.4. KIẾN NGHỊ:

3.4.1. Kiến nghị ñối với Chính phủ:

Cho các ngành nói chung:

Theo một nghiên cứu năm 2008 của VCCI khảo sát trên 282 doanh nghiệp trong

toàn quốc, có ñến 97% doanh nghiệp ñề nghị Chính phủ cung cấp thông tin dự báo về

tình hình kinh tế vĩ mô và các chính sách một cách kịp thời hơn ñể có thể hoạch ñịnh

chính sách kinh doanh tốt hơn [Nguồn: báo SGTT 07/08].

Hơn nữa, theo ý kiến tác giả, chính sách kích cầu hiện nay của Chính phủ (kích

thích tiêu dùng và ñầu tư) không ñem lại lợi ích mạnh và lâu dài, nhất là ñối với những

doanh nghiệp tạo nhiều công ăn việc làm, tạo nhiều giá trị gia tăng…Một số biện pháp

kích thích có thể áp dụng ñối với các doanh nghiệp là giảm thuế (tác ñộng nhanh) và

giãn thuế (tác ñộng lâu dài) ñồng thời với các biện pháp lãi suất tín dụng, hỗ trợ thị

trường (như giảm giá ñiện, giá xăng…)...

Ngoài ra, một số biện pháp kích cầu bổ sung cũng chưa ñược thực hiện hiệu

quả, cần rút kinh nghiệm cho những lần sau:

- Chiến dịch “dùng hàng Việt Nam” thì số lượng doanh nghiệp tham gia chưa

nhiều, trong ñó doanh nghiệp 100% VN càng ít hơn.

- Chiến dịch “tháng bán hàng khuyến mãi” diễn ra lần thứ 5 mà vẫn còn nhiều bất

cập (quảng cáo không hấp dẫn, chưa tổ chức thành một sự kiện như các nước

láng giềng, ñáng lẽ phải có ít nhất 2 ñợt khuyến mãi riêng cho 2 nhóm: thực

phẩm - hàng gia dụng và hàng thời trang - mỹ phẩm thay vì tổng hợp tất cả các

mặt hàng khác ñối tượng, khác phân khúc tiêu dùng vào cùng 1 ñợt).

82

- ðợt hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhà nước vay 409 tỷ ñồng (lãi suất 0%) nhằm

bình ổn giá hàng Tết Kỷ sửu (2009) không ñạt kết quả khả quan, mức giá giảm

5-10% mà doanh nghiệp cam kết với UBND Tp.HCM ña phần chưa thực hiện

ñúng (trong ñó có cả Co-opmart chỉ giảm giá khoảng 3-5%). Lẽ ra phải có ñiều

khoản truy phạt lãi suất ñối với Cty nào không thực hiện ñúng cam kết.

Cho ngành bán lẻ nói riêng:

� Qð 1371/2004/Qð-BTM: cần có thêm quy chuẩn ñối với các cửa hàng tạp hóa

và cửa hàng tiện ích.

� Qð 64 của UBND TP: cần có quy ñịnh rõ hơn về tiêu chuẩn của các chợ và cửa

hàng văn minh tiện lợi ñược phép kinh doanh thực phẩm tươi sống hoặc ñã sơ

chế, vì thực tế hiện nay những nơi này chưa có tiêu chuẩn ñồng bộ.

� Quy hoạch ñịnh hướng phát triển hệ thống chợ - STh - TTTM tại Tp.HCM: nên

giãn mật ñộ STh và TTTM sẽ ñược xây thêm vì theo quy hoạch này, STh và

TTTM tập trung nhiều ở các quận trung tâm (1,3,5,7,10…), ít ở các quận ven (9,

Tân Bình, Gò Vấp…).

� ðề án phát triển hệ thống phân phối nên trải ñều vì hiện tại ñề án này có phần

nghiêng về tổ chức hệ thống phân phối của các doanh nghiệp nhà nước.

Ngoài ra còn một số kinh nghiệm phát triển thị trường bán lẻ của các nước lân cận mà

ta có thể tham khảo thêm:

Trong hội nhập, bắt buộc chúng ta phải mở cửa cho các nhà bán lẻ nước ngoài

vào VN, nhưng vào ở ñâu, với mức ñộ và quy mô bao nhiêu lại phụ thuộc vào chúng ta

và ñiều ñó ñòi hỏi nhà nước phải có những chính sách hợp lý. Ví dụ, ở Ấn ðộ họ mở

cửa nhưng không cho các tập ñoàn vào phát triển từng chuỗi STh như VN mà chỉ cho

mở từng cái ñơn lẻ. Một số nước khác, các tập ñoàn nước ngoài ñược xây dựng các ñại

STh nhưng không ñược ở trung tâm mà phải ra vùng ngoại vi, nếu không thì các STh

nhỏ trong nước sẽ bị bóp chết.

83

Hiện nay, các tập ñoàn ña quốc gia nắm giữ tới 80% hệ thống bán lẻ ở Thái Lan

và nước này ñang phải tính lại việc mở cửa thị trường bán lẻ nội ñịa bằng cách không

cấp phép thêm cho những tập ñoàn nước ngoài vào xây dựng các chuỗi siêu thị lớn và

không cho ñầu tư vào trung tâm.

