“Desarrollo de estrategias de Capacitación” Capacitación de Sensibilización 5S

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INFORME FINAL

“Desarrollo de estrategias de Capacitación”

Capacitación de Sensibilización 5S

Consultor: Armando V. Tauro,Ph.D.

INTRODUCCION

La presente consultaría está desarrollada en el marco de las competencia

para la “capacitación y sensibilización en la implementación de las 5S que

consiste en el diseño estratégico de capacitación a ser aplicado en las

áreas de trabajo de la Gobernación Regional de Tacna permitiendo a estas

obtener más espacios, aumento de la productividad y más efectividad.

Es el objetivo de dicho proyecto es contribuir a mejorar la calidad

operativa de la Región, aumentando conocimientos y participación a nivel

horizontal y pasar de una institución funcional a una de Gestión Por

procesos. A su vez avanzar así en la aplicación de la normativa

internacional, de calidad con miras a la obtención de la certificación de las

NORMAS ISO, elaborar una estrategia de capacitación que defina los

medios de convocatoria, el marco conceptual, las metodologías a ser

aplicadas y los arreglos logísticos de los cursos a ejecutar a partir de la

Calidad Total y Mejoras Continua.

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JUSTIFICACION

La implementación de la metodología 5S en el Gobierno Regional de

Tacna (GRT), nace como alternativa a una necesidad de operación

eficiente, previo a la implantación de un sistema se calidad. La falta de

espacio en las Instalaciones del GRT, no ha permitido a la coordinación

crecer al mismo ritmo y en sus esfuerzos de satisfacerla, ha crecido sin

orden ni estandarización. El presente trabajo describe un plan progresivo

de implementación, que parte de la justificación de la metodología A base

DEL análisis de los problemas existentes, una vez comprobado el impacto

que podría llegar tener, se realizó el diagnóstico inicial mediante el análisis

de: el recurso humano y el ambiente de trabajo. Con la información

obtenida se planificaron las capacitaciones y talleres que forman parte de

la implementación de cada pilar y finalmente se presentan los resultados

obtenidos mediante la comparación de indicadores e inversión de

recursos, que permitieron alcanzar los objetivos inicialmente planteados

LAS CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL

HOUSEKEEPING

Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante

un trabajo intensivo en un contexto de las áreas de trabajo del GRT. Las instituciones orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "líneas de producción", ya sea que vengan en la forma de solicitud de propuesta (request for proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una solicitud de una póliza de seguro de vida o una solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Si algún hecho activa el proceso de trabajo en la empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la firma de varios funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de

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satisfacer al cliente (¿los gastos generales de la Institución hacen imposible la posibilidad de reducir costospara realización del trabajo?).

, la estandarización, las 5 S (housekeeping) y a eliminaci6n del

“muda” son los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen, en cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación del “muda”.

Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías

gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas tecnologías. Aquellos que asisten a mis conferencias se preguntan algunas veces por que deben traerse a colación estos temas. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.

UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS

Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son

los siguientes:

1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y descargar estos últimos.

2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.

3. Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. 4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y

practicar continuamente los tres pasos anteriores. 5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de

comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.

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En la introducción del housekeeping, con frecuencia las empresas occidentales prefieren utilizar equivalentes en inglés de las 5 S japonesas, como en una "Campaña de las 5 S" o una "Campaña de las 5 C".

Campaña de las 5 S

1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo. 2. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales,

de manera que se tenga fácil acceso a estos. 3. Srub (limpiar): limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-,

removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.

4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación.

5. Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.

Campaña de las 5 C

1. Clear out (limpiar): determinar qué es necesario e innecesario y deshacerse de esto último.

2. Configure(configurar): suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.

3. Clean and check (limpiar y verificar): monitorear y restaurar la condición de las áreas de trabajo durante la limpieza.

4. Conform (ajustar): fijar el estándar, entrenar y mantener. 5. Custom and practice (costumbre y práctica): desarrollar el habito

de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.

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UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE

LAS 5 S

Seiri (SORT - SEPARAR)

El primer paso del housekeeping, seiri, incluye la clasificación de los ítems del gemba en dos categorías -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. Gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

Con frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas.

Seleccione un área del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S designado van gemba con puñados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda de arces en otoño.

Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesitan. Para poder conservar estos ítems, ellos deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del

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gemba deberá enviarse a la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.

En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas

sobre la forma como la institucion conduce su negocio. La campaña de etiquetas rojas deja como resultado una montaña de gembutsu innecesario, y los empleados se enfrentan a incómodas preguntas como: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en productos prematuramente producido?”. Las personas se preguntan a sí mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En el GRT, ¡una campaña de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 años!.

Tanto los gerentes como los empleados tienen que ver estas

extravagancias en el gemba para poder creerlo. Ésta es una forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse “¿Qué tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se mantiene entre programación de producción y producción? O, ¿el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?.

Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que

el trabajo en proceso se ha realizado con mucha anticipación: “¿Por qué nuestro personal continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la producción?” Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre producción y compras en el gemba. También revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programación de producción.

Al final de la campaña de etiquetas rojas, todos los gerentes -

incluidos el presidente y el gerente de General lo mismo que los administradores del gemba- deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso y otros gembutsu y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.

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La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.

Seiri, aplicado a las personas que trabajan oficinas. Por ejemplo, o

un escritorio típico tiene dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada; en un sólo cajón, de lado a lado, pueden encontrarse no somos lápices, bolígrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino también cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos, cigarrillos, joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben ocupar cada uno un cajón.

A continuación se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lápices, un bolígrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y así sucesivamente... Todos los ítems que superan el número máximo se descartan, es decir, se sacan del cajón y se llevan al área de almacenamiento para implementos de oficinas que están en un rincón de ésta. Algunas veces, esta área de almacenamiento recibe el nombre de banco de reciclaje. Cuando se agotan los implementos que están en los cajones, el empleado se dirige al banco de reciclaje para reponerlos. A su vez, el empleado a cargo del banco observa el inventario y, cuando éste baja al mínimo establecido, ordena más implementos.

Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la colección de lápices, papeles y cosméticos para llegar a un ítem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.

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SEITON (STRAIGHTEN - ORDENAR)

Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems

innecesarios se han retirado del gemba, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton.

Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectángulo para demarcar el Area, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems en el gemba de estación a estación, sobre la base de “primeros en entrar, primeros en salir”.

Los ítems que se dejan en gemba deben colocarse en el área designada. En otras palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el gemba también debe tener su destino señalado. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocación de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, cribas, moldes y carretas deben señalarse por su ubicación o con marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del número de cajas señalados se hace evidente

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instantáneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocerán que esta es la primera etapa de introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso.

