Todos los conocimientos para alcanzar el éxito profesional

Prólogo de Alfons Sauquet

Edición a cargo de Gloria Batllori

Alfons Sauquet

El programa MBA

Es muy probable que el Master in Business Administration, más comúnmente conocido por su acrónimoMBA, sea el programa de formación de posgrado que a lo largo de las últimas décadas haya suscitadomás interés y atención de forma más continuada.

En efecto, las siglas MBA son hoy conocidas universalmente y el MBA es el programa de masterque goza de mayor popularidad en todo el mundo. Por extensión, los graduados en los programas MBAhan llegado a constituir una categoría, una suerte de arquetipo en el que se combinan elevados nivelesde aspiración y competencia individual, con éxito profesional. Precisamente, en el contexto de losúltimos años se han escuchado voces que requerían de las instituciones académicas que los programasprestaran mayor atención a la sostenibilidad y a la responsabilidad social habida cuenta de que susgraduados están llamados a ocupar lugares de relevancia en la sociedad.

Sin embargo, mientras que la popularidad del MBA ha crecido de forma continuada, hasta convertirsus siglas en un símbolo, las exigencias, el contenido y las personas que participan en un programa, endefinitiva, lo esencial para dar sentido al acrónimo MBA, continúan siendo un territorio desconocido.

En este sentido, este libro es una magnífica oportunidad para contribuir a la transparencia y a laclarificación de dicho programa, y para hacer accesible su sentido a un público más amplio. El hecho deque este libro se construya sobre la base del MBA de ESADE Business School, un programa que vienesiendo calificado regularmente como uno de los mejores del mundo, es una garantía de relevancia.

¿Cuál es el impacto real del programa MBA? Se trata del programa de posgrado de mayor alcance.Y, de hecho, así ha sido en las últimas décadas. Evidentemente, el MBA destaca en el ámbito de laformación en management, pero lo singular es que también lo hace en todo el ámbito de la educacióncontinua. En otras palabras, no existe un programa que haya tenido tanto éxito ni mayor impacto que elMBA desde su creación, hace ahora más de nueve años.

Basta recordar que cada año más de doscientos mil graduados de más de cincuenta paísesrealizan el test que ofrece el Graduate Management Admission Council con el único objeto decualificarse para alguno de los MBA que se ofrecen en el mundo. Qué duda cabe, desde este punto devista, de que el MBA es en la actualidad un programa de alcance global con un impacto que no puedecompararse al de ningún otro programa conocido de posgrado.

Pero ¿en qué consiste un MBA? Se trata de un programa que combina una serie de característicascomunes con aspectos diferenciales propios de cada institución. No todos los programas MBA soniguales y cada escuela de negocios resalta diferentes aspectos. Sin embargo, las característicasbásicas de un MBA son sencillas, claras y poderosas.

En efecto, en un período que oscila entre los doce y los veinte meses, un programa MBA capacitapara la dirección y la administración de empresas. Para poder ser admitido en un programa MBA en lasmejores escuelas de negocios existen dos condiciones mínimas: se requiere una licenciatura o gradouniversitario en áreas de conocimiento afines con la actividad en las organizaciones y acreditar unaexperiencia profesional relevante y contrastada de alrededor de tres años.

A estos dos requisitos mínimos se añade, en los casos en los que se trate de un MBA de calidad yalcance internacional, la prueba del GMAT (Graduate Management Admission Test) para evaluar lascapacidades de los candidatos en áreas básicas. Además, el GMAT permite comparar los currículumsacadémicos originados en diversas partes del mundo con estándares diferentes. Así, gracias al GMAT,u n candidato de Hong Kong puede compararse con una candidata de Francia y, a su vez, ambospueden compararse con un candidato que curse estudios en Ucrania o en Nueva Zelanda.

El MBA en ESADE Business School

Es evidente que no todos los programas MBA prestan la misma atención a la internacionalización. Unprograma internacional requiere de una serie de capacidades en la escuela de negocios que no todospueden proporcionar.

En efecto, para que un programa sea verdaderamente internacional, una escuela de negociosdebe tener presencia global, ser reconocida en los foros internacionales y en los medios decomunicación, y estar acreditada por las agencias internacionales que velan por la calidad de losprogramas. En nuestro caso, el MBA de ESADE ha apostado desde sus inicios por lainternacionalización. En efecto, ESADE Business School fue una de las tres primeras escuelas denegocios en obtener la acreditación de calidad europea y la primera española en obtener la llamada«triple corona», es decir, la acreditación de la Association to Advance Collegiate Schools of Business(AACSB), la de la European Foundation for Management Development (EFMD), y la que otorga laAssociation of MBAs (AMBA). Estas acreditaciones garantizan a las empresas, los estudiantes y elprofesorado el nivel de calidad que se ofrece en los programas. Además un programa MBA Globalrequiere de un claustro de profesores internacional, así como de la reputación y la notoriedadnecesarias para que las empresas glo bales participen en los procesos de reclutamiento de losgraduados en el programa.

Estos tres factores -reputación, profesorado y red empresarial global- es lo que propicia que en elMBA de ESADE más del 85 % de los graduados sean internacionales, con más de treinta paísesrepresentados anualmente en las aulas.

Es cierto que la internacionalización es un rasgo diferencial del MBA de ESADE, pero no es unobjetivo en sí mismo. De hecho, la internacionalización es una dimensión más de la diversidad, elverdadero contexto en el que se desarrolla el MBA de ESADE.

Aprender en el MBA de ESADE

Es evidente que el MBA es un programa que proporciona conocimientos específicos de las áreasfuncionales básicas de la organización: finanzas, marketing, estrategia, cambio organizativo, sistemasde información, emprendeduría, etc. Gracias a este proceso de capacitación los participantes adquierenherramientas de análisis que los habilitan para el diagnóstico de problemas, el diseño de estrategias yla toma de decisiones.

El proceso de transmisión de conocimientos tiene varios elementos distintivos. En primer lugar, seproduce sobre la base de una experiencia individual previa y, por tanto, se adquieren conceptos ymarcos de análisis en relación con la trayectoria profesional, de tal modo que el participante reflexionasobre ella y la recalifica dotándola de nuevo sentido.

El segundo elemento distintivo en el proceso de aprendizaje es la dimensión colectiva de laexperiencia de aprendizaje. Si, por un lado, el participante integra los conocimientos en su trayectoriade vida, por otro lo hace atendiendo a las reflexiones que sus compañeros a su vez hacen basándoseen su experiencia. Aquí se manifiesta la importancia de la diversidad, ya que en el MBA no sólo seaprende a resolver pro blemas, sino que en el proceso compartido se aprende a reconocer los diferentesabordajes que a su vez son fruto de la formación previa, de la trayectoria profesional y de las culturas delos compañeros.

La auténtica diversidad consiste en que un graduado en Economía por una institución italiana,cuya experiencia profesional se ha configurado en la banca de inversión en Londres, comparta suanálisis con una ingeniera graduada en una universidad californiana con experiencia en la sede queuna multinacional estadounidense del sector de las telecomunicaciones tiene en Taiwán.

Las diferentes perspectivas basadas en la diversidad de países, de formación, de sectores y de

culturas se enriquecen mutuamente, y en el trabajo en equipo se aprende no sólo a solucionar elproblema, sino también acerca de los modelos mentales, los valores y prioridades que configuran losanálisis de sus compañeros de programa.

Para aprovechar completamente esta oportunidad son necesarios varios supuestos. El primero esque el modelo de aprendizaje no sea único porque las personas aprenden del mismo modo. De hecho,los modos de aprendizaje están determinados culturalmente y, por tanto, los programas globales tienenque aceptar y valorar esta diversidad. Por eso, en ESADE trabajamos con diversos modelos deaprendizaje combinando la transmisión, la reflexión, el trabajo sobre modelos, las simulaciones y elmétodo del caso. Además, las competencias que hoy en día se requieren de un profesional no estángarantizadas por un solo método dominante.

El segundo supuesto es que el programa sólo puede beneficiarse de la diversidad si se apoya enuna cultura colaborativa que incluya y trascienda el trabajo en equipo. Integrar la experienciaprofesional dotándola de nuevo sentido que comprenda las relaciones entre valores, culturas yprofesiones diversas sólo es posible gracias a la combinación de métodos y a unos valores abiertos quepremien la diversidad, la colaboración y la dimensión colectiva del aprendizaje.

La persona en el programa

Siendo la diversidad un rasgo central del programa MBA, ésta cobra un sentido diferente en función delos objetivos específicos del programa. Es evidente que no todos los MBA ofrecen los mismos objetivos,pero en el caso del MBA de ESADE entendemos que uno de los elementos fundamentales delprograma es la atención al desarrollo personal.

Aunque es legítimo centrar un programa en el conocimiento de las áreas funcionales de laempresa para facilitar el progreso profesional, el MBA de ESADE apunta además a que el conocimientosea coherente con la persona y que a la vez sea sostenible y útil en un contexto social amplio.

Para el MBA de ESADE es tan fundamental que el participante construya y desarrolle lascompetencias necesarias para llevar a buen término su proyecto de desarrollo profesional en el ámbitode la gestión y dirección de empresas y organizaciones como que el proyecto sea una contribución a lasociedad.

Atendemos pues a la dimensión profesional y, por tanto, a la capacitación para la creación de lapropia empresa y para el desempeño de las funciones de dirección en diferentes contextos y endiferentes tipos de organizaciones, y además nos preocupamos de que este proyecto se inserte en unámbito global.

El futuro de las sociedades contemporáneas pasa por la gestión adecuada y eficaz de los recursos,pero esto no es suficiente en un contexto de crecimientos descompensados. La gestión adecuadaincorpora la creación de valor para la sociedad en su conjunto. La sostenibilidad ha dejado de ser unaopción para convertirse en una necesidad, en una auténtica responsabilidad. No cabe duda de que éstees un objetivo tan ambicioso y complejo como imprescindible.

Para poder desarrollar un proyecto personal que incluya el contexto el programa tiene quediseñarse para que el participante configure su proyecto en base a sus valores, capacidades presentesy futuras, potencie su dimensión responsable y haga explícitos los valores personales que loacompañan.

Esto requiere el trabajo sobre la experiencia previa, así como la flexibilidad necesaria para que elparticipante desarrolle itinerarios individuales de aprendizaje que sean exigentes y coherentes con losfines últimos del desarrollo personal y profesional en el contexto de la sociedad global avanzada.

Se piensa comúnmente que el programa MBA forma a profesionales de éxito. En ESADE hemosprocurado que el programa MBA ayude a las personas a desarrollar sus proyectos ocupando posicionesen las organizaciones y recordando que el liderazgo es una responsabilidad frente al colectivo, que

todos aquellos que están capacitados y llamados a ejercerlo lo hagan con una actitud que trascienda sudimensión individual.

No es tarea fácil. Y este libro es sólo una muestra de lo que puede experimentarse en un MBA enESADE. Contiene su estructura pero hay muchos elementos que no pueden capturarse en unaestructura que se describe a partir de los conocimientos. Es, en cualquier caso, una buena puerta deentrada. En la puerta de salida se encuentran los graduados del programa.

En ocasiones me han comentado en un encuentro internacional o en un seminario con CEO quenuestros graduados tienen algo especial y valioso. Un rasgo diferencial que los hace reconociblesporque no sólo atienden a su carrera profesional sino que incluyen y valoran los intereses de quieneslos rodean. Es una señal de que estamos en el camino de aquello que pretendemos.

Gloria Batllori y Olaya García Lancha

El objetivo de este volumen es presentar, de manera necesariamente sintética, la contribución de lasdiferentes áreas de conocimiento en la formación de los participantes en el programa MBA de ESADE.Con este objetivo, hemos pedido al profesorado titular de las asignaturas troncales en las que seconcretan estas áreas (miembros destacados de los diferentes departamentos académicos de ESADE)que explique los elementos conceptuales básicos que las articulan y que se proponen como elementosclave para la formación de (futuros) directivos y directivas del siglo xxi.

La estructura de este volumen se divide en dos partes diferenciadas, pero imprescindibles. Laprimera se centra en la empresa y su entorno, y su objetivo es aportar claves para la gestión empresarialde éxito. Para ello, se incluyen los contenidos referidos a aquellas áreas funcionales básicas de laorganización, así como los de las áreas transversales que requieren del uso integrado de losconocimientos adquiridos en las áreas funcionales. Esta primera parte finaliza con los contenidosreferidos a los ejes de análisis y de gestión que posibilitan la visión e implementación estratégicas.

Por otro lado, la segunda parte del libro reflexiona sobre el papel de las personas en la empresacon el objetivo de aportar claves para el liderazgo empresarial. Para ello, se incluyen los contenidosreferidos a aquellas áreas que tienen que ver con la gestión de personas, que proponen una reflexiónsobre el liderazgo y que ofrecen a los estudiantes del MBA de ESADE la oportunidad de conocerse ygestionar su propio aprendizaje para convertirse en líderes más efectivos y resonantes, capaces deconducir sus organizaciones hacia el éxito.

No hace falta decir que el contenido de cada capítulo refleja la perspectiva particular de cada autory captura el discurso correspondiente a una mirada histórica, social y culturalmente determinada que, enel contexto de las aulas del MBA de ESADE, deviene el eje articulados de discusión y debate críticos,creativos y estimulantes. Esperamos, en cualquier caso, que el lector se imagine en una de estas aulasy establezca un diálogo similar acompañado de las páginas que siguen.

1. ÁREAS FUNCIONALES

z. ÁREAS TRANSVERSALES 0 INTEGRACIÓN

3. VISIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICAS

Josep Sayeras

1. Introducción

Cada vez que un profesor de Economía cruza por primera vez el umbral de la puerta de una clase deMBA se enfrenta a cierto recelo por parte de los participantes en dicho programa. Esta suspicacia, noexclusiva de la materia que imparte, está relacionada con la utilidad de las sesiones. O lo que es lomismo, con una pregunta, a veces verbalizada, otras no, que se plantea en la mente de los estudiantes:¿qué me va a aportar esta asignatura? Poco después de esta primera reflexión, se produce otra prácticageneralizada: el cálculo de «coste por hora de clase». Si quisiéramos ser quisquillososargumentaríamos que, en realidad, nuestros participantes están calculando el coste monetario medio,puesto que toman el total del coste de matrícula y lo dividen por el número de horas del programa, sintener en cuenta otros elementos, como la carga de trabajo interna y externa, la metodología deaprendizaje, los trabajos en grupo y/o individuales, etc. Por tanto, en realidad están calculando elbeneficio medio -con información incompleta y asimétrica, y probablemente imperfecta- con vistas apoder tomar alguna decisión... Pero no adelantemos conceptos ni acontecimientos.

Los prejuicios, en este caso concreto, surgen de una concepción errónea de lo que representa laeconomía en el ámbito de la Adminis tración y Dirección de Empresas (BusinessAdministration) paradistintos colectivos. Por ejemplo, el común de los mortales -no quiera verse ninguna connotaciónnegativa en esa denominación- no percibe ninguna diferencia significativa entre ambas materias:«¿Economía y Administración de Empresas? Es lo mismo, ¿no?» Las identifica con esas páginas de losperiódicos que figuran entre la sección de televisión y la de cultura y que, además, son perfectamenteprescindibles. En otra posición estarían los investigadores en materia económica. Según éstos, laEconomía -con mayúsculas- lo es ¡todo! Una disciplina que permite entender y explicar el ciento diezpor ciento de nuestra vida en la tierra e incluso parte de la del más allá. De ahí que la parte que hacereferencia al management se considere un subgrupo, y no precisamente el más importante, dentro de lamateria. Finalmente, los directivos/as' ven la economía como algo alejado del día a día de susorganizaciones, como algo abstracto y, en consecuencia, de poca utilidad para la dirección deempresas, «un arte» cuyas herramientas serían las disciplinas de Finanzas, Marketing, RecursosHumanos, Sistemas de Información, Operaciones, etc. Por ello, resultan hasta cierto puntocomprensibles la reticencia y suspicacia de las que hablábamos hace un momento, y que losparticipantes cuestionen la «aplicabilidad» de los conceptos y modelos económicos -incluso antes dehaberlos visto- así como la utilidad de los cursos que los presentan, incluso cuando se enmarcan endisciplinas más aplicadas como la Organización Industrial o Managerial Economics. Llegados a estepunto, cabe preguntarse sobre el porqué de las reticencias. ¿Qué hay en la economía que fomentereacciones tan diversas? La economía es «la ciencia social que asigna los recursos (escasos pordefinición) a necesidades (ilimitadas, también por definición), bajo los criterios de eficiencia yequidad».2 En otras palabras, se trata de una auténtica teoría de decisiones en tanto que asignarimplica priorizar, escoger, elegir, etc. ¿Acaso no desean los directivos mejorar el proceso de toma dedecisiones y sus resultados?

Este capítulo tiene como propósito reubicar la dicotomía que tradicionalmente se establece entredilemas empresariales y economía, y colocarla en primer término para así determinar lo que loseconomistas creen, lo que creen que saben y lo que admiten que desconocen sobre este magníficorompecabezas. El objetivo principal de este escrito es justificar la utilización de la teoría económica enla toma de decisiones diarias para conseguir, a través de una metodología altamente analítica, laoptimización de las mismas, así como aportar un marco de referencia para el análisis.

Un punto de partida para abordar el objetivo principal sería la aproximación que Adam M.Brandenburger y BarryJ. Nalebuff (1998) proponen en su libro Coopetition. La interesante propuesta deestos autores consiste en modelar una estructura de relación multilateral (o mapa del valor añadido) enel que la empresa está inmersa. La principal novedad es que se refiere a un complejo entramado deinteracciones entre los distintos agentes que componen el análisis y donde se dan simultáneamente lacolaboración y la competencia.

Los autores sugieren empezar analizando cinco agentes: los proveedores, la empresa, los clientes,los complementadores y los competidores, estructurados en dos ejes. En el eje vertical se encontraría lacadena de valor. Los agentes dispuestos a lo largo de este proceso, digamos «clásico», irían añadiendovalor a medida que el producto o servicio pasa por sus manos. En el eje horizontal se encontraría ladistribución de valor entre la propia empresa, sus complementadores y sus competidores. Sin embargo,no sólo se contemplan estos dos ejes principales sino las relaciones multilaterales entre los distintosagentes entre sí (véase gráfico 1). Una aportación innovadora que permite di cha aproximación y quefortalece su visión holística es que una misma organización puede ser vista simultáneamente como unaoportunidad complementaria o una amenaza competitiva. Por tanto, es enormemente importantereconocer en qué «juego» se participa.

Naturalmente, el mapa del valor añadido no es un análisis eterno sino que debe constreñirse a unentorno temporal y geográfico. Como todo organismo vivo, las organizaciones no «viven» en el vacío,sino que están inmersas e inseridas en la sociedad. Uno podría pensar que sólo importa lo que sucedeen el «mundo económico» o dentro de la empresa, pero no es cierto. Es necesaria una aproximaciónmás amplia puesto que lo que acontece en el «mundo social», «político», etc. Seguro que le repercutirá.Evidentemente, los grados de afectación y margen de maniobra son distintos en cada caso pero no porello menos relevantes. Por ejemplo, la empresa no tiene capacidad para manejar a su antojo el tipo deinterés, pero es positivo que sepa cómo se determina puesto que le afectará directamente. La expulsiónde cenizas a la atmósfera por parte de un volcán islandés o que un presidente explique que «la calvicieque parece normal es una enfermedad en Europa, casi todos son calvos y esto es por las cosas quecomen mientras que en los pueblos indígenas no hay calvos, porque comemos otras cosas»3 tambiéntendrá su repercusión en la empresa, a pesar de que no pueda hacerse nada en ninguno de estoscasos. Por tanto, es necesario conocer el entorno y tener marcos de referencia para entenderlo.Disponer de un marco de referencia adecuado permitiría, por ejemplo, que noticias como que unconsorcio japonés pretende comprar la Sagrada Familia sólo aparecerían en las secciones de humor delos noticiarios; seguro que si hubieran leído los periódicos de Barcelo na sabrían que ello -a pesar de lafama que ostentan los catalanesera imposible.

Gráfico 1. Relaciones multilaterales á

El modelo que proponen Brandenburger y Nalebuff debe, además, fundamentarse en la interacciónestratégica de los agentes, puesto que la decisión que éstos van a tomar estará basada en lo quepiensan que decidirá el resto sobre una situación («juego») determinada. La estrategia es un ámbitoampliamente analizado en los estudios de management. Así, se podría utilizar la perspectivapsicológica colocando el énfasis en las motivaciones y comportamientos de las personas involucradasen la toma de decisiones. Otro enfoque podría ser el sociológico, enfatizando el papel de las estructurassociales y de las rutinas organizativas. Pero en el presente capítulo, sólo se utilizará una aproximacióneconómica a la toma de decisiones y se introducirá la perspectiva estratégica de la teoría de juegos queincorpora la lógica de elecciones que incluyen rivalidad y racionalidad.

Así pues, ello resulta congruente con las aportaciones de la economía en los planes de estudio delos programas MBA de las mejores escuelas de negocios del mundo se articulan en esta doblevertiente:

a) Análisis del entorno económico global, regional y doméstico, incorporando también los vectoreshistóricos y de prospectiva, tanto en la dimensión monetaria y financiera como en lo que se refiere alcomercio internacional. Las actividades de aprendizaje de estas materias se agrupan en asignaturascomo Global Economics, Macroeconomía, Economía Monetaria y Financiera, Comercio Internacional,Análisis y Previsión de la Coyuntura Económica y Emerging Economies.

b) Análisis de los fundamentos económicos de la toma de decisiones estratégicas de lasempresas, tanto desde su perspectiva de organización interna como en relación con el mercado. Estosconocimientos y capacidades se desarrollan en asignaturas del tipo Managerial Economics,Microeconomía, Industrial Organization y Teoría de juegos y Decisiones Económicas.

Naturalmente no está en el ánimo del autor desarrollar en las páginas siguientes el contenido decada una de las asignaturas a las que se ha hecho referencia sino condensar los elementosparadigmáticos de esa doble vertiente.

2. Entorno económico global, regional y doméstico

2.1. Una perspectiva histórica

Las raíces históricas, tanto en el orden global, como nacional, regional o local, ayudan a entender laevolución de la economía y de las organizaciones. Sin embargo, ¿hasta dónde remontarse? La historiade la humanidad es un continuum y, en consecuencia, cualquier división que se efectúe puede serconsiderada artificial. Sin embargo, la imposibilidad de estudiar de manera conjunta el pasado de lahumanidad ha impuesto la necesidad de establecer periodificaciones. Por otra parte, la continuidadesencial en el devenir de las sociedades humanas no contradice la realidad de la sucesión de formas

diversas de organiza ción de sus colectividades ni de los cambios operados en las estructuras de uno uotro tipo.

La perspectiva histórica que presentamos aquí empieza en 1870. ¿Por qué?, se preguntarán. ¿Quétiene de particular ese año que no tenga cualquier otro? Seguro que han nacido y fallecido grandescelebridades como Vladimir Lenin o Charles Dickens, pero no es éste precisamente un factor específicopuesto que en 1869, por no irse muy lejos, vio la luz Mahatma Gandhi y falleció Hector Berlioz. En aquelaño el papa Pío IX declaró la infalibilidad papal en asuntos de fe y de moral. Evidentemente, esto nopasa cada día, pero el binomio certeza y economía no suele casar fácilmente. Luego, ¿qué acaeció en1870 como para que sea una fecha tan importante? Básicamente dos cosas: la globalización empezó adar sus primeros pasos -sí, no es un fenómeno tan reciente como algunos pensaban- y el patrón oro(Go l d Standard) comenzó a dominar la escena internacional. Éste era un sistema monetariointernacional casi perfecto -al menos a la luz de las velas, puesto que las bombillas todavía no seconocían-, tanto que su encanto y reminiscencias todavía duran hoy en día; pero vayamos por partes.

Alrededor de 1870 se manifestaba en el mundo con toda claridad un fenómeno que se podríacaracterizar como la primera mundialización o globalización de la economía. El capital británico primeroy el norteamericano y europeo después se movían libremente por las naciones del mundo, que en sumayoría todavía eran colonias, creando nuevas oportunidades de empleo y riqueza e introduciendonuevas tecnologías, como el ferrocarril, el telégrafo, el teléfono, la navegación a vapor, la electricidad,las vacunas, por poner sólo unos cuantos ejemplos. El proceso llegó a tomar grandes dimensiones, demanera que el capital inglés invertido fuera de Inglaterra era un porcentaje de su Producto Interior Bruto(PIB) mucho mayor que la medida similar para Estados Unidos a principios del siglo xxi. Comoresultado de esta expansión del capital se abrieron nuevos mercados, y muchos países recientementeindependizados -los de América Latina, que apenas llevaban cincuenta años de independencia- seintegraron en los circuitos internacionales del comercio y de la inversión.

A finales del siglo xix se describía la situación en términos parecidos a los que se utilizaban afinales del siglo xx. Se hablaba igualmente de la aldea global, de la revolución de lastelecomunicaciones, de la mundialización, etc. Incluso, algunos años antes, en el Manifiesto comunista(1848), ya se describía un mundo con un grado muy notable de integración y podríamos decir demundialización incipiente. Los marxistas no tenían ninguna duda de que la globalización se estabaproduciendo y de que continuaría haciéndolo, en la medida en que el capital es por naturalezainternacional y siempre está a la búsqueda de oportunidades de negocio, estén donde estén, ya sea ennuevas regiones geográficas como en nuevos sectores productivos o nuevas esferas de acción de lasociedad.

Desde 1870 hasta 1913 la economía de casi todos los países del mundo experimentó un grancrecimiento. El comercio internacional aumentó enormemente, una vez que, por medio del desarrollo deeconomías nacionales, los países más industrializados comenzaron a competir en terceros mercados.Durante todo este período de expansión del comercio y la inversión, las finanzas internacionalesestaban organizadas sobre la base del patrón oro. Éste era un sistema que implicaba fijar la paridad dela moneda nacional con respecto al oro, y mantenerla fija por medio del libre comercio de oro a laparidad fijada, dentro de los puntos de entrada y salida de oro. Así rezaba, al menos, la teoría esbozadapor David Hume -el filósofo empirista- en su mecanismo del flujo de la especie. Era, empleandoterminología moderna, un sistema de tipos de cambio fijos, que permitía la movilidad del capital sin elriesgo que ocasionan las oscilaciones de los tipos de cambio entre países. El equilibrio internacionalentre países con excedentes en la balanza de pagos (y la correspondiente acumulación de oro) y paísescon déficit4 (y pérdida de oro) se conseguía por cambios internos de deflación en el país con déficit einflación en el país con superávit. El sistema funcionó bastante bien para los países másindustrializados, gracias en gran medida a la cooperación entre bancos centrales y al liderazgo delBanco de Inglaterra.

El período de los treinta o cuarenta años anteriores a la primera guerra mundial ha quedado paraalgunos historiadores y economistas como una época mítica de libertad, movilidad y progresoeconómicos. La «belle époque», la llamaron los franceses. En décadas posteriores se trató de

restablecer estas condiciones recordando sólo los éxitos logrados -el modelo de la utopía neoliberal definales del siglo xx y principios del siglo xxi. Durante la guerra de 1914-1919, todo lo que se habíaconstruido se destruyó en parte. Y cuando ésta acabó, se intentó normalizar, es decir, volver al ordenanterior. Pero fue imposible: demasiadas cosas habían cambiado y no servía el dicho de «cambiarlotodo para que todo siguiera igual». El patrón oro, como instrumento ordenador del sistema financierointernacional, se restableció formalmente en 1925, a pesar de que Keynes había señalado pocos mesesantes que un retorno al oro representaría una medida peligrosa porque colocaría a la Gran Bretaña de laposguerra a merced de las autoridades de la Reserva Federal de Estados Unidos. Este argumento,aunque elocuente, no constituía un problema a corto plazo, porque las condiciones económicas y lapolítica norteamericana iban a la par. Sin embargo, a principios de 1928, las organizaciones internasestaban adquiriendo ya prioridad sobre las internacionales, puesto que las autoridades observaban, concreciente preocupación, el empuje arrollador de un mercado de Wall Street en alza.

Las consecuencias económicas de la paz -devaluaciones competitivas, guerras comerciales,hiperinflación, etc.- fueron quizá peores que las consecuencias económicas de la guerra, y de ahí que1929 fuera un año, según Galbraith, «propiedad de los economistas». Era el prólogo de la GranDepresión, originada según Peter Temin por un gran shock y un proceso de propagación magnificador.A saber: la primera guerra mundial y la adhesión al patrón oro.

En este contexto, la preocupación creciente por los problemas internos provocó que se intentaranevitar los problemas derivados de los equilibrios externos cerrando las economías al exterior.Especialmente problemático fue el abandono del patrón oro por parte de Inglaterra en 1931, puesto quecualquier sistema sufre una crisis cuando el gobierno del país «central» abdica de sus obligacionescomo detentador de la moneda ancla para resolver problemas o conflictos internos.

Y así es como los «felices veinte» no tuvieron un final feliz; desembocando en los «horriblestreinta», que se caracterizaron por todo lo contrario que sus predecesores: contracción económica,pesimismo generalizado, estancamiento industrial y agrario, desempleo masivo, catástrofes políticas y,como colofón, el inicio de la segunda guerra mundial (1939-1945), que destruyó lo que quedaba en piede la economía internacional.

En 1944, cuando todavía no había terminado aquélla, se planteó el interrogante de cómo debíaorganizarse el Sistema Monetario Internacional (SMI). Para resolver esa cuestión los países«ganadores» -si es que alguien gana una guerra- se reunieron para diseñar la estructura económicamundial, y Gran Bretaña y Estados Unidos llevaron la voz cantante. Naturalmente, los agenteseconómicos recordaban la época dorada del patrón oro, así como la debacle y la Gran Depresión delperíodo de entreguerras. El resultado de la reunión fue la adopción del sistema de Bretton Woods.

Bretton Woods fue un intento de volver a un patrón oro..., pero sin oro. Los países que entraran aformar parte del sistema fijarían sus reservas internacionales en dólares a una tasa de intercambio fija.Estados Unidos, por su parte, lo haría al oro a un precio de 35 dólares la onza. De este modo, el resto delos países quedaba ligado a su vez al oro, aunque de forma indirecta, puesto que era a través de laconvertibilidad al oro del dólar. Por tanto, aparecía de nuevo el ave Fénix del patrón oro. Por esa razón,los ejes del nuevo y ordenado SMI tenían que pivotar sobre la disciplina y la flexibilidad. La disciplina,aporte americano, sobre los temas monetarios para asegurar la estabilidad de los tipos de cambio tanquerida bajo el patrón oro, pero sin dejar que esa estabilidad les clavara en la ya famosa «cruz deoro».5 Por esa razón, se demandaba flexibilidad, argumentada por John Maynard Keynes, para no atarla política monetaria nacional a los compases del equilibrio externo ni que la economía interna tuvieraque seguir el ritmo de los ciclos internacionales.

El resultado fue un híbrido entre disciplina y flexibilidad que respondería al nombre de «sistema deBretton Woods», basado en unos tipos de cambio fijos, pero ajustables. En la práctica, para ello (laajustabilidad) se requerían dos condiciones: un desequilibrio fundamental (según decía literalmente elTratado Constitutivo) y la justificación del porcentaje de devaluación frente al Fondo MonetarioInternacional (FMI).

En este entorno protegido y relativamente autónomo de la economía nacional, en que los

gobiernos ejercían un control sustancial sobre ésta, se llevó a cabo la reconstrucción y se llevaron acabo grandes progresos sociales: se estableció el Estado de bienestar, se desarrolló el mercado internoy el consumo de masas, con grandes mejoras de los niveles de vida de los trabajadores, y sefortalecieron los sindicatos, que contribuyeron a la gestión de la economía y de las grandes empresas.

Todavía en 1970 la economía de los países industrializados era una economía prácticamentecerrada, sobre todo en los países más grandes. Es cierto que unos tenían comercio con otros y hacíaninversiones lejos de su territorio, pero la mayor parte de la actividad económica de los países sedesarrollaba dentro de los límites del Estado. Los flujos internacionales de mercancías superaban envalor a los flujos de capitales, que sólo se movían de unos países a otros para efectuar pagos y saldarcuentas, y no para obtener ganancias especulativas, como ha bría de suceder años después. En losaños setenta, sin embargo, ya comenzaba a tomar fuerza el proceso llamado de «internacionalizaciónde la producción», por medio del cual se extendió la presencia de las empresas multinacionales, perotodavía era limitado y no había alcanzado la importancia que habría de alcanzar a final del siglo. En unapalabra, las relaciones económicas internacionales eran una parte pequeña de las actividadeseconómicas de los países.

A principios de los años setenta, las presiones para cambiar el sistema eran evidentes. Proveníansobre todo de los grandes centros financieros, algunos de los cuales operaban fuera de las fronteras ylejos del sistema de regulación de sus países de origen, pero también de las empresas multinacionales,que aspiraban a moverse sin trabas por todo el mundo. Los cambios fueron promovidos por ciertospolíticos y economistas creadores de opinión que, llevados por un prejuicio ideológico a favor de losmercados, inventaron argumentos para desmontar las regulaciones del Sistema MonetarioInternacional.

Los problemas del sistema de Bretton Woods fueron la confianza, la liquidez y el ajuste. Laspolíticas macroeconómicas seguidas por Estados Unidos no fueron las adecuadas para el país de lamoneda reserva y ayudaron a provocar el hundimiento del sistema a principios del año 1973. Entonces,en el momento que se abandonaron las paridades fijas y se inició una estructura de tipos de cambioflexibles, se produjo un cambio de época: se entró en la etapa del no-sistema, en contraposición alsistema del patrón oro o de Bretton Woods.

Este sistema de tipos de cambio flexibles ha perdurado, con algunas variantes, hasta el día de hoy.En algunos países se liberalizaron los cambios de divisas para transacciones de cuenta corriente yposteriormente para transacciones de capital. Se liberalizaron el comercio exterior de bienes y servicios,que son cada vez más importantes en la cuenta corriente y posteriormente para transacciones decapital. Comenzó la privatización de empresas públicas y, en general, se fue extendiendo la ideología yla práctica de la liberalización en todos los campos de la actividad económica. Figuras políticas como laseñora Thatcher y el presidente Reagan contribuyeron a favorecer las reformas políticas y económicasmencionadas. Al conjunto de esta ideología se lo denominó «neoliberalismo». Además, estos procesosde liberalización estuvieron acompañados, durante los años setenta y ochenta, de mucha volatilidad enlas monedas, aumentos de la inflación, problemas para pagar la deuda externa, ineficiencia y crisis, quesólo sirvieron para acelerar el ritmo de las transformaciones.

