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1
El Balanced Scorecard aplicado a
empresas que hacen IT Offshoring en Argentina
Gustavo Vinueza C
MBA 2006
Tutor: Prof. Vanessa Welsh
2
Prefacio
Este documento surge como respuesta a la inquietud siempre presente sobre qué hacer y
cómo aportar para que América Latina se inserte efectivamente en la globalización de
las Tecnologías de Información. El nicho escogido fue el de las empresas que prestan
servicios informáticos a clientes en otros países, siendo el resultado final una propuesta
de sistema de gestión basado en indicadores, que sirve como soporte para ejecutar y
monitorear su estrategia.
Para construirlo se tomó en cuenta la convergencia posible de dos modelos
participantes: el Balanced Scorecard, como metodología para el diseño y seguimiento
de los indicadores; y el Offshoring, como esquema de operación de la empresa, que
tiene como objetivo optimizar la ejecución de procesos internos utilizando proveedores
localizados en otros países, sean empresas externas o centros de eficiencia de la misma.
La investigación Bibliográfica y entrevistas a empresas del rubro permitieron relevar
tanto una introducción en el tema, así como una pequeña parte de la realidad offshore
argentina actual. Los resultados, considerados preliminares, fueron polarizados: por un
lado están las empresas nacionales que, aunque utilizan un conjunto reducido de
métricas, dejan entrever que debido a un alto costo de manutención y complejidad, no
buscan implementar un sistema tan completo como el Balanced Scorecard; y por otro
lado, las multinacionales con operaciones en Argentina, que heredan procesos y
mediciones definidas por su casa matriz, con posibilidades de que en ella (la matriz) se
opere mediante el Balanced Scorecard u algún otro método similar.
Espero que el lector pueda adentrarse de alguna manera en este interesante mundo a
través de las siguientes páginas, y que a medida que crezca esta industria en la
Argentina, nuevas investigaciones surjan que permitan comprenderlo y aprovecharlo
mejor.
3
INDICE
AGRADECIMIENTOS ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
PREFACIO 2
INDICE 3
INTRODUCCIÓN 6
PARTE I: EL BALANCED SCORECARD 7
¿POR QUÉ UN BALANCED SCORECARD? 7 LA ESTRATEGIA 7 ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD? 8 LAS PERSPECTIVAS DEL BSC 10 PERSPECTIVA FINANCIERA 10 PERSPECTIVA DE CLIENTES 12 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIOS 14 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 16 MAPAS DE ESTRATEGIA 18 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 18 LA PROPUESTA DE VALOR Y LA ESTRATEGIA 19 CRÍTICAS AL BALANCED SCORECARD 21 LA TEORÍA DE MAXIMIZACIÓN DE VALOR Y DE STAKEHOLDERS 21 EL MÉTODO OVAR 22
PARTE II 24
IT OFFSHORING: EL PANORAMA ACTUAL 25
¿POR QUÉ HACER IT OFFSHORING? 25 OFFSHORE STAGE MODEL 26 ¿QUÉ ES EL IT OFFSHORING? 27 CIFRAS IMPORTANTES 27 ¿QUÉ BUSCAN LAS EMPRESAS CON EL IT OFFSHORING? 28 PAÍSES EXPORTADORES DE SOFTWARE Y SERVICIOS IT 29 ARGENTINA 32 PRINCIPALES CONSUMIDORES 34 ESTADOS UNIDOS 35 EUROPA 35 FACTORES DE ÉXITO 36
IT OFFSHORING: LAS EMPRESAS 38
INTRODUCCIÓN OPERATIVA 38 DIVISIÓN DE IT SUPPORT 38 DIVISIÓN DE DESARROLLO DE SOFTWARE 39 ASPECTOS CULTURALES 40 ¿HACIA DÓNDE VA EL IT OFFSHORING? 41
4
PARTE III 43
PARTE III: JUSTIFICACIÓN DEL MODELO 44
INFORMACIÓN PRELIMINAR 45 CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD 46 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS 46 ASIGNAR RECURSOS 47 SELECCIONAR LA UNIDAD DE NEGOCIOS 47 PRIMERAS ENTREVISTAS Y SÍNTESIS 48 TALLER DE CONSENSO: MEDIDAS POR PERSPECTIVA 49 SEGUNDO TALLER: SELECCIÓN Y AFINACIÓN DE MEDIDAS 51 MAPA DE ESTRATEGIA 51 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 53 INTEGRACIÓN DEL BALANCED SCORECARD 54 ANÁLISIS DE PERSPECTIVAS Y MÉTRICAS 54 DESCRIPCIÓN DE MÉTRICAS 55 PERSPECTIVA FINANCIERA 55 PERSPECTIVA DE CLIENTES 56 PERSPECTIVA OPERACIONAL 57 PERSPECTIVA DE EMPLEADOS 58 NOTAS SOBRE LAS MÉTRICAS 58 RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS 59 BALANCED SCORECARD SIMPLIFICADO 61 CONCLUSIONES GENERALES 62
GLOSARIO 64
ANEXOS 72
ANEXO #1: POSIBLES HERRAMIENTAS DE ORIGEN DEL BSC 72 EL TABLEAU DE BORD 72 SERVICE-PROFIT CHAIN 73 ANEXO #2: LOS COSTOS DEL OFFSHORING 75 LOS COSTOS LABORALES 75 PRESIONES DE COSTOS LABORALES 78 LOS COSTOS DE TRANSACCIÓN 79 ANEXO #3: RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN 80 ANEXO #4: MEJORES PRÁCTICAS DE LOS CLIENTES 81 ANEXO #5: ANÁLISIS DETALLADO DE LAS MÉTRICAS DEL BSC 83 PERSPECTIVA FINANCIERA 83 PERSPECTIVA DE CLIENTES 86 PERSPECTIVA OPERACIONAL 90 PERSPECTIVA DE EMPLEADOS 97 ANEXO #6: MODELO DE ENTREVISTA 100 ANEXO #7: RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS 106 BIBLIOGRAFÍA 110
5
Tabla de Ilustraciones ILUSTRACIÓN 1 - PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD ...................................................................... 9 ILUSTRACIÓN 2 - LA PERSPECTIVA INTERNA DE NEGOCIOS ........................................................................ 14 ILUSTRACIÓN 3 - MAPA DE ESTRATEGIA DE SYSTEMATIC ........................................................................... 20 ILUSTRACIÓN 4 - MERCADO DE IT OFFSHORING (2005) .............................................................................. 30 ILUSTRACIÓN 5 - INFORMACIÓN SOBRE EL SECTOR SOFTWARE................................................................... 32 ILUSTRACIÓN 6 - COMPOSICIÓN DEL SECTOR SOFTWARE Y ........................................................................ 33 ILUSTRACIÓN 7 - ORGANIGRAMA DE LA DIVISIÓN DE IT SUPPORT .............................................................. 38 ILUSTRACIÓN 8 - ORGANIGRAMA DE LA DIVISIÓN DE DESARROLLO DE SOFTWARE .................................... 39 ILUSTRACIÓN 9 - MAPA DE ESTRATEGIA DE LA DIVISIÓN DE SOPORTE IT .................................................. 52 ILUSTRACIÓN 10 - MAPA DE ESTRATEGIA DE LA DIVISIÓN DE DESARROLLO DE SOFTWARE ....................... 53 ILUSTRACIÓN 11 – SERVICE PROFIT CHAIN ................................................................................................. 73
Listado de Tablas TABLA 1 - MARCO DE REFERENCIA DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA ........................................................ 11 TABLA 2 - INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA......................................................................... 11 TABLA 3 - MEDIDAS ESTÁNDAR PARA LA PERSPECTIVA DE CLIENTES ........................................................ 12 TABLA 4 - PROPUESTA DE VALOR PARA UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA .................................................. 13 TABLA 5 - MEDIDAS DEL GOBIERNO DE EEUU E-SERVICES ....................................................................... 13 TABLA 6 - MEDIDAS PRINCIPALES PARA LA PERSPECTIVA DE OPERACIONES .............................................. 15 TABLA 7 - MÉTRICAS PARA LA PERSPECTIVA DE EMPLEADOS .................................................................... 17 TABLA 8 – ¿QUÉ BUSCAN LAS EMPRESAS CON EL IT OFFSHORING? ............................................................ 28 TABLA 9 - TAXONOMÍA DE NACIONES EXPORTADORAS DE SOFTWARE ...................................................... 29 TABLA 10 - DATOS DE EXPORTACIONES DE SOFTWARE POR PAÍS ............................................................... 30 TABLA 11- DATOS ADICIONALES DE LA INDUSTRIA DE SOFTWARE ............................................................ 31 TABLA 12 - PORCENTAJE DE EMPRESAS QUE HACEN IT OFFSHORING ......................................................... 35 TABLA 13 - OBJETIVOS POR DIVISIÓN ........................................................................................................ 46 TABLA 14 - OBJETIVOS POR PERSPECTIVA .................................................................................................. 48 TABLA 15 - MÉTRICAS POR PERSPECTIVA – SOPORTE IT ............................................................................ 50 TABLA 16 - MÉTRICAS POR PERSPECTIVA – DESARROLLO DE SOFTWARE................................................... 50 TABLA 17 - MODELO PARA DESCRIBIR CADA MÉTRICA............................................................................... 54 TABLA 18 - LISTADO DE EMPRESAS ENCUESTADAS .................................................................................... 59 TABLA 19 – BALANCED SCORECARD SIMPLIFICADO ................................................................................... 61 TABLA 20 - INFORMACIÓN SOBRE SALARIOS PARA LA INDUSTRIA DEL SOFTWARE ..................................... 75 TABLA 21 - INFORMACIÓN SALARIOS DE INDUSTRIA DEL SOFTWARE (NEOIT) ........................................... 76 TABLA 22 - INFORMACIÓN SALARIAL DE UN INGENIERO POR PAÍS .............................................................. 76 TABLA 23 - INSTALACIONES DE EMPRESAS EN INDIA .................................................................................. 77 TABLA 24 – MÉTRICAS BSC DE LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS .............................................................. 107 TABLA 25 – SERVICIOS OFRECIDOS POR LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS ................................................. 109
6
Introducción
La presente tesis tiene por objetivo generar un modelo de Mapa Estratégico y un Cuadro
de Mando Integral para ser utilizado como modelo en empresas dedicadas al IT
Offshoring en Argentina.
Se enfoca a esta industria englobando a todas las actividades de servicios informáticos
que empresas tanto locales como extranjeras realizan en Argentina aprovechando el
diferencial de costos como principal ventaja a clientes ubicados en países desarrollados.
La forma de presentar el tema guiará al lector desde lo general a lo particular, partiendo
de dos extremos: el primero, una visión práctica de la teoría del Balanced Scorecard con
algunos ejemplos de la industria TI; el segundo: un análisis de la industria de IT
Offshoring tanto en el exterior como en Argentina además de una descripción del
funcionamiento de las empresas que lo practican. La parte final enlaza los conceptos
anteriores generando los mapas estratégicos e indicadores aplicando el Balanced
Scorecard a empresas que hacen IT Offshoring en Argentina.
Se escogió la metodología del Balanced Scorecard por tener un acercamiento muy
directo hacia una práctica generación de conocimiento basada en indicadores. La
presente tesis se basa en la premisa de que las empresas dedicadas al IT Offshoring que
utilizan al Balanced Scorecard (BSC) como un sistema de management estratégico
tienen una mayor organización interna y pueden lograr mejores resultados aplicando su
estrategia que las que no lo tienen. Es la intención desarrollar los fundamentos
suficientes como para entender las metodologías de soporte y obtener información que
permita sacar conclusiones sobre si el uso del BSC mejora o no la performance de las
empresas. En el caso de que el lector esté familiarizado con el Balanced Scorecard o
con la industria de IT Offshoring, se recomienda revisar rápidamente las partes I y II,
especialmente los ejemplos y cifras actualizadas, indicadores de la realidad actual.
Si bien la teoría del BSC afirma que cada empresa tiene su estrategia y circunstancias
propias, y que además un cuadro de mando estándar por industria no es recomendado,
lo que se pretende probar es que se puede llegar a generar un cuadro de mando inicial
modelo, tomando en cuenta su uniformidad de servicios. Es entonces una opción para
el estratega el tomar este conjunto de indicadores y traducirlo en la estrategia de la
empresa como un primer paso, para luego afinarlo según la realidad.
Para terminar, y como dato de soporte, un reporte de Bain & Co1 en el 2003 realizado a
más de 6000 compañías globales, indica que un 62% tienen instalado ya un sistema de
Balanced Scorecard.
1 Bain & Co. (2003). Management Tools Highlights.
http://www.bain.com/management_tools/2003_tools_highlights.pdf
7
Parte I: El Balanced Scorecard
¿Por qué un Balanced Scorecard?
Se empieza la respuesta a esta pregunta por datos referenciados por Keyes2 al Balanced
Scorecard Collaborative (2004):
95% de la fuerza de trabajo no entiende la estrategia de la empresa.
90% de las organizaciones falla al ejecutar su estrategia exitosamente.
86% de los ejecutivos no hablan más de una hora por mes sobre estrategia.
70% de las organizaciones no enlazan los mandos medios con la estrategia.
60% de las organizaciones no enlazan la estrategia con el presupuesto.
Varias conclusiones se desprenden:
las organizaciones no dejan que la estrategia las penetre ni las dirija;
la estrategia es un tema poco usual y se desvanece en los altos mandos.
Surge la necesidad entonces de una herramienta que convierta a la estrategia en el
trabajo de todos los días, alinee a todos los niveles y permita un manejo simple y
completo a la vez, como lo puede ser el Balanced Scorecard. Se presenta a
continuación un breve comentario sobre la estrategia para Porter, autor de referencia en
libros de management, que se consideró importante incluir.
La estrategia3
Las compañías confunden estrategia con eficiencia operativa. Porter (1996) hace una
diferencia importante y menciona que si bien esta última es necesaria, -permite hacer las
cosas mejor que los rivales, producir más con menos-, no es una estrategia como tal.
La competencia por la optimización lleva a las empresas a ingresar a programas de
manejo total de calidad y de aplicarlos exitosamente, a toparse con la llamada Frontera
de la Productividad, considerada el máximo valor que una empresa puede producir
usando los mejores procesos, personas y tecnología. A medida que las habilidades y
adelantos se generan, la frontera permite mejorar la optimización aún más, pero al
mismo tiempo todos los competidores se acercan a ella nuevamente debido a la sana
proliferación de estándares y mejores prácticas que ocasionan una disminución
paulatina de rentabilidad, consolidación de mercados y la consiguiente pérdida de valor.
El posicionamiento estratégico consiste en cambio en ejecutar las tareas de generación
de valor de forma diferente, o más radicalmente generar valor con actividades
diferentes, generando una diferencia notable. Casos emblemáticos como el de
Southwest Airlines e Ikea4 demuestran claramente la componente estratégica en sus
2 Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard, Auerbach Publications, Boca Raton, FL, USA, 2005. 3 Los comentarios están basados en el artículo de Porter, M., What is Strategy?, “Harvard Business Review”,
November-December, 1996. 4 La estrategia de Southwesth se basaba en vuelos cortos, una flota uniforma, bajos costos y una altísima eficiencia
operativa; Ikea tiene un servicio de auto selección de partes de muebles y limitado soporte al cliente, bajo costo de
manufactura y un diseño modular de muebles.
8
acciones. Ellos decidieron tomar una posición haciendo las cosas de forma diferente,
tomando en cuenta los trade-offs incluidos y se decidieron a encontrarla. Como dice
Porter, “…la esencia de la estrategia está en buscar qué no se debe hacer.”5
Porter señala como un factor crítico de éxito de la estrategia al alineamiento de las
actividades de un sistema por todas sus partes y menciona claramente que si los
competidores quieren imitarlo, deben hacerlo en todas y cada una de las actividades
importantes o core competences. Un caso típico de fracaso es Continental Lite6 y su
intento de competir en el sector de aerolíneas de bajo costo.
Como idea final, la estrategia es el “a dónde vamos” de la empresa, el rumbo elegido y
el factor esencial de esta metodología. Muchas veces se clarifica dentro del proceso de
implementación, más su esencia debe estar presente a lo largo del proceso completo.
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Sus inventores, (Kaplan y Norton, 1996) definen al Balanced Scorecard (BSC) como
una herramienta que traduce la misión y estrategia de una empresa en un conjunto
coordinado de medidas de performance que a su vez proveen un sistema de
management estratégico7.
Los autores desarrollaron a esta metodología para compensar el análisis casi exclusivo
que se daba a los resultados financieros en las empresas, incorporando nuevas
perspectivas de medición de intangibles.
Los intangibles se tradujeron en perspectivas de negocio: la de Clientes, Procesos
internos y la de Aprendizaje e Innovación. Para cada una de ellas se debe generar un
conjunto de indicadores, teniendo en cuenta además que cada perspectiva busca
responder una determinada pregunta:
La financiera, ¿cómo aparecemos ante nuestros shareholders?
La de clientes, ¿cómo aparecemos ante nuestros clientes?
La de procesos internos de negocios, ¿en qué procesos de negocio debemos ser
excelentes para satisfacer a nuestros shareholders?
Finalmente, la de Crecimiento y Aprendizaje, Para llegar a cumplir nuestra
visión, ¿cómo sostenemos nuestra capacidad de cambio y mejora?8
Dos herramientas pueden considerarse las precursoras de esta metodología (el Tableau
du Bord y el Service Profit-Chain), y son brevemente estudiadas en el Anexo #1.
5 Esta cita es referenciada por Kaplan y Norton en The Balanced Scorecard, pp.64 al hablar de la estrategia de la
empresa para la segmentación de mercados en la perspectiva de clientes. 6 Esta fue una iniciativa de la aerolínea Continental que apuntaba a competir con Southwest en precios bajos y una
estrategia que copiaba los factores de éxito, pero que fracasó por la falta de compatibilidad de su negocio tradicional
de aerolínea de largas distancias, primera clase y operación tradicional. 7 Kaplan, Robert y Norton, David, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, “Harvard Business
School Press”, Boston, 1996, p. 2. 8 Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard…,p. 9.
9
Visión y
Estrategia
Crecimiento y Aprendizaje
Obje
tivos
Medid
as
Meta
sIn
icia
tivas
Para alcanzar
nuestra visión,
¿Cómo vamos a
sostener nuestra
capacidad de
cambio y mejora?
Financiero
Para ser exitosos
financieramente,
¿cómo debemos
aparecer ante los
accionistas?
Obje
tivos
Medid
as
Meta
sIn
icia
tivas
Procesos Internos de Negocios
Obje
tivos
Medid
as
Meta
sIn
icia
tivas
Para satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes, ¿en qué
procesos debemos
ser excelentes?
Clientes
Obje
tivos
Medid
as
Meta
sIn
icia
tivas
Para alcanzar la
visión, ¿Cómo
aparecemos ante los
clientes?
Kaplan, R. y Norton, P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (January-February 1996): 76. Ilustración 1 - Perspectivas del Balanced Scorecard
Como se ve en la Ilustración 1 – “Perspectivas del Balanced Scorecard”, para cada
perspectiva se tienen objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Estos cuatro atributos
dinamizan el modelo y permiten generar planes de acción por cada gap presente en las
medidas diseñadas, apuntando a lograr los objetivos propuestas. Se analiza cada
perspectiva más adelante.
El modelo permite la convivencia de indicadores de performance pasado (lagging) con
otros que nos sirven para indicar el futuro (leading), y además con objetivos de corto y
largo plazo, generando una fotografía mucho más completa del performance de la
empresa9; a su vez, los indicadores guardan una fuerte relación causa-efecto entre sí
para representar la estrategia de la empresa, lo que se ve más claramente en los mapas
estratégicos que se estudiarán a lo largo del documento.
Siguiendo un proceso top-down, partiendo desde la empresa como un todo, y
descendiendo en el organigrama, cada departamento genera su propio scorecard
relacionado con el scorecard corporativo. Así, la comunicación se da efectivamente
hasta llegar a un ideal de BSC a nivel de personas, donde cada uno puede ver
claramente cómo afecta su trabajo en llegar a los objetivos de la empresa10
. Sin
embargo, los autores afirman que para ciertos casos de conglomerados y corporaciones
que tienen divisiones en donde sus sinergias no son tan visibles, un BSC iniciado a ese
nivel es mucho más conveniente que uno corporativo.
9 Bible, Lynn; Kerr, Stephen y Zanini, Michael, The Balanced Scorecard: Here and Back, “Management Accounting
Quarterly”, Summer 2006, Vol.7, No. 4. 10 Es interesante el uso de Arboles de Estrategia y Diagramas Causa-Efecto utilizados en Kaplan y Norton, The
Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston, 2001, pp. 227-228.
10
Las perspectivas del BSC
Las 4 perspectivas a las que hace referencia el Balanced Scorecard son:
la financiera;
la de clientes;
la de procesos internos de negocios; y por último,
la de enseñanza y crecimiento, o de empleados.
Kaplan y Norton afirman que son estas cuatro perspectivas las que se han encontrado
como más robustas en cuanto a su aplicación en varias industrias. Sin embargo no es un
número fijo. Ejemplos de esto son: New Profit11
, la propuesta de Rosemann y Wiese
para incluir la perspectiva de proyectos en implementaciones de ERP12
o los estudios de
e-commerce de Swamy13
donde se recomienda añadir dos perspectivas relacionadas con
análisis web, como lo son la perspectiva de E-Business y la de Usuario Final.
El modelo entonces es relativamente flexible y puede adaptarse a la actividad del
negocio. Se analiza a continuación cada una las perspectivas del modelo con un breve
análisis y medidas consideradas estándares en implementaciones. Es obligación de cada
negocio validar todas las medidas y generar un scorecard por cada unidad de negocio.
Como un valor extra, en cada perspectiva se han incluido ejemplos aplicados al área de
IT, lo que preparará al lector para comprender mejor la problemática de las empresas
estudiadas.
Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros son el foco para los objetivos y medidas que aparecen en
todas las perspectivas. Cada indicador seleccionado es parte de un enlace causa-efecto
que culmina mejorando la performance de la empresa14
. Esto indica que si bien el BSC
maneja un conjunto de indicadores, sus enlaces apuntan siempre a la mejora de los
resultados financieros. Los autores identifican tres etapas financieras alineadas con el
modelo del ciclo de vida del producto de Vernon15
:
el crecimiento, identificado con las etapas iniciales de la empresa donde se
desarrollan productos y se captura mercado;
la sustentabilidad, etapa donde la empresa debe pagar con altos retornos y
conservar o acrecentar su porción de mercado. Es común encontrar medidas de
rentabilidad como el ROI o el ROCE;
11 Referencia al ejemplo citado en Kaplan y Norton, The Strategy Focused…, pp.152, donde la empresa, siendo un
proyecto de filantropía sin fines de lucro, tiene cinco perspectivas: Financiera, de Inversores, de Organización de
Performance de Portafolio, de Procesos de Negocios Internos y de Aprendizaje y Crecimiento. 12 Referencia que hace Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard,,,pp.105-106, al estudio de Rosemann y
Wiese (1999). Measuring the Performance of ERP Software – A Balanced Scorecard Approach. Proceedings of the
1st Conference on the IT Balanced Scorecard. 13 Idem, con referencia a Swamy, R. (2002, May), pp.170. Strategic Performance Measurement in the New
Millenium: Fitting Web-based initiatives ino a Company’s Balanced Scorecard Is Critical. Here is a Guide on How
to Do It. CMA Management, 76(3), 44(4). 14 Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard…,,,pp.47 15 Material del profesor Omar Toulan, de Negocios Internacionales. Se refiere al “Product Cycle Hypothesis" de
Vernon (1966). En este material se subraya que este modelo es útil para firmas de países en desarrollo y su
internacionalización inicial; y se critica su aplicabilidad en mercados avanzados debido a su homogeneidad.
11
la cosecha (harvest), que se refiere a unidades de negocio que han pasado ya una
etapa madura en su ciclo de vida y quieren cosechar lo invertido en las etapas
anteriores. El objetivo es el cash flow.
A partir de esta clasificación, se genera un marco de referencia con las medidas
financieras principalmente usadas, que se presenta a continuación16
:
Estrategia
Crecimiento de Ingresos y Mix
Reducción de Costos / Mejora de productividad
Uso de Activos
Estr
ate
gia
de
un
ida
d n
eg
ocio
s
Cre
cim
iento
- Crecimiento de ventas por segmento - Porcentaje de ingresos por nuevos productos, clientes, servicios.
- Ingreso / Empleado - Inversión (% ventas) - I+D (% ventas)
Sust
enta
bili
dad
- Porción de clientes y cuentas - Cross-selling - % Ingresos por nuevas aplicaciones - Rentabilidad por cliente y producto
- Costo vs. el de los competidores - % de reducción de costo - Gastos indirectos (% de ventas)
- Ratio de capital de trabajo (ciclo de dinero) - ROCE por categorías de activo - Ratio de utilización de activos
Cose
cha
- Rentabilidad por cliente y línea de producto - % Clientes no rentables
- Costos unitarios (por unidad, por transacción)
- Payback - Throughput
Tabla 1 - Marco de Referencia de la Perspectiva Financiera
Keyes17
referencia a Utunen18
(2003), autor de un marco de referencia basado en
prioridades para medir el performance financiero. Se han escogido las métricas
más directamente relacionadas con el aspecto financiero:
Indicador Métrica
Comercialización de la Tecnología
Ahorro en costo de producto Costos totales de producto
Costo de tecnología adquirida
Total gasto I+D
Ventas de productos nuevos o mejorados Ventas Totales
Foco en el Cliente
Gasto en Customer Intelligence Monto de I+D dedicado a investigación de ideas
Stock de Tecnología
Monto de Stock Número de tecnologías que posee la empresa
Protección de Tecnología
Actividad de patentes Número de nuevas patentes generadas por I+D
Adquisición de Tecnologías
Locación de I+D Gasto total I+D
Eficiencia y Efectividad I+D Gasto I+D en tecnologías exitosas comercialmente
Merger / Acquisitions Monto de tecnología adquirida a través de mergers y acquisitions
Tabla 2 - Indicadores de la Perspectiva Financiera
16 Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard…,,,,pp.52 17 Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard,,,pp.115-118 18 Utunen, P. (2003). Identify, Measure, Visualize Your Technology Assets. Research Technology Management,
May/June, pp. 31-39.
12
De las métricas propuestas se desprende esta nueva clasificación en prioridades y un
foco especial en I+D como motor del crecimiento de la empresa.
Perspectiva de Clientes
En esta perspectiva, la empresa debe diseñar indicadores que le sirvan para entregar
valor al cliente, y que al mismo tiempo estén alineados con su estrategia y actúen en el
segmento definido como target.
Al generar estos indicadores, los managers en ocasiones se dan cuenta de la existencia
de trade-offs inevitables, debiendo decidir por uno u otro segmento de mercado, o tal
vez separar y generar nuevas propuestas de valor para cada uno. El ideal de tratar de
servir a todos los segmentos con una misma propuesta, muchas veces no es posible.
Se identifican en esta perspectiva dos conjuntos de medidas:
A) un grupo de medidas estándar (core), las mismas se pueden observar en la
Tabla 3 – “Medidas Estándar para la Perspectiva de Clientes”, detallada más
adelante.
Grupo de Medidas Estándar para la perspectiva de cliente
Medida Descripción Medidas utilizadas
Market Share
Proporción de un negocio en un mercado. De acuerdo al negocio esta medida apunta directamente al cliente “share of wallet”, “share of stomach”, o al mercado del segmento elegido.
- Número de clientes
- Dinero invertido
- Unidades vendidas
- “Share of wallet”, etc.
Adquisición de Clientes
Tasa a la que un negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios
(Números absolutos o relativos)
- # de respuestas a solicitudes
- ratio de conversión
(# de prospectos / # de clientes nuevos)
Retención de Clientes
Tasa a la que un negocio retiene o mantiene relaciones de negocios con clientes
(Números absolutos o relativos)
- % de crecimiento de negocios con clientes existentes
- número de productos / servicios por cliente
- antigüedad por cliente
Satisfacción de clientes
Analiza el nivel de satisfacción de clientes según un criterio específico acorde a la propuesta de valor
- feedback directo de clientes: encuestas, entrevistas telefónicas y personales.
- # de quejas
Rentabilidad por Cliente
Mide la rentabilidad neta de un cliente o un segmento, después de tomar en cuenta las expensas requeridas para dar soporte al cliente
- rentabilidad por cliente
- ingreso por cliente
Tabla 3 - Medidas Estándar para la Perspectiva de Clientes
B) un grupo de medidas diferenciadoras o drivers de performance, directamente
relacionadas con la propuesta de valor para el cliente, como lo son:
los atributos del producto o servicio, que toman en cuenta
funcionalidad, calidad, precio y tiempo de entrega;
la imagen de la empresa, su atractivo hacia el segmento al que apunta;
13
la calidad de la relación con cliente, si es que tiene capacidad éste de
realizar reclamos, una línea 800, servicio 24 x 7, etc.
Propuesta de Valor. Un esquema propuesto en el modelo que reúne los dos grupos de
medidas mencionados es la Propuesta de Valor. Utilizando una de las empresas de la
investigación como fuente, se pudo generar este cuadro esquemático (Ver Tabla 4 –
“Propuesta de Valor para una empresa de consultoría”):
Propuesta de Valor de IT Convergence19
Atributos del Servicio Imagen Relaciones con los clientes
Buen valor por el precio que se paga
Solución completa: Consultoría, Training,
Soporte, Mantenimiento
Experiencia Internacional
Empresa de Nicho Orientada
a Resultados
Globalizada
Expertise Disponibilidad
Medidas Estratégicas
- $ / hora hombre
- $ / proyecto por división
- benchmarking con otros proveedores
- tiempo de entrega de inicio del servicio
- % Cumplimiento con estándares
- % de negocios con múltiples servicios
- % de negocios en países no USA
- % de personal utilizado por país
- # negocios / país
- headcount / país
- % de personal
certificado
- # de clientes
insatisfechos
- # de eventos críticos
atendidos
Medidas Core
Lealtad de clientes
- Crecimiento anual de ventas
Retención de Clientes
- tiempo promedio de vida por cliente
Market Share
- % de ventas en el mercado
Oracle / Oracle Applications
Rentabilidad por Cliente
- $ / cliente promedio por
división
Tabla 4 - Propuesta de Valor para una empresa de consultoría
Para enriquecer esta perspectiva, se incluyen además dos estudios de métricas en la
perspectiva de clientes relacionados con la industria IT:
1) Algunas medidas que usa el gobierno de los Estados Unidos en su iniciativa
E-Services (de Gobierno Electrónico)20
:
Medida Medida
Índice de satisfacción de clientes Número de clicks
Ratio de deserción Número de quejas
Frustración de clientes (# transacciones abandonadas / transacciones completadas)
Visibilidad
Uso eficiente del dinero de los contribuyentes Compartición de información
Confianza Calidad del servicio
Cumplimiento de la Sección 508 (Acceso a discapacitados)
Cumplimiento de políticas de seguridad y privacidad
Satisfacción de proveedores Imagen política
Awareness de la comunidad Publicidad positiva y negativa
Tabla 5 - Medidas del Gobierno de EEUU E-Services
19 Basado en datos de la compañía y entrevistas con el personal. [http://www.itconvergence.com] 20 Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard,,,pp. 136
14
2) Indicadores relacionados con la perspectiva de clientes, relevados por un
estudio de la consultora Patricia Seybold Group (Aldrich, 2001)21
:
El QoE ó Quality of Experience, que mide la experiencia del usuario con IT
en términos de respuesta y disponibilidad; y el QCE ó Quality Customer
Experience, que es un conjunto de métricas que permiten que las empresas
monitoreen y manejen la experiencia del usuario, puesta más en evidencia en
los llamados momentos de verdad, considerados aquellos instantes donde la
lealtad del cliente está más afectada por las acciones de la empresa.