El pasadizo también debería señalizarse claramente Con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasadizo es el tránsito: No debe dejarse nada allí. El pasadizo debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la anormalidad y emprender así la correspondiente acción correctiva. SEISO (SCRUB - LIMPIAR)

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la máquina esta cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad.

Se dice que la mayor averías en los equipos comienzan con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con mantenimiento inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los usuarios, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian los equipos.

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SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR)

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.

Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Es fácil hacer sólo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qué personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeación.

SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR)

Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente

practican seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina.

Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se disponen comienza por descartar lo que no necesitamos en

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el gemba (seiri) y luego se disponen todos los ítems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrán la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razón por la que el último paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.

En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de las 5 S, y asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos. I

Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:

1. Autoevaluación. 2. Evaluación por parte de un consultor experto. 3. Evaluación por parte de un superior. 4. Una combinación de los tres puntos anteriores. 5. Competencia entre grupos gemba.

El gerente de planta debe organizar un concurso entre los

trabajadores; posteriormente, éste puede revisar el estado de las 5 S en cada gemba y seleccionar el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este último grupo tendrá un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una próxima ocasión.

Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes y los administradores de gemba deben realizar una evaluaci6n en forma regular. Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro.

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Una vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte, específicamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo. Después de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "¡Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que están en juego en el gemba tratan de ejercer presión sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.

INTRODUCCION DE LAS 5 S

Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que

las personas se involucren en la continuación de su esfuerzo kaizen la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.

Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las 5 S y sus beneficios:

Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros.

Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados.

Eliminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio.

La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5

S en el gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:

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Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina están siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en el kaizen y se puede confiar en su adhesión a los estándares.

Destaca los muchos tipos de muda en el gemba; reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminación del desperdicio.

La eliminación del muda en el gemba intensifica el proceso de las 5 S.

Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.

Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y necesariamente agotador.

Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanzeadas, averías en las máquinas y demoras en las entregas.

Resuelve grandes problemas logístico en el gemba, de una forma simple.

Hace visibles los problemas de calidad.

Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operación.

Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.

Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las máquinas,

dejando de ésta forma más tiempo libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en máquinas que sean propensas a averías repentinas. Como resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia, como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creación de equipos libre de mantenimiento, en colaboración con los departamentos de diseño.

Una vez comprendidos estos beneficios y asegurándose de que los empleados también los han entendido, la gerencia puede seguir adelante con el proyecto kaizen.

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Objetivo General:

Desarrollar talleres de sensibilización de 5 S con el fin de establecer

conductas de ordenamiento en las diferentes áreas de trabajo de la

Gobernación de la Región Tacna, desarrollando en estos un marco

metodológico que les permita aplicar y evaluar las mejoras en las áreas

productivas obteniendo, mayores espacios, más actividad, y mejor

ambiente laboral.

Objetivo Específico:

Implementar seminarios de sensibilización con el fin de divulgar el

proyecto de gestión por procesos que prueba piloto a se aplicara en la

prueba piloto en el área Logística con la siguiente estructura:

GESTIÓN POR PROCESOS

Etapa I: Preparatoria

• Conformación de la Comisión Técnica de trabajo

• Sensibilizar a la Comisión Técnica

• Elaborar el plan de trabajo

• Capacitar al personal para implementar un proceso piloto

transversal del área Logística.

• Etapa II: Diagnóstico e Identificación de procesos

• Diagnostico Situacional.

• Identificación de los procesos

• Elaborar el Mapa de Procesos actuales (Proceso de Nivel 0)

• Describir los Procesos actuales.

Etapa III: Mejora de los procesos

• Medir, Analizar y Evaluar los Procesos

• Mejorar los Procesos

• Documentación de los procesos mejorados

• Institucionalizar la Gestión por Procesos

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Enfoque del curso de sensibilización

El curso está orientado eminentemente a concientizar e informar a los

clientes internos sobre la importancia, ventaja y necesidad de utilizar la

norma de calidad y herramientas de gestión que les permita Planificar,

Hacer, Verificar y Actuar.

Ventajas que se obtendrán con la aplicación de

las 5 S

• Disminuye la aparición de accidentes como golpes, caídas,

tropezones, resbalones.

• Estimula mejores hábitos de trabajo.

• Refleja un lugar de trabajo agradable y bien administrado.

• Aumenta el uso del tiempo y espacio valioso.

• Disminuye el trabajo de limpieza.

• Las personas trabajan más cómodas y rinden más en su trabajo.

• Aumenta la satisfacción en el trabajo.

•

Situación actual en las áreas de trabajo en de la

Gobierno Regional Tacan en todas sus

instalaciones

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Técnicas a Implementar

Evidencia del Taller de las 5S

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Metodología de la Implementación

Los participantes luego de asistir al taller estarán en capacidad de implementar los siguientes

pasos de las 5S

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Algunos Beneficios de su uso:

Tiempos de respuesta más cortos.

Mayor calidad.

Reducción de los desperdicios (concepto: 8 waste).

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los

empleados.

Aumenta la vida útil de los equipos.

Genera cultura organizacional.

Las 5'S es el medio para alcanzar operaciones estándares a la medida de nuestras

necesidades, así como a crear una cultura de mejora continua.

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Conclusión y Recomendación

En cuanto a la programación específica, de los pilotos de la implantación de la 5S fechas y

lugares para desarrollar la metodología desarrollada, no se incluyen en esta consultoría por

depender directamente de elementos de planificación interna que el comité deberá evaluar y

decidir en su momento, entre éstos: el inicio de las aplicaciones, la disponibilidad de tiempo,

recursos, acceso a los lugares para el desarrollo dicha implantación.

Se recomienda conformar una comisión de trabajo para la implantación Institucional sobre la

metodología 5S, así mismo se recomienda de poner en marcha un plan piloto para las mejoras

de los procesos, en el área de logística. Ver ANEXO 1

Mediante estas propuestas de sensibilización se pretende elevar la calidad de los procesos y

mejorar la calidad de vida de cada trabajador y uniformizarla de acuerdo a las exigencias del

mercado, facilitando así su acceso o permanencia en él. La Consultoría a cumplido con lo

requerido en el TDR dando por finiquitado este trabajo

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ANEXO 1

MANUAL DE

IMPLEMENTACION

PROGRAMA 5S

INTRODUCCION

Para cumplir con la misión institucional del Gobierno Regional de Tacna con eficiencia

y eficacia, es necesario implementar una cultura de mejoramiento continuo, el cual la

lleve a adoptar ciertas herramientas para conseguir el objetivo propuesto (llegar a

implementar un SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD).