Todos estos cambios en el funcionamiento de la economía fueron facilitados por el desarrollo delas comunicaciones, el surgimiento y el florecimiento de la computación y el manejo electrónico dedatos -la informática. El desarrollo de la aviación comercial y de transporte, con la incorporación degrandes aviones a reacción, hizo más asequibles los costes de los viajes internacionales. Loscontinentes parecieron estar más cerca que nunca los unos de los otros, debido a que se podía dar lavuelta al mundo en sólo veinticuatro horas de vuelo. El desarrollo de la telefonía por medio del uso desatélites también abarató mucho las comunicaciones telefónicas y por fax. El progreso tecnológico en elcampo del transporte y las comunicaciones culminó, finalmente, con el desarrollo de internet.

La informática en concreto fue una de las principales raíces de la segunda globalización. Laaparición y difusión de los ordenadores personales provocaron cambios revolucionarios en variasdirecciones: desde facilitar el cálculo y la simulación de modelos matemáticos complejos hastaacumular, ordenar y recuperar fácilmente y en poco tiempo datos en grandes cantidades a un precio

muy bajo; dar rigor y exactitud a la administración de empresas privadas e instituciones públicas, etc. Enla esfera de las relaciones económicas la computación hizo posible los movimientos de capitales, engrandes cantidades y a la velocidad de la luz, entre mercados conectados por medio de ordenadores.En los últimos años del siglo xx la puesta en marcha de internet, un sistema de comunicación fácil ybarato por medio de redes informáticas, revolucionó las comunicaciones, las diversiones, la banca, elcomercio y hasta la política.

El siglo xx estuvo lleno de grandes esperanzas y grandes desilusiones. En sus inicios, fue laépoca dorada de la industrialización, de la expansión comercial, de la globalización, de los incrementosde productividad. Al final del mismo, estos conceptos y otros como «internet» o «crisis financieras»,adquirieron una dimensión inimaginable. Los límites de lo que se denominó «segunda globalización»podrían muy bien estar delimitados por dos derrumbamientos: el del muro de Berlín (9 de noviembre de1989) y el de las Torres Gemelas (11 de septiembre de 2001).

La caída del muro de Berlín en 1989 como símbolo del colapso del sistema comunista soviéticotuvo una gran trascendencia en los últimos años del siglo xx. La casi súbita desaparición de estesistema culminó la revolución ideológica, de manera que ya algunos proclamaron «el fin de la historia»;es decir, el fin de las confrontaciones ideológicas en torno a la economía. ¡En apariencia el liberalismohabía triunfado para siempre! A su vez, este suceso añadía nuevos países a la economía de mercadoque, a excepción de Vietnam, Corea del Norte y Cuba, se convirtió en la forma dominante y casi únicade organizar la economía en todo el mundo. Y en los pocos países comunistas que quedaron, lasreformas hacia la economía de mercado fueron ganando terreno. China, por ejemplo, ya forma parte dela Organización Mundial de Comercio (OMC), algo impensable sólo unos lustros atrás.

Esta segunda globalización llevó aparejada una creciente integración de los mercados decapitales a escala global y un apalancamiento de su volumen, lo que provocaría la escritura de unnuevo guión para las tradicionales crisis de vulnerabilidad de las economías con déficits exteriores ensus balanzas por cuenta corriente.' Durante las décadas de los ochenta y los noventa, las economíaslatinoamericanas registraron importantes crisis cambiarias (currency crises) provocadas por la malagestión de su política económica (crisis de primera generación). El denominado «efecto tequila» de laeconomía mexicana en 1994- 1995 constituyó el ejemplo paradigmático.

La crisis asiática, que estalló en 1997 en los mercados cambiarios y bursátiles, reveló laimportancia de los sistemas bancarios domésticos y su conexión a través de canales globales.Asimismo se puso de manifiesto la importancia del apalancamiento y de la operativa en tiempo real aligual que los incentivos microeconómicos (crisis de tercera generación). Los bruscos ajustescambiarios, entre otros, del baht de Tailandia, del ringgit de Malasia, de la rupia de Indonesia y del wonde Corea del Sur, y el hundimiento de sus mercados bursátiles, mostraron que las nuevas crisisglobales demandaban una nueva arquitectura financiera.

La globalización económica y financiera constituyó el elemento definidor del pórtico histórico queabría paso al siglo xxi. El 2001 fue un año trufado de acontecimientos relevantes para el desarrollo deesta historia. Se produjo la crisis del Nasdaq -también denominada «explosión de la burbuja deinternet»-, escándalos corporativos -como el caso Enron- y el ataque terrorista a las Torres Gemelas y alPentágono el llamado «11-S». La Reserva Federal, con Alan Greenspan a la cabeza, decidió unadrástica reducción del tipo de interés -la FED bajó en dos años el precio del dinero del 6,5 % al 1 %-, yesa decisión fue secundada por el Banco Central Europeo y el resto de las autoridades monetarias delmundo con el objetivo de evitar una recesión. No obstante, ésta no se produjo. Al contrario: la actividadeconómica mundial inició un ciclo expansivo impulsado por las economías de Estados Unidos y lospaíses emergentes asiáticos (China, India, etc.).

La política monetaria laxa y los bajos tipos de interés generaron un exceso de liquidez mundial quese trasladó, a través de los mecanismos de crédito, hacia los mercados bursátiles e inmobiliarios. Así,l a s economías domésticas estadounidenses pudieron acceder a los préstamos inmobiliarios. Lamayoría de los créditos eran convencionales (prime mortgages). Los bancos comerciales y otrosagentes prestadores (mortgage brokers) vieron menguar su margen de intermediación fruto de lareducción de tipos, por lo que decidieron dar préstamos más arriesgados para cobrar más intereses,

siguiendo la antigua ley financiera de más riesgo igual a más rentabilidad.

Simultáneamente, la presión de la demanda de vivienda residencial impulsaba la continuarevalorización del activo inmobiliario (home equity), y eso actuaba como garantía del apalancamiento ensucesivas renovaciones de la financiación hipotecaria. La fiesta parecía no tener fin. No obstante, laconcesión de hipotecas reducía el caudal de las entidades financieras. ¿Cómo solventarlo?

En primer lugar, se acudió a bancos extranjeros para que prestaran el dinero. La crecienteglobalización e integración financiera permitía este tipo de flujos, impensables sólo unos años antes. Ensegundo término surgió la titulización (securization). El agente originador transmutaba los créditoshipotecarios -prime y subprime- en paquetes denominados MBS (Mortgage Backed Securities) uobligaciones garantizadas por hipotecas que vendía a terceros. Con ese producto financiero seconseguían dos cosas: mezclar los préstamos buenos con los malos y mejorar el ratio caja/créditosconcedidos, por lo que se podía seguir operando bajo la misma lógica indefinidamente. ¿Pero quiéncompraba los MBS? Básicamente fondos (hedgefunds) creados por los bancos. De esta forma, dadoque los fondos no son sociedades, no tenían la obligación de consolidar sus balances con los del bancomatriz.

¿Y de dónde obtenían el dinero los fondos? Básicamente mediante créditos de otros bancos ocontratando los servicios de bancos de inversión para vender los MBS a fondos de inversión,sociedades de capital riesgo, financieras, sociedades patrimoniales, fondos de pensiones.

El aumento de la actividad económica en Estados Unidos durante el año 2003 despertó la inflacióna inicios de 2004. El consumo privado financiado con endeudamiento, las importaciones del resto delmundo y el gasto presupuestario presionaron la inflación todavía más. Poco después, en junio de 2004,la Reserva Federal iniciaría una política monetaria restrictiva con la que se pasaría de un tipo de interésoficial del 1 % hasta, después de diecisiete aumentos consecutivos, la cota del 5,25 %. En la segundamitad del año 2005, el nivel alcanzado por los tipos de interés en Estados Unidos provocó la primeracaída de las ventas de viviendas y un número menor de nuevas promociones. Esta ralentización de laactividad inmobiliaria residencial disipó la revalorización continua de la vivienda, y con ella, «el final dela música y del baile» (en alusión al discurso de Chuck Prince, en esos tiempos CEO de Citigroup).

A esos hechos se les sumó el aumento en los impagos de hipotecas. Los préstamos hipotecariossubprime habían sido concedidos en buena parte a un tipo de interés variable (con los primeros años atipo fijo en los contratos de amortización negativa). El vertiginoso aumento de la cuota hipotecariaempezó a provocar la falta de pago de alguna de las tres primeras cuotas mensuales (Early PaymentDefaults, EDP). La renegociación del préstamo mediante operaciones de refinanciación conalargamiento del crédito devino imposible. La venta de la vivienda para una amortización anticipada delcrédito también había desaparecido como alternativa viable, al desplomarse a principios de 2007 losprecios de las viviendas norteamericanas. El resto -crisis financieras, crisis económicas, quiebras,planes de rescate, acusación de fraude, etc.- ya es historia.

2.2. Ya partir de ahora ¿qué?

Predecir el futuro ha sido, desde antaño, una tarea como mínimo compleja. Pretender que loseconomistas -con tan sólo doscientos cincuenta años de aprendizaje- superemos en estas lides a brujosy videntes no deja de ser, hoy por hoy, una utopía. Sin embargo, el Departamento de Economía deESADE -inasequible al desaliento- realiza, desde el año 2005, un Informe Económico, en cuyo apartadode «Análisis y Previsión de la Coyuntura» se desgrana la situación económica a tres niveles distintos -mundial, europeo y español-, incorporando ciertos escenarios de prospectiva. La incertidumbre sobre larecuperación mundial, la crisis griega y el paro son sólo tres de los grandes interrogantes que seplantean en el momento de escribir estas líneas.

La economía mundial volverá a crecer en 2010. Este principio de recuperación ha de atribuirse alas políticas públicas llevadas a cabo por los gobiernos, medidas que han contribuido a aumentar laconfianza en el sistema -ya decía el profesor Rojo que un sistema monetario se basa en unos kilos dedinero y toneladas y toneladas de confianza-, a frenar la caída de la demanda global y a normalizar, al

menos en parte, las condiciones financieras.

Sin embargo, la recuperación se distribuirá de manera muy dispar entre las distintas regiones delplaneta e incluso entre distintos países de una misma región. La zona que más contribuirá a esecrecimiento será la de las economías emergentes y en desarrollo, sobre todo las grandes economíasemergentes asiáticas. En cambio, en los países desarrollados la recuperación será bastante más lenta,hasta el punto de que en muchos de ellos las débiles tasas de crecimiento del PIB serán insuficientespara crear nuevos puestos de trabajo.

Las decisiones respecto a la retirada progresiva del enorme soporte desplegado durante losejercicios 2008 y 2009 por la política monetaria y fiscal, las medidas para la normalización de lascondiciones financieras y la corrección de los desajustes en las cuentas externas son elementoscentrales del debate económico global.

Un factor que no puede menospreciarse en la ecuación anterior es la deuda soberana. De acuerdocon la ortodoxia económica keynesiana, y siguiendo las directrices del FMI, todas las economíasiniciaron importantes programas de impulso fiscal para evitar el colapso de los sistemas financieros -enun primer momento- y para sostener o impulsar las demandas internas. Si bien es cierto que estosprogramas contribuyeron a frenar la profundidad de la crisis, no lo es menos que han dejado unaherencia de endeudamiento, en forma de deuda pública, en todas las regiones del planeta.

La magnitud del problema puede ser muy variable y dependerá del volumen del impulso fiscalutilizado en el último año y medio y de la situación de partida en cuanto a endeudamiento público. Perouna serie de economías genera dudas respecto a su capacidad para hacer frente a las obligaciones deesta deuda. En algunos casos pueden ser necesarios programas de ayuda procedentes del FMI queeviten que el impago de deuda soberana introduzca otro elemento problemático en el sistema financierointernacional e impida que estas economías queden estancadas en una prolongada y dolorosarecesión.

En resumen, lo peor de la crisis parece haberse superado, a pesar de que existen diferenciasimportantes entre las distintas economías y se mantiene la incertidumbre sobre la fragilidad de larecuperación.

En la segunda mitad de 2009 se inició la recuperación económica en la zona euro. Como en elresto del mundo, la recuperación ha llegado antes de lo esperado, dadas las muy pesimistasexpectativas de finales de 2008 y principios de 2009. El crecimiento en 2010 se situará en torno al 0,5%. Las razones de esta evolución tan moderada son diversas e incluyen las restrictivas condicionescrediticias de un sistema financiero basado sobre todo en los bancos, la debilidad de la inversiónempresarial debida a los bajos beneficios, el freno que supondrá sobre el consumo privado elmantenimiento o incluso el aumento de las tasas de paro, o las dificultades que siguen causando enalgunos países los pinchazos de las burbujas inmobiliarias.

En general, las economías que partían con un menor déficit externo se están recuperando mejor, loque confirma la asimetría en los procesos de ajuste en las áreas monetarias entre los países con déficity los países con superávit. A ello hay que añadir que en los últimos meses de 2009 y los primeros de2010 varias economías de la periferia han visto cómo los mercados ponían en duda la solidez de suscuentas públicas. Este problema ha afectado en primer lugar a Grecia, cuyo tipo de interés de su bono adiez años ha llegado a superar los cuatrocientos puntos básicos por encima del alemán.

El debate generado se centra en la posible necesidad de que el resto de los países de la zona eurodeba contribuir a pagar la deuda de un Estado miembro o en la hipotética necesidad de que alguno deellos abandone el euro para poder devaluar su moneda, poniendo sobre la mesa, por primera vez desdesu creación, la posibilidad de rup tura dentro de la zona euro. Sin embargo, la alternativa de abandonarel euro para devaluar la moneda propia es un escenario que debe intentar evitarse. Esa opción no sólopodría minar el proyecto de moneda única, sino que probablemente sumiría a la moneda o monedasrestauradas en un contexto de inestabilidad monetaria y de recurso a la devaluación que anularía suposibilidad de llevar a cabo una política monetaria independiente y las obligaría a subidas de los tipos

de interés que podrían dejarlas en situación de estancamiento crónico.

Finalmente, la economía española será, entre las economías desarrolladas, de las pocas que vana seguir decreciendo en 2010, y la única que lo hará entre las pertenecientes al G20. Además, nadie seatreve a pronosticar en qué momento se recuperarán cifras de crecimiento superiores al 2 % quepermitan de nuevo la creación de puestos de trabajo.

Ni el consumo de las familias ni mucho menos la inversión empresarial parecen en disposición dedespegue. El sector de la construcción, aunque ha moderado su caída por el efecto sobre la inversiónno residencial del Fondo Estatal de Inversión Local, sigue fuertemente condicionado a la baja por elcreciente deterioro de la inversión residencial. No es de esperar que este sector pueda aportar nada alcrecimiento en los próximos tres o cuatro años, y cuando lo haga no volverá a tener (ni debería tenerlo,en realidad) el papel motor que ostentó durante el último ciclo expansivo.

La moderada aportación positiva del sector exterior es debida, desafortunadamente, a la caída delas importaciones y no a un mejor comportamiento de las exportaciones. La competitividad de nuestrosproductos en el exterior se mantiene como una de las asignaturas pendientes de nuestra economía.

La política fiscal del gobierno ha servido para paliar el primer impacto, pero se ha diseñado aremolque de los acontecimientos y con un punto de mira a corto plazo. El hecho de que la evolución dela actividad se mantenga en cifras negativas en el año 2010 parece consolidar el escenario de la crisisen forma de «L», aunque vistos los últimos acontecimientos -tanto nacionales como en la zona euro-, sepodría esgrimir como conclusión el título de una célebre película: Sólo el cielo lo sabe.

3. Fundamentos económicos de la toma de decisiones

3.1. La toma de decisiones desde la perspectiva económica

El filósofo Bertrand Russell explica que su interés por la economía decayó, después de medio año dequemarse las cejas con ella, al considerarse excesivamente simple. Paradójicamente, Max Plankdesistió del estudio de esa materia debido a lo contrario, es decir, creyó que era demasiado complejo.

Con toda probabilidad, que se defina la ciencia económica como algo inherentemente fácil o difícildepende de cómo se formulen las cuestiones económicas. Si se especifica una decisión y se asume laracionalidad del agente que ha de hacerle frente, normalmente se sigue una solución definida conclaridad. La economía en este caso resulta simple, lo que daría la razón a Bertrand Russell: delproblema se deduce la solución. Sin embargo, y para no dejar en mal lugar a Max Plank, la forma enque los agentes llegan a esa solución es una caja negra (Black Box). Además, el hecho de llegar hasta«esa» solución no se puede garantizar a menos que se observe el interior de la caja negra. Pero, sitratamos de abrirla, el estudio de la economía se vuelve extraordinariamente complejo.

En la introducción de este capítulo se destacó la importancia del proceso de toma de decisionespara los directivos. Ahora bien, ¿qué significa tomar una decisión? El propósito de este apartado esproponer un marco teórico sobre la toma de decisiones desde la perspectiva de la ciencia económica.

La teoría de decisiones puede tener tres aproximaciones complementarias: individual, grupalyentorno. En primer lugar, se encuentra la elección desde la óptica del decisor (el que toma de ladecisión) en tanto último sujeto responsable de la elección. Es el «planificador» y consecuentementeestá centrado en una posición egoísta. Ese individuo puede estar bajo el supuesto de racionalidad o no.En este nivel individual, el análisis considera la validación del rol del agente decisor y la toma dedecisiones con incertidumbre.

Sin embargo, en el mundo real sería absurdo plantear sólo esa aproximación dado que el individuoestá sujeto a todo tipo de presiones y es materialmente imposible plantearse la decisión desde laatalaya técnico-egoísta. Por esta razón, en un segundo nivel se incluyen elementos de la organización,es decir, un nivel grupal u organizacional cuyos elementos relevantes son las relaciones de poder,

quiénes son los stakeholders y la relación que se establece entre ellos, cómo se genera la tensiónsuficiente para el cambio y cómo se maneja la discrepancia entre los valedores del statu quo y lospaladines del cambio.

Finalmente, el análisis se amplía a un nivel de entorno, en el cual el tiempo y las instituciones sonlos elementos principales. Asimismo, se podría observar una visión no sólo de corto o largo plazo, sinouna determinada concepción del tiempo: circular, en forma de u («u»-sha o lineal.

Naturalmente, los tres niveles no son excluyentes sino que se complementan al formar parte deuna única realidad. Ello es así porque el individuo responsable último de la elección se ve, quiera o no,inmerso en un entorno y en un determinado espacio de tiempo para tomar la decisión y, además, novive, quiera o no, en una burbuja de cristal aislado del grupo, por lo que la presión de las distintasorganizaciones (sea generando tensión para el cambio o elementos de resistencia al mismo) influiránde forma decisiva en la elección final. La tabla 1 presenta lo que podría ser un ejemplo de la interacciónentre dos niveles.

Tabla 1. Relación Aceptabilidad - Tiempo á

Se entiende por «poca aceptabilidad» que el grado de aceptación de la medida que tomará el decisorpor parte del grupo es pequeña. Se entiende por «mucha aceptabilidad» la situación contraria.

En la tabla se ilustran las distintas posibilidades a las que puede enfrentarse una persona en elmomento de tomar una decisión cuando las aproximaciones organizacional (aceptabilidad del grupo) yentorno (tiempo) se han integrado en su visión egoísta. Naturalmente, ello dará lugar a cuatrosituaciones distintas frente a la resolución de problemas y, por tanto, a cuatro formas teóricas dedesarrollo de cada una de ellas.

En el primer cuadrante se da una situación en la que el agente tiene poco tiempo y la aceptabilidadpor parte del grupo es poca. Con ese marco de referencia, se impone una decisión de arriba hacia abajo(top-down) y que el decisor intente eliminar cualquier resistencia por parte de la organización; es decir,el agente decide el qué y el cómo se llevará a cabo.

En el segundo cuadrante hay poco tiempo pero mucha aceptabilidad. El agente la aprovecharápara pasar la responsabilidad del cómo implementar la solución a los afectados. De esa formadisminuye los posibles obstáculos, es decir, el decisor decidirá el qué y los stakeholders el cómo.

En el tercer cuadrante existe poca aceptabilidad pero mucho tiempo, por lo que no es necesarioforzar la situación y se intentará pasar al cuarto cuadrante. Finalmente, en éste existe mucho tiempo ymucha aceptabilidad, por lo que el tomador de la decisión trabajará para que ésta surja de abajo haciaarriba (bottom-up), de forma completamente opuesta a la situación que se da en el primer cuadrante.

En el análisis anterior la toma de decisiones es individual pero integra ciertas concepciones de losotros niveles. Sin embargo, falta incorporar a las instituciones en el proceso de toma de decisiones.Éstas son un constructo humano, aunque externo al decisor, por lo que no alcanzan su pleno sentido enel aspecto individual debido a su definición, pero resultan imprescindibles en los planos organizacionaly de entorno. En esa dirección se intenta, a partir del aspecto individual, ampliar su base teniendo encuenta al grupo o tribu y las instituciones que manejan unos y otros. Éstas representarán uno de loselementos transversales, fundamentales en el momento de tomar una decisión. O lo que es lo mismo,dar respuesta a un problema -lato sensu.

A continuación se describirán las distintas aportaciones que la ciencia económica ha elaboradopara esta cuestión integrándolas en una sola, puesto que parten de modelos superpuestos ycomplementarios.

La teoría de la elección pública (Public Choice Theory) de la toma de decisiones se basa en lossupuestos de escasez y en el de la teoría de la utilidad prevista, incorporando el postulado de laracionalidad; es decir, se considera que los individuos son capaces de realizar correctamente el análisiscoste-beneficio (cost-benefit analysis) en cualquier situación. Para ello, el individuo decisor deberíatener presente los siguientes elementos (véase gráfico 2):

a) Alternativas

b) Criterios de valoración

c) Valoración final de las alternativas

d) Decisión

Gráfico 2. Resolución de problemas

Obviamente, ante una situación concreta, hay que determinar en primer lugar cuáles son lasalternativas. Éstas no tienen por qué ser dicotómicas (una acción o la contraria; A o B, etc.) sino quepueden ser variadas y/o complementarias. Por ejemplo, ante la pregunta de qué haremos el próximoverano, las alternativas no tienen por qué ser sólo viajar a París o no, aunque eso recogiera todas lasposibilidades, lo más seguro es que el abanico fuera más amplio, como viajar a París, ir a El Salvador,visitar los Monegros o quedarse en casa trabajando en un libro como éste, entre otras.

Posteriormente, una vez dilucidadas las alternativas en un contexto específico, hay que valorarcada una de ellas. Para ello, son necesarios los criterios de valoración, es decir, las claves que seutilizarán para determinar la mejor alternativa.' La principal característica de dichos criterios es susubjetividad, es decir, que aparentemente cada uno de los potenciales decisores tiene los suyos. Sinembargo, en un mundo donde los costes de transacción y de transformación son cero -no es la realidad

pero en esto reside la ventaja de trabajar con modelos-, todos los individuos tendrían el modelo correcto,puesto que de no ser así, el proceso de retroalimentación los corregiría, de lo que se deduce que unsolo modelo mental guiará la toma de decisiones.

Una vez establecidos los criterios de valoración, el decisor evaluará cada alternativa en base acada uno de ellos, ponderándolos uno a uno según crea conveniente dado que no todos tienen por quétener el mismo peso específico. Al final de este complejo proceso se hallará la valoración final de cadaalternativa. Finalmente, se tomará la decisión, consistente en elegir la alternativa que tenga una mayorvaloración final y desestimar las otras.

Este análisis se realiza infinidad de veces, al menos en teoría. No obstante, para efectuarlocorrectamente deben evitarse cuatro errores muy frecuentes. Veamos en detalle cada uno de ellos.

3.1.1. Error 1: No tener en cuenta los elementos implícitos

Los profanos en la materia observan con cierta conmiseración a los economistas al enterarse de quegran parte de su trabajo se reduce a aplicar un principio básico según el cual una actividad debellevarse a cabo si los ingresos que comporta son superiores a sus costes. Este trabajo no parecejustificar los largos años de estudio necesarios para obtener el título. Sin embargo, la tarea es bastantemás complicada de lo que parece inicialmente, puesto que descubrir los costes e ingresos relacionadoscon una alternativa no es precisamente fácil. La economía enseña a identificar los costes y beneficiosque son relevantes para tomar una decisión. Los economistas tienen una metodología distinta en lacontabilización de los ingresos y costes al resto de la humanidad, y no digamos de los financieros ycontables. Ello es así porque se fijan más en el futuro que en el pasado o incluso el presente. Porejemplo, ¿una persona debe trabajar o estudiar la carrera de económicas?

Evidentemente podría realizar las dos tareas a la vez, pero supongamos que son incompatiblesaunque sólo sea por motivos pedagógicos. Se podría tomar lápiz y papel y considerar los costes de ir al a universidad (gastos de matrícula, alojamiento, comida, libros, material, etc.) y los ingresos(probablemente en un futuro se podrán percibir unos ingresos mucho mayores en términos de salarios).No obstante, cuando se realiza el anterior ejercicio pocas veces se incluye lo que dejamos de obtenerpor realizar la otra alternativa; es decir, su coste de oportunidad.

El coste de oportunidad designa el valor de la mejor alternativa no realizada, o dicho en otraspalabras, el de aquello a lo que se renuncia cuando se toma una decisión. Por ejemplo, en el caso deacudir a la universidad, dejamos de obtener unos ingresos que percibiríamos al trabajar durante eseperíodo. Esta metodología -incorporar lo que dejo de ganar como un coste- no es la utilizadahabitualmente puesto que dichos costes suelen permanecer ocultos, de ahí la necesidad de no cometereste error ya que nos conduciría a conclusiones equivocadas.

3.1.2. Error 2: Tener en cuenta los elementos irrecuperables

Los anglosajones tienen una frase hecha muy apropiada para estos casos: «No llorar por la lechederramada.» Evidentemente, a nadie en su sano juicio se le ocurriría llorar por el líquido que se perdiópor el desagüe. No obstante, esta simple regla de sentido común no se aplica en numerosas ocasiones.Tomemos la siguiente situación: con el objeto de sorprender a nuestra pareja, adquirimos unas entradaspara un espectáculo que sabemos positivamente que le gusta. Cinco minutos antes de salir de casa,suena el teléfono. Es un amigo de la infancia al que no vemos hace tiempo y que casualmente está depaso por la ciudad y nos invita a cenar. ¿Qué hacer? ¿Qué elementos debemos considerar? ¿Es elcoste de la entrada uno de ellos? Si su respuesta es sí, ha caído en el segundo error puesto que deberíaignorar ese gasto. Pero ¿por qué?

Un coste irrecuperable es aquel en el que ya se ha incurrido y que no se puede recuperar. Estoscostes NO deben tenerse en cuenta para tomar decisiones. La razón es que, los consideremos o no, ladecisión no se verá afectada. Luego, si la decisión no se altera, ¿para qué utilizar esa información?

3.1.3. Error 3: Tener en cuenta sólo los elementos implícitos

Al abrir la caja negra a que se hacía referencia al inicio de este apartado, existe un elemento que no seha tenido en cuenta en este proceso de toma de decisiones, y es que las consecuencias de los actosdel agente decisor no tienen por qué recaer enteramente sobre él, con lo que se interferirá en el mismo,impidiendo realizarlo de forma correcta. Por ello, es necesaria la introducción del concepto de lasexternalidades.

No obstante, esa matización no invalida completamente el modelo de elección racional puesto queéste ofrece una perspectiva útil si la complejidad del problema es baja, si la información es completa, sise toma frecuentemente esa decisión y si existe una motivación fuerte por parte de los agentes.

Las externalidades son acciones de un productor, consumidor o agente económico que afectan aotros productores, consumidores o agentes económicos, pero no se tienen en cuenta en el precio demercado. Las externalidades son negativas cuando la acción de una de las partes impone costes a laotra, o positivas cuando la acción de una de las partes beneficia a la otra.

La principal implicación de la presencia de externalidades es que los individuos no son capacesde realizar correctamente el análisis costebeneficio anteriormente descrito, puesto que la valoración decada una de las alternativas no se puede hacer de forma precisa al producirse una serie de efectos queno son tenidos en cuenta por el agente decisor en su totalidad. Ello es así porque los costes o losbeneficios los causa a terceros agentes. Por ello, la valoración de las alternativas no tiene por quéreflejar su verdadero valor, rompiéndose así el supuesto de racionalidad de la teoría neoclásica,presentado al inicio de este apartado.

Por ejemplo, en el proceso de toma de decisión de un fumador al cuestionarse la idea de encendero no un cigarrillo, las alternativas serán fumar o no. Los criterios pueden ser de lo más variado, como elplacer, la salud, el dinero, etc. Sin embargo, en la evaluación pormenorizada de cada alternativa paracada criterio habrá una situación que no podrá ser tenida en consideración: el daño causado a otroagente (fumador pasivo). Es cierto que puede realizarse una estimación o incluso preguntar («Perdone,¿le molesta?»), pero el ciento por ciento de ese efecto no podría tenerse en cuenta en el análisis al norecaer enteramente sobre el individuo que toma la decisión.

La forma «general» de corregir las externalidades es internalizarlas; es decir, tomar medidas paraque el agente decisor tenga en cuenta esos costes/beneficios de sus acciones que, por no sufrircompletamente las consecuencias, han sido difuminados en la valoración final de sus alternativas. Lasmedidas más usuales son la colocación de un estándar (limitación de la cantidad), fijación de unimpuesto (limitación vía precios) o la creación de un mercado secundario. Aplicándolo al ejemploanterior, esto implicaría determinar una cantidad máxima de cigarrillos que se pueda fumar por períodode tiempo, fijar una tasa por cigarrillo fumado o dar unos bonos a los individuos para que puedan fumar,de manera que los fumadores y los no fumadores los intercambien a través de un mercado creado paraese fin y que determine el precio de tener la posibilidad de fumar.

3.1.4. Error 4: No ser consciente de las normas, usos y costumbres

Uno podría pensar que llegados a este punto se ha configurado un fuerte esquema metodológico paraabordar el problema, puesto que se han considerado las alternativas a una situación, se hanincorporado los costes implícitos, se han eliminado los elementos irrecuperables, se han tenido encuenta los criterios de valoración subjetivos para establecer un orden en las mismas y la corrección deesa subjetividad gracias a la recogida de elementos externos. Sin embargo, nos falta un elementoesencial y transversal a todos los anteriores: las instituciones.

La corriente de pensamiento que considera que las instituciones determinan el comportamientoindividual y los procesos de elección social en un marco multidimensional con aristas políticas, jurídicasy económicas se denomina «neoinstitucionalismo».

La base del neoinstitucionalismo es un individuo maximizador de su utilidad, igual que en la teoría

neoclásica, pero sujeto a mayores restricciones, debido fundamentalmente a la racionalidad limitada(BoundedRationality) y a la existencia de los costes de transacción. Por ello, esta teoría escomplementaria de la neoclásica.

Habiendo llegado a este punto, es necesario especificar detalladamente, en primer lugar, qué seentiende por instituciones, dado que dicha palabra tiene numerosas acepciones y puede dar lugar acierto equívoco. Según el diccionario de la RAE, una institución puede ser: 1. Establecimiento ofundación de una cosa. 2. Cosa establecida o fundada. 3. Organismo que desempeña una función deinterés público, especialmente benéfico o docente. 4. Cada una de las organizaciones fundamentalesde un Estado, nación o sociedad. 5. desus. Instrucción, educación, enseñanza. 6. Colección metódicade los principios o elementos de una ciencia, arte, etc. 7. Órganos constitucionales del poder soberanoen la nación.' Pues bien, de todas esas acepciones, sólo la número seis, en tanto que hace referencia auna serie de principios, podría acercarse a explicar la complejidad de una institución. Con todo,tampoco se ajusta al ciento por ciento a la que se pretende utilizar en este capítulo.

Las instituciones a las que se hace referencia son las definidas por Douglass C. North como «laslimitaciones (humanamente construidas) que estructuran las relaciones humanas. Aquéllas estánconstituidas por limitaciones formales (normas, leyes y constituciones), limitaciones informales (normasde comportamiento, convenciones y códigos autoimpuestos de conducta) y la capacidad para hacerlascumplir». Es por ello que las instituciones configuran el sistema de incentivos en las relacioneseconómicas, sociales y políticas. Además, estos incentivos constituyen las reglas del juego de lasociedad.

La analogía con el juego es un buen punto de partida. En el fútbol existe un reglamento escrito(institución formal) y una serie de códigos de conducta (institución informal), así como una figura concapacidad para imponer cierto comportamiento o sancionar la desviación del mismo (árbitros y comitésde competición). Por ejemplo, si Pepe (jugador del Real Madrid) obstaculiza a Messi (jugador del FCBarcelona), se considera falta (institución formal) y es señalada por el árbitro. Si Messi cae pero el juezno lo sanciona (porque considera que no ha sucedido nada punible) y no se interrumpe el juego, éstepuede ser parado lanzando la pelota fuera del rectángulo de juego, incluso por el Real Madrid (que seha beneficiado de la no sanción), para que entren las asistencias a atenderlo. Esta práctica no estáescrita, así como la devolución de la pelota al Madrid por parte del Barca, si aquél es el que ha echadola pelota fuera, aunque suele ser habitual (institución informal), por aquello de que «entre bomberos nose pisa la manguera». De no realizarse, el árbitro no tiene por qué sancionar este comportamientopuesto que es una conducta que no está descrita en ningún reglamento, aunque pueda ser una normasocial?

Naturalmente es mucho más fácil precisar y describir una institución formal que una informal,aunque la importancia de esta última es vital en tanto que recoge el sustrato de la humanidad y por tantola razón última de ciertas instituciones formales. Las instituciones informales son una parte de laherencia denominada «cultura», definida como la transmisión de una generación a la otra, sea víaenseñanza o imitación, de conocimiento, valores y otros factores que influyen el comportamiento. Lacultura, así entendida, proporciona un marco conceptual basado en el lenguaje para cifrar e interpretarla información que los sentidos proporcionan al cerebro. Las instituciones infor males son a)extensiones, elaboraciones y modificaciones de las reglas formales, b) normas de comportamientosocialmente sancionadas, y c) estándares de conducta internos.