Perspectiva de Procesos Internos de Negocios
Esta perspectiva identifica los procesos más importantes para alcanzar los objetivos de
los shareholders y los clientes. Estos dos actores fueron ya analizados en las
perspectivas anteriores y es beneficioso analizar procesos como un tercer paso ya que se
tiene en claro la estrategia de la empresa y cuáles son las formas de dar valor al cliente.
Los autores recomiendan dividir a los procesos en tres macro etapas:
innovación: identificar las necesidades actuales y futuras de los clientes;
el proceso de operación: entregar los productos y servicios a los clientes de
forma óptima; y
post-venta: generar servicios que añadan valor una vez realizada la compra.
Las medidas tradicionales de procesos: calidad y defectos, producción, tiempo de ciclo,
etc. involucran generalmente a departamentos individuales; éstas se han visto
complementadas con otras como planeamiento de ventas, compras y otras que
involucran una vista más horizontal, generando valor en este aspecto.
La importancia del análisis de los dos aspectos anteriores se da en que muchas veces el
maniobrar independientemente hacia parámetros de calidad, hace que los directivos
pierdan de vista procesos que pueden otorgar más valor y que no están siendo tomados
en cuenta en las mediciones. Se presenta a continuación el modelo que presentan los
autores22
, sobre el cual se ha construido una tabla de medidas y descripciones.
La perspectiva de Procesos de Internos de Negocio – La Cadena de Valor Genérica
Ilustración 2 - La perspectiva Interna de Negocios
21 Referencia de Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard,,,a Aldrich, S. (2001, October 11). Measuring
Moments of Truth. Patricia Seybold Group report, Boston, MA. 22 Basado en la Figura 5-1, Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard,,,,pp. 96.
Necesidad Satisfecha
Necesidad Identificada
Identificar Mercado
Crear el Producto /
Servicio
Construir el Producto /
Servicio
Entregar el Producto o
Servicio
Servir al Cliente
Innovación Operaciones Post-Venta
15
Las medidas principales que se pudieron recavar fueron las siguientes, a manera de guía
para esta perspectiva:
Medida Descripción Medidas utilizadas
Innovación
Procesos de generación, diseño o compra de nuevos productos / servicios.
Engloba la investigación de necesidades de clientes y el desarrollo de prototipos, especificaciones, estándares, etc. Se mide también la efectividad del procedimiento como tal, los tiempos de salida al mercado, la calidad del diseño, etc.
- % ventas de nuevos productos
- % de ventas de productos establecidos
- # de productos nuevos versus la competencia
- capacidad productiva
- tiempo de generación de nuevos productos
- tiempo de break-even
- tiempo de salida al mercado de un producto nuevo
- efectividad del diseño
- número de versiones antes de salir al mercado
Operaciones
Empieza con la orden de pedido y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso tiene a ser repetitivo, por lo que muchas mejoras se hacen progresivamente al proceso en cuestión de costos, presupuestos y variaciones.
Se han visto 3 dimensiones principales: Calidad, Costo y el Ciclo Operativo como tal. Medidas de flexibilidad y fallos pueden aparecer también según la industria.
Calidad
- Calidad de producto final
- # de defectos
- Promedio de calidad de proveedores
- Desperdicio / Re trabajo
- Retornos
Ciclo Operativo
- Tiempo de Ciclo operativo, detallado por proceso: materia prima, producción, embalaje, etc.
- # de proveedores externos
Costo
- Costo por unidad / servicio
- Empleado / unidad producida
- Costos marginales por unidad / línea
- Costos fijos
Otros
- # de modelos / productos por tiempo (flexibilidad productiva)
- % downtime por fallos
Post Venta Involucra el proceso de garantía post venta, actividades de reparación y tratamiento de defectos, el procesamiento de pagos.
- tiempo de resolución de fallos
- # de retornos / producto / tiempo
- feedback clientes: calificaciones
- # de llamadas / resolución de problema
Tabla 6 - Medidas principales para la Perspectiva de Operaciones
Como un complemento con aplicaciones prácticas en la industria de Offshoring, se
presentan métricas relacionadas con el monitoreo de la innovación en el cliente.
La Innovación en el Cliente
Este es un caso especial de métricas que es sostenido por Keyes23
donde, -tomando una
postura distinta a la del BSC-, sitúa el Proceso de Innovación dentro de la perspectiva
de Clientes24
.
Se hace referencia en este caso al Citibank, corporación que desarrolló un Índice de
Innovación que mide los ingresos obtenidos de nuevos productos, además de contar con
un programa de Iniciativas de Innovación, que a su vez construyó métricas como el
23 Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard,,,pp. 144-151. 24 El BSC originalmente sitúa a los indicadores de innovación en la perspectiva de Procesos Internos de Negocios.
16
grado de transferencia de productos entre países, el número de ideas por implementar y
el tiempo de desarrollo entre una idea y la obtención de rentabilidad de la misma. Se
mencionan otras métricas como ROI en Innovación, estado del pipeline, lealtad de
innovación, etc.
Treacy y Wiersma (1997)25
también ubican a los indicadores de innovación en la
perspectiva de clientes, y consideran a la innovación de productos como una fuente de
diferenciación, la construcción de una relación íntima con el cliente y la excelencia
operacional. Keyes por su parte hace hincapié y desarrolla un marco de referencia
completo para la innovación, y la generación de ideas e invenciones a monitorearse.
* Es responsabilidad del consultor el ubicar las métricas de Innovación sea en la
perspectiva de Clientes o en la de Procesos Internos de Negocios. La naturaleza y
estrategia del negocio servirán de guías para localizar estos indicadores.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Los objetivos y medidas aplicadas en esta perspectiva proveen la infraestructura
necesaria para que los objetivos de las otras tres perspectivas se cumplan. Es de notar el
énfasis que los autores ponen en el Aprendizaje y Crecimiento, que cambia el
tradicional modelo de corto plazo y orienta la consecución de metas a largo plazo en el
futuro. Se presentan tres categorías de división en esta perspectiva:
las capacidades y habilidades de los empleados, como satisfacción, retención y
productividad, que se complementan con otras medidas;
las capacidades de los sistemas;
el alineamiento, la motivación y el empowerment.
Se generó una tabla de medidas más utilizadas (Ver Tabla 7 – “Métricas para la
Perspectiva de Empleados”), basadas en los libros de Kaplan y Norton:
25 Referencia de Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard,,,a Treacy, M.y Wiersma, F. (1997). The
Discipline of Market Leaders: Cose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. Boulder, CO:
Perseus Books Group.
17
Medida Descripción Medidas utilizadas
Capacidad de los Empleados
Reconocimiento de la necesidad del mejoramiento continuo de la capacidad de los empleados, de esta forma generando habilidades que les permitan llegar a sus objetivos.
Satisfacción de Empleados
- Encuestas (inclusión en decisiones, reconocimiento, información para tareas, etc.).
Retención de Empleados
- Rotación de empleados
Tiempo promedio por cargo (operadores, mesa de ayuda, etc.)
Productividad
- Ingresos por empleado
- Valor añadido por empleado
Entrenamiento (BSC reskill)
- Ratio de cobertura de trabajo estratégico (número de empleados capacitados relativos a las necesidades de la empresa)
- Tiempo requerido para nuevas competencias
Capacidad de los sistemas de información
La necesidad de mejorar el servicio a los clientes en las empresas pone de manifiesto la necesidad de contar con sistemas de información precisos, rápidos, amigables.
- Ratio de cobertura de información estratégica.
(Número de empleados o departamentos que cuentan con información estratégica necesaria para el negocio).
- % de los procesos productivos interconectados
- Nivel de exposición tecnológica de la empresa
- % de clientes que pueden hacer transacciones on-line
- % de empleados que pueden hacer tele-trabajo.
Motivación, empowerment y alineamiento
Se refiere a la capacidad de delegar poder en los niveles inferiores para mejorar la capacidad de reacción de la empresa en sus procesos; a la capacidad de las unidades de negocio de pernear la estrategia y alinear a los grupos; y a la formación de equipos y la generación de sinergias a través de su participación conjunta en proyectos en los que antes se habría esperado una sola división como proveedora.
Motivación
- # de sugerencias / ideas por empleado
- # de sugerencias implementadas
- Calificación de encuestas periódicas
Alineamiento
- % de managers, empleados, top managers expuestos al BSC / estrategia
- % de managers, alineados con sus objetivos a los de la estrategia / BSC
- % de unidades de negocio alineadas
Integración – Team-building
- # de proyectos conjuntos
- % de planes de negocio desarrollados por equipos
- Nivel de ganancias compartidas
- Encuesta de “teaming”
Tabla 7 - Métricas para la Perspectiva de Empleados
A manera de ejemplo, Fang y Lin (2006) desarrollaron medidas aplicadas a esta
perspectiva para el área de IT26
. Así, para mejorar la productividad de los empleados27
recomiendan medir entre otros: la complejidad de las tareas, la frecuencia de uso del
26 Fang, M., y Lin, F., Measuring the Performance of ERP System – from the Balanced Scorecard Perspectives. The
Journal of American Academy of Business, Cambrigde, Vol.10, No. 1, September 2006, pp. 256-263. 27 Los autores hacen referencia a un estudio de Brynjolfsson, E. and Hitt, L. (1995). Information techology as a
factor of production: the role of differences among firms. Economics of Innovation and New Technology, 3(4), 183-
200; y de los mismos autores, Paradox Lost? Firm-level evidence on the returns to information systems.
Management science, 42(4), 541-558.
18
computador, las horas de entrenamiento, el ratio de errores de servicio y el flujo de
información y lealtad de los empleados28
.
Para reforzar el entrenamiento de los empleados, Keyes menciona un estudio de
Byrne29
, en el que el retorno de la inversión en actividades de entrenamiento y
desarrollo resulta en un 8.5% de crecimiento de la productividad, comparado a un 3.5%
relacionado con gastos de capital.
Mapas de Estrategia
Como una evolución natural del método inicialmente utilizado, Kaplan y Norton
presentan una herramienta que resume gráficamente lo revisado hasta ahora: las
relaciones causa-efecto entre perspectivas, la combinación de indicadores de
performance pasado y los drivers del futuro, y por último la estrategia de la empresa.
Sus autores lo definen como “…una arquitectura genérica para describir una
estrategia”30
. Esta arquitectura se expone a través de Mapas de Estrategia. Cualquier
Mapa de Estrategia debe contar con los elementos que se explican a continuación, y que
aparecen definidos en las distintas perspectivas del modelo.
Iniciativas Estratégicas
Las empresas diseñan e implementan iniciativas para cumplir con su estrategia y que
generalmente se sitúan en la Perspectiva de Procesos Internos. Típicas iniciativas son:
Construir la marca (largo plazo), diseñar nuevos productos, explorar nuevos
mercados;
Incrementar el valor de cliente: redefinir y mejorar las relaciones con los clientes
(cross-selling, transformar clientes no rentables, etc.);
Ser excelentes operacionalmente;
Ser buenos ciudadanos corporativos.
Estas iniciativas sirven como un marco de referencia y son origen de complicaciones
por la combinación de temporalidades de cada iniciativa. Así, en ocasiones existen
contradicciones entre los objetivos debido a que algunos son de largo plazo (ej.
Excelencia Operativa), y otros de corto (Crecimiento), y según la etapa en la que la
empresa esté, debe darse importancia a uno u otro.
28 Estos últimos se refieren a un estudio de Deloitte Consulting, (1999). ERP’s Second Wave-Maximizing the Value
of Enterprise Applications and Processes – A global Research Report including Deloitte Consulting’s Perspective:
Making ERP spell ROI. 29 El estudio al que se hace referencia es de Byrne, J. (2003, August). How to Lead Now: Getting Extraordinary
Performance when You Can’t Pay for It. Fast Company, pp. 62-70. 30 Kaplan, R., y Norton, D., The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston, 2001, pp.
69.
19
La propuesta de valor y la estrategia Cada iniciativa mencionada se conecta a su vez con distintas partes de la propuesta de
valor de la Perspectiva de Clientes o la Financiera. Se mencionan tres estrategias típicas
que las empresas toman31
:
Liderazgo de productos: Constante innovación e investigación de necesidades
Ejemplos: Sony, Intel, Apple;
Intimidad con el cliente: Generación de enlaces con los clientes. Ejemplos:
Home Depot, SPAs;
Excelencia operacional: La propuesta de valor incluye calidad, precio y
facilidad de compra, basadas en la excelencia de su ejecución32
. Ej:
McDonald’s, Dell.
Se propone, -en la Perspectiva de Clientes-, expresar la propuesta de valor de la empresa
en tres partes: los atributos del producto/servicio, las relaciones con el cliente, y la
imagen de la empresa. Según la estrategia escogida, algunos serán diferenciadores
frente a la competencia, y otros serán tratados como requerimientos básicos de
operación, sin tanta importancia. Así, si la empresa pone énfasis en las relaciones con
los clientes, su fuerza de ventas deberá ser educada, y la actitud en el local será mucho
más acogedora que una empresa que tenga una estrategia de costos.
Estos diferenciadores se identifican además con el tipo de procesos en los que la
empresa debe destacarse: así, si una empresa es líder de producto, los procesos que debe
ejecutar mejor son los de innovación y generación de productos, mientras que empresas
orientadas a las relaciones con sus clientes deben tener excelentes sistemas CRM.
Siguiendo la línea de procesos y aplicándolos a la Perspectiva de Crecimiento y
Aprendizaje en las categorías mencionadas: competencias de los empleados, sistemas de
información y un clima motivador, son los ejes mediante los cuales las empresas deben
decidir el tipo de tarea en el que desean ser excelentes. Así, si los empleados quieren
ser excelentes en innovación, sus capacidades serán distintas a los empleados de una
empresa líder en costos.
En la ilustración siguiente se presenta un ejemplo de Mapa Estratégico aplicado a una
empresa de software33
.
31 Idem, pp.86, referencia al estudio de M.Treacy y W.Wiersema, The Discipline of Market Leaders: Choose Your
Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market (Reading, MA: Addison-Wesley, 1995). 32 Kaplan y Norton consideran que esta es una estrategia posible, mientras que Porter dice “…mejorar la efectividad
operacional es una parte necesaria de management, pero no una estrategia”. Esta confusión hace que las empresas se
dirijan hacia una convergencia competitiva, disminuyendo márgenes, en vez de definir una estrategia diferenciadora.
Porter, M., What Is Strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996. 33 Modelo obtenido de Johansen, MR., Mouritsen, J., Multiple Integrated Performance Management Systems: IC and
BSC in a Software Company, Singapore Management Review, Vol. 24, No. 3, pp. 26.
20
Competencias Estratégicas
SkillsCompartición de
Tecnología
Tecnología
Innovación y
DesarrolloMotivación
Perspectiva de
Crecimiento y Aprendizaje
Perspectiva
Interna
Perspectiva
de Clientes
Perspectiva
Financiera
Crecimiento Ingresos Productividad
Utilización de
Activos
Mejorar
Estruct. De
Costos
Construir la
Marca
Incrementar
Valor al
Cliente
Incrementar valor para
shareholders
Turnover de
Industria de
Salud
- % de clientes que desean un contrato
de mantención
- % de clientes con una rotación anual
de mínimo un xx% del precio del
sistema
- Ingresos total por nuevos clientes y
proyectos.
Rentabilidad
Facturación
Estrategia de Conocimiento del Cliente
Básica
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio Relaciones Lealtad
Entrega estable
y confiable
Construir
La marca
Incrementar Valor
para el cliente
Excelencia
Operacional
Ser un buen
ciudadano
- % Fechas de entrega
mantenidas a tiempo
- % Empleados
visitando clientes
relevantes
- % de clientes que han
culminado su entrevista
anual
- Proyectos L3
- Score en proyectos
L4 y 5 (autoeval)
% de horas de
proyecto usadas
para corrección de
errores.
Horas de garantía
el 1er año como %
de las horas de
desarrollo
Horas reales
usadas en relación
a estimaciones
anteriores
- Líneas de código
por hora
- % de horas del
proyecto vs total
# de Eventos
de Grupos de
Estudio
- Promedio días educación / empl.
- Unidades certificación por
ingeniero.
- % Ingenieros SW con
competencias en Proyectos
- Cumplimiento de planes de
educación
- ESI Promedio
- % Empleados que
perciban a la empresa
como buena / muy buena
para trabajar
- Rotación de empleados
* Buen ambiente de Trabajo
Map de Estrategia de Systematic
Certificación
CMM* Calidad
Productividad
de Codificación
Repetición de
TrabajoEstimación
* Algunas partes no estaban 100% legibles en el documento impreso. Se las etiquetó de
acuerdo a los contenidos del artículo.
Indice
Promedio de
Satisfacción
de Clientes
Ilustración 3 - Mapa de Estrategia de Systematic
21
Críticas al Balanced Scorecard
La teoría de maximización de valor y de stakeholders34
Jensen en su artículo Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate
Objective Function (2001), presenta inicialmente dos teorías en conflicto: la teoría de
maximización de valor de la empresa y la teoría de los “stakeholders”35
. La primera
afirma que los directivos de una empresa, como criterio último para sus actos, toman la
maximización del valor total de la misma, considerado como el valor de mercado a
largo plazo, tomando en cuenta el capital y la suma de sus componentes: deuda,
acciones, etc.
La segunda en cambio habla sobre la forma en la que los directivos sopesan sus
decisiones tomando en cuenta a todas las partes que tengan interés en la firma, sean por
sus dueños, sus directivos, sus empleados, el gobierno, la comunidad. 36
El problema,
dice Jensen, es que esta teoría no está completa pues no provee un objetivo final. Así,
el directivo trata de servir a muchos amos al mismo tiempo sin tener la certeza de quién
es el correcto, terminando mal con todos. Jensen afirma que el BSC es el equivalente de
management de esta teoría, y que destruye valor oscureciendo el objetivo corporativo.
Esto se analiza más adelante.
Lo que propone Jensen entonces no es descartar la teoría de stakeholders, sino
completarla dándole una función objetivo de maximización de valor37
como criterio
para discernir en la competencia por recursos que tienen los interesados en la empresa.
Sobre el BSC, aunque lo reconoce como una herramienta que sirve para entender qué
genera valor en el negocio, afirma que al poner tantas medidas sobre la mesa38
, se
imposibilita al manager de elegir la correcta para seguir con su estrategia, presentando
una situación de maximización en más de una dimensión39
, por la falta de la noción
clara de los tradeoffs entre los indicadores, generando confusión en el directivo y
subiendo los costos de agencia. Y es aquí donde subyace el problema, afirma Jensen,
ya que al no tener claro el tradeoff que hay entre los indicadores, justamente el
scorecard no está balanceado. Critica además:
Que el BSC no guía el enlace del performance a los incentivos y recompensas;
Que el BSC no es un scorecard en el sentido mismo de la palabra, sino un
dashboard o panel de control; pues el scorecard es un puntaje final;
Que si el BSC es usado como un sistema de management de la empresa, éste va
a llevar a confusión y conflictos, además de subir el costo de agencia.
34 Basado en Jensen, M., The Monitor Group and Harvard Business School, Value Maximization, Stakeholder Theory,
and the Corporate Objective Function, Bank of America, Journal of Applied Corporate Finance, 2001. 35 Llamaremos stakeholder a todas las partes que tienen un interés particular en la empresa. 36 Pueden existir distintos stakeholders según la actividad de la empresa. Una buena división la tiene Toffler con su
biosfera, tecnósfera, sociosfera, infosfera, gobierno y moral. Toffler, A., La Tercera Ola, Ediciones Nacionales,
Círculo de Lectores, Edinal, Bogotá 1981, 533 pp. 37 Jensen llama a esta teoría, Enlightened Stakeholder Theory. 38 Kaplan y Norton recomiendan un número de entre 20 a 25 medidas por scorecard. 39 Esto se ejemplifica al tener la situación de elegir entre maximizar Market Share o Rentabilidad. No se puede
hacerlo en las dos dimensiones al mismo tiempo, ya que hay un momento en el que, para ganar más Market Share,
rentabilidad debe sacrificarse.
22
Para concluir, Jensen hace hincapié en la necesidad de una medida de creación de valor
como propósito en los directivos, que les permitirá tomar decisiones consistentes,
tomando en cuenta a los stakeholders involucrados.
Esto es refutado por Kaplan y Norton:
El BSC no es contradictorio en cuanto a las medidas financieras40
. Las toma
como dos estrategias básicas: crecimiento y productividad. En vez de
enfrentarlas, los autores definen horizontes y momentos de aplicación
distintos. Así, para el crecimiento toman un plazo mayor tanto para generar
una marca como para dar valor al cliente; mientras que para la productividad,
el plazo tomado en cuenta es menor y se la logra mediante la mejor utilización
de activos y una mejor estructura de costos.
La metodología permite, según la etapa en la que la empresa se desenvuelva,
escoger que el énfasis se ponga en el crecimiento (para empresas nacientes), o
en la productividad (para empresas maduras). Para las empresas “estables”, se
presenta la alternativa de un “crecimiento rentable”, que es lo que refuta
Jensen.
Además (1) el BSC es una construcción de causas y efectos que responde a una
estrategia en la empresa, más no un conjunto de métricas aisladas; (2) el fin último del
BSC es mejorar el performance financiero de la empresa, sea con objetivos de
crecimiento o mejora de rentabilidad y (3) el término Balanced se genera a partir de que
se toman en cuenta las 4 perspectivas que la teoría propone, complementando las
medidas financieras; pero no se basa en los trade-offs que hay entre cada uno de los
indicadores.
El método OVAR41
Más allá de definir un marco conceptual, De Geuser y Fiol presentan una alternativa al
Balanced Scorecard llamada metodología OVAR42
. Comienzan su crítica presentando
los distintos métodos de simplificación que usan los directivos, y “…de cómo ésta se
degrada de una complejidad real a una ideología de complejidad” e identifican
diferentes tipos de reflejos a partir de estudios realizados por los autores:
Reflejos que tratan de simplificar la situación, como mirar sus postulados,
convicciones e hipótesis como hechos válidos, creándose la ilusión de
entendimiento; o limitarse a ver un aspecto del problema en el que se sienten
cómodos; o mirar a la realidad como algo externo, formando un filtro realista; o
por último los directivos se dejan influenciar por sus sentimientos y juicios de
valor, llevándolos a confrontaciones o alianzas con los miembros del grupo de
discusión del problema;
40 Kaplan y Norton, The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston, 2001, pp. 83-86. 41 Basado en el paper de De Geuser F. y Fiol M. (2003), Are They Really Too Simple? Management Control Systems
Face the Ideology of Complexity, in Ajami R., Arrington C.E., Mitchell F. and Nørreklit (Eds.), Globalization.
Management Control and Ideology. Local and Multinational Perspectives. Copenhagen (Denmark), DJØF Publishing,
cap.9, pp. 159-180. 42 Esta metodología fue parte del material de curso MBA 2006 Part-time de la Universidad Di Tella, impartido por el
profesor Michel Fiol. OVAR significar: Objetivos – Variables de Acción y Responsables.
23
Reflejos que tratan de simplificar el proceso de decisión, como seguir el método
orientado a la solución en el que se busca un “problema” para el cual se puede
aplicar la misma; la búsqueda de consenso, típicamente presentada en frases
como “al menos estamos de acuerdo en esto”; tomar acciones directas, sin
reflexionar; y por último su contrario, el parálisis por análisis.
Este estudio, afirman, lleva a indicar que no son solamente las herramientas de
management las que causan simplificaciones, sino que los modelos mentales que
utilizamos participan también, muchas veces involuntariamente.
Se analiza entonces el Balanced Scorecard como un ejemplo de proceso de
simplificación. De Geuser y Fiol recorren dos ventajas que predican Kaplan y Norton:
la inclusión de stakeholders (personal y clientes) para complementar los indicadores
financieros y la afirmación de que el BSC es una mejora al Tableau de Bord (visto
anteriormente) por su contemporaneidad y facilidad de generación. Los autores
desmitifican algunas de las propiedades del BSC: que es muy simplista mientras más se
adentra en la organización; que se basa en dos postulados que no se pueden probar: que
la estrategia es comprendida y aceptada por toda la organización y que no existen
ambigüedades en las asignaciones de responsabilidad.
Como consecuencia de lo anterior, mencionan que este método “…incrementa
falsamente la complejidad de las representaciones de situaciones de management” y
esto lleva a acrecentar una tendencia hacia la complicación de sistemas contables que
pueden desencadenar una llamada “Ideología de la Complejidad”, impulsada por los
conceptos de modernidad y validez que al mismo tiempo se protegen de la antigüedad
y la simpleza.
El dilema entre simplicidad y complejidad entonces es representado por métodos como
el ABC43
, por el lado de la especialización; y el Break-Even Point44
, como el lado
generalizador. El escoger entonces una herramienta versus otra no es más que una
decisión de riesgo basada en un análisis de las premisas en cada modelo y situación.
Para terminar, los autores presentan su metodología OVAR, basada en MBO45
, y que
apunta a mejorar la coherencia en la organización. Ella parte de objetivos de
management, y alinea a los empleados con sub objetivos que forman parte de los
primeros. OVAR toma estos principios, designa objetivos, genera variables de acción
para el cumplimiento de cada uno (traducidos en proyectos) y señala responsables con
un distinto grado de involucramiento, todo esto en una sola grilla, lo cual facilita el
proceso de alineamiento de objetivos46
.
43 Activity Based Costing. Método para cálculo de costos para productos y servicios. Generalmente utilizado para
hacer análisis de cadena de valor y usado como herramienta de planeamiento y control.
[http://en.wikipedia.org/wiki/Activity-based_costing] 44 Método que se basa en muchas simplificaciones para calcular el volumen en el que las empresas dejan de perder
dinero. Si bien se dejan de lado muchos detalles, su performance y capacidad de predicción son excelentes. De
Geuser y Fiol, en el mismo artículo, detallan algunas de estas premisas. 45 Management by Objectives, referenciado hacia Drucker, 1954; Odiorne, 1965. 46 Si bien no es la intención de esta tesis describir la metodología presentada por el profesor Fiol, se debe mencionar
que los talleres de curso experimentados por el autor dejaron una sensación de comprensión a alto nivel del método.
24
Parte II
25
IT Offshoring: El Panorama Actual
Offshoring quiere decir, en el sentido de este concepto, “extranjero”, e implica que
actividades relacionadas con tecnología son llevadas a cabo en países con menores
costos laborales47
. Para la definición de Tecnología de Información o IT se incluyó
tanto las actividades de Desarrollo de Software como las de Soporte IT o Infraestructura
Tecnológica48
.
El objetivo de esta segunda parte es iniciar al lector en la industria de Offshoring de
Tecnología de Información. Se han tomado en cuenta dos aspectos; la parte externa o
de mercado que contiene un vistazo al contexto actual, su oferta, demanda, y las razones
que motivan esta práctica; y por otro lado se analiza el funcionamiento de una típica
empresa o división que cumple estas actividades.
¿Por qué hacer IT Offshoring?
Para empezar la contestación de esta pregunta se presenta un enfoque introductorio
general, siguiendo el modelo de Ciclo de Producto de Vernon49
(1966), que supone tres
etapas:
la primera, donde el producto se diseña y produce con alto valor agregado,
generalmente en naciones industrializadas, para un público más bien sofisticado
(los early adopters);
la segunda, la producción se empieza a trasladar a otros países por su ventaja de
costos laborales, hay menos modificaciones en el diseño;
la tercera, la producción ya está estandarizada y se produce con personal muy
barato, no hay casi énfasis en el diseño, y el producto se hace global. Ejemplo:
iPod, reproductores de DVD, etc.
Así, aplicando este modelo al offshoring de tecnologías de información, un típico
desarrollo de modelo es el siguiente:
El país industrializado tiene su centro de I+D en la ciudad donde está ubicado su
cuartel general. Es en este centro donde se realiza la mayoría de la innovación
para la empresa.
Además del centro de I+D, tiene algunas oficinas que producen software para el
“sistema nervioso” de la empresa y que pueden aprovechar sus ventajas
competitivas como la logística, ubicación, una tecnología clave, etc.
47 Carmel, E., y Tjia, P., Offshoring Information Technology Sourcing and Outsourcing to a Global Workforce,
Cambridge University Press, United Kingdom, 2005. pp XVIII. 48 En las cifras que se presentan a lo largo de esta Segunda Parte, se alude en ocasiones a la industria de Call Centers,
que si bien sale del alcance de esta tesis, forma parte en ocasiones del total calculado. 49 Material del profesor Omar Toulan de Negocios Internacionales, visto en clase. Se refiere al “Product Cycle
Hypothesis" de Vernon (1966). Es de anotar que en este material se subraya que este modelo es útil para firmas que
están en países en desarrollo y para la internacionalización inicial; y se critica su aplicabilidad en mercados
avanzados debido a su homogeneidad.
26
Del software mencionado, algunos módulos no pertenecen al core de la empresa,
como lo puede ser por ejemplo el sistema de Rol de Pagos, el de Reportes
Impositivos y Contables, el manejo de contratos, entre otros; cuyo
mantenimiento se encarga a una oficina que está ubicada en otro país, sea ésta
parte de la misma empresa o un proveedor externo (offshoring site). Así, la
empresa ahorra el costo de tener que pagar a empleados que cumplan estas
labores en el país de origen y aprovecha la diferencia salarial entre los países.
Al mismo tiempo la empresa proveedora, al ser especializada en este tipo de
tareas (BPO, Legal, RRHH, etc.), produce un resultado superior en eficiencia
y eficacia que el que alcanza la empresa contratante. Las métricas y
estándares de calidad son generalmente altas, haciendo que sus clientes
confíen en ella.
Con la ilustración de este ejemplo, repetido en muchas empresas (principalmente
multinacionales), se da contestación entonces a la pregunta que abrió la sección: ¿Por
qué se hace IT Offshoring? Porque debido a la creciente presión por la competitividad, y
al mismo tiempo apalancándose en las oportunidades de la globalización, algunas
empresas pueden encargar a otras, -situadas en lugares tan remotos como la India o
Filipinas-, que ejecuten uno o varios procesos de su negocio, garantizando niveles de
confiabilidad lo suficientemente altos como para no hacerlos dentro de la empresa
contratante.
Se detalla a continuación un modelo que describe las etapas por las que transita una
empresa típicamente hasta que decide aplicar offshoring:
Offshore Stage Model
Este modelo lo propone Carmel y Agarwal (2002)50
, e incluye cuatro etapas:
Etapa 1: Offshore bystander: La empresa es un testigo de los logros de otros;
Etapa 2: Experimental: La empresa se arriesga con proyectos pequeños;
Etapa 3: Estrategia de Costos: La empresa empieza a experimentar ahorros de
costo en su trabajo IT. Típicamente el rango está entre un 15 y un 40%;
Etapa 4: Aprovechamiento de la estrategia: finalmente la empresa aprovecha la
estrategia no solamente para reducir costos sino para obtener calidad, acceso a
mano de obra calificada, rapidez de procesos, etc.
* Las compañías generalmente se mueven de etapa en etapa lentamente, a
medida que van ganando confianza tanto consigo mismas como con sus
proveedores.
50 Referencia de Carmel y Tjia al modelo de Carmel y Agarwal (2002), The maturation of offshore sourcing of
information technology work, MIS Quarterly Executive 1(2).
27
¿Qué es el IT Offshoring?
Para cerrar esta introducción, el IT Offshoring es entonces el proceso de reubicación de
procesos relacionados con IT (Desarrollo de Software y Soporte Remoto) de un país a
otro51
. La ejecución de procesos puede realizarse tanto por una extensión de la empresa
madre (offshore site) o por una empresa externa (offshore provider).
Este tipo de soluciones se hace posible debido principalmente a las ventajas
diferenciales de costos laborales, la universalidad del idioma Inglés, la disminución de
costos de telecomunicaciones, la commoditización de servicios y software, la promoción
gubernamental, entre las más importantes52
.
Los procesos que históricamente han sido más susceptibles a este cambio son los
considerados repetitivos y fáciles de estandarizar como el manejo de documentos en
Back Office y la atención a clientes en un Call Center, que fueron los que señalaron el
camino de esta tendencia. Procesos más complejos como I+D, desarrollo de productos
y Soporte IT, son procesos que paulatinamente se han hecho presentes en este modelo
de ejecución. Ambos tipos de proceso le permiten a las empresas gozar de una ventaja
adicional en cuanto a eficiencia y eficacia operativa que no tenían antes: una unidad
remota dedicada exclusivamente a ejecutar sus procesos con menores costos a los de
unidades similares locales y además una mayor calidad, debido a su especialización.