Para que lo anterior se haga realidad, es necesario originar algunos cambios en la

organización, como son: creer en la propuesta de calidad, comprometerse, motivar y

auto motivarse.

En el contexto del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), es un método concreto

que concede especial valor a la mejora de lo existente, apoyándose en la creatividad,

la iniciativa y la participación del personal: es, por consecuencia un elemento

fundamental para la mejora de la competitividad.

Por esto Dr. Armando tauro presenta a consideración, al GRT un documento guía para

implementar una herramienta, para crear calidad llamada 5 S, la cual favorece a la

identificación y compromiso del personal con sus equipos e instalaciones de trabajo.

Las 5 S puede desarrollarse con cierta independencia al SGC, lo que constituirá un

trampolín de sensibilización para lanzar a continuación esta acción. En cualquier caso,

el éxito de las 5 S y su perpetuidad exigen un compromiso total por parte del personal

operativo como de la línea jerárquica para inducir un cambio en el estado de ánimo,

actitud y comportamiento de la organización, lo que garantiza el proceso de puesta

en marcha de la Gestión de la Calidad Total.

Este manual servirá para orientar a todo el personal, en la implementación (técnicas,

procedimientos y auditorias de las 5 S) y en especial a los subdirectores y jefes de

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oficinas que asumirán un rol de facilitadores al interior de sus áreas de trabajo,

motivando a su personal para garantizar el éxito del programa.

En este documento se recogen los conceptos fundamentales de lo que se ha

denominado „Metodología de las 5S‟ o „5S‟ sin más.

Se trata de dar las pautas para entender, implantar y mantener un sistema de Orden y

Limpieza en la empresa, a partir de cual se puedan sentar las bases de la mejora

continua y de unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente de

toda la empresa.

Para ello, tras una introducción a metodología y sus orígenes, se detallan a

continuación los conceptos fundamentales de las 5S, para terminar con la descripción

del proceso de implantación en una empresa.

Tras la lectura de este documento, se aconseja que reflexione sobre cómo una mejora

del ambiente de trabajo en su empresa, esto es, un mayor orden y

limpieza, podrían repercutir en un aumento de

productividad debido, fundamentalmente, a lo

siguiente:

□ Una mayor satisfacción de las

personas

□ Menos accidentes

□ Menos pérdidas de tiempo para

buscar herramientas o papeles

□ Una mayor calidad del producto o

servicio ofrecido

□ Disminución de los desperdicios

generados

□ Una mayor satisfacción de nuestros

clientes

En el trabajo, las personas deben disponer de

espacios y entornos adecuados. La empresa y

los propios empleados tienen la responsabilidad

de organizar, mantener y mejorar sus lugares de

trabajo permanentemente, para lograr así los

índices de calidad y productividad requeridos

para que la empresa sea capaz de sobrevivir en

el mercado actual. Además redundará en un

mayor bienestar de las

personas en el trabajo.

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Las 5S forman parte de una metodología que integra 5 conceptos fundamentales, en

torno a los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas

condiciones adecuadas para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de

calidad.

El "Desarrollo Progresivo de las 5S” tiene su origen en Japón y debe su nombre a la

denominación en japonés de cada uno de sus elementos y al procedimiento de su

implantación en dos fases: las 3S en una primera fase y posteriormente el resto.

METODOLOGÍA 5S

Presentación

Fase Previa

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Fase Organización

Fase Orden

Fase Limpieza

Fase Control Visual

Fase Disciplina y Hábito

Evaluación

Informe final

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PROGRAMA 5S

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PROPUESTA DE IMPLANTACIO N DEL PROGRAMA 5S

EN TRES A REAS DEL GOBIERNO REGIONAL TACNA

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OBJETIVOS

Mediante la aplicación de la metodología 5S se pretende:

Adquirir los conocimientos básicos y claves para llevar a cabo el proceso de

implantación del proyecto de 5S en diversas áreas del GOBIERNO REGIONAL

TACNA (GRT)

Organizar, ordenar y limpiar las áreas seleccionadas en dichos organización

estableciendo los mecanismos adecuados para que en adelante siempre estén

organizadas, ordenadas y limpias.

Posibilitar que el personal del GRT pueda actuar según unos criterios de

organización, orden y limpieza que ellos mismos hayan establecido.

En aras a una posterior implantación de la metodología 5S en otras áreas, con la primera

implantación se logrará:

Conocer la metodología de implantación de las 5S.

Conocer las herramientas que ofrece la metodología propuesta para la aplicación del

programa 5S.

CONTENIDOS

1.- Presentación del proyecto

Formación inicial. Fase preliminar.

Promoción del proyecto.

Determinar las áreas de implantación.

Composición del equipo.

Asignación de tareas.

Preparar el panel 5S.

Completar el calendario global.

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2.- Fase Organización

Formación en la Fase Organización.

Señalar criterios a seguir en la fase de Organización.

Definición consensuada de materiales necesarios-innecesarios y dudosos.

Elaboración de la ficha de interpretación.

Elaboración de listados.

Diseñar la zona D (material dudoso).

Tratamiento de materiales futuros.

Ficha de control.

3.- Fase Orden

Seguimiento de la Fase de Organización.

Formación en la Fase de Orden.

Establecer criterios de identificación y ubicación de materiales, mobiliario,

espacios... Identificación general y de detalle. Cumplimentación de ficha de

interpretación.

Preparación de la reunión. Preparar plantillas y materiales.

Establecer criterios de mantenimiento de la fase y fichas de control.

4.- Fase Limpieza

Seguimiento de la fase de Orden.

Fase de formación de Limpieza.

Identificar las fuentes de suciedad, lugares difíciles de limpiar, apaños y

piezas deterioradas.

Elaboración de la ficha de interpretación.

Elaboración de criterios futuros y ficha de control.

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5.- Fase Control Visual

Seguimiento de la fase de Limpieza.

Fase de formación de Control Visual.

Identificación de los materiales de Control visual.

Elegir el sistema de Control Visual a emplear en los diferentes casos.

Ficha de control.

6.- Fase de Disciplina y Hábito

Seguimiento de la fase de Control Visual.

Fase de formación en Disciplina y Hábito.

Elaborar la lista de comprobación de Disciplina y Hábito; decidir cuales serán

las preguntas a tener en cuenta en cada fase (organización, orden, limpieza,

control visual y disciplina y hábito).

Confeccionar una hoja de cálculo para anotar resultados y obtener

puntuaciones del nivel de cada fase y el indicador global.

Elaborar la plantilla de no conformidades y la ficha de control.

7.- Evaluación.

Seguimiento de la fase de Disciplina y Hábito.

Evaluación final de la implantación del programa.

Elaboración de un plan de seguimiento.