Por otra parte, las instituciones formales pueden complementar e incrementar la efectividad de lasinformales. Las primeras incluyen normas políticas y judiciales, económicas y contratos. Naturalmente,se produce un proceso de interacción entre todas ellas, puesto que los contratos se harán cumplir(enforcement) a través de la estructura política, y los intereses económicos también influenciarán en laestructura política.

La tercera limitación es la capacidad de hacer cumplir las instituciones y, por tanto, la de observar ycastigar la desviación de ciertos comportamientos (Enforcement). Ésta implicaría una parte neutral conla habilidad, sin costes en el marco ideal, de ser capaz de medir los atributos de un contrato y hacercumplir los acuerdos de manera que la parte ofendida siempre tuviera que compensar a la parte

injuriada de forma que no le fuera rentable violar el contrato.

La función principal de las instituciones en la sociedad es reducir la incertidumbre, estableciendouna estructura estable (pero no necesariamente eficiente) para la interacción humana. Su buenfuncionamiento dependerá de la motivación de los jugadores, la complejidad del entorno y la habilidadde los jugadores para descifrar y ordenar ese entorno.

Esa estabilidad que las instituciones parecen aportar podría implicar el inmovilismo de las mismas.Es decir, si una de sus funciones básicas es la de reducir la incertidumbre, se podría deducir la nomodificación de las instituciones en el tiempo. No obstante, nada más lejos de la realidad. Lasinstituciones están en cambio permanente. Luego, ¿cómo evolucionan? Alchian formuló una teoríasegún la cual la competencia entre las instituciones descartaría a las inferiores y premiaría con lasupervivencia a las que resolvieran mejor las situaciones conflictivas. La explicación de la noconvergencia de todas las sociedades en «esas instituciones» conduce a la elaboración de otroconcepto: las organizaciones.

La habitual confusión en el lenguaje común entre ambos conceptos -por ejemplo, se hablaindistintamente de organizaciones o de instituciones financieras internacionales-, hace que seanecesario distinguir claramente entre instituciones y organizaciones. Si bien, ambas proveen unaestructura para la interacción, las reglas (instituciones) son conceptualmente distintas de los jugadores(organizaciones). Las organizaciones son grupos de individuos unidos por algún propósito común paraconseguir objetivos e incluyen cuerpos políticos (partidos políticos, Senado, Congreso, Consejo delAyuntamiento, agencias reguladoras), económicos (empresas, sindicatos, cooperativas), sociales(iglesias, clubes, asociaciones deportivas) y educativos (escuelas, universidades).

Las organizaciones y las instituciones se prestan a una mayor confusión que la lingüística debido aque se retroalimentan e interactúan recíprocamente. El surgimiento y la evolución de las organizacionesdependen fundamentalmente del marco de referencia de las instituciones. A su vez, las organizacionesinfluyen en la evolución de las instituciones. Además, las instituciones son una creación humana, por loque evolucionan y son alteradas por las personas, que, a su vez, están en las organizaciones quetambién son modificadas... Y así, hasta el infinito.

En cuanto al surgimiento y evolución de las organizaciones, el modelo institucional especifica elproceso por el que la acción de un grupo (individual o colectivo) percibe que una nueva forma deorganización dará más beneficios, por lo que resultará rentable realizar los costes de innovaciónnecesarios para crearla. Por ejemplo, el tipo y la estructura organizativa que requirieron las huestes deMarco Polo en sus viajes a la China del emperador son completamente distintos a los que necesitan losejecutivos de las empresas textiles italianas en sus relaciones con el gobierno chino en la actualidad,aunque el objetivo siga siendo el mismo: utilizar unas instituciones que disminuyan los costes detransacción y transformación.

En el lo que respecta al surgimiento y evolución de las institucio nes, se argumenta que, en elproceso de perseguir sus objetivos, las organizaciones o juegan dentro de los límites o alteranincrementalmente la estructura institucional para su provecho. Por tanto, la figura fundamental delcambio es el aprendizaje por los «emprendedores» de las organizaciones, es decir, éstos son losiniciadores del cambio institucional. Por ejemplo, cuando el comercio se realizaba mediante trueque ocara a cara (el vendedor con el comprador) la forma de vender era una transacción directa en la que elvendedor recibía una suma en metálico y el comprador un bien o servicio en contraprestación. Sinembargo, con los inicios del comercio impersonal varía la institución «forma de hacer negocios» ysurgen instrumentos nuevos como la letra de cambio que, a su vez, necesitará otras institucionesformales e informales, así como capacidades para hacerlas cumplir.

Además, la tasa de aprendizaje determina la velocidad del cambio económico, mientras que el tipode aprendizaje determina su dirección. Ello es así puesto que la rapidez con que los agentes adquierennuevos conocimientos será determinante para realizar distintas actividades, y por tanto surgirá lanecesidad de nuevas instituciones. De la misma forma, el tipo de habilidades que adquierandeterminará su trayectoria. Por ejemplo, «el retraso tecnológico de la región andina se debe, sobre todo,

a la ausencia de una tradición científica y genuina que sirviera de premisa a una tecnología endógena[...] puesto que los ideales aristocráticos de la cultura ibérica tradicional crearon prejuicios contra eltrabajo manual. Las personas que reivindicaron una condición "aristocrática" en la sociedad colonial yposcolonial querían distinguirse por un modus vivendi que se diferenciara explícitamente de las capassociales más bajas, intentando incluir un Estado dentro de otro Estado».

La evolución de las instituciones presenta dos características: es gradual y muestra una tendencia(path dependence). Es decir, el desarrollo de las instituciones no se produce a través de grandescambios sino que es progresivo y atiende a un proceso histórico. Además, las instituciones cambian deforma incremental más que de forma discon tinua. Aunque las normas formales pueden cambiar de lanoche a la mañana como resultado de decisiones políticas o judiciales, las limitaciones informalesincorporadas a las tradiciones o códigos de conducta son menos susceptibles de cambios rápidos.

Esta tendencia no sólo implica que las «normas» del presente se ven influidas por el pasado, sinoque también condicionarán las del futuro.

3.2. La interacción estratégica

La teoría de juegos ha acercado la teoría económica de la empresa a los empresarios. Por muchotiempo, como se vio en la introducción, se produjo un cierto extrañamiento entre empresarios yeconomistas porque parecían hablar distintas lenguas cuando se referían a la empresa. En la economíaneoclásica y su modelo de equilibrio general en competencia perfecta, la empresa es una especie de«caja negra» en la que entran factores de producción y, de una manera misteriosa y desconocida, salenproductos.

Naturalmente, la experiencia de los empresarios reales en el manejo de sus empresas no separece en nada al mundo ideal del modelo neoclásico. Para ellos se trata más bien de una luchaconstante por la necesidad de crecer y de evitar que otras empresas les arrebaten mercado. En estecontexto, el comportamiento del empresario no puede ser mecánico, sino que debe tener en cuenta loque hacen las otras empresas y, sobre todo, cómo reaccionarán a sus movimientos. El directivo debetratar de adivinar esas reacciones y prevenirlas para tomar sus propias decisiones, así como decidir quédebe hacer él para que los adversarios hagan tal o cual movimiento que le favorezca. Esto es estrategia.La teoría de los juegos es un aporte teórico que ayuda a los empresarios a moverse en el campo de laestrategia.

Pero ¿en qué consiste la teoría de juegos? ¿En qué ayudará al directivo? Cierre los ojos e imagineesta secuencia: humo. Mucho humo. Dringuear de vasos y atmósfera cargada. Voces y gritos. Músicas,sonidos y ruidos. Cuatro amigos tomándose tranquilamente una cerveza en su bar habitual. Hablan delo de siempre. De fútbol y de mujeres, cuando de repente, cinco chicas entran en el bar. O mejor dicho,cuatro y una rubia despampanante, una de aquellas de las que Humphrey Bogart decía que «convertíaa los hombres en muchachos, y a los muchachos en hombres». Supongo que no hace falta queexplique el final de la historia, o quizá sí.

Esta secuencia aparece en la versión cinematográfica del equilibrio de Nash (Una mentemaravillosa), y concluye con que cada amigo se quedaría con una de las cuatro chicas, dejando a larubia sin pareja. Pero ¿qué es ese equilibrio? ¿Y quién es John Nash?

Nuestra vida diaria está llena de decisiones, y la mayor parte de ellas no sólo nos atañen anosotros sino que repercutirán en nuestro entorno. En éste, a su vez, también se tomarán decisiones,que incidirán en nosotros, como el ejemplo de los chicos y las chicas.

La rama de las ciencias sociales que estudia la toma de decisiones estratégicas se llama «teoríade juegos». Un juego es una situación en la que los jugadores (en nuestro caso, los chicos) tomandecisiones estratégicas; es decir, tienen en cuenta las acciones y respuestas de los demás. Existennumerosas clasificaciones: juegos cooperativos (si puedes negociar contratos vinculantes, como unanegociación colectiva) o no cooperativos (como la situación del bar), simultáneos (como el juego de los«chinos») o secuenciales (como el ajedrez), repetidos o no, etc., pero John von Neumann y Oskar

Morgenstern, allá por los años cuarenta, describieron los tres elementos comunes a todos los juegos, asaber: jugadores, lista de posibles estrategias y resultados correspondientes a cada una de lascombinaciones de las mismas. Una estrategia es una regla o plan de acción para jugar. El aspecto másimportante de la teoría de juegos es comprender el punto de vista del adversario y (suponiendo que éstees racional) deducir cómo responderá probablemente a nuestros actos.

Al igual que cualquier juego, tiene sus propias reglas o, lo que es lo mismo, para «jugar» hemos deasumir ciertas premisas. En primer lugar, los jugadores son racionales, en el sentido de que piensan enlas consecuencias de sus actos. En segundo lugar, deben haber definido sus objetivos y no los puedenvariar durante el juego. Además, deben ser capaces de realizar cálculos complejos y, finalmente, noexiste la posibilidad ni de malinterpretaciones ni de errores.

Naturalmente, lo más complejo es dar forma al juego; es decir, determinar sus elementos. Imaginelas dificultades. Los jugadores son obvios en algunas situaciones pero no en todas. Suponga queconoce a los jugadores y sabe sus alternativas, pero ¿está seguro de las de sus oponentes? Y,finalmente, sabe todo lo anterior, pero ¿puede conocer los resultados de cada combinación dealternativas? En un laboratorioclase, sin duda, pero en la realidad... Por eso, muchos académicosempiezan a distinguir entre la teoría de juegos (Game Theory) y el pensamiento a través de la teoría dejuegos (Game Theoretic Thinking). La primera es una aproximación profundamente matemática,mientras que la segunda sería una forma de abordar las situaciones.

Aun así, la aplicación a la realidad no es del todo inmediata a tenor de sus reglas. Por ejemplo, laracionalidad de los agentes: ¿alguien se atrevería a dar un pronóstico utilizando la teoría de juegos enla actual situación israelo-palestina con semejante punto de partida? ¿Y las emociones? ¿Olvidamosque las personas somos entes con sentimientos? Además, si han seguido con atención el relato, ¿y laschicas?, ¿no juegan? No obstante, a pesar de estas críticas, la teoría de juegos es una potenteherramienta para establecer un marco de referencia.

¡Ah!, por cierto, un equilibrio de Nash sería una combinación de estrategias (o decisiones) en lasque cada jugador hace lo mejor para él en función de lo que hacen sus adversarios y una vez se hantomado dichas decisiones no existen incentivos al cambio. ¿Se atreve a «jugar»?

3.2.1. Caso: El dilema del prisionero

Hay situaciones tan modelizadas que incluso tienen nombre propio: una de ellas es el dilema delprisionero. La ilustración del mismo me recuerda un chiste que solía contarme mi abuelo. Durante laposguerra, un músico español viajaba en un tren hacia su siguiente concierto con una partitura en susmanos. Absorto en su estudio no se dio cuenta de la presencia de una pareja de la Guardia Civil, que alver lo que leía y siendo incapaces de descifrar el «código secreto», le detuvieron por espía. El músicoprotestó diciendo que sólo se trataba de una composición de Enrique Granados, pero no le sirvió denada. Días más tarde después de su detención, uno de los que le interrogaba le dijo con aire satisfecho:«Más vale que nos lo cuentes todo, porque hemos cogido a tu amigo Granados y ya está confesando.»

Suponga que usted es ese músico y la Guardia Civil tiene de verdad detenido a otro hombre cuyoúnico delito consiste en llamarse Granados, y al que están interrogando. Si los dos resisten el«tratamiento», los condenarán a cada uno a tres años de cárcel. Si hace una falsa acusación contra eldesconocido «colaborador», saldrá libre (con el agradecimiento de la Benemérita), mientras que aGranados le caerá la friolera de veinticinco años por recalcitrante. Por supuesto, los papeles seintercambian si no confiesa y Granados cede a la presión y le acusa. Si los dos confiesan, entonces alos dos se les aplica la sentencia típica de diez años. ¿Qué haría si se encontrara en semejantesituación?

No se sienta culpable si finalmente decide confesar, al fin y al cabo, ha optado por seguir su mejorestrategia. ¿Por qué? Si observamos el cuadro anterior, se podría pensar que los detenidos podríanllegar a un acuerdo para «no confesar». Sin embargo, ambos tienen suficientes razones para recelarpuesto que si asumen que el otro no confesará, les interesa «confesar». Este dilema implica que elequilibrio final se produce cuando los dos «confiesan», como quería la Guardia Civil.

El desarrollo del juego llega a ese desenlace al utilizar cada jugador su estrategia dominante. Unaestrategia dominante para un jugador es aquella cuya elección es siempre óptima, independientementede la reacción de su contrincante. En el presente caso, tanto Enrique Granados como el músico tienencomo estrategia dominante «confesar» y de ahí el equilibrio final.

4. Conclusiones y nota pedagógica

Si se observa la historia reciente, los economistas han sido una especie curiosa. En sus inicios, eranauténticos humanistas. Por ejemplo, Copérnico redactó, además de su famosísima De RevolutionibusOrbium Celestium, un tratado sobre moneda prusiana. En él reflexionaba sobre aspectos técnicos yprácticos acerca del acuñamiento, uso, canje y valor de la moneda para finalmente aconsejar unareforma monetaria en Prusia.10 O Isaac Newton, que dirigía la Casa de la Moneda de Londres farden ofthe RoyalMint) a la vez que observaba tranquilamente los manzanos y sus frutos.

El siglo xix fue un siglo de revoluciones y el ámbito de la economía no podía permanecer ajeno aello. Así que hacia 1870 se produjo la denominada «revolución marginal», el embrión del nacimiento dela economía neoclásica que vio la luz y creció con Alfred Marshall y sus Principios de economía(Principles ofEconomics, 1890). Desde entonces hasta la actualidad, la economía se ha desarrollado ala par que los nuevos instrumentos y herramientas, y ello ha permitido aumentar su nivel de sofisticaciónmatemática y, por tanto, su mayor rigor formal. Los economistas pasaron de ser simples mortales a serconsiderados semidioses, y posteriormente, dioses, puesto que sus «predicciones sobre el futuro»adquirieron tintes de verdad revelada.

Esa evolución se vio reflejada en los libros de texto, que empezaron a llenarse de letras griegas yfórmulas matemáticas dictadas por el Homo Economicus triunfante. Ese Homo al que Thorstein Veblen -al que debemos el concepto de «economía neoclásica»- definió sardónicamente como «una velozcalculadora de placeres y de penas, que oscila como un glóbulo homogéneo de deseo de felicidad bajoel impulso de estímulos que se mueven sin cesar pero que le dejan intacto». La consecuencia implícitafue que los manuales se llenaron de conceptos, ecuaciones y gráficos dejando en un segundo plano a«los contables de placeres» y, en algunos casos, incluso olvidándolos.

Finalmente, el espejismo se desvaneció. La crisis financiera global del siglo xxi hundió en el fangola profesión. Luego, con la crisis económica se salió de la pobreza para alcanzar las más altas cotas dela miseria. El batacazo intelectual, moral y ético fue impresionante. Se había pasado del cielo al infierno,sin apeadero en ningún limbo ni purgatorio. Hace pocos lustros, la economía era el paradigma; en laactualidad, su descrédito desconoce los límites. Pero ni tanto, ni tan poco...

Los errores en la reciente crisis son evidentes en dos áreas: la inadecuación de la hipótesis delmercado eficiente" -la piedra angular de la moderna economía financiera- y la irrelevancia de la teoríamacroeconómica reciente, en la medida en que ésta se basa en el análisis denominado de «equilibriogeneral dinámico estocástico» (EGDE). Ambos conceptos, la hipótesis de mercado eficiente y el EGDE,

están asociados con la idea de las expectativas racionales, que pueden ser descritas con la idea de quelas familias y las empresas toman decisiones como si tuvieran al alcance toda la información sobre elmundo que puede estar disponible en ese momento. Ello nos lleva al concepto central de la cienciaeconómica y de parte de este capítulo: la racionalidad. Curiosamente, existen numerosos indicios deque los economis tas tienden mucho más que otros colectivos a comportarse de una manera oportunistaante los dilemas sociales. Por ejemplo, ¿sabía que los profesores de economía tienen el doble deprobabilidades que los miembros de cualquier otra disciplina de no dar dinero a instituciones benéficasprivadas? Ello nos permite hablar de la metodología pedagógica en el MBA.

El Departamento de Economía de ESADE tiene dos objetivos básicos. Por un lado, despertar lacapacidad de análisis, el ejercicio mental y el espíritu crítico del alumnado en relación con losproblemas y las relaciones económicas de la empresa y del propio entorno. Por el otro, proporcionar elmás alto grado de formación profesional y el contenido informativo necesario para el futuro empresario.Pero ¿cómo conseguirlos? Uno de los puntales principales de un aprendizaje efectivo es que se tratade un proceso en equipo. Probablemente por ello, la riqueza de cualquier MBA radica en la aportaciónde todos y cada uno de los individuos al conocimiento conjunto desde las distintas perspectivasindividuales, tanto académicas como profesionales. Además, no sólo el proceso es distinto sino que losobjetivos específicos de cada sesión también pueden ser distintos. Para ello se combinan distintasmetodologías pedagógicas: sesiones expositivas, análisis y discusión de casos, trabajo individual y engrupos reducidos, y discusión abierta, entre otros. El propósito final es construir una estructura cognitivaque equipe a los participantes para decodificar el entorno y codificar la información para proceder a latoma de decisiones en virtud de los criterios explicitados al principio de este capítulo. Es decir, se tratade «construir cabezas bien hechas en lugar de cabezas bien llenas» aunque, evidentemente, se preciseun volumen mínimo de información.

Finalmente, hay que destacar que en ESADE se da un peso significativo al trabajo en la dimensiónactitudinal y de los valores, junto al referido a conocimientos y competencias, y que tanto unos comootros se incluyen también entre los objetivos de las asignaturas de Economía.

Javier Fontcuberta

1. Introducción

A menudo, los estudiantes de MBA centran sus esfuerzos en el análisis de las materias que conformanel ámbito más inmediato de la gestión empresarial desoyendo otras que, conexas con aquéllas, y quizápercibidas como de carácter periférico, resultan tanto o más importantes para su formación.

Una de estas últimas materias es sin duda el Derecho y, más concretamente, el DerechoRegulador de las Sociedades. La realidad postacadémica demuestra que un número no pocosignificativo de empresarios o emprendedores, aun conociendo sobradamente los pormenores delnegocio, proyecto o empresa que desarrollan -o pretenden desarrollar- en sus facetas más comunes,desconocen el medio, el canal en definitiva, que utilizan para vehicular dicho proyecto.

Resulta obvio afirmar que cualquier empresario, emprendedor o no, debe principalmente verter susesfuerzos en la consecución de los hitos económicos que se ha fijado y que, en el mejor de los casos,s e concretan en su business plan. Sin embargo, resulta evidente sostener que el análisis de los

instrumentos jurídicos que utilizará para concretar su inversión también debería formar parte de suestrategia.

En efecto, la elección y configuración de dicho instrumento resul ta esencial para certificar que losintereses de los socios, del propio proyecto y del mercado están adecuadamente cubiertos.

Por lo que respecta a los socios, debe limitar o no su responsabilidad, establecer las reglas defuncionamiento entre ellos, así como entre éstos y la sociedad, tratando, por ejemplo, de preversituaciones como la entrada de nuevos inversores -business angels, white knights, venture capital, etc.-;y protegiendo por tanto aspectos clave en dichas operaciones, así como situaciones comoseparaciones, divorcios u otras circunstancias sobrevenidas que pueden alterar el normalfuncionamiento e incluso la viabilidad futura de la empresa.

En relación con el propio proyecto, la elección de un tipo social u otro para articular la sociedadque aglutina los intereses corporativos permitirá o no acudir a ciertos sistemas de financiación, limitar oaumentar el grado de solvencia ante entidades acreditantes, etc.

Por último, en relación con el mercado, la estructura interna y externa del tipo de sociedad y susacuerdos complementarios dotarán de un posicionamiento u otro al propio proyecto.

Por todo ello, algunas de las facetas del derecho de empresa deben considerarse como elementosque la formación de directivos debe abordar. En este sentido, en las páginas que siguen se desgranaránalgunas de las cuestiones más significativas y esenciales del derecho de sociedades, en la confianzade que éstas contribuyan y sean tenidas en cuenta en la toma de decisiones de los directivos, lo cualserá señal inequívoca de que ya no las consideran ajenas o incómodas, como muchos altos directivoslas consideran actualmente.

Debe, no obstante, indicarse que este capítulo no pretende analizar con profundidad cada uno delos institutos que se mencionan, sino simplemente establecer un breve mapa de ruta que subrayealgunos aspectos que inviten a la reflexión en el inicio y puesta en marcha del negocio, así como para ladefinición de operaciones básicas de ampliación y reducción de capital.

2. Las sociedades mercantiles

Los empresarios suelen abordar el análisis de la estructura jurídica que deben utilizar para vehicular suproyecto empresarial una vez pergeñado el proyecto empresarial en su dimensión económica yfinanciera, o idealmente de forma conjunta con el citado diseño.

La tendencia casi natural es la de organizarlo utilizando una sociedad y normalmente unasociedad mercantil. De hecho, la mayor parte de las sociedades que se constituyen -como respuesta aun automatismo más o menos acentuado- adoptan la forma de sociedad mercantil con limitación deresponsabilidad por parte de sus socios.

Sin embargo, algunas cuestiones deben ser abordadas con carácter previo a la determinación dela forma asociativa que se va a adoptar. Cuando nos referimos a emprendedores, este análisis previo seefectúa en ocasiones con más tino -o grado de reflexión, si se quiere- por aquellos que se sienten másalejados de las normas que gobiernan nuestra realidad económica.

En efecto, la práctica demuestra que quienes se sienten más afines al mundo del derecho tiendennaturalmente a concluir -sin ulterior razonamiento- que la forma asociativa más adecuada para vehicularsus propios proyectos son las sociedades de responsabilidad limitada. Por el contrario, los que sesienten más ajenos tienden acertadamente a efectuar indagaciones tendentes a conocer las distintasfiguras existentes y sus características más esenciales.

Sea como fuere, con carácter aún más preliminar, cabe señalar que para crear una empresa no seprecisa ninguna forma jurídica especial. De hecho, con excepciones, cualquier actividad económicapuede ejercerse personalmente -de forma individual-, como una agrupación de individuos o, finalmente,

utilizando la estructura de una sociedad.

La cuestión estriba en que las consecuencias en el orden jurídico -incluyendo por tanto lasfiscales- y en el orden de gestión que se derivan como consecuencia de la elección de una u otraresultan ser del todo significativas. Por ello se les dedican a continuación algunas líneas.

2.1. Empresario individual persona fi'sica

Excepción hecha de profesionales que en ocasiones ejercen su actividad personalmente -arquitectos,ingenieros, médicos, abogados, entre otros. En la práctica, esta forma de desarrollar una empresa sueleser propia de proyectos de escasa o muy reducida dimensión.

Entre las principales circunstancias que la hacen en ocasiones poco adecuada se encuentran:

a) Por un lado, el perímetro de los bienes afectos a la responsabilidad empresarial, que incluye enciertos ordenamientos jurídicos los de carácter privativo o no afectos a la actividad económica encuestión. Es decir, estos bienes responden de las deudas en un escenario de insolvencia y por ello secompromete tanto el patrimonio empresarial como el personal.

b) Por otro, las limitaciones funcionales: por ejemplo, la dificultad de instrumentar la participaciónde inversores en el proyecto.

c) Por último, el coste tributario que eventualmente ello puede significar -la tasa media degravamen de la persona física puede llegar a ser superior a la de una sociedad.

2.2. Agrupación de personas

Esta forma de desarrollar una empresa participa de los inconvenientes resaltados anteriormente yademás goza de algunos otros que le son propios:

a) Desde el punto de vista interno, la empresa «colectiva» plantea incertidumbres -que requierenpor tanto de un tratamiento específico- en los términos y condiciones de adopción de acuerdos, estructura de gobierno, régimen de distribución de cargas y beneficios, entre otros.

b) Desde el punto de vista externo, cuestiones como la propiedad de los bienes que se adquieran,la responsabilidad en la venta del bien, las autorizaciones para comprometer al «conjunto», etc.

2.3. Sociedades

Las deficiencias o carencias que se han subrayado en los otros dos modelos quedan soslayadas, o almenos reducidas, cuando se vehicula un proyecto a través de una sociedad, y muy particularmentecuando la estructura se conforma como una sociedad de las denominadas «capitalistas».

En efecto, entre otras características, las sociedades capitalistas:

a) Gozan de privilegios como la personalidad jurídica, lo que supone que, salvo supuestosexcepcionales de levantamiento del velo corporativo, los socios de estas entidades ven limitada suresponsabilidad a lo que han aportado o a lo que se han comprometido a aportar.

b) Gozan asimismo de un entramado de normas que objetivan y normalizan un sistema de gestióncentralizado compuesto, por ejemplo, por una junta o asamblea general y un órgano de administración.

c) Permiten aglutinar y gestionar intereses colectivos concurrentes en un momento dado y en elfuturo, estableciendo un sistema de gobierno y de gestión que supera las dificultades apuntadas en lasagrupaciones de personas.

d) Algunas de ellas están diseñadas para poder acudir a sistemas reservados de financiación -emisión de obligaciones, obligaciones convertibles e incluso apelar al ahorro público en los mercadosde valores.

e) Pueden beneficiarse de una mejor optimización en la tasa tributaria.

Todo lo anterior constituye el abanico de presupuestos por los que en la práctica la mayor parte delos proyectos empresariales se estructuran por medio de sociedades.

Llegados a este punto, la cuestión estriba en determinar qué tipo de sociedad es la que mejor seadecua a los intereses de sus socios y del mercado. Ello no sólo no es baladí sino que además requierede un cierto grado de reflexión con el fin de asegurar que la estructura elegida se adapte totalmente alas necesidades concurrentes.

En efecto, en no pocas ocasiones la decisión de la forma societaria que se va a adoptar respondea un simple automatismo basado esencialmente en la cifra de capital mínimo que deben desembolsarlos socios constituyentes. Ni que decir tiene que esta aproximación no puede más que considerarse deltodo inadecuada. Hay que tener en cuenta que una sociedad aglutina intereses colectivos -a vecescontrapuestos, que se convierten (o pueden convertirse) en riesgos- los cuales requieren no sólo de unadecuado diagnóstico sino de un tratamiento «preventivo».

Por ejemplo: imagine tres emprendedores que tras terminar su programa de formación enmanagement deciden renunciar a ciertas ofertas para dedicarse en cuerpo y alma al proyecto comúnque han diseñado. Parece razonable considerar que los tres se comprometan a no participar en lagestión de iniciativas que compitan con el proyecto común. Parece también razonable que seestablezca un compromiso de permanencia mínima en el proyecto de forma tal que se garantice suviabilidad. Parece asimismo sensato que su condición de socio esté vinculada al desarrollo de loscometidos comprometidos, que su participación en forma de capital no pueda ser transferida a terceross i n autorización del resto de los socios y que, en determinadas condiciones, la venta de dichaparticipación arrastre al resto de acciones o participaciones sociales.

Pues bien, todas estas reflexiones quedan en ocasiones en un segundo plano o incluso no sontratadas. Por tanto, se convierten en riesgos latentes, que pueden desembocar en discusiones yenfrenta mientos que van en detrimento del proyecto iniciado y, por extensión, de los interesescolectivos de los socios que continúan vinculados al desarrollo del proyecto empresarial. Lo anterior, sinperjuicio de que incluso pueden acabar con el propósito corporativo.

Por ello, la elección del tipo de sociedad y la regulación de todo cuanto se ha indicado, entre otrosasuntos, deben constituir elementos de reflexión de los socios y gestores antes de la puesta en marchadel negocio. El resultado de dicha reflexión lleva naturalmente a la elección del tipo de sociedadadecuado para el proyecto de que se trate.

La regulación de las relaciones entre la sociedad y sus socios, por un lado, y de la sociedad y lossocios y los terceros, por otro, se establece en los estatutos de las compañías. En ocasiones, tambiénen documentos complementarios de carácter privado (pactos parasociales o extraestatutarios) suscritospor todos o algunos de los socios -excepción hecha de las entidades cotizadas, que deben revelaralgunos de estos pactos-, que desarrollan o completan lo regulado en los propios estatutos.

3. Órganos sociales y socios

Una vez elegido adecuadamente el tipo de compañía que vehicula el proyecto empresarial del que setrate y una vez que han sido correctamente redactados los estatutos y en su caso acuerdosparasociales, uno de los aspectos que cobran mayor significación es la identificación del who is whodentro de las estructuras corporativas. A ello se reserva el presente apartado.

Las compañías mercantiles disponen de dos órganos: la asamblea o junta general y el órgano de

administración, el cual puede aglutinar sus funciones unívocamente, sistema monista, o biendesdoblarlas en el órgano de supervisión (o supervisory board, o aufsichtsrat) y en el comité ejecutivo (oexecutive committee o vorstand), sistema germánico o dual.

3.1. La junta general

La junta general está formada por todos los socios de la sociedad, quienes, debidamente convocados yreunidos, deciden con arreglo al principio de la mayoría sobre los asuntos que son de su competencia.

Precisamente en este punto hay que detenerse y es que una de las cuestiones esenciales es la dedelimitar las funciones o competencias de los órganos. Esta delimitación puede realizarse por inclusióno por exclusión:

Por inclusión, o delimitación activa, son competencias de la junta en general los aspectos básicosde la organización corporativa y financiera, esto es: a) la aprobación de las cuentas anuales, laaplicación del resultado y la censura de la gestión social, b) la modificación de los estatutos -incluidaslas operaciones de modificación estructural, esto es, fusiones, escisiones, segregaciones ytransformaciones-, y c) el nombramiento, renovación, destitución y exigencia de responsabilidad aadministradores y auditores.

Por exclusión, puede afirmarse que a la junta general corresponde aquello que no está reservado aotro órgano o a los auditores. Por ello, a modo de ejemplo, los socios no ostentan la representación dela compañía, no pueden conferir poderes, gestionar la entidad, elaborar o auditar las cuentas anuales.

3.2. El órgano de administración

El órgano de administración tiene conferida la representación de la compañía, lo que se traduce en a)gobierno o iniciativa institucional -cumplimiento de las leyes y de los estatutos, su interpretación, etc.-, b)gestión -fijación de la política general de la sociedad, definición de objetivos a corto, medio y largo plazoy gestión diaria en sentido estricto-, y c) representación de la compañía -en juicio y fuera de él- en todoslos actos comprendidos en el objeto social según su configuración en los estatutos de la entidad.

3.2.1. Estructura, nombramiento y duración del cargo

La determinación de la estructura del órgano de administración de una sociedad mercantil, así como elnúmero de miembros que lo conforman, constituye una de las competencias de la junta general, quepuede optar por alguna de las siguientes opciones:

a) Administrador único. Que tiene conferidas todas las facultades indicadas anteriormente y quepor tanto puede desarrollarlas por sí solo, sin necesidad de ninguna otra firma.

b) Administradores solidarios. Se trata de un sistema de administración en el que son varios losadministradores nombrados, los cuales, individualmente, y por tanto por sí solos, pueden desarrollar lasfunciones propias del órgano, sin que en este caso se precise ninguna otra firma.

C) Administradores mancomunados. Esta modalidad requiere de dos personas -dos o incluso máspersonas en algún tipo de sociedad- que actúan conjuntamente en sus facultades representativas. Ellosupone en términos prácticos que la firma de las citadas dos personas es necesaria para poder ejercersus funciones. En el caso que de que se nombre a más de dos personas, habrá que indicar la forma enla que éstas podrán actuar, sin que ninguna de ellas esté autorizada para actuar por sí sola.

d) Consejo de administración. Se trata de un órgano colegiado formado por al menos tresmiembros, que adopta sus decisiones de forma conjunta en el seno de las reuniones que a tal efecto semantienen. Las reglas de funcionamiento del consejo de administración deben incluirse en losestatutos.

Todo consejo de administración debe nombrar de entre sus miembros a un presidente, a quien lecorresponde convocar al consejo, fijar el orden del día y dirigir las reuniones, además de promover eladecuado flujo de información y fomentar la participación del resto de consejeros.

Adicionalmente, el consejo deberá nombrar a un secretario, que por excepción podrá ser consejeroo no, a quien corresponde fomentar el buen funcionamiento del consejo, prestar el asesoramiento einformación necesarios a los consejeros, conservar la documentación remitida al consejo, así como darfe de las resoluciones adoptadas y dejar constancia de las mismas en el libro de actas correspondiente.

Por lo que se dirá al abordar el fenómeno del gobierno corporativo, existe un intenso debate -especialmente en el seno de las entidades cotizadas- acerca del perfil de los consejeros de lascompañías. Así, se habla de dos categorías de consejeros: a) los internos, que son los que desarrollanfunciones ejecutivas en la sociedad, y b) los externos, que a su vez pueden ser dominicales -por cuantorepresentan a su dominus (socio que los propone)- o independientes, por cuanto son nombradosconsiderando la solvencia y trayectoria de que disponen sin que representen especialmente a ningúnaccionista en el consejo.

