De LVSC: idealen, belangen en beleid

De LVSC: idealen,De LVSC: idealen,belangen en beleidProfessionalisering van supervisie en coaching inverenigingsverband

Hoe ziet de ontwikkeling van de lvsc er uit en wat zijn de achter-

gronden daarvan? Ingegaan wordt op de beleidsontwikkeling en de

effecten daarvan, en op toekomstverwachtingen met betrekking tot

de beroepsvereniging.

A Inleiding

Supervisoren en coaches hebben idealen. Zij houden van hun werk en

zullen zich optimaal inzetten om hun supervisangen en coachees zo

goed mogelijk te begeleiden. Zij zijn op goede gronden overtuigd van

het nut en de betekenis van hun dienstverlening. Om hun werk op

niveau en op betrouwbare wijze te blijven verrichten besteden zij met

plezier tijd en aandacht aan hun verdere persoonlijke en beroepsmatige

ontwikkeling. Daar kunnen zij kwalitatief betrouwbare bij- en na-

scholing goed bij gebruiken, evenals regelmatig onderhoud in de vorm

van intervisie en contact met collega’s, om informatie over de ontwik-

keling van het begeleidingsvak uit te wisselen, vakliteratuur te be-

spreken en conferenties te beleggen.

Supervisoren en coaches hebben ook belangen. De herkenbaarheid en

kwaliteit van hun methode is voor hen - en voor hun klanten - de

toetssteen van professionaliteit.1 De methode en de correcte uitvoering

daarvan dienen daarom bewaakt te worden, te meer omdat er allerlei

kapers op de kust zijn. Omdat supervisie en coaching niet wettelijk

beschermd zijn mag iedereen een bordje met ‘supervisor’ of ‘coach’ op

de deur hangen. Sommigen van deze vrije jongens (en meisjes) zullen

natuurtalenten zijn en weer anderen zullen het aardig doen, maar er

zijn ongetwijfeld velen die maar wat aanrommelen. Dat bezorgt su-

pervisie en coaching een slechte naam, en daar lijden zowel de goeden

als de kwaden onder.2 Onafhankelijk en gedegen toezicht op de kwali-

teit van hun opleiding en dienstverlening is methodisch belangrijk,

beschermt klanten tegen misbruik en geknoei, waarborgt de kwaliteit

van opleidingen en trainingen en is in het belang van de supervisoren

en coaches zelf.

Sijtze de Roos

Sijtze de Roos was tot voor kort oplei-

der bij de masteropleiding organisa-

tiecoaching van de Haagse Hogeschool

en is nu vrij gevestigd begeleider. Sinds

2004 is hij voorzitter van de lvsc te

Wijchen. E-mail: [email protected].

1De term professionaliteit is ontleend

aan ‘het uitdragen van je toewijding’.

Een professional is vakmatig opgeleid,

beschikt over specifieke kennis en vaar-

digheden, draagt deze uit en stelt zich

daarmee maatschappelijk herkenbaar

en controleerbaar op; hij ‘staat voor zijn

zaak’.

2Een kenmerkend voorbeeld van de

slechte naam die supervisie in de ogen

van sommige (weliswaar slecht geınfor-

meerde) personen nog steeds heeft is een

BSL - SUP Volume 26 / nummer 4 Pag. 186

supervisie en coaching (26) 4–2009186

Er is nog een ander belang, namelijk dat van werkgelegenheid. Op

supervisie en coaching wordt snel bezuinigd, zeker als het economisch

minder gaat. Hogescholen en andere grote afnemers van dit type dien-

sten vertonen nogal eens de neiging het goedkoper en korter te willen

of de zorgvuldig opgeleide en kundige maar in hun ogen te dure

supervisor te vervangen door een willekeurig personeelslid dat toeval-

lig nog tijd over heeft. Zulke bewegingen zijn zeker niet in het belang

van de klant en dienen daarom tegengegaan te worden. Tegelijkertijd

zijn er instanties en bedrijven die geınteresseerd zijn in goede begelei-

ding maar niet weten waar ze op betrouwbare wijze terecht kunnen.

Kortom: zowel supervisoren en coaches als hun afnemers en opdracht-

gevers hebben baat bij een ‘adres’, een plaats waar zij terecht kunnen.

Het ligt dan ook voor de hand dat supervisoren en coaches zich ver-

enigen in een beroepsorganisatie om hun idealen, kennis en kunde uit

te dragen. De meest democratische vorm is de beroepsvereniging,

waarin leden hun invloed vrijelijk kunnen laten gelden (in onderscheid

met de stichtingsvorm, die immers geen leden kent). De Landelijke

Vereniging voor Supervisie en Coaching (lvsc; voorheen de Landelijke

Vereniging voor Supervisie en andere Begeleidingsvormen ofwel lvsb)

is al sinds 1980 de beroepsvereniging voor supervisoren, en de laatste

jaren ook voor coaches. De lvsc maakt het mogelijk om de gezamen-

lijke idealen en belangen op verstandige wijze na te streven, te organi-

seren en te regelen. Maar dat vergt wel beleid.