Valoración. Validación de las áreas.

Se entregará una carpeta con las oportunas explicaciones de toda la metodología así como

todas las plantillas necesarias para llevar a cabo el proyecto.

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PROGRAMA 5 S

Nº de sesión Denominación Nº de horas Fecha

1 Presentación del proyecto. 30 03/06/2015 c

2 Fase Sensibilización 40 03/06/2015 c

3 Fase Organización. 10

4 Fase Orden. 10

5 Fase Limpieza. 10

6 Fase Control Visual. 8

7 Fase Disciplina y Hábito. 8

8 Evaluación. 4

120

Página 39

PRESENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5S

Definición

5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que se corresponden con las cinco fases

de las que consta un método para lograr calidad en el lugar de trabajo:

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Organización Orden Limpieza Control Visual Disciplina y Hábito

Separar Situar Suprimir Señalizar Seguir

innecesarios necesarios suciedad anomalías mejorando

SEIRI = ORGANIZACIÓN

SEITON = ORDEN

SEISO = LIMPIEZA

SEIKETSU = CONTROL VISUAL

SHITSUKE = DISCIPLINA Y HABITO

Es una metodología de calidad. Se enmarca dentro de las herramientas que se utilizan para

obtener calidad en el trabajo, como SGC, EFQM, ISO, etc.

La metodología 5S es un procedimiento para lograr la calidad del espacio en donde

trabajamos. Nos ayuda a deshacernos de los materiales innecesarios, a que todo se

encuentre ordenado e identificado, a eliminar las fuentes de suciedad y arreglar los

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desperfectos, a que a simple vista se aprecie y a que todo eso se mantenga y mejore

constantemente.

Algunos logros que se alcanzan con la aplicación de la metodología 5S

- Menos errores en nuestro trabajo. - Menos averías en las máquinas y aparatos. - Menor nivel de existencias almacenadas. - Menos accidentes. - Menos movimientos y traslados inútiles. - Menor tiempo para el cambio de herramientas. - Más espacio. - Orgullo del lugar en el que se trabaja. - Mejor imagen ante los clientes. - Mayor cooperación y trabajo en equipo. - Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. - Mayor conocimiento del puesto de trabajo. - Mejor identificación de los problemas. - Etc.

Beneficios de implantar la metodología de las 5S:

• Mejorar la seguridad. • Ayudar a reducir el desperdicio. • Incrementar nuestra eficiencia. • Mejorar nuestra imagen. • Contribuir a desarrollar buenos hábitos. • Desarrollar el Auto-Control. • Mejorar nuestra disposición ante el trabajo.

Con la opción de la metodología de las 5S podremos obtener espacios seguros,

confortables y productivos, así como lograr que las personas tengan una mejor disposición

para elaborar productos de alta calidad y brindar un servicio excelente a sus clientes.

Cuantitativamente:

• 60% de reducción de tiempo en búsqueda de material. • 50% de aumento del espacio para dejar el material. • Desaparición de las fuentes suciedad y los apaños. • 80% de reducción en los tiempos de limpieza.

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Objetivo de la metodología 5S

Eliminar los materiales innecesarios (organización), para que todo se encuentre ordenado e

identificado (orden), se hayan eliminado las fuentes de suciedad (limpieza), que a simple

vista se aprecie (control visual) y que todo eso se mantenga y mejore (disciplina y hábito).

Mediante la aplicación de la metodología 5S se pretende:

• Adquirir los conocimientos básicos y claves para llevar a cabo el proceso de implantación del proyecto de 5S en el la zona elegida.

• Organizar, ordenar y limpiar la zona elegida estableciendo los mecanismos adecuados para que en adelante siempre esté organizada, ordenada y limpia.

• Posibilitar que el personal pueda actuar según unos criterios de organización, orden y limpieza que ellos mismos hayan establecido.

En aras a una posterior implantación de la metodología 5S en otras áreas, con la primera

implantación se logrará:

• Conocer la metodología de implantación de las 5S. • Conocer las herramientas que ofrece la metodología propuesta para la

aplicación del programa 5S.

Consta de tres fases operativas: Organización, Orden y Limpieza; una fase para

estandarizar lo realizado y otra fase para mantenerlo y mejorarlo.

SHITSUKE

= DISCIPLINA Y HABITO

MANTENER

Y

MEJORAR

SHEIKETSU

= CONTROL VISUAL

ESTANDARIZAR

SEITON = ORDEN

SEISO = LIMPIEZA

SEIRI

= ORGANIZACIÓN

ETAPAS OPERATIVAS

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Fases operativas

Organización: Identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los

materiales innecesarios, conservando únicamente todos los materiales necesarios que se

utilizan.

Se trata de separar el material necesario del innecesario y eliminar lo innecesario. Exige una

decisión previa de qué es necesario y qué es innecesario.

Es decir, primero hay que decidir qué es necesario y que es innecesario para posteriormente

guardar lo que es útil y deshacerse del resto.

Objetivo.- Tener lo que necesitamos y sólo lo que es necesario.

Orden: Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios,

de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se trata de identificar y ubicar los materiales seleccionados como necesarios. Es decir,

buscar un sitio para cada cosa y colocar cada cosa en su sitio.

Objetivo.- Que cada cosa esté en su sitio y haya un solo sitio para cada cosa.

“Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.

Limpieza: Identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurándose de que todo se

encuentra en perfecto estado de uso.

Consiste en eliminar todas las fuentes de suciedad y reparar los desperfectos. Es decir

eliminar aquello que provoca suciedad y arreglar los apaños.

Objetivo.- Mantener limpia el área de trabajo y los materiales necesarios.

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Fase de estandarizar

Control visual: Establecer sistemas visuales que permitan gestionar fácilmente el nivel

alcanzado de organización, orden y limpieza.

Es decir, distinguir, con un golpe de vista, que las cosas están organizadas, ordenadas y

limpias; porque, aunque las cosas estén ordenadas, hay que verlas para controlarlas.

Objetivo.- Poder visualizar rápida y claramente las situaciones anómalas.

Fase de mantener y mejorar

Disciplina y hábito: Trabajar permanentemente de acuerdo a las normas y criterios

establecidos de organización, orden y limpieza que nos hemos dado.

Es decir, actuar en todo momento conforme a las normas establecidas.

Objetivo.- Definir, implantar y evaluar los procedimientos de trabajo acordados y evidenciar

áreas de mejora con el fin de mantener y mejorar continuamente la organización, orden y

limpieza del entorno de trabajo.