Es entonces, responsabilidad de cada empresa el disciplinarse lo suficiente en cuanto a
su organización y métodos como para obtener los beneficios de esta nueva práctica de
management.
Cifras Importantes
Para contextualizar el tamaño y el crecimiento de este mercado, Carmel y Tjia (2005)
mencionan algunas cifras importantes:
- IDC y Gartner Group estimaron que el tamaño global del mercado de IT estaba, al
2003, entre los US$400 y los US$550 billones de dólares. Las proyecciones lo
situaban cerca de los US$700 billones de dólares al 2008 con crecimientos entre el
6% y el 8%.
- Las Naciones Unidas estimaron que el porcentaje del Offshoring en el mercado IT
es de aproximadamente un 5%53 en el 2004.
- La ITAA54
estimó al 2003 un tamaño de mercado de Offshore de Software y
Servicios de US$10 billones, con proyecciones de doblarse en el 2008.
51 Se tomó como referencia el concepto de Offshoring de Wikipedia [http://en.wikipedia.org/wiki/Offshoring] 52 Carmel, E., y Tjia, P., Offshoring ….,,, pp. 3-5 mencionan mencionan 6 fuerzas que, afirman, han dado lugar a la
práctica de IT Offshoring: (1) globalización de servicios; (2) commoditización del software; (3) clima pro-negocios
de algunas economías; (4) crecimiento de profesionales en el área; (5) baja de costos en telecomunicaciones; y, (6) el
diferencial de costos de trabajo. 53 Referencia de Carmel y Tjia a un estudio de las Naciones Unidades (2004). Conference on Trade and
Development, World Investment Report. 54 ITAA es la Information Technology Association of America.
28
- IDC estimó el tamaño del mercado global de Business Process Outsourcing (BPO)
en US$380 billones de dólares, con posibilidades de doblarse en el 200955.
- Según Brazil IT, los ingresos de Brasil en el 2005 por concepto de Offshoring
fueron de US$205 millones56, mientras que en Argentina, al 2003, se calcularon
US$180 millones57
por exportaciones de este tipo de servicios.
Como se puede analizar luego de leer las cifras anteriores, el mercado de IT Offshoring
es un mercado de aproximadamente US$20 billones de dólares en la actualidad, y
representa aproximadamente un 5% del mercado global IT. De estos US$20 billones,
Argentina representa casi un 1%.
¿Qué buscan las empresas con el IT Offshoring?
Se responde a esta pregunta haciendo referencia a dos estudios del centro CIBER de la
Universidad de Duke, realizados en el 2005 y el 2006:
Variable Dic 200558 Sep 2006
Participantes del Estudio 96 compañías Forbes 2000 537 empresas, EEUU y Europa
Tienen ya actividades IT Offshoring 22% 60%
I+D, Ingeniería en IT Offshoring? Sí Sí
Expectativa Promedio de ahorro de costos 41% No menciona
Tipo de Industria Offshore por País
India Desarrollo de Productos – 30%
IT – 28% / Administrativos – 25%
IT – 49% / Back Office – 45%
Desarrollo de Productos – 41%
Contact Center – 31% / Compras – 27%
China Desarrollo de Productos – 56%
Administrativo y Compras – 14%
Compras – 29%
Desarrollo de Productos – 19%
Filipinas Contact Center – 36%
Administrativo – 25%
Contact Center – 19%
Compras – 10%
Latinoamérica
IT – 27%
Contact Center – 24%
Desarrollo Productos – 24%
Contact Center – 14%
Compras – 12%
IT y Desarrollo de Productos – 9%
Mayores razones para Offshoring
Reducción Costos – 97%
Crecimiento – 73%
Presión Competitiva – 70%
Acceso Personal Calificado – 71%
Reducción de Costos – 80%
Acceso a Personal Calificado – 70%
Presión Competitiva – 60%
Velocidad Acceso a Mercados – 45%
Mayores Riesgos
Calidad de Servicio
Empatía Cultural
Seguridad de la Información
Eficiencia Operacional
Posible pérdida control Management
Aceptación Clientes Internos
Pérdida de Empleos No se menciona Mayor en labores básicas (RRHH / Backoffice) y menor en actividades complejas como I+D
Tabla 8 – ¿Qué buscan las empresas con el IT Offshoring?
Como conclusión de estos estudios:
55 Business Process Outsourcing. Cifra referida en un artículo de la revista strategy+bussiness por Couto V. y
Divakaran, A., How to Be an Outsourcing Virtuoso, Octubre 2006. 56 King, R., Outsourcing, Beyond Bangalore!, BusinessWeek, December 20th, 2006. Datos al 2005. 57 Referencia de Ministerio de Economía y Producción Argentino, Libro Azul… a López (2003), pp-23. 58 Duke University CIBER / Archstone Consulting, 2nd Bi-annual Offshore Survey Results, December 2005.
29
Se polarizan las ventajas de los participantes. Así, India tiene bajos costos laborales y
fácil acceso a talentos; Filipinas costos menores de trabajo y un acceso a talentos
promedio; mientras Latinoamérica tiene un costo símil al de India, pero un acceso a
talentos más bien bajo. Todo esto indica la formación de un menú de opciones por país;
Si bien los costos siguen siendo el principal trigger de la decisión de offshoring, existe
una tendencia a obtener mayor ventaja de esta estrategia para obtener acceso a personal
calificado y utilizarlo estratégicamente. En el Anexo #2 se detalla la estructura de
costos salariales y de transacción que se utilizan en el offshoring;
Los riesgos principales pasaron de ser la Calidad de Servicio y el cultural fit en 2005,
para dar lugar a la búsqueda de la eficiencia y un miedo a la no aceptación del proceso
de offshoring. Este cambio deja ver el problema que tenían o tienen algunas empresas
con sus propios procesos, los cuales no estaban preparados para hacer offshoring,
presentando un desafío adicional de adaptación;
Latinoamérica tiene ya un sitial importante en el mapa de offshoring, especialmente en
Contact Centers (14%), Compras (12%), IT, Desarrollo de productos y Back Office
(9%). Al 2005, está entre las tres primeras regiones seleccionadas.
Países Exportadores de Software y Servicios IT
Muchos países han entrado a la competencia por exportar software y servicios
relacionados con TI. Desde India, un coloso de la industria, hasta Vietnam y Cuba, el
panorama tiene una oferta muy interesante y compleja a la vez.
Carmel propuso en el 2003 una taxonomía para naciones que exportan software59
basada en tres criterios: su madurez en la industria, su masa crítica (número de empresas
que se dedican a la exportación de software) y los ingresos por exportaciones. Así cada
nación que participe puede ubicarse en uno de sus clasificadores (Tier 1, 2 ó 3). Esta
teoría se resume en la Tabla 9 – “Taxonomía de Naciones Exportadoras de Software”.
Madurez Masa crítica
Exportación (US$)
Ejemplos 2003 Ejemplos 200560
Tier 1 > 15 años Cientos > US$1 bln US, Canadá, Reino Unido, Alemania.
Las 3I: Irlanda, Israel e India.
Los mismos de 2003
Nuevos: China y Rusia.
Tier 2 > 10 años 100 > US$200 mln Rusia, China Brasil, Costa Rica, México,
Filipinas, Korea, Polonia, etc.
Tier 3 > 5 años Decenas > US$25 mln Brasil, Costa Rica, México, Filipinas,
Korea, Polonia, etc. Cuba, Egipto, Irán, Vietnam,
etc.
Tier 4 Etapa de Infancia de Exportación de
Software Cuba, Egipto, Irán, Vietnam, etc.
100 países más pequeños en cuanto a este desarrollo
Tabla 9 - Taxonomía de Naciones Exportadoras de Software
59 Carmel, E., Taxonomy of New Software Exporting Nations, The Electronic Journal on Information Systems in
Developing Countries (2003) 13, 2, 1-6, American University, Washington D.C., USA. 60 Carmel, E., y Tjia, P., Offshoring ….,,, pp. 70.
30
Actualmente, la mayoría del volumen de estos servicios va a los llamados tres grandes o
Big Three: India, China y Rusia, todos con grandes poblaciones y con una cada vez más
creciente población educada en tecnología. Se calcula que cada uno tiene más de 1000
empresas en el rubro y se los puede comparar contra las aproximadamente 7000 firmas
instaladas en los Estados Unidos61
. Datos de exportaciones IT al 2005 son62
:
País Exportaciones (US$) País Exportaciones (US$)
India $17.7 billones Rusia $1 billón
Irlanda $8.5 billones63 Brasil $205 millones
Israel $3 billones64 Argentina $170 millones65
China $3.6 billones
Tabla 10 - Datos de Exportaciones de Software por País
El gráfico siguiente demuestra el peso de cada país reflejado en el 2005 (Estimado):
Mercado de IT Offshoring Estimado 2005
(Varias fuentes)
India
51%
Brasil
1%
Rusia
3%Israel
9%
Irlanda
25%
China
11%
Argentina
0,5%
Ilustración 4 - Mercado de IT Offshoring (2005)
El estudio CIBER / Archstone a diciembre del 200566
reveló que el 43% de los
encuestados prefiere a India como destino principal, China un 12% y Filipinas
un 8%. América Latina aparece con un 9%, sin tomar en cuenta a México (4%)
y Canadá (6%). Europa del Este y otros países de Asia comparten entre un 7% y
un 8%.
Otro mapa de servicios offshore muy interesante fue desarrollada por Overby67
y la
revista CIO (Chief Information Officer), donde se otorgan calificaciones a cada país de
acuerdo al estado de madurez de su industria offshore, su nivel de inglés, el salario de
un programador junior y el riesgo geopolítico.
61 Estimados por MetaGroup y Forrester Research, y citados en Carmel, E. y Tjia, P, Offshoring…, pp. 24-25. 62 King, R., Outsourcing, Beyond Bangalore!, BusinessWeek, December 20th, 2006. Datos del 2005. 63 Idem. 64 Referencia al Estudio JICA-CEPAL sobre Fuentes de Crecimiento en Argentina en el Libro Azul y Blanco del Plan
Estratégico de SSI 2004 – 2014, Ministerio de Economía y Producción. 65 Libro Azul y Blanco del Plan Estratégico de SSI 2004 – 2014, Ministerio de Economía y Producción, pp.187. 66 Duke University CIBER / Archstone Consulting, 2nd Bi-annual Offshore Survey Results, December 2005. 67 Overby, S., Global Outsourcing Guide, 2006, CXO Media, Inc.
31
A continuación se detalla un cuadro de resumen general, basado en: (1) Las variables en
las que Heeks y Nicholson (2002) basan sus Modelo de Éxito de Exportaciones de
Software68
; y, (2) datos de exportaciones, número de empresas, etc.
Cuadro de Países Exportadores de Software y Servicios IT
* Carmel, E., y Tjia, P., Offshoring, The Offshore Country Menu, capítulo 4.
Tabla 11- Datos Adicionales de la Industria de Software
68 Basado en Heeks, R. y Nicholson, B., Software Export Success Factors and Strategies in Developing and
Transitional Economies, University of Manchester, UK, 2002. 69 Idem; China Online (2001) China to reach US$3,81 bln in ’01 software sales, Feb. 13, China Online, Beijing. 70 Idem; Moore, S. (2001), Offshore and Nearshore Outsourcing Options, Giga Information Group, Windsor, UK. 71 Idem; DoS (2001) Israel: Country Comercial Guide FY 2002, US Department of State, Washington, DC. 72 Idem; TDC (2000), Software: Enormous Potencial for Joint Development, Trade Development Council, Hong
Kong. 73 Idem; Lakaeva, I. (2000), Computer Software Market in Russia, US Commercial Service, Moscow. 74 Referido por Carmel y Tjia; Hawk, S. & McHenry, W. (2005). The maturation of the Russian offshore software
industry, Journal of IT for Development. 75 Idem; Jatras, T. (2001), Can India retain its reign as outsourcing king?, Forbes.com, February 28. 76 Referido por Heeks y Nicholson; Moitra, D., India’s Software Industry, IEEE Software, January/February, 77-80. 77 Idem; Nasscom-McKinsey (1999), The Indian IT Strategy Summit, National Association of Software and Services
Companies, New Delhi.
India China Rusia Irlanda Israel Filipinas
Software Export Success Model (Heeks y Nicholson)
Demanda Externa
Interna
Externa
Interna
Externa
Externa
Interna
Externa
Interna
Externa
Visión y Estrategia Nacional
Visión Presente: Servicios Software /
Subir la Cadena de Valor
Visión Presente: Software
Visión Ausente
Foco en servicios de
software
Visión Presente: Productos para
multinacionales /
Diversificación
Visión Presente: Exportaciones /
Innovación / Diferenciación
Estrategia presente en
servicios de IT
Enlaces Internacionales
Diáspora – Promoción del Gobierno
Diáspora –
Hong Kong
Diáspora Diáspora – Promoción del
Gobierno
Diáspora – Promoción del
Gobierno
Diáspora
Confianza
ISO, Anti-piratería Falta de confianza;
piratería
Falta de confianza;
piratería
ISO, Anti-piratería ISO, Anti-piratería Falta de confianza;
piratería
Características de la Industria del Software
Competición
Clustering
Colaboración
Clustering Clustering Competición
Clustering
Colaboración
Competición
Clustering
Colaboración
Clustering
Factores Domésticos / Infraestruct.
Capital Humano fuerte, $
Telecom creciente
I+D limitado
Acceso a capital
Capital Humano significativa, $
Mercados financieros,
telecom.
Nivel inglés
Capital Humano significativa, $
Mercados financieros,
telecom.
Nivel inglés
Capital Humano fuerte
Telecom fuerte
I+D base
Acceso a capital
Capital Humano fuerte
Telecom fuerte
I+D base
Acceso a capital
Capital Humano significativa, $
Telecom.
Nivel inglés
Datos de Empleados, Empresas, Tier, etc.
Exportaciones US$5 bln (2000)
US$17.7 bln (2005)
US$3.6 bn* Demanda local
(2001) US$3,8 bl69
US$60-100 mln (2000)
US$350 mln (2004) US$8 bn70 (2000) US$2.4 bn71
US$200 mln (2000)
Tier 1 2 1 2 1 1 1 2
Empleados 140.000 100.00072
5.000-8.00073
70.000 IT (2004)
16.000 Export74
30.000 (2000) 20.000 (2001) > 30.00075
Empresas 1.000 > 1.000 >100 (10 a 20)
<12 (50 a 300) 700 (2000) 300 (2001)
Otros
50% Fortune 500 outsource en India76.
US$50 bn en exportaciones 200877
Software = 8% PBI
Crecimiento 20% en los 90’s.
Alcanzará 30% del volumen de India
en el 2008.
120 empresas en NASDAQ.
Diversificados en exportaciones.
32
Argentina
El único país que va a ser analizado en detalle es Argentina, en cuanto a su función
exportadora de software y servicios IT. Común a los países anteriormente
mencionados, existen políticas gubernamentales definidas en la Argentina que tienen
como objetivo mejorar la cantidad y calidad de las exportaciones. El Libro Azul y
Blanco del Plan Estratégico de Software y Servicios Informáticos (SSI) 2004-2014,
junto con al Plan de Acción 2004-2007 son una tangible realidad de aquello.
Para ubicar el tamaño del mercado de TI en Argentina, en el 2001 tenía un 0,3% de
participación del mercado TI mundial (Brasil tenía un 1,3%, Estados Unidos 39,7% y
Japón 13,7%78
). En Argentina, al 2003, existían 600 firmas de TI, dando empleo a
25.000 personas, con ventas por US$1.100 mln. La cifra de exportación fue de US$180
millones79
. Estimaciones recientes subirían la cifra de empleados por este mercado
(incluyendo a call centers, en 40.000 personas).
Algunos datos que permiten observar el mercado argentino son los que se presentan en
la ilustración 5 - “Información sobre el Sector de Software y Servicios Informáticos en
Argentina”80
:
Facturación del Sector SSI
6681
3419
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2002
Emp. Extranjera Emp. Nacional
Empleo del Sector SSI
42 36
58 64
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2002
Emp. Extranjera Emp. Nacional
Exportaciones del Sector SSI
7353
2747
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2002
Emp. Extranjera Emp. Nacional
Composición: Tamaño / Ventas
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2002
Grandes Medianas Pequeñas
Ilustración 5 - Información sobre el Sector Software
y Servicios Información en Argentina
78 Referencia de Ministerio de Economía y Producción Argentino, Libro Azul y Blanco, Plan Estratégico de SSI
2004-2014, Plan de Acción 2004-2007 (2004). 79 Referencia de Ministerio de Economía y Producción Argentino, Libro Azul… a López (2003), pp-23. 80 Referencia de Ministerio de Economía y Producción Argentino, Libro Azul y Blanco, Plan Estratégico de SSI
2004-2014,pp 35.
33
Los gráficos indican que para el 2002, el mercado argentino tenía un fuerte componente
de facturación por parte de empresas extranjeras (81%), mientras que el grueso del
empleo lo daban las empresas nacionales. Las exportaciones también son dominadas
por estas últimas.
Composición del Sector SSI
46 46
22 19
13 14
105
9 15
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2002
<1 mln 1-2 mln 2-5 mln 5-15 mln > 15 mln
Ilustración 6 - Composición del Sector Software y
Servicios Informáticos en Argentina
La Ilustración 681
muestra claramente un crecimiento de la facturación en las grandes
empresas y un panorama más bien estático para las empresas más pequeñas. Esto
debido a la capacidad de las grandes de realizar más inversiones y absorber
potencialmente los mercados donde las pequeñas tienen injerencia.
Los gráficos anteriores permiten ver el cambio de estructura que se ha generado en las
exportaciones. La presencia de empresas extranjeras ha sido de un 66% en el 2000 a un
81%, lo cual indica la inversión que las mismas están haciendo en el país82
. La
presencia dominante de empresas “grandes” (con más de 50 empleados) indican que el
monto va directamente relacionado al tamaño de la empresa, ya que existe casi un 50%
de empresas que facturan menos de $1 millón de pesos, mientras que las empresas
grandes corresponden a un 93% del total, facturando más de $15 millones anuales. Esto
deja ver un mercado bastante fragmentado que podría compararse al ruso, con muchas
empresas pequeñas y medianas que interactúan por intermedio de redes que potencian
su alcance83
. Las fortalezas argentinas:
- su nivel de inglés, que ha hecho que muchos call centers se hayan establecido.
El Libro Azul y Blanco menciona que en un escenario de recuperación de poder
adquisitivo las ventajas de estos centros en Argentina disminuirían84
;
81 Referencia de Ministerio de Economía y Producción Argentino, Libro Azul y Blanco, Plan Estratégico de SSI
2004-2014,pp 35 – Fuente López (2003). 82 Ejemplos de ésto son las apuestas que empresas como Intel en su centro I+D en Córdoba está haciendo, con un
plan de ubicar a 500 personas en 4 años. Entrevista con Luis Blando, Director del Centro de Investigación y
Desarrollo de Intel, Córdoba. 83 Prueba de ésto es la formación del Clusters Tecnológicos en Córdoba, el Mendoza Software Factory, y el Polo
Tecnológico de Buenos Aires. 84 Tal vez una estrategia como la hindú de subir en la Cadena de Valor, o la de Rusia o Irlanda por buscar nichos no
explotados permitiría a Argentina atraer inversiones similares en el tiempo.
34
- la presencia de una base industrial instalada que se beneficiaría por medio de un
efecto “derrame” con base en la importación y desarrollo de tecnologías de
vanguardia que podrían aplicarse localmente;
- su alta calidad educativa;
- las iniciativas de creación de Polos Tecnológicos (Córdoba, Rosario, Tandil);
- una buena infraestructura de telecomunicaciones, impulsada principalmente por
el crecimiento en los ’90, combinada con una alta penetración Internet85
;
- políticas gubernamentales como la Ley de Promoción de la Industria del
Software, programas TIC en la SECYT, Laboratorios de I+D, etc.;
- el efecto diáspora, especialmente en España, Estados Unidos e Israel;
Las principales debilidades son su imagen de inestabilidad, que poco a poco se ha visto
disminuida; su falta de madurez en cuanto a años de uso tecnológico intensivo y la
corrupción.
En cuanto a la oferta de productos y servicios, se puede mencionar productos de e-
learning, contenidos y entretenimiento; empresas de vanguardia tecnológica
(www.fuego.com) y productos de alta seguridad informática, además de empresas de
consultoría de ERPs y administración de bases de datos que aprovechan la ventaja de
costos para montar sus operaciones en el país.
La estrategia que el Foro desarrolló en el Libro Azul y Blanco menciona, entonces,
como estrategia de Argentina “el desarrollo del mercado interno apuntando a la
provisión de soluciones completas, con alto contenido innovativo y calidad…”. Se
menciona el apoyo a los Clusters tecnológicos y la creación de una “marca país”
reconocible. Este modelo se basará en la creación de redes de innovación y
productividad orientada a brindar servicios tecnológicos al Estado y al sector privado.
Las exportaciones se ven como una derivación de la generación de esta plataforma
doméstica. Si bien esta estrategia puede parecer anacrónica, algunas premisas que se
hacen en el documento son ciertas, como el atraso que tiene el país a raíz de la crisis del
2002. La historia y la continuidad o no de estos planes develarán su acierto o no.
Principales consumidores
A continuación se describen brevemente los principales consumidores del Offshoring
mundial: Estados Unidos y Europa.
85 El Libro Azul y Blanco menciona un estudio de 2003, donde el 99% de las firmas medianas y el 83% de las
pequeñas tiene acceso a Internet, mientras un 74% y un 53% tiene un sitio web, correspondientemente (INDEC,
SECYT, CEPAL). También se menciona que un 101 de cada 1000 personas son usuarios de Internet (PNUD, Human
Development Report, 2003).
35
Estados Unidos
En el 2003, el 75% del offshoring global de IT se originó en este país. La Tabla 12 –
“Porcentaje de Empresas que hacen IT Offshoring”86
simplifica la situación, tomando
como base el Offshore Stage Model, en el que a medida que la empresa va confiando en
su habilidad y en la de sus proveedores, va avanzando en cada etapa del modelo. Así:
Porcentaje de las mayores 1000
empresas US en cada etapa
Etapa del Modelo Meta Group Forrester % total de Software producido
offshore
1 - Offshore Bystander 55 50-60 0
2 - Experimental 33 25-30 5
3 - Estrategia de Costos 8 5-10 10-30
4 - Aprovechamiento de Estrategia
4 <5 40-50
Tabla 12 - Porcentaje de Empresas que hacen IT Offshoring
Lo que quiere decir este estudio es que por ejemplo la Etapa 1 engloba entre un 50% y
60% de las mayores 1.000 empresas de Estados Unidos, sin producir software en la
modalidad offshore; mientras que menos de un 5% de las mismas se encuentra en la
etapa de aprovechamiento de la estrategia de offshore (Etapa 4), con un alto porcentaje
de software producido en esta modalidad (40-50%).
Las 20 empresas más grandes de tecnología de USA tienen algún nivel de offshoring
tanto para procesos repetitivos (actividades de backoffice), y en menor grado centros de
Investigación y Desarrollo. Según Forrester Research, en el 2005, 24% de las empresas
norteamericanas tenían algún tipo de servicio offshore87
.
Europa
Al 2003, el otro 25% del mercado de offshoring lo llevaba Europa88
. El número es
notablemente menor y deja ver el estilo conservador europeo para hacer negocios y al
mismo tiempo su preferencia por hacerlos con proveedores que conocen bien.
El Reino Unido es la excepción y sus ex-colonias son muy cotizadas para esta actividad
debido al dominio del idioma inglés. India, Pakistán y Bangladesh son los principales
escogidos, y de ellos, India es el principal destino offshore en la actualidad.
Luego le sigue Alemania, con una menor apertura tanto por dificultades idiomáticas así
como por la falta de tradición colonizadora. Sus empresas más importantes de software:
SAP y Software AG tienen una estrategia de offshoring importante. Por último países
como Suiza, Holanda y Finlandia tienen grandes empresas que consumen este tipo de
servicios en menor medida.
86 Referencia a estimados por MetaGroup y Forrester Research, y citados en Carmel, E. y Tjia, P, Offshoring, pp. 10. 87 Idem,,,,referencia a Forrester Research. 88 Idem,,,, referencia a Express Computer (2003). Europe Backons Indian Software Companies, April 21.
36
Factores de éxito
Para terminar con este breve estudio del contexto, y en vista del auge que este tipo de
actividad está teniendo entre los gobiernos de países del tercer mundo, -quienes tratan
de aprovechar su ventaja de costos y reinventan su estrategia para posicionarse en uno
de los nichos antes mencionados-, se mencionan tres modelos que han estudiado
posibles factores de éxito en la exportación de servicios tecnológicos.
- Heeks y Nicholson89
que en 2002 mencionan como factores críticos a:
la demanda internacional, sin dar un peso sostenido a la local;
una estrategia nacional de promoción de exportaciones, que evoluciona a
medida que pasa de ser algo inicial a algo sostenible;
enlaces internacionales generados tanto por el efecto diáspora, la cercanía o
lazos históricos, así como la imagen de confianza que el país ha construido;
las características de la industria del software local cuyos principales factores
son la competencia, el grado de clustering y la colaboración que hay entre ellas;
factores domésticos como el recurso humano y el sistema educativo, la
tecnología del país, el acceso a financiamiento y el grado de investigación y
desarrollo.
- Carmel90
en 2003 propone un modelo basado en el anterior, llamado Modelo Oval,
que enfatiza más el tema del recurso humano y resta importancia a temas como la
piratería. Las factores que este modelo toma en cuenta son:
la visión y programas de promoción del gobierno, su estrategia, beneficios
impositivos, etc.;
el capital humano, con sus tradiciones, sistema de educación, etc.;
la calidad de vida;
los costos laborales;
la industria local, con su nivel de clustering, branding internacional y una
especialización en ciertos nichos a nivel nacional;
la presencia de capital e instituciones financieras de riesgo que promuevan este
tipo de iniciativas;
infraestructura tecnológica;
los enlaces, entre individuos, entre grupos de trabajo, empresas debido a
conexiones lingüísticas o geográficas;
se añaden a este modelo además la presencia de piratería y una incierta pero
presente demanda interna91
.
El trabajo del Profesor Ramiro Montealegre92
menciona ciertas características de
regiones de cluster tecnológicos:
89 Heeks, R. Nicholson, B., Software Export Success Factors and Strategies in Developing and Transitional
Economies, University of Manchester (200), UK. 90 Carmel, E., The New Software Exporting Nations: Success Factors, American University, Washington D.C., USA. 91 En el caso de Argentina, recordemos que la demanda interna es un factor crucial en la estrategia de desarrollo de la
industria de software, basada principalmente en su capacidad industrial y de servicios instalada.
37
la presencia de talento en todos los niveles, directamente relacionada con el
nivel educativo;
compañías referentes (Pilares), que aportan capital y talento, entre otros;
el gobierno, con sus leyes favorables y parques tecnológicos;
inventores, que se refiere al espíritu emprendedor, conformado por financieras
ángeles y una red de clientes, talentos y proveedores;
servicios de soporte, incubadoras de empresas, abogados, etc.
universidades, que aportan con investigación, redes, talento;
cultura emprendedora, que va como centro de este todo, que motiva a las partes
de este sistema a interactuar y generar valor.
92 Basado en el material del profesor Montealegre que nos fue explicado en clase de Tecnologías de Información,
sobre Outsourcing de Tecnología (Clase #8).
38
IT Offshoring: Las Empresas
Introducción Operativa
Dentro del contexto interno de la industria, se detalla a continuación un breve estudio
sobre el funcionamiento de las empresas que hacen IT Offshoring así como una
introducción a los problemas de empatía cultural. Como se acordó inicialmente, el
alcance que ha sido tomado en cuenta para este documento toma en cuenta nada más a
las empresas dedicadas a (1) el Desarrollo de Software y (2) los Servicios de Soporte IT.
No entran en el análisis los Call Centers ni actividades de consultoría aisladas.
Algunos supuestos tomados en cuenta para este análisis son:
Que la empresa tiene uno de los dos negocios como actividad comercial
principal (o los dos);
Que la empresa tiene uno o varios clientes, a quienes comercializa cualquiera de
los servicios mencionados;
Que los clientes en su mayoría no están en el mismo país que la empresa;
Que la empresa se ha estructurado en “divisiones”, una para cada actividad;
Los organigramas que se presentan corresponden a una organización “tipo”, basada en
los estudios de las empresas encuestadas y la experiencia del autor.
División de IT Support
En la Ilustración 7 – “Organigrama de la División de IT Support”, se presenta una típica
configuración organizacional:
Ilustración 7 - Organigrama de la División de IT Support
Así:
- El Division Manager es el responsable por la división de Soporte;
- Los Technology Supervisor son en este caso los encargados de producto o
servicios. Por ejemplo un Supervisor puede ser el manager de tecnologías de
Bases de Datos Oracle y el otro de tecnologías Unix;
- Los Technical Leader son los jefes de grupo, ingenieros que generalmente
tienen más tiempo en la empresa o mayor experiencia con clientes.
Support Division Manager
Techn Supervisor 1 Tech Supervisor 2
Tech Leader 1 Tech Leader 2
Support Engineer 1
Support Engineer 2
Support Engineer 1
Support Engineer 2
Project Supervision Manager
Prj.Manager 1 Prj.Manager 2
39
Generalmente los Líderes Técnicos cumplen labores básicas de management,
mucha orientación a sus subalternos y soporte de tercer nivel a clientes;
- Los Support Engineer son la fuerza de trabajo, que tienen trato directo con el
cliente;
Por otro lado, está la división de Supervisión de Proyectos, la cual tiene:
- un Project Supervision Manager, último responsable de que la metodología de
manejo de proyectos y trato de clientes de la empresa se cumpla, además de
labores típicas de management;
- varios Project Manager, que son quienes organizan a los recursos disponibles
para resolver los problemas que sus clientes presentan;
Así, un equipo de trabajo está formado generalmente por:
- el cliente, que nombra a uno ó dos contrapartes por tecnología. A menudo se
nombra un coordinador total del servicio y a uno o varios coordinadores por
tecnología.
- el Project Manager asignado a la cuenta;
- los Support Engineers que hayan sido escogidos de acuerdo a sus
conocimientos.
Como se ve, la división de soporte se organiza de forma claramente matricial, donde
cada Ingeniero de Soporte tiene por lo menos dos ó tres jefes: su jefe directo (Tech
Leader), en ocasiones el cliente, y en ocasiones el Project Manager que fue escogido
para la cuenta. Los Project Manager pueden compartirse entre divisiones o no,
dependiendo del tamaño y la orientación del perfil. Así, en algunos casos un Project
Manager puede coordinar proyectos de soporte, así como de desarrollo; en otros casos
hay un pool de Jefes de Proyecto por tecnología.
División de Desarrollo de Software
En la ilustración que se muestra a continuación, esta división está organizada de manera
bastante similar a la de soporte:
Ilustración 8 - Organigrama de la División de Desarrollo de Software
Development Division Manager
Tech Manager 1 Tech Manager 2
Team Supervisor 1 Team Supervisor 2
Programmer 1
Programmer 2
Programmer 1
Programmer 2
Project Supervision Manager
Prj.Manager 1 Prj.Manager 2
40
- El Development Division Manager cumple las roles de administrar y monitorear
el avance de todos los proyectos de desarrollo para los clientes.
- Los Technology Manager se encargan de los desarrollos, clasificados por
categoría. Así, podría existir un Tech Manager especializado en desarrollos
Java, .Net, SAP, etc.
- Los Team Supervisor son similares a los Technical Leader de soporte, y
cumplen el rol de monitorear a cada equipo asignado para los clientes.
Generalmente las personas que ocupan este cargo también cumplen funciones de
desarrollo (como programadores de alto nivel).