Việc hỗ trợ cho doanh nghiệp về vốn là bị cấm trong ñiều kiện hội nhập, nhưng

vẫn có cách làm khác. Ở Trung Quốc, người ta thành lập hẳn một quỹ phát triển thị

trường nội ñịa với sự tham gia của nhiều nguồn vốn ñể hỗ trợ các doanh nghiệp mà

không vi phạm quy ñịnh thế giới.

ðây chính là những mô hình VN có thể tham khảo ñể xây dựng chính sách phù

hợp với ñiều kiện của mình. Những chính sách hợp lý sẽ mở ra nhiều cơ hội cho doanh

nghiệp tự vận ñộng ñể lớn lên.

3.4.2. Kiến nghị ñối với ngành bán lẻ Việt Nam:

Hiện VN ñã có hiệp hội các nhà bán lẻ VN (AVR) và dự kiến trước năm 2010 sẽ

thành lập chi hội ở tất cả các ñịa phương, nhưng như vậy là quá chậm so với các nước.

cần xúc tiến nhanh tiến trình này nhằm tạo ra liên kết giữa các nhà bán lẻ trong nước ñể

có thể hỗ trợ lẫn nhau, nhất là trong giai ñoạn kinh tế còn khó khăn hiện nay.

Ngày 14/05/07, bốn doanh nghiệp Saigon Co-op, Satra, Hapro và Phú Thái

Group ñã liên kết lại và chính thức ra mắt Cty CP ñầu tư và phát triển hệ thống phân

phối VN (VDA), tổng vốn ñầu tư lên ñến 6.000 tỷ ñồng, với kỳ vọng VDA sẽ phát

triển như một Walmart của VN. Tuy nhiên ñến nay vẫn chưa khởi công thực hiện dự án

nào ngoài việc nâng tổng kho phân phối của Co-opmart lên 25.000m2 trong khi

Walmart ñã có phương án mở cửa hàng bán lẻ ñầu tiên tại VN. Như vậy nếu VDA

không nhanh chóng hoàn tất giai ñoạn 1 (1.500 tỷ ñồng thiết lập hệ thống kho bãi) thì

không kịp tiến tới giai ñoạn 2 (xây dựng các ñại STh và trung tâm bán sỉ) trước khi

Walmart vào VN.

84

3.4.3. Kiến nghị ñối với Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opMart nói riêng:

Dựa vào những mục tiêu mà Saigon Co-op ñặt ra và Co-opmart ñã thực hiện

trong bối cảnh kinh tế vĩ mô và vi mô ñã ñược xem xét, phân tích ở chương 2, tác giả

ñã xây dựng một số chiến lược và ñề ra một số giải pháp nhất ñịnh trong chương 3.

Tuy nhiên ñây chỉ là những chiến lược tổng quát cấp Công ty, nếu Ban lãnh ñạo

thấy có chiến lược nào có thể áp dụng ñược thì cần phải cụ thể hóa nó bằng các chiến

lược ở ñơn vị kinh doanh và các chiến lược cấp chức năng. ðồng thời, ñể việc thực

hiện chiến lược ñạt hiệu quả cao, cần xây dựng các chính sách hỗ trợ, dự toán ngân

sách, phân bổ các nguồn lực…cho những chiến lược cần theo ñuổi.

Trong và sau khi thực hiện chiến lược cũng cần thường xuyên kiểm tra, ñánh giá

ñể ñảm bảo chiến lược ñược thực hiện tốt ở mọi khâu trong quá trình (ðành rằng luôn

luôn có sai lệch nhưng cần hạn chế tối thiểu các sai lệch bằng cách này).

Cuối cùng, so sánh thành tích với tiêu chuẩn nhằm mục ñích lớn nhất là tìm

kiếm nguyên nhân của sai lệch ñể tiến hành sửa chữa kịp thời hoặc rút kinh nghiệm cho

lần sau.

Xin lưu ý rằng, vì ñược xây dựng trên cơ sở nguồn thông tin hiện tại nên các

chiến lược chỉ có tính ổn ñịnh tương ñối (do thị trường thường xuyên biến ñộng), bởi

vậy, từng giai ñoạn thực hiện chiến lược nên có sự uyển chuyển linh hoạt theo từng

hoàn cảnh cụ thể.

Ngoài ra, Saigon Co-op cũng cần phải xây dựng cho mình một tầm nhìn ñến

năm 2020 khi giờ ñây các chiến lược ñến 2015 ñã ñược ñặt ra.

85

KẾT LUẬN

Hiện nay thị trường bán lẻ Việt Nam là một thị trường hết sức sôi ñộng và việc

xây dựng chiến lược kinh doanh là công tác rất quan trọng ñối với một doanh nghiệp,

giúp doanh nghiệp tồn tại và góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

trên thị trường này.