Fundamento de la metodología

Se trata de una herramienta para la calidad, como son el SGC, EFQM, ISO, PDCA

(Planificar, Hacer, Chequear y Ajustar). Están fundamentadas en herramientas de calidad

como son:

- Liderazgo de las personas. - Política de calidad: estrategias y procesos. - Resultados.

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Algunas mejoras que se pueden alcanzar

o Menos productos defectuosos.- Al disminuir el riesgo de cometer errores se está en mejores condiciones de obtener productos de calidad.

o Menor pérdida de tiempo.- Al hacer el trabajo más rápidamente, se reduce el agotamiento del trabajador y aumenta la producción.

o Menos accidentes.- Al encontrarse cada cosa en su sitio y controlada visualmente, disminuye la posibilidad de accidentarse con las cosas.

o Menor nivel de existencias acumuladas.- Al implantar sistemas de control de existencias y clasificación de éstas, se reducen las compras de materiales que muchas veces se nos convierten en inútiles o caducos.

Ideas de interés

o ¿A quién no le gustaría llegar al puesto de trabajo y encontrar todo organizado, ordenado y limpio? Pero muchas veces nos gustaría que eso “me lo hicieran” y tenemos que entender que “soy yo quien debo organizarme, ordenarme y limpiarme”, el puesto de trabajo.

o Para lograr la eficacia de la metodología es fundamental: TRABAJO EN EQUIPO.

La organización del puesto de trabajo y el estado de orden y limpieza son

disciplinas básicas que a menudo nos dicen más de una empresa que el balance

financiero”

Kiyoshi Suzaki

o Las fases deben ser consecutivas, es decir, no se puede continuar con la siguiente fase hasta que no se finalice la anterior.

o Si tenemos la oportunidad de ver un área implantada, no desaprovechemos la ocasión. Vale más una imagen que mil palabras.

Página 45

Organizar, Ordenar y Limpiar no es pagar a un subcontratista o pedir al personal que

limpie; es un planteamiento sistemático de gestión.

Profesor Y. Tsuda

o La organización, el orden y la limpieza de una empresa, pueden considerarse un reflejo de la mente de sus directivos.

o Muchas veces no se consiguen resultados eficaces con otras herramientas de calidad, como la ISO, porque no existe organización, orden y limpieza en la empresa.

Algunas ventajas que los trabajadores pueden encontrar

o Sentirse orgulloso de mantener su espacio de trabajo digno de ser fotografiado. o Facilita la comunicación entre los propios trabajadores y entre éstos con los

directivos. o Favorece el trabajo en equipo y se obtienen experiencias positivas en este terreno. o Se incrementan las sugerencias positivas e iniciativas de mejora. o Se detectan mejor los problemas y por tanto se ven más fácilmente las soluciones

que se deben aplicar.

En definitiva, se mejoran las relaciones humanas y se ponen los materiales y las

máquinas al servicio de las personas y no éstas al servicio de las máquinas.

o Aunque con esta metodología se consigue una clara mejoría en los resultados productivos y en la disminución de gastos por materiales, lo más importante es que las personas están más a gusto en su puesto de trabajo y se incrementa el reconocimiento de su dignidad.

o Fueron los japoneses quienes vivieron las primeras experiencias (Toyota). Lo que consiguieron fue vender más coches, porque los trabajadores estaban más a gusto en su trabajo y los coches se hacían mejor y salían más baratos.

Página 46

Pasos en cada fase

1.- Planificar la fase:

Establecer el calendario y preparar la reunión.

2.- Reunión de criterios:

Marcar las pautas para ejecutar la fase y elaborar las plantillas.

3.- Ejecutar las acciones:

Completar las listas y actuar.

4.- Plan de Mejora:

Fijar los criterios futuros y rellenar las fichas de control.


3

4

5

2

1 SEITON = ORDEN

SEISO = LIMPIEZA


SHITSUKE =

DISCIPLINA Y HABITO


3

4

5

2

11 SEITON = ORDEN

SEISO = LIMPIEZA


SHITSUKE =

DISCIPLINA Y HABITO

Página 47

Para cada fase se prevén cuatro pasos que no se pueden saltar. Del mismo modo que se no

puede pasar a la fase siguiente sin resolver la anterior.

Los principios que inspiran los cuatro pasos son:

Trabajo en equipo. Reuniones eficaces. Elaborar plantillas. Completar listados. Ejecutar lo

acordado. Fijar criterios

- Rellenar las fichas de control

- Fijar los criterios futuros

4. Plan de Mejora

- Actuar

- Completar las listas

3. Ejecutar las acciones

- Elaborar las plantillas.

- Marcar las pautas para ejecutar la fase

2. Reunión de criterios

- Preparar la reunión

- Establecer el calendario

1. Planificar la fase

48 Armando V. Tauro,Ph.D.

.

Se trata de un trabajo en equipo teniendo en cuenta que aunque “todos vivimos bajo el

mismo cielo, no todos tenemos los mismos horizontes”. Por eso se precisa:

Valores comunes: actitudes, compromiso.

Orientación: a la tarea, a las personas.

Compartir conocimientos: opinión de grupo, herramientas participativas.

Primer paso: Planificar la fase

Se trata de establecer el calendario que se va a aplicar en esa fase y preparar a fondo

la reunión en la que se fijarán los criterios, los modelos de plantillas, etc.

Se requiere una formación previa de la fase, tanto a través de la exposición de un

consultor externo, como de la lectura de la documentación entregada por éste. Es

deseable que no sólo el facilitador se forme, sino que esa formación se extienda a

todos los miembros del equipo.

Aunque hay que tener presentes bastantes cuestiones y tener diseñados (al menos en

borrador) muchas plantillas, criterios, etc., normalmente se trata de hacer dos cosas:

o Completar la planificación de la fase. o Establecer el Orden del Día de la reunión de consenso.

En este paso el trabajo del facilitador es fundamental, pero no conviene olvidar que el

resto de miembros del equipo deben traer ideas y haber reflexionado sobre cómo

hacer las cosas, para ganar en eficacia.

Todos deben tener muy presente en la cabeza cómo está el área objeto de la

aplicación de la metodología. Por ello, aunque más adelante se sacarán fotografías, no

estaría de más dar un paseo previo por el área todos los miembros del equipo y sacar

numerosas fotografías para el recuerdo, a la vez que se va grabando en la memoria

cómo están las cosas y fluyen ideas sobre cómo podrían mejorarse.


Segundo paso: Reunión de criterios

La reunión de criterios es la actividad más importante de cada fase, porque en ella se

definen por consenso los criterios y sin criterios no hay nada que hacer. Se trata de

una reunión creativa y resolutiva, donde se toman decisiones importantes y se

preparan actuaciones serias.