In deze bijdrage ga ik op persoonlijke titel in op het beleid van de lvsc.

Ik schets in hoofdlijnen de geschiedenis en belangrijkste achtergron-

den (par. 2). Vervolgens ga ik in op de beleidsontwikkeling van de

laatste jaren, waarbij ik uit jaarverslagen en beleidsnotities put (par. 3).

Het ontwikkelen en uitvoeren van beleid is nuttig en nodig, maar de

uitkomsten zijn soms anders dan verwacht en gehoopt. Daar komt bij

dat er onvoorziene bijwerkingen kunnen optreden of dat de remedie

soms onverwacht gunstige effecten heeft op een geheel ander vlak dan

het bedoelde. Zonder beleid weet je niet waar je heen koerst, maar het

is goed om te beseffen dat de werkelijkheid zich door beleid niet laat

dwingen. Voortdurende bijstelling is daarom geboden. Om die reden

sta ik stil bij de effecten van het beleid zoals de lvsc dat de laatste jaren

voert (par. 4). Met een korte beschouwing over de vraag wat we van de

toekomst mogen verwachten en een slotwoord sluit ik dit artikel af

(par. 5).

B Geschiedenis en achtergronden

Tot aan het eind van de jaren zeventig van de vorige eeuw werd super-

visie vrijwel uitsluitend in het kader van hogere beroepsopleidingen

gepraktiseerd, en wel onder de noemer ‘lessen’. Voor het geven van

lessen was een specifieke bevoegdheid vereist en dit gold ook voor

supervisie. Bezuinigingen op het onderwijs brachten, naast ander leed,

met zich mee dat supervisie werd doorgeschoven naar de categorie

bijdrage van de filosoof Coen Simon in

Het Onderwijsblad van september 2009

onder de titel ‘Supervisie: zinnig of niet?

Kwaadaardig pseudopsychologisch

geleuter’. Feike van Gorkum (2009)

dient hem overigens in dezelfde publi-

catie op adequate wijze van repliek.


supervisie en coaching (26) 4–2009 187

‘taken’, waarmee de bevoegdheidseis verviel. Tot ongenoegen van su-

pervisoren, opleidingen en werkveld was vanaf dat moment een speci-

fieke opleiding niet meer nodig en kon iedereen supervisie geven. Een

bedreigende ontwikkeling voor opgeleide supervisoren.3

In reactie op deze ongunstige gang van zaken werd in 1980 een plat-

form van supervisoren opgericht, dat kort daarna werd omgezet in de

Stichting Landelijke Projectgroep Supervisie (lps), om ten slotte in 1989

te veranderen in een vereniging: de al genoemde lvsb. Omdat het aan-

tal coaches en het aantal supervisoren dat ook coaching aanbiedt de

laatste jaren sterk is toegenomen, werd de naam van de vereniging in

2008 omgezet in lvsc (zie ook par. 3). Terug naar 1980. De effecten van

de toenmalige bezuinigingen op het (hoger) onderwijs waren de directe

aanleiding voor de oprichting van een platform, maar daar is het niet

bij gebleven. In grote trekken vallen er in de geschiedenis van de ver-

eniging drie perioden van ongeveer tien jaar te onderscheiden, elk met

een eigen focus en kenmerk.

Eerste periode

De jaren van de Stichting lps werden gekenmerkt door de noodzaak

supervisie te beschermen tegen de kwalijke gevolgen van het opheffen

van de bevoegdheidseis. Bovendien doemden er nog meer donkere

wolken op. Zo werd de subsidie op de supervisorenopleidingen midden

jaren tachtig afgeschaft. Verder speelden er kwesties rondom de aard

van het vak: was supervisie een generieke of juist een specifieke me-

thode? Kon de supervisor supervisanten uit verschillende beroepen

superviseren (generiek) of moest je het vak waarover de supervisie ging

zelf uitoefenen of ten minste uitgeoefend hebben (specifiek)? Dat de

generieke stroming dit debat uiteindelijk heeft gewonnen is hier van

minder belang dan de vaststelling dat de focus in die jaren voorname-

lijk lag op het belang van supervisie als methode en de marktpositie

van de opleidingsinstituten. Het bestuur van de lps diende vooral als

‘spreekbuis en uitvoerend orgaan van de opleidingen’.4

Kenmerkend voor deze periode was ook de stichtingsvorm. Aangeslo-

ten supervisoren hadden weinig of geen invloed op het beleid, bij-

voorbeeld bij de keuze van de onderwerpen voor de jaarlijkse najaars-

conferenties. Het is geen wonder dat dit op den duur ging wringen.

Langzaam maar zeker verschoof het zwaartepunt van de belangen van

opleidingen naar de idealen en belangen van individuele supervisoren.

De roep om een meer democratische en open organisatie die daar beter

bij zou passen leidde uiteindelijk tot de oprichting van een vereniging

- de lvsb - die de taken van de lps overnam en daar een geheel eigen

draai aan zou geven.