Al igual que en la organización de soporte remoto, los Project Managers pueden
compartirse o no, dependiendo del servicio principal de la empresa. Además, al contar
en ocasiones con un pool técnico nutrido, la generación de equipos es dinámica, siendo
que, dependiendo de las necesidades de cada cliente, se armarán equipos con unas u
otras personas, dependiendo de los Team Supervisor. Esto si bien parece desdibujar la
figura de la autoridad directa, cada supervisor tiene asignado un grupo estático de
técnicos a quienes monitorea, pudiendo ellos formar parte de uno o más equipos en
distintos clientes.
Aspectos culturales
Un aspecto a ser tomado en cuenta en esta industria es la empatía cultural o cultural fit
que debe generarse entre los proveedores y sus clientes, y que fue mencionado
anteriormente como uno de los mayores riesgos percibidos. La mayoría de países
donde se está concentrando el IT Offshoring son lejanos tanto geográfica como
culturalmente de sus clientes, por lo que es necesario seguir ciertos lineamientos básicos
para manejar estas diferencias exitosamente.
Se presentan a continuación las principales orientaciones culturales que se han
seleccionado y que hacen más fácil imaginar y empatizar con los participantes de un
proyecto, a menudo poseedores de una cultura distinta93
.
Orientación al poder; que describe la distancia emocional de los subordinados a
sus jefes. Así, en países como Rusia y China la jerarquía es muy importante,
mientras que en Israel y Alemania no lo es tanto;
Orientación a las relaciones; que distingue a las personas como partes de un
colectivo o individuales. Las naciones ricas son más individuales, con la
persona como centro de las actividades, mientras que en las menos desarrolladas
la familia se convierte en este centro;
Orientación a la incertidumbre; se refiere al alto peso que los empleados le dan
a la certidumbre de tener un trabajo. En Latinoamérica, mucha gente va a
preferir mantenerse en un trabajo que no le guste, antes que salir a buscar otro
sin tener algo seguro;
93 Basado en Carmel, E. y Tjia, P., Offshoring …,,,,pp. 176-180.
41
Orientación al tiempo; que menciona la puntualidad como un factor de
diferencia entre países;
Orientación a la Comunicación; que toma en cuenta en mayor o menor grado lo
circunstancial de lo factual. Esta es una orientación muy importante, pues su
correcto entendimiento es clave para generar enlaces con los miembros del
equipo. Existen dos grupos, clasificados según el contexto: las personas con
comunicación de contexto alta como los latinos, asiáticos, que toman muy en
cuenta las circunstancias de los hechos; y las personas con comunicación de
poco contexto, que toman más en cuenta lo que se dice, como los EEUU.
* En el Anexo #3 se listan algunas recomendaciones para mejorar la comunicación.
Antes de continuar, se debe hacer hincapié en que los dos análisis presentados (la
introducción operativa y el análisis cultural) son componentes importantes de un
conjunto mayor de factores que van a modificar la forma en la que se comportan las
empresas que hacen IT Offshoring. Aspectos como la seguridad de la información, los
equipos multidisciplinarios virtuales, las restricciones legales y el proceso mismo de
transferencia de conocimiento son analizados más a fondo en los trabajos de Carmel y
Tjia (2005)94
y otros mencionados a lo largo de este documento. Un breve análisis de
Mejores Prácticas para los clientes que están por decidirse por esta forma de trabajo se
incluyó en el Anexo #4 tratando así de cubrir este punto de vista.
¿Hacia dónde va el IT Offshoring?
En esta segunda parte se ha tratado de introducir al lector a la industria de IT
Offshoring, considerando sus componentes de contexto y de organización interna. Para
concluir, se mencionan a continuación los cambios más importantes que esta industria,
ya iniciando su fase de maduración, va a presentar en los años venideros95
:
- Consolidación del mercado. Al igual que ocurrió con la burbuja Internet a fines
de los ’90, esta industria ha visto como empresas que no lograron llegar a una
masa crítica suficiente fueron adquiridas por otras más grandes. Estas son las
llamadas Tier 1, one-stop shops que ofrecen todos los servicios bajo una misma
marca, y disponen de una gran infraestructura y distribución global: TCS, WiPro,
Infosys, IBM y EDS están en esta clasificación.
Se menciona el caso de India donde existieron 700 ú 800 firmas para Offshoring.
Al día de hoy las firmas Tier 1 son menos de diez (10) mientras que las firmas
restantes (Tier 2) se han orientado a determinados nichos de mercado o a una
diversidad menor de procesos.
94 Carmel, Erran, y Tjia, Paul, Offshoring Information Technology, Cambridge University Press, Cambridge CB2
2RU, UK, 2005. 95 La base de esta sección es el artículo de Couto, V. y Divakaran, A., How to Be an Outsourcing Virtuoso, Strategy +
Business magazine, October 2006, pp. 43-47
42
- Extensión Global. Las empresas grandes siguen expandiendo su oferta de
offshoring. Por ejemplo IBM, con intenciones de invertir US$6 billones en India;
TCS que abrió un centro regional en Filipinas, y se presta por abrir otros en
América del Sur; siguen la tendencia de una carrera por posicionarse en países
considerados adecuados para el offshoring.
Si bien el objetivo actual es ganar el liderazgo en este mercado, una mejora
tangible para sus clientes vendrá del hecho de que podrán escoger en qué país
quieren realizar determinada actividad, y a qué precio. Así mismo, los
proveedores seguirán generando equipos remotos virtuales, que sirven a los
clientes desde distintas partes del mundo, combinando lo mejor de cada grupo.
- Servicios Commodities, Interoperables. Se puede considerar al outsourcing
llegando a un estado similar al de la computación bajo demanda. En vez de pasar
por formalismos y contratos complicados por muchos años, tanto los proveedores
como los clientes van a estar listos para realizar contratos de servicio más simples,
por menor tiempo y con procesos estandarizados que van a “enchufarse” en la
empresa con personalizaciones menores.
- Mejoras en los procesos de los clientes. Al tener los clientes la presión por parte
de sus proveedores para commoditizar sus procesos y hacerlos más eficientes, se
verán iniciativas de este tipo en los principales consumidores del mercado. Esto
les dará ventajas sobre sus competidores que tienen procesos no core todavía
realizados in-house.
- Mayor sofisticación. Si bien los procesos inicialmente realizados fuera son más
comunes y considerados non-core de los clientes, una tendencia clara a hacer
offshore de procesos complejos y propios de la estrategia competitiva de la
empresa se ha hecho presente96
.
Estos puntos resumen la tendencia actual del IT Offshoring hacia una madurez tanto por
parte de los clientes como por parte de los proveedores. Es de esperarse que mientras el
mercado siga creciendo y las empresas sigan confiando en proveedores externos para
que realicen sus procesos, las predicciones aquí mencionadas se cumplan para un
beneficio común doble, el de los clientes y sus proveedores de servicio.
96 Se puede tomar como ejemplo del Centro de Investigación y Desarrollo que Intel tiene en Córdoba, Argentina.
43
Parte III
Modelo de BSC para
Empresas que realizan IT
Offshoring en Argentina
44
Parte III: Justificación del Modelo
La parte final de este documento converge los conocimientos explicados en las dos
partes anteriores: la metodología y aplicación del Balanced Scorecard en la industria de
IT, combinada con el funcionamiento y estructura de las empresas que hacen IT
Offshoring en Argentina.
El objetivo final, entonces, es obtener un modelo general que pueda ser aplicable a
cualquier empresa que realice esta actividad en Argentina (y por qué no en
Latinoamérica), tomando en cuenta que la generalización conlleva un menor nivel de
detalles, y además que el uso de este modelo es nada más un primer paso en la
aplicación de Tableros de Control que una vez adoptados, se deben afinar de acuerdo al
nicho y la estrategia de la empresa.
Dentro de la metodología aplicada97
, no se menciona un modelo predeterminado ni un
template que pueda utilizarse como base, sin embargo Kaplan y Norton mencionan la
existencia de medidas core generalmente utilizadas como market share, satisfacción de
clientes y empleados, ganancias y rentabilidad sobre clientes, etc.98
Así mismo, Folan y
Browne (2005) recomiendan en su metodología la inclusión de una lista inicial de
medidas a utilizarse en la construcción de paneles de control en las perspectivas de
clientes, internas y de proveedores99
.
Se genera este modelo entonces para facilitar a los directivos de la empresa que lo
adopten como un punto de partida mayor a cero. Esto no quita de ninguna manera que
los directivos tengan que seguir y entender la metodología de implementación
propuesta, ni que tengan que adaptar su estrategia al modelo presentado. Aún más, los
directivos tienen que continuar midiendo sus indicadores de diagnóstico, que pueden
estar o no incluidos en el BSC y que al mismo tiempo sirven para gestionar el día a día
de la empresa100
.
El modelo se generó para cada división de las empresas de offshoring estudiadas: uno
de Soporte IT, y otro de Desarrollo de Software. Esto permitirá utilizar el modelo en
empresas de nicho y por otro lado, facilitará la visión de posibles sinergias comunes en
el caso de empresas que abarquen los dos negocios.
Cabe indicar que, como resultado de las entrevistas con las empresas seleccionadas, un
común denominador es la falta de uso de un sistema integrado de medidas de gestión
como el indicado. Los indicadores financieros generalmente son el modelo principal y
seguirlos se vuelve la regla para cualquier definición. Es así como en algunos de los
pasos de la metodología de construcción del Balanced Scorecard que necesitan de
mayor consenso entre el management, se han decidido tomando en cuenta factores
97 Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard…,Appendix, pp.295-311. 98 Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard…,Appendix, pp.306. 99 Basado en el artículo de Folan, P. y Browne, J., Development of an extended enterprise performance measurement
system, Production Planning & Control, Vol. 16, No.6, September 2005, 531-544; donde su marco de referencia
proponer para la creación de este sistema de medición de performance, los pasos siguientes: (1) Definir la misión y
estrategia; (2) Obtener los factores críticos de éxito y requerimientos de clientes; (3) Seleccionar las métricas de la
lista “modelo”; (4) Implementar las métricas; (5) Revisiones periódicas. 100 Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard…,pp.163.
45
encontrados en las entrevistas, la prensa y los casos de estudio analizados en la
bibliografía.
Información Preliminar
Se definen a continuación algunas variables necesarias para la aplicación del modelo:
Repositorios. Son las fuentes de información y se han generalizado de forma que
existan las siguientes:
Repositorio Contable y Financiero. Típicamente representados por sistemas
locales de manejo contable que manejan un módulo de tesorería, finanzas,
registros impositivos y un módulo básico de información de clientes.
Repositorio de Recursos Humanos. Como complemento de lo anterior, un
módulo de rol de pagos (payroll) es utilizado para guardar la información del
personal. En otras ocasiones se utiliza una empresa o sistema externo para este
manejo. Este sistema puede extenderse para guardar información de encuestas
de ambiente de personal, sistemas de recompensa, bonos productivos, etc.
Repositorio de Ventas. Al igual que el módulo de Recursos Humanos, en
ocasiones Ventas cuenta con una extensión del sistema principal que sirve para
guardar sus datos de cotizaciones y seguimiento del pipeline de posibles
clientes. En otras ocasiones, un sistema externo es utilizado para llevar esta
información.
Repositorio Operativo. Sistema de Ordenes de Servicio o tickets donde los
técnicos guardan la información diaria de sus actividades. Este repositorio es
muy importante debido a que muchos de los contratos que se aplican se realizan
por hora. Si bien la presencia de este repositorio es necesaria, un control manual
o en una hoja de cálculo puede realizarse también, con las limitaciones del caso.
Repositorio de Información de Contratos y Clientes. Dependiendo del
tamaño de la empresa, y acorde a los antecedentes presentados en la segunda
parte, la cantidad y complejidad de contratos suele ser alta y diversa para el
tamaño del núcleo operativo de la compañía. Un repositorio de contratos es
necesario entonces para obtener:
Información legal de clientes;
Servicios ofrecidos a cada cliente y todos los contratos relacionados a
cada servicio;
Tarifas normales y excepcionales;
El sistema idealmente debería permitir guardar información básica sobre encuestas a
clientes, quejas y felicitaciones, y otros valores sujetos a personalización a nivel tanto
de contrato como de cliente.
* El tamaño de la empresa determinará la aplicación o aplicaciones utilizadas para
guardar esta información. Para empresas pequeñas y medianas, muchas veces cada
46
repositorio puede ser una hoja de cálculo, con excepción de los mínimos sistemas
contables y de facturación. Para las empresas grandes, su repositorio puede por
ejemplo ser un Suite de productos completa101
.
Forma de trabajo. Generalmente, las empresas realizan toda la medición de
indicadores in-house, lo que quiere decir que no existen proveedores de este servicio de
medición, teniendo en cuenta que se maneja información sensible y confidencial. Lo
que se puede encontrar son empresas que contraten una consultora que diseñe su
conjunto de mediciones y que luego son mantenidas por ellos.
Frecuencia. La frecuencia de las mediciones suele ser mensual. A menos que existan
actividades cruciales o bajas importantes del mercado que ameritan una reducción del
período de medición (quincenal o semanal), esta frecuencia se mantiene en el tiempo.
Análisis trimestrales suelen hacerse para discriminar estacionalidad.
Construcción del Balanced Scorecard102
A continuación se describe, paso a paso, la construcción del Balanced Scorecard,
basado en la metodología de Kaplan y Norton. Es necesario recordar que se van a
generar dos conjuntos de métricas, uno para cada división considerada en el documento.
Determinación de objetivos
El primer paso de la implementación es generar, junto con los directivos, un listado de
objetivos para cada división. Este listado no está ordenado por ninguna perspectiva y
corresponde a las necesidades de la empresa:
División Soporte IT Desarrollo de Software
Objetivos Incrementar ingresos
Reducir costos de operación
Incrementar el número de clientes
(market share)
Incrementar el número de contratos
multiplataforma por cliente
Mejorar la calidad de servicio
Incrementar la utilización de los
empleados
Mejorar la motivación de los empleados
Incrementar ingresos
Reducir costos de operación
Incrementar el número de contratos
(market share)
Incrementar el número de contratos de
mantenimiento por cliente
Mejorar la calidad de software
Mejorar la motivación de los empleados
Tabla 13 - Objetivos por División
Si bien estos objetivos son comunes en su mayoría, responden a necesidades de
divisiones individuales y fueron preseleccionados con base en las respuestas de las
entrevistas, la experiencia del autor y los casos de estudio. Lo importante de este paso,
además de la lista que se puede verificar en la tabla 13 – “Objetivos por División”, es el
consenso al que el management debe llegar para generarla, que obligadamente alinea a
sus miembros.
101 Como en el caso de IT Convergence [www.itconvergence.com], que ofrece los servicios de consultoría y a su vez
opera internamente con Oracle Applications. 102 Basado en el Apéndice de Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard, Appendix: Building a Balanced Scorecard.
47
Un número normal de objetivos está entre 4 a 8 por cada división aunque en ocasiones
pueden ser menos como por ejemplo: (1) incrementar ingresos; (2) reducir costos; (3)
mejorar la calidad de servicio. Esta puede ser la traducción de una estrategia a alto
nivel.
Asignar recursos
El siguiente paso es la asignación de recursos, donde se debe seleccionar:
Al equipo de personas que va a ser el líder de proyecto de esta tarea (el
arquitecto). Esta persona o grupo de personas guía a la compañía a través de
este camino, coordina las reuniones, facilita recursos y entrega información. Se
recomienda que esta persona sea de la empresa;
Equipos de management por cada división. Cada división tiene un director, sub-
directores y ayudantes. Es obligación del director armar un equipo con la mejor
gente, que pueda generar los mejores insights del proceso.
Consultores externos. Opcionalmente, las empresas pueden optar por esta
metodología, que si bien resulta más cara, en ocasiones es la más conveniente
debido al alto grado de especialización y experiencia requerida de los mismos.
En el caso de este documento, el autor tomó el rol de arquitecto de estas divisiones
imaginarias, el de Project manager para obtener información y llevarla al día a día; y
por último el de Manager, para verificar qué otra medida sería necesaria para mejorar
las métricas aplicadas a cada área.
Seleccionar la Unidad de Negocios
Esta selección se hizo al inicio de la sección al tomar como Unidad de Negocio a cada
una de las Divisiones mencionadas. El apoyo de la directiva de cada división es
indispensable para subsistir.
Es importante mencionar que la Unidad de Negocio tomada en cuenta para ser utilizada
como base del BSC debe contar con su propia estrategia de negocios, traducida en un
conjunto de indicadores propio.
Como parte adicional de este paso, se deben identificar los enlaces que tiene la Unidad
de Negocio considerada base con las otras unidades del negocio. Esto asegura que,
además del conocimiento profundo que el arquitecto del proyecto va a tener de la
Unidad de Negocios escogida, se van a hacer presentes restricciones y oportunidades
que podrían no resultar evidentes sin este análisis.
48
Primeras entrevistas y síntesis
Una primera entrevista debería ser llevada a cabo, donde a cada directivo del
management se le presenta la metodología, la división del negocio en perspectivas y los
objetivos del BSC; además de información de mercado y crecimiento. Durante esta
entrevista cada manager debe generar un listado de medidas por cada perspectiva.
Como buena práctica, se recomienda identificar a cada uno de los objetivos,
relacionándolo con su perspectiva. Así, si es que se define el primer objetivo de la
perspectiva financiera, se lo llamará F1, F2, etc., según lo que se ve en la Tabla 14 –
“Objetivos por Perspectiva”. Síntesis de todas estas revisiones y propuestas, se obtiene
una lista de objetivos por cada perspectiva que se tradujo en el siguiente cuadro:
Perspectiva Soporte IT Desarrollo de Software
Financiera F1 – Mejorar Ingresos y rentabilidad
F2 – Reducir costos de Operación
F1 – Mejorar Ingresos y rentabilidad
F2 – Reducir costos de Operación
Cliente
C1 – Aumentar Market Share
C2 – Aumentar satisfacción del cliente
C3 – Aumentar el número de servicios contratados
por cliente
C1 – Aumentar Market Share
C2 – Aumentar satisfacción del cliente
C3 – Aumentar el número de proyectos asignados
por cada cliente
Operaciones
O1 – Aumentar la calidad del servicio
O2 – Incrementar la utilización total facturada del
personal - productividad
O3 – Incrementar la Venta cruzada de servicios
O1 – Aumentar la calidad del servicio
O2 – Incrementar la utilización del personal en
proyectos de clientes - productividad
Empleado
E1 – Actualizar las competencias de empleados
E2 – Alinear los objetivos internos con los de los
empleados
E3 – Compartir información a quienes la necesitan
E1 – Actualizar las competencias de empleados
E2 – Alinear los objetivos internos con los de los
empleados
E3 – Compartir información a quienes la necesitan
Tabla 14 - Objetivos por Perspectiva
Como se puede ver, nuevos objetivos surgen al tomar en cuenta la perspectiva de
Empleados así como la de Clientes, y éstos a su vez se empiezan a diferenciar de
acuerdo a las actividades de cada división:
- En Soporte IT se desea aumentar el número de servicios contratados por cada
cliente (C3), que pueden corresponder a servicios de administración de distintas
plataformas o bases de datos, así como hosting o servicios de monitoreo remoto;
mientras que en la División de Desarrollo de Software se desea aumentar el
número de proyectos asignados por cliente (C3), pudiendo ser éstos usando la
misma tecnología u otra relacionada.
- En Soporte IT se desea incrementar la venta cruzada de servicios (O3) para usar el
apalancamiento de costos fijos como una forma de generar ahorros a la empresa y
que a su vez se relacionan con el objetivo anterior (C3). Costos fijos pueden ser la
administración de un ejecutivo de cuenta, el hosting de servidores o un servicio de
monitoreo de servidores.
- A la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se la va a llamar también de
Empleados por su énfasis en el desarrollo del personal.
49
Taller de consenso: Medidas por perspectiva
Una vez presentados los objetivos por cada división, el management nuevamente se
reúne para generar un listado de medidas relacionadas por cada perspectiva. Luego de
que todas las medidas se compilan por cada perspectiva se hace un brainstorming y se
dejan las 3 ó 4 principales.
Por cada medida, además se debe clasificar si es de resultado (Lag) o un disparador de
los mismos (Lead). Por ejemplo, los ingresos por cliente son una medida de resultados
(Lag), mientras que la desviación de clientes versus un plan de los mismos es una
medida que sirve como un Driver (Lead) que servirá para actuar sobre las anteriores.
Llegar a comprender la sensibilidad entre unas y otras es justamente el desafío de
manejar una empresa con esta metodología y el saber que por ejemplo, si es que se
desea subir un 1% la rentabilidad sobre los clientes, se debe aumentar 3% en el grado
total de satisfacción de clientes. Kaplan y Norton hacen referencia a la existencia de
estas relaciones103
. Las medidas que se generaron para este modelo se muestran en la
Tabla 15 – “Métricas por Perspectiva – Soporte IT” y la Tabla 16 – “Métricas por
Perspectiva - Desarrollo de Software”, a continuación:
Soporte IT
Perspectiva Soporte IT Métricas Lag Lead Repositorio
Financiera
F1 – Mejorar Ingresos
F2 – Mejorar Rentabilidad
F3 – Reducir costos de
Operación
Ingresos por cliente ● Financiero
Rentabilidad por cliente ● Financiero
Costos totales ● Financiero, RRHH
Mix de ingresos ● Financiero, Ventas
Cliente
C1 – Aumentar Market
Share
C2 – Aumentar satisfacción
del cliente
C3 – Aumentar el número
de servicios contratados
por cliente
Market Share ● Ventas, Estudios
de Mercado
Ratio de adquisición de clientes ● Contratos
Ratio de salida de clientes ● Contratos
Servicios por Cliente ● Contratos
Satisfacción de clientes ● Encuesta
Auditoría de Planes de Clientes ● Plan de Clientes,
Contratos
Operaciones
O1 – Aumentar la calidad
del servicio
O2 – Incrementar la
utilización total facturada
del personal -
productividad
O3 – Incrementar la Venta
cruzada de servicios
Ratio de Calidad Interna de
Servicio ● Operaciones
Ratio de Cross Selling ● Operaciones
Frecuencia de Quejas /
Felicitaciones ● Operaciones
Porcentaje de Utilización ● Operaciones
# de Proyectos Complejos ● Operaciones
Indice de Auditoría de Calidad ● Operaciones
Empleado
E1 – Actualizar las
competencias de
empleados
E2 – Alinear los objetivos
Productividad del personal ● RRHH
Satisfacción de los empleados ● RRHH
Acceso a Información
Estratégica ●
Operaciones y
RRHH
103 Kaplan y Norton, The Strategy Focused…,pp.308-313.
50
Perspectiva Soporte IT Métricas Lag Lead Repositorio
internos con los de los
empleados
E3 – Compartir información
a quienes la necesitan
Desarrollo de los Empleados ● RRHH
Tabla 15 - Métricas por Perspectiva – Soporte IT
Desarrollo de Software
Perspectiva Soporte IT Métricas Lag Lead Repositorio
Financiera
F1 – Mejorar Ingresos
F2 – Mejorar Rentabilidad
F3 – Reducir costos de
Operación
Ingresos por cliente ● Financiero
Rentabilidad por cliente ● Financiero
Costos totales ● Financiero, RRHH
Mix de ingresos ● Financiero, Ventas
Cliente
C1 – Aumentar Market Share
C2 – Aumentar satisfacción del
cliente
C3 – Aumentar el número de
contratos por cliente
Market Share ● Ventas, Estudios
de Mercado
Ratio de adquisición de
clientes ● Contratos
Ratio de salida de clientes ● Contratos
Contratos por Cliente ● Plan de Clientes,
Contratos
Auditoría de Planes de
Clientes ●
Plan de Clientes,
Contratos
Satisfacción de clientes ● Encuesta
Operaciones
O1 – Aumentar la calidad del
servicio
O2 – Incrementar la utilización
total facturada del personal -
productividad
Calidad de Software ● Operaciones
Frecuencia de Quejas /
Felicitaciones ● Operaciones
Indice de Skill Match ● Operaciones
Indice de Desvío de
Estimaciones ● Operaciones
Porcentaje de Utilización ● Operaciones
Indice de Auditoría de Calidad ● Operaciones
Empleado
E1 – Actualizar las
competencias de empleados
E2 – Alinear los objetivos
internos con los de los
empleados
E3 – Compartir información a
quienes la necesitan
Productividad del personal ● Operaciones,
RRHH
Satisfacción de los empleados ● RRHH
Acceso a Información
Estratégica ●
Operaciones,
RRHH
Desarrollo de los Empleados ● RRHH
Tabla 16 - Métricas por Perspectiva – Desarrollo de Software
Como se puede ver, las medidas financieras y de empleado son las mismas para las dos
divisiones, mientras que en las perspectivas de Operación y Clientes existen algunas
diferencias.
51
Segundo taller: Selección y Afinación de Medidas
Este taller se debería realizar con las personas que más usan estas medidas en su día a
día y completar los siguientes pasos:
Refinar las palabras usadas para cada métrica para homogeneizar el lenguaje;
Obtener el repositorio de cada métrica y las acciones para que sea accesible (en
la sección anterior se incluyó ya el repositorio como última columna de cada
definición de métrica);
Identificar los enlaces entre cada medida y cada perspectiva. Esta información
se ve en la siguiente sección (Mapas de Estrategia).
Mapa de Estrategia
Si bien este paso no se encuentra en la metodología del primer libro de Kaplan y
Norton, un resultado tangible de las conversaciones con management y las conclusiones
iniciales se puede implementar en un Mapa de Estrategia104
. Se desarrollaron dos
mapas, uno por cada división, que sirven para identificar claramente las métricas
necesarias en cada Balanced Scorecard y las relaciones entre ellas.
En los mapas se muestran:
- Las cuatro perspectivas del modelo, cada una dibujada con un color distinto, junto
con sus objetivos;
- La totalidad de las métricas, ubicadas en cada una de las perspectivas;
- Las relaciones de causalidad entre cada métrica, sea dentro de su perspectiva (línea
sólida) o entre perspectivas (línea punteada);
- Iniciativas o propuestas que se deberían llevar a cabo (o ya están en ejecución),
relativas al cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva;
104 Kaplan y Norton, The Strategy Focused…,pp.69-105.
52
Mapa de Estrategia de Soporte IT
Acceso a
Información
Estratégica
Satisfacción
de Empleados
Desarrollo de
PersonalProductividad
Auditoría de
Calidad
Ratio de
Calidad
Interna de
Servicio
Ratio de Cross
Selling# de Proyectos
Complejos
% Utilización
Satisfacción
de Clientes
Ratio de
Pérdida de
Clientes
Ratio de
Adquisición de
Clientes
Frecuencia de
Quejas /
Felicitaciones
Ingresos /
Rentabilidad
por Cliente
Mix de
ingresosCostos Totales
Promedio de
Servicios por
Cliente Auditoría de
Planes de
Clientes
Objetivos
F1 – Mejorar IngresosF2 – Mejorar rentabilidadF3 - Reducir costos de Operación
C1 - Aumentar Market ShareC2 - Aumentar satisfacción del clienteC3 - Aumentar el número de servicios contratados por cliente
O1 - Aumentar la calidad del servicio O2 - Incrementar la utilización total facturada del personal - productividadO3 - Incrementar la Venta cruzada de servicios
E1 – Actualizar las competencias de empleados
E2 – Alinear los objetivos internos con los de los empleados
E3 – Compartir información a quienes
la necesitan
Financieros
Clientes
Operaciones
Empleados
Iniciativas
Reducir Ciclo
De Vida
Financiero
Análisis de
Costos
LeadIndicadores Lag
Encuesta de
Clientes
Auditoría
De Planes de
Clientes
Cumplimiento
de SAS70
Métricas de
Utilización /
ITIL
Programa de
Estudios y
Capacitación
Programa de
Productividad
General
Market Share
Ilustración 9 - Mapa de Estrategia de la División de Soporte IT
53
Mapa de Estrategia de Desarrollo de Software
Acceso a
Información
Estratégica
Satisfacción
de Empleados
Desarrollo de
PersonalProductividad
Auditoría de
Calidad
Calidad de
Software
Ratio de
Cross
Selling
Indice
Complejidad
Proyectos
Indice de
Desvío de
Estimaciones
Satisfacción
de Clientes
Ratio de
Pérdida de
Clientes
Ratio de
Adquisición de
Clientes
Ingresos /
Rentabilidad
por Cliente
Mix de
ingresosCostos Totales
Contratos por
Cliente Auditoría de
Planes de
Clientes
Objetivos
F1 – Mejorar IngresosF2 – Mejorar rentabilidadF3 - Reducir costos de Operación
C1 - Aumentar Market ShareC2 - Aumentar satisfacción del clienteC3 - Aumentar el número de servicios contratados por cliente
O1 – Aumentar la calidad del servicio
O2 – Incrementar la utilización total facturada del personal - productividad
O3 – Incrementar la Venta de contratos de software
E1 – Actualizar las competencias de empleados
E2 – Alinear los objetivos internos con los de los empleados
E3 – Compartir información a quienes
la necesitan
Financieros
Clientes
Operaciones
Empleados
Iniciativas
Reducir Ciclo
De Vida
Financiero
Análisis de
Costos
LeadIndicadores Lag
Encuesta de
Clientes
Auditoría
De Planes de
Clientes
Cumplimiento
de SAS70
Métricas de
Utilización /
ITIL
Programa de
Estudios y
Capacitación
Programa de
Productividad
General
Market Share
Indice Skill
Match
Frecuencia
de Quejas /
Felicitaciones
%
Utilización
Ilustración 10 - Mapa de Estrategia de la División de Desarrollo de Software
Plan de implementación
Este paso contempla la formalización de los pasos anteriores:
la aprobación final de las métricas;
la definición de las iniciativas y su orden de ejecución;
la asignación de recursos;
la definición de fechas entre los jefes de grupo;
54
el diseño de la estrategia comunicativa del proyecto y los pasos a seguir;
el inicio de talleres de definición de métricas para niveles inferiores en cada
división, entre otros.
Al final de esta definición, el equipo de management debe tener una reunión para
validar el plan generado, y aprobar la disponibilidad de los recursos.
Integración del Balanced Scorecard
Como último paso, el Balanced Scorecard debe integrarse en el sistema de
administración de la empresa, y aunque seguramente existirán problemas iniciales con
falta de información disponible, el proceso debe seguir adelante y paulatinamente
integrar a todas las métricas, repositorios e iniciativas mencionados.
Kaplan y Norton aconsejan un tiempo de implementación de cuatro meses, partiendo de
la suposición de que la empresa tiene definida ya tanto su estrategia como su mercado
target. Esto no quita que dentro del proceso no se descubran nuevos datos que puedan
llevar a redefiniciones de lo anterior105
.
Análisis de perspectivas y métricas
Se presenta en la Tabla 17 – “Modelo para describir cada Métrica”, un modelo utilizado
para describir en detalle cada una de las métricas mencionadas anteriormente. Se usa un
modelo de documentación basado en el original presentado por Kaplan y Norton106
al
que se le agregaron niveles de una indicación basada en semáforos, y se le recortaron
algunas secciones por falta de información, pero que aparecerían llenas en la práctica.
Así, el modelo de referencia se presenta a continuación:
Métrica Frecuencia de Actualización
Objetivo Estratégico Perspectiva
Unidades de Medida
Intención de la métrica (Texto)
Definición de la métrica (Fórmula)
Notas / Supuestos Plan para solucionar cualquier deficiencia con la
obtención de los datos.
La información de la métrica es: Repositorios de Datos:
Target de la métrica
Responsabilidad de definir
el Objetivo:
Responsabilidad de
alcanzar el Target:
Responsabilidad de Tracking
/ Reporting
Target 2007 Actual 2008 Proyectado
1Q, 2Q, 3Q, 4Q, Anual
Niveles Verde | Amarillo |Rojo
Tabla 17 - Modelo para describir cada Métrica
105 Kaplan y Norton, The Strategy Focused…,pp.310. 106 Kaplan y Norton, The Strategy Focused…,pp.230
55
Descripción de Métricas
Se presenta a continuación una breve descripción de cada una de las métricas que se
incluyeron en los Balanced Scorecard analizados junto con la división en la que se
propone utilizarlas, la frecuencia de actualización y los niveles inicialmente propuestos
para el sistema de semáforos a implementarse. Este listado permite visualizar
rápidamente lo que será el BSC una vez implementado.