Si fuese necesario, se solicitará la presencia de la dirección en la reunión, para

fortalecer aquellas decisiones que puedan implicar recursos extraordinarios (como

pintar, realizar pequeñas obras, etc.).

Muchas de las decisiones a tomar, pueden estar ya discutidas por el equipo y muchas

de las plantillas a elaborar requieren de un diseño previo del facilitador o de algún

miembro del equipo al que se le dé bien este tipo de tareas.

Prioritariamente se trata de realizar dos acciones:

Interpretar la fase y establecer pautas para la posterior ejecución.

Preparar las plantillas y el modo de cumplimentarlas.

Cada reunión debe ser convocada con antelación suficiente, debe llevar anexo un

Orden del Día al que ajustarse férreamente y se debe levantar acta, de manera

sucinta, de lo acordado en la sesión.

Tercer paso: Ejecutar las acciones

En este paso se trata de poner en marcha las acciones acordadas, tales como: sacar

fotografías del antes, rellenar listados, separar materiales, colocar los utensilios, poner

pegatinas, sacar fotos del después, etc.

Ejecutar la acción según los criterios definidos implica fundamentalmente:

Realizar las acciones.

Cumplimentar las listas.


Cuarto paso: Plan de Mejora

El Plan de Mejora pretende procedimentar y controlar, es decir, establecer un

procedimiento de actuación para la siguiente ocasión en la que nos encontremos con

la necesidad de aplicar los criterios acordados:

Establecer los procedimientos de trabajo (diagrama causa-efecto).

Elaborar las fichas de control.

Esta tarea necesariamente se realizará en reuniones informales, pero profundas, del

equipo. Se analizarán las causas de por qué las cosas estaban como estaban y se

establecerán procedimientos para que no vuelvan a estar así.

Si fuera preciso se fijarán criterios de evaluación continua para identificar las

situaciones de relajamiento y tomar medidas rápidas para cortarlas.

PRESENTACIÓN DE LA FASE PREVIA

1.- Promoción del proyecto.

2.- Selección del área o áreas de aplicación.

3.- Elección del equipo y nombramiento del facilitador.

4.- Planificación global del proyecto.

5.- Formación inicial.

6.- Confección del panel.


Promoción del proyecto

Es la dirección del GRT quien tiene que tomar la decisión de aplicar la metodología 5S

en ella. Si no fuese así, el proyecto carecería del interés necesario para aplicarse y

habría dificultades de cara a poder realizar novedades, especialmente aquellas que

exigen medios humanos o económicos para llevarlas a cabo.

Además es fundamental que exista un enfoque sistemático que asegure la

permanencia de los resultados y promueva la incorporación diaria de ciertas prácticas

en la empresa, de ahí que la implicación de la dirección tenga que ser total.

La dirección debe tener presente la implantación de esta metodología en su panel de

gestión y, por tanto, realizar un seguimiento de cómo se está aplicando y de los

resultados que genera. No es aconsejable incorporarlo al Sistema de Calidad de la

Empresa, a menos que se generen procedimientos que impliquen a otros ya en vigor.

DIRECCIÓN.- Promotor del proyecto que debe jugar un papel activo en la aplicación

de la metodología. Sus principales funciones son:

Promocionar el

proyecto por el

equipo directivo

Seleccionar un

área piloto

Elegir un equipo para la

implantación y un buen

facilitador

Planificar las fechas

de

implantación

Recibir la formación

inicial

Implantar las cinco

fases Otras

áreas

Mejora

continua

Confeccionar el

Panel de las 5S


• Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con la experiencia, aprendiendo la metodología y aportando directrices y sugerencias.

• Seleccionar al facilitador, y junto con él, a las personas del equipo y el área más adecuada para aplicar la implantación.

• Preparar con el facilitador la planificación general de la experiencia piloto. • Respetar el método de implantación y confiar en el equipo, tener contactos con

él para hacer un seguimiento del proyecto y ayudar a la buena marcha del mismo, incluso participando en sus reuniones como si fuera un miembro más del equipo.

• No escatimar los recursos que será necesario poner en manos del equipo. • Reconocer el trabajo del equipo, el esfuerzo realizado y los éxitos obtenidos.

Selección del Área o Áreas de aplicación

Siempre es aconsejable seleccionar un área piloto para aplicar la metodología.

Pretender ser muy ambicioso en una primera experiencia podría conducir a una

irregular aplicación y a un desánimo que dificultaría posteriores innovaciones.

De ahí que el área seleccionada para la experimentación deba ser representativa, muy

visible, delimitada con claridad, estable, con evidente necesidad de mejorar su orden y

con posibilidad real de éxito.

El área experimental debe ser seleccionada por la dirección, porque es quien tiene

todos los datos que se necesitan conjugar. En este sentido, hay que describir:

Espacio geográfico del área piloto.- Área concreta y perfectamente delimitada.

Estabilidad del área.- Área que perdura en el tiempo, no tanto en su espacio físico como en su formar parte de la estructura.

Visibilidad del área.- Que sea visible a toda persona que atraviesa los alrededores del área y a cualquiera que tenga una mínima familiaridad con ella.

Tamaño del área.- Área pequeña, simplemente por la facilidad de la actuación, y que esté lo suficientemente llena de objetos diversos como para servir de experiencia piloto.

Duración del proyecto.- En ocasiones normales puede durar un año completo, aunque si queremos aprovechar el ímpetu inicial puede bastar con dos, tres o cuatro meses.


Necesidad de la mejora.- Debe ser evidente la necesidad de ser ordenada.

Equipo humano.- El equipo lo deben conformar personas familiarizadas con el área para que exista interés, disponibilidad y actitud favorable.

Recursos.- El nivel de gasto que sea mínimo y perfectamente asumible.

VALIDACIÓN DEL ÁREA.- El director de la Organización validará el área elegida para

la experiencia.

NUEVAS ÁREAS.- Será conveniente extender escalonadamente la metodología a

todas las áreas de la Organización.

Elección del Equipo y nombramiento del Facilitador

Es conveniente que el promotor del equipo sea quien decida los componentes del

mismo, en aras a mantener el liderazgo del proyecto en la organización.

Otra persona clave es el facilitador del equipo, que es la persona que asume el

liderazgo del proyecto en ese equipo, convoca las reuniones, las lidera y se ocupa de

que el equipo realice su trabajo.

Las tareas a realizar por el promotor en el proceso de implantación serán:

Realizar la planificación general del proyecto, junto con el facilitador.

Seleccionar a los miembros del equipo de implantación y el área, junto con el facilitador.

El facilitador es el alma del proyecto, tiene que tener una intensa dedicación al mismo,

en gran medida el éxito del proyecto depende de él.