Si bien las sociedades, y por tanto también sus órganos, están sometidas al principio general de lamayoría -los acuerdos se toman por mayoría-, cuando el órgano de administración de una compañíaestá formado por un consejo de administración, los socios pueden acogerse al denominado «sistema derepresentación proporcional», de forma que, determinado por mayoría el número de miembros que loconforman, los socios pueden solicitar que éstos estén proporcionalmente representados en el consejo.Con ello se trata de proyectar la composición accionaria) en el órgano de administración.

Así, por ejemplo, en un consejo de administración formado por cinco miembros, el socio queostenta un 20 % del capital -directamente o con motivo del acuerdo (pacto parasocial) que a tal efectohaya suscrito con otro de los socios- podrá nombrar, si se acoge a dicho sistema, a uno de susmiembros.

Sentado lo anterior y partiendo de la base de que el consejo, para que pueda actuar, debe enprincipio reunirse efectivamente y adoptar sus decisiones por mayoría sobre cada una de las materiasque son de su competencia, fácilmente se comprende que este sistema resultaría del todo ineficiente sino fuera porque se permite que éste delegue todas o parte de sus funciones -excepto las indelegablescomo la formulación de cuentas- en todos o algunos de sus miembros.

Esta delegación puede efectuarse en una comisión ejecutiva o en uno o varios consejerosdelegados, elegidos entre los miembros del consejo, que actuarán de forma indistinta o mancomunadaen función de la forma en la que se efectúe tal delegación.

Dependiendo del tipo de sociedad, los administradores son nombrados por un período de hastaseis años (sociedades anónimas), pudiendo ser renovados por ulteriores períodos de hasta seis añosc a d a uno de ellos, o incluso pueden ser nombrados con carácter indefinido (sociedades deresponsabilidad limitada).

Por lo que respecta a la pérdida de la condición de administrador, ésta puede ser consecuencia: a)de una decisión unilateral de éste -renuncia-, b) de una decisión de la junta general -por remoción delcargo o destitución en cualquier momento, o como consecuencia del inicio de una acción social deresponsabilidad-, o c) por expiración del plazo por el que fue nombrado.

3.2.2. Remuneración del cargo

El cargo de administrador puede ser o no retribuido en función de la determinación que haya adoptadola junta general sobre el particular.

En caso de que se opte por retribuir el cargo, el sistema de retribución debe constar en losestatutos, pudiendo consistir por ejemplo en un sueldo, en dietas por asistencia a las reuniones delconsejo, en una cantidad anual determinada por la junta general, en una participación en cifra de

negocios o ventas, en el beneficio del ejercicio, en stock options, o en un sistema mixto.

3.2.3. Obligaciones de los administradores y régimen de responsabilidad

Los administradores están obligados a desempeñar su cargo con la diligencia debida, deben atenerseal deber de fidelidad y de secreto -aun tras la finalización de su cargo- y al deber de cumplir con lasobligaciones legales.

Por lo que respecta al régimen de responsabilidad, debe indicarse que en derecho español sesigue el principio de que «quien gestiona responde», de forma que la responsabilidad recaeplenamente en los miembros del órgano de administración.

En este sentido, los administradores responden frente a la sociedad, los socios y los acreedorespor los actos contrarios a la ley y a los estatutos, o los realizados sin la diligencia debida, inclusoaunque la junta general les haya autorizado o ratificado.

La configuración legal de la responsabilidad de los administradores es de carácter solidario, lo quesupone que todos los administradores responden de manera indistinta, a menos que: a) no hayanintervenido en la adopción de la ejecución, b) desconocieran su existencia -supuesto que plantea enocasiones algunas reservas en atención al deber de diligencia que le es exigible a todo administrador,lo que les obligaría a estar al corriente de lo que ocupa y preocupa al órgano de administración comotal-, o c) la conocían pero hicieron todo lo posible para evitar el daño o, al menos, se opusieronexpresamente al acuerdo (la oposición debe constar por tanto en acta).

La responsabilidad de los administradores puede darse tanto en el orden penal, como en eladministrativo o en el civil. Por lo que respecta a esta última, puede ser frente a la compañía o frente aterceros, existiendo cauces legales distintos para uno u otro tipo de acción.

Una de las cuestiones que se formulan con frecuencia es si la dimisión o destitución del cargo deadministrador limita en algún modo o elimina la responsabilidad asumida. La respuesta no puede sermás que negativa. Pero no sólo eso, debe sostenerse que, sin perjuicio de un análisis del casoconcreto, puede incluso resultar efectivamente más perjudicial dejar el cargo que mantenerlo ya queparticipando en la gestión, el administrador tendrá la oportunidad de influir en el devenir de la compañíay por tanto tratar de mitigar o corregir los perjuicios eventualmente causados, lo que sin duda no esposible -al menos por participación directa- una vez se ha desvinculado del órgano.

Sea como fuere, algunas de las medidas que pueden ponerse en práctica con el fin de tratar delimitar los actos que desencadenan responsabilidades (por ejemplo, por actuaciones de subordinados)son la aprobación de códigos o reglamentos internos de conducta o el asesoramiento y control delórgano por parte de colaboradores externos.

3.3. Socios

Son socios de una compañía las personas que aportan (y en su caso se han comprometido a aportar)bienes o derechos susceptibles de valoración económica y en cuya contrapartida reciben (suscriben)acciones (sociedades anónimas) o (asumen) participaciones (sociedades de responsabilidad limitada).Son asimismo socios aquellas otras personas que han adquirido las acciones o participaciones dedichos socios o de otros que en su día se las transmitieron a éstos.

La reunión de los socios debidamente convocada para debatir sobre asuntos que son de sucompetencia constituye, como se ha indicado, la junta.

Con carácter general, en las sociedades mercantiles capitalistas -las más comunes resultan ser lassociedades anónimas y de responsabilidad limitada- la responsabilidad de los socios se circunscribeexclusivamente a aportar lo comprometido bien sea en un solo acto -el de la suscripción o asunción-, ode forma diferida en el tiempo -diferimiento únicamente autorizado en las sociedades anónimas.

Con motivo de la suscripción o asunción -según corresponda-, o con motivo de la adquisición delas acciones o participaciones, quien suscribe, asume o adquiere pasa a ostentar la condición de sociode la compañía, lo que supone gozar de:

a) Derechos económicos (principalmente el derecho al dividendo y a la cuota de liquidación encaso de extinción de la sociedad).

b) Derechos políticos. Tales como el derecho a asistir a las juntas generales, hacer uso de lapalabra, votar, ejercer el derecho de voz, nombrar a administradores, interponer acciones deimpugnación de acuerdos sociales, entre otros.

c) Derecho de información. No se trata de un derecho absoluto puesto que su perímetro ha sidomatizado por las resoluciones de los tribunales. Ello no obstante, constituye uno de los pilares de lossocios para que éstos puedan ejercer los restantes derechos de que disponen.

d) Otros derechos. Como el derecho de suscripción preferente -que permite evitar diluciones en elcaso de ampliaciones de capital- o de adquisición preferente -en el caso de que otros socios transmitansu participación en el capital social de la compañía.

4. El fenómeno del gobierno corporativo

Lo adecuado, como puede intuirse, es que los socios sean quienes fijen las directrices más relevantesde la compañía -en el contrato social y mediante las instrucciones o acuerdos que puedan adoptardurante el transcurso de las juntas generales que se celebren- y asuman y controlen las decisionesúltimas del proyecto que han puesto en marcha o al que se han adherido.

En este sentido, los miembros del órgano de administración deberían perfilar -conforme a susobligaciones de gestión- la forma y manera en la que lo anterior se traduce para fijar los objetivos acorto, medio y largo plazo.

Los administradores, a menos que tengan la condición de ejecutivos, no desarrollan las funcionesde dirección y gerencia de la compañía; labores que delegan en la persona que, como primer espada,deviene el director general, gerente, presidente ejecutivo (o cualquier otra mención que quieraotorgársele), que a su vez delegan en sus dependientes las funciones que correspondan.

Como se ha afirmado con buen criterio por algunos autores, las sociedades podrían representarsea estos efectos como sigue y el flujo de «instrucciones» debería discurrir de arriba abajo.

Esto es, la junta debería ser quien instruyese a los miembros del órgano de administración,quienes, a su vez, conforme al conjunto de competencias que tienen atribuidas, deberían trasladarlas alprimer directivo, que por su parte las debería transmitir al resto de los directivos y éstos a su vez al restode los empleados:

Gráfico 1. Sentido del flujo de instrucciones

Sin embargo, especialmente por lo que respecta a las compañías cotizadas, la realidad hademostrado en ocasiones ser distinta a la indicada, puesto que los miembros del órgano deadministración han ido perdiendo el poder en favor de los primeros ejecutivos, quienes en definitivacontrolaban el devenir de las corporaciones.

Como consecuencia de ello y de la influencia que ejercían en los administradores -que podíanincluso desconocer los pormenores del negocio-, el modelo legal quebró, de forma que el sentido de lasde cisiones fluía desde abajo; es decir, desde los ejecutivos hacia los administradores y hasta losaccionistas.

Es decir, los primeros ejecutivos influían definitivamente en los administradores, quedesatendiendo sus funciones en mayor o menor medida, desconocían los pormenores de lasactividades y acciones desarrolladas por los citados ejecutivos. Los administradores influían tambiéndefinitivamente en el sentido de voto y acciones que adoptaban quienes los habían nombrado para elejercicio de dichos cometidos -los socios de referencia-, con un claro perjuicio del interés social y de losintereses de los minoritarios y por extensión del mercado.

Debe recordarse que, dejando al margen las «acciones colectivas» que pueden desarrollar losfondos de inversión, los «accionistas inversores» -como en ocasiones se ha denominado al meroinversor de un paquete de acciones no significativo- pierden todo interés en el ejercicio de los derechosque le atribuye su condición de accionista -según se ha visto supra- y buscan únicamente unarentabilidad de su inversión vía dividendo y el incremento en el valor de cotización de la acción.

En efecto, el accionista que en términos relativos posee una participación irrelevante es conscientedel nulo o escaso efecto del sentido de sus decisiones en el devenir de la compañía, de modo querenuncia defacto a ello y se limita a «votar con sus pies» -del aforismo inglés «vote with your feet». Esdecir, vende su participación en la compañía cuando se encuentra resarcido o en desacuerdo con lasacciones desarrolladas por la entidad.

Teóricamente podría pensarse que la opción de estos pequeños inversores pasa por aglutinar sus

fuerzas y coordinar, por ejemplo, el sentido de su voto. Sin embargo, la denominada «acción colectiva»ha devenido de difícil aplicación en el orden práctico y sólo se ha asumido efectivamente por los fondosya anunciados.

La crisis del modelo legal, que desencadenó una muy significativa falta de confianza en el sistema,se puso de manifiesto en Estados Unidos con el ya conocido caso Enron, además de, entre otros, los deWorldCom y Parmalat, este último ya en Europa, y contribuyó decisivamente al fuerte desarrollo eimplantación del movimiento conocido como «corporategovernance» o «gobierno corporativo».

De entre los objetivos del gobierno corporativo constan el de evitar riesgos en el orden a)económico -derivados de la globalización y la desregulación-, b) jurídico -como consecuencia delaumento y agravamiento de las responsabilidades de los miembros del órgano de administración de lascompañías-, y c) ético -en atención a la crisis de valores en materias como la gestión de las sociedades,auditoría y el mercado de valores.

El gobierno corporativo en Europa tomó protagonismo en el Reino Unido, donde en 1992 seaprobó el llamado «Informe Cadbury», que incluía una serie de recomendaciones dirigidas a lasentidades cotizadas con el fin de preservar -o si se quiere, en algunos casos, restituir- el modelo legal yfomentar la transparencia.

Por lo que respecta al Estado español, el primero de los informes data de 1998 -Informe Olivencia-,el segundo del año 2003 -Informe Aldama- y el tercero de ellos, vigente en estos momentos y que haarmonizado y actualizado las recomendaciones sobre gobierno corporativo en España, data del año2006 -Código Conthe. Además, en el año 2003 se introdujeron una serie de medidas con rango de leydestinadas a fomentar y promover la transparencia de las entidades cotizadas.

La introducción de estos instrumentos no ha sido pacífica y de hecho se han contrapuestoprincipalmente dos grandes posturas: una de un marcado calado económico, partidaria de la nointervención legislativa del Estado en la gestión empresarial ya que, en opinión de quienes la abogan,corresponde a los mecanismos de la economía evaluar las acciones que desarrollen las corporacionesy sus órganos. Según esta tesis, pues, la economía tiende a premiar el buen gobierno y a penalizar -hasta excluir en algunos casos- a quienes desarrollan prácticas reprobables. El contrapunto a estateoría lo marca otra de carácter intervencionista, según la cual la economía, al no operar -al menosteóricamente- atendiendo a los criterios de la ética o la justicia, precisa de la determinación de una seriede límites introducidos en forma de disposiciones no vinculantes (recomendaciones) o leyes.

Sea como fuere, lo que ha resultado incontrovertido es que la economía no ha servido para ofrecersoluciones satisfactorias a las situaciones de crisis por las que ha atravesado el modelo que nos ocupa.Por ello, ha sido preciso hacer uso de las herramientas que ofrece el Estado para intervenir en eldevenir empresarial. La cuestión estriba en determinar cuál debe ser el grado de intervención.Inicialmente, éste ha sido, por así decirlo, limitado, dado que adoptó la forma de merasrecomendaciones no vinculantes.

No obstante, al resultar ser insuficientes, en el año 2003 se introdujo en España un paquete denormas que pretendían promover la transparencia; tendencia que se ha mantenido hasta nuestros días.E n estos momentos conviven recomendaciones -si bien con obligación de excusar y explicar losmotivos de su falta de seguimiento en el caso de que se consideren no apropiadas por una determinadacompañía cotizada (estas recomendaciones emanan del Código Conthe)- y disposiciones normativas.

Si bien es cierto que este conjunto de medidas va dirigido a las entidades cotizadas, no lo esmenos que algunas organizaciones o asociaciones o institutos vinculados a entidades no cotizadas hanmanifestado también su interés por poner en marcha iniciativas que promuevan la eliminación de lasdisfunciones propias de las sociedades de este perfil. Sin embargo, en España estas propuestastodavía no han alcanzado el nivel de madurez y trascendencia de las entidades cotizadas.

5. Capital y patrimonio neto

El capital social de una compañía está formado por el conjunto de bienes y derechos susceptibles devaloración económica que los socios han aportado y, en su caso, se han comprometido a aportar.

La realidad de esta definición tiene su fiel reflejo en los estados contables de las compañías. Así,en el supuesto de una entidad en la que los socios han aportado 10.000 unidades monetarias, elbalance inicial reflejaría los siguientes valores:

Nótese que en el caso de que una parte de la aportación quedase diferida en el tiempo -supongamos un 25 % del total-, la contabilización sería como sigue:

Es decir, en ambos casos el capital social ascendería a 10.000 unidades (lo desembolsadoefectivamente más -donde corresponde- lo pendiente de desembolsar, aunque en este supuesto conuna corrección negativa alertando de la parte no desembolsada).

Desde la perspectiva legal, el capital social cumple una triple función: a) una de carácterempresarial, puesto que determina el nivel de aportación y, en su caso, compromiso de aportación delos socios y asimismo el límite de la responsabilidad de cada uno de ellos en las denominadascompañías mercantiles, b) otra de carácter organizativo, pues determina los derechos asignados a losaccionistas -económicos y políticos-, y c) una última de garantía, puesto que constituye el importe deretención de los acreedores sociales.

Esta última función, la de garantía, resulta ser esencial para el derecho, y las normas reguladorasde los distintos tipos de sociedad se hacen eco de ello, por ejemplo, exigiendo certificaciones del valorde las aportaciones que se efectúan, la obligación de la dotación de reservas legales para dar mayorsolidez al capital, la prohibición de distribu ción de dividendos hasta el cumplimiento de ciertosrequerimientos previos, la obligación de restablecer el equilibrio entre el patrimonio neto cuando éstequeda reducido significativamente con respecto a la cifra del capital social, la configuración en ciertasocasiones de un derecho de oposición a favor de algunos acreedores sociales cuando las sociedadesacometen una reducción de capital, etc.

En España, tal y como se establece en las directivas comunitarias que regulan el derecho desociedades, se sigue el principio de capital social mínimo, habiéndose fijado en 60.101,21 euros y3.005,06 euros el de las sociedades anónimas y limitadas respectivamente. Lo anterior sin perjuicio deque, con arreglo a los principios generales reguladores de este tipo de sociedades, toda entidad debeestar adecuadamente capitalizada en atención a su objeto social, es decir, considerando las actividadesque efectivamente va a desarrollar.

Por lo que respecta al patrimonio neto, éste constituye un concepto más amplio y dinámico que elcapital social. De hecho, el primero incluye a este segundo y, si bien desde una perspectivaestrictamente contable lo componen un número no poco significativo de partidas, a los efectos de lo queaquí interesa conviene detenerse en las siguientes:

que los socios han aportado y, en su caso, se han comprometido a aportar.

de los beneficios de las entidades -io%, que debe necesariamente dotarse hasta cubrir el 20% del capital social.

Reserva voluntaria de los socios a cargo de beneficios.

Reserva estatutaria de los socios a cargo de beneficios.

Prima de realizada por los accionistas o socios en el caso de emisión y colocación de acciones oparticipaciones a un precio superior a su valor nominal.

positivo o negativo, del último ejercicio cerrado, pendiente de aplicación.

Mención especial merece la prima de emisión. En efecto, como se ha indicado, constituye elexceso de aportación que efectúan los socios con respecto al valor nominal de la acción o participaciónque soportan. Obedece por tanto a la diferencia positiva existente entre el valor convenido (entienda porello valor real, si bien a los efectos exclusivos del ejemplo que se cita a continuación se parte de la basede que el valor real se corresponde con el valor teórico) y el valor nominal de la acción o participación.

Imagine, pues, la siguiente situación de hecho de una determinada compañía en el momento de suconstitución, asumiendo que todo el capital social está suscrito por una sola persona:

Asuma que tras la finalización del primer ejercicio económico, la entidad ha obtenido un resultadopositivo de 15 unidades monetarias:

Como puede observarse, el valor teórico de cada acción se ha incrementado en 3 unidades.Supongamos ahora que, como consecuen cia de los excelentes resultados obtenidos, un terceromuestra interés en efectuar una aportación a capital suficiente para hacerse con el control del 50 % delcapital social de la compañía.

Si aportase únicamente un importe equivalente al capital social efectivamente aportado (100), seproduciría un reparto del incremento del valor teórico de la acción experimentado durante el ejercicioprecedente; lo que no resulta a priori -y sin perjuicio del análisis del caso concreto- aceptable.

Para corregir esta disfunción, se exige al nuevo socio una aportación adicional a la del capital -enforma de prima- equivalente a la diferencia entre el valor real de la acción (considere en este caso queel valor real se corresponde con el teórico) y su valor nominal. Obsérvese el efecto en uno y otro caso:

Como puede observarse, lo razonable sería solicitar al aportante 3 unidades (vt-vn, esto es, 23-20),por cada acción suscrita. Dado que suscribe 5 acciones, correspondería completar la aportación con 15unidades de prima de emisión. Con ello, el valor teórico tras la entrada del nuevo socio noexperimentaría variación alguna con respecto a la situación previa.

6. Modificaciones de capital

El capital social puede modificarse en dos sentidos: mediante su ampliación o su reducción.

6.1. Ampliaciones de capital

Tres son básicamente los motivos por los cuales las entidades aumentan su capital social:

a) Con motivo del desarrollo de una voluntad expansiva, que requiere necesidades de financiaciónque se obtienen en todo o en parte por medio de la inyección de capital, ya sea en aportacionesdinerarias o en especie.

b) Debido a situaciones de crisis empresariales, por motivos endógenos, exógenos, o unacombinación de ambos, en los que los acreedores convierten parte de sus deudas en capital deviniendosocios por el total o parte de la deuda.

c) Por una voluntad de incrementar las garantías a los acreedores, capitalización de reservas, queen su mayor parte están disponibles y por tanto son susceptibles de ser distribuidas como dividendos encualquier momento por decisión de la junta general.

En el marco de una ampliación de capital deben protegerse dos intereses: el primero de ellos es elde los socios, de forma que la ley desencadena una serie de medidas para su protección. Así, serefuerza el derecho de información por ejemplo y se reconoce, salvo exclusión por concurrencia delinterés social, el derecho de suscripción preferente (nótese que un ejercicio abusivo de esta exclusiónpuede llevar a situaciones de diluciones inconsentidas).

El segundo interés en liza es el de la solvencia de la compañía y por extensión el de losacreedores, que tienen un interés claro en que se desplieguen una serie de medidas que asegurentanto la realidad de las aportaciones efectuadas en contrapartida del nuevo capital emitido, como lavaloración que a éstas se le asigna.

En este sentido, cuatro pueden ser las formas de aportación: las dinerarias, las no dinerarias, lascompensaciones de créditos y la capitalización de reservas.

Se combina ahora todo lo indicado anteriormente a propósito de la prima de emisión con los

supuestos de aumento de capital. Parta para ello de la siguiente situación de hecho:

Considéerse que las acciones tienen un valor nominal de 10,00 euros cada una de ellas y sedispone de un inversor con el que se ha pactado un valor de la acción de 30,00 euros para que ésteefectúe una aportación por importe total de 12.600.000 euros. En este caso, el balance final tras laoperación quedaría como sigue:

6.2. Reducciones de capital

La reducción de capital puede tener como finalidades la devolución de aportaciones -los socios recibenparte o todo lo que en su día contribuyeron-, la condonación de dividendos pasivos -lo que suponeextinguir la obligación de aportación asumida en su día-, la constitución o incremento de reservas y elrestablecimiento del equilibrio entre el patrimonio neto y el capital social, disminuido comoconsecuencia de las pérdidas.

De igual modo que sucedía en los supuestos de aumento de capital social, dos son los intereses aproteger: a) por un lado, el de los acreedores -que como consecuencia de la reducción de capital vendisminuida la garantía que les fue otorgada, lo que concede a algunos de ellos en ciertos casos laposibilidad de oponerse a la operación si no se les satisface el crédito o se les garantiza el pago-, y b)

por otro, el de los accionistas -de forma tal que se garantice asimismo el no ejercicio abusivo de estaoperación y se evite la reducción del capital de un modo no proporcional- a menos, lógicamente, que secuente con el consentimiento de los afectados.

A los efectos que interesan en este punto, se explica la reducción de capital con la finalidad derestablecer el equilibrio entre el patrimonio neto y el capital social.

En cuanto a esto, la ley establece dos escenarios distintos, los cuales pivotan en todo caso sobrela idea ya mencionada de que el capital social constituye una cifra de garantía. Estos dos escenariosson:

a) En los supuestos en los que el patrimonio neto queda por debajo de las dos terceras partes delcapital social y esta situación se prolonga durante más de un ejercicio fiscal, las sociedades anónimasespañolas están obligadas a reducir su capital. Aunque de hecho la ley se refiere a la obligación dereducción, lo cierto y verdad es que cualquier opción de saneamiento sería aceptable -por ejemplo, laampliación de capital, o reducción y simultánea ampliación del capital.

b) En los supuestos en los que el patrimonio neto se sitúa por debajo de la mitad del capital social,la sociedad -anónima o de responsabilidad limitada- incurre en causa de disolución, de forma que losadministradores se ven forzados a iniciar, en unos plazos muy breves, las acciones que tienden apromover la disolución de la compañía, su aumento de capital, su reducción, su reducción y simultáneaampliación o la declaración del concurso de acreedores, entre otras.

El incumplimiento de esta obligación por parte de los administradores lleva aparejadas gravessanciones patrimoniales para éstos.

Obsérvese el siguiente ejemplo:

Esta entidad se encuentra en situación de causa de disolución de capital, dado que su patrimonioneto (1.000.000) se encuentra por debajo del del capital social (9.200.000). Suponga que la compañíaopta por efectuar una ampliación de capital social. Ésta debería ascender a un mínimo de 15.400.000unidades, de forma que el balance final sería:

Petya Platikanova

Érase una vez, cuando la toma de decisiones no era muy compleja... la mayoría de los criterios sefundamentaban en la simple observación directa. Las decisiones municipales, por ejemplo, las tomabanen los plenos de los ayuntamientos ciudadanos que participaban activamente en la política aportandoúnicamente su experiencia personal. La eficiencia en la fabricación se conseguía mediante lasupervisión personal de la mano de obra por parte del propietario. Cuando los recursos financieros paraampliar el negocio eran escasos, el propietario pedía un crédito al responsable de préstamos del banco,quien podía evaluar fácilmente el beneficio y el perfil de riesgo de la empresa. Las tecnologías de lainformación no existían, puesto que no existía demanda para las mismas.

El crecimiento de las empresas, junto con la expansión de nuestra sociedad, ha transformado porcompleto el proceso de toma de decisiones financieras. Hoy ya no es posible decidir a partir de la meraobservación de las variables más importantes. Al margen de otras razones, la complejidad del sistemade producción y la enorme corriente de información disponible dificultan la selección de variables queno sólo son precisas, sino que tienen también poder aclaratorio. Esta complejidad ha dado origen a lapráctica de presentación de informes financieros como una abstracción que resume los acontecimientosy facilita información para análisis más complejos.

Hoy en día, prácticamente en todas las decisiones financieras, tanto en el sector público como enel privado, se usa información contable como base de acción. Un buen control de la contabilidadfinanciera o, en sentido más amplio, de la información financiera, no sólo permite explicar decisionesfinancieras pasadas, sino también iniciar acciones estratégicas fundamentadas en datos económicos yliderar la empresa en nuevas direcciones. La práctica de elaborar y presentar información financieratiene su propio lenguaje y puede adoptar diferentes formas. Además, los sistemas contables, incluyendola orientación autorizada de informes financieros, no son idénticos en todas las empresas y países.Todo esto puede inducirle a confusión en el proceso de aprendizaje, pero no debería desalentarle a lahora de asumir el reto.

Si se embarca en el estudio de la contabilidad financiera tendrá una posibilidad de elección.

Puede preferir memorizar normas contables y aprender cómo implementarlas en la preparación deestados financieros, algo necesario si lo que desea es presentar su candidatura a contable. Comoalternativa, podría decidir entender la base lógica que reside tras los procedimientos contables y usar lainformación financiera de una forma eficiente en la toma de decisiones, con independencia de sutrayectoria profesional futura. Esta última sería una elección inteligente, puesto que es más probabletener que usar la información financiera en diversas ocasiones a lo largo de la vida y no tan sólo unavez (por ejemplo, antes del examen final de Contabilidad financiera). Para entender la elaboración ypresentación de información financiera, necesitará aprender los conceptos subyacentes que lepermitirán interpretar los datos económicos y prever acontecimientos futuros. Equipado con conceptoscontables, usted sería capaz de descubrir las maravillas de la contabilidad, con su gama deaplicaciones modelada por la interacción con los responsables políticos, gestores, inversores yempleados.

Este capítulo trata de presentar el panorama actual en el ámbito de la contabilidad y descubrirle lacontabilidad financiera sin los clásicos contables como los diarios. En las siguientes líneas se abordanlos debates que giran en torno a los diferentes conceptos contables fundamentales que un curso deContabilidad financiera presenta de manera pormenorizada, junto con algunos detalles técnicosnecesarios que no sólo ayudan a leer, sino también a comprender mejor la información contable. Estecapítulo sostendrá que la contabilidad financiera no es tan objetiva como comúnmente se percibe, locual no es necesariamente una desventaja. Es de esperar que la opinión que aquí se expresa sobretemas de actualidad en materia de contabilidad le ayude a estimar el contexto del uso de la informacióncontable y a comprender la interacción entre la política pública y los incentivos de mercado.

1. La demanda de información financiera

La información contable se divide tradicionalmente en dos categorías principales: contabilidadfinanciera y contabilidad de gestión. Se considera generalmente que la contabilidad financiera daservicio a los usuarios externos de la información corporativa (es decir, los inversores y las autoridadespúblicas), mientras que la contabilidad de gestión sistematiza la información interna, no está disponiblepara los extraños, y ayuda a la dirección en sus decisiones de producción y presupuestarias.

Esta distinción era muy precisa hace una década, pero hoy quizá no lo es tanto. De hecho, lacontabilidad de gestión utiliza la información interna propia, que es de acceso limitado a los inversoresexternos. Por el contrario, la contabilidad financiera es por naturaleza más objetiva y verificable, puestoque sigue un régimen contable obligatorio y concreto. Sin embargo, el diseño de los sistemas decontabilidad de gestión ha variado de forma significativa en las últimas décadas y en la actualidad estossistemas funcionan en la toma de decisiones no sólo de miembros de la organización, sino también depersonas ajenas a la misma. La dirección revela con mayor frecuencia detalles sobre los sistemas decontabilidad de gestión operativos como, por ejemplo, la aplicación del cuadro de mando integral y supapel en la mejora de la eficiencia operativa. Desde su énfasis tradicional en el análisis de decisionesorientadas a las finanzas y al control presupuestario, la contabilidad de gestión ha evolucionado hastaabarcar un enfoque más estratégico. Hoy en día, hace hincapié en la identificación, medición y gestiónde los principales generadores de valor para el accionista. Análogamente a los objetivos de lacontabilidad financiera, esto sirve a los inversores para evaluar las perspectivas financieras de laempresa y a decidir si invertir o no en el negocio.

En el análisis de estados financieros, a menudo adoptamos la perspectiva de un accionista, y hayuna razón para ello. No es controvertido afirmar que los accionistas son los propietarios a quienes ladirección y los auditores deben informar y rendir cuentas. A pesar de que los estados financieros sonuna fuente de información también para los acreedores, no es de extrañar que la información interna delos mismos se suela poner a disposición en el caso de que se solicite. Los empleados también sonparte interesada en la organización, pues la rentabilidad empresarial y el crecimiento de este grupopodría ser equivalente a la promoción y al éxito profesional. En las negociaciones laborales, lossindicatos pueden construir sus argumentos a partir de información divulgada en los informesfinancieros (por ejemplo, las cifras sobre la liquidez usadas en las negociaciones de aumentos

salariales). Sin embargo, es muy probable que su acceso personal a la información privilegiada reduzcala pertinencia de la información de los estados financieros que se hacen públicos. Por otra parte, losplanes de incentivos, que dan a los empleados acciones en propiedad de la corporación, los colocan enla posición de un accionista. En sus iniciativas de regulación de las condiciones empresariales yredistribución del bienestar, los organismos de normalización y de gobernanza también hacenreferencia a la información económica publicada por la empresa. Como representantes de la opiniónpública, sin embargo, estas instituciones pueden exigir informaciones adicionales que no están adisposición de los inversores externos, y esto ciertamente disminuye el papel de la informaciónfinanciera pública. Por tanto, entre todos los usuarios de la información financiera, los accionistas sonlos que tienen el acceso más limitado a la información.

Los accionistas precisan la información contable con dos objetivos:

a) Valoración. Los accionistas utilizan la información contable para conocer sobre el valor de laacción: ¿cuál es el valor de la acción?

b) Administración. Los accionistas usan la información contable para evaluar la gestión de losdirectivos, los empleados de los propietarios: ¿hasta qué punto han sido eficientes los gestores en larealización de inversiones y en llevar a cabo operaciones que aporten valor para los accionistas?

Un examen más detallado de los estados financieros revelaría que se articulan de tal modo quecuentan una historia. La atención se centra en los cambios de valor de la inversión del accionista en laempresa. Desde el punto de vista de los accionistas, el valor contable de la acción en el balance es el«resultado final» de los estados financieros. El sistema contable realiza un seguimiento del capitalsocial a lo largo del tiempo. Cada período, el patrimonio neto se actualiza mediante el reconocimientodel valor añadido de las actividades empresariales y del valor desembolsado en dividendos netos. Elestado de variaciones en los recursos propios resumía el seguimiento. La cuenta de resultados da losdetalles de valor añadido para la empresa al comparar los ingresos (valor recibido de los clientes) conlos gastos (valor entregado al dar servicio a los clientes). El estado de flujo de efectivo, por otro lado, escomplementario de otras declaraciones y demuestra cómo el efectivo generado en la explotación, elefectivo gastado en inversiones y el efectivo desembolsado en actividades de financiación afectan lasituación financiera de la empresa, en particular a las posibilidades de liquidez.

Usuarios diferentes pueden precisar información contable distinta que la dirección facilita con uninforme financiero estándar de uso general. Algunos académicos afirman que los informes financierosno son hoy en día tan importantes como habían sido hace una década. Lo atribuyen a la exigencia deestrechar el ámbito de la información contable tal como establece la normativa en materia decontabilidad, en virtud de la cual la información se facilita en un formato estándar a todos los usuarios.Quienes se oponen a este punto de vista examinan empíricamente la pertinencia de la informaciónfinanciera y no apoyan con hallazgos empíricos la pérdida de valor. Por el contrario, sus pruebasdocumentan que la información contable sigue siendo una fuente valiosa sobre los mercados decapitales. Además, sostienen que la divulgación voluntaria de información financiera otorga a ladirección flexibilidad para proporcionar todos los detalles que pueden desear compartir con losaccionistas.

Aunque el debate sobre el nivel razonable de flexibilidad en la información financiera, como secomenta más adelante en este capítulo, está todavía abierto, es cierto que la normalización de losinformes financieros requiere personas o entidades que fijen las normas para determinar y,posteriormente, seguir con carácter obligatorio, una base contable en dichos informes. Cuando losintereses de los accionistas y otras partes interesadas no coinciden, la tarea no es sencilla. El debatesobre la introducción de la contabilidad según valor razonable, donde la información del mercado decapitales se incorpora en los informes financieros, demuestra claramente el problema de los interesesen conflicto. Mientras que un inversor podría agradecer la información acerca de la volatilidad que lacontabilidad según valor razonable revela, éste no sería el caso de un banquero importante, a quienpodrían inquietar los efectos de retroalimentación sobre el riesgo sistemático. A un regulador bancariopodría preocuparle el hecho de informar sobre depósitos con un valor inferior a su valor nominal en el

caso de que dicha comunicación afecte a la confianza de los depositantes en el sistema bancario.