Tweede periode

De tweede periode viel ruwweg samen met de jaren negentig en stond

in het teken van twee samenhangende ontwikkelingen: registratie en

3 In haar bijdrage aan de jubileum-

bundelHink, stap, sprong (2005) gaat Ruth

Keller-van Lakerveld de Heus hier nader

op in. Deze bundel werd ter gelegenheid

van het 25-jarig bestaan van de lvsb

uitgegeven en geeft een goed beeld van

de geschiedenis van de vereniging.

4Zie Keller-van Lakerveld de Heus

(2005).



groei. Bij haar aantreden stelde het eerste bestuur - voorgezeten door

Marianne Banning-Mul - zich ten doel om de beroepsvereniging te

professionaliseren, met ‘als belangrijkste onderdeel de registratie van

supervisoren, opleiders en opleidingsprogramma’s voor supervisie’.5

Daar werd een omvangrijke operatie voor opgezet, die in achteraf be-

zien verrassend korte tijd tot een goed functionerend systeem van

registratie heeft geleid.

Het idee van registratie als middel tot kwaliteitsbewaking bleek een

gouden greep. Het aantal leden groeide in een kleine zes jaar van

ongeveer driehonderd naar ruim zestienhonderd en zou nog fors

doorgroeien tot diep in het eerste decennium van deze eeuw. Maar hoe

verheugend deze groei ook was, ze bracht lastige uitdagingen met zich

mee. Wil een beroepvereniging als de lvsb aantrekkelijk voor haar

leden en geloofwaardig voor de buitenwacht zijn en blijven, dan is

aandacht voor drie met elkaar verbonden maar wel te onderscheiden

dimensies geboden.

– Sociale dimensie. Het verbinden, motiveren en mobiliseren van leden.

Uiteraard moet een vereniging van vakgenoten ook inspirerend en

gezellig zijn.

– Formele dimensie. Het grondvlak op regelniveau: statuten formuleren,

een ondersteunend bureau oprichten, een gedragscode formuleren

en invoeren, een speciale instantie voor beroeps- en tuchtzaken in-

stellen, financien beheren, een administratief systeem invoeren, de

vergaderstijl verbeteren en heldere stemprocedures invoeren. Als

supervisoren professionaliseren moet hun beroepsvereniging daarin

mee, of liever: het goede voorbeeld geven. Het is dan ook geen

wonder dat daar in deze periode veel tijd, energie en bestuurskracht

aan gewijd is.

– Strategische dimensie. Waar willen we als supervisoren en als vereni-

ging heen? Wat willen we bereiken? Het belangrijkste strategische

doel was toen het uitstralen van kwaliteit en de bestrijding van

beunhazerij door middel van registratie. Met als gedachte: als de

overheid supervisie niet erkent dan doen we het zelf, zo laten we

zien waar we voor staan.

Kenmerkend voor deze fase in de geschiedenis van de lvsc was de grote

nadruk die begrijpelijkerwijs op de formele dimensie lag. Hoewel het

zeker niet ontbrak aan aandacht voor de sociale dimensie - te denken

valt aan de vorming en facilitering van regio’s waarin leden elkaar

konden treffen - ging de meeste energie toch uit naar het optuigen en

verfijnen van de organisatie, en lag de focus eerder op de collectieve

bewaking van kwaliteit en het daarvoor benodigde regelsysteem dan op

de individuele wensen en belangen van leden. De professionalisering

van de organisatie kwam tot stand met vallen (soms hard) en opstaan,

zodat de vereniging rond de eeuwwisseling mocht bogen op een stevige

organisatorische basis waarop verder gebouwd kon worden.

5Voor een goed overzicht van het

bestuursprogramma van 1989 verwijs ik

naar Banning-Mul (2005). In deze

bundel is ook meer informatie over de

geschiedenis van de registratie te vinden

(zie de bijdrage van Paul Huisman).

Informatief is wellicht ook mijn

bijdrage aan dit tijdschrift (De Roos,

2006).



Derde periode

De derde periode was enerzijds een reactie op de vorige en anderzijds

een verdere ontwikkeling van de organisatie op basis van wat in voor-

gaande jaren was bereikt. Aandacht voor de organisatie - hoe nood-

zakelijk ook - kan afleiden van wat er in de wereld om ons heen ge-

beurt. In de jaren 1997-2002 maakte de vereniging een moeilijke pe-

riode door. De organisatie stond weliswaar als een huis, maar er bleken

hier en daar toch systeemfouten in geslopen te zijn. De vereniging was

vrijwel uitsluitend met zichzelf bezig. De blik was geheel naar binnen

gericht en viel voornamelijk op organisatieperikelen of interne strub-

belingen, die soms ernstig uitvergroot werden. De interne communi-

catie verliep niet goed en bij jaarvergaderingen ging te veel tijd ver-

loren aan niet altijd even begrijpelijke details of niet altijd even dui-

delijke visie- of belangenverschillen tussen prominente leden. Boven-

dien was het moeilijk om mensen te vinden voor de vele werkgroepen

en commissies. Ook het bestuur wisselde in hoog tempo van samen-

stelling.