FACILITADOR: Persona que va a coordinar el proyecto guiando al equipo en la

implantación de la metodología.


FUNCIONES:

Ayudar a la dirección a planificar el proceso, seleccionar el área, elegir al equipo.

Formar a los miembros del equipo en la metodología.

Asegurar que están disponibles los medios materiales para ejecutar las acciones del equipo.

Coordinar las tareas del equipo y revisar su cumplimiento.

Orientar y guiar al equipo, por un consultor experto.

Motivar y apoyara los miembros.

Aportar los documentos y la información necesaria.

Velar por el seguimiento del proyecto y de que las cosas se hacen según la metodología

Informar a la dirección de la evolución del proyecto.

Asegurarse de la actualización del panel.

Transferir su experiencia a otras áreas donde se vaya a aplicar posteriormente.

PERFIL:

Conocedor de las 5S.

Sistemático y disciplinado.

Espíritu crítico y creativo.

Dedicación, ilusión y constancia.

Dinamizador del equipo.

Capacidad de liderazgo.

Autoridad para tomar decisiones.

Facilidad de reuniones con los demás.

Capacidad de comunicación oral y escrita.

PAPEL:

Convocar reuniones, liderarlas y supervisar el equipo de trabajo.

Planificar las tareas.

Preparar los materiales.

Mantener la motivación y el compromiso.

Existe método, ahora hace falta voluntad para llevarlo a cabo. En primer lugar de la

dirección, después del facilitador, también del equipo que llevará a cabo el proyecto y

por último de las demás personas que trabajen en el área o, por extensión, en toda la

empresa.

El trabajo en equipo precisa de una mínima infraestructura material: una sala donde

poder celebrar sus reuniones y materiales varios: cámara de fotos, planos, carpeta,

rotuladores, etc. Todo ello perfectamente listado y proporcionado por el facilitador, de

modo que nada pueda interrumpir las actuaciones comenzadas por falta de material.


El equipo tienen la total necesidad de que se le haga caso en las resoluciones que

exigen pequeños desembolsos económicos, como: pintar, señalizaciones, adquirir

útiles de limpieza, vehículo de desescombro, etiquetas, etc.

La dirección, además de facilitar los medios materiales para llevarlo a cabo, debe

facilitar horas de trabajo, eso supone que debe tener cierta flexibilidad a la hora de

exigirles actuaciones concretas propias de su desempeño laboral, así como facilitar su

participación en reuniones sin estar exigiendo su presencia en otro lugar en ese

momento.

El trabajo en equipo no es fácil, porque “todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no

todos tenemos los mismos horizontes”, es decir que cada uno somos como somos y

no resulta fácil la convivencia y la conjunción de intereses. Por ello debemos hacer un

esfuerzo e intentar tener en ese proyecto:

Valores comunes: actitud positiva, compromiso con el grupo.

Orientación de nuestros intereses: a la tarea encomendada y a las personas que forman el equipo.

Compartir conocimientos: hace de la opinión del grupo nuestra propia opinión, utilizar herramientas participativas.

FUNCIONES DEL EQUIPO:

Formarse en la metodología 5s.

Programar la ejecución de cada fase.

Ayudar al facilitador a realizar su tarea.

Contribuir con ideas y propuestas en cada fase.

Participar activamente en las reuniones y en la ejecución de acciones.

Asumir y desarrollar las tareas asignadas entre reuniones.

Aplicar los procedimientos acordados.

Participar en las reuniones de seguimiento del proyecto una vez finalizada la implantación.

Además de la dirección, el facilitador y el equipo, hay otras personas implicadas en el

proyecto, aunque sea en menor medida.

Personal de otras áreas.- Se les solicita su colaboración en la ejecución de las

acciones, su comprensión mientras se ejecutan las fases y su respeto al trabajo que

desarrolla el equipo.

Clientes o personal externo.- Cuando se puedan ver afectados, hay que explicarles

que se trata de un proceso que repercutirá en una mejora de calidad del servicio.


Planificación global del proyecto

Fijar el calendario de actuaciones es elaborar la PLANIFICACIÓN GLOBAL del

proyecto.

Formación Inicial

El promotor del equipo y el facilitador estudiarán la metodología de las 5S, con cierta

profundidad.

El facilitador enseñará la metodología a los otros miembros del equipo en las

reuniones previas a la implantación de la experiencia. En este sentido le aportará los

conceptos básicos, la comprensión del alcance del proyecto, le enseñará los

materiales a utilizar y le prestará los manuales para su lectura.


La formación inicial servirá fundamentalmente para sensibilizar a los miembros del

equipo y, por extensión, a todas las personas que tengan relación con el área objeto

del proyecto.

Si fuera posible, visitarán algunas áreas de otros centros donde ya se ha llevado a

cabo un proyecto similar.

Confección del Panel

Elaborar el PANEL de CONTROL, según el modelo establecido.

Evaluación y extensión del proyecto

Una vez finalizada la experiencia es importante trasladarlo a otras áreas, de manera

que se procure una mejora continua y una práctica ininterrumpida. Es bueno que la

siguiente aplicación en otra área se realice en un corto intervalo de tiempo respecto al

final de la anterior, de este modo se aprovechan más los hábitos adquiridos.

Para ello se debe hacer una valoración de la experiencia que identifique dificultades

encontradas, logros conseguidos y lecciones aprendidas que serán de gran utilidad a


quienes apliquen la metodología en otra área. De ahí la importancia de documentar

toda la metodología en una carpeta como esta.

Claves para el éxito del proyecto

Que la dirección esté realmente implicada y comprometida con el proyecto.

Que los participantes en el proyecto se hayan estudiado convenientemente la documentación y la metodología.

Que la relación entre la dirección y los miembros del equipo sea fluida y de confianza mutua.

Reconocer las ideas y el protagonismo de las personas que trabajan en el área.

Respetar el método de implantación siguiendo cada uno de los pasos de la forma prevista y sin saltarse ninguno.

Voluntad de trabajo en equipo y de mejora constante.

No escatimar recursos para implantar lo acordado.

PROMOCIÓN DEL PROYECTO

Es importante que antes de que pretendamos aplicar una metodología determinada,

hayamos estudiado con suficiente amplitud el método en cuestión, y si queremos después

enseñarlo a otros, primero debemos aplicarlo nosotros experimentalmente.

En este sentido, si queremos enseñar a otros la metodología de implantación de las 5S,

es oportuno conocer sus fundamentos con el fin de observar cuáles pueden ser los problemas

y dificultades de su aplicación y poder dar después la oportuna respuesta a las personas a las

que se quiere enseñar dicha metodología. Asimismo la aplicación previa nos dará una mayor

seguridad y conocimiento cuando debamos exponerla.