Para revisar cada métrica con mayor detalle se generó el Anexo #5 que se incluye al
final del documento.
Perspectiva Financiera
Métrica Objetivo IT Dev Frec Verde Amarillo Rojo
Ingresos por Clientes
Medir la cantidad de dinero que ingresa como resultado de los servicios otorgados a los clientes.
● ● Mensual
>5%
Respecto al año
anterior
0 – 5% < 0%
Rentabilidad
del Ejercicio
Medir el porcentaje de rentabilidad anual que tuvo la práctica.
Se usa la métrica tradicional de rentabilidad como la razón del Beneficio Neto sobre los Fondos Propios de los accionistas
● ● Anual > 15% 10-15% < 10%
Costos
Totales
Obtener un estimado del costo total mensual en que se ha incurrido para realizar las actividades propias del negocio. Debe incluir los costos fijos y variables de la práctica y se presenta como un porcentaje de las ventas.
Su porcentaje depende de las actividades de la empresa y los mercados a los que apunta.
● ● Mensual
< 60%*
% Vtas.
60-70% >70%
Mix de
Ingresos
Obtener la composición de los ingresos mensuales.
Este es un indicador leading que sirve para analizar si es que los ingresos que ha percibido la empresa provienen, sea de contratos de manutención mensual (ingresos fijos), o de proyectos temporales (3 meses o menos).
● ● Mensual
> 70%
%Ingresos Fijos
60-70% <60%
56
Perspectiva de Clientes
Métrica Objetivo IT Dev Frec Verde Amarillo Rojo
Market Share
Indicar, del mercado en el que participa la empresa, el porcentaje de participación de la misma.
Esta métrica se toma con base en el market share objetivo de la empresa.
● ● Trimestral
80 – 100%
%Cumplim. Del market
share
60-70% 0-60%
Ratio Adquisición
de clientes
Medir el performance de la compañía en cuanto a obtener y mantener a sus clientes. Se complementa con la métrica de Salida de Clientes.
● ● Trimestral > 40% 30-40% < 30%
Ratio Salida de Clientes
Medir el performance de la compañía en cuanto a la salida de clientes. Su medición es similar al ratio de adquisición de clientes, nada más tomando la cantidad de clientes que han cancelado sus contratos en el período de tiempo indicado.
● ● Trimestral 0-5% 5-10% >10%
Satisfacción
de Clientes
Esta métrica sirve para medir la satisfacción general de los clientes con el servicio que da la empresa. Tiene la forma de un indicador con una escala de 1 a 10, y donde trimestre a trimestre debe mejorarse el objetivo según los resultados obtenidos.
● ● Trimestral > 85% 70-85% <70%
Servicios
por Cliente
Indica el número de servicios contratados por cada cliente. Mientras más servicios tenga cada uno, menores van a ser los costos fijos (instalación de conexión a través de Internet, un Account Manager para la cuenta, etc.); al mismo tiempo que los márgenes de servicios de mayor valor agregado serán mayores.
● ● Trimestral > 2 1-2 0-1
Auditoría del Plan de
Clientes
Controlar la desviación que ha ocurrido versus las proyecciones del Plan de Clientes, y se presenta como un porcentaje final, proviniendo del consolidado de las desviaciones totales.
● ● Trimestral 85-100% 60-85% 0-60%
57
Perspectiva Operacional
Métrica Objetivo IT Dev Frec Verde Amarillo Rojo
Frecuencia de Quejas /
Felicitaciones
Registrar el número de quejas y felicitaciones por parte de los clientes. Se las toma como el resultado de la atención al cliente y se refieren al porcentaje de interacciones buenas o malas registradas por cualquier vía.
● ● Mensual F: >50%
Q: <20%
F:35-50%
Q: 20-30%
F: <35%
Q: >30%
Porcentaje de
Utilización
Medir el porcentaje de tiempo laborable que los técnicos se dedican a los clientes.
● ● Mensual 80-100% 60-80% <60%
Ratio de
Ventas Cruzadas
(Cross Selling)
Medir cuántos de los clientes tienen más de un producto. El racional detrás de es que, a medida que un cliente tenga más servicios, los gastos fijos de la cuenta como el proceso de transición y los gastos de monitoreo y de administración, van a bajar, considerando los ingresos variables que generan, apalancándose en los mismos.
● Mensual >50% 30-50% <30%
Ratio de Calidad
Interna de Servicio
Conocer, desde un punto de vista interno, la calidad con la que el cliente percibe los servicios la empresa le brinda. Se lo podría considerar la medición interna de la Satisfacción del Cliente, aunque considera un menor número de variables versus una típica encuesta de calidad de servicio
● Mensual 85-100% 60-85% 0-60%
Ratio de
Proyectos Complejos
Medir el porcentaje de los Proyectos de la cartera que involucren uno o más tecnologías o más de un recurso técnico estimado de atención a la cuenta. Estos criterios si bien son iniciales, indican en qué cliente se están destinando más recursos, o qué clientes apalancan más sus costos fijos.
● Mensual >60% 40-60% <40%
Indice de Skill Match
Indicar el grado en el que los recursos humanos seleccionados para atender a cada cuenta se condicen con las necesidades de competencias requeridas. Este indicador es un agregado de toda la división de software, y surge de la consolidación de las calificaciones individuales de cada integrante del equipo, a las que se les asigna un puntaje determinado.
● Mensual >70% 60-70% <60%
Indice de
Desvío de Estimaciones
Cuantificar los desvíos que se producen (en dinero y tiempo) en las estimaciones versus los tiempos y recursos invertidos reales. Se orientan a hacer más eficiente el proceso de cotización de servicios.
● Mensual 85-100% 60-85% 0-60%
Indice de
Auditoría de
Calidad (Lead)
Validar que la calidad de servicio que se está brindando a los clientes. La métrica indica el nivel en el que la práctica cumple con normas internacionales de operación como ISO 20000, 17799 ó una norma CMMi para desarrollo de Software.
● ● Mensual Alto Medio Bajo
58
Perspectiva de Empleados
Métrica Objetivo IT Dev Frec Verde Amarillo Rojo
Indice de
Productividad del Personal
Medir el grado de productividad de los empleados, tomada en cuenta con todas las herramientas que tienen a su disposición y con las tareas diarias que deben cumplir.
● ● Trimestral 85-100% 60-85% 0-60%
Indice de Satisfacción
del Personal
Obtener una calificación general de la satisfacción de los empleados. Esta se basará en una encuesta de clima laboral que los empleados llenarán de manera trimestral
● ● Trimestral >80% 60-80% <60%
Indice de
Cobertura de Información
Estratégica
Obtener una medida de la cobertura de información estratégica en la empresa. Esta cobertura se refiere a usuarios que utilizan la información correcta en sus procesos diarios para la toma de decisiones.
● ● Trimestral 80-100% 60-80% 0-60%
Indice de
Desarrollo de Empleados
Obtener un índice que indique el grado de desarrollo de los empleados con respecto a su plan de carrera definido. Éste contemplará las distintas capacitaciones y competencias que debería manejar para cumplir sus anhelos de carrera y al mismo tiempo balancear sus intereses personales con los profesionales.
● ● Trimestral 85-100 60-85 0-60
Notas sobre las Métricas
Los principales comentarios sobre las métricas desarrolladas en esta tesis son:
- Su énfasis en los resultados financieros. Este conjunto de medidas ha sido
pensado como una cadena causa-efecto que llevaría a la empresa que las ponga en
operación hacia una consecución efectiva de mayores ingresos y rentabilidad, así
como a un efectivo plan de reducción de costos, dependiendo de la etapa de
madurez de la empresa.
- Su intención de cumplimiento con la metodología de Kaplan y Norton. Se trató de
generar un modelo que cumpla las restricciones que la teoría original recomienda,
evitando excepciones y originalidad que generalmente lleva a confusiones en la
aplicación del método y a situaciones no contempladas inicialmente.
- Su independencia tecnológica. Se construyó este conjunto de métricas eliminando
cualquier sesgo hacia alguna tecnología que pueda limitar la aplicabilidad del
modelo. Así, la intención es que cualquier empresa que esté dentro de la industria
de IT Offshoring pueda tomar este modelo como punto de partida.
- Su necesidad de mejora. Cada una de las métricas indicadas es una propuesta
realizada con base en la bibliografía, experiencias y las encuestas realizadas. Su
instauración es nada más un primer paso que llevará sucesivas iteraciones y
modificaciones para lograr mayor precisión acorde a la realidad de la división y a
59
la estrategia de la empresa. El olvidar este paso llevará a la construcción de un
panel de control poco confiable, lejano a la realidad de la empresa.
- Su base en los repositorios de información. Cabe anotar que todas las métricas
descriptas necesitan de uno o más repositorios de información, desde los balances
contables de la empresa, hasta sistemas de registro de las operaciones diarias de los
equipos técnicos. Es responsabilidad de la empresa el construirlos de acuerdo a su
estrategia, mantenerlos activos y consistentes, y actualizarlos acorde a una
necesidad natural de toma de decisiones.
- Su soporte en la continuidad. Muchas de las métricas analizadas tienen como base
análisis previos de base, como por ejemplo la definición del mercado o una
metodología de calificación de clientes. Es necesaria la continuidad en estas
formalizaciones para garantizar que el BSC de la empresa refleje situaciones
reales. La improvisación y aplicación de cambios en los procesos base a menudo
afectará a los resultados obtenidos en el panel de control y debe ser
minuciosamente analizada antes de implementarla.
Resultados de las Entrevistas
Como parte de una investigación de campo, se desarrolló y aplicó una encuesta a siete
empresas que practican IT Offshoring en Argentina. Si bien el universo que se contactó
fue más bien reducido, afortunadamente todas las empresas participantes difieren entre
sí en su origen y actividad, lo que sirvió para capturar un universo rico en cuanto a la
aplicación de métricas. Un modelo de la encuesta se detalla en el Anexo #6.
Se presenta un listado de las empresas en la Tabla 18 – “Listado de Empresas
Encuestadas” :
Empresa
Divisiones
Capitales Mercado Ciudad # Empleados Soporte Desarrollo
Software
Centro de I+D Intel ● Extranjeros Global Córdoba 41*
Centro de Desarrollo de Software de Motorola
● Extranjeros Global Córdoba 250*
IT Convergence ● ● Extranjeros Extranjero Buenos Aires 200*
Consultora Multinacional ● ● Extranjeros Global Córdoba 200
Mendoza Software Factory ● Locales Extranjero Mendoza 10
TempoIT ● Locales Local +
Extranjero Córdoba 10
DL Consultores ● Locales Local +
Extranjero Buenos Aires 50
*Datos solamente del centro en Argentina, no a nivel mundial.
Tabla 18 - Listado de Empresas Encuestadas
El Mercado se dividió en Local (Argentina), Global y Extranjero. Estas dos últimas
clasificaciones pertenecen a mercados desarrollados sea a nivel amplio (Global), o con
nichos específicos para un número pequeño de países (Extranjero).
60
Los resultados de la aplicación de la entrevista fueron tabulados en el Anexo #7 y sobre
ellos se generaron algunas conclusiones que se detallan a continuación, las cuales deben
ser tomadas en cuenta como un acercamiento a la aplicación de métricas de este tipo de
empresas en Argentina, considerando que su universo de selección no contempla una
rigurosidad científica:
- Ninguna de las empresas encuestadas utiliza la metodología del Balanced
Scorecard como tal, ni en su defecto un dashboard de indicadores relacionados,
que busquen una meta financiera común. Existen iniciativas aisladas,
especialmente en las perspectivas de operaciones y empleados, pero ninguna
maneja un Panel de Control integral.
- Todas las empresas encuestadas ponen énfasis en la Perspectiva de Operaciones y
de Empleados. Si bien la primera suena más bien lógica por la naturaleza del
negocio, la segunda indica una positiva preocupación por el recurso humano. Las
empresas monitorean indicadores difundidos internamente, pudiendo ser ellos el
punto de partida para la instalación de un Panel de Control más completo final.
- Todas las empresas encuestadas manifestaron contar con estrategias comerciales,
un segmento de clientes relativamente identificado y un manual de servicios y
responsabilidades definidas. Añadieron además que, si bien no existe una
herramienta formal como un Panel de Control, mucha de la información de índices
es tomada en cuenta por medio de procesos manuales para la toma de decisiones.
- Se considera entre las empresas una instancia de Encuesta de Satisfacción de
Clientes y Empleados, que indica su preocupación por el servicio entregado y por
las condiciones de trabajo internas.
Sobre las empresas multinacionales:
- Estas empresas adoptan indicadores heredados de su casa matriz y aplican la
misma metodología y repositorios de información para obtenerlos. Los análisis de
Intel y Motorola presentan indicadores y propuestas más completas, producto de
investigaciones de su casa Matriz con algunas excepciones locales.
- En los casos en los que la sucursal en Argentina no tiene ingerencia sobre las
ventas de la empresa, ésta es considerada un Centro de Inversión o Costo. En
ellas, el conocimiento sobre el uso o no de un BSC en la Matriz es raramente
visible.
La operación generalmente se reduce a transferencias internas de fondos desde la
Matriz hacia Argentina, producto de los servicios brindados por la sucursal local.
Esto claramente disminuye la visibilidad directa de un sistema de objetivos basado
en indicadores.
- Todas las empresas multinacionales encuestadas están siendo auditadas o aplican
una norma internacional, sea de control interno o de operación: CMM, ISO, etc.
Sobre las empresas locales:
61
- Ninguna de las empresas encuestadas manifestó su interés en desarrollar un
Dashboard de Performance completo, debido a tanto a su costo de
implementación, así como a su complejidad en cuanto a monitoreo y
disponibilidad de información.
- Ninguna de las empresas encuestadas tiene planes de certificación en una norma de
calidad ni un plan de capacitación integral, nuevamente debido al costo de
implementación y una falta de garantía de obtención de un retorno mínimo sobre
esta inversión como para considerarlo estratégico.
Balanced Scorecard Simplificado
A partir de las encuestas se pudo generar un Balanced Scorecard simplificado, que
contiene las principales medidas que utilizan las empresas de la muestra, basadas en su
frecuencia de aparición en las entrevistas. El detalle de ellas se encuentra en el Anexo
#7. El panel de indicadores se presenta en la Tabla 19 – “Balanced Scorecard
Simplificado”:
Perspectiva Métrica Soporte IT Desarrollo
SW
Financiera Facturación ● ● Costos (% ventas) ● ● Rentabilidad ● ●
Clientes Número de clientes - Market Share ● Encuesta de Satisfacción ● ● Contratos vendidos ● ●
Operaciones Calidad del Trabajo ● ● Costo por Empleado ● ● Tiempo de contingencia ● ● Porcentaje de Retrabajo ● Desviación de tiempo ●
Empleados Rotación de Empleados ● ● Tiempo promedio por cargo ● ● Encuesta Satisfacción ● ● % Utilización ●
Tabla 19 – Balanced Scorecard simplificado
Si bien el número de métricas es menor, este BSC simplificado podría servir de base
para un emprendimiento de menor envergadura, que a medida que crezca y tome forma,
podría incorporar medidas más complejas, con mayor nivel de detalle.
62
Conclusiones Generales
Sobre la generación del modelo de BSC para empresas de IT Offshoring, se probó que
pudo generarse uno que cumpla con las recomendaciones de la metodología y al mismo
tiempo se adapte a las necesidades de empresas tanto nacionales como extranjeras que
realizan este tipo de actividades en la Argentina.
El reconocer la diversidad de nichos existentes en el mercado, clasificar las actividades
de las empresas en dos divisiones (Soporte IT y Desarrollo de Software), generar un
plan de implementación y analizar en detalle cada una de las medidas que van a
formarlo, son pruebas de que el punto de partida se pudo completar, teniendo en
consideración que este es un primer paso y que el modelo generado necesita de muchas
iteraciones para ser efectivo.
Sobre el uso del BSC y su relación con la performance de las empresas, parece ser que
por más que haya un uso generalizado de índices de gestión, especialmente orientados a
los resultados financieros y operacionales, no existe una cultura de implementación del
Balanced Scorecard para estas empresas en Argentina.
Así, para las multinacionales encuestadas, seguir los lineamientos de sus casas Matrices
en la mayoría de ocasiones basta para conseguir los resultados esperados e incluso
superarlos, sin contar con la iniciativa de un BSC que se adapte a las necesidades
locales.
Para las empresas nacionales, -de menor envergadura-, la interrogante que se presenta y
se transmitió en las entrevistas es, ¿debo incluir en mi operación diaria un modelo que
involucre una serie de repositorios, mapas estratégicos y perspectivas con indicadores a
obtener? ¿O es nada más necesario contar con los indicadores financieros que Kaplan y
Norton pretenden enriquecer desde un inicio con su teoría? Aún más, ¿es necesario
introducir complejidad en un modelo de gestión que para las empresas nacionales es
relativamente simple? – parece ser que ellas naturalmente han tomado lo mínimo
conveniente, y desechado lo que podrían considerar no esencial.
Mi opinión luego de realizar este trabajo es que la mayoría de empresas que hacen IT
Offshoring en Argentina, sean nacionales o extranjeras, no han realizado un análisis a
fondo de las ventajas de implementar un BSC, o por lo menos mejorar sus sistemas de
indicadores de gestión financiera hacia uno que contemple además un alineamiento de
sus empleados y la mejora de la calidad de sus iniciativas. Las altas tasas de
rentabilidad gracias al diferencial cambiario (venden en dólares, pagan en pesos), la
congregación de recursos humanos que se está logrando por los clusters y el alto nivel
de educación subsidian de cierto modo este período inicial de bonanza.
Creo sin embargo que en una etapa posterior de consolidación de mercado las
diferencias mencionadas ya se habrán asimilado como requerimientos básicos, y la
necesidad de un sistema de alineación estratégica será puesta de manifiesto en cada
empresa, basada en la necesidad de encontrar su lugar en el mercado.
63
Aún considerando que persisten interrogantes sin resolverse, así como existirán otras
tantas que pueden llegar a generarse, creo que aplicar un Tablero de Comandos Integral
en las empresas estudiadas mejoraría su performance y su organización interna, debido
tanto a los controles y seguimientos que conlleva el implementarla, como al
alineamiento efectivo que se logra en sus empleados. Proveer a estas empresas de una
herramienta eficaz de gestión de su estrategia y al mismo tiempo prepararlas para un
futuro de mayor competencia y productividad serían razones suficientes para adoptar el
modelo.
Para concluir con una visión a futuro, creo que Argentina, como actor relativamente
nuevo en el mercado de IT Offshoring global, sufrirá cambios en cuanto a presión
salarial, pugna por el liderazgo de las empresas, modificación en las regulaciones y una
demanda insatisfecha de mano de obra. Es entonces labor de todos los stakeholders de
este mercado el fomentar su crecimiento, generar una estrategia de desarrollo a nivel
macro y redistribuir la riqueza generada en él para lograr un positivo impacto en la
economía del país. Espero sinceramente que este trabajo aporte con este fin superior.
64
Glosario
Account Manager. Es el ejecutivo de cuenta, responsable por la atención de uno o
varios clientes. Según la orientación y el tamaño de la empresa actúa como un Jefe de
Proyecto para todas las iniciativas en todas las tecnologías, y además como un
Representante Comercial y cara al cliente.
Awareness. Grado de conocimiento de un tópico o hecho. Se puede relacionar con una
marca (Brand Awareness), para conocer el grado en el que un grupo de personas la
identifican.
Backend / Backoffice. Son todas las funciones de una empresa que no son visibles
directamente para el cliente. Por ejemplo, el enrutamiento de documentación de una
póliza de seguros o la verificación de datos de clientes en una corredora de Bolsa.
Backlog. Son los pedidos acumulados de cierto producto o servicio. Su presencia en
ocasiones significa un buen desempeño comercial, mientras que en otras se lo relaciona
con cuellos de botella en el proceso productivo.
Balanced Scorecard (BSC). Metodología estudiada en la Parte I de la presente tesis.
Fue desarrollada en los ’90 por Kaplan y Norton y presenta de forma estructurada, una
serie de indicadores o métricas de la empresa agrupados en 4 perspectivas: financiera,
de clientes, de operaciones y de empleados. Todas las métricas influyen entre sí en una
relación causa-efecto que apunta a la generación de beneficios económicos.
Best Practices. Son Mejores Prácticas o procedimientos generalmente aceptados y
altamente recomendados por una comunidad técnica para cumplir determinados fines.
Se asume que las personas que ejecuten un procedimiento siguiendo el lineamiento de
mejores prácticas tienen una alta probabilidad de obtener los resultados esperados.
Big Three. Esta expresión se refiere a los tres (3) países más grandes en cuanto a
Offshoring: India, Rusia y China.
Bottom-Up. Es el camino que sigue una estrategia para ejecutarse y se refiere al orden
cronológico en el que participan los integrantes de la empresa. En este caso, los
empleados de menor rango participan, para luego dar paso a sus jefes, los jefes de sus
jefes, y así sucesivamente.
Branding. Estrategias de marketing y herramientas que se utilizan para crear una
marca o darle apoyo a una ya existente. [www.esmas.com/emprendedores/glosario/
400189.html]
Break-even. Punto de equilibrio en el que los ingresos cubren los gastos de operación.
Una empresa está en break-even cuando puede satisfacer sus necesidades de
financiamiento y no necesita fondos externos, apenas pasando sus ingresos a sus gastos.
Bodyshopping. Término utilizado en la industria del Offshoring para indicar la
simplicidad de un contrato de outsourcing de servicios de personal. No es un término
65
políticamente correcto y tiene una connotación en ocasiones despectiva con el trato de
la gente [http://www.doubletongued.org/ index.php/citations/bodyshopping_1/].
BPO (Business Process Outsourcing). Este concepto se refiere a la unión de dos
herramientas: el manejo de procesos de negocios y el outsourcing. La primera, que usa
tecnología para reducir sus barreras, rediseñarse y ser más eficiente; mientras que el
outsourcing usa recursos y habilidades para ejecutar esas actividades, que generalmente
no son el core de la empresa.
Business Unit. Unidad de Negocios. Se refiere a una unidad de la empresa que cumple
determinada función en ella. Por ejemplo, la Unidad de Negocios de Consultoría.
Call center / Contact Center. Lugar donde un grupo de agentes realiza actividades de
Marketing para la empresa, sea recibiendo llamadas de sus clientes y dándoles servicio,
como llamándolos por posibles ventas.
Cash flow (Flujo de caja). Consiste en el registro de entrada y salida de dinero de una
empresa (ingresos y gastos).
CEO (Chief Executive Officer). Gerente General de la empresa.
CIO (Chief Information Officer). Gerente de Sistemas de una empresa.
Cluster. Es el conjunto de empresas que tienen en común una industria. Por ejemplo
un cluster tecnológico consiste en su mayoría en empresas dedicadas a la tecnología,
rodeado de empresas complementarias, proveedoras de bienes o servicios.
Commodities. Son productos o servicios que no tienen gran distinción entre sí y que
generalmente se diferencian en su entrega con el mejor servicio. En el presente
documento se hace referencia a la proximidad de la commoditización del software, que
indica que se acerca el día que los componentes de una suite de software sean en su
mayoría estándares, y fáciles de acoplar al funcionamiento diario.
Core. Se refiere a las actividades esenciales de una empresa. Por ejemplo en una
empresa productora de neumáticos su core es fabricarlas; en una consultora IT, su core
es el conjunto de procesos que hace posible que el servicio llegue al cliente de la forma
propia de la empresa.
Core competences. Son las tecnologías, procesos o productos / servicios que una
empresa domina y utiliza a su vez como base de su estrategia competitiva. Por ejemplo
la miniaturización en el caso de Sony.
CRM (Customer Relationship Management). Es el marco de referencia bajo el cual
una empresa adopta una serie de procedimientos que le permiten ser excelente en el
manejo de sus clientes. Estos procedimientos vienen generalmente acompañados por
herramientas de gestión estadística y comportamiento del cliente.
Cross Selling (Ventas Cruzadas). Es el proceso mediante el cual un área de la
empresa (generalmente la comercial), aprovechando un contrato vigente que un cliente
66
tiene actualmente con la compañía, le ofrece un producto o servicio adicional, sea para
satisfacer otra necesidad o para complementar la original.
Cultural Fit. Se refiere al grado de empatía que una empresa de Offshoring tiene con
su cliente.
Dashboard. Se refiere a un Panel de Control compuesto por un conjunto de
indicadores estratégicos, junto con sus resultados. Cada indicador tiene una
formulación propia y una frecuencia de actualización individual, según la disponibilidad
de información y la necesidad de la misma para la empresa.
Downtime. Tiempo en el que un sistema está sin servicio. De acuerdo a la criticidad
del componente se negocian tiempos que pueden ir desde muy poco downtime (alta
criticidad) a tiempos razonables de downtime (media criticidad). Los contratos más
complejos contienen una cláusula de este tipo acompañada por multas tanto para el
proveedor como para el cliente, de no cumplir los tiempos y requisitos estipulados.
Drill down. Expresión que sirve para indicar que de un total consolidado se pueden
indagar sus subtotales componentes. Es muy utilizada en data warehouses (cubos de
datos) y se la relaciona con el hecho de que, una vez que se identifica un total de interés,
al hacer doble click sobre él se podrá ver su detalle.
Driver. En el contexto del BSC, se refiere a medidas que sirven para generar
determinado objetivo. Por ejemplo medidas drivers de performance, tienen como
objetivo mejorar el rendimiento.
E-learning (Electronic Learning). Proceso de educación donde el alumno se relaciona
con el contenido del curso, sus compañeros y profesores a través de Internet.
Empowerment. Es la entrega de mayor poder de decisión e información a los
empleados de niveles inferiores. Esto entrega control. Un típico ejemplo son
vendedores de local que pueden decidir si es que pre-aprueban o no un crédito para sus
clientes hasta determinado monto.
ERP (Enterprise Resource Planning). Son sistemas de información para empresas
que tratan de agrupar los procesos y datos de la misma para aprovechar su integración.
Generalmente utilizan una sola base de datos donde se agrupa la información y
presentan funcionalidad que regularmente se haría presente en dos o más sistemas (Ej:
Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas; Planeamiento Financiero y Producción,
etc.). Nombres de ERP conocidos son: SAP, Oracle Applications, Microsoft Dynamics.
Ref : [http://www.reference.com/browse/wiki/Enterprise_resource_planning]
Feedback. Retroalimentación. Información que un participante de un proceso regresa
a otro participante acerca del producto o servicio recibido. Por ejemplo el feedback de
clientes, que no es más que la interacción que éstos tienen con su proveedor para darle
información sobre el servicio recibido.
Financial Statements. Estados financieros (Balance de Situación, Estado de Pérdidas y
Ganancias, EOAF, etc.).
67
First mover. Expresión usada para una empresa que es la primera en participar en un
mercado o industria.
Harvest. Cosechar. En negocios, se refiere a unidades de negocio que ya han pasado
una etapa de maduración y su objetivo es obtener los mayores beneficios posibles,
considerando lo invertido antes.
Hosting. En la industria Internet, hosting consiste en instalar y administrar
computadores conectados a la Red y publicar sitios web para una o varias empresas.
Estos computadores pueden ser tanto del proveedor de hosting, como de su cliente. En
las empresas que hacen Soporte IT, hosting puede ser uno de los servicios que ofrezcan
a sus clientes. Así, en muchas ocasiones la empresa recibe los servidores de sus clientes
y les da mantenimiento en su propio centro de datos.
Gap. Intervalo o discontinuidad. En negocios, se refiere a la presencia de espacios que
deben llenarse. Por ejemplo si existe un gap entre lo que se desea obtener como métrica
y lo obtenido, se debe generar un plan de acción para obtenerlo.
Governance. Es un método de management y control. Se aplica generalmente a
contratos de servicio, donde a través de él, se puede monitorear el correcto
cumplimiento o no del mismo.
In-house. Modalidad de desarrollo de una actividad que indica que se la realiza dentro
de la empresa, sin utilizar externos.
Insights. Son descubrimientos o entendimientos sobre determinado tópico,
generalmente obtenidos luego de analizarlo detenidamente o compararlo con otros.
IP Phone. Teléfono que utiliza una red de datos para comunicarse con otros teléfonos.
La red utilizada es a veces compartida con computadores que están dentro de la
empresa.
IT (Information Technology). Industria de Tecnología de Información. En esta tesis
se hace referencia con IT a todas las actividades que no impliquen Desarrollo de
Software tales como: administración y manutención de servidores, manejo de respaldos
de datos, afinación de computadores, administración de bases de datos, etc.
IT Offshoring. Realización de actividades de IT por parte de un proveedor que está
situado en un país distinto al del de origen.
IT Support. Soporte para actividades de IT que da una empresa o un departamento de
la compañía. Los proveedores offshore usan este nombre para su division de servicios
de IT.
Joint Venture. Es la unión de dos empresas para la consecución de uno o varios fines
comunes. Estas empresas generalmente se complementan una a la otra y aprovechan
este complemento para obtener mayor rapidez en la salida de productos o servicios,
generar tecnologías conjuntas más poderosas y compartir información y metodologías.
68
Knowledge Transfer. Transferencia de Conocimiento. Se refiere al proceso mediante
el cual un empleado de un departamento traspasa sus conocimientos a un posible
reemplazo, sea externo o no. Este proceso implica en la mayoría de veces la generación
de documentación y una auditoría de procesos para descubrir posibles actividades que
no sean documentadas.
Leading Indicator. Indicador del BSC que permite tomar decisiones futuras. Se lo
compara generalmente a una palanca de un tablero aéreo. En muchas ocasiones toma
como entrada los resultados de los lag indicator. Por ejemplo una encuesta de calidad
de servicio.
Lag Indicator. Indicador del BSC que refleja el resultado de una actividad una vez que
ésta terminó. Por ejemplo la Calidad de Software, solamente se puede medir una vez
que se ha terminado el desarrollo de determinados módulos de software.
Leads. Se refiere al número de posibles clientes que el departamento de ventas está
desarrollando.
Links. Enlaces, sea entre departamentos, entre un proveedor y su cliente, entre
personas, etc.
Management. Se refiere al conjunto de directores o ejecutivos de una empresa.
También se puede denotar con esta palabra al manejo en sí de la misma.
Manager. Es el jefe de un empleado, o parte del equipo de Management.
Market Share. Es la participación de Mercado que tiene determinada empresa,
producto o servicio, comparado con el Mercado Total.
MBO (Management By Objectives). Metodología de management que determina
objetivos iniciales y dirige a la empresa para su consecución.
Nearshore. Se refiere a la actividad de Offshore Outsourcing a un país cercano o en el
mismo huso horario107
.
Networking. Se refiere a la industria de redes y telecomunicaciones, así como al
aprovechamiento de contactos.
Offshore bystander. El primer estadío del modelo de Etapas de Offshoring que indica
que la empresa está expectante, analizando lo que hacen sus pares y otras empresas que
ya decidieron hacer offshoring.
Offshoring. Desarrollar una o varias actividades de una empresa desde un país que no
es el de origen. Las empresas pueden generar centros propios de offshore, o contratar a
proveedores que hagan offshore outsourcing108
.
OTD (On time Delivery). Medida de calidad que indica cuánto tiempo demora la
empresa en entregar sus productos o servicios.
108 Idem.
69
One-stop shop. Empresa que actúa como un único proveedor tratando de abarcar todos
o muchos de los temas relacionados con su industria. El nombre indica que un cliente
debe nada más dirigirse a un proveedor de este tipo para encontrar todo lo que necesita.
Outsourcing. La transferencia de la operación de uno o varios procesos de negocios a
un proveedor externo. En ocasiones son procesos que se han desarrollado in-house y
que, debido al auge de la industria de outsourcing han descendido en costos
significativamente, por lo que es más barato y ofrece mayor calidad el ejecutarlos bajo
esta modalidad. Generalmente los procesos que son sujetos de outsourcing son
considerados como non-core o procesos generales de la empresa109
.