Het belangrijkste vraagstuk was de gebrekkige structuur van de interne

communicatie. Zo kwam het voor dat leden van werkgroepen en com-

missies niet rapporteerden aan het bestuur maar hun bevindingen

rechtstreeks publiceerden in Forum (het verenigingsorgaan) of op de

jaarvergadering als tegenvoorstel naar voren brachten. Deze gang van

zaken had tot gevolg dat het bedrijfsbureau zo nu en dan in de ijle

lucht kwam te hangen, en dat het bestuur het regelmatig zonder de

noodzakelijke bestuurlijke informatie moest zien te redden. Ook wer-

den bestuursleden van tijd tot tijd persoonlijk benaderd over door-

gaans heikele en voor het bellende lid urgente kwesties, die op dat

moment voor de betrokken bestuurder echter niet te overzien waren.

Onder deze omstandigheden ging de meeste bestuurstijd op aan de-

tailkwesties, zoals aan individuele registratiedossiers.

Betrekkelijk ongemerkt veranderde de wereld om ons heen in rap

tempo - zoals zij dat trouwens altijd doet. Ook veranderde de aard van

en de sfeer binnen de vereniging. Waar ooit sprake was van een relatief

overzichtelijke ‘ons kent ons’-cultuur, werd de vereniging nu op grote

schaal geconfronteerd met nieuwe leden, die hun eerste bezoek aan de

algemene ledenvergadering (alv) verwarrend, saai, weinig inspirerend

en teleurstellend vonden en dat niet onder stoelen of banken staken.

Het bestuur kreeg steeds vaker het advies om nu eens echt te gaan

besturen en niet langer ‘op de golven mee te deinen’.

Goed bestuur kan niet zonder een visie die door de leden gedragen

wordt. Goed bestuur kan evenmin zonder beleid op basis van zo’n door

de leden gedragen visie. Daar is tijd en aandacht voor nodig; niet alleen

voor de vereniging zelf maar ook voor het strategisch veld waarin zij

opereert. Onontbeerlijk is bovendien een goede informatievoorziening,

die weer leunt op een heldere communicatiestructuur. De eerste stap in

deze derde en voorlopig laatste periode was dan ook het stroomlijnen

van de interne communicatie. Het formuleren van een door de leden



gedragen meerjarenbeleid, zowel afgestemd op wensen en belangen

van leden als op ontwikkelingen in ons strategisch veld (zoals de op-

komst van coaching), zou de tweede stap moeten zijn.

Het zijn deze stappen die kenmerkend zijn geworden voor de derde

fase in de geschiedenis van de lvsc. De focus verschuift in een aantal

etappes van binnen naar buiten, om vervolgens van buitenaf naar ons-

zelf te kunnen kijken en zo beter in te spelen op de behoeften van onze

klanten en de wensen van onze opdrachtgevers, uiteraard zonder in te

leveren op de kwaliteit van onze dienstverlening.

C Beleidsontwikkeling 2004-2008

Welke stappen hebben bestuur en leden sinds 2004 gezet en tot welk

beleid heeft dat geleid? Het bestuur dat in 2004 aantrad heeft allereerst

met verenigingsdirecteur Sascha Rulkens de interne communicatie-

structuur verder verfijnd en vastgelegd in het Handboek bestuurlijke or-

ganisatie lvsb, dat in 2005 door de leden werd aangenomen en in 2008

werd bijgewerkt.6 Dit document had een onmiddellijk en gunstig effect

op de formele organisatie: posities, taken, procedures, bevoegdheden

en verplichtingen waren op slag duidelijk en vergaderingen verliepen

ordelijker. Werkgroepen en commissies kregen een duidelijke opdracht

op schrift en rapporteerden aan het bestuur. Het bestuur kon zich

concentreren op de grotere lijnen en het bureau droeg zorg voor alle

operationele kwesties.

Onder deze sterk verbeterde voorwaarden bleek het bestuur snel in

staat om verantwoordelijkheid te nemen, een duidelijke koers uit te

zetten en beleidsvoornemens ter goedkeuring voor te leggen aan de

leden. De verbeteringen in de communicatiestructuur kwamen ook

vrijwel meteen ten goede aan de verhoudingen in de vereniging en de

sfeer tijdens ledenvergaderingen, die - om maar iets te noemen - niet

langer werden opgehouden door ter plekke ingediende voorstellen of

amendementen (wat in het verleden vaak bij zeker drie kwart van de

aanwezigen tot ‘mentaal afhaken’ had geleid). Gunstig was vooral dat

veel tijd en energie werd gewonnen voor het formuleren en uitwerken

van beleid. Zo kon het bestuur op de alv van 2005 de Beleidsnotitie 2004-

2008 voorleggen, waarmee de basis voor het huidige beleid werd ge-

legd.7

Als ik daar nu op terugkijk, denk ik dat deze beleidsnotitie een keer-

punt was in de recente geschiedenis van de lvsc. Ik sta daarom uit-

voerig stil bij de inhoud ervan. Om te beginnen constateren de samen-

stellers dat in voorafgaande jaren belangrijke stappen zijn gezet in de

professionalisering van de lvsb: een sterke groei van het aantal leden,

de oprichting van het bureau, een nieuwe opzet van Forum en verbe-

terde dienstverlening aan leden. Door de ‘ervaring en de standaardise-

ring werden werkprocessen en procedures duidelijker. Maar we zijn er

nog niet, verdere ontwikkeling en professionalisering is essentieel’.