A menudo se dice que la información financiera debería tener el objetivo de proporcionar todos losdatos pertinentes a los mercados de capitales y, más concretamente, a los accionistas. Por dos vecesdurante la última década, el papel de la información financiera a la hora de ga rantizar el flujo eficientedel capital ha sido cuestionado. Durante la burbuja bursátil de 1998-2000, los comentaristas afirmaronque el modelo tradicional de presentación de informes financieros que capta la naturaleza empresarialde las organizaciones industriales (como ha sido originalmente desarrollado durante la era industrial) yano era pertinente para la era de la información y sus principales protagonistas, las empresas de altatecnología. Se decía que los balances eran inútiles, porque en la «nueva economía», el valor viene delos activos del conocimiento y otros intangibles que son omitidos en los balances. Puesto que losusuarios de la información financiera no estaban convencidos de su utilidad y fiabilidad, en lugar de lasganancias se volvieron populares entre los analistas tecnológicos parámetros como los clics y laspáginas vistas. La diferencia extraordinariamente grande entre la base de activos de la empresa (esdecir, el valor contable, al que por lo general se hace referencia en la valoración como «valorfundamental») y la percepción de su éxito en el mercado (es decir, valor de mercado) se justificaba conel inferior contenido de información de los números contables.

Tabla 1. Balance estandarizado

Hace un par de años volvieron a surgir las dudas sobre el papel de la contabilidad en los mercadosde capitales y la sociedad en general. Los comentaristas afirmaron entonces que, apoyándose en elmercado en lugar de en información histórica, la contabilidad según valor razonable aumentainnecesariamente la incertidumbre. Se dijo incluso que los informes financieros fueron el catalizador dela crisis crediticia de 2007. Se espera que la contabilidad atienda las necesidades del inversor mediantela codificación y transferencia de información desde la dirección a terceros ajenos a la empresa. Lareciente recesión afectó la confianza en los precios de mercado «eficientes» y cuestionó el principio deque las cuentas están diseñadas principalmente para los inversores.

En defensa de la contabilidad financiera, sin embargo, podemos decir que algunas de estasreivindicaciones no están completamente justificadas.

a) Burbuja del mercado de acciones (1998-2000). La presentación de informes financieros se hadiseñado para representar el modelo de negocio de las empresas industriales. Puesto que tienen queser objetivamente verificables y fiables, es difícil justificar la incorporación de estimaciones sobreintangibles en los estados financieros. La mayor parte de los activos intangibles imaginados por losanalistas especuladores se evaporaron al final del período de la burbuja. Esto demuestra que laimportancia de su información en la toma de decisiones puede ser insignificantemente baja o incluso

inexistente. Además, no es la contabilidad la que alimenta las burbujas del mercado bursátil. Son lascreencias especulativas las que lo hacen. La especulación pasa por alto la información hard y hacedemasiado hincapié en la información soft. De hecho, la información financiera proporciona los hechosconcretos que deberían servir de ancla al inversor en la creciente ola de especulación. En realidad, lainformación financiera durante la burbuja resultó ser una buena predicción. Las empresas no sóloinformaron pérdidas, sino que también se enfrentaron a procesos de quiebra.

b) Crisis financiera (2007 - ). La reciente crisis financiera ha dado lugar a un gran debate sobre lacontabilidad según valor razonable. Muchos críticos han argumentado que la contabilidad según valorrazonable, a menudo también llamada «contabilidad mark-to-market», ha contribuido significativamentea la crisis financiera o, al menos, la ha agravado. Ejemplos destacados de entidades con exposiciónsustancial a hipotecas de alto riesgo (subprime), ya sea directa o indirectamente a través de fondos deinversión, son Bear Stearns, Merrill Lynch y Lehman Brothers. ¿Podría la contabilidad según valorrazonable haber desempeñado un papel en la desaparición de estos bancos de inversión? Ésta siguesiendo una pregunta abierta, aunque expertos académicos de primer nivel en la investigación contablese muestran escépticos sobre el papel central de la contabilidad según valor razonable en la crisisfinanciera.

2. Estados financieros: interrelaciones

En tiempos buenos o malos, los inversores usan los estados financieros para evaluar la solidezfinanciera y las perspectivas de la empresa. Independientes del sector, los estados financieros deempresas fabricantes (por ejemplo, Toyota) y proveedoras de servicios (por ejemplo, los hoteles Hilton)tienen un formato común. El balance, que enumera los activos, pasivos y patrimonio neto de Toyota, esun estado de situación financiera de la empresa a una fecha determinada. El activo, que representan laspartidas que aportarán beneficios económicos futuros a la empresa, incluye el saldo de caja, lascantidades en dólares que deben los clientes de Hilton (cuentas por cobrar), y el coste original delequipo y los terrenos adquiridos por la empresa (por ejemplo, las plantas de fabricación de Toyota o loshoteles Hilton). El pasivo, que representa las obligaciones actuales, comprende las cantidades queactualmente debe Toyota a sus acreedores. La satisfacción de estas obligaciones generará pagos enefectivo en el futuro. Las acciones ordina rias y los beneficios no distribuidos constituyen la sección derecursos propios. Las acciones ordinarias representan la inversión inicial realizada por los propietariosde Toyota, y los beneficios no distribuidos son una medida de los beneficios pasados de Toyota que sehan mantenido (reinvertido) en el negocio. Sin el balance, los inversores tendrían dificultades paraevaluar el estado financiero actual de la empresa.

La cuenta de resultados se divide en dos partes: los ingresos, una medida de los activosgenerados por los productos (por ejemplo, los coches) y los servicios que se venden (por ejemplo,servicios de alojamiento), y los gastos, una medida de los flujos de salida de activos (costes) asociadosa la venta de estos productos y servicios. La diferencia entre esas dos cantidades es un número llamado«ingreso neto» (beneficios), que mide el éxito de las operaciones de Toyota y los Hoteles Hilton duranteun período de tiempo determinado. Sin la cuenta de resultados, los inversores no podrían determinar eldesempeño de la empresa durante el período.

Tabla 2. Cuenta de resultados estandarizada

El estado de recursos propios describe los cambios habidos en las partidas de recursos propios(acciones comunes y beneficios no distribuidos) de un año al siguiente: no hubo cambios en la acciónordinaria para Toyota, así que en este caso el Estado sólo registra el aumento o disminución de losbeneficios no distribuidos, que es una medida de los beneficios pasados de Toyota. Los ingresos netoso la cantidad de beneficios de la cuenta de resultados se suman primero al saldo inicial de losbeneficios no distribuidos. Los dividendos, los activos pagados a los propietarios de Toyota comoremuneración por su inversión inicial, se restan entonces de esta cantidad para calcular el saldo final debeneficio no distribuido. Esta última cantidad aparece en el balance y se convierte en el saldo inicial delperíodo siguiente. El cambio en los beneficios no distribuidos indica en un año determinado la relaciónentre dividendos y beneficio.

El estado de flujos de efectivo resume los aumentos y disminuciones de efectivo durante unperíodo de tiempo. El saldo inicial de efectivo se adapta a partir del flujo de caja neto (entradas deefectivo menos salidas de efectivo) asociado a las actividades de explotación, inversión y financiaciónde Toyota. Las actividades de explotación están asociadas a los productos y servicios reales facilitadospor la cadena Hilton a sus clientes. Las actividades de inversión comprenden la compra y venta deactivos, como los equipos y los terrenos. Las actividades de financiación hacen referencia a los cobros ypagos de efectivo relacionados con las fuentes de capital de Hoteles Hilton. Los ejemplos incluyen lospréstamos en efectivo y pagos de préstamos, así como el cobro de las aportaciones de los propietarios yel pago de dividendos. Sin el estado de flujos de efectivo, los inversores tienen dificultades para evaluarla estrategia de gestión de efectivo de la empresa.

Tabla 3. Formato estandarizado de estado de flujo de efectivo

Los estados financieros proporcionan mediciones de rentabilidad de la empresa que apoyan lasdecisiones de un amplio número de personas y entidades que conducen a miles de millones de dólaresen transferencias de recursos cada año. Como la dirección aspira a presentar sus iniciativas de la formamás favorable posible y a canalizar el mayor capital posible a un coste más bajo para la empresa, surgela información financiera fraudulenta. El entorno de la contabilidad financiera tiene una serie deelementos clave. El gráfico siguiente presenta estos elementos:

Gráfico 1. Flujo de capital

Los proveedores de capital (los inversores en deuda y los inversores en acciones) invierten en(envían fondos a) empresas gestionadas por administradores. A cambio, los acreedores (inversores endeuda) esperan recibir pagos de intereses y capital, y los inversores en acciones esperan recibirbeneficios en forma de dividendos o del incremento del precio de las acciones. Los administradores delas empresas contratan auditores para dar fe de la información financiera y firman contratos de deuda ode remuneración. Los auditores aportan credibilidad a la información financiera al certificar si ha sidoelabo rada y presentada de acuerdo con las normas de información financiera y si los contratosprotegen los intereses de los acreedores o son estructuras que animan a la dirección a actuar en interésde los propietarios de la empresa, los accionistas. En este entorno, la información financiera desempeñados papeles fundamentales. En primer lugar, ayuda a los inversores en deuda y en acciones a evaluarlas decisiones empresariales pasadas de la dirección y a predecir el desempeño futuro. En segundolugar, contiene los números (por ejemplo, los ingresos netos) utilizados en las condiciones asumidas enla financiación y en el contrato de remuneración que influye en el comportamiento de la dirección.

Gráfico 2. Relaciones básicas en el proceso de reporting financiero

3. Reglas comerciales y normativa contable

El entorno de la información financiera sería difícil de entender sin un buen conocimiento de los factoresque afectan a sus interrelaciones. Un par de factores clave que inducen cambios en este sistema son:las reglas de negocio (es decir, la naturaleza de la empresa) y la normativa contable (es decir, losPrincipios Contables Generalmente Aceptados, PCGA).

3.1. Las reglas del negocio

Las empresas suelen agruparse en «sectores» basados en la naturaleza de sus operaciones. Haymuchas clasificaciones posibles, pero quizá la más ampliamente seguida es la que distingue entrefabricación, venta al por menor y servicios. El conocimiento de los sectores es importante al analizar losestados financieros porque la importancia relativa de los diferentes aspectos de los resultadosfinancieros y las condiciones varían entre las empresas de los diferentes sectores. La gestión depréstamos pendientes, por ejemplo, es muy importante para las entidades de crédito (bancos), peromenos para los minoristas como Wal-Mart, que otorgan crédito limitado a los clientes. Además, elanálisis comparativo sitúa a las empresas en relación con compañías de su grupo afín, unacomparación a la que a menudo se enfrentan los inversores en acciones y en deuda. Es difícil evaluar eldesempeño de la dirección sin conocer los resultados globales del sector en el que opera la empresa ysin evaluación comparativa del desempeño de la dirección respecto al de las empresas que hacenfrente a entornos económicos similares, por lo general en el mismo sector. Por tanto, un buenconocimiento de la naturaleza del negocio de la empresa y de su papel en la conformación de losresultados financieros facilita la lectura de la información financiera.

3.2. La normativa contable

Los Principios Contables Generalmente Aceptados (PCGA, más conocidos como GAAP por sus siglasen inglés) definen las normas para la elaboración y presentación de información financiera a losaccionistas. Los PCGA son útiles porque dan credibilidad a los estados financieros y ayudan a hacerposible una comparación significativa entre diferentes empresas. Sin embargo, las normas son amenudo controvertidas porque las exigencias de información imponen costes a las empresas a las quese les exige su seguimiento, muchas de las cuales sostienen que estos costes sobrepasan losbeneficios creados por las normas.

Durante muchos años, las diferentes historias, economías, sistemas políticos y culturas de lospaíses de todo el mundo dieron lugar a sistemas muy diversos de elaboración y presentación deinformación financiera. En América del Norte, el Reino Unido y Australia, por ejemplo, los sistemas deinformación financiera estaban orientados a las necesidades de decisión de los inversores en accionesy diseñados para medir el desempeño de la dirección de una manera fiel.

Desde 2005, más de 7.000 empresas de la Unión Europea que cotizan en Bolsa están obligadas acumplir con las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF). La introducción de un conjuntoglobal de normas de contabilidad se concibió para mejorar la calidad y garantizar una mayorcomparabilidad y transparencia de la información financiera en todo el mundo. La falta decomparabilidad crea asimetría de la información, que se espera eliminar mediante la adopción de unúnico conjunto de técnicas contables. Además, la adopción de las NIIF debería limitar la práctica de lacompra de opiniones, con lo que debería aumentar la credibilidad de los estados financieros. Sinembargo, hay quien ha expresado su escepticismo sobre los beneficios plausibles de la armonizacióncontable obligatoria. La simple imposición de normas obligatorias de contabilidad podría no producirinformación financiera de mayor calidad, especialmente en presencia de mecanismos de aplicaciónlaxos y fuertes incentivos de informes adversos. Por otra parte, aunque existen pocas dudas de que losinversores prefieren información de alta calidad a información de baja calidad, puede que no seanecesaria la introducción de las NIIE Las normas mundiales no sólo pueden limitar la competencia entrelas jurisdicciones contables, lo que afecta a la calidad, sino que también pueden requerir criterios deaplicación que varían necesariamente en las diferentes empresas y, por tanto, afectan a lacomparabilidad de la información financiera.

La adopción de las NIIF tiene la finalidad de reducir las diferencias contables, pero estasdiferencias son duraderas y están profundamente arraigadas. La dicotomía general entre los sistemascontables -es decir, la presentación de la información contable al accionista frente a la presentación alos grupos de interés- es un obstáculo difícil de superar sin cambios importantes en las actitudes y losincentivos (Nobes y Parker, 2006). Conclusiones empíricas respaldan la opinión de que las tradicionesy las instituciones jurídicas tienen un papel muy importante en la conformación de mercados de capital ysu etapa de desarrollo. Hoy en día, hay pocas dudas de que las buenas instituciones se venrecompensadas en los mercados financieros, ya que las empresas de los países con mejoresinstituciones jurídicas a) son más grandes en cuanto a ventas y activos, b) tienen una mayor valoraciónen relación con sus activos, c) presentan una menor concentración de la propiedad y el control, d) sonmás propensas a sufrir la anomalía de los ajustes por devengo, e) poseen un mejor acceso a lafinanciación externa yJ) muestran menores costes de actividad. Cuando el punto de partida es diferente,es probable que las respuestas del mercado a las normas contables impuestas varíen en los diferentespaíses que las adoptan. Incluso si los gobiernos nacionales y los responsables de preparar lainformación financiera tienen buenas intenciones a la hora de introducir y aplicar las NIIF, diversasfuerzas, especialmente aquellas profundamente arraigadas en la tradición jurídica de un país, puedenobstaculizar sus esfuerzos.

4. Supuestos de contabilidad financiera

Uno de los debates clave en la investigación sobre contabilidad financiera se centra en la pregunta:¿qué y cómo se mide? Los inversores en acciones y en deuda, así como la dirección, necesitan unaunidad de análisis sobre la que basar sus decisiones. La inversión en una planta de fabricación, porejemplo, se espera que produzca beneficios económicos futuros asociados a la producción de bienes ysu probable venta a los clientes: ¿cómo representarían entonces los estados financieros primero lainversión inmobiliaria en el balance y luego los beneficios fu turos previstos en la cuenta de resultados?Hay cuatro supuestos básicos de contabilidad financiera: entidad económica, período fiscal, gestióncontinuada y moneda estable. Estos supuestos son importantes porque forman los bloques deconstrucción sobre los que se asienta la «medición» de la información financiera.

a) Entidad económica. El proceso de suministrar información acerca de entidades con ánimo de

lucro supone implícitamente que éstas se pueden identificar y medir. Cada empresa debe ser unaentidad en sí misma, independiente y distinta tanto de sus propietarios como de todas las demásentidades. La declaración representa el supuesto de entidad económica. Por ejemplo, después de queWalt Disney adquiriera las acciones ordinarias de Capital Cities/ABC Inc., una importante empresa deradiodifusión, incluyó todos los activos y pasivos de ABC en su balance consolidado. Por consiguiente,a efectos financieros, ABC, que publicaba sus propios estados financieros independientes, está incluidodentro de la entidad económica llamada The Walt Disney Company.

b) Período fiscal. La necesidad de mediciones del desempeño en tiempo y forma subyace en elsupuesto del ejercicio fiscal, que establece que la vida operativa se puede dividir en períodos de tiempodurante los cuales tales medidas se pueden desarrollar y aplicar. Los usuarios necesitan informaciónoportuna y pertinente y, por tanto, suelen preferir tener un ejercicio fiscal corto. Sin embargo, lapreparación de información financiera al finalizar el período fiscal cuando éste es corto haceproblemática y muy subjetiva la aplicación de determinados principios contables. Así, el supuesto delejercicio fiscal presenta la solución de compromiso entre la oportunidad de la información contable y suobjetividad. El ejercicio económico no necesariamente coincide con el año natural. Las empresaspueden escoger el momento para cerrar su ciclo de presentación de informes. Los grandes minoristas amenudo terminan su ejercicio una vez concluida la temporada de Navidad. Muchas compañías delsector ali mentario, por otro lado, preparan sus cuentas anuales en mayo o junio, justo después de larecolección de las cosechas de cereales de invierno.

c) Gestión continuada. Esta hipótesis deriva del supuesto de ejercicio fiscal. Si asumimos que lavida de la entidad puede dividirse en ejercicios, debemos asumir también que su vida se extiende másallá del ejercicio actual. Este supuesto es fundamental en la definición de los activos de empresa, porejemplo. Para ser clasificado como tal, se espera que el activo genere beneficios futuros, de ahí que lavida de una empresa deba extenderse más allá del momento de la compra.

d) Moneda estable. La preparación de estados financieros implica operaciones matemáticas, talescomo la suma, resta o división de cantidades de la moneda. El supuesto de la moneda estable introducel as unidades de medida que mantienen constante el poder adquisitivo a través de los diferentesejercicios. Durante la inflación, el poder adquisitivo del dólar disminuye de forma constante. Por tanto,los estados financieros, que se basan en el supuesto de que el poder de compra es constante (es decir,sin inflación), pueden dar información gravemente errónea.

5. Los principios de las mediciones de contabilidad financiera

Los datos de contabilidad financiera proporcionan información útil sobre el desempeño de la empresaque los inversores externos usan para decidir cuándo asignar su capital y recompensar a la dirección deuna empresa. De este modo, los estados financieros deben proporcionar información acerca del valor: elvalor de toda la compañía, el valor de cada uno de sus activos y pasivos, y el valor de transacciones oiniciativas específicas (por ejemplo, el impacto de la reciente compra de un proveedor en la rentabilidady la situación financiera de la empresa).

Hay tres principios básicos de medición de la contabilidad financiera: la objetividad, lacomparación y el reconocimiento de ingresos y la consistencia.

a) Objetividad. Este principio es quizá el más importante y omnipresente de la medición contable.Afirma que la información contable financiera debe ser verificable y fiable.

b) Comparación y el reconocimiento de ingresos. El principio de comparación establece que lasiniciativas de un período determinado deberían compararse con los beneficios que se derivan de ellas.Es el principio subyacente más importante de la medición del rendimiento operativo. La empresa tienecostes para generar beneficios; por ejemplo, paga los salarios, compra equipos e invierte en seguridadpara producir un bien u ofrecer servicios. La cuestión más decisiva en el proceso de comparaciónrequiere una respuesta a la pregunta: ¿en qué período de tiempo se harán efectivos los ingresos? El

principio del reconocimiento de los ingresos ayuda a determinar en qué punto del proceso de venta deun bien o servicio (pedido, producción, transferencia o pago) deberían ser reconocidos los ingresos enla cuenta de resultados.

c) Consistencia. Los principios contables generalmente aceptados permiten la utilización dediferentes métodos de contabilización de los activos, pasivos, ingresos y gastos en los estadosfinancieros. Esta variedad existe por dos razones:

1. Ningún método es lo bastante general como para que pueda ser de aplicación a todas lasempresas en todas las situaciones.

2. Los PCGA son el resultado de un proceso político en el que las distintas partes interesadasinfluyen en su resultado final. El principio de coherencia establece que, si bien existe unadiversidad de métodos considerable, las empresas deberán escoger una serie de métodos yutilizarlos de un período a otro. La comparabilidad a lo largo del tiempo es decisiva para unanálisis financiero eficaz.

6. Estados financieros: conceptos básicos y contexto empresarial

7. Calidad de la información contable

La dirección a menudo está sujeta a fuertes presiones para garantizar que los ingresos netos alcanzan orebasan una determinada referencia, como los ingresos del año anterior, los ingresos netospresupuestados, sus propias previsiones o las de los analistas que siguen los parámetros derentabilidad de la empresa o del sector. Los directivos son conscientes de que sus estados financierosfijan estándares y contribuyen a formar creencias sobre el desempeño financiero futuro de su empresa.Individuos de dentro y de fuera de la compañía evalúan la empresa usando sus estados financieros yesto influye en sus acciones. Además, el desempeño de la dirección se mide en los estados financieros

y la remuneración de la dirección a menudo está directamente vinculada con los beneficios, elrendimiento sobre el capital o el precio de las acciones divulgados en la información financiera.

Dado que la remuneración de la dirección está ligado a los estados financieros, esto creaincentivos para utilizar cualquier criterio en la preparación de los mismos a fin de que su desempeñoparezca el mejor posible. La expresión «earnings management» hace referencia a los casos en que ladirección utiliza su criterio de información para producir estados financieros que sitúan su desempeñode una determinada manera, lo que disminuye con frecuencia la capacidad de que esos estadosrepresenten fielmente la ejecución financiera y el estado de la empresa. Las formas extremas de lagestión de los beneficios constituye fraude, pero en la inmensa mayoría de los casos la gestión de lasganancias se practica dentro de los límites de las normas y principios contables que, por su naturaleza,dejan amplio margen al criterio de la dirección.

Aunque la expresión «earnings management» contiene la palabra «ganancias», no implicanecesariamente la gestión de las ganancias en sí. Puede comportar únicamente la gestión de cuentasdel balance, o incluso del estado de flujos de efectivo. Además, la gestión de las ganancias no siempreconsiste en prácticas para hacer que el desempeño de la dirección parezca mejor en el ejercicio.Algunas veces, la dirección tiene incentivos para subestimar la rentabilidad.

La gestión de las ganancias puede adoptar diversas formas como:

a) Exagerar el rendimiento operativo. Este objetivo puede lograrse mediante la aceleración delreconocimiento de los ingresos o difiriendo el reconocimiento de los gastos, lo cual dispara deinmediato los ingresos netos y los activos (o reduce los pasivos). Las empresas jóvenes, agresivas y decrecimiento rápido usan algunas veces esta estrategia para ayudar a atraer capital inversor. Tambiénpuede ocurrir cuando las empresas tienen dificultades financieras y prefieren mejorar artificialmente surentabilidad.

b) Disminuir el rendimiento operativo. Mediante prácticas bien conocidas de gestión de lasganancias, se debe subestimar la rentabilidad del ejercicio: «the big bath» y crear «reservas ocultas».Cuando una empresa pasa por un año extremadamente malo, los directivos tienen alicientes paraescoger métodos contables de decrecimiento de los ingresos y utilizar estimaciones o criteriosconservadores (por ejemplo, reconocer una pérdida contable, acelerar gastos devengados y diferir elreconocimiento de los ingresos). Naturalmente, los métodos usados para minimizar el rendimiento en elaño en curso se invierten en los años siguientes, impulsando artificialmente futuras mediciones delrendimiento financiero y creando la impresión de que la empresa se está recuperando del año difícil conmayor rapidez de la que en realidad lo está haciendo. La estrategia contable, llamada de «creación dereservas ocultas», ayuda a la dirección a «suavizar» las ganancias declaradas a lo largo del tiempo y agenerar la impresión de una rentabilidad gradual, coherente y en continua mejora.

c) Financiación fuera de balance. Es sabido el caso de directivos que estructuran las transaccionesde financiación y escogen determinados métodos contables de manera que la deuda no se tenga quedeclarar en el balance. El hecho de evitar el reconocimiento de la deuda se llama «financiación fuera debalance» y hace que la empresa que presenta sus resultados parezca menos dependiente delapalancamiento y, por consiguiente, que corra menos riesgo. Esta práctica da lugar tanto a unasubestimación del apalancamiento como a una sobrevaloración de la eficiencia de los activos(subestimación de los activos) presionando al alza de manera artificial los índices de rotación deactivos.

8. Conclusiones

A lo largo de su trayectoria profesional, usted ocupará diferentes puestos directivos. Incluso si no dedicasu tiempo y energía a la profesión contable, lo cierto es que o bien producirá o bien utilizará informaciónfinanciera. Como gestor, para dirigir una empresa con eficacia, atraerá capital (fondos) de personas oentidades ajenas a la empresa que usan los estados financieros para evaluar el desempeño de la

compañía y su salud financiera. Como banquero, tendrá que utilizar los estados financieros paradeterminar si concede el préstamo y, en caso afirmativo, qué tasa de interés cobrar. Como gerente demarca, tendrá que decidir si una inversión adicional en publicidad podría mantener tasas de fidelidadelevadas. La contabilidad financiera le proporciona los conocimientos necesarios, junto con algunasherramientas de gran alcance, para interpretar la información financiera. Si usted conoce sus ventajas ylimitaciones, estará mejor preparado para desafiar las condiciones actuales de negocio y ser líder en suámbito. No pase por alto su oportunidad.

Gloria Batllori

1. Introducción

La contabilidad se encarga de recoger la información sobre las operaciones o transacciones que realizauna empresa. La contabilización de estas transacciones queda reflejada en los tres estados financierosprincipales: balance, cuenta de resultados y estado de los flujos de caja.

Las finanzas se encargan de la interpretación y análisis de dichos estados financieros con el dobleobjetivo de determinar la solidez o fortaleza financiera de la empresa así como su rentabilidad. Elconocimiento de la posición financiera de la empresa permite a su vez determinar la viabilidad de laestrategia futura. Para ello se estiman los estados financieros provisionales.

Para interpretar los estados financieros primero hay que repasar las distintas operaciones querealiza una empresa. A efectos de simplificación, ésta es una empresa de nueva creación que fabricaordenadores:

1. El empresario busca dinero para poner en marcha la empresa, ya sea dinero propio o prestado.

2. Compra un taller y el equipamiento necesario para la fabricación de los ordenadores.

3. Compra los componentes necesarios, contrata personal y suministros.

4. Fabrica ordenadores y los almacena hasta su venta.

5. Vende los ordenadores.

6. Cobra las ventas realizadas.

7. Compra más componentes para fabricar más ordenadores.

8. Y así sucesivamente hasta que el taller se le queda pequeño y debe comprar una nave másgrande.

Todas estas decisiones que ha ido tomando el empresario pueden clasificarse como:

a) Decisiones de inversión. Compra del taller y del equipamiento necesario así como la posteriorinversión en una nave mayor.

b) Decisiones operativas. Compra de los componentes, contratación del personal, diseño de losordenadores, política de precios y estrategia de venta, así como su entrega.

c) Decisiones de financiación. Todas las que se refieren a la búsqueda del dinero, ya sea propio oprestado.

La actividad implicada en estos tres tipos de decisiones queda recogida en los estados financierosy su análisis permite realizar un diagnóstico sobre el grado de efectividad de las decisiones operativas(cómo compite la empresa en el mercado), las de inversión (dónde invierte) y cómo está financiando lasoperaciones y las inversiones.

Los estados financieros reflejan la manera de hacer negocios de la empresa, de manera que elanálisis de los mismos supone analizar y entender mejor el modelo de negocio de la empresa. Estecapítulo pretende ofrecer al lector algunas claves esenciales para la interpretación de los estadosfinancieros.

Para ello, primero se interpretarán los estados financieros uno a uno para después utilizar técnicasde análisis, básicamente las ratios financieras, que permiten estudiar las relaciones entre componentesde distintos estados financieros.

2. Interpretación de los estados financieros

2.1. Balance

2.1.1. Composición del balance y análisis del activo y del pasivo

El balance refleja el estado patrimonial de la empresa en un momento dado, es decir, informa sobre losactivos de la empresa así como de sus obligaciones o pasivo. Cuando se analiza el balance, lo que sehace es repasar la lista de propiedades y de deudas de la empresa en una fecha concreta. Es la foto dela empresa que describe lo que tiene la empresa en el momento de tomarla pero no solamente nosinteresa el presente. Mirar fotos tomadas en diferentes momentos permite analizar la evolución de laempresa. De la misma forma, el análisis del balance más reciente da información sobre la situaciónactual patrimonial de la empresa y el análisis de balances de fechas distintas informa sobre la evoluciónde dicha situación patrimonial.

Por un lado se analizará el activo. Primero los dos grandes grupos, el activo circulante y el activono circulante o fijo. Con este análisis se obtiene una idea sobre qué tipo de inversiones tiene laempresa. La diferencia entre el circulante y el fijo es su tendencia a la liquidez, es decir, el circulante seconvierte en líquido -se cobra- en un plazo más corto. Las empresas tienen una estructura de activo quedepende del tipo de producto o servicio. Por ejemplo, una empresa intensiva en capital porque necesitagrandes inversiones en activo fijo para llevar a cabo su actividad, como podría ser una empresaeléctrica o de transportes, presentará un balance con un porcentaje de activo fijo cercano a l Unaempresa poco intensiva en capital, como por ejemplo una comercial, tendrá un porcentaje cercano al deactivo circulante.

Por otro lado se analizará el pasivo. Los dos grandes grupos son el exigible y el capital propio.Dentro del exigible se distingue entre exigible a corto plazo o pasivo circulante y exigible a largo plazo.De este análisis se puede extraer la idea de cómo se financia la empresa. La diferencia entre exigible ycapital propio es, como su nombre indica, que se debe devolver el primero en el plazo establecido (yasea corto o largo) y el segundo no hay que devolverlo nunca.

La decisión de financiación de una empresa es compleja, tiene en cuenta distintas perspectivas ala hora de determinar si la fuente de financiación debe ser exigible o capital propio. Una de lasperspectivas más relevantes tiene que ver con el riesgo que la empresa está dispuesta a asumir. Cuantomayor es el endeudamiento o uso de exigible, mayor es el riesgo, de forma que una empresa

conservadora se caracteriza por el uso más extensivo del capital propio. Otra de las perspectivas es larentabilidad de los capitales propios. Cuanto mayor es el endeudamiento, mayor es la rentabilidad delcapital. Estas dos perspectivas ejemplifican la complejidad de la decisión de financiación y, por ello, lasempresas lo que buscan es una estructura de financiación óptima (máximo beneficio dadas laslimitaciones).

A continuación se analizan unos ejemplos de empresas conocidas de distintos sectores: Wal-Mart,American Airlines y Merck.

Tabla 1. Balance de Wal-Mart, American Airlines y Merck

Los porcentajes están calculados sobre el total de activo de la empresa. Esta representaciónproporcional permite comparar empresas de distintos tamaños.

* Más adelante comentaremos esta ratio

La empresa Wal-Mart pertenece al sector de grandes almacenes y opera en el segmento dedescuento, es decir, su modelo de negocio es ofrecer productos al menor precio posible a costa dereducir el servicio o la comodidad de la compra en sus instalaciones. Sus establecimientos estánubicados en las zonas periféricas, donde el coste de las propiedades es menor. Tiene un 30 % de activocirculante y un 70 % de activo fijo. En este sector la inversión en stocks suele ser de gran relevanciapuesto que el negocio simplemente radican en comprar mercancía para después venderla. La granproporción de activo no circulante en este caso se debe a la estrategia de Wal-Mart de tener losestablecimientos en régimen de propiedad. No tiene prácticamente ninguna inversión en cuentas acobrar ya que los clientes pagan al contado o con tarjetas de crédito bancarias.

En cuanto a cómo se financia Wal-Mart, se observa primero la proporción de capitales propios, el%, y el resto es exigible. Esta proporción es indicativa de la capacidad y voluntad de asumir riesgosfinancieros por parte de la empresa. En cuanto al tipo de exigible, la mayor parte es de carácter nobancario, ya sean acreedores comerciales u otro tipo, como la Administración pública (para el pago deimpuestos). El endeudamiento bancario es el que lleva coste asociado, el tipo de interés, y tiene menosrelación directa con el negocio si se compara con los acreedores. Por ejemplo, Wal-Mart debe a losfabricantes de la mercancía que vende porque no les paga al contado sino que dichos proveedores lefacilitan crédito, que queda contabilizado en la partida de cuentas a pagar.

Si se compara Wal-Mart con American Airlines y Merck, se aprecian diferencias en el activo frutode la naturaleza del sector.

a) En el caso de las aerolíneas, el activo más importante es el activo fijo, que supone más del %,cuyo componente básico son los aviones de valor elevado. El activo circulante representa un pequeñovolumen ya que el transporte es un servicio y no se fabrica producto. Tampoco los clientes o cuentas acobrar en general suponen una gran inversión para esta industria.

b) Las empresas del sector farmacéutico pertenecen a la categoría de empresas industriales ytienen unas inversiones más equilibradas entre circulante y fijo: deben fabricar y almacenar el producto;para poder vender a distribuidores deben facilitar condiciones de pago y ofrecer un buen servicio dedistribución.

En el caso de la financiación también se aprecian diferencias.

c) American Airlines es una empresa en apuros como la mayoría de las aerolíneas en laactualidad. Los capitales propios representan apenas el ya que las pérdidas progresivas los estándisminuyendo. Para poder financiar las inversiones la empresa debe endeudarse, y básicamente lohace con instituciones financieras. Por ello la presión para hacer frente al pago de la deuda es muyelevada y pocos inversores estarán dispuestos a comprar acciones de AA. Sólo una operación demayor envergadura, como puede ser la fusión con otras aerolíneas, puede salvarla, tal como parece queva a ocurrir si British Airways e Iberia acuden en su rescate.

d) La situación de Merck es totalmente distinta: se trata de una empresa con unos capitales propiosde más del %. Es conservadora, pues una de las razones que determina la aversión al riesgo es lapropia naturaleza del negocio. Las farmacéuticas dedican una gran parte de sus recursos a lainvestigación y desarrollo de nuevos fármacos y la posibilidad de éxito de todos los productos endesarrollo es dispar. Por ello se protegen con la compra de patentes para, en el caso de obtener unfármaco exitoso, poder disfrutar de un período largo de cierta tranquilidad respecto a la competencia delos genéricos y ganar el dinero suficiente para rentabilizar la inversión realizada. Esta característica delsector lo hace más arriesgado respecto a otros productos que requieren poca investigación, comopuede ser el pan y la bollería, y por ello las empresas no añaden más riesgo con un nivel deendeudamiento elevado. En cuanto al exigible, Merck tiene una mayor proporción de exigible a cortoplazo en manos de los acreedores comerciales.