Overhead. Pertenece al costo general de manejar una empresa. Puede referirse al costo
de salarios de directivos y costos fijos. [http://dictionary.reference.com/
browse/overhead]
PPM (Parts per million). Concepto generalmente utilizado en calidad que sirve para
contar el número de partes defectuosas por cada millón de ellas.
PPP (Purchase Parity Power). Concepto económico que indica el poder de compra de
un país y se sustenta en la teoría de que en el largo plazo el tipo de cambio entre dos
monedas se ajusta de acuerdo al poder relativo de compra.
[http://dictionary.reference.com/browse/ppp]
Performance. Rendimiento. El performance de una empresa implica generalmente
una calificación de cómo ha conseguido la empresa sus objetivos junto con su
rendimiento e ingresos.
Performance Dashboard. Panel de Control de Performance. Conjunto de métricas
que le permiten a los directivos de una empresa analizar el rendimiento de la misma.
Pipeline. Tubería. Se hace referencia con esta palabra sea a la cantidad de proyectos
que se tienen en espera y su estatus (pipeline de ventas), así como a los productos que
genera una empresa, también con sus distintos estados (desarrollo, testing, etc.).
Pool. Se lo utiliza para nombrar a un grupo de personas con perfil similar. Por
ejemplo: un pool de ingenieros.
Project Manager. Jefe de Proyecto. Es el responsable final de la consecución exitosa
de un proyecto. En Soporte IT, un Project manager lo es de muchos proyectos a la vez
para uno o varios clientes, mientras que en Desarrollo de Software depende más de la
envergadura del mismo.
Revenue. Ingresos que obtiene una persona o empresa por la entrega de determinado
producto o servicio.
R+D. Investigación y Desarrollo (I+D).
109 Idem.
70
Scorecard. Tablero donde se guardan los resultados de una actividad, generalmente
deportiva. En esta tesis se lo usa como el resultado de los indicadores escogidos en el
BSC.
Service-Profit Chain. Es otra teoría de management que se generó en los años ’90 y
considera perspectivas similares a las del BSC en la entrega de servicios al cliente.
Shareholders. Accionistas de la empresa, poseedores de sus acciones o shares.
Share of wallet. Porcentaje de gasto que una persona le da a determinada actividad.
Ejemplo: el share of wallet de las actividades de ocio.
Site. Es una locación determinada. Se llama así a las oficinas del cliente o proveedor.
Skill. Capacidad / conocimiento de un empleado de realizar determinada actividad.
Skill Match. Es una medida que se utiliza para conocer cuál es el grado en el que un
empleado puede realizar determinada actividad, de acuerdo a sus capacidades (skills).
SLA (Service Level Agreement). Concepto utilizado en contratos entre clientes y
proveedores en donde se acuerda de antemano un tiempo de resolución o un número
máximo de defectos. Por ejemplo: el SLA de downtime es de un 99.95%.
Solaris. Sistema Operativo de Servidores inventado por Sun Microsystems™. Esta
empresa también inventó el lenguaje de programación Java.
Software Factory. Fábrica de Software. Es una empresa o división que se dedica a la
producción eficiente de software para clientes. Es muy común que, al tener esta única
actividad, adopten estándares altos de desarrollo que les permitan diferenciarse de sus
competidores.
Stakeholder. Cualquier persona, organización o empresa que tiene intereses sobre
determinado proyecto.
Staff On Site. Personal del proveedor que trabaja en la locación del cliente, quien
usualmente paga un plus por esta modalidad.
Support Engineer. Ingeniero de Soporte. Técnico que forma parte del equipo de
soporte.
Tableau de Bord. Tablero de Control (fr.). Sistema de medición de performance
inventado en Francia que se basa en métricas en su mayoría proveniente de datos
físicos, y que permite a los directivos de la empresa conocer su estado y detectar
anomalías. Se lo considera un precursor del BSC.
Target. Objetivo a ser alcanzado. Se refiere en Marketing a un mercado a ser
alcanzado por productos o servicios.
Teaming / Team building. Actividades que tienen como objetivo aumentar la
cohesión y coherencia dentro de un equipo.
71
Template. Patrón, molde, modelo. En el contexto de esta tesis, se refiere a un modelo
de BSC que puede ser utilizado para una determinada industria o división. Los
templates una vez utilizados, deben ser afinados para obtener mayor precisión de
management. [http://dictionary.reference.com/browse/template]
Tier. Capa, estrato. En este documento, se lo utiliza para diferenciar conceptos
clasificados de acuerdo a determinado criterio. Por ejemplo, los países Tier 1, 2, 3, etc.,
que han sido clasificados de acuerdo a sus capacidades de exportación de IT.
Tip. Consejo útil para determinada industria.
Top-down. Metodología de management que realiza una actividad empezando por los
directivos superiores y baja de acuerdo a la organización de la empresa hasta los
empleados de menor rango. Se utiliza generalmente para la definición y comunicación
de objetivos.
Trade-off. Es el intercambio de una cosa por otra. Existe un trade-off cuando, por
querer demasiado de una cosa, se debe sacrificar otra. Un ejemplo claro en Desarrollo
de Software es el trade-off tiempo-calidad: mientras más tiempo se tome para completar
una actividad, menor es la calidad de atención, pero mayor la calidad del programa. Al
mismo tiempo, mientras menos tiempo se invierta programando, se tendrá mejor calidad
de atención, pero seguramente el software será de menor calidad.
Transition. Pasar de un estado a otro. En el contexto de Soporte IT se refiere a la
transición de la administración de sistemas desde su dueño original a su nuevo
proveedor de servicio.
Trigger. Disparador. Es un evento o situación que sirve para desencadenar otra. Por
ejemplo los costos son el trigger de la decisión de outsourcing.
Tunneling. Tecnología que permite, a través de Internet, generar un enlace seguro
entre dos redes o computadores.
Unix. Sistema Operativo utilizado para servidores de empresas.
Value-Chain. Modelo de negocios que incluye la llegada de materias primas, la
consecutiva suma de valor a través de varios procesos y su consecuente salida como
producto o servicio terminado para el cliente. [http://dictionary.reference.com/browse
/value%20chain]
VPN. Virtual Private Network. Es una tecnología que permite generar una red virtual
en Internet, simulando una red propia para la empresa. Estas redes se manejan con alta
seguridad, debido a la necesidad de confidencialidad de los datos.
Win-back. Proceso en el que un cliente que había dejado la empresa, se recupera.
72
Anexos
Anexo #1: Posibles Herramientas de Origen del BSC
A continuación se describen dos herramientas de gestión que pueden considerarse las
precursoras del Balanced Scorecard.
El Tableau de Bord110
Si bien el Tableau de Bord (tablero de control) pasa casi desapercibido en los libros de
Kaplan y Norton, las semejanzas son muchas y se podría afirmar que puede ser uno de
los precursores del BSC. Éste es uno de dos acercamientos a la contabilidad gerencial,
dentro del marco francés, junto con el sistema de análisis de costos, codificado en
conjunto con el gobierno. El marco referido nace de la necesidad de información de
costos e inventarios, así como en la cantidad de CEOs111
que tienen una formación
ingenieril.
El Tableau de Bord “…emergió espontáneamente de las necesidades de los ingenieros
de industrias y managers.” Evolucionó desde inicios de los años ’60 hasta llegar a ser
una herramienta formalmente estructurada con un propósito, contenido y forma
definidos. Como adopciones principales del modelo: 112
está desconectado de los costos y hace énfasis en la información física;
usa un formato compacto y dinámico, recurriendo incluso a informes gráficos;
se enfoca en indicadores físicos y financieros para anticipar performance;
construye un flujo de información para todos los niveles.
Es un conjunto mínimo e indicadores que permiten al gerente operar con el personal y
los activos físicos de su responsabilidad, cumpliendo la misión del negocio ó centro de
costo. Una vez que el negocio es descrito en función de estos indicadores, cada
manager puede actuar sobre los de su competencia, ayudando a cumplir con el objetivo
final. Lebas (1994) en el artículo base de esta sección menciona la descomposición del
ROI de Dupont o los diagramas Ishikawa113
como coherentes con esta metodología
también.
Al tener varios niveles coordinados con este sistema, la información de performance se
coordina lateral y verticalmente, alineando de esta forma los objetivos. Si bien su
información no es tan exacta como la contable (el otro componente del sistema francés),
este sistema provee información relevante y más que nada oportuna.
110 Basado en el artículo de Lebas, M., “Managerial Accounting in France: Overview of Past Tradition and Current
Practice,”, European Accounting Review 3, no. 3 (1994): 471-487. 111 CEO Chief Executive Officer. Gerentes. 112 Lebas, M., “Managerial Accounting…”,,, pp. 6. 113 Llamados también diagramas de causa y efecto, muestran las causas de ciertos eventos. Se los compara al
Tableau de Bord por la forma de subdivisión del objetivo final en sus partes componentes. También se los llama
diagramas de Espina de Pescado (Fishbone) y sus usos comunes se dan para diseño de productos.
[http://en.wikipedia.org/wiki/Ishikawa_diagram]
73
Un ejemplo claro de la continuidad de uso de este sistema se puede ver en el Ministerio
de Economía, Finanzas e Industrias francés, que genera su Tableau de Bord de
L’Innovation mes a mes114
.
Más de una coincidencia está presente con el Balanced Scorecard: los dos se basan en
un conjunto de indicadores relacionados con cada nivel y área de aporte al negocio; y se
apoyan en perspectivas, el Tableau de Bord en la de producción y la financiera y el
BSC en las 4 mencionadas en la Parte I. Los dos abordan el problema de alineamiento a
partir de un objetivo común y lo bajan en cascada aprovechando la información de cada
nivel. En esto el BSC alinea al personal a través del sistema de recompensas y
crecimiento, así como la disponibilidad de información oportuna, que se convierte en
otra coincidencia.
Service-Profit Chain115
Este método nace en los 90’ como una evolución al manejo de empresas de las décadas
anteriores, poniendo en relieve al cliente y al empleado como polos principales de la
estrategia: inversión en personal, tecnología de apoyo, entrenamiento, etc. son ahora las
prácticas a tenerse en cuenta para el éxito del negocio junto con la creación de lealtad en
los clientes, aprovechando el flujo de ingresos que éste le trae a lo largo de su vida.
Este sistema, a diferencia del Tableau du Bord, no coincide con el BSC en el sistema de
indicadores, sino en las perspectivas en las que se ha dividido esta metodología para el
accionar de la cadena de Servicio-Rentabilidad. Así, el método establece relaciones
entre la rentabilidad, la lealtad y satisfacción de los de clientes y la lealtad,
productividad y satisfacción de los empleados116
. A continuación se presenta un gráfico
de este esquema, que permite un mejor entendimiento del mismo:
Ilustración 11 – Service Profit Chain
el crecimiento y la rentabilidad son estimulados principalmente por la lealtad de
los clientes, que a su vez es un resultado directo de su satisfacción117
;
114 Ministêre de L’Êconomie des Finances et de L’Industrie, Tableau de Bord de L’Innovation, 16e édition,
Novembre 2006. Dirección Internet : http://www.industrie.gouv.fr/observat/innov/pdf/tbi16.pdf. 115 Basado en Heskett, J., Jones, T., Loveman, G., Sasser, W., Schlesinger, L., “Putting the Service-Profit Chain to
Work”, Harvard Business Review, March-April 1994. 116 Idem. 117 El documento referencia a Reichheld, F., Passer, W., “Zero defections: Quality Comes to Services,” HBR
September-October 1990, donde los autores estiman que un 5% de aumento en lealtad de clientes puede incrementar
los ingresos entre un 25% y un 85%.
Calidad Servicio Interno
Satisfacción
Empleados
Retención Empleados
Productividad Empleados
Valor Servicio Externo
Satisfacción Clientes
Lealtad Clientes
Crecimto. Ingresos
Rentabilidad
Service Profit-Chain
74
la satisfacción es influenciada por el valor de los servicios provistos a los
clientes (externos);
el valor de estos servicios es a su vez creado por empleados satisfechos, que
tienen los sistemas necesarios para su actuar, así como medidas retentivas que
hacen de su actividad algo atractivo;
la calidad de los sistemas internos es el driver de la satisfacción del empleado,
con su sistema de recompensas, herramientas de servicio, etc.
Otra característica que se deduce de todo esto es el énfasis que se hace en el cliente y el
empleado, como se puede ver en el desarrollo de la cadena y lo esencial que este tener
un líder que cumpla con estos cánones en los razonamientos empresariales.
Las perspectivas del BSC, finanzas, clientes, procesos internos y empleados, son todas
tocadas por el modelo descripto. Si bien ellos buscan en su propuesta de auditoría de la
metodología el “cómo se mide” cada una de las dimensiones, el énfasis del sistema se
da más en el funcionamiento y fluidez de la cadena, antes que en los indicadores. El
orden en el BSC es muy parecido, y en el capítulo de Mapas de Estrategia se puede ver
claramente la similitud de los modelos.
75
Anexo #2: Los costos del Offshoring
Este anexo describe con detalle el componente del costo como la razón principal de la
elección del offshoring en una empresa. Se estudia en él tanto el diferencial de costos
laborales como los costos de transacción en una estrategia de offshoring.
Los Costos Laborales
Carmel y Tjia (2005) generaron una tabla comparativa con los salarios que perciben
profesionales de la industria del software118
. Se detallan algunos países en la Tabla 20 –
“Información sobre Salarios para la Industria del Software”:
País USD Anuales País USD Anuales
EEUU 63,000 Brasil 20,000
Australia 62,000 México 7,000
Reino Unido 45,000 – 99,000 Filipinas 5,000 – 10,000
Japón 44,000 India 5,000 – 9,000
Israel 39,500 Polonia 4,800 – 9,000
Irlanda 23,000 – 34,000 China 3,000 – 4,700
Tabla 20 - Información sobre Salarios para la Industria del Software
Por el concepto económico de PPP (Purchase Power Parity), en la mayoría de
ocasiones el poder de compra de un ingeniero en India que gana US$9,000 es el mismo
del de un ingeniero en los EEUU que gana más de US $50,000. Además, los autores
del estudio mencionan que la diferencia de sueldos en los programadores Junior es
mayor que entre los programadores Senior, por lo que la primera es generalmente
tomada como referencia.
Se debe tomar en cuenta el costo total que tiene la mano de obra con beneficios como
auto, descuentos en comida, subsidio de arriendo, entre otros. Así, el costo podría subir
de USD$9,000 a USD$30,000 anuales por un ingeniero en India, que sigue siendo
mucho más barato que un ingeniero en EEUU (que podría llegar a costar entre
USD$120,000 a USD$150,000). Los costos pueden llegar a ser tan bajos como USD$5
la hora en países como Bangladesh, Nepal o Vietnam y tarifas más regulares como
USD$10 a US$D15 por hora en India.
118 Carmel, E. y Tjia, P., Offshoring …,,,,pp.32
76
Se analizan además dos estudios más acerca de salarios en distintos países:
Estudio NeoIT (2004)
País Entry Level Team Leader
(2-3 años exp)
Manager
(5-8 años exp)
Asia Pacífico
Vietnam $3,276 $5,404 $8,571
India $5,443 $8,429 $13,124
China $5,460 $8,799 $13,732
Tailandia $5,778 $10,272 $16,848
Filipinas $6,930 $11,256 $17,425
Malasia $12,455 $19,915 $30,580
Singapore $23,532 $37,924 $60,156
Europa, Medio Oriente, Africa
Hungría $14,112 $22,211 $35,805
Polonia $15,900 $26,028 $41,616
Irlanda $31,500 $51,963 $84,397
Rumania $8,736 $13,856 $22,328
Israel $22,152 $36,821 $56,065
Rusia $11,664 $18,503 $29,353
América
Brasil $9,048 $14,351 $22,215
Costa Rica $11,232 $18,242 $28,702
México $12,669 $19,932 $31,513
Canadá $25,338 $40,829 $62,164
Tabla 21 - Información Salarios de Industria del Software (NeoIT)
Fuente: neoIT, Offshore & Nearshore ITO Salary Report 2004, Offshore Insights
Market Report Series, Vol. 3, Issue 5, May 2005. Mencionado en InformationWeek119
Para terminar, un estudio del año 2006 mencionado en el SD West Conference120,
detalla las diferencias para los salarios de un ingeniero en los distintos países, y se
muestra en la Tabla a continuación:
País Sueldo País Sueldo
EEUU $80,000 India $11,000
Israel $38,000 China $9,000
Canadá $29,000 Filipinas $7,000
Tabla 22 - Información Salarial de un Ingeniero por País
119 McDougall, P., Offshore Salaries: Vietnam Is Cheapest, But India Is Still A Bargain, InformationWeek, Junio 1,
2005 [http://www.informationweek.com/story/showArticle.jhtml?articleID=163702861] 120 Referenciado en Krill, P., Offshoring facts and figures presented, InfoWorld, March 17, 2006,
[http://www.infoworld.com/archives/emailPrint.jsp?R=printThis&A=http://weblog.infoworld.com/techwatch/archive
s/005583.html&source=searchresult]
77
Como se puede ver, existe una real diferencia de salarios entre países que hace que se
escojan a unos frente a otros cuando esa es la última variable. Como se mencionó
anteriormente, cada país tiene su especialidad, y además de India, que es el escogido por
excelencia, existen cada vez más “países de nicho” que están explotando su talento.
Si bien los salarios aumentan junto con la demanda, algunos países además se han
preocupado de generar la oferta suficiente de ingenieros para sustentar estas iniciativas:
- En el 2004, los “Big Three” tenían una fuerza de trabajo de aproximadamente
500.000 empleados. Ese mismo año, en los EEUU el número fue de 675.000121
.
- Al 2006, China e India producían 350.000 ingenieros por año, comparados con
los 65.000 de EEUU122
.
- En India, cada año se gradúan 2.5 millones de estudiantes, con un buen nivel de
inglés123
; TCS, Wipro, e Infosys tenían al 2003-2004, entre 25.000 a 30.000
empleados cada uno124
y para el 2010 se espera tener una demanda insatisfecha
de empresas de IT por 500.000 empleados doblando prácticamente sus
exportaciones de US$31 a US$60 billones125
. Otros ejemplos de cifras de
inversiones en India son:
Año Empresa # Empleados Comentario
2005126 IBM 43,000 Parte de un plan de triplicar inversiones
2006 Accenture127 19,000
2006 Yahoo R+D128 750
2006 MindTree 300 Outsourcing para Volvo
2006 Tesco 1,600
2006 LogicaCMG 4,000
2008e Dell 20,000
2007e CapGemini SA 10,000
Tabla 23 - Instalaciones de empresas en India
121 Carmel, E. y Tjia, P., Offshoring …,,,,pp.25, referencia a un estudio del Bureau of Labor Statistics, US Dept. of
Labor (2004), Occupational Outlook Handbook, 2004-2005 Edition. 122 Krill, P., Offshoring facts and figures presented, InfoWorld, March 17, 2006,
[http://www.infoworld.com/archives/emailPrint.jsp?R=printThis&A=http://weblog.infoworld.com/techwatch/archive
s/005583.html&source=searchresult] 123 Ribeiro, J., Outsourcing to India shows no signs of letting up, InfoWorld, October 2, 2006,
[http://www.infoworld.com/article/06/10/02/HNindianoletup_1.html] 124 Carmel, E. y Tjia, P., Offshoring …,,,,pp.27 125 Ribero, J., India's outsourcing industry to grow by 32.6 percent, InfoWorld, January 23, 2007,
[http://www.infoworld.com/article/07/01/23/HNindiaoutsourcinggrows_1.html] 126 Mahapatra R., IBM to triple investment in India to $6B, The Associated Press, USAToday.com, 6/Junio/2006. 127 IDG News Service, Accenture opens another facility in India, Septiembre 5, 2006, ComputerWorld
[http://www.computerworld.com/action/article.do?command=viewArticleBasic&taxonomyId=10&articleId=9003003
&intsrc=hm_topic] 128 Ribeiro, J., Outsourcing to India shows no signs of letting up…, idem.
78
Presiones de Costos Laborales
Una pregunta que muchos analistas se hacen es si es que va a llegar un punto en el que
los salarios de los países dedicados primordialmente al IT offshoring van a subir tanto
que van a alcanzar los de los países desarrollados. Existen algunas opiniones:
Carmel y Tjia129
afirman que en India este fenómeno no ocurre debido a la
cantidad de oferta de mano de obra que produce así como a la enorme cantidad
de gente de clase estrato social bajo, a pesar de aumentos de entre el 10% al 30%
anual;
Un estudio publicado en mayo del 2006, por parte de la compañía Everest130
llamado 2006 Global Sourcing Market Update indica que las ventajas de costos
de India sobre el Reino Unido lo serán por lo menos durante 30 años, y versus
los EEUU por 18 años más. Como contraparte, en diciembre de 2006, la NOA
(National Outsourcing Association) del Reino Unido realizó una encuesta en la
que el 60% afirma que la suba de costos salariales en India, así como la gran
oferta China van a mover la balanza a favor de este último durante los próximos
cinco años, producto de la globalización del mercado de outsourcing131
;
Carmel y Tjia132
mencionan que Irlanda, cuando desaparecieron sus ventajas de
costos salariales, tuvo una migración de empresas que buscaron los mismos
servicios en otros países con menores tarifas y sufrió un reenfoque hacia nichos
para permanecer competitivo como país;
Otro estudio hecho por A.T. Kearney133
afirma que las ventajas de hacer
offshoring en países como India o China lo seguirán siendo por 20 años más
debido a la inflación y la subida de costos laborales. En promedio estas
locaciones han tenido subas de entre 20% y 40%, mientras que en los EEUU las
subas han sido del orden del 5%. Los primeros cinco países destino en el
estudio son India, China, Malasia, Tailandia y Brasil. Irlanda, se ubicó en el
puesto #50 del ranking.
Se puede concluir entonces que existe una ventana de competitividad entre los
participantes de este mercado. Esta será mayor o menor según los países manejen
su estrategia de exportación de servicios IT así como la evolución de su contexto
interno, incluyendo presiones inflacionarias, reglamentos migratorios, generación de
propuestas atractivas para evitar la fuga de cerebros, etc. India, como se ha podido
analizar en las páginas anteriores, lidera estas iniciativas de competitividad y se
esfuerza por mantenerla lo más posible. Es responsabilidad de los mercados
nacientes (como Argentina) el generar y conservar este tipo de iniciativas.
129 Carmel, E. y Tjia, P., Offshoring …,,,,pp.33 130 McCue, A., India's offshore advantage to last for 30 years, Silicon.com, Mayo de 2006,
[http://services.silicon.com/offshoring/0,3800004877,39159171,00.htm] 131 McCue, A., Rising wages forcing companies to look beyond India, Silicon.com, Diciembre de 2006,
[http://services.silicon.com/offshoring/0,3800004877,39164491,00.htm] 132 Carmel, E. y Tjia, P., Offshoring …,,,,pp.85 133 McDougall, P., Offshore Outsourcing Cost Advantages To Disappear By 2027, Study Says, InformationWeek,
Marzo 15, 2007, [http://www.informationweek.com/outsourcing/showArticle.jhtml?articleID=198001218]
79
Los costos de transacción
Cada empresa que tenga una estrategia offshore debe velar para que el total de ahorros
que logre sean lo suficientemente grandes como para ser mayores al total de los costos
de transacción. Estos, dentro de una estrategia offshore pueden incluso llegar a ser
mayores que los de tener un equipo in-house que cumpla con las mismas actividades.
Así, Carmel y Tjia134
se usa la medida de TSOS (Total Savings of Offshore Strategy), la
cual va subiendo paulatinamente a medida que la curva de aprendizaje se va
completando. Tiempos de uno a dos años son considerados razonables como para que
el TSOS llegue a un punto de break-even, logrando el objetivo propuesto. Se describen
a continuación los principales componentes de los costos de transacción:
Búsqueda y Contrato, que es el costo en el que se incurre la primera vez que se
contrata a un proveedor;
Reestructuración, que representa el costo en el que la empresa incurrió tanto
para despidos como para gastos de retención de personal;
Infraestructura, que son los costos de conectividad, hardware y software. Al ser
conocidos, se tienen porcentajes de referencia;
Knowledge Transfer, tal vez el costo más difícil de medir al depender de la
complejidad del proyecto, las capacidades del proveedor como el cliente, y en
ocasiones el tener consultores “sombra” de los ingenieros de la empresa;
Eficiencia, que es el radio de productividad comparado con la estrategia anterior,
y que generalmente se alcanza dentro del primer año de proyecto;
Viajes, que es un rubro a menudo subestimado, pero que puede hacer la
diferencia entre ganar o no dinero con esta alternativa;
Overhead o costos fijos y de administración, que varía de empresa en empresa;
Governance, que sirve para monitorear el cumplimiento de SLAs y cláusulas de
contrato, pudiendo estar en un rango de entre 5-10% del contrato;
Riesgos, que se refiere a las inversiones realizadas para planear escenarios de
desastre, tomar medidas de redundancia de datos, conectividad, etc.
En total, la suma de estos gastos puede representar de un 12% a un 57% del contrato de
offshoring135
, y si son tomados en cuenta pueden llevar a importantes ahorros, de entre
el 28 al 40%136
.
134 Carmel, E. y Tjia, P., Offshoring …,,,,pp.35 135 Referencia de Carmel, E. y Tjia, P., Offshoring …,,,,pp.39 a estudios del Meta Group (Davison, D., Offshoring
outsourcing subtleties, Meta Group Report, March 13th, 2003) y de CIO magazine (Overby, S., The hidden costs of
offshore outsourcing, CIO Magazine, September 1st, 2003). 136 Referencia de Carmel, E., y Tjia, P., Offshoring…,,,,pp.40, a un estudio de Gartner, sobre el nivel de ahorros
promedio para un proyecto de offshoring de una empresa grande.
80
Anexo #3: Recomendaciones para mejorar la comunicación
Se presenta una práctica lista de sugerencias que pueden efectivamente mejorar la
comunicación con los equipos de trabajo localizados remotamente137
.
Del uso del idioma Inglés:
Usar Inglés Internacional, estar al tanto de la jerga utilizada y sus significados;
Evitar contracciones “can’t”, “gotta”;
Usar palabras generalmente aceptadas y no usar muchos sinónimos;
Definir correctamente las expectativas;
Recordar las 6R:
o Repetir
o Reducir. Estructurar y clasificar.
o Refrasear. Ser creativo, usar ejemplos.
o Reiterar. Enfatizar lo importante.
o Revisar. Estimular retroalimentación.
o Sumarizar (Recap). Cerrar ideas y conclusiones.
Tácticas para mejorar la comunicación:
Leer un libro de diferencias culturales entre la propia y la nueva a interactuar,
comunicarse con un expatriado de la misma oficina;
Aprender del país;
Contratar personas bi-culturales;
Obtener entrenamiento formal en la nueva cultura;
Aprender el lenguaje nativo de la nueva cultura;
Realizar visitas on-site.
137 Basado en Carmel, E. y Tjia, P., Offshoring …,,,,pp.185-188
81
Anexo #4: Mejores Prácticas de los Clientes
Se analizan a continuación un conjunto de Mejores Prácticas138
que se pueden aplicar en
las empresas que realizan IT Offshoring. Si bien esta lista no es definitiva pues depende
del grado de madurez de la industria, una adecuada aplicación de estos principios
aseguraría una mejor implementación de proyectos de esta naturaleza. Es
responsabilidad del proveedor de offshoring el crear un ambiente que permita que estas
prácticas se desarrollen fluidamente:
- Rapidez y compromiso del management. Si bien el compromiso es
mencionado en casi todas las iniciativas que involucren un cambio
organizacional, la rapidez del proceso es clave debido a la cantidad de
decisiones que deben tomarse.
- Entendimiento del negocio y articulación de un racional claro. Una
estrategia clara que pueda ser “bajada” hacia los empleados, así como un
racional de generación de esta iniciativa es muy importante. El saber por qué se
hace outsourcing de un determinado proceso (por costos, optimización,
innovación, etc.) alinea mejor al recurso humano de la empresa.
- Actuar como socios, no solo como clientes. Si bien esta premisa no es nueva,
es necesario mencionar que si un proyecto de offshoring se reduce nada más a
un bodyshop139
, orientado a la transacción más que al resultado en sí, por más
que las relaciones sean amigables entre el proveedor y el cliente, la paulatina
reducción de márgenes de ganancia del proveedor, así como la baja calidad del
trabajo que el cliente va a recibir, a la larga causan que el proyecto fracase.
En este control se vuelve necesario un performance dashboard, donde la
metodología del Balanced Scorecard puede ser aplicada.
- Aceptar y manejar la complejidad. El panorama actual presenta una variedad
importante de ofertas de servicios en el lado del proveedor. Es la obligación del
cliente aceptar esta complejidad creciente y manejarla de forma eficiente para
obtener los mejores resultados con el mayor beneficio.
- Ser visionarios. Los clientes tienen un rol muy importante en esta etapa de
crecimiento de la industria ya que son ellos y sus procesos los que de alguna
forma modelan la operación de los proveedores. La diversificación de ofertas de
outsourcing es el resultado de ésto. Se debe tomar en cuenta además la creciente
inclusión de procesos considerados “core” por algunas empresas en el conjunto
de funciones realizadas por proveedores: diseño de productos, I+D, etc. se han
incluido ahora en este menú140
.
138 Basadas en el artículo de Couto, V. y Divakarn, A., How to Be an Outsourcing Virtuoso, Strategy + Business
magazine, October 2006, pp.48-53. 139 Término que se usa para diferenciar proyectos donde se alquila a trabajadores, y donde la tarifa juega un papel
esencial en la negociación, debido a que las actividades son más bien comunes. La industria de offshoring rechaza en
muchas ocasiones este término, y aunque sigue vigente la práctica, otros nombres se han generado para disminuir el
rechazo que causa su utilización. 140 Esta visión se demuestra en el estudio de Duke University CIBER / Archstone Consulting, 2nd Bi-annual Offshore
Survey Results, December 2005.
82
Se pueden mencionar algunos casos considerados exitosos141
, y que responden a
iniciativas realizadas por multinacionales, que han aprovechado de forma eficiente las
ventajas del offshoring:
General Electric ha reportado US$340 millones anuales en ahorros gracias a su
iniciativa en la India. La aplicación de la regla del 70:70:70 (que el 70% de todo
el proceso IT debe ser hecho por outsourcing, 70% a proveedores preferidos y
70% para reducir costos. Para el 2004, GE tenía 12,000 empleados en 8 centros
geográficos. Pese a este éxito, GE se enfocó en China (2005), debido a su
creciente importancia en la industria y sus bajos costos142
.
HSBC, la compañía de servicios financieros, en el 2003 contaba ya con 1.500
empleados en China y 2.000 en India para dar servicios de Call Center y back
office. La empresa abrió además un centro con 500 personas en Kuala Lumpur.
Delta Air Lines en el 2003 montó su servicio de reservaciones en India para
reducir costos operativos en 15%, con ahorros por US$12 millones143
.
141 Carmel, E. y Tjia, P., Offshoring …,,,,pp. 29. 142 Referencia a Hindu Business Line (2002), India’s Treasure Is Its Intellectual Capital, 7 de Octubre; por Carmel,
E. y Tjia, P., Offshoring …,,,,pp. 109 143 Carmel y Tjia hacen referencia al artículo de McDougall, P. (2003), Opportunity in the Line, InformationWeek, 20
de Octubre.
83
Anexo #5: Análisis Detallado de las Métricas del BSC
Perspectiva Financiera
Ingresos por clientes
Frecuencia de Actualización: Mensual
Objetivo Estratégico: F1- Mejorar Ingresos Perspectiva: Financiera (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: El indicador tiene como objetivo medir la cantidad de dinero que ingresa como
resultado de los servicios otorgados a los clientes. Se lo toma mensualmente para notar estacionalidad y
tener una capacidad de reacción más rápida, aunque su período podría ser trimestral o semestral incluso.