Thông qua ba chương trong luận văn, tác giả cố gắng hoàn thành mục tiêu ñã ñề

ra và ñạt ñược những kết quả như sau:

� Chương 1: Luận văn ñã trình bày một cách tóm tắt nhưng ñầy ñủ các cơ sở lý

luận chung về chiến lược kinh doanh (tập trung vào các phương pháp xây dựng

và lựa chọn chiến lược). Chương này ñược viết trên cơ sở những nghiên cứu ñã

ñược công bố công khai của các tác giả trong và ngoài nước.

� Chương 2: Luận văn tiến hành phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của

chuỗi siêu thị Co-opmart, bao gồm môi trường bên ngoài (nhằm tìm ra những

cơ hội - nguy cơ có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của chuỗi) và môi

trường bên trong (ñể xác ñịnh ñiểm mạnh - ñiểm yếu của chuỗi), sau ñó dựa

trên ý kiến chuyên gia ñể lượng hóa các nhân tố ảnh hưởng và ñưa ra sự so sánh

tương ñối với các ñối thủ cạnh tranh.

� Chương 3: Luận văn sử dụng một số dự báo của Công ty nghiên cứu thị trường

và của chính Co-opmart, ñồng thời thông qua nghiên cứu ở chương 2 và các

mục tiêu ngắn hạn - dài hạn của Saigon Co-op ñể ñề xuất chiến lược cho Co-

opmart ñến năm 2015. Nhằm tạo ñiều kiện cho việc thực hiện chiến lược ñược

hiệu quả, Luận văn ñã nêu ra các giải pháp và kiến nghị cụ thể.

86

Mong rằng Luận văn có thể ñóng góp phần nào trong việc xây dựng chiến lược

kinh doanh cho Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opmart nói riêng, giúp doanh

nghiệp vững vàng hơn nữa trên thương trường.

Mặc dù ñã cố gắng rất nhiều ñể hoàn thành Luận văn này nhưng do năng lực

nghiên cứu còn hạn chế và thời gian có hạn nên Luận văn khó tránh khỏi những thiếu

sót nhất ñịnh. Kính mong sự góp ý của các Thầy, Cô ñể Luận văn ñược hoàn thiện

hơn.

TÀI LI ỆU THAM KH ẢO

1. Báo cáo nghiên cứu thị trường của Saigon Co-op (2006-2007-2008).

2. Báo cáo tài chính Saigon Co-op (2006-2007-2008).

3. Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.

4. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và

chính sách kinh doanh, NXB Lao ñộng - Xã hội.

5. GS.TS. Hồ ðức Hùng (2000), Quản trị toàn diện doanh nghiệp, NXB ðại học

quốc gia Tp.HCM.

6. Philip Kotler (2003), Quản trị marketing, NXB Thống kê.

7. Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật.

8. PGS.TS. Trần Ngọc Thơ (2007), Tài chính doanh nghiệp hiện ñại, NXB Thống

kê.

9. PGS.TS. Vũ Công Tuấn (2007), Phân tích kinh tế dự án ñầu tư, NXB Tài chính.

10. PGS.TS. Vũ Công Tuấn (2008), Quản trị dự án, NXB Tp.HCM.

11. Các văn bản pháp quy:

- Quyết ñịnh số 258/1989/Qð-UB.

- Quyết ñịnh số 1371/2004/Qð-BTM.

- Quyết ñịnh số 64/2009/Qð-UB.

12. Các website:

Báo Phụ Nữ: http://www.phunuonline.com

Báo SGTT: http://www.sgtt.com.vn

Báo VietNamNet: http://www.vnn.vn

Báo VN Express: http://www.vnexpress.net

Bộ Kế hoạch và ðầu tư: http://www.mpi.gov.vn

Cục thống kê Tp.HCM: http://www.pso.hochiminhcity.gov.vn

Saigon Co-op: http://www.saigoncoop.com.vn

Sở Thương mại Tp.HCM: http://www.trade.hochiminhcity.gov.vn

Tổng Cục thống kê: http://www.gso.gov.vn

� Luận văn ñã chỉnh sửa theo yêu cầu của hội ñồng chấm luận văn.

� Những ñiểm mới ñạt ñược khi nghiên cứu ñề tài luận văn:

Thuận theo yêu cầu của hội ñồng cũng như nhận thấy tính hợp lý của các

yêu cầu ñó, trong quá trình chỉnh sửa tác giả ñã ñào sâu thêm tính cấp thiết của

ñề tài nghiên cứu; trong phần lý thuyết tác giả sử dụng sơ ñồ xây dựng chiến

lược chính xác hơn; trong phần phân tích nội bộ cũng ñưa ra thêm phần ñánh

giá năng lực cạnh tranh (năng lực lõi) và cuối cùng trong phần giải pháp ñã tăng

cường bảng 3.6 (Các chiến lược ñược chọn vả những giải pháp tương ứng)

nhằm hệ thống hóa thay vì chỉ nêu ra các giải pháp như trước ñây.

Mong rằng việc chỉnh sửa này ñã giúp luận văn hoàn thiện hơn nữa, phục vụ

tốt hơn cho công tác nghiên cứu.