2.1.2. Comparación del activo y del pasivo: equilibrio entre la liquidez y la exigibilidad

Una vez interpretado el balance ya se puede analizar y diagnosticar el equilibrio entre las grandesmasas patrimoniales. El equilibrio es un determinante de la fortaleza y solidez de la empresa.

¿En qué consiste este equilibrio? Pues en que el tiempo que tarda el activo en convertirse enlíquido sea similar al tiempo de que se dispone para pagar las deudas. Para ello hay que centrar elanálisis en las partidas más líquidas y en las partidas más exigibles, es decir, en el activo y el pasivocirculantes. El equilibrio debe medirse como la capacidad de la empresa de garantizar con las partidasde activo más líquidas las deudas más inmediatas. En otras palabras, que el activo circulante seasuperior al pasivo circulante.

Activo Circulante > Pasivo Circulante

Esto equivale a decir que el activo fijo, el activo menos líquido formado por los edificios, lasinstalaciones, etc., debe estar financiado en su totalidad por los pasivos menos exigibles, el exigible alargo plazo y los capitales propios. Estos dos componentes reciben el nombre de «capitalespermanentes».

Activo Fijo < Exigible a largo plazo + Capitales Propios

Retomando el ejemplo se observa que Wal-Mart y Merck presentan una posición financiera sólidabasada en una financiación de activos fijos (no circulante, en otras palabras, menos líquido) equilibrada,es decir, fuentes de baja exigibilidad (capitales permanentes, exigible a largo plazo y capitales propios).Además, el grado de endeudamiento no es elevado, en el caso de Wal-Mart, cercano al 40 % y en el deMerck, de más del 50 %. Esta situación confiere solidez al balance; si la empresa entra en una etapacomplicada de ventas (recesión o problemas con la distribución de los productos o servicios) o bien laeconomía entra en recesión con el consecuente recorte de financiación, la solidez o salud financiera leofrece margen de maniobra para capear temporalmente la situación de crisis. En este caso, ambasempresas están preparadas para un «credit crunch» y seguir manteniendo la salud financiera. Por elcontrario, el caso de American Airlines refleja una situación crítica en la que los activos fijos estánsiendo financiados por fuentes muy exigibles y el elevado nivel de endeudamiento reduce el margen demaniobra para conseguir financiación adicional. De todos es conocido el mal momento que estánatravesando las aerolíneas con elevados gastos de mantenimiento y operativos y con pocasposibilidades de trasladar estos incrementos de gastos al precio de venta, fruto de la feroz competenciade las lowcost. Cuando una empresa acumula deudas, los capitales propios se van reduciendo ycausan un incremento proporcional de las deudas.

Resumiendo, hay una empresa súper sólida, Merck, una empresa sólida, Wal-Mart, y una empresadébil como es American Airlines. Una posición financiera fuerte facilita el acceso a fuentes definanciación y, en definitiva, incrementa las posibilidades de supervivencia de la empresa. Se viene deuna etapa de exceso de liquidez (finales de los noventa y primera década del siglo xxi), a excepción dela crisis de las dot.com a principios de dicha década, lo que había provocado un sesgo hacia labúsqueda de la rentabilidad como único objetivo. Las empresas que acumulaban cash eran presasdeseadas para poder invertir este exceso de liquidez en negocios más rentables. A raíz de la crisis, conel freno a la financiación, las empresas valoran cada vez más el tener una posición financiera fuerte(que la tendencia a la liquidez esté equilibrada con la tendencia a la exigibilidad de las deudas y el nivelde endeudamiento no sea excesivo). En otras palabras, el ser conservador ahora tiene valor, el tenercash tiene valor. Si hay una oportunidad de inversión, las empresas con posición financiera sólidatienen más posibilidades de hacerse con la inversión que las empresas más arriesgadas/másendeudadas.

Cuadro 1. Solidez Financiera

Primer Paso: Entender el balance de la empresa, dónde ha invertido en los últimos años y cómo seha financiado.

i. Análisis de la naturaleza del activo (análisis de la liquidez): proporción de -activos operacionales,

etc.

2. Análisis de la naturaleza del pasivo (análisis de la exigibilidad): proporción de Pasivo Circulante,Exigible a Largo Plazoy Fondos propios, proporción de deuda bancaria.

Segundo Paso: Comparar la tendencia a la liquidez del Activo con la tendencia a la exigibilidad delPasivo para entender la fortaleza de la posición financiera.

i. Desde el punto de vista de las partidas a corto plazo: Activo Circulante > Pasivo Circulante

2. Desde el punto de vista de las partidas más consolidadas: Activo Fijo > Exigible a Largo Plazo +Fondos Propios

Tercer Paso: Analizar el grado de endeudamiento de la empresa. Niveles elevados deendeudamiento (por ejemplo, un endeudamiento del 70% sobre el total del pasivo es el límiteaproximado como nivel no elevado). También se puede medir como la proporción entre exigible yfondos propios (por ejemplo, un ratio de endeudamiento de 3 es el límiite aproximado).

¿Qué opina el mercado? Hay un indicador de comparación entre la realidad de la empresa segúnla normativa contable y la realidad de la empresa según el mercado. Este indicador es la ratio «valor demercado/valor contable»; en terminología anglosajona, el «market-to-bookvalue». Si esta ratio essuperior a uno, indica que el mercado valora los activos de la empresa por encima de su valoracióncontable, es decir, por encima de su valor de reposición/liquidación/adquisición; estos activos estánsiendo gestionados de manera que el beneficio futuro que ofrecerán es superior a su valor deadquisición.

a) En el caso de Wal-Mart, esta ratio es de 7,4: el valor de mercado es más de siete veces superioral valor en libros. La normativa contable no recoge ciertas iniciativas estratégicas de la empresa quetienen un valor reconocido por el mercado: la capacidad logística superior de Wal-Mart respecto a lacompetencia, el extraordinario sistema de información que mantiene unida a la empresa con losproveedores y le permite ser más eficiente, la capacidad de encontrar zonas geográficas de futuro querevalorizan los terrenos en los que se ubican los establecimientos, el valor de la marca, etc. Son factoresque la contabilidad no tiene en cuenta como activos de la empresa pero a los que el mercado sí les daun valor.

b) American Airlines, por el contrario, atraviesa por malos momentos y el mercado penaliza laincapacidad de gestionar los activos por encima de su valor de adquisición (0,8). Las dificultades de lasaerolíneas para llenar los aviones (activos principales) como consecuencia de la crisis así como delmayor nivel de rivalidad de las lowcost se ven reflejadas en la valoración de mercado.

c) Merck es una empresa exitosa, el mercado considera que su valor es casi doce veces superior alvalor de sus activos. Los científicos y demás personal que gestionan la investigación y desarrollo denuevas medicinas o tecnologías, junto con la posibilidad de poder sacar al mercado un producto de altointerés y el valor de la marca, provocan que el mercado valore muy positivamente las iniciativasestratégicas de Merck.

2.2. Cuenta de resultados

2.2.1. Composición

La cuenta de resultados tiene por objetivo medir la eficiencia de las operaciones de la empresa en unaño, es decir, si la empresa ha sido capaz de generar beneficios obtenidos durante el año. Para ello se

contabilizan las dos grandes variables que lo determinan: los ingresos y los gastos.

Los ingresos están representados por las ventas de los productos o servicios de la empresa y sonuna medida de la actividad de la empresa. Es una variable muy importante. Cuando se quiere listarempresas por tamaño se utiliza como indicador el volumen de ventas o también la evolución de lasventas como indicador del crecimiento de la empresa.

Por otro lado, los gastos representan el coste de las actividades de la empresa que han permitidoobtener dichas ventas. Cabe distinguir los gastos de las inversiones. Los primeros representan el costede las actividades diarias y operacionales, por ejemplo la materia prima, el personal, la publicidad, eltransporte, etc. Las inversiones son los activos de la empresa que permiten llevar a cabo lasoperaciones, tales como la maquinaria, el edificio, ya sean activos circulantes o fijos. En el caso de Wal-Mart, la compra de la mercancia es una inversión mientras sea de su propiedad (colocada en el lineal) ypasa a ser el coste de las ventas en el momento que el cliente se lo lleva del lineal y deja de ser unactivo de Wal-Mart.

Dentro de los gastos se distinguen categorías:

a) Variables y fijos. Los gastos variables son aquellos cuyo importe está directamente relacionadocon el nivel de ventas. Si las ventas suben, estos costes variables también se incrementan y, por elcontrario, cuando las ventas descienden también lo hacen los variables. Los gastos fijos son los que semantienen constantes indepen dientemente del nivel de ventas, también denominados «de estructura».Por ejemplo, los costes de las ventas (lo que cuesta producir el producto o el servicio) se contabilizan enel momento de la venta y son proporcionales a la misma. Sólo recordar el caso de Wal-Mart: mientras elproducto está en el lineal y no se ha vendido, está contabilizado en el balance como activo circulante(mercadería), y en el momento en que se vende, pasa a ser contabilizado como coste de la venta. Otroejemplo es el sueldo de la plantilla: la parte fija es un gasto fijo que la empresa tieneindependientemente de las ventas, y las comisiones de los vendedores son un gasto variable queaparece en el momento de la venta.

b) Operacionales, financieros y no-operacionales. Los ingresos y gastos se clasifican en estos tresgrandes grupos. Los ingresos y los gastos operacionales son los relacionados con el negocio principalde la empresa (Wal-Mart tiene como negocio la distribución de productos de consumo); las ventas dedichos productos serán contabilizadas como ingresos operacionales, así como los gastos derivadospara la consecución de dichas ventas. El coste del pasivo, el coste de la financiación de la empresa, notendrá carácter operacional sino que será clasificado como gasto financiero. El análisis de dicho gastopermite evaluar el coste del exigible de la empresa. Los ingresos obtenidos por otras actividades noclasificadas como principales, por ejemplo, la plusvalía generada por la venta de un terreno o losingresos provenientes de inversiones financieras, se clasificarán como ingresos/gastos nooperacionales o extraordinarios.

2.2.2. Estructura de la cuenta de resultados

La cuenta de resultados está estructurada en tres partes:

a) Resultado operacional. Esta primera sección de la cuenta informa sobre la capacidad de laempresa de generar beneficios con el negocio principal. Estos beneficios están representados en unade las partidas más importantes de este estado financiero, los beneficios ope racionales. Si unaempresa no es capaz de generar beneficios con el negocio principal, significa que tiene dificultades deoperar rentablemente en el mercado. Los ingresos operacionales (ventas) comparados con el esfuerzopara la consecución de dichas ventas (gastos operacionales) indican cómo está gestionada la empresa:

- *srtafolio de productos/servicios ofrecidos y su nivel de adaptación a las necesidades delmercado.

- c#@lítica de precios.

de venta y distribución/comercialización de dichos productos/servicios.

- *@lítica de Recursos Humanos para tener una plantilla motivada que sea capaz de mantener elnecesario nivel de satisfacción del cliente.

- C.c.

b) Resultado financiero. Esta segunda sección, compuesta por los gastos financieros, indica elcoste de financiación de las operaciones de la empresa. Unos gastos financieros elevados pueden serconsecuencia de un nivel de endeudamiento elevado y/o un coste elevado del endeudamiento.

c) Resultado extraordinario o no-operacional. Esta tercera sección informa sobre las actividades dela empresa que reportan beneficios o gasto pero no forman parte de la actividad principal de la misma.Por ejemplo, si una empresa se dedica a la fabricación y comercialización de relojes y vende un terrenoque no utilizaba, los ingresos provenientes de la venta de dicho terreno (plusvalías generadas) no sonparte de la actividad principal de la empresa y, por tanto, se consideran de carácter extraordinario/norecurrente/no operacional. Obviamente, estas actividades no son fundamentales para la obtención debeneficios, y si así fuera este sería un indicador de que la actividad principal de la empresa no tienecapacidad para sostener su futuro.

Tabla 2. Cuenta de resultados de Wal-Mart, General Mills y Pfizer

Los porcentajes están calculados sobre las ventas.

2.2.3. Análisis del margen

El análisis de la cuenta de resultados es el análisis del margen. El margen es el porcentaje, calculadosobre el total de ventas, que queda libre para poder cubrir gastos adicionales. Por ejemplo, el margende General Mills es del 11,7 %, es decir, por cada dólar/euro de venta la empresa genera 11,7 centavosde beneficio neto. Con lo cual, cuanto mayor es el margen, mejor. Hay dos factores que determinan elnivel de margen:

a) Naturaleza del negocio. Hay negocios de margen elevado como, por ejemplo, la joyería o la

venta de pisos, y hay negocios de margen bajo como, por ejemplo, la distribución y los servicioslowcost.

b) Estrategia corporativa. Hay empresas que se posicionan como empresas de alto nivel y sudiferenciación está basada en el valor de la marca que permite ofertar los productos o servicios a unprecio superior a la competencia, y dicho valor de la marca está basado en una mayor calidad percibidadel producto/servicio. Por otro lado existen empresas en el mismo sector que ofrecen la misma categoríade productos a un precio significativamente inferior. Un ejemplo del sector distribución sería una cadenade descuento (Lidl, Ikea, Alcampo, etc.) frente a cadenas de lujo (El Corte Inglés, Roche-Bobois, etc.)

Si analizamos el ejemplo de la tabla 2, podemos clasificar las tres empresas en función del margende la siguiente manera:

Margen alto: Pfizer

Margen medio: General Mills

Margen bajo: Wal-Mart

Esta clasificación no significa que Pfizer sea mejor negocio que Wal-Mart -para ello se desarrollarámás adelante el concepto de rentabilidad-, sino que Pfizer está en un negocio cuya naturaleza lepermite cargar un mayor precio en comparación con el coste de sus productos, tan sólo el 16,6 %. Wal-Mart no añade valor a los productos que vende sino que simplemente se dedica a distribuirlos, con loque el coste de las ventas es del 79 %.

En cuanto a los gastos generales y de administración, Pfizer y General Mills tienenrespectivamente gastos de I+D y marketing. El volumen de ventas de Wal-Mart también le permite diluircon mayor facilidad los gastos fijos.

En cuanto a los gastos financieros y los impuestos, el porcentaje sobre ventas es engañoso,puesto que dependen en el primer caso del volumen de deuda y su coste, y en el segundo, de la gestiónde la tasa de impuestos corporativa de la empresa.

En resumen, el margen es un análisis muy importante de la manera de operar de la empresa, perono el único. Cuando una empresa quiere mejorar su margen, las alternativas son:

a) Reducción de costes, ya sean variables o fijos.

b) Incremento del precio de venta de sus productos.

c) Modificación del mix de productos/servicios, incrementando el porcentaje de los que tienenmayor margen en detrimento de los de menor margen.

2.3. Estado de flujos de caja

2.3.1. Composición y estructura

El estado de flujos de caja (el cashflow) informa sobre los pagos y los cobros de la empresa realizadosdurante el año. El resultado de ello es la variación del saldo de la caja; si los cobros realizados sonsuperiores, el saldo en caja se incrementa, y viceversa.

La diferencia entre este estado financiero y la cuenta de resultados es doble.

a) En la cuenta de resultados se informa sobre los ingresos y los gastos, independientemente de sise han cobrado o pagado. Por ejemplo, si una empresa realiza una venta, se contabiliza en el estado deresultados y se contabiliza en el balance como activo circulante (cuenta de clientes) hasta que el cliente

paga y se contabiliza en el estado de flujos de caja como cobro.

b) La cuenta de resultados informa sobre las decisiones operativas de la empresa, cómo se vende,dónde se vende, quién lo vende, qué gastos son necesarios para la venta, cómo se distribuye elproducto o servicio. El estado de flujos de caja informa sobre el cobro o pago de estas decisionesoperativas así como el cobro o pago de inversiones y el dinero que proviene para la financiación de laempresa.

El estado de flujos de caja es un informe más completo y cierra el ciclo de las decisiones de laempresa, da información sobre las decisiones de inversión, las operativas y las financieras realizadasdurante el año (véase tabla 3).

Además, está compuesto por tres partes:

a) Cash flow operativo. Este apartado recoge las transacciones (cobros y pagos) de la actividadprincipal de la empresa. Las transacciones más importantes son el cobro de las ventas, el pago de losgastos operativos y la variación en el activo circulante y en los proveedores. Si una empresa compramás mercadería de la que va a vender, tendrá que pagarla en su totalidad pero en la cuenta deresultados sólo aparecerá la parte de mercadería correspondiente a las ventas realizadas, el restoestará en balance en la cuenta de mercaderías. Por la misma razón, la empresa dispone de unafinanciación automática de esta venta superior en concepto de pasivo circulante (cuentas a pagar aproveedores). Este cashflow debería ser siempre positivo como un indicador de salud financiera de laempresa. De la actividad principal de la empresa se espera que sea el motor para poder invertir, y si ellono es suficiente, entonces habrá que buscar financiación adicional.

b) Cash flow de inversión. En esta parte aparecen los cobros y gastos de las inversionesrealizadas. En general, las empresas tienen un cashflow de inversión negativo porque invierten/paganmás que desinvierten/cobran.

c) Cash flow financiero. Esta sección recoge los cobros de nueva financiación (aumento de capitalo nueva deuda) y los pagos a los proveedores de fondos (dividendos a los accionistas y devolución delprincipal).

Tabla 3. Estado de flujos de caja de cuatro empresas ficticias

La tabla de estados de flujos de caja muestra las relaciones entre los tres tipos de cashflow enfunción del ciclo de vida de la empresa.

Caso A. Empresa de reciente creación que no genera todavía cashflow operativo por el bajo nivelde ventas y de actividad en general. Sin embargo, la empresa realiza fuertes inversiones para podercrecer, que debe financiar con fuentes externas. En general, el tipo de financiación disponible para estetipo de empresas es de capital riesgo o inversores en general. Los bancos no suelen estar dispuestos aarriesgarse en estas etapas tempranas.

Caso B. Empresa en crecimiento que empieza a generar algo de cashflow operativo pero no losuficiente como para hacer frente a los pagos de las fuertes inversiones que todavía está realizando.Como en el caso anterior, debe seguir financiándose con fuentes externas.

Caso C. Empresa madura que suele ser catalogada como «vaca lechera» por la enorme capacidadde generar cash y no tener necesidades tan elevadas de inversión. Este exceso de cash generado esútil para devolver deuda y retribuir a los accionistas. Cuando se trata de empresas diversificadas, lasunidades o segmentos generadores de cash sirven para hacer crecer otras partes del negocio como enel caso A y B. Desde la óptica de un banco acreedor, ésta es la situación en la que la posiciónfinanciera o solidez se incrementa por la capacidad de poder devolver la deuda a largo plazo a travésde la generación sostenible de cash durante unos años.

Caso D. Este último caso es el de una empresa en declive o desinversión en la que todavía segenera algo de cash, que sirve para ser repartido entre las fuentes de financiación o para financiar otrasunidades o segmentos en crecimiento dentro de la empresa.

Volviendo al ejemplo de Wal-Mart (véase el anexo 1, que está en el mini-site on-line), estaempresa es capaz de generar un nivel de cash flow operativo de más de 23.000 millones de dólares,comparado con los beneficios netos de 13.400 millones de dólares. Es decir, prácticamente dobla losbeneficios porque tiene un nivel elevado de amortizaciones (hay que recordar que tiene losestablecimientos en propiedad) y ésta es una partida que no absorbe cash. Esta situación se repite enlos últimos dos años. La actividad inversora ha ido disminuyendo en los últimos tres años desde 14.500millones a 10.742, básicamente en equipamiento y crecimiento de nuevos establecimientos. El excesode cash que no se invierte es utilizado para devolver deuda a largo plazo, pagar dividendos y compraracciones propias.

En resumen, ésta es una empresa de una gran solidez financiera como ya se pudo observar en elanálisis del balance.

3. Análisis de los estados financieros

El objetivo del análisis de los estados financieros es evaluar el rendimiento de una empresa. Laherramienta utilizada son los ratios.

a) Análisis de los estados financieros para poder evaluar las decisiones de inversión, financiacióny operativas tal como se muestra en el cuadro a continuación.

b) Ratios financieros que permiten el análisis de las relaciones entre variables de distintos estadosfinancieros. Por ejemplo, comparando las ventas con el activo se analizan las rotaciones que permitenevaluar la eficiencia o comparando los beneficios con la inversión se analiza el rendimiento orentabilidad de las empresas. Y otras relaciones que se verán a continuación.

Gráfico 2. Decisiones empresariales

El valor de una empresa viene determinado por su rentabilidad y su crecimiento que, a su vez,están influenciados por la estrategia. Esta estraregia se ejecuta a través de las decisiones operaetivas,de inversión y financieras, tal como se ha visto anteriormente.

Gráfico 3. Rentabilidad de una empresa

Los ratios permiten evaluar estas decisiones que la empresa ha tomado en el pasado y junto con elanálisis de los estados financieros ya realizado se puede evaluar con profundidad la posición financieray la rentabilidad de una empresa.

3.1. Evaluación de la rentabilidad

La evaluación realizada de manera sistemática empieza con la rentabilidad para el accionista (ROE).

ROE = Beneficio Neto/Fondos Propios

Este ratio es un buen indicador del rendimiento de la empresa, ya que evalúa cómo los directivos

están empleando los fondos que han invertido los accionistas. Los accionistas compararán este valorcon el rendimiento de inversiones alternativas, es decir, con riesgo similar. En promedio, y en períodoslargos, las empresas generan una rentabilidad de entre el 11 y el 13 %.

Wal-Mart ofreció una excelente rentabilidad para el accionista del 17,3 % en 2009. En los dos añosanteriores esta rentabilidad fue del 17,4 % y del 16,7 % en 2008 y 2007 respectivamente.

Para analizar cómo se consigue esta rentabilidad, deben tenerse en cuenta dos aspectos:

a) Cómo se gestiona el activo

b) Cómo se gestiona el pasivo

3.1.1. Gestión del activo

La gestión del activo viene determinada por otro ratio que es el rendimiento del activo (ROA).

ROA= Beneficio Operacional/Total Activo

Wal-Mart ha sido capaz de gestionar muy bien sus activos alcanzando cotas del 14 % en 2009 yalgo inferiores anteriormente.

Este rendimiento se desglosa de nuevo entre margen y rotación. El margen ya se ha analizado enel apartado del estado de resultados y es el porcentaje que queda de beneficio sobre las ventas;también es el porcentaje de margen que queda para poder ofrecer una buena rentabilidad al accionista.

La rotación es el número de vueltas que da el activo en un año; en otras palabras, cuánto tarda elactivo en convertirse en cash. Wal-Mart le da algo más de dos vueltas al año, es decir, que convierte encash todo su activo dos veces al año (cada seis meses). Cuanto mayor es la rotación, mayor es el efectomultiplicador sobre el rendimiento; cuanto más rápido se convierte en líquido, mayor es el rendimientodel activo.

Así como existen márgenes altos, medios o bajos, las rotaciones pueden ser rápidas, medias olentas. La rotación viene determinada por dos factores:

a) Naturaleza del negocio. Hay sectores que son intensivos en el uso del activo fijo, necesitan degrandes inversiones para poder operar. Tal es el caso de las operadoras telefónicas, de las eléctricas,etc. Las rotaciones de las empresas de este tipo son lentas, alrededor de 0,5 veces al año. Sin embargo,otros productos o servicios no precisan de tanta inversión en activo no circulante, como es el caso de lasempresas de la nueva economía, Google o Amazon, en las que el activo más importante es el talento delas personas que trabajan en ellas. O empresas que mueven muy rápido sus productos, como Inditex oIKEA. En estos dos últimos casos las rotaciones son rápidas. Existe la denominación de «Fast MovingConsumer Goods» referida a las rotaciones elevadas de los productos de gran consumo.

b) Eficiencia. Las empresas que operan con un menor volumen de activos que su competenciatienen rotaciones más rápidas. Aquí sería un buen ejemplo el Just in Time de Toyota o, en general,todas las iniciativas que llevan a la optimización del activo.

Wal-Mart es una empresa que opera con márgenes bajos, fruto de la naturaleza de su negocio

(distribución) y de su estrategia competitiva de precios bajos para atraer un mayor volumen: margenbajo x rotación rápida.

Dentro de la industria de la moda, Inditex sería el ejemplo de márgenes bajos y rotaciones muyrápidas, y las marcas de lujo tendrían el modelo de negocio contrario.

Se puede detallar la rotación en varios componentes:

a) Rotación del activo fijo.

b) Rotación del activo circulante.

del inventario: Promedio de días que se tarda desde que se compra la materia prima hasta la ventadel producto final.

de los clientes: Promedio de días que se tarda en cobrar de los clientes.

- Rotación de los proveedores: Promedio de días que se tarda en pagar a los proveedores demateria prima.

c) Rotación del capital de trabajo. El capital de etrabajo reresenta las necesidades de inversiónoperativas de circulante de una empresa y está formado por la inversión en inventario y lainversión en clientes menos la financiación de los proveedores. Se entiende que el créditoofrecido por los proveedores forma parte de la actividad de la empresa y es una fuente definanciación. Por tanto la empresa sólo debe financiar el resto de inversión en circulante, que sedenomina el ciclo de caja.

Gráfico 4. Ciclos operativos y de caja

Rotación del Activo Fijo = Ventas/Activo Fijo

Rotación del Activo Circulante = Ventas/Activo Circulante

Rotación del Inventario = Inventario/Coste de las ventas x 365

Rotación de Clientes = Clientes/Ventas x 365

Rotación de Proveedores = Proveedores/Coste de las ventas x 365

Wal-Mart ha mejorado su gestión del producto, tarda menos días desde que lo compra hasta que lovende, es más eficiente, pero como está pagando unos días antes a los proveedores no consiguetrasladar esta mejora. Cabe destacar que el período de cobro a clientes es inusualmente corto porquecobra al contado. Por tanto, en la distribución los aspectos que hay que controlar para crear valor para elaccionista son la gestión de la mercadería y la del activo fijo.

3.1.2. Gestión del pasivo

Hemos visto que para poder aumentar la rentabilidad del accionista es importantísimo gestionaradecuadamente el activo, es decir, gestionar el margen y la rotación.

También se puede generar valor para el accionista mediante la gestión del pasivo. El efectomultiplicador de la rentabilidad proviene del endeudamiento. Una empresa que presenta un elevadonivel de endeudamiento ofrecerá una mayor rentabilidad al accionista. La razón para ello es que elendeudamiento supone una asunción de riesgo superior para el accionista y el riesgo tiene un precio. Amayor riesgo, el accionista exigirá mayor rentabilidad, y también lo hará la entidad bancaria, o el posibleinversor de deuda corporativa, cargando una mayor tasa de interés.

Para evaluar el nivel de endeudamiento se pueden utilizar distintos indicadores:

a) Porcentaje de fondos propios sobre el total de pasivo (fondos propios/total pasivo).

b) Proporción de deuda sobre fondos propios (deuda/fondos propios).

Gráfico 5. Desglose de la rentabilidad

En el caso de Wal-Mart, los fondos propios representan el 4 % del total del pasivo y, si sólo se tieneen cuenta la deuda bancaria, la proporción de deuda sobre fondos propios es de 0,6. Se trata pues deuna empresa conservadora, con una posición financiera fuerte que no aprovecha el efecto multiplicadordel endeudamiento para asumir una posición más arriesgada y ofrecer una mayor rentabilidad. Wal-Martes una empresa sólida y rentable.

4. Conclusión

Como hemos visto, el análisis de los estados financieros nos permite entender mejor la forma de hacernegocios de una empresa. Este capítulo ha pretendido ofrecer al lector futuro directivo, algunas de lasclaves esenciales para la interpretación de dichos estados, que permiten tomar decisiones estratégicasen su actividad profesional.

Daniel Arenas

1. Introducción

Cualquier empresa u organización desarrolla su actividad en un contexto formado por elementos quevan más allá de lo que se llama «mercado» y afronta el difícil reto de intentar comprenderlos. Losdirectivos corren el riesgo de minusvalorar y malinterpretar estos elementos de carácter político, social ycultural, que están en continua y acelerada transformación. Sin embargo, las buenas estrategiasempresariales deben integrar los dos tipos de elementos: los de mercado y los que van más allá del

mercado. Dentro de un programa MBA es pertinente una asignatura con la que ofrecer esta mirada másamplia y dar algunas claves para analizar estas transformaciones del contexto social. También esimportante conocer la identidad, la trayectoria, los valores y los incentivos de diversos actores globalesque afectan la actividad empresarial y que son o pueden llegar a ser stakeholders de la empresa. Porotro lado, con esta asignatura se pretende proporcionar a los estudiantes una comprensión de losimpactos positivos y negativos que las empresas pueden tener en las sociedades en las que suactividad se insiere. Así, con este curso se pretende promover entre los participantes un debate y unareflexión crítica sobre las implicaciones éticas, sociales, políticas y culturales de la actividadempresarial.

Una parte esencial de una asignatura de este tipo es el debate en grupos reducidos a partir de lasexperiencias de los participantes, de la lectura de textos y casos, y de las presentaciones preparadaspor los alumnos. Como no se puede reproducir esta dinámica, en este capítulo se ofrecen simplementealgunas claves con las que acercarse a este contexto global de la gestión, de manera muy resumida y amodo de apuntes. Ciertamente, son muchos los temas y las aproximaciones que podrían escogerse.Para abarcar un espectro lo más amplio posible se sigue una secuencia que va de cuestiones máspropiamente económicas a otras políticas, para terminar con la dimensión cultural. Para ello, acontinuación se abordan los siguientes temas: a) el concepto de globalización, b) el papel de laempresa en la gobernanza global, c) las transformaciones del mundo laboral en los países avanzados,d) el desarrollo y la pobreza, e) el modelo social y el Estado del bienestar, f) el Estado-nación en lanueva gobernanza global, g) la dimensión cultural y el multiculturalismo, y h) el papel de la sociedadcivil. Es evidente que la selección y la aproximación adoptadas no pueden dejar de llevar la improntapersonal del que ha elaborado el programa, sesgo que queda equilibrado y enriquecido en gran parteen un curso presencial mediante el diálogo con otras perspectivas e inquietudes que surgen entre losalumnos.

2. La globalización

A finales del siglo xx, tras la caída del muro de Berlín (1989) y la desintegración de la Unión Soviética(1991), las ciencias sociales se empezaron a plantear qué caracterizaba el nuevo período histórico.Pronto se creó un concepto para describir la nueva situación internacional: la globalización. Losacontecimientos posteriores como los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, la introducciónde la moneda única europea en 2002, la crisis financiera de 2008 y la preocupación por el cambioclimático han reforzado la idea de que vivimos en un mundo interconectado. Es pertinente empezarnuestra mirada al contexto de la gestión intentando comprender este concepto.

2.1. Un fenómeno tecnoeconómico

En un principio, los principales rasgos para caracterizar esta nueva etapa se encontraban en el niveltecnoeconómico. Así, Joseph Stiglitz (2002) definía la globalización en su obra El malestar de laglobalización como «la integración más estrecha de los países y los pueblos del mundo producida porla enorme reducción de los costes de transporte y comunicación, y el desmantelamiento de las barrerasartificiales a los flujos de bienes, servicios, capitales, conocimientos y, en menor grado, personas através de las fronteras... Es enérgicamente impulsada por corporaciones internacionales...». Es decir, lainnovación tecnológica habría hecho posible un gran incremento en las transacciones comerciales y losmovimientos de capital y conocimientos entre países, de forma que las economías nacionales se hanido integrando y son más dependientes unas de las otras. Y el actor principal del nuevo escenarioserían las grandes empresas, que en parte le arrebatarían este papel a los Estados.

Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) han sido consideradas como la columnasobre la que se asienta la tendencia globalizadora. Pero hay dos preguntas que surgen alrededor de lasTIC: ¿se trata realmente de una nueva revolución como lo fue la máquina de vapor o la electricidad? Y,por otra parte, ¿qué incluyen las TIC?

Según argumenta el sociólogo Manuel Castells (2000) en La era de la información (Vol. 1), estas

tecnologías tienen tres características clave que nos ayudan a responder estas preguntas: interacción,omnipresencia y extensión. Las TIC han significado una revolución por la interacción de tecnologíasque afectan todas las áreas de la actividad humana y por la velocidad increíble con la que se hanpropagado. Pero, lo que es todavía más determinante, esta revolución tecnológica la información, lacomunicación y el conocimiento no sólo han sido clave para mejorar la manera en que producimos, sinoque lo produci do y comercializado ha pasado a ser también información, comunicación y conocimiento.No son sólo inputs en el proceso productivo, sino que son también outputs. No toda la actividadeconómica funciona así, evidentemente, pero los sectores más innovadores buscan una ventajacompetitiva y un incremento de productividad en la capacidad de generar, producir y aplicar lainformación. Y esta lógica se traslada a diferentes ámbitos de la economía y la sociedad.

Debido a la importancia de las TIC como productoras y distribuidoras de bienes y servicios, y encuanto que afectan todas las dimensiones de la vida social, autores como Castells han hablado de una«sociedad informacional», que sustituiría a la sociedad industrial. Otros autores han hablado también deun cambio sustancial de modelo de sociedad, otorgándole otros nombres como el de «sociedad delconocimiento» (Drucker, 1993).

2.2. Otras definiciones, otras dimensiones

Ahora bien, surgieron definiciones alternativas de la globalización que fueron más allá del niveltecnoeconómico. Algunos autores, como Thomas Friedman (2000), han propuesto definiciones de laglobalización que subrayan la vertiente política: «La globalización no es sólo una moda económica, y noes sólo una tendencia pasajera. Es un sistema internacional, el sistema internacional dominante que hareemplazado al sistema de la guerra fría después de la caída del muro de Berlín.» Se trataría, pues, deun sistema político internacional.

Para otros, como Anthony Giddens (1998), «la globalización no es sólo, o incluso principalmente,sobre la interdependencia económica, sino acerca de la transformación del tiempo y el espacio ennuestras vidas». El cambio más importante se encontraría en nuestra manera de vivir en unascoordenadas de espacio y tiempo sustancialmente comprimidas, debido en gran parte a lasinnovaciones tecnológicas y al papel de los medios de comunicación. Aquello que sucede más cerca nonos es necesariamente más próximo ni nos afecta más que aquello que sucede más lejos.