Esta medida se podría incluso fraccionar entre los ingresos que son mensuales fijos y los efímeros de ese
mes, sea por terminación de contratos como por contratos temporales.
Unidades de Medida: Dólares por período. Ejemplo: US$250,000 en el Q1.
Definición de la métrica: n
nrR1
R es el total de Ingresos (Revenues) que se han obtenido por cada uno de los n clientes (rn).
Notas / Supuestos: El total aplicado para contabilizar la medida será el de cierre del ejercicio mensual o
trimestral.
La información de la métrica es:
Ingresos facturados totales
Repositorios de Datos:
Sistema de Ventas, Contratos.
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, Ventas
Responsabilidad de alcanzar
el Target: Ventas, Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Ventas
Niveles (comparado al año anterior): Verde: > 5-10% – Amarillo: > 0-5% – Rojo: < 0
Rentabilidad del Ejercicio
Frecuencia de Actualización: Anual
Objetivo Estratégico: F2- Mejorar Rentabilidad Perspectiva: Financiera (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: El indicador busca medir el porcentaje de rentabilidad anual que tuvo la
práctica (sea Soporte o Desarrollo). Se usa la métrica tradicional de rentabilidad como la razón del
Beneficio Neto sobre los Fondos Propios de los accionistas. Esto permitirá ver el porcentaje de crecimiento
que el negocio ofrece y compararlo con otras oportunidades de inversión. Es una medida ampliamente
utilizada por los accionistas como forma de control sobre la operación de la empresa.
Unidades de Medida: Porcentaje de rentabilidad del ejercicio, p.ej. 15% en el 2006.
Definición de la métrica: Se obtiene a partir del Estado de Resultados:
Ventas – Costos Variables Producción – Costos Administrativos Margen Bruto
– Costos Fijos Resultado Explotación
- Costos Financieros Resultado Antes de Impuestos
- Impuestos Resultado Neto
netopatrimonio
netoresultado
_
_
Notas / Supuestos: La anualidad en la medición permite incluir una serie de eventos como incrementos
de capital y estacionalidad, aunque por el otro lado al tener un “lag” mayor que el de otras medidas,
debería contemplarse la posibilidad de realizarla semestral o trimestral utilizando valores de referencia
como por ejemplo aproximaciones a pagos de impuestos teóricos, que se pagan generalmente de forma
anual.
La información de la métrica es:
Rentabilidad del ejercicio (%)
Repositorios de Datos:
Sistema Contable, Ventas.
Responsabilidad de definir el Responsabilidad de alcanzar el Responsabilidad de
84
Objetivo: Accionistas, Gerencia
General
Target : Ventas, Operaciones Tracking / Reporting :
Ventas
Niveles (comparado al año anterior): Verde: > 15% – Amarillo: > 10-15% – Rojo: < 10%
Costos Totales
Frecuencia de Actualización: Mensual
Objetivo Estratégico: F3- Reducir Costos de
Operación
Perspectiva: Financiera (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: Esta métrica sirve para obtener un estimado del costo total mensual en que se
ha incurrido para realizar las actividades propias del negocio. Este costo debe incluir los costos fijos y
variables de la práctica. Generalmente los costos variables serán mayores a los fijos, considerando un alto
componente derivado de la utilización del recurso humano como inversión principal.
Al tratar de obtener esta información de forma mensual, algunos costos deberán estimarse utilizando
cuotas fijas (en cuyo caso simplemente se prorrateará el total dividido en meses) o se aplicará un
porcentaje de ventas en el caso de que sea variable. Este total debe recogerse por Centros de Costo o
Inversión, con posibilidades de drill-down de información.
La lectura de esta medida se puede referir también a un porcentaje de las ventas. Ejemplo: Los costos
pueden representar un máximo del 80% del valor de la venta. Debe tomarse en cuenta que estos costos
incluyen los Variables, Administrativos, Financieros e Impositivos.
Unidades de Medida: Dólares por período. Ejemplo: US$200,000 en el Q1.
Definición de la métrica: vf ccC
C (Costo Total) es la suma de los costos fijos más los variables.
Notas / Supuestos: Si es que existe dificultad en obtener información de costos en rubros significativos,
deberá aplicarse (1) prorrata en doce cuotas, para costos fijos; (2) porcentajes de ventas, para costos
variables. Pueden existir costos “excepcionales” que respondan a otros porcentajes, y que deberán ser
plenamente identificados en el proceso de obtención de la información.
La información de la métrica es:
Costos incurridos totales
Repositorios de Datos:
Sistema de Ventas, Contratos, Administración,
Recursos Humanos.
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, Finanzas
Responsabilidad de alcanzar
el Target: Operaciones,
Finanzas, RRHH
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Operaciones, Finanzas
Niveles (comparado al año anterior): Verde: < 60% – Amarillo: 60-70% – Rojo: >70%
*(Dependen de la envergadura de la empresa)
85
Mix de Ingresos
Frecuencia de Actualización: Mensual
Objetivo Estratégico: F1- Mejorar Ingresos Perspectiva: Financiera (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: Este indicador muestra la composición de los ingresos mensuales, clasificado
por tipo de contrato. Este es un indicador leading que sirve para analizar si es que los ingresos que ha
percibido la empresa provienen, sea de contratos de manutención mensual (lo que se podría clasificar
como ingresos fijos), o de proyectos temporales (3 meses o menos). Esto ayudará a la sustentabilidad de
los ingresos y orientará al área de ventas para comercializar los distintos servicios de la empresa. Así, por
ejemplo, si ventas comercializa servicios de Auditoría de Plataforma (que se realicen en menos de 2
meses), esto podría “inflar” los ingresos, que dos meses después caerían a su nivel de ingresos por
contratos fijos.
Su total va a ser el mismo que el de los ingresos totales, pero su presentación debe ser distinta, en forma
de porcentajes.
Unidades de Medida: Dólares por período y por tipo de contrato.
Ejemplo: US$150,000 en Contratos Fijos (77%), US$45,000 en Contratos Temporales (23%), para el Q2
Definición de la métrica: tf iiI
I es el total de Ingresos divididos por mix (fijos y temporales)
Notas / Supuestos: Es importante en esta medida que los Contratos por cada cliente se definan
correctamente. Así, si es que se trata de una extensión de contrato, los ingresos serán fijos mientras
pasen los 3 meses, de lo contrario serán temporarios. En contratos por hora, se debe estimar la cantidad
de horas mensuales que se va a aplicar para tener una referencia de estos ingresos.
La información de la métrica es:
Ingresos totales por mix
Repositorios de Datos:
Sistema de Ventas, Contratos.
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, Ventas
Responsabilidad de alcanzar
el Target: Ventas, Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Ventas
Niveles (comparado al año anterior): Verde: If> 70% – Amarillo: If entre 60-70% – Rojo: If < 60%
86
Perspectiva de Clientes
Market Share
Frecuencia de Actualización: Trimestral
Objetivo Estratégico: C1- Aumentar Market Share Perspectiva: Clientes (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: El market share indica, del mercado en el que participa la empresa, el porcentaje
de participación de la misma. Existen en ocasiones métricas directas para este porcentaje cuando existen
cifras “reales” del mercado. Por ejemplo, si el mercado total es de US$1 millón, y las ventas fueron de
US$100,000, entonces el market share será de 10%. Claro está que los números de fijación de mercado
también pueden ser puestos en duda, pero puede funcionar como una referencia válida. En mercados cuyo
tamaño no se mide oficialmente, la situación es más difícil, ya que la referencia en este caso son estudios de
mercado, estimaciones de tamaño basadas en ventas, encuestas a consumidores, etc.
Es muy importante que su metodología de obtención sea consistente a lo largo del tiempo y además que los
números obtenidos no se sesguen hacia arriba, creando falsas expectativas en los dirigentes. El universo de
comparación es también importante y tiene repercusión tanto en los accionistas como en los dirigentes de la
empresa. Así, es distinto ser una consultora que tiene el 2% del mercado mundial, que una que tiene el 45%
del mercado Argentino en la misma industria. Aquí es responsabilidad de los dirigentes manejar una medida
que sirva como referente y rumbo. Por ejemplo: Al 2010 tendremos el 70% del mercado X.
Unidades de Medida: Porcentaje de participación. Ejemplo: 45% de Participación en el mercado de
consultoras de clientes medianos, en el 2006.
Definición de la métrica: MarketSize
SalesP
La definición de participación es la más simple en el caso propuesto y se refiere a mercados en los que existe
una referencia de su tamaño.
Notas / Supuestos: Se debe tomar en cuenta que en ocasiones esta información de referencia puede
resultar cara de conseguir y se puede tomar en cuenta una base y aplicar un crecimiento estimado.
La información de la métrica es:
Market Share (%)
Repositorios de Datos:
Ventas, Estudios de Mercado
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, Ventas
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Ventas, Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Ventas
Niveles: Verde: 80-100% – Amarillo: 60-70% – Rojo: 0-60%
*Aquí los niveles se tomaron en cuenta como el porcentaje de cumplimiento del market share.
Ratio de Adquisición de Clientes
Frecuencia de Actualización: Trimestral
Objetivo Estratégico: C1- Aumentar Market Share Perspectiva: Clientes (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: Medir el performance de la compañía en cuanto a obtener y mantener a sus
clientes. Esta medida se complementa con la métrica de Salida de Clientes, y tomados individualmente
pueden llevar a conclusiones erróneas. Así, el ratio de adquisición de clientes indica, por cada n propuestas
realizadas en un tiempo dado, cuántas de ellas concluyen en la adquisición del cliente.
Lo que se debe tomar en cuenta es la limitación de la métrica ya que solamente indica un número de clientes,
pero no indica su profundidad, esto quiere decir que si se firma un (1) nuevo cliente cada trimestre, a primera
vista podría ser que el mercado no se esté moviendo, por lo que medidas de cross-selling deben obtenerse
para enriquecer esta lectura.
Unidades de Medida: Porcentaje - Ratio de Adquisición: 20% de las ventas son clientes ganados.
Definición de la métrica: Propuestas#
# rmadosClientesFiRa
Así, si es que se hicieron 1.000 Propuestas, y 200 resultaron en Clientes Firmados, entonces el ratio de
adquisición es de un 20%.
Notas / Supuestos: Esta métrica se presta para algunas modificaciones, ya que además del número de
87
clientes se podría en cambio monitorear el número de contratos nuevos. Es decisión de la gerencia el escoger
uno versus el otro, eso sí tomando en cuenta que, al igual que en el market share, la metodología debe ser
sostenida en el tiempo. Otro punto débil de esta métrica es el llevar el número de Propuestas. Un criterio
unificado de propuestas y el estado de ellas debe definirse antes por el departamento de Ventas.
La información de la métrica es:
Porcentaje de Clientes ganados
Repositorios de Datos:
Ventas, Contratos
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Ventas
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Ventas, Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Ventas
Niveles: Verde: >40% - Amarillo: 30-40% - Rojo: <30%
Ratio de Salida de Clientes
Frecuencia de Actualización: Trimestral
Objetivo Estratégico:
C1- Aumentar Market Share
C2- Aumentar satisfacción del cliente
Perspectiva: Clientes (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: Medir el performance de la compañía en cuanto a la salida de clientes. Su
medición es similar al ratio de adquisición de clientes, nada más tomando la cantidad de clientes que han
cancelado sus contratos en el período de tiempo indicado. Nuevamente, la lectura de la métrica es incompleta
per se ya que, no es igual que un cliente que tenía diez contratos y treinta personas trabajando cancele, a que
uno que tenía un equipo de tres personas. Debe complementarse con el ratio de Adquisición de clientes y un
promedio de ingresos por cada uno.
Unidades de Medida: Porcentaje - Ratio de Salida de Clientes: 4% de los clientes se perdieron en el Q3.
Definición de la métrica: talesClientesTo#
# nceladosClientesCaRs
Así, si es que se tienen 150 clientes y 5 abandonan la empresa en el trimestre, el ratio de salida es del 3,33%.
Notas / Supuestos: No hay mayores dificultades en obtener esta métrica y confusiones pueden generarse a
partir de las fechas de salida del servicio, y a típicas prórrogas que los clientes piden hasta cambiarse de
proveedor, de ser el caso. En estas situaciones, el cliente está perdido pero se le sigue dando servicio. La
pregunta que debe hacerse la gerencia es cuándo darlo de baja.
La información de la métrica es:
Porcentaje de Clientes perdidos
Repositorios de Datos:
Contratos
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Ventas
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Ventas, Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Ventas
Niveles: Verde: 0-5% – Amarillo: 5-10% – Rojo: >10%
Satisfacción de Clientes
Frecuencia de Actualización: Trimestral
Objetivo Estratégico: C1- Aumentar satisfacción del
cliente
Perspectiva: Clientes (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: Esta métrica sirve para medir la satisfacción general de los clientes con el servicio
que da la empresa. Tiene la forma de un indicador con una escala de 1 a 10, y donde trimestre a trimestre se
va mejorando el objetivo según los resultados obtenidos. Proviene del resultado de una encuesta trimestral
que la empresa entrega a sus clientes para que la llenen. Entre los aspectos típicos a investigar se encuentra
la percepción del cliente en cuanto a destreza, organización y capacidad del equipo, empatía cultural
proveedor-cliente, sugerencias y por último una calificación general, que es en la que se basa esta métrica.
Unidades de Medida: Calificación (1 al 10 u otro rango determinado).
Definición de la métrica: n
1
n
nq
Q
88
La medida final es la media aritmética entre las calificaciones que otorgó cada cliente.
Notas / Supuestos: Los obstáculos principales para obtener esta métrica son: (1) la falta de decisión de los
directivos de generar un proceso de encuesta trimestral, sea por asunto de costos o infraestructura; (2) el
temor de los directivos a ser públicamente calificados. Una vez que se instaura el proceso, es obligación de
los Ejecutivos de Cuenta el obtener que su cartera de clientes llene la encuesta en tiempo y forma. Los
beneficios de ella son mayores que sus costos ciertamente.
La información de la métrica es:
Calificaciones de las encuestas
Repositorios de Datos:
Sistema de Encuestas (in-house o externo)
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General,
Operaciones
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Ventas, Operaciones, Help
Desk
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Operaciones
Niveles: Verde: >85% - Amarillo: 70-85% - Rojo: <70%
Servicios por Cliente
Frecuencia de Actualización: Trimestral
Objetivo Estratégico: C3- Aumentar el número de
servicios contratados por cliente
Perspectiva: Clientes (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: A medida que más servicios sean contratados por cada cliente, menores van a ser
los costos fijos al entregárselos (instalación de conexión a través de Internet, un Account Manager para la
cuenta, etc.); al mismo tiempo que los márgenes de servicios de mayor valor agregado son generalmente
mayores.
Unidades de Medida: Indice. Por ejemplo, para este trimestre existieron 1,8 servicios por cliente.
Definición de la métrica: n
1
n
ns
S ; donde:
- S = promedio de servicios por cliente; sn = el número de servicios de cada cliente.
El promedio de servicios por cliente será igual entonces a la suma del número de servicios de cada cliente (el
total), dividido para el total de clientes. Así, por ejemplo si suman 23 servicios, entre 14 clientes, se tiene un
promedio de 1,64 servicios por cliente.
Notas / Supuestos: Dificultades pueden generarse para obtener el número de servicios que tiene cada
cliente, debido a la complejidad de los contratos.
La información de la métrica es:
Número de servicios que tiene cada cliente
Repositorios de Datos:
Contratos, Operaciones
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, Ventas
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Ventas, Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Ventas
Niveles: Verde: >2 – Amarillo: 1-2 – Rojo: 0-1
Auditoría del Plan de Clientes
Frecuencia de Actualización: Trimestral
Objetivo Estratégico: C1- Aumentar Market Share Perspectiva: Clientes (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: Antes de describir brevemente esta métrica, se debe tomar en cuenta que un Plan
de Pronóstico de Clientes debe existir y contiene por cada mes o trimestre el número y tipo de clientes que se
van a conseguir (ingresos fijos y temporales). El objetivo de esta métrica es controlar la desviación que ha
ocurrido en cada rubro, y se presenta como un porcentaje final de cada uno, producto del consolidado de las
desviaciones totales. Lo que se debe tomar en cuenta además es que cada desviación puede llevar a
confusiones como por ejemplo, que se crea que la empresa está vendiendo mucho, pero sus ingresos no lo
son en la misma proporción.
Unidades de Medida: Porcentaje. Ej. Se tiene en el Q2 del 2006 una desviación de 8% respecto al plan en
clientes por manutención, mientras que hay un 5% de desviación de los clientes temporales.
89
Definición de la métrica:
pc
rp ccD
; donde, cp = clientes proyectados; cr = clientes reales.
La desviación es igual a los clientes proyectados menos los clientes reales, como un porcentaje de los clientes
proyectados. Así, si es que se proyectaron 100 clientes y se obtuvieron 75, entonces la desviación será de
25/100 = 25%. Este cálculo se hace tanto para los clientes temporales como para los de manutención o
alguno otro nuevo.
Notas / Supuestos: Problemas que pueden generarse con esta métrica son los del plan de clientes, que
debe estar cerrado completamente y revisado semestral o anualmente en caso de cambios de tendencia
bruscos que ameriten este hecho.
La información de la métrica es:
Clientes reales y proyectados por unidad de tiempo
Repositorios de Datos:
Contratos, Operaciones, Auditoría de Clientes
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, Ventas
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Ventas, Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Ventas
Niveles: Verde: 85-100 – Amarillo: 60-85 – Rojo: 0-60
90
Perspectiva Operacional
Frecuencia de Quejas / Felicitaciones Frecuencia de Actualización: Mensual
Objetivo Estratégico: O1 - Aumentar la calidad del
servicio
Perspectiva: Operaciones (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: La intención de esta métrica es registrar el número tanto de quejas como de
felicitaciones por parte de los clientes. Estas medidas son un resultado directo de la real atención al cliente
que la empresa está prestando. Teóricamente un determinado porcentaje de clientes va a hacer llegar su
respuesta a la calidad de servicio por mes, y de ellos una porción va a ser buena y una mala.
Unidades de Medida: Porcentajes y absolutos. Se usan los dos para tener una mejor visión. Por ejemplo,
durante un mes, el 5% de los clientes enviaron comunicaciones directas sobre el servicio recibido, siendo un
40% bueno, y un 60% malo. Esto se pude traducir en 10 clientes, enviando 4 correos electrónicos positivos,
3 llamadas de quejas al Project Manager y 3 correos con quejas.
Definición de la métrica:
tc
fq ccC
;
t
q
qcC
cP
;
t
f
fcC
cP
C en este caso es el total de clientes, donde, cq = clientes que presentaron quejas; cf = clientes que
presentaron felicitaciones, y ct= clientes totales. Si 2 clientes presentaron mails de felicitaciones y 2 de queja,
sobre un total de 80 clientes , C= (2+2) / 80 = 5%. Para averiguar la porción de comunicaciones buenas (Pf)
se divide el número de comunicaciones (2) para el producto del número de clientes (80) y la porción de ellos
que recibió comunicación (5%). Así, Pf = 2 / (80 * 0,05) =50%. Lo mismo para las comunicaciones de queja.
Notas / Supuestos: El principal problema que tiene este conjunto de métricas para obtenerse es su registro.
No existe generalmente un repositorio donde se guarden este tipo de comunicaciones tipificadas como tal, y
en otras ocasiones pasan desapercibidas. Es entonces labor tanto de los Ingenieros de Soporte y
Programadores, así como los Ejecutivos de Cuenta o Project Managers, el guardar este tipo de eventos en el
Repositorio de Operaciones. Así, si existen llamados, correos electrónicos o simplemente reuniones en las que
se presenten estos hechos, deberían teóricamente informarse144.
La información de la métrica es:
Total y porcentaje de quejas y felicitaciones por mes
Repositorios de Datos:
Operaciones, Correo Electrónico, Llamadas
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia Operaciones
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Operaciones
Niveles sobre el número de comunicaciones totales:
Felicitaciones: Verde: >50% – Amarillo: 35-50% Felicitaciones – Rojo: <35%
Quejas: Verde: <20% – Amarillo: 20-30% Felicitaciones – Rojo: >30%
Porcentaje de Utilización Frecuencia de Actualización: Mensual
Objetivo Estratégico: O2 - Incrementar la utilización
total facturada del persona
Perspectiva: Operaciones (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: Registrar el porcentaje de tiempo que los técnicos de la práctica estuvieron
dedicados a realizar acciones que se facturan a los clientes. Generalmente las gerencias generales y de
operaciones realizan una estimación inicial acerca de este porcentaje145. Estos variarán de acuerdo a la
situación de la empresa, sus incentivos y su inclinación o no a la innovación.
Es necesario que exista un control diario de actividades que permita conocer el número de horas que se
invirtieron en cada cliente, sea en un sistema de Operaciones (ideal), o como último caso una hoja de cálculo.
Si es que internamente se tienen equipos definidos, sea por tecnología o lenguaje de desarrollo, para los
niveles inferiores, este porcentaje debería ser clasificado para tener la posibilidad de consolidarlo.
144 En una de las empresas estudiadas, estos correos sirven como evidencia para un programa de Awards mensual, por
lo que, al estar ligados a la remuneración, hay un incentivo adicional para obtenerlas. 145 En el caso del Centro de Desarrollo de Software de Motorola, el target era 98%; en IT Convergence, una empresa
dedicada a prestar servicios IT remotos, su porcentaje target es 80%.
91
Unidades de Medida: Porcentaje. Un empleado dedica 70% de su tiempo de trabajo a labores de cliente.
Definición de la métrica:n
u
Ut
u
n
z
nf
;
t t
;
Esta medida tiene como input a u, como la utilización personal (por cada empleado), formada por el ratio
entre el tiempo mensual dedicado a clientes (tf) y el tiempo total trabajado (tt). El tiempo se mide en horas
hombre.
La utilización total del equipo (U), es entonces la media aritmética de las utilizaciones individuales. Así, si el
equipo tiene 4 personas, que tuvieron utilizaciones de 70, 75, 80 y 95% respectivamente, la utilización del
equipo será de (70 + 75 + 80 + 95) / 4 = 80%.
Notas / Supuestos: Este indicador resulta relativamente fácil de obtener cuando el sistema de Operaciones
diarias que usa la empresa está conectado directamente al sistema de Facturación. Así, los técnicos se hacen
directamente responsables por los conceptos y horas que se le facturan al cliente. Una revisión y aprobación
por parte del Project Manager debería generarse, pero el sistema es simple en su concepción.
Si no existe esta conexión, existen factores de costo de agencia y presión que pueden distorsionar esta
medida. Así, los técnicos podrían intentar modificar el número de horas trabajadas debido a que no van a
llegar al cumplimiento mensual individual pactado (componente de presión), o su ejecutivo de cuenta puede
llegar a bajar el número de horas, previniendo al cliente de una posible sobrefacturación, que tiene costos de
horas superiores al contratado.
La información de la métrica es:
Porcentaje de Utilización
Repositorios de Datos:
Operaciones
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General,
Operaciones
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Operaciones
Niveles: Verde: 80-100% – Amarillo: 60-80% – Rojo: 0-60%
Ratio de Ventas Cruzadas (Cross Selling) Frecuencia de Actualización: Mensual
Objetivo Estratégico: O3 - Incrementar la Venta
cruzada de servicios
Perspectiva: Operaciones (Soporte)
Intención de la métrica: Medir el ratio de ventas que involucren más de una tecnología ofrecida en el área
de Soporte IT. El racional detrás de esta estrategia indica que, a medida que un cliente tenga más servicios,
los gastos considerados fijos de la cuenta como el proceso de transición y los gastos de monitoreo y de
administración van a ser cada vez menores, considerando los ingresos variables que generan, logrando un
apalancamiento de los mismos. Así, por ejemplo, si una empresa ofrece servicios de Administración de Base
de Datos Oracle y Sistemas Operativos UNIX y Solaris, una venta cruzada implica que además de tener uno de
los servicios mencionados, el cliente aceptó uno o más servicios adicionales. Esto puede ocurrir al inicio del
contrato, o como resultado del buen servicio recibido.
Unidades de Medida: Porcentaje, ejemplo: en este mes se produjeron 15% de ventas cruzadas.
Definición de la métrica:
t
a
xs
ss
Así, el índice de ventas cruzadas Sx es igual al total de nuevas ventas que involucren un servicio adicional (sa),
sobre las ventas totales (st) en el período de tiempo indicado.
Notas / Supuestos: Para una precisa obtención de este índice, es necesario mantener el repositorio de
contratos lo más actualizado posible, además de permitir que éste pueda recoger datos de extensiones
contractuales complejas, como lo pueden ser extensiones temporales de servicios adicionales y períodos a
prueba como parte de un concurso por manutención, figuras en las que deberá decidirse si es que existe o no
agregación de servicios.
La información de la métrica es: Repositorios de Datos:
92
Porcentaje de Ventas Cruzadas por Unidad de Tiempo Contratos, Ventas
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, Ventas
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Ventas, Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Operaciones
Niveles: Verde: >50% – Amarillo: 30-50% – Rojo: <30%
Ratio de Calidad Interna de Servicio Frecuencia de Actualización: Mensual
Objetivo Estratégico: O1 - Aumentar la calidad del
servicio
Perspectiva: Operaciones (Soporte)
Intención de la métrica: Este ratio permite conocer, desde un punto de vista interno, la calidad con la que
el cliente percibe los servicios la empresa le brinda. Se lo podría considerar como la medición interna de la
Satisfacción del Cliente, aunque considera un menor número de variables, comparándola con una típica
encuesta de calidad de servicio. La intención de cualquier práctica de Soporte va a apuntar a tener este
porcentaje lo más alto posible, indicando que el mayor porcentaje de servicios entregados se hicieron con una
calificación aceptable como muy buena o excelente. Para conseguir esta información, se dispone de varias
fuentes:
- una encuesta interna debe realizarse por cada Project Manager para cada uno de sus clientes,
incluyendo preguntas que apunten a relevar hechos o situaciones en los que el cliente pueda haber
percibido fallas en el servicio;
- la frecuencia de quejas / felicitaciones;
- las desviaciones de tiempo, respecto a lo ofrecido al cliente;
- downtime de sus servidores, etc.
El estudio de sensibilidad de cada una de estas variables en una ecuación de este tipo va más allá de este
documento, y lo que se quiere dejar por sentado es la necesidad de tener una medida forecast del servicio
que se está prestando al cliente, al que debe hacérsele un seguimiento, hasta encontrar una correlación
válida. Esto va a permitir, por medio de información que generalmente se conoce pero no se formaliza, una
correcta orientación de las ventas y la mejora de servicios.
Unidades de Medida: Porcentaje de calidad, por ejemplo en este mes el servicio fue de un 85%, lo que
quiere decir que del total de servicios entregados en la práctica, un 15% podría considerarse con error.
Definición de la métrica:
Total
Error
s
sq 1
Se propone una métrica simple que involucra todas las situaciones en las que el equipo brindó servicio al
cliente, y de aquellas obtiene las que pueden considerarse como erróneas, donde el cliente puede haber
percibido fallas en el servicio.
Notas / Supuestos: La definición de esta métrica involucra formalizar una encuesta interna, así como
reuniones periódicas en las que se analicen situaciones de posibles fallas en el servicio para los clientes. La
métrica como se ve, apunta de forma bastante simple a registrarlas y puede ser sujeto de mejoras en el
futuro. El número de situaciones de error podría tomarse con base en las quejas de clientes y situaciones en
las que se pueda considerar que el servicio no fue entregado de manera adecuada. Sin embargo, existen
otros componentes que por considerarse triviales no se incluyen generalmente en este tipo de mediciones,
pero que a su vez necesitan un registro de inclusión.
La información de la métrica es:
Porcentaje de Servicio considerado Ok por el cliente
Repositorios de Datos:
Ventas, Operaciones, Help Desk
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, Ventas,
Help Desk
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Operaciones, Help Desk
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Operaciones
Niveles: Verde: 85-100% – Amarillo: 60-85% – Rojo: 0-60%
Ratio de Proyectos Complejos Frecuencia de Actualización: Mensual
93
Objetivo Estratégico: O3 - Incrementar la Venta
cruzada de servicios
Perspectiva: Operaciones (Soporte)
Intención de la métrica: Se considera un Proyecto Complejo a uno que involucre una o más tecnologías o
más de un recurso técnico estimado de atención a la cuenta. Estos criterios si bien son iniciales para esta
métrica, indican en qué cliente se están destinando más recursos, o qué clientes apalancan más sus costos
fijos. También puede utilizarse como una medida que muestra la orientación de la empresa, así, si se tiene
ratio bajo, la empresa está dedicada a dar servicios más bien focalizados y simples, mientras que si es alto el
porcentaje, esto puede significar que la empresa está enfocada en nichos de proyectos complejos y
plataformas cruzadas.
Unidades de Medida: Porcentaje proyectos complejos, por ejemplo, si se tienen 30 de 60 proyectos que
involucran más de una persona que los atiende (además del Project Manager), se tendría un 50% de
proyectos complejos.
Definición de la métrica:
TOTAL
Complex
p
pc
El índice de complejidad se forma dividiendo el número de proyectos o contratos complejos (pcomplex), para el
número de contratos total (ptotal), en un período de tiempo.
Notas / Supuestos: La métrica si bien es bastante simple de obtener, puede tener debilidades en su
información, ya que los criterios pueden o no considerarse válidos. Por ejemplo, si la empresa brinda servicios
de sistema operativo estimando que dos administradores podrían realizar el trabajo, pero en realidad cuatro
personas tomaron contacto con la cuenta, se podría considerar que es compleja. Si es que tiene más de una
tecnología, también podría considerarse de esta forma. La pregunta que se puede hacer es si es que tener
más personas en una cuenta significa más complejidad, o una falla en la estimación; al mismo tiempo, que
tener más tecnologías signifique una mayor complejidad, puede ponerse en tela de duda también. De nuevo,
este conjunto de métricas es inicial, y debe recibir mucha retroalimentación para que sea adecuado para cada
empresa.
La información de la métrica es:
Porcentaje de Proyectos Complejos
Repositorios de Datos:
Contratos, Operaciones
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, Ventas
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Operaciones
Niveles: Verde: >60% – Amarillo:40-60% – Rojo: <40%
94
Indice de Skill Match Frecuencia de Actualización: Mensual
Objetivo Estratégico: O1 – Aumentar la calidad de
servicio
Perspectiva: Operaciones (Desarrollo)
Intención de la métrica: Antes de entrar de lleno a la intención de este indicador, una breve explicación del
modelo es necesaria:
Cada requerimiento en el que trabaja el equipo de desarrollo de software puede calificarse de acuerdo a su
complejidad (Simple, Regular, Difícil). A su vez, los recursos que trabajan en él se tienen clasificaciones de
acuerdo a su nivel de expertise (Junior, Medium, Senior). El Skill Match mide cuán correcta es la locación de
recursos versus el nivel requerido. Este índice se califica también con una escala de niveles (Bajo, Medio y
Alto).
Así, si un requerimiento es difícil, se necesita que por lo menos un ingeniero con calificación Medium o Senior
lo desarrolle. En este caso el Skill Match podría ser medio (si lo resuelve el Medium) o alto (si lo resuelve el
Senior). Del mismo modo, si un requerimiento se considera Simple y se pone a un ingeniero Junior a
resolverlo, el Skill Match va a ser Alto, mientras que si se lo encarga a un Ing. Senior el Skill Match será bajo,
por la poca motivación que tendría.
Como se ve, este indicador puede fácilmente agregarse para obtener un Skill Match agregado de toda la
división de software, como una consolidación de las calificaciones individuales por cada integrante del equipo,
a las que se les asigna un puntaje determinado.
Si es que existen divisiones por tecnología u orientación, podrían obtenerse los agregados clasificados por la
estructura interna. Una medición adicional sería el activar una alerta por cada calificación Baja de Skill Match,
ya que son puntos posibles de baja atención al cliente.
Unidad de Medida: Porcentaje. Ejemplo: Aplicaciones móviles: 70%, Web Services: 90%.