Verder stelt de notitie dat ‘er de afgelopen jaren veel gepraat is over de

6Zie de website van de lvsc

(www.lvsc.eu). Terzijde zij opgemerkt

dat interim-manager Anneke Bangma

een belangrijke bijdrage aan dit hand-

boek heeft geleverd.

7Onder de naam Koers lvsb 2004-2008

werd deze beleidsnotitie op de alv van

2005 door de leden aangenomen.



invulling van de b in onze naam (die voor ‘‘andere begeleidingsvor-

men’’ staat). Intussen timmeren ‘om ons heen andere verenigingen en

organisaties op het terrein van professionele begeleiding stevig aan de

weg. Nieuwe verenigingen en stichtingen ontstaan, anderen certifice-

ren hun beroepsregister of ontwikkelen een erkenning op basis van

kwalitatieve beoordeling. De vraag was hoe de lvsb daarop zou moeten

inspelen. De nota vervolgt met te wijzen op de noodzaak van een

professioneler bestuur dat zich niet langer te buiten gaat aan detail-

kwesties. ‘De tijd’, zo valt in het stuk te lezen, ‘is rijp voor een meer

richtinggevende en delegerende stijl van besturen, zodat de aandacht

kan uitgaan naar de strategische dimensie van de lvsb.’ Dat is dringend

nodig en zal van de bestuursleden ‘een andere manier van denken

vergen, en het vermogen om weerstand te bieden aan de verleiding zich

te bemoeien met de dagelijkse gang van zaken’. (Ik wijs er op dat deze

passages door bestuursleden zijn geschreven, zij het met steun van het

bureau. Je kunt jezelf dus wel degelijk bij je eigen haren uit het moeras

trekken!)

De notitie gaat vervolgens uitgebreid in op de visie en strategie voor de

komende vier jaar, onderverdeeld in interne strategische doelen en

externe strategische doelen. Deze algemene doelstellingen worden

vervolgens uitgewerkt op tactisch niveau. Ik geef hier enkele kenmer-

kende voorbeelden.

Intern strategisch doel

Het interne strategische doel luidt dat de lvsb inspeelt op maatschap-

pelijke ontwikkelingen en haar profilering naar binnen en naar buiten

verbetert. Daaruit vloeien tactische doelstellingen voort.

– Opzetten en uitvoeren van strategisch beleid voor de lvsb. Aanleiding is de

behoefte van het bestuur om verantwoordelijkheden en bevoegd-

heden zoveel mogelijk te delegeren aan daartoe geschikte leden. Zo

kan het bestuur zich meer richten op het realiseren van lange-ter-

mijndoelstellingen.

– Verder ontwikkelen van een passende organisatievorm. Aanleiding zijn

bureaucratische processen die de vereniging en het handelen van het

bestuur log en traag maken. Gewenst effect: bestuur en organisatie

handelen slagvaardig, efficient en effectief.

– Verdere uitbouw van het beroepsregister. Aanleiding is onvrede met de

huidige, bureaucratische en klantonvriendelijke gang van zaken.

Doel is het verbeteren van de dienstverlening rondom registraties en

de procedurele en inhoudelijke kwaliteit van het register. En niet te

vergeten: een snellere doorloop van de documentenstroom.

– Inhoud geven aan de b van de lvsb. Aanleidingen zijn de langdurige

discussies hierover zonder enig tastbaar resultaat en de opkomst van

coaching. Doel is het scheppen van duidelijkheid over wat supervisie

andere begeleidingsvormen te bieden heeft en omgekeerd. Een an-

der doel is praktische ondersteuning bij de invulling van andere

begeleidingsvormen (vooral coaching) in de praktijk.



Extern strategisch doel

Het externe strategische doel is gelijk aan het interne doel. Dat mag op

het eerste gezicht vreemd klinken, maar op deze manier speelt de nota

in op het verband tussen ‘binnen en buiten’, of, anders gezegd, tussen

de sociale en de strategische dimensies van de vereniging. Het bind-

middel wordt gevormd door de tactische doelen. Deze luiden voor wat

de externe orientatie betreft als volgt.

– Vergroten van de herkenbaarheid van de lvsb. Dit gebeurt door concen-

tratie op twee kerntaken: belangenbehartiging voor leden, en on-

derhoud en verdieping van de kwaliteit van het begeleidingsvak.