Ulrich Beck (1998) ha hecho hincapié en definir el nuevo tipo de sociedad que comporta laglobalización como «sociedad del riesgo», debido a la inseguridad psicológica que comportan loscambios y las innovaciones constantes, la inseguridad en el mundo del trabajo, la disminución de lalealtad dentro de las instituciones (entre ellas, las empresas) y de la protección por parte del Estado, eincluso también a causa de los peligros para nuestra salud de algunas prácticas empresariales en elcampo de la alimentación, entre otras.

2.3. La globalización y su «otro»

Al mismo tiempo que se comprobaba la fuerza explicativa del concepto «globalización», se observabaque había crecido también el sentimiento de pertenencia a un grupo particular y la construcción de unaidentidad propia alrededor de experiencias muy localizadas, como la etnia y la nación, o muypersonales, como la expresión sexual. Son diversos los autores que hablan de una dialéctica según lacual las tendencias globalizadoras no sólo topan sino que dan fuerza a las tendencias contrarias.Thomas Friedman (2000) simbolizaba las dos tendencias como el Lexus y el olivo. Benjamin Barber(1996) hablaba del MacWorld y la Jihad. Así, cuanto más MacWorld, más Jihad; cuanto más Lexus, másolivo. Por otra parte, hace falta tener en cuenta lo que nos recuerda Zygmunt Bauman (1998): «Lo quepara algunos es globalización para otros es localización.»

Quizá la mejor manera de entenderlo es la que aporta Edgar Morin (2004), cuando dice que «eltérmino "globalización" debe ser concebido no sólo de manera tecnoeconómica, sino también como unarelación compleja entre lo global y las particularidades locales que se encuentran englobadas en ella».Efectivamente, entenderíamos nuestra época si no incluyéramos las tendencias particularistas,

localizadoras, que se encuentran dentro de lo que denominamos globalización.

2.4. ¿Hay realmente una globalización económica?

Algunas voces críticas denuncian como una exageración dar el calificativo de globalización a larealidad económica actual. Argumentan que en el período 1890-1914, a veces llamado de «la primeraglobalización», el volumen de transacciones comerciales entre países tenía más peso dentro del total dela economía europea del que tiene hoy. Otros autores hablan de una regionalización, puesto que haytres grandes bloques regionales: Asia Pacífico, Europa y América del Norte con muchos intercambioscomerciales internos, y otra parte importante, pero menor, de intercambios entre bloques. Pero fuera deestas regiones el nivel de globalización sería mucho menor. Normalmente se han contrarrestado estasvoces más escépticas aduciendo, como ha hecho Manuel Castells (2000), que, aparte del peso sobre eltotal, el segmento de la economía que sí está globalizada es la más dinámica y la que se expande.

2.5. A favor y en contra

Aparte del alcance real del proceso globalizador, el tema lleva a un debate respecto a lasconsecuencias del fenómeno. Es decir, si tiene efectos positivos para la gran mayoría de la poblaciónmundial o si en realidad beneficia sólo a unas minorías. El debate entre «globalistas» y«antiglobalistas» se ha centrado sobre todo en si los países del Sur eran beneficiarios o víctimas delproceso. Así, Jagdish Bhagwati (2004) recurre a los ejemplos positivos de países del Este asiático quese han beneficiado de la liberalización del comercio. Según esta perspectiva, la globalización essinónimo de crecimiento económico, creación de riqueza y oportunidades económicas que benefician alas mayorías. Los países del Sur que han dado la espalda a la globalización se han visto másperjudicados que los que se han sumado a ella.

Pero incluso desde el campo globalista hay que hilar fino y diferenciar entre tipos y ritmos deliberalización: se podría estar en contra de determinados aspectos y procesos y no de otros. Así,Bhagwati admite que la liberalización de los movimientos de capital perjudicó las economías de lostigres asiáticos llevándolas a una crisis. Una liberalización de movimientos de capital mal regulada,hecha precipitadamente, puede acarrear retiradas masivas de capital de algunos países,desestabilizándolos.

Por otra parte, las voces que lideran el movimiento antiglobalizador, como Cavanagh y Mander(2004) en Alternativas a la globalización económica, defienden que el impacto social y medioambientald e la globalización es negativo, incluyendo su impacto sobre la calidad de vida, en cuanto que nocomporta más democracia y más respeto a la diversidad. Estas voces denuncian, como ha escritoIgnacio Ramonet (2002) en Le Monde Diplomatique, que «Hay todo un montaje cuyo objetivo esconvencer a la humanidad de que la globalización traerá la felicidad universal». En realidad, según losantiglobalistas, los intereses corporativos tienden a «sortear la democracia» («circumvent democracy»)y conllevan un repliegue del Estado que deja desprotegida a una parte importante de la población yprovoca una carrera hacia al fondo («race to the bottom») en términos de salarios y seguridad laboral.

Las alternativas que proponen se dividen en dos tendencias diferenciadas, aun cuando a veces sepresenten mezcladas dentro de un mismo movimiento. Una de ellas defiende que cada nación y puebloencuentre su propio desarrollo sostenible y equilibrado. Esta tendencia puede implicar un ciertoaislamiento de cada país, lo cual es ciertamente complicado ya que los países y regiones tienden a laespecialización y al comercio con los otros.

Otras voces de este movimiento hablan, en cambio, de una participación equitativa en el diseño dela globalización. No están necesariamente en contra de las instituciones económicas internacionales,en cuanto que pueden facilitar el intercambio cooperativo y las soluciones a problemas globales. Eneste sentido, defenderían unos estándares universales: respeto al trabajo, la salud, la seguridad y elmedio ambiente, para evitar la presión competitiva hacia la rebaja de estándares.

Así, lo que haría falta no es más aislamiento, sino más integración. Es decir, una globalización más

profunda y que vaya más allá de la globalización económica. Este tipo de «antiglobalizador» sería enefecto un «alerglobalizador». Pese a todo, no hay un consenso claro. Continúa habiendo sectores quepiensan que estos estándares universales acaban siendo una imposición de las naciones fuertes sobrelas débiles, ignorando las diferentes condiciones locales y violando el derecho a la autodeterminaciónde cada pueblo, nación o país. Por tanto, las diferencias entre los reformistas críticos alterglobalizadoresy los claramente antiglobalizadores son grandes, aunque a menudo se presenten de forma mezcladaante la opinión pública.

2.6. Conclusión

En definitiva, la globalización es algo más que el mercado global. Para empezar, el papel fundamentalde las nuevas tecnologías y sus variadas causas y consecuencias van más allá del campo económico.Se trata, también, de una reestructuración de instituciones políticas y de cambios en la vida cotidiana.Como dice Giddens, es un conjunto de cambios que van en muchas direcciones distintas. Más que estara favor o en contra de la globalización como un todo, es necesario separar y analizar sus distintosaspectos, para luego tratar de acentuar los que percibimos como positivos y controlar los negativos. Dealgún modo, los temas que siguen a continuación son en mayor o menor medida aspectos odimensiones de esta globalización.

3. El papel de las empresas multinacionales

3.1. Estructura y sujeto

Un dilema clásico en la sociología es el que se plantea entre estructura y sujeto. Simplificándolo, sepuede decir que los que defienden la primacía de las estructuras creen que son éstas las que explicanlas formas de actuación y de pensamiento de los sujetos. En cambio, los que defienden la primacía delsujeto creen que sus ideas y valores configuran las estructuras. Para los segundos, la creatividad delser humano es fundamental y la sociedad es la suma de las acciones de individuos. En cambio, para losprimeros, la sociedad no se puede reducir a la suma de individuos, hay unas estructuras sociales quelos conducen a actuar de una forma determinada. Los primeros tienen el reto de explicar cómo cambianlas estructuras. Los segundos necesitan justificar cómo se mantiene la estabilidad social.

3.2. La empresa como sujeto clave

Las empresas multinacionales pueden señalarse como el sujeto o agente principal de la globalización,que no sería pues un proceso anónimo y misterioso. En consecuencia, dependiendo de la perspectiva,son vistas como héroes o villanos de todo el proceso. De hecho, el inicio del proceso globalizadorpuede entenderse como una reacción de las empresas a la crisis económica de los años 73-74, que fueuna crisis de bajo consumo («underconsumption»). La alternativa para las empresas fue buscar nuevosmercados y expandirse fuera de los territorios tradicionales, impulsando la globalización del comercio.Para satisfacer este consumo global y competir en mejores condiciones, la producción de las empresastambién pasó a ser global. Esto requería también una financiación que se moviera de un país a otro, conlo que el capital también se globalizó y los mercados financieros se interconectaron más estrechamente.

Todo esto requería una gran capacidad de comunicación y movilidad de las empresas. Estacapacidad de mover la información, los productos, los servicios y el capital pasó a ser clave para laproductividad y la ventaja comparativa de las empresas. Con ello aumentó de manera espectaculartanto el número de empresas multinacionales como el poder económico de las grandes empresas.Normalmente, este hecho se ilustra señalando que cincuenta de las cien mayores economías mundialesson empresas, con lo que éstas superan a muchos países. Aunque esta comparación es criticadaporque se toman como medida cosas dispares como el PIB de los países y el volumen de ventas de lasempresas, está claro que el poder y los efectos de las grandes empresas multinacionales en términoseconómicos, políticos, sociales y culturales es enorme y que impactan de modo claro en casi todos losámbitos de la vida: desde el medioambiental hasta la cultura del trabajo, además de los temas de

identidad de las comunidades y de legislación dentro de los Estados-nación.

3.3. Las empresas occidentales en países en desarrollo

Quieran o no las multinacionales provocan transformaciones importantes allá donde se instalan,especialmente en países en desarrollo. Una rápida industrialización de las sociedades tradicionalesgenera consecuencias sociales, culturales y políticas: desde la urbanización al papel de la mujer,pasando por el uso que el Estado haga de las contribuciones empresariales. Como muestra de esto,Daniel Litvin (2004), en su libro Empires of Profit, explica que las empresas desde la East IndiaCompany hasta Chiquita, Nike y Shell han tenido siempre serias dificultades para comprender y abordarestas transformaciones causadas por ellas mismas.

Las consecuencias de la entrada de la multinacional en un país se vuelven a menudo contra lapropia empresa que, sin pretenderlo, se ve involucrada en asuntos sociales, culturales y políticos paralos que está poco preparada. A ello se le añade la reacción de la opinión pública en los propios paísesde origen de las empresas y en los países de destino, y las relaciones diplomáticas e interesesgeopolíticos de los Estados involucrados. En este sentido, las multinacionales no deberían ser vistassólo como los villanos de la historia, sino que pueden ser percibidas también como gigantes con pies debarro, que se mueven con dificultad y torpemente en un ámbito social y político complejo.

3.4. El papel de las empresas en la gobernanza global

Los grandes retos que la humanidad afronta a principios del siglo xxi a escala global, como el cambioclimático y otros riesgos medioambientales, las crisis humanitarias, la pobreza y la desigualdadcreciente, hacen emerger la pregunta sobre la gobernanza global. ¿Cuáles son los agentes quedeberían poner orden en estas situaciones que afectan a personas, instituciones y territorios más allá delas fronteras estatales? ¿Cuál es el papel de las empresas en esta gobernanza?

El concepto de «gobernanza global» surgió en los años noventa entre los expertos en relacionesinternacionales. Como ha estudiado Robert Keohane (2002), el interés se centró en cómo el proceso deinternacionalización de la economía afectaba a la política doméstica de los países y ponía en cuestiónla antigua división entre asuntos exteriores y asuntos internos. También preocupaba ladesestabilización social causada por la globalización económica y la (in)capacidad de los gobiernosnacionales de producir un nuevo tipo de estabilidad.

Al principio, los académicos utilizaron el concepto de «gobernanta global» ligado a las nuevasrelaciones entre Estados-nación, en cuanto que éstos se posicionaban geopolíticamente en elescenario posterior a la guerra fría, la desaparición de los dos grandes bloques y en la nueva era de laglobalización económica. Entonces se vio que emergía un nuevo sistema internacional que sedenominó de «gobernanza sin gobierno» («governance without government»), como han recogidoRosenau y Czempiel (1992). Más tarde, otros actores no gubernamentales empezaron a ser tomados enconsideración como parte del sistema internacional: los organismos internacionales (ONU, FMI, BM,OMC, etc.) y las organizaciones de la sociedad civil transnacional (Oxfam, WWF, MSF, AmnistíaInternacional, Greenpeace, etc.) (Kaldor, 2000). Se podía hablar ya de un sistema sociopolíticodescentralizado con actores plurales.

Al mismo tiempo, existen retos sociales de ámbito más próximo ante los cuales los gobiernos y lasadministraciones públicas han visto la conveniencia de usar formas de gobernanza diferentes deltradicional «regular y controlar». Así han establecido diferentes tipos de colaboración con otros actorespara promover soluciones, entre ellos las empresas y las organizaciones de la sociedad civil. Variosautores han escrito sobre el papel del Estado en un sistema de relaciones que fuera más allá de losmodelos (neo) liberal y del Estado del bienestar clásico (Giddens, 1998), un «Estado relacional» en elque diferentes actores ejercen la corresponsabilidad de los asuntos públicos (Mendoza, 1996), o unmodelo de «gobernanza colaborativa» (Zadek, 2005).

Por tanto, la cuestión sobre el papel de la empresa en la gobernanza tiene varios escenarios. Por

una parte, el global, y, por la otra, el nacional y el local. Ello muestra que la empresa es algo más que unactor en el mercado, que es también un actor social y político. Además, debe tenerse en cuenta que laempresa no es un ente aislado, sino que forma a través de sus redes de proveedores y distribuidores loque también se han llamado sistemas de «gobernanza privada» («private governance», Culer, Porter yHaufier, 1999).

3.5. Alianzas e iniciativas multi-stakeholder

Las empresas y sus directivos han respondido a los retos sociales y medioambientales y al nuevoescenario de gobernanza global participando en iniciativas como el Pacto Mundial promovido por lasNaciones Unidas, y colaborando en plataformas preocupadas por el papel de la empresa en la sociedady por la sostenibilidad de los procesos globalizadores como el World Economic Forum, el WorldBusiness Council for Sustainable Development, el Conference Board y el CSR Europe, entre otros.

También ha habido alianzas entre empresas y diferentes stakeholders para promover principios ycriterios de conducta empresarial responsable y para el desarrollo sostenible a nivel sectorial. Asíencontramos, entre muchos otros, la Extractive Industries Transparency Initiative para el sectorextractivo y minero, los Equator Principies para el sector financiero y bancario, y el Kimberley Processpara el sector de los diamantes. Estas iniciativas forman lo que se ha llamado «governance micro-climates» (Zadek, 2005). Su autoridad no proviene de los Estados, sino del diálogo y el consenso entrediferentes actores. El cambio empresarial que promueven es a través del aprendizaje más que de lalegislación (Ruggie, 2002).

A ello habría que añadir aquellas iniciativas multi-stakeholder que cuentan con la participaciónempresarial y que han llevado a la creación de etiquetas para sectores específicos, como el ForestStewardship Council para el sector maderero y papelero, y el Marine Stewardship Council para el sectorpesquero. Otro ejemplo de colaboración entre actores sociales es la constituida alrededor de GlobalReporting Initiative con el fin de elaborar criterios e instrumentos para las memorias empresariales detipo social y medioambiental. De manera parecida, Eurosif, European Social Investment Forum, trata depromover y establecer criterios para la inversión socialmente responsable.

Evidentemente existen también numerosas alianzas (llamadas a veces «partenariados») entreempresas concretas y ONG con objetivos específicos, que van más allá del traspaso de fondos y que seven como una oportunidad para mejorar el impacto social y medioambiental de la actuaciónempresarial. Todas estas iniciativas pueden suscitar preguntas sobre su legitimidad, y plantean el retode cómo deben ser gestionadas. En cualquier caso, las empresas entienden que los retos globales y suimplicación en la gobernanza no son sólo parte de su deber moral y que no sólo responden a lasnuevas expectativas sociales, sino que también tienen impacto en su gestión estratégica.

Todo ello no es óbice para que se reclame una gobernanza global mucho más efectiva a nivel detratados internacionales para conseguir que el valor social y medioambiental que crean las empresassea acorde a las expectativas de la sociedad y se evite la externalización de efectos negativos. Entreotras cosas, se reclaman acuerdos para evitar tendencias ya muy establecidas como el que algunasempresas paguen sus impuestos en los llamados «paraísos fiscales».

4. Las transformaciones en el mundo del trabajo

4.1. La nueva organización del trabajo

Las transformaciones en el mundo de la economía y de la empresa tienen un claro reflejo en el mundodel trabajo en las sociedades más desarrolladas. La flexibilidad que las empresas necesitaban paraadaptarse a un contexto cambiante e incierto dejó en gran parte obsoleto el sistema de producción enmasa. En el nuevo contexto, la demanda se volvió imprevisible en cantidad y en calidad, por lo quesurgieron nue vos sistemas de producción: el sistema de provisiones just-in-time, el total quality-control,

el trabajo en equipo, una mayor implicación de los empleados y unas jerarquías de gestión más planas.En conjunto, estos nuevos métodos y sistemas se conocieron como «toyotismo» porque fueron clave enel éxito de esta empresa japonesa, y más tarde se emularon en todo el mundo.

Su adopción implica una desespecialización y desrutinización del trabajo o, al menos, de algunostipos de trabajo: una persona pasa a hacer tareas diferentes. La generación de conocimiento se concibecomo algo que se desarrolla dentro de la empresa entre trabajadores y no se encuentra exclusivamenteen manos del directivo, que lo transmite a sus subordinados. El conocimiento pasa a ser entendidocomo algo que puede ser tácito y no sólo formal y explícito. La raíz de la innovación, tan necesaria enentornos que piden flexibilidad, se encuentra más en este conocimiento tácito que en el explícito. Paraello hace falta un tipo de trabajador más autónomo, mejor preparado y capaz de trabajar en equipo, yuna organización capaz de aprender constantemente.

Al mismo tiempo, otra estrategia de las empresas para hacer frente al nuevo contexto ha sidoreducir el número de trabajadores, manteniendo los indispensables y externalizando aquellas unidadesque producen inputs importables con menores costes de producción. Así, la corporación moderna, quecreció en el proceso de internalizar diferentes actividades y evitando así costes de transacción, empiezaun proceso inverso y subcontrata parte de su trabajo a una red de empresas auxiliares. Al mismotiempo, ante el riesgo de deslocalización o externalización de unidades, las condiciones laborales y lossalarios de los trabajadores dejan de mejorar. Aumenta, en cambio, la contratación a tiempo parcial, eltrabajo temporal y la autoocupación.

4.2. El significado del trabajo

El impacto social de estos cambios es enorme, puesto que en las sociedades desarrolladascontemporáneas el trabajo marca todos los aspectos de la vida: los horarios, los desplazamientos, laresidencia, las relaciones sociales, la identidad. Esto afecta incluso al significado que se atribuye altrabajo mismo. Es pertinente tener en cuenta que en distintas épocas el trabajo ha sido valorado dediferentes maneras, algunas de las cuales resuenan todavía en la concepción de hoy y forman comocapas de cebolla que envuelven una misma realidad:

a) Trabajo como castigo. Así se entiende en el mito adámico de la expulsión del paraíso y tambiénen la etimología de la palabra latina tripalium (instrumento de tortura).

b) Trabajo como esclavitud. Tarea poco honorable, por debajo de la dignidad de los hombreslibres. Así lo entendían los griegos y en cierta medida los latinos.

c) Trabajo como vocación. La gran transformación luterana fue entender que la valía se podíamostrar en el trabajo al que uno se sentía llamado a realizar.

d) Trabajo como expresión y realización de uno mismo. A raíz del romanticismo y su exaltación dela actividad creadora del artista. Se trataría de una actividad en la que se busca el perfeccionamiento yse desarrolla de manera aislada. No habría lugar para el trabajo en equipo.

e) Trabajo como reconocimiento. Posibilidad de obtener algún tipo de reconocimiento social encuanto que es remunerado económicamente y valorado por alguien. Otorga una identidad.

f) Trabajo como explotación. Es el anverso de la moneda de las dos últimas visiones: cuando eltrabajo deja de ofrecer posibilidad de expresión, realización y reconocimiento.

g) Trabajo como creación de un mundo humano. Mediante el trabajo, los humanos convertimosaquello que la naturaleza nos da en productos permanentes que crean un entorno estable y duradero,que nos protege y reconforta.

h) Trabajo como medio para hacer dinero. Es quizá una de las visiones más extendidas hoy pero lamás empobrecida de todas. Trabajar es un medio para poder consumir, que se convierte así en laactividad central de la vida.

La cuestión es si las transformaciones en el mundo laboral de las sociedades avanzadas -queimplican flexibilidad, aprendizaje constante y colaboración, pero también individualización,fragmentación en proyectos y cambios constantes- potencian o dificultan los sentidos más positivos deltrabajo. Aunque se valoren positivamente algunos aspectos como la desrutinización y el aprendizajecontinuo, en este nuevo entorno el trabajo puede perder parte de su capacidad para configurar laidentidad de la persona y de ser una fuente de expresión y reconocimiento.

Otro elemento que hay que tener en cuenta es la caída constante desde los años setenta del pesode los salarios en el conjunto de las rentas en los países desarrollados, que es causa importante de ladesigualdad creciente. En este sentido, hay una pérdida de prestigio del trabajo también como medio deconseguir rentas. Esto sucede en una economía donde la parte financiera gana importancia sobre laparte productiva, con crisis monetarias recurrentes, inestabilidad, dificultad para prever rendimientos ydesaliento de la inversión productiva. Para Castells (2000), las consecuencias para la cultura del trabajoson claras: «La destrucción en la experiencia colectiva de las sociedades del modelo de conducta degratificación diferida, a favor de la ideología del "dinero fácil"; el daño fundamental en la percepción dela correspondencia entre producción y recompensa, trabajo y significado, ética y riqueza.»

4.3. Tres tipos de trabajo según Robert Reich

Robert Reich explica en su libro El trabajo de las naciones (1993) que la clasificación de lasocupaciones en la sociedad avanzada ya no refleja lo que las personas realmente hacen en su puestode trabajo: los títulos «director», «manager» o «secretaria» no ayudan a entender sus tareas. Reichpropone tres grandes tipos de trabajos y observa que con la globalización económica y lastransformaciones laborales se ha agudizado la diferenciación entre estos grupos.

Los trabajos de producción rutinarios realizan tareas repetitivas en empresas de gran volumen ycon productos estándares. Los salarios se basan en la cantidad de tiempo trabajado o en la cantidad detrabajo producido. Los valores principales son la fiabilidad, la lealtad y la capacidad de entender yaceptar directrices. Los productos son transportados y comercializados por todo el mundo. Las personascon este tipo de tareas trabajan normalmente con otras, pero tienen su tarea específica asignada ysupervisada.

Los trabajos de servicio en persona tienen un output que, en contraste con los de producciónrutinaria, no puede ser transportado y comercializado ya que la persona ofrece el servicio directamenteal consumidor final. Las tareas se realizan a menudo de modo parecido cada vez pero adaptándolo alcontexto y los individuos, y los salarios siguen el patrón del segmento anterior: o bien basado en horas oen cantidad.

Los trabajos de tipo analista-simbólico incluyen identificación y solución de problemas, actividadesde intermediación y visión estratégica. Es un tipo de trabajo que puede ser desempeñado por otraspersonas en el mundo y que, por tanto, compite con el de los proveedores extranjeros. Los resultados noson estandarizables, pues los problemas no se definen por adelantado. El trabajo en equipo esesencial. La retribución se basa en la calidad, originalidad, inteligencia y rapidez de actuación. Este tipode carreras profesionales no siguen caminos bien definidos, pueden comportar grandesresponsabilidades en un tiempo muy corto. El aspecto más valorado es la capacidad de utilizarcreativamente el conocimiento.

Con la globalización de los mercados de trabajo, los trabajadores de los países desarrollados seenfrentan a una competencia global. Un empleado de un país desarrollado depende del valor queaporta comparado con el mercado internacional y este valor no se mide sólo en volumen de producción.Los trabajadores con tareas rutinarias de producción sufren una competencia muy fuerte, tienen menoscapacidad de negociación y pierden peso. Los que hacen tareas de servicios en persona no sufren lacompetencia internacional ya que se necesita su presencia física frente al cliente. Esto no quiere decirque suban sus salarios, ya que hay una competencia interna fuerte. Los analistas sim bólicos son, sobreel papel, los que tienen un futuro más esperanzador en cuanto que su trabajo es más difícilmentereemplazable y se necesitan unas habilidades y una formación no comunes. Aun así, también sufren la

competencia global y viven bajo la presión de la expectativa de creatividad e innovación constante.

Cabe mencionar aquí que otros autores pueden hacer una clasificación diferente de la de Reich.Castells habla de trabajadores genéricos y trabajadores autoprogramados. Los primeros tendrían unascaracterísticas semejantes a las dos primeras categorías de Reich y los segundos se corresponderíancon los analistas-simbólicos. En todo caso, una de las consecuencias de la globalización es que losintereses y las perspectivas de los diferentes grupos de trabajadores son muy distintos, aunque vivandentro de un mismo país o trabajen en una misma empresa.

4.4. Trabajo y carácter en las nuevas organizaciones

Estas transformaciones del mundo laboral, presentadas aquí muy brevemente, conducen a lo quepodemos calificar como una «nueva cultura o ética del trabajo», que afecta a los distintos tipos detrabajadores. El sociólogo Richard Sennett (1998), en su libro La corrosión del caracter: lasconsecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo, ha descrito muy bien esta cultura. Éstosserían sus puntos principales:

a) Evaluación y presión constantes. También en los niveles más altos, que no se escapan de estalógica. De hecho, en contraste con lo que pasaba en épocas pasadas, cuanto más alto es el nivelprofesional, mayor puede ser el número de horas de trabajo y menor el tiempo personal.

b) Arriesgarse constantemente (constante risk-taking). Con cada trabajo, con cada aventuraprofesional, el trabajador siente que empieza de nuevo. Más importante que el objetivo o la calidad delresultado es evitar la inmovilidad y la estabilidad. Si uno es prudente, es percibido como pasivo. Sinembargo, la necesidad de ser creativo y arriesgar se hace aumentar la sensación de vulnerabilidad,incluso en los niveles más altos de la jerarquía.

c) Prejuicio contra la edad y la experiencia. Más edad se asocia a más rigidez. Los trabajadoresjóvenes son más tolerantes con las órdenes mal dadas o con las que no están de acuerdo. Si eldesacuerdo es grande, se marchan voluntariamente de la organización. Los trabajadores mayorestienen el sentimiento de pertenecer a la empresa y llegan a creer que ésta les pertenece. Esto que, enprincipio, debería ser valorado positivamente cuando se habla de lealtad y fidelidad, se ve como fuentede problemas. El prejuicio contra la edad se convierte en una paradoja: a más experiencia, menos valor.La experiencia y la seniority son vistas como signo de sistema burocrático.

d) Trabajo en equipo (teainwork). Enfatiza la adaptabilidad a las circunstancias y a diferentes tiposde personas, y también se difumina la autoridad. El equipo se gestiona por sí mismo y los miembros sevigilan mutuamente. El jefe ha trasladado la responsabilidad al equipo. Si hay alguien más poderoso, noordena o manda sino que «facilita», «capacita» o «lidera». Sin embargo, puede ser frustrante que elpoder no ejerza su autoridad: el empleado se puede querer justificar y obtener reconocimiento, pero nohay nadie que responda.

e) Poca identidad de trabajador. Disminuye el sentimiento de ser distinto al resto de la poblacióndebido al trabajo que uno hace. Los símbolos identificadores de cada trabajo desaparecen y todo elmundo es igual independientemente del trabajo que haga. La relación con la tecnología también restacapacidad identificadora. La tecnología es más pero a la vez los trabajadores la entienden menos, y sino funciona, su trabajo queda paralizado.

En definitiva, si bien la antigua cultura del trabajo no era un paraíso al que sería deseable regresar,no deben desdeñarse los problemas creados por la nueva cultura laboral. En contra de la visión de queesta cultura del trabajo significa una liberación de antiguas formas se crea un nuevo servilismo y unnuevo sentido de vulnerabilidad con efectos psicológicos perniciosos (estrés, angustia, miedos). Setrata también de una cultura en la que las personas establecen vínculos menos fuertes con su actividadpropia y con las otras personas.

5. Desarrollo, pobreza y desigualdades

Cuando se habla de globalización y de sus consecuencias, una de las preocupaciones que emerge esel reparto de sus beneficios. ¿Contribuye realmente a desarrollar los países menos desarrollados?¿Contribuye en último término a que la pobreza se reduzca? Si se acepta que no hay un solo tipo deglobalización y que no está escrito cómo seguirá el proceso globalizador, la pregunta cambia y puedeformularse así: ¿cuáles serían los modelos y las reglas de juego de la globalización para conseguirmejores equilibrios, un desarrollo con menos pobreza y desigualdades?

En todo caso, es necesario explicitar a qué se hace referencia cuando se utilizan estos conceptos ysaber cuáles son los agentes que han de esforzarse por poner remedio al subdesarrollo y contribuir a lareducción de la pobreza. La visión tradicional ha sido que el responsable del desarrollo era el gobiernode cada país. Tras la segunda guerra mundial, con la creación de las instituciones de Bretton Woods, seha aceptado un rol clave de los organismos internacionales en la promoción del desarrollo. Además, lasONG se han convertido en importantes agentes de desarrollo y las empresas multinacionales tambiénhan sido llamadas a asumir este rol.

5.1. Desarrollo: concepto multidimensional

El primer reto de los seres humanos es la preocupación por la supervivencia material: tener comida yalojamiento. Pero las personas tienen también una concepción sobre qué significa sobrevivir condignidad. Por eso la supervivencia no es un tema estrictamente material. La conocida propuesta deAmartya Sen (1999) se basa en la idea de que sobrevivir como humano significa tener acceso a bienesy a capacida des que abran oportunidades en la vida. Es decir, tener la posibilidad de escoger entreopciones y desarrollarse como persona. Esta definición puede considerarse también adecuada paraexplicar el concepto de desarrollo. Ser humano es poder desarrollarse o crecer de alguna manera, y nosólo sobrevivir. Los bienes materiales son un medio para este fin: desarrollar capacidades.

Aunque a bote pronto pueda parecer abstracta, esta visión ha sido clave para las políticas dedesarrollo del Programa de las Naciones Unidas por el Desarrollo (PNUD). Así, para medir el desarrollo,el PNUD tiene en cuenta tres indicadores: esperanza de vida al nacer, nivel medio de escolarización yrenta per cápita, pues sin acceso a la salud, la educación y la riqueza material no existen oportunidadesen la vida. Hace falta tener también acceso al conocimiento para desarrollarse y gozar de una vidaplena. Así pues, el aspecto puramente material, normalmente medido a través del PIB per cápita de unpaís, y que los gobiernos y los medios de información a veces usan como única vara de medir el éxito,resulta insuficiente. No es extraño encontrar en los índices del PNUD discrepancias entre el PIB percápita y el nivel de desarrollo de un país. Países con un PIB per cápita parecido (por ejemplo, Bolivia yGuinea en 2002) pueden estar situados de manera diferente en la escala del desarrollo, lo cual quieredecir, en este caso, que Bolivia tiene el mérito de haber utilizado mejor su riqueza que Guinea.

Podría haber indicadores de desarrollo más complejos, que incluyeran más variantes, ya que haymás elementos que forman parte fundamental de la posibilidad de tener una vida plena. Así, se podríaincluir la existencia de un sistema político democrático, o el acceso a la educación específica de lasmujeres. Incluso, para algunos, la huella medioambiental debería formar parte de los sistemas demedición del desarrollo, puesto que no es lo mismo un desarrollo conseguido a costa de agotar losrecursos y las posibilidades de las generaciones futuras que otro que no agota el capital naturalheredado. Para otros la felicidad debería ser parte fundamental también de la medición del desarrollo.En este sentido, puede consultarse el Happy Planet Index. Por otro lado, en 2008, el gobierno francéscreó la Comisión para la Medición del Desempeño Económico y el Progreso Social presidida por eleconomista Joseph Stiglitz para buscar alternativas al PIB. Muchos científicos sociales son críticos conel PIB como medida porque es impreciso y porque fomenta que los países busquen el crecimientoeconómico a cualquier precio, ignorando que éste, a partir de ciertos niveles, tiene una relación limitadacon la felicidad y el bienestar.

Gráfico 1. Discrepancias entre el PIB per cápita y el nivel de desarrollo

FUENTE: PN U D, 2002

5.2. Pobreza: concepto multidimensional

El índice de desarrollo humano del PNUD mide el logro medio del país. Pero una media puedeesconder diferencias importantes y ser ma linterpretada. Por ejemplo, un país puede estar muydesarrollado y a su vez tener un número importante de gente viviendo en la pobreza que queda excluidade este desarrollo. También dos países pueden estar igualmente desarrollados según el índice, pero enuno de ellos puede haber mucha más pobreza que en el otro. Por esta razón, el PNUD también elaboraun índice de pobreza, donde se tienen en cuenta aspectos relacionados con la salud y educación quehacen posible una vida digna con opciones de desarrollo. Como el concepto de desarrollo, el depobreza también tiene varias dimensiones y el índice del PNUD lo mide según: a) el porcentaje de lapoblación que no llegará a los cuarenta años; b) el porcentaje de niños de menos de cinco años queestán por debajo del peso normal; c) el acceso a servicios de salud; d) el acceso a agua potable; e) elporcentaje de adultos analfabetos, f) el porcentaje de personas que viven con menos de uno y dosdólares al día.

Ahora bien, se hace una distinción entre la pobreza en países en desarrollo y en paísesdesarrollados. El índice de la pobreza en países desarrollados del PNUD utiliza una definición relativade la pobreza. En términos económicos, en un país desarrollado se considera pobre a una persona«cuando él o ella vive en un hogar donde la renta disponible para cada adulto es menos de la mitad dela renta media disponible en el país». Pero a veces se utiliza otra definición que tiene en cuenta máselementos y que refuerza todavía más este aspecto relativo: «individuos, familias y grupos de personasson considerados pobres cuando sus recursos materiales, culturales y sociales son tan escasos queestán excluidos de los modos mínimos de vida aceptados en el país» (definición de la Unión Europea,

1984).