Definición de la métrica (a nivel Requerimiento):
Requerimiento Recurso Skill Match Puntaje
Simple Junior 90
Medium 60
Senior 30
Regular Junior 40
Medium 90
Senior 70
Difícil Junior 20
Medium 50
Senior 100
n
s
SM
n
n 1
, donde n es el número de requerimientos, y sn es el score de cada uno. El Skill Match final es
la media aritmética de la suma de los puntajes de las calificaciones de cada requerimiento. Así, si es que se
tienen 3 requerimientos con puntajes 60, 90 y 50, su Skill Match será de 50%.
Como se puede ver, la aplicación de la métrica es bastante simple y no requiere de cálculos complejos. La
clave de obtención de esta métrica es la experiencia de los directores de equipo, quienes están en contacto
diario con los programadores, así como una frecuente actualización de la base de datos de sus skills.
Notas / Supuestos: Algunas dificultades propias del método se refieren a su posible nivel de subjetividad,
tanto en la calificación del requerimiento, el recurso y el puntaje para cada Skill Match producto de la
combinación de los anteriores. Así:
- Para determinar la complejidad de cada requerimiento se pueden seguir lineamientos básicos propios de
la tecnología;
- Para la calificación de cada programador, se puede trabajar con base a su experiencia y evaluaciones
95
por parte de su manager;
- El puntaje asignado a cada Skill Match es subjetivo también y su intención es castigar los requerimientos
que tengan una calificación baja y premiar a los altos.
Al inicio, la combinación de variables de este modelo puede generar resultados bastante dispersos, por lo que
se puede cambiar un poco la sensibilidad por el lado de los puntajes. Un tiempo inicial se recomienda para
afinar el modelo antes de aplicarlo como final en la métrica.
La información de la métrica es:
Porcentaje de Skill Match por División por Tiempo
Repositorios de Datos:
Recursos Humanos, Operaciones
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, Recursos
Humanos, Operaciones
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Operaciones, Recursos
Humanos
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Operaciones
Niveles: Verde: >70% – Amarillo: 60-70% – Rojo: <60%
Indice de Desvío de Estimaciones Frecuencia de Actualización: Mensual
Objetivo Estratégico: O1 – Aumentar la calidad de
servicio
Perspectiva: Operaciones (Desarrollo)
Intención de la métrica: Esta métrica sirve para cuantificar los desvíos que se producen (en dinero y
tiempo) en las estimaciones que se realizan versus los tiempos y recursos invertidos reales. Se debe tomar en
cuenta la actividad que una división de Desarrollo de Software realiza en cuanto a la preparación de
estimaciones (o cotizaciones) para posibles desarrollos futuros. La hipótesis que va detrás de esta métrica se
refiere a que, mientras menor sea la desviación entre lo estimado y lo real, mejor será el servicio al cliente.
Se debe tomar en cuenta que, para una mayor precisión en las estimaciones, es necesario contar con un
Proceso Formal de Estimación que asegure uniformidad en los resultados y las fuentes de información.
La desviación se debe tomar en cuenta en sus dos posibles casos:
- si se estima muy bajo y lo real resulta mayor, el cliente percibirá una falencia en cuanto al conocimiento
interno de la tecnología y el equipo;
- si se estima muy alto y lo real resulta menor, el cliente podría percibir al proveedor de Desarrollo como
tratando de obtener ventaja de él.
Las mejores calificaciones en esta medición son aquellas que apuntan a un menor desvío, en valor absoluto.
Se pueden nuevamente dividir por tecnología o departamento.
Unidad de Medida: Porcentaje de desvío. Ejemplo: Aplicaciones Móviles, 15% de desvío en tiempo (),
25% en dinero ().
Definición de la métrica:
n
r
er
D
n
tn
tntn
t
1
, donde n es el número de estimaciones realizadas en un período de tiempo; el desvío
total de tiempo Dt es la media aritmética de los valores absolutos de todas las desviaciones de tiempo,
divididas para el total de estimaciones. La medida es la misma para las desviaciones en dinero. Se podría
enriquecer el método y dar pesos a rangos de tiempo y dinero para obtener desvíos más reales, ya que por
ejemplo un proyecto de 2 meses y US$10,000 no es igual a uno de 3 años y US$3 millones. Aquí sin embargo
se mezclan todos y se traducen en porcentajes. También se asume que la empresa basa su estrategia en
proyectos más o menos similares en tiempo y dinero.
Se puede obtener un desvío total tomando la media aritmética de todos los desvíos de todos los
requerimientos, sin clasificación alguna.
Notas / Supuestos: Algunas dificultades para obtener información en esta métrica:
- no contar con un Proceso de Estimación o con un repositorio de todas las estimaciones realizadas;
- no cerrar los proyectos correctamente, lo que causaría una falta de conocimiento del dinero obtenido y
el tiempo invertido.
96
La información de la métrica es:
Porcentaje de Desviación de Estimación por Tiempo
Repositorios de Datos:
Operaciones
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General,
Operaciones
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Operaciones
Niveles: Verde: 85-100% – Amarillo: 60-85% – Rojo: 0-60%
Indice de Auditoría de Calidad (Lead) Frecuencia de Actualización: Mensual
Objetivo Estratégico: O1 – Aumentar la calidad de
servicio
Perspectiva: Operaciones (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: Esta métrica sirve para validar que la calidad de servicio que se está brindando a
los clientes es compatible con lo que se ofrece y cumple con sus expectativas. Si bien se podría tomar parte
de esta información de una encuesta de calidad de servicio, se consideraría incompleta ya que en algunas
ocasiones ni los mismos clientes conocen los estándares bajo los cuales la empresa pretende manejarse. Así,
el primer paso para calcular este índice es definir un estándar mínimo de operación (se recomienda en estos
casos manejarse con normas SAS70 o ISO 17799 ó cualquier normativa ITIL o CMM de control de procesos).
Según la industria (Soporte o Desarrollo) es aplicable o no cualquiera de las normas mencionadas. Este índice
mide el grado de cumplimiento de la empresa versus las normas mencionadas. Cada auditoría arroja como
resultado generalmente una serie de recomendaciones Graves, Regulares y Leves, las cuales sirven para
obtener el índice.
Unidad de Medida: Grado de cumplimiento: Bajo, Medio, Alto.
Definición de la métrica:
Para obtener este índice se deben tomar en cuenta las siguientes restricciones:
- Si existe una o más recomendaciones Graves Grado = Bajo. No se toman en cuenta las demás.
- Si no existen recomendaciones Graves, se toma en cuenta el número de recomendaciones Regulares y
Leves y si el número de Regulares es mayor al de Leves Grado = Medio, de lo contrario, Grado =
Alto.
Notas / Supuestos: La dificultad principal para obtener esta medida consiste en prepararse y efectivamente
pasar una auditoría de la normativa escogida de forma satisfactoria. Estas normas generalmente conllevan
mucho trabajo interno, documentación, sistemas de información manuales y automáticos, etc. que significan
tiempo y recursos para las empresas. Sin embargo, su rendimiento es alto debido a la alta efectividad que
tienen las empresas si funcionan de esta forma.
La información de la métrica es:
Grado de Cumplimiento
Repositorios de Datos:
Operaciones
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gcia. General, Operaciones
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Operaciones
Niveles: Verde: Alto – Amarillo: Medio – Rojo: Bajo
97
Perspectiva de Empleados
Indice de Productividad del Personal Frecuencia de Actualización: Trimestral
Objetivo Estratégico: E1 – Actualizar las
competencias de empleados
Perspectiva: Empleados (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: Esta métrica sirve para medir el grado de productividad de los empleados. Para
realizar sus tareas, cada empleado debe tener a su disposición un conjunto de herramientas que le permitan
desarrollar su trabajo de la forma más eficiente y al mismo tiempo representar una inversión realizada
inteligentemente por la empresa. La productividad se mide en este caso como la combinación de:
- las herramientas que necesita el empleado;
- los tiempos que toma para realizar sus tareas asignadas;
- la calidad de sus resultados.
Si bien la definición es ambiciosa en cuanto a lo que intenta medir, existen repositorios de información que
pueden ayudar a obtener este índice: las herramientas que necesita el empleado son el resultado de
encuestas a los supervisores; los tiempos para realizar tareas se encuentran en el sistema de Operaciones y la
Calidad de sus resultados se puede ver en las evaluaciones que realicen sus superiores, la satisfacción de sus
clientes y Ratios de Calidad Interna de Servicio. Se puede clasificar esta medida en un total general, así como
por equipos.
Unidad de Medida: Porcentaje de productividad. Ejemplo: Equipo Unix: 80% de Productividad, equipo
Windows: 70%.
Definición de la métrica:
Según lo expresado arriba, se tienen tres componentes:
- Herramientas: Cada supervisor debe generar una lista de herramientas necesarias para el trabajo de cada
uno de sus integrantes y un peso dado a cada una. Así, si es que el recurso tiene a su disposición todas las
herramientas consideradas por su manager, su productividad se verá mejorada. Se llamará a este factor T y
es un número entre 0,5 y 1,5.
- Desvíos de Tiempo: Tomando en cuenta el repositorio de estimaciones, se puede claramente verificar el
grado de desvío del empleado respecto a los estándares de la empresa. Aquí, al igual que en el índice de
Desvío de Estimaciones, mientras mayor sea la precisión, mayor va a ser su productividad. Se puede aplicar
la misma fórmula de la media aritmética de los desvíos entre las estimaciones y lo real. Este factor es D y es
un número entre 0 y 1.
- Calidad: Para medir la calidad, el supervisor debe otorgar una calificación mediante evaluaciones al
empleado. Se puede tomar en cuenta el grado de satisfacción del cliente y un Índice de Interno de Calidad de
Servicio aplicado al empleado derivado de los índices de atención de sus clientes. Se llamará a este factor C y
es un número entre 0 y 1.
Así, la productividad se puede definir como: )1( DTCPe , así, si un empleado tiene a su disposición un
porcentaje adecuado de herramientas (T = 1), su trabajo no se desvía mucho de los estimados (D = 10%) y
su calidad es alta (85%), su productividad será P = (1)(0.85)(0.9) = 76%.
La productividad total será entonces n
nt PP1
, donde n es el número de empleados y Pn la productividad
de cada uno.
Notas / Supuestos: Como se puede ver, nuevamente la subjetividad y una refinación de las medidas es
necesaria para obtener esta métrica. Los datos de herramientas son subjetivos y podrían obtenerse también
de encuestas de satisfacción a los empleados; los datos de calidad de resultados no se acostumbran a llevar
en ningún repositorio y podrían derivarse de las encuestas de clientes, los índices de calidad y cumplimiento
de normativas, así como la información de desvíos de tiempo.
98
La información de la métrica es:
Productividad por empleado
Repositorios de Datos:
Operaciones, RRHH
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Responsabilidad de alcanzar el
Target: Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: Operaciones
Niveles: Verde: 85-100% – Amarillo: 60 – 85% – Rojo: 0-60%
Indice de Satisfacción del Personal Frecuencia de Actualización: Trimestral
Objetivo Estratégico: E2 – Alinear los objetivos
internos con los de los empleados
Perspectiva: Empleados (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: Obtener una calificación general de la satisfacción de los empleados. La
calificación se basará en una encuesta de clima laboral que los empleados llenarán de manera trimestral. Las
preguntas se basarán básicamente en su situación actual, sus proyecciones a futuro, la manera en la que ven
a la empresa y su posible aporta y crecimiento con ella. Se puede subdividir por departamentos o tecnología.
Unidad de Medida: Porcentaje de satisfacción. Ejemplo: Satisfacción del personal de Soporte Remoto: 80%.
Definición de la métrica:
n
s
S
n
n
t
1
, la satisfacción total St es la media aritmética entre las satisfacciones individuales (sn) de los
empleados tomados en cuenta para la muestra.
Notas / Supuestos: Un problema típico para obtener esta métrica es la generación misma de la encuesta y
su respuesta por parte de los empleados. La voluntad política de los directivos es la clave de esta
información, y los problemas típicos para obtenerla se refieren generalmente a limitaciones presupuestarias,
falta de visión o temor de encontrar fallas que sobresalen por sí mismas.
La información de la métrica es:
Porcentaje de Satisfacción del Area por Tiempo
Repositorios de Datos:
Encuesta de Satisfacción, RRHH
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, RRHH
Responsabilidad de alcanzar el
Target: RRHH
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: RRHH
Niveles: Verde: >80% – Amarillo: 60 – 80% – Rojo: <60%
Indice de Cobertura de Información Estratégica Frecuencia de Actualización: Trimestral
Objetivo Estratégico: E3 – Compartir información a
quienes la necesitan
Perspectiva: Empleados (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: Obtener una medida de la cobertura de información estratégica en la empresa.
Esta cobertura se refiere a usuarios que utilizan esta información dentro de sus procesos diarios y como
sustento para la toma de decisiones. Cada vez que se implementa un sistema de información, se deben
identificar los posibles usuarios de la misma junto con su rol en la aplicación. En algunas ocasiones la
información no llega a quien debe llegar, causando de esta forma ineficiencias y obstáculos en el proceso
operativo de la empresa.
Esta métrica mide el alcance real de la información sobre el universo definido de personas a las que debería
llegar, por unidad de tiempo. Se la puede dividir por departamento o tecnología y se puede aplicar para un
solo Sistema de Información o su totalidad.
Unidad de Medida: Porcentaje de cobertura. Ejemplo: La información de Consultas Generales llega al 95%
de Soporte IT en el Q2.
Definición de la métrica:
n
cC n
t , la cobertura total Ct es simplemente el número de empleados que ya utilizan la tecnología versus
el universo total definido (n).
99
Notas / Supuestos: Este indicador puede presentar dificultades para su obtención cuando no se ha definido
por completo el universo de personas a las que debe llegar determinada tecnología, o cuando los sistemas de
información no se han definido por completo. Aproximaciones son valederas tomando en cuenta que una
actualización es necesaria.
La información de la métrica es:
Porcentaje de Cobertura de Información
Repositorios de Datos:
RRHH, Operaciones, IT
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, RRHH
Responsabilidad de alcanzar el
Target: RRHH, Operaciones, IT
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: RRHH
Niveles: Verde: 80-100% – Amarillo: 60 – 80% – Rojo: 0-60%
Indice de Desarrollo de Empleados Frecuencia de Actualización: Trimestral
Objetivo Estratégico:
E1 – Actualizar las competencias de empleados
E2 - Alinear los objetivos internos con los de los
empleados
Perspectiva: Empleados (Soporte, Desarrollo)
Intención de la métrica: Obtener un índice que indique el grado de desarrollo de los empleados con
respecto a su plan de carrera definido. Para empezar, dicho plan debe formularse pocos meses después de la
llegada del empleado y de acuerdo a sus intereses; éste contemplará las distintas capacitaciones y
competencias que debería manejar para cumplir sus anhelos de carrera y al mismo tiempo balancear sus
intereses personales con los profesionales. Cada uno de estos componentes de carrera puede o no tener un
peso distinto en el plan de desarrollo del empleado y según se los vaya cumpliendo el plan se va a ir
transformando para permitir el crecimiento del empleado en la organización.
La hipótesis detrás de este indicador es que, a mayor Desarrollo de los Empleados, mayor su satisfacción,
mejor calidad de servicio, más alta satisfacción de los clientes, y finalmente mayor número de contratos y
mejores pagas. Es importante notar que el Índice de Desarrollo se mide referente al cargo del empleado y se
puede agrupar por divisiones.
Unidad de Medida: Porcentaje de Desarrollo para el cargo. Ejemplo: Sistemas tiene un 70% de Desarrollo
de empleados.
Definición de la métrica:
m
m
n
n
t
w
d
D
1
1
El índice de desarrollo de un empleado es la suma de todos los desarrollos (dn) que se
han realizado satisfactoriamente, dividido para el número de desarrollos posibles (wm)
definidos para esa posición.
El índice aplicado a una división será la media aritmética de sus integrantes.
Notas / Supuestos: Dificultades típicas de esta métrica son el afinamiento de los pesos por cada desarrollo
y la consideración de que cualquiera de ellos ha sido obtenido. Por ejemplo, si para la carrera de Project
Manager un desarrollo es estudiar Manejo de Proyectos, un posible desarrollo puede ser el aprobar la
certificación PMP (Project Manager Professional). De no existir un título o certificación disponible, el contar
con el desarrollo como terminado está sujeto a críticas.
La información de la métrica es:
Porcentaje de Desarrollo para el Cargo
Repositorios de Datos:
RRHH, Operaciones
Responsabilidad de
definir el Objetivo:
Gerencia General, RRHH
Responsabilidad de alcanzar el
Target: RRHH, Operaciones
Responsabilidad de Tracking /
Reporting: RRHH
Niveles: Verde: 85-100 – Amarillo: 60 – 85 – Rojo: 0-60
100
Anexo #6: Modelo de Entrevista
Encuesta para investigación de Tesis: “El Balanced Scorecard en empresas
que hacen IT Offshoring en Argentina”.
* Esta entrevista tiene fines académicos y los datos vertidos en ella no serán utilizados con ningún objetivo comercial.
Datos Generales
Fecha de Entrevista
Empresa
Número de Empleados 50 ó - + 50 51 – 100 101 – 500 + 500
Ventas 1M + 5M + 10 M + 50 M + 100 M
Crecimiento 2004-2006 2 – 4% 4 – 6 % + 10 %
Misión
Visión
Sitio Web
Capitales de la empresa
Dirección Argentina
Contacto
Nombre
Cargo
Teléfono
Confidencialidad
Anonimato: Sí [__] No [__]
Puede aparecer en consolidados Sí [__] No [__]
¿Puede usarse como caso? Sí [__] No [__]
¿Puede usarse como caso anónimo?
Sí [__] No [__]
¿Es necesaria la confirmación del texto terminado?
Sí [__] No [__]
Contacto para confirmación
Información de Infraestructura
Número de oficinas
Número de empleados
Países con presencia
Información de clientes
Número de clientes
Sectores de Operación
Productos / servicios que ofrecen
Segmento de clientes
Países donde están los clientes
¿Podría nombrar a algunos?
101
ACTIVIDADES Y SERVICIOS
DIVISIONES
[ ] CONSULTORÍA [ ] IT
[ ] DESARROLLO DE SOFTWARE [ ] TRAINING
[ ] TROUBLESHOOTING APPS [ ] DBA
[ ] CMM [ ] QUALITY ASSURANCE
[ ] TESTING [ ] DISEÑO APLICACIONES
[ ] HELP DESK 1ER NIVEL [ ] OTROS _____________
PLATAFORMAS OS SOPORTADAS
[ ] MICROSOFT WINDOWS [ ] LINUX
[ ] IBM AIX [ ] HP UX
[ ] SUN SOLARIS [ ] APPLE OS X
[ ] OTROS _____________ [ ] SCO UNIX
BASES DE DATOS SOPORTADAS
[ ] ORACLE [ ] MICROSOFT SQL SERVER
[ ] IBM INFORMIX [ ] MYSQL
[ ] IBM DB2 [ ] SYBASE
[ ] OTROS _____________
LENGUAJES SOPORTADOS
[ ] JAVA / J2EE [ ] UNIX/LINUX SCRIPT
[ ] HTML,ASP,COLDFUSION [ ] .NET
[ ] ORACLE FORMS / REPORTS [ ] ORACLE PL/SQL
[ ] CRYSTAL REPORTS [ ] C / C++
[ ] OTROS _____________
APLICACIONES ERP SOPORTADAS
[ ] ORACLE APPLICATIONS [ ] PEOPLESOFT
[ ] SAP [ ] SIEBEL
[ ] MICROSOFT DYNAMICS [ ] JD EDWARDS
[ ] OTROS _____________
NORMA DE CALIDAD
[ ] ISO 9000 [ ] ITIL
[ ] CMM [ ] TQM
[ ] SIX SIGMA [ ] OTROS ____________
102
Principales Indicadores Información financiera
Estrategia
Crecimiento de Ingresos y Mix Reducción de Costos /
Mejora de productividad Uso de Activos
Estr
ate
gia
de
un
ida
d
ne
go
cio
s
Cre
cim
iento
- Crecimiento de ventas por
segmento
- Porcentaje de ingresos por nuevos productos, clientes, servicios
- Ingreso / Empleado - Inversión (% ventas)
- I+D (% ventas)
Sust
enta
bili
dad
- Porción de clientes y cuentas
- Cross-selling
- % Ingresos por nuevas aplicaciones
- Rentabilidad x cliente y producto
- Costo vs. el de los competidores
- % de reducción de costo
- Gastos indirectos
(% de ventas)
- Ratio de capital de trabajo (ciclo de dinero)
- ROCE por categorías de activo
- Ratio de utilización de activos
Cose
cha
- Rentabilidad por cliente y línea de producto
- % Clientes no rentables
- Costos unitarios (por unidad, por transacción)
- Payback
- Throughput
OBJETIVO INDICADOR TARGET INICIATIVA
Otros: ROI, ROCE, Ventas, Margen, etc.
VIGENCIA
TIEMPO DE USO _____ CAPACITACIÓN SÍ [ ] NO [ ] DOCUMENTACIÓN SÍ [ ] NO [ ]
103
Información de clientes
Medida Descripción Medidas utilizadas
Market Share
Proporción de un negocio en un mercado. De acuerdo al negocio esta medida apunta directamente al cliente “share of wallet", “share of stomach”, o al mercado del segmento elegido.
- Número de clientes
- Dinero invertido
- Unidades vendidas
- “Share of wallet", etc.
Adquisición de Clientes
Tasa a la que un negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. (# absolutos o relativos)
- # de respuestas a solicitudes
- ratio conversión (#prospectos / # clientes)
Retención de Clientes
Tasa a la que un negocio retiene o mantiene relaciones de negocios con clientes
(Números absolutos o relativos)
- % de crecimiento de negocios con clientes existentes
- número de productos / servicios por cliente
- antigüedad por cliente
Satisfacción de clientes
Analiza el nivel de satisfacción de clientes según un criterio específico acorde a la propuesta de valor
- feedback directo de clientes: encuestas, entrevistas telefónicas y personales.
- # de quejas
Rentabilidad por Cliente
Mide la rentabilidad neta de un cliente o un segmento, después de tomar en cuenta las expensas requeridas para dar soporte al cliente
- rentabilidad por cliente
- ingreso por cliente
OBJETIVO INDICADOR TARGET INICIATIVA
VIGENCIA
TIEMPO DE USO _____ CAPACITACIÓN SÍ [ ] NO [ ] DOCUMENTACIÓN SÍ [ ] NO [ ]
104
Indicadores de Procesos Internos
Medida Descripción Medidas utilizadas
Innovación
Procesos de generación, diseño o compra de nuevos productos / servicios. Engloba la investigación de necesidades de clientes y el desarrollo de prototipos, especificaciones, estándares, etc. Se mide también la efectividad del procedimiento como tal, los tiempos de salida al mercado, la calidad del diseño, etc.
- % ventas de nuevos productos
- % de ventas de productos establecidos
- # de productos nuevos versus la competencia
- capacidad productiva
- tiempo de generación de nuevos productos
- tiempo de break-even
- tiempo de salida al mercado de un producto nuevo
- efectividad del diseño / # versiones antes de salir al mercado
Operaciones
Empieza con la orden de pedido y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso tiene a ser repetitivo, por lo que muchas mejoras se hacen progresivamente al proceso en cuestión de costos, presupuestos y variaciones.
Se han visto 3 dimensiones principales: Calidad, Costo y el Ciclo Operativo como tal. Medidas de flexibilidad y fallos pueden aparecer también según la industria.
Calidad
- Calidad de producto final / # de defectos
- Promedio de calidad de proveedores
- Desperdicio / Retrabajo / # Retornos
Ciclo Operativo
- Tiempo de Ciclo operativo, detallado por proceso: materia prima, producción, embalaje, etc.
- # de proveedores externos
Costo
- Costo por unidad / servicio
- Empleado / unidad producida
- Costos marginales por unidad / línea / Costos fijos
Otros
- # de modelos / productos por tiempo (flexibilidad productiva) ; % downtime por fallos
Post Venta
Involucra el proceso de garantía post venta, actividades de reparación y tratamiento de defectos, el procesamiento de pagos.
- tiempo de resolución de fallos
- # de retornos / producto / tiempo
- feedback clientes: calificaciones
- # de llamadas / resolución de problema
OBJETIVO INDICADOR TARGET INICIATIVA
VIGENCIA
TIEMPO DE USO _____ CAPACITACIÓN SÍ [ ] NO [ ] DOCUMENTACIÓN SÍ [ ] NO [ ]
* Clasificar los procesos internos más críticos entre innovación, operaciones y post venta para aplicar las medidas adecuadas.
105
Aprendizaje y Crecimiento
Medida Descripción Medidas utilizadas
Capacidad de los Empleados
Reconocimiento de la necesidad del mejoramiento continuo de la capacidad de los empleados, de esta forma generando habilidades que les permitan llegar a sus objetivos.
Satisfacción de Empleados
- Encuestas (inclusión en decisiones, reconocimiento, información para tareas, etc.)
Retención de Empleados
- Rotación de empleados
Tiempo promedio por cargo (puestos clerk, mesa de ayuda, etc.)
Productividad
- Ingresos por empleado / Valor añadido por empleado
Entrenamiento
- Ratio de cobertura de trabajo estratégico (número de empleados capacitados relativos a las necesidades de la empresa)
- Tiempo requerido para nuevas competencias
Capacidad de los sistemas de información
La necesidad de mejorar el servicio a los clientes en las empresas pone de manifiesto la necesidad de contar con sistemas de información precisos, rápidos, amigables.
- Ratio de cobertura de información estratégica
(Se refiere al número de empleados o departamentos que cuentan con la información estratégica necesaria para el negocio)
- % de los procesos productivos interconectados
- Nivel de tecnologización de la empresa
- % de clientes que pueden hacer transacciones on-line
- % de empleados que pueden hacer tele-trabajo
Motivación, empowerment y alineamiento
Se refiere a la capacidad de delegar poder en los niveles inferiores para mejorar la capacidad de reacción de la empresa en sus procesos; a la capacidad de las unidades de negocio de pernear la estrategia y alinear a los grupos; y a la formación de equipos y la generación de sinergias a través de su participación conjunta en proyectos en los que antes se habría esperado una sola división como proveedora.
Motivación
- # sugerencias por empleado / # sugerencias implementadas
- Calificación de encuestas periódicas
Alineamiento
- % de managers, empleados, expuestos al BSC / estrategia
- % de managers alineados con objetivos a los de estrategia / BSC
- % de unidades de negocio alineadas
Integración – Team-building
- # de proyectos conjuntos
- % de equipos con incentivos conjuntos
- % de planes de negocio desarrollados por equipos
- Nivel de ganancias compartida / Encuesta de “teaming”
OBJETIVO INDICADOR TARGET INICIATIVA
VIGENCIA
TIEMPO DE USO _____ CAPACITACIÓN SÍ [ ] NO [ ] DOCUMENTACIÓN SÍ [ ] NO [ ]
106
Anexo #7: Resultados de las Encuestas
Métricas utilizadas ubicadas en las perspectivas del Balanced Scorecard
Tempo IT
DL Consultores
ITC Intel I+D Center
Multin. Córdoba
Motorola Software Factory
Frec.
General
Empleados 12 50 400 41 200 250
Ventas < $1m 10-50m US$50m n/a US$ m n/a
Crecimiento 10% >10% 50% n/a 3% n/a
Balanced Scorecard
Financiera
Rentabilidad x x x 3
Facturación x x x x 4
I + D (% ventas) x 1
Ventas por Segmento x x 2
% Ingresos por Nuevos productos, clientes x x 2
Costos (% ventas) x x x x x 5
Costo por recurso (ingeniero, diseñador) x x x 3
Costos Unitarios x x x x 4
Porcentaje de Rentabilidad por cliente x 1
Factores de complejidad x 1
Payback x 1
Horas facturadas por cliente x x 2
Ciclo de pago x x 2
Clientes
Satisfacción clientes
Encuesta de satisfacción x x x 3
# quejas / felicitaciones x 1
Market Share
Número de clientes x x x x 4
Unidades vendidas x x 2
Dinero Invertido x x 2
Adquisición x 1
Ratio de Conversión de prospectos x 1
Churn Rate 0
Retención de clientes
Número de productos por cliente x 1
Procesos Internos
Innovación
Ventas Internas Nuevos productos x x 2
# productos nuevos x 1
# productos nuevos vs competencia x 1
Tiempo generación nuevos productos x 1
Tiempo de break even x 1
Efectividad de diseño (# versiones pre-market)
x 1
Operaciones
Calidad 0
# de Defectos x x 2
Retrabajo x x 2
Costo de Calidad x x 2
107
Tempo
IT DL
Consultores ITC
Intel I+D Center
Multin. Córdoba
Motorola Software Factory
Frec.
Calidad Proveedores x x 2
Contingencia (% del total) x x x 3
Ciclo Operativo 0
Tiempo de Ciclo x x 2
Post Venta 0
Tiempo de Resolución de Fallos x x x 3
Feedback clientes x 1
# de Retornos x x 2
Costo 0
Empleado / unidad producida x x x x 4
Costos marginales por empleado x 1
Otros 0
% downtime por fallos x 1
Flexibilidad Productiva (# modelos / prod) x tiempo x 1
Factor de complejidad x 1
Desviación de presupuesto y tiempo x x x 3
% de desocupación en el proyecto x 1
Empleado
Capacidad
Productividad 0
% Utilización x x x x 4
Ingresos / empleado x 1
Retención 0
Rotación de Empleados x x x x x x 6
Tiempo promedio por Cargo x x x 3
Entrenamiento 0
Cumplimiento Presupuesto Training x 1
Evaluaciones, Notas, Exámenes x 1
Tiempo requerido para nuevas competencias
x x 2
Sistemas de Información
Cobertura de Información estratégica x x x 3
Performance Baseline x 1
Empleados Teletrabajo x x 2
Número de publicaciones, patentes x 1
% de procesos interconectados x 1
Motivación / Empowerment
Motivación 0
Encuesta de Satisfacción x x x x x 5
Sugerencias por Empleado (#sugeridas / #implementadas)
x x 2
Alineamiento 0
# Empleados expuestos a la estrategia x x x 3
Evaluación de empleados x x 2
Integración - Team Building 0
Encuesta x x x 3
Nivel de ganancias compartidas x x 2
Tabla 24 – Métricas BSC de las empresas entrevistadas
108
Listado de Servicios por Empresa
Tempo IT
DL Consultores
ITC Intel I+D Center
Multin. Córdoba
Motorola Software Factory
Servicios
Divisiones
CMM
Consultoría x x x x
DBA x x
Desarrollo de Software x x x x x x
Diseño Aplicaciones x x x
Help Desk 1er nivel x
IT x x
Quality Assurance x x x
Testing x x x
Training x x x x x
Troubleshooting Apps x x x
Plataformas
Apple OS X x
HP UX x x x
IBM AIX x x x
Linux x x x x x x
Microsoft Windows Server x x x x x
SCO Unix x x x x
Sun Solaris x x x
Microsoft Windows Mobile x
Otros
Bases de Datos
IBM DB2 x x
IBM Informix x x
Microsoft SQL Server x x x x
MySQL x x
Oracle x x x x
Sybase x x
Otros
Lenguajes
.Net x x x
ABAP x
Assembler x x
C / C++ / C# x x
Crystal Reports x
HTML, ASP, ColdFusion, XML x x x x
Java / J2EE / J2ME x x x x x
Oracle Forms / Reports x
Oracle PL/SQL x x x
Visual Basic x x x x
Unix / Linux Scripting x x x
Otros: Ruby, Python x
ERP
SAP x
JD Edwards x
Microsoft Dynamics
Oracle Applications x
PeopleSoft x
109
Tempo IT
DL Consultores
ITC Intel I+D Center
Multin. Córdoba
Motorola Software Factory
Otros
Norma de Calidad Usada
ISO 9001 / 2000 x
CMM5 / CMMi L5 x x
ITIL
Six Sigma x
TQM x
SAS70 x
Otros: SPS x
Tabla 25 – Servicios ofrecidos por las empresas entrevistadas
110
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