Een belangrijke drijfveer was de te grote onbekendheid van de lvsb

bij instanties die er voor ons toe doen en de slechte naam van de

vereniging bij collega’s die ons wel kenden of meenden te kennen.

De vereniging stond bekend als saai, arrogant, bureaucratisch en

gesloten. Hoe onterecht wellicht in sommige opzichten ook, met

zo’n naam valt weinig invloed uit te oefenen. Doel werd daarom

verhoogde betrokkenheid en herkenbaarheid bij leden en buiten-

staanders en een betere positie tussen collega-instellingen.

– Verhogen van de kwaliteit van de organisatie door het bevorderen van sa-

menwerking met aanverwante organisaties. De blik is te veel naar binnen

gericht, daarom moet er meer partnership op basis van gelijkwaar-

digheid komen.

– Met verwante organisaties zoeken naar optimale registratiemogelijkheden. Er

zijn te veel registratiesystemen in het begeleidingsveld. Dat maakt

het verwarrend voor klanten en opdrachtgevers. Te verwachten valt

dat ontwikkelingen op Europees niveau daarop gaan inspelen.

‘Willen we onze positie niet verliezen, dan moet er tijdig een externe

audit van onze begeleiders en opleidingen komen.’

Andere externe doelen betreffen het bevorderen van de kwaliteit van

begeleidingspraktijken in samenwerking met collega-organisaties, het

bevorderen van empirisch onderzoek naar de resultaten van begelei-

dingsvormen die op leren gericht zijn (vooral supervisie), en de ade-

quate hantering van de spanning tussen het bestaande begeleidings-

aanbod (inclusief de regelgeving daar omheen) en ‘zich ontwikkelende

nieuwe vormen in relatie tot de behoeften van clienten in een snel

veranderende wereld’.

Praktische consequenties

In de notitie worden voor elke doelstelling middelen toegewezen. Ook

wordt een tijdpad uitgestippeld en worden - in grote lijnen - actie-

stappen omschreven. Zo werd het mogelijk om de voortgang te volgen,

de effectiviteit van het bestuursoptreden vast te stellen en bij te sturen

waar dat nodig en gewenst was. Met deze notitie op de achtergrond

werd bovendien de kwaliteit en inzichtelijkheid van de jaarlijkse ver-

antwoording aan de leden sterk verbeterd. De jaarverslagen over 2006,



2007 en 2008 getuigen daarvan. Met deze verslagen kon het bestuur

dan ook rekenen op brede steun.

Bestuur, bureau en leden hebben zich de afgelopen jaren stevig ingezet

om deze doelen te bereiken. Gaandeweg moest er met hobbels en te-

genvallers worden afgerekend en bleek de omgang met collega-orga-

nisaties en andere instanties niet altijd van een leien dakje te gaan. Zo

heeft het bestuur de stekker uit de beoogde samenwerking met de

Optimumgroep moeten trekken, omdat deze organisatie bij nader in-

zien te zeer uit was op het puur commercieel uitbaten van onze re-

sources. Dat zorgde niet alleen voor tijdverlies maar leverde ook leer-

winst op. De relatief trage voortgang van onze samenwerking in het

kader van de Nederlandse Federatie voor Begeleidingskunde (nfbk) is

niet zozeer een tegenvaller maar wel een punt van zorg. En ons belang

bij empirisch onderzoek naar effecten van professionele begeleiding

komt met de recente instelling van de Commissie Kennis en Onderzoek

pas nu echt goed van de grond. Op onze zoektocht naar een ‘vriende-

lijk-zakelijke, zakelijk-vriendelijke’8 uitstraling, ten slotte, dreigde nu

eens het zakelijke en dan weer het vriendelijke te veel te domineren.

Kortom, niet alles ging zoals het bestuur zich had voorgesteld, en

sommige ontwikkelingen kwamen later op gang dan de bedoeling was.

D Beleidseffecten

Wat zijn nu de belangrijkste effecten van het beleid dat de afgelopen

jaren gestalte kreeg? Over het algemeen genomen heeft het vereni-

gingsbeleid zich gunstig ontwikkeld. Ik noem twee belangrijke resul-

taten die rechtstreeks voortvloeien uit de in 2005 gepresenteerde be-

leidsvoornemens.

st!r

Het ‘zoeken naar en ontwikkelen van onafhankelijke (en betere) regi-

stratiesystemen’ heeft in samenwerking met de Stichting Coach! geleid

tot de oprichting van een onafhankelijke organisatie, die de geloof-

waardigheid en betrouwbaarheid van de registers - en daarmee de

kwaliteit van het begeleidingsvak - naar verwachting sterk zal verho-

gen. De organisatie die vanaf 1 januari 2010 de registers voor super-

visoren en coaches gaat beheren heeft de naam Stichting Registratie

(st!r) meegekregen. Het feit dat st!r zowel het coach- als het super-

visorenregister gaat beheren, en de bij de lvsc aangesloten superviso-

ren en coaches voorlopig de belangrijkste afnemers zullen zijn, was een

extra reden om de oude naam lvsb om te zetten in de lvsc.