Esta definición de la pobreza la entiende de hecho como exclusión social. La noción de«exclusión» subraya las oportunidades y opciones en la vida. Las políticas para atacar la pobrezavariarán de manera considerable según cómo ésta se entienda, y el rol de los diferentes actores,incluyendo las empresas, será diferente. Si la definición es puramente económica, la capacidad deconsumir será clave. Si se remarca la exclusión social, deberán tenerse en cuenta otros aspectos queconsideramos derechos de la persona. Esta visión más amplia permite darse cuenta de que haypersonas pobres desde un punto de vista económico que están más integradas que otros que no lo sontanto. A veces, el más vulnerable no es siempre el que tiene el nivel de renta más bajo.

5.3. La división Norte/Sur y la cuestión demográfica

El crecimiento demográfico desde 1950 ha sido espectacular en todo el mundo, y en especial en lospaíses menos desarrollados (llamados a veces países del Sur o países fuera de la OCDE). Actualmente,se prevé llegar a una población mundial de 7.000 millones de personas a principios de 2012. Casi todoeste crecimiento proviene de los países menos desarrollados, ya que no se espera que cambiedemasiado la población de los más desarrollados. Algunos países, como México y la India, han visto supoblación más que duplicada desde 1950, lo que significa que les ha supuesto también un esfuerzoconsiderable para crecer económicamente, equivalente a construir un país completamente nuevo juntoal antiguo, duplicando el número de puestos de trabajo, de camas de hospital, de calles y escuelas.Como continúan a un ritmo muy alto de crecimiento demográfico, el esfuerzo al que se ven obligados estremendo para no caer en la pobreza.

El PIB per cápita creció prácticamente en todas partes durante el siglo xx. En los países del Sur semultiplicó por tres (en China por 4,5). Pero es la comparación con el Norte lo que hace daño: en lospaíses desarrollados el PIB per cápita se multiplicó por 5,8 (casi el doble que en el Sur). En otraspalabras, si a principios del siglo xx la proporción entre el PIB per cápita de la OCDE y el Sur era de100/26, a finales de siglo era de 100/ 14. Y la tendencia no parece cambiar: la desigualdad generalNorte/Sur continúa. Sin embargo, el crecimiento espectacular de China a principios del siglo xxi puedecambiar esta relación, junto con las expectativas de Brasil e India.

Aparte del caso chino, hay que tener en cuenta otras diferencias importantes. Mientras que lapobreza en el Sur es un problema concentrado sobre todo en África y Asia, el gran problema de AméricaLatina es la desigualdad. Ciertamente, los procesos coloniales y poscoloniales explican en gran partelos orígenes de la situación que viven los países menos desarrollados y sus economías. Si buscamoslas razones de la explosión demográfica en particular, seguramente se encuentran en la confluenciaentre una situación de economía agrícola y un alto índice de mortandad infantil, que fomentan lanatalidad.

El crecimiento demográfico en los países del Sur genera emigraciones de una escala sinprecedentes del campo hacia la ciudad. Así se está dando un crecimiento de megaciudades en el Sur,con más de 10 millones de habitantes (México, Shanghái, Calcuta, Bombay, Buenos Aires, Río deJaneiro, Nairobi, Sáo Paulo, Lagos). En el año 2000 se calculaba que había hasta 18 megaciudades.Para el año 2025 se prevé que sólo en Asia habrá 10 hiperciudades de más de 20 millones dehabitantes. Pero las ciudades no pueden generar suficientes puestos de trabajo ni viviendas dignaspara absorber estos inmigrantes. El resultado es una gran tasa de desempleo, barrios con condicionessanitarias deficientes (shanty-towns, favelas, etc.) y la extensión de la criminalidad y la economíasumergida, que cada vez funciona más en redes globales, para facilitar el tráfico de drogas, armas ypersonas entre países. Efectivamente se ha constituido otra globalización, que es la globalización de lasredes de la economía criminal. Como observa Manuel Castells, esta globalización criminal conecta lamarginalidad en los países del primer mundo con la de los países del Sur.

5.4 Algunas consecuencias de la globalización en la relación Norte/Sur

Es posible que, a largo plazo, la liberalización del comercio a nivel global comporte beneficios a los

países en vías de desarrollo, pero en realidad parece que hasta ahora y en términos generales laglobalización ha significado alejar más el Norte y el Sur en términos de desarrollo. Con el fenómeno delos países emergentes (entre ellos China, India y Brasil) se habla actualmente de una brecha entre elBottom Billion (los mil millones más pobres) y el resto. Este Bottom Billion se encontraría sobre todo enÁfrica y el Caribe, y parece no sólo estar descolgándose del desarrollo global sino inclusoretrocediendo. En cualquier caso, las secuelas de las crisis económicas y financieras son más gravesen un contexto de país en desarrollo. El PNUD calculó en 1999, después de la crisis de los noventa,que el PIB no se recuperaba hasta un año después, los salarios tardaban cuatro años y la ocupaciónhasta cinco años. La desigualdad en la distribución del ingreso también se veía afectada,evidentemente, con cada crisis.

Las consecuencias sociales van todavía más allá: reducción de la escolaridad, de los serviciospúblicos, tensiones sociales. En definitiva, son un paso atrás que puede costar al menos cinco años aldesarrollo. Por otra parte, el Norte no ha tenido problemas al defender sus intereses, incluso yendo enocasiones en contra de la liberalización del comercio. El ejemplo más flagrante son las polémicas PAC(políticas agrarias comunes de la Unión Europea), criticadas por dificultar la entrada en Europa deproductos agrícolas del exterior y subvencionar la producción agrícola interna, que así puede competircon cierta ventaja en el exterior.

Otra losa que pesa sobre los países del Sur es la deuda que tienen con los del Norte. Ha habidomovimientos para hacer perdonar esta deuda en varias ocasiones, y se han perdonado cantidadesimportantes, pero con condiciones: aplicación de los recursos liberados al desarrollo humano (salud,educación, capital social) y control de esta aplicación. No en todos los casos hay garantías de que losgobiernos de esos países vayan a destinar estos recursos de manera deseable. La disyuntiva es si lacondonación de la deuda debería ser prioritaria o si haría falta trabajar para aumentar la ayuda aldesarrollo o si lo más efectivo sería conseguir unas reglas del comercio internacional más justas. Eneste contexto, la sociedad dirige su mirada hacia las empresas para ver cuál puede y debe ser sucontribución y su impacto sobre el desarrollo.

6. El modelo social y el Estado del bienestar

El Estado, y el conjunto de instituciones que se engloban bajo este concepto, es uno de los actoresprincipales del sistema social. Una de sus funciones es la de regular y buscar equilibrios entre losagentes privados en una sociedad. Para conseguirlo, el Estado es, según la definición clásica deWeber, «quien tiene el monopolio del uso legítimo de la fuerza». Además de servir en su labor de árbitroy pacificador en los conflictos internos, esta fuerza se utiliza legítimamente para proveer de seguridadante los peligros externos. Pero el Estado ha tenido también otros papeles y se ha considerado legítimoque extendiera su poder para hacer de guardián del bienestar de los ciudadanos y promover ciertosniveles de cohesión social. Esta labor se ha visto progresivamente dificultada en el período deglobalización.

6.1. Bienestar

El bienestar de una persona tiene que ver con su relación con otras personas, en cómo vive y trabaja, yen cómo se compara con los demás. En las sociedades contemporáneas desarrolladas se ha dicho quevivimos en una «sociedad del riesgo», porque nuestras vidas parecen sujetas a la inestabilidad, acircunstancias que no podemos controlar. Esto no sólo afectaría a aquellas partes de la población másvulnerables que pueden caer en la exclusión, sino también a la clase media, tanto con respecto a susituación profesional como a la estabilidad de sus relaciones personales. De hecho, en una sociedadque pone tanto énfasis en el éxito, es lógico que haya el correspondiente grado de fracasos. En estesentido, aunque no es la única consideración, el bienestar puede entenderse como protección ante losriesgos. Una sociedad puede proveer más bienestar si proporciona más protección ante los riesgos.

Pero el concepto de bienestar se relaciona con otros componentes. Una sociedad puede valorarespecialmente la capacidad de ofrecer oportunidades a sus miembros independientemente de su origensocial. O puede valorar otras cuestiones, como el respeto a la diferencia. No es descabellado pensar

que, combinados de distinta manera, muchos de estos componentes interrelacionados con el bienestarse mantienen como aspiraciones humanas constantes, pero su peso relativo puede variar según eltiempo y el lugar.

Una pregunta clave es quién ha de ofrecer o quién puede ofrecer este bienestar. Hay diferentesinstituciones como la familia, la sociedad civil, el mercado y el Estado que pueden ofrecer protecciónante riesgos, promover la igualdad de oportunidades y fomentar el respeto a la diferencia. Ahora bien,¿quién tiene la responsabilidad de hacerlo? Normalmente, cuando se habla de la crisis del Estado delbienestar se dirigen todas las miradas y críticas al Estado. Pero ¿es realmente una quiebra del Estado?Según Gesta Esping-Andersen (1999), lo que ha fallado o, mejor dicho, lo que ha cambiado hoy sonsobre todo la familia, la sociedad civil y el mercado, incluso más que el Estado. Hay por tanto unascausas exógenas que han afectado al bienestar de la sociedad y que afectan también al Estado y a sucapacidad de velar por el bienestar de la población.

En este contexto, muchos dirigen su mirada hacia las empresas y se plantean si éstas tienen queasumir un mayor rol social y, de alguna manera, coger el relevo del Estado preocupándose de los másvulnerables, de la igualdad de oportunidades o del respeto a la diferencia. Sin duda, ello provoca variosinterrogantes. De una parte, si esta tendencia significa ir más allá del lugar propio de las empresas en elmercado o si significa una transformación del mercado mismo. Por otra, puede comportar quitarleatributos al Estado y suplantarlo momentáneamente en aquellos lugares donde no cumple su función.Es posible que haga falta acostumbrarse a la presencia de diferentes actores asumiendo laresponsabilidad del bienestar colectivo y colaborando entre ellos.

6.2. Las diferentes crisis

¿Está viviendo una crisis el Estado del bienestar? El modelo que surgió de la segunda guerra mundialen la Europa occidental parece estar en crisis, al menos según muchos analistas, que dudan de susostenibilidad en el futuro. Aun así, es un caso evidente de «mala salud de hierro», puesto que el EB haestado permanentemente en cuestión. Ya en los años cincuenta algunos economistas decían que noera sostenible y que era peligroso para la supervivencia del capitalismo. En los años sesenta la crisisfue anunciada por la izquierda: los movimientos sociales denunciaban que no era igualitario y que eraincapaz de eliminar la pobreza. La crisis más sonada es la de mediados y finales de los años setenta, yse atacó al EB por estar sobredimensionado y tener un gasto social demasiado alto. Finalmente, en losnoventa se presentaron los nuevos retos del mercado de trabajo y la economía global.

No obstante, cabe observar que el EB continúa una evolución que comenzó en el siglo XVIII con laexpansión de la legislación a temas sociales y la participación del Estado en asuntos económicos ysociales. Por otro lado, los éxitos del modelo del EB que emergió en la Europa occidental tras la guerrason innegables. Se consolidó una clase media amplia, se logró un nivel más alto de cohesión social, yello permitió también más igualdad de oportunidades y más movilidad, acompañado de un largo períodode prosperidad económica y de la consolidación de la democracia. Por todo ello, hay un amplio apoyopopular en la Europa occidental a muchas de las políticas del EB.

Podría decirse que parte de los problemas del EB provienen de su propio éxito. Para desempeñarsus funciones, la administración del Estado fue tomando un peso muy grande y el poder ejecutivo pasóa ser mucho más importante que el legislativo. Esto es problemático porque la legitimidad democráticase encuentra en el legislativo. Ahora bien, quien garantiza la estabilidad es el ejecutivo y ésta fueconsiderada más importante, además de necesaria, para garantizar una intervención exitosa del Estado.Con ello, el debate propiamente político fue desplazado a un segundo plano y a menudo se ha vistoreducido a una batalla en la que cada grupo de interés intenta sacar provecho propio sin pensar en elbien común, asumiendo que será la administración quien se ocupará de tener esa visión de conjunto.

6.3. Diferentes modelos

Pese al consenso social-liberal que surgió de la segunda guerra mundial, cada país ha configurado untipo de EB según su tradición y características propias. Por tanto, no hay uniformidad entre los distintos

EB. Para algunos autores, como Sennett, existen dos modelos básicos: el anglosajón y el continental-renano. Otros, como Esping-Andersen, distinguen entre tres modelos. Aquí se seguirá esta últimadivisión porque ofrece la posibilidad de distinguir elementos diferenciadores de los países del sur deEuropa respecto a los del norte. Debe tenerse en cuenta que estos modelos son simplificaciones quepueden ayudar a entender una realidad que está en evolución y que a menudo se presenta mezclada ymatizada. En cualquier caso, lo que muestran los modelos o tradiciones es que más allá del nombre delpartido que gobierne un país, existe una trayectoria que perdura en el tiempo y que no es fáciltransformar.

a) Modelo democratacristiano. Es el tipo de EB que predomina en el sur de la Europa continental.Se preocupa por la cohesión social y la integración como elemento clave del bienestar, con una lecturacrítica de la realidad social contemporánea como mundo hiperespecializado y fragmentado que rompecon los vínculos tradicionales. Ahora bien, la institución en la que más se apoya el modelo para cumplirla función de cohesión e integración es la familia, aunque se entiende que el Estado ayuda a la familiaallá donde ésta no llega (y viceversa). Con los cambios que vive la institución familiar, el futuro de estemodelo de bienestar queda en entredicho. Aparte de la familia, entendida como un padre de familia conun trabajo estable que aporta un salario suficiente y una madre que hace los servicios sociales en casa(cuidando de niños, hijos sin empleo, abuelos, nietos, etc.), este modelo se apoya también enasociaciones de la sociedad civil que cuidan de los desvalidos. El gran peso del gasto público sedestina a jubilaciones y subsidios de desocupación, más que a programas sociales, formación ocreación de empleo.

b) Modelo liberal. Es fruto de la aceptación liberal de los posibles fallos del mercado y las posiblessituaciones de pobreza masiva y estructural. El objetivo es combatir esta pobreza porque es unobstáculo para la libertad, que es evidentemente el punto central de este modelo. Se defendería unaigualdad de oportunidades, pero nunca se aceptaría considerar que debe haber algún tipo de igualdadde resultados. En cualquier caso, el mercado es el principal proveedor de bienestar. El papel del Estadodebe ser mínimo y ofrecer una asistencia provisional y temporal, para situaciones de emergencia. Portanto, sólo los que realmente lo necesitan son destinatarios de las políticas sociales, que así pueden sermás focalizadas. El Estado tiene una red que recoge a aquellos que caen del sistema (safety net), nointenta englobar a todos los ciudadanos con medidas universales. A este modelo no le preocupan losniveles altos de desigualdad, sino los casos de pobreza.

c) Modelo socialdemócrata. Este modelo es el seguido tradicionalmente por los paísesescandinavos que son normalmente pequeños en términos de población y muy homogéneos. Tienecomo objetivo luchar contra la desigualdad real entre ciudadanos porque cree que una igualdad y lademocracia formales traen consigo la dominación de unos sobre los otros si existen desigualdadesreales entre personas. Se cree que hace falta una intervención del Estado porque la responsabilidad dela protección ante los riesgos sociales es colectiva y el Estado es el representante único del colectivo.De ser posible, se implementarían políticas universales para asegurar la igualdad y evitar el estigma delos servicios dedicados sólo a pobres. El modelo se complementa con la intención redistributiva y latasación muy progresiva de los ingresos. El resultado es una cierta homogeneización social con elriesgo de que no se respeten las diferencias y de que se produzca una carencia de flexibilidad a la horade afrontar nuevos problemas, que a menudo no son universales, sino de grupos particulares, sobretodo si se tienen en cuenta las nuevas migraciones y sus diferencias étnicas o culturales. Desde elpunto de vista económico, los gastos del modelo son altos y las cargas fiscales en momentos deproductividad baja pueden ser problemáticas.

Los tres modelos de EB coinciden con diferentes variedades de capitalismo, en las que se damayor o menor peso al mercado. Habría que considerar el papel que ejercen sobre estos modelos lastendencias globalizadoras en economía y en política, con la formación de bloques y acuerdos políticos yeconómicos transnacionales. Por otro lado, los tres modelos de EB hacen hincapié en diferentesámbitos sociales como principales responsables del bienestar en la sociedad: la familia, la sociedadcivil, el mercado y el Estado. Pero ninguno de los modelos puede ignorar el papel indispensable quejuegan los diferentes actores. Con las dificultades que tiene la institución familiar para erigirse en pilar oeje básico en las sociedades contemporáneas y las dificultades propias del Estado (ampliados en la

sección siguiente), las empresas que están en el mercado y las organizaciones de la sociedad civilestán llamadas a tener un peso mayor como actores sociales y políticos, y a colaborar con el Estado yentre ellos.

7. El Estado-nación en la nueva gobernanza global

Para comprender cualquier sociedad humana hay que formularse las preguntas clásicas sobre el poder,la autoridad, la legitimidad y la manera en que éstas se ejercen: ¿Quién gobierna? ¿Cómo gobierna?¿Cuáles son sus intereses? ¿Con qué legitimidad? El término «gobernanza», del que ya se ha hablado,ha aparecido recientemente para hacer referencia a este tipo de preguntas. Si nos preguntamos por lagobernanza, queremos decir que no nos preguntamos sólo por las leyes y las instituciones, sino por lacapacidad de tomar decisiones, responder a conflictos y gestionar los problemas que tienen losdiferentes actores en una sociedad.

7.1. Las tribulaciones del Estado-nación

Son varios los analistas que han hablado de la crisis de una cierta concepción del Estado-nación, eincluso, como Keohane (2002), de la aparición de un nuevo sistema de gobernanza global o, comoJürgen Habermas, de una constelación posnacional. Ello se debe a la constatación de que los Estados-nación modernos parecen perder parte de su capacidad de controlar algunas de las cosas que sucedendentro de su territorio. Los Estados-nación modernos, según Sandel (1996), eran «los vehículos delautogobierno (al menos idealmente), [...] hoy se encuentran cada vez más incapacitados para convertirlas opiniones y valores de sus ciudadanos en una presión sobre las fuerzas económicas que gobiernansus destinos». Pero los motivos no son sólo económicos, como la circulación internacional del capital, laimportancia de la inversión directa extranjera y las crisis financieras. Existen también otras causas detipo medioambiental, migratorio, culturales, de seguridad y de criminalidad que van más allá de lasfronteras y sobrepasan a menudo las capacidades de los Estados-nación.

Una respuesta a esta situación ha sido la regionalización. El ejemplo más claro es la creación y elfortalecimiento de la Unión Europea, un proceso que ha tenido causas de tipo cultural y político y nosólo económicas, y cuyo empujón definitivo fue el tratado de Maastrich de 1992. Sin llegar al mismogrado, ni siguiendo el mismo espíritu, otras regiones han visto la conveniencia de asociarse: NAFTA,MercoSur, Asia Pacific Economic Cooperation (APEC). A la vez, los organismos internacionales hanganado protagonismo: desde las Naciones Unidas hasta las instituciones de Bretton Woods (BancoMundial y Fondo Monetario Internacional). Los encuentros entre líderes de las grandes economíasconocidas como el G8 y el G20 son también espacios de decisión donde se marcan líneas y marcos atener en cuenta. De alguna manera, puede decirse que los Estados-nación han cedido soberanía opoder por arriba.

Pero los Estados-nación también han cedido poder por debajo. Han sido vistos como demasiadograndes y lentos para resolver los problemas de los ciudadanos y han optado por la descentralizaciónde la administración. En muchos lugares a esto se le añade una reivindicación de devolución de podera regiones o naciones que tuvieron mayores cuotas de autogobierno antes de la consolidación delEstado moderno o que mantienen una identidad cultural, lingüística o étnica diferenciada de la mayoríade la población del Estado-nación. Esto añade complejidad a la búsqueda de la unidad soberana: si sele otorga derecho a decidir a una ciudad, provincia o territorio sobre asuntos que les atañen, sereconoce que es un colectivo que merece cierto grado de soberanía. Estas nuevas unidades políticassubestatales pueden acabar teniendo una agenda política de alcance internacional que ponga enaprietos a la del gobierno nacional. Así, el gobernador de Texas decide visitar Cuba para establecerlazos comerciales, pese al bloqueo impuesto por el gobierno de Estados Unidos. Y regiones comoCataluña, Baden-Württemberg y Lombardía pueden formar un grupo estable para ejercer cierta presiónen la Comisión Europea, guste o no a sus respectivos gobiernos nacionales.

En definitiva, la lógica vertical del poder del Estado continúa presente, pero emergen nuevaslógicas en forma de red. Quizá no se trate de un declive del poder de los Estados-nación, como dirían

algunos globalistas convencidos, pero sí se da un reajuste. Además, hace falta tener en cuenta losnuevos actores que aparecen junto al Estado, como las empresas y las organizaciones de la sociedadcivil, que también tienen una importancia política, aunque esto no sea siempre explícito.

7.2. El concepto de Estado-nación

El Estado-nación es una invención moderna, cuya fecha de nacimiento suele situarse en el año 1648por la firma de los tratados que marcaron la Paz de Westfalia y finalizaron la guerra de los Treinta Años.Los monarcas europeos acordaron un nuevo orden basado en el concepto de soberanía nacional. Esdecir, acordaron reconocer los derechos de cada uno para gobernar su territorio sin interferenciaexterna. Esto configuró la visión que todavía hoy nos ofrecen los mapas políticos: que la humanidad seorganiza en Estados que ocupan un territorio específico y que son el actor dominante (si no único) delpaisaje político global, que los gobiernos nacionales tienen la autoridad suprema y exclusiva sobre lagente que vive en estos territorios, que son autónomos de los demás y distinguen claramente entreasuntos políticos domésticos y externos y, finalmente, que no hay un derecho más allá de los Estados-nación, pues todo derecho internacional se deriva de tratados firmados por Estados-nación. En esteparadigma, la guerra es una manera legítima de resolver las disputas entre Estados.

Hay que recordar que este paradigma sustituyó a otras concepciones de la organización políticacomo el imperio y la ciudad-Estado. Aunque es cierto que en la práctica la nueva visión predominanteno siempre se respetó y los países europeos intentaron establecer nuevos imperios, siguió sirviendocomo ideal y el número de naciones que se convierten en Estado-nación no ha parado de crecer. Sinembargo, desde la última década del siglo xx, esta concepción se convierte en problemática.

7.3. Nueva actividad política transnacional

Buscando respuestas al nuevo contexto, los Estados-nación se han volcado en nuevas formas depolítica transnacional a través de organismos internacionales. Los gobiernos han de obedecer las leyesque han aprobado estas instituciones, incluso cuando han votado en contra. Pese a todo, losorganismos internacionales tienen problemas a la hora de ejercer la autoridad necesaria para imponerpolíticas consensuadas. Se han mostrado ineficaces, por ejemplo, a la hora de obligar a ciertos países aluchar contra el blanqueo de dinero y a dejar de actuar como paraísos fiscales. Las nuevas institucionesinternacionales no son todavía capaces de afrontar los problemas del nuevo mundo y algunos de losgrandes Estados-nación las usan para defender sólo los intereses de sus ciudadanos, olvidando quehoy los intereses, riesgos y aspiraciones están interconectados globalmente.

Por otra parte, estos organismos e instituciones supranacionales sufren un «déficit democrático».No tienen la legitimidad de los gobiernos escogidos por los parlamentos nacionales donde hay representantes del pueblo. En este sentido, a veces se menciona como curiosidad que la Unión Europea nopodría entrar como miembro de la misma, ya que no cumple los requisitos democráticos que exige a lospaíses candidatos a formar parte. Los mecanismos de elección de sus dirigentes y su representatividadson algunos de los problemas fundamentales. Algo parecido sucede con la mayor parte de losorganismos internacionales. Y ésta es una de las fuentes de las críticas que reciben tanto de aquellosque los querrían reformar como de los que están abiertamente en contra.

7.4. Una gobernanza global con diferentes niveles

A pesar de las dificultades, hay un proceso de creciente coordinación política entre gobiernos, y entrelos organismos y las instituciones internacionales. Esto no quiere decir que se trate de un procesoimparable con la finalidad de lograr la utopía del gobierno mundial como autoridad pública central quelegislaría para toda la humanidad. Varios autores, como Michael Walzer, han alertado de que, segúncómo se formulara, un gran Estado mundial podría tener tendencias homogeneizadoras y sería unpeligro para la diversidad y la pluralidad.

En la realidad, el proceso de gobernanza global implica a actores de naturaleza distinta para

establecer normas y estándares internacionales. Configura un sistema de diferentes niveles y pluralista,en el que el Estado ocupa un lugar importante, pero no es el único que dicta el destino de losciudadanos. Los nuevos actores que han emergido son los organismos intergubernamentales, lasociedad civil internacional, las empresas, los gobiernos regionales, las ONG locales, etc. Todos ellosinfluyen y se relacionan para configurar un orden global. Así, podemos hablar de un gran pastel de lagobernanza con varias capas o niveles: el nivel supranacional (G8, FMI, Naciones Unidas, OMC, etc.),un nivel transnacional con empresas multinacionales y ONG globales (por ejemplo, IBM, Nike, Oxfam,Greenpeace) y otro nivel transnacional con asociaciones y tratados regionales (Unión Europea, NAFTA,MercoSur), el nivel tradicional de los países y el subestatal de las regiones, comunidades autónomas,&inders, y otro con la sociedad civil y las empresas locales. No se debería entender este gran pastel dela gobernanza como una serie de capas superpuestas de manera estática, porque las relaciones entrelos diferentes niveles son constantes y pueden variar, saltándose niveles intermedios.

7.5. Un proceso abierto y sin hoja de ruta

La interconexión entre Estados y la complejidad de la gobernanza global dificulta el ideal republicano ydemocrático. Ciertamente, el autogobierno no es real en un contexto donde cada vez más un país se veafectado por lo que pasa fuera de sus fronteras. Del mismo modo, si lo que sucede en la escenainternacional no se puede separar de lo que sucede en la escena nacional, hará falta pensar que unsistema de gobernanza global poco democrático tiene repercusiones sobre la calidad democrática decada país. ¿Pero es posible una democratización de la gobernanza global?

Desde el paradigma realista de las relaciones internacionales clásicas esto es una quimera,debido a que los Estados siempre velarán y deben velar en la escena internacional por sus intereses yson incapaces de pensar en el bien común. Las instituciones internacionales tienen sentido, según esteparadigma, como organismos de consulta, pero la supremacía y prioridad la tienen los Estados. Por otrolado, para un paradigma idealista, una democracia global sería posible reformando las Naciones Unidaspara otorgar más poderes a su Asamblea y hacer que los ciudadanos del mundo escogieran a susrepresentantes. Finalmente, una perspectiva transnacional diría que los mismos intereses de losEstados los empujan hacia la colaboración, el multilateralismo y la visión del mundo como una unidad,en la medida en que se reconoce que el poder hoy es difuso, está descentralizado en diferentes nivelesy redes, y no puede solucionar los problemas con un esquema realista.

Ahora bien, si nos situamos en un paradigma transnacional, más que en uno realista o idealista,¿qué significa la democratización de la gobernanza global? Si reconocemos que el poder es difuso,¿cómo se le puede controlar políticamente? ¿Cómo puede aumentar la legitimidad democrática deestas redes de poder? Y ¿cómo se pueden combinar los dos principios, el de legitimidad y el deeficiencia? La legitimidad es evidentemente necesaria, aunque por sí sola, sin eficiencia, sin poderdirigir esfuerzos hacia la satisfacción de las aspiraciones del ciudadano, estaría vacía. Ahora bien, ¿dedónde proviene la legitimidad? Limitaríamos el concepto reduciéndola al consenso o a la capacidad delos organismos intergubernamentales de persuadir a los ciudadanos. La legitimidad proviene de laconvicción firme en la validez de las normas y derechos de un sistema político donde la referencia a losderechos humanos es el marco ineludible.

El paradigma realista, que expulsa las consideraciones morales de toda reflexión geopolítica, notiene lugar para los derechos humanos. El paradigma transnacional acepta que las decisiones de losEstados se ven influidas y modificadas por el consenso transnacional sobre los derechos humanos, yaunque reconoce que los Estados tienen la última palabra, ellos pueden voluntariamente limitar supoder en marcos regulatorios superiores. La propuesta de democracia cosmopolita de David Held(1996) sigue esta línea sin buscar la implementación de un Estado mundial. Se basa en la idea kantianade que el derecho internacional para regular la paz y la guerra es meramente un paso transitorio haciaun derecho cosmopolita que pueda controlar y disciplinar los Estados y los gobiernos nacionales.

8. La dimensión cultural y el multiculturalismo

En el contexto actual no debería sorprender que haya cambios importantes también en la dimensióncultural de las sociedades contemporáneas, ni que estos cambios tengan repercusiones en la vidaorganizativa y en el ámbito empresarial. Hay muchos aspectos de la dimensión cultural que mereceríantratarse y son diferentes los motivos específicos que justificarían echar una mirada atenta a esta dimensión. Por una parte, existe en algunos círculos la preocupación por la homogeneización cultural queprovocaría la globalización, que tiene mucho que ver con el poder de los medios de comunicación yentretenimiento. Pero, al mismo tiempo, se ha producido una revalorización y un reconocimiento de ladiferencia que puede entrar en tensión con otros valores como la redistribución y la igualdad (en elámbito organizativo, esto se traduce en la busca de la diversidad). Enlazados con esto están los retosque surgen a raíz del reconocimiento de vivir en sociedades multiculturales, que es a lo que se va adedicar la mayor parte de esta sección. Pero también en el campo de la política se subrayanúltimamente los aspectos culturales, como la capacidad de persuasión y convencimiento; es decir, elllamado «softpower». Y finalmente, podría debatirse sobre la importancia de las diferencias culturalesen los conflictos geopolíticos de hoy en día siguiendo la línea del choque de civilizaciones de SamuelHuntington.

8.1. El multiculturalismo

Para formar una sociedad son necesarios una serie de requisitos. Por una parte, habría cuestiones detipo procedimental que facilitan la convivencia preservando un máximo de libertad individual, comopropone la tradición liberal. Por otra, según la tradición republicana, lo que une y da sentido a unasociedad es el derecho y el deber de participar activamente en el autogobierno: una convivencia entiranía no sería viable a largo plazo. En tercer lugar es también importante asegurar algún grado deigualdad, atendiendo a la tradición socialdemócrata. Pero, además, toda sociedad comparte unosvalores, aspiraciones, maneras de ver el mundo, costumbres, prejuicios, etc. Se trata de aquello que sedenomina «cultura».

Efectivamente, todo sistema social tiene una dimensión cultural. Adam Smith, por ejemplo,pensaba que eran necesarios una cultura o unos valores comunes para que funcionara adecuadamenteel sistema capitalista. Smith creía que la tendencia natural del hombre era mejorar su condición, peroque el capitalismo necesitaba la cultura del aplazamiento de la satisfacción inmediata de necesidadespara obtener satisfacciones superiores más adelante. El historiador Eric Hobsbawn también nosrecuerda en su libro The New Century que antiguas motivaciones como la lealtad han jugado un papelimportante en el nacimiento y desarrollo del capitalismo. La cuestión que se preguntan muchoscientíficos sociales es de qué manera y hasta cuándo puede sobrevivir el capitalismo si se dejan devalorar el trabajo por sí mismo, la lealtad y la satisfacción pospuesta. De qué manera y hasta cuándo siel éxito se entiende como unido a la inseguridad permanente y la tensión constante.

Más allá de los valores subyacentes al primer capitalismo, la cuestión es si las sociedadescontemporáneas comparten una cultura. Esto no excluye que siempre haya habido subculturas dentrode toda cultura. Pero hoy en las sociedades occidentales existe, además del antiguo pluralismo, unadiversidad cultural con diferentes grupos que conviven con poca comunicación entre ellos,compartiendo poco más que unas reglas mínimas para evitar colisiones.

Aunque no todas lo reconozcan, las sociedades de hoy, al menos en Europa y Norteamérica, sonsociedades de hecho multiculturales, a diferencia de aquellas en las que vivían los teóricos clásicos delliberalismo, el republicanismo y la socialdemocracia. Esta multiculturalidad se debe principalmente atres fenómenos:

a) Las reivindicaciones de las minorías culturales, que existían incluso desde antes de la aparicióndel Estado del que forman parte (por ejemplo, pueblos indígenas del Amazonas, vascos, escoceses).

b) Las reivindicaciones de comunidades establecidas desde hace tiempo pero no necesariamenteconcentradas territorialmente (judíos, amish, gitanos).

c) Las migraciones de poblaciones de origen diverso hacia países más desarrollados (inmigrantes

que mantienen el vínculo con los países de origen y preservan de algún modo su identidad cultural).

Todo esto ha roto el binomio un país = una cultura. Sin embargo, hay sociedades multiculturalesque se niegan a reconocer esta multiculturalidad porque piensan que reconociendo públicamente estasdiferencias se profundizarán las fracturas dentro de la sociedad. Son sociedades que aspiran a sermonoculturalistas. En algunos casos, no se les puede negar un éxito considerable a la hora de integrarpersonas venidas de fuera en una cultura nacional, pero su talón de Aquiles se muestra cuando lasituación de exclusión social que viven algunos grupos coincide en una sensación de exclusión cultural.Cuando hay una discriminación de facto (aunque no de jure) entonces las demandas asimilacionistasde la sociedad de acogida son rechazadas. Aunque evidentemente habría que analizarlo con másdetalle, normalmente se señala el modelo francés como ejemplo asimilacionista.

En sociedades multiculturales, la novedad reside en una demanda de respeto, de reconocimiento,de aceptación y valorización pública de las diferencias. Las culturas minoritarias quieren serreconocidas sin que se estigmatice a sus miembros. Esta combinación entre reconocimiento de ladiferencia e igualdad de derechos y oportunidades es uno de los grandes retos de nuestras sociedadesque ni el liberalismo ni el republicanismo ni la socialdemocracia han sabido tratar con acierto. En estesentido, el reto de las sociedades multiculturales es compartir una visión de cómo tratar las diferenciasculturales manteniendo la cohesión social y la igualdad de oportunidades, y fomentando una culturamulticultural compartida, sin que sea simplemente una imposición de la cultura mayoritaria sobre lasminoritarias. Aunque sea una simplificación, puede hablarse de dos grandes aproximaciones a estereto, dejando de lado la vía asimilacionista mencionada anteriormente.