A tal fin, se celebra una sesión de formación y promoción de un proyecto de aplicación

de la metodología 5S en el Departamento de Tecnología del GRT Navarro Villoslada, el día 15

de febrero de 2006.

Los promotores del proyecto de aplicación de la metodología de las 5S realizarán las

tareas de promoción del proyecto, a saber:


Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con la experiencia, aprendiendo la metodología y aplicándola en su actividad y entorno propios, actuando como modelo.

Seleccionar al facilitador, y junto con él, a las personas del equipo y el área más adecuada para aplicar la implantación.

Preparar con el facilitador la planificación general de la experiencia piloto.

Respetar el método de implantación y confiar en el equipo, tener contactos con él para hacer un seguimiento del proyecto y ayudar a la buena marcha del mismo.

No escatimar los recursos que será necesario poner en manos del equipo.

Reconocer el trabajo del equipo, el esfuerzo realizado y los éxitos obtenidos.

EL PROMOTOR QUE VA A LIDERAR EL PROYECTO ES:

Dr. Armando Tauro

SELECCIÓN DEL ÁREA

Es necesario seleccionar un área objeto de la experiencia, a poder ser cercana y muy

conocida con el fin de que resulte más sencilla su aplicación.

Aunque, a veces, pueda ser necesaria la aplicación de la metodología en todo el GRT, se

considera importante priorizar una o dos áreas que puedan servir de lanzadera para

posteriormente aplicarlo al GRT en su conjunto.

En este sentido, hay que describir:

Espacio geográfico del área piloto.- Áreas concretas y perfectamente delimitadas.


Estabilidad del área.- Áreas que perduren en el tiempo.

Visibilidad del área.- Que sean visibles a toda persona que atraviesa los alrededores de las áreas y a cualquiera que tenga una mínima familiaridad con ellas.

Tamaño del área.- Áreas pequeñas, simplemente por la facilidad de la actuación, y que estén lo suficientemente llenas de objetos diversos como para servir de experiencia piloto.

Duración del proyecto.- En ocasiones normales puede durar un año completo, aunque la no excesiva dificultad nos aconseja finalizar el proyecto después de finalizar el verano.

Necesidad de la mejora.- Debe ser evidente la necesidad de ser ordenadas.

Equipo humano.- El equipo lo deben conformar personas familiarizadas con las áreas para que exista interés, disponibilidad y actitud favorable.

Recursos.- El nivel de gasto que sea mínimo y perfectamente asumible.

VALIDACIÓN DEL ÁREA.- Los Jefes del Departamento correspondiente, validará el área elegida

para la experiencia.

NUEVAS ÁREAS.- En principio será sólo estas áreas en las que se realice la experiencia, después

será conveniente extender escalonadamente la metodología a muchas otras.

ÁREAS SOBRE LA QUE VAMOS A APLICAR LA METODOLOGÍA.


ELECCIÓN DEL EQUIPO

Es conveniente que el promotor del equipo sea quien decida los componentes del

mismo, en aras a mantener el liderazgo del proyecto en la organización.

Otra persona clave es el facilitador del equipo, que es la persona que asume el liderazgo

del proyecto en ese equipo, convoca las reuniones, las lidera y se ocupa de que el equipo

realice su trabajo.

Las tareas a realizar por el promotor en el proceso de implantación serán:

Realizar la planificación general del proyecto, junto con el facilitador.

Seleccionar a los miembros del equipo de implantación y el área, junto con el facilitador.

Las características del facilitador deben ser:

Conoce la metodología de la implantación de las 5S por la lectura de libros o por la asistencia a sesiones de formación.

Es disciplinada y sistemática en la aplicación de la metodología y tiene creatividad, aporta dedicación y constancia.

Tiene habilidades para el trabajo en equipo, sabe dinamizarlo y mantener un buen clima en el equipo.

Las tareas a realizar por el facilitador serán:

- Preparar y convocar las reuniones del equipo.

- Planificar las tareas concretas entre reuniones.

- Formar a los miembros del equipo en la metodología.


- Informar a los promotores sobre la evolución y necesidades del equipo.

- Preparar los materiales de formación, plantillas y otros instrumentos necesarios.

- Asegurarse de que el equipo aplica la metodología con rigurosidad, sin saltarse los pasos

- Favorecer una participación equilibrada de los miembros del equipo en las tareas.

- Actualizar el panel 5s con los listados, fotografías y procedimientos creados.

- Asegurar que el proyecto tiene continuidad tras la implantación.

- Procurar mantener un alto nivel de motivación y compromiso con el equipo.

Los miembros del equipo de implantación no tienen porque coincidir con las personas

que trabajan en el área asignada al proyecto, aunque si fuera posible, es conveniente. Los

miembros del equipo son los ejecutores del proyecto, mientras que quienes trabajan en el

área son las afectadas por el proyecto. Por lo que se ve es importante que unas y otras estén

perfectamente informadas del proyecto, trabajen conjuntamente y asuman los criterios del

equipo.

El equipo lo pueden formar entre 4 y 6 personas, no más ni menos, entre ellas el

facilitador.

Las funciones como equipo son:

Formarse en la metodología 5s.

Participar en las reuniones y en la ejecución de acciones.

Asumir y desarrollar las tareas asignadas entre reuniones.

Contribuir con ideas y propuestas en cada fase.

Aplicar los procedimientos acordados.


Participar en las reuniones de seguimiento del proyecto una vez finalizada la implantación.

LOS EQUIPOS ESTARÁN FORMADOS

POR LAS SIGUIENTES PERSONAS:

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

DEPARTAMENTO DE

FORMACIÓN INICIAL

El promotor del equipo y el facilitador estudiarán la metodología de las 5S, con cierta

profundidad.

El facilitador enseñará la metodología a los otros miembros del equipo en las reuniones

previas a la implantación de la experiencia. En este sentido les aportará los conceptos básicos,

la comprensión del alcance del proyecto, les enseñará los materiales a utilizar y les prestará los

manuales para su lectura.

La formación inicial servirá fundamentalmente para sensibilizar a los miembros del

equipo y, por extensión, a todas las personas que tengan relación con el área objeto del

proyecto.

Si fuera posible, visitarán algunas áreas de otros centros donde ya se ha llevado a cabo

un proyecto similar.


LA FORMACIÓN INICIAL SE DESARROLLARÁ:

Sesión de promotor y facilitador.- 03 de Junio de 2015.

Sesión general.- 03 de Junio de 2015.

Sesión de equipos.- 03 de Junio de 2015.

Documents

“Desarrollo de estrategias de Capacitación” Capacitación de Sensibilización 5S