Amp&rsand

Het ‘nastreven van een passende organisatievorm’ heeft geleid tot de

verzelfstandiging van het bureau, dat per 1 januari 2010 Amp&rsand

8Zie Van Veen (2007).



gaat heten. De bedoeling is dat Amp&rsand de administratie van regi-

stratiezaken en de lopende werkzaamheden voor de lvsc zal blijven

uitvoeren, maar tevens gaat bemiddelen tussen vraag en aanbod. Veel

leden hebben daar belangstelling voor en bemiddeling kan ook voor

andere partijen interessant zijn. Het is een commerciele activiteit die

verenigingsrechtelijk niet toegestaan is, reden waarom vereniging en

bureau losgekoppeld moesten worden.

Om bemiddeling en andere (commerciele) activiteiten, zoals de orga-

nisatie van conferenties, seminars, trainingen en workshops in het

kader van deskundigheidsbevordering, van een stevige bodem te voor-

zien heeft het bureau dit jaar een expertonderzoek uitgevoerd, dat ge-

volgd zal worden door een uitgebreid ledenonderzoek.9 Uiteraard zal

Amp&rsand daarnaast de markt verkennen en actief gaan werven. Dat

komt de lvsc en haar leden - en op termijn ook andere partners - ten

goede.

Werkdruk als reden tot zorg

Al deze, en andere, ontwikkelingen brengen veel werk met zich mee. Er

moeten sluitende convenanten en contracten worden opgesteld en er

moeten degelijke bestuurlijke constructies in het leven worden geroe-

pen, waar bovendien ook de juiste bestuurders voor geworven en ge-

selecteerd moeten worden. Op dit moment zijn bestuur en bureau daar,

samen met onze partners, druk mee bezig.

Geen zon of er kruipt wel een wolkje voor. Een onbedoeld en zorg-

wekkend effect van al deze beleidsontwikkelingen is de grote druk op

bureaumedewerkers en bestuur. Naarmate het beleid zich verder ont-

wikkelt, neemt de complexiteit toe en moet er op meer fronten sneller

gehandeld worden, zowel op strategisch als op tactisch niveau. Mede-

werkers en bestuurders lopen in deze fase het risico van overbelasting.

Gelukkig is het bestuur dit jaar flink uitgebreid, maar zorg voor elkaar

is nu dringend geboden. Wij staan als professionele begeleiders immers

voor de menselijke maat. Het is precies die maat die inhoud geeft aan

onze idealen.

E Tot besluit

De komende tijd zal nog in het teken staan van de huidige ontwikke-

ling. Er moet ongetwijfeld hier en daar bijgestuurd worden en iedereen

zal aan de nieuwe verhoudingen moeten wennen. lvsc, st!r en

Amp&rsand zijn alle zelfstandige organisaties die contractueel vastge-

legde diensten voor elkaar verrichten. Dat betekent bijvoorbeeld dat de

lvsc niet langer een directeur heeft die ‘ons bureau’ aanstuurt, maar

dat wij als vereniging afspraken maken met de zelfstandige directeur

van een zelfstandig bedrijf.

Bovendien komen we voor de strategisch belangrijke vraag te staan

waar we de komende jaren met de vereniging naar toe willen. Zeker, de

9Het Marktonderzoek onder experts werd

op de alv van 2009 gepresenteerd door

Inge Schats, beleidsmedewerker

commercieel beleid, tevens belast met pr

en marketing, bij de lvsc (zie Schats,

2009).



lvsc is en blijft een ontmoetingsplaats, een bron van inspiratie en een

belangrijke speler op het begeleidingsveld. Maar hoe gaan we dat in de

komende tijd vorm geven? Het bestuur heeft aan deze vraag begin dit

jaar een beleidsdag gewijd, waarbij vooral de rolverdeling tussen ver-

eniging en Amp&rsand centraal stond. Het belangrijkste resultaat van

deze dag is het inzicht dat we met de leden van onze vereniging samen

een prachtig reservoir van kennis en ervaring in huis hebben, dat beter

gebruikt kan worden. Het zou goed zijn om al die kennis te activeren

en er ‘de hort mee op te gaan.’ Dat kan door ons vak ‘zinderend, speels,

uitdagend, prikkelend en inspirerend’ voorhet voetlicht te brengen, te

netwerken met collega-instanties in binnen- en buitenland, en door op

bestuurlijk niveau samenwerking te zoeken met (eventueel) in onze

diensten geınteresseerde partijen als de Raad voor de Kinderbescher-

ming, de hbo-Raad, ggz-koepels en banken. Amp&rsand zal ons daar

met raad en daad bij ondersteunen. Al met al zijn de uitkomsten van de

beleidsdag hoopgevend. Ze geven de contouren van het meerjarenbe-

leidsplan voor de volgende periode aan en zijn dan ook gebundeld in

een verslag.10

We hebben te maken met een wervelende wereld. Een professionele

omgang met ontwikkelingen in en buiten de vereniging stelt hoge

eisen aan onze efficientie, effectiviteit, sociale vaardigheden en regel-

vermogens. Maar deze ‘concurrerende waarden’ staan op gespannen

voet met elkaar. Regelen en beheersen, bijvoorbeeld, is een nuttige en

noodzakelijke voorwaarde voor een bloeiende organisatie, maar kan tot

starheid leiden en op sociaal vlak benauwende effecten hebben. En

efficientie is in de eerste plaats een bedrijfskenmerk dat niet als vanzelf

tot effectieve dienstverlening leidt, terwijl de klant juist vooral daarin

geınteresseerd zal zijn.11 Anders gezegd: de balans tussen de sociale,

formele en strategische dimensies zal ook in de toekomst de nodige

aandacht van bestuur en leden vragen. Maar dat is een opgave die ons

wel is toevertrouwd.

Tot slot: de beleidsontwikkeling in, van en door de lvsc is het werk van

velen. In dit artikel heb ik mijn visie daarop naar voren willen brengen,

maar er zijn ongetwijfeld andere accenten te leggen. Beleid is een

menselijk fenomeen en het is daardoor afhankelijk van het voelen,

denken en handelen van allen die zich bij een vereniging als de onze

wensen te betrekken. Beleid heeft bovendien altijd een geschiedenis.

Het kan niet anders dan steunen op de inzichten en inspanningen van

onze voorgangers en zal door onze opvolgers weer op een eigen manier

worden voortgezet. Hoewel deze bijdrage persoonlijk van aard is, ben

ik de leden van de lvsc, de medewerkers van het bureau en mijn be-

stuurscollega’s van vroeger en nu zeer erkentelijk voor hun inspan-

ningen. Zij hebben de lvsc gemaakt tot wat zij nu is. Het is duidelijk:

zij allen stonden en staan voor de lvsc. En daar spreekt professionele

toewijding uit.

10Voor het verslag van de Beleidsdag

2009 en andere beleidsinformatie zie de

website van de lvsc (www.lvsc.eu).

11Deze benadering is ontleend aan

Robert E. Quinn, die op basis van de vier

klassieke managementmodellen

(‘human relations’, ‘open space’, ‘ra-

tional goal’ en ‘internal process’) zijn

inmiddels bekende model van concur-

rerende waarden ontwikkelde. Hij stelt

dat al deze waarden voor een organisatie

noodzakelijk zijn en dat het er dus om

gaat een zeker evenwicht te bewaren.



Bibliografie

Banning-Mul, M. (2005). Op weg naar een geprofessionaliseerde

beroepsvereniging. In P. Huisman & R. Keller-van Lakerveld de

Heus (red.), Hink, stap, sprong. In 25 jaar van Projektgroep via lps naar ...

(pp. 23-25). Wijchen: lvsb.

Bestuur lvsb (2005). Koers lvsb 2004-2008. Wijchen: lvsb.

Bestuur lvsb (2006). Jaarverslag 2005. Wijchen: lvsb.


Bestuur lvsb (2008). Handboek bestuurlijke organisatie (2e ed.). Wijchen:

lvsb.


Bestuur lvsc (2009). Jaarverslag 2008. Wijchen: lvsc.

Bestuur lvsc (2009). Verslag van de beleidsdag 2009. Wijchen: lvsc.

Bestuur lvsc & Van Winkelen Marketing Diensten (2009). Marktonder-

zoek onder experts. Wijchen: lvsc.

Gorkum, F. van (2009). Supervisie: zinnig of niet? Een middel tot des-

kundigheidsbevordering. Het Onderwijsblad, 14, 34-35.

Huisman, P. (2005). En dan komt er de registratie! In P. Huisman & R.

Keller-van Lakerveld de Heus (red.), Hink, stap, sprong. In 25 jaar van

Projektgroep via lps naar ... (pp. 57-64). Wijchen: lvsb.

Keller-van Lakerveld de Heus, R. (2005). Van idealisme naar een pro-

fessionele organisatie: 1980-1988. In P. Huisman & R. Keller-van

Lakerveld de Heus (red.), Hink, stap, sprong. In 25 jaar van Projektgroep

via lps naar ... (pp. 19-22). Wijchen: lvsb.

Quinn, R.E. (1998). Persoonlijk meesterschap in management. Schoonhoven:

Academic Service.

Roos, S. de. (2006). Op koers met de lvsb. Trends, ontwikkelingen en

aandachtspunten voor beleid. Supervisie en Coaching, 23, 141-151.

Schats, I. (2009). Marktonderzoek lvsc: koester kwaliteit in moderne

marketing. Supervisie en Coaching, 26, 160-161.

Simon, C. (2009). Supervisie: zinnig of niet-kwaadaardig pseudopsy-

chologisch geleuter. Het Onderwijsblad, 14, 32-33.

Veen, A. van (2007). Van informatievoorziener naar zakelijke dienst-

verlener. Forum, 13, 7-8.



Documents

De LVSC: idealen, belangen en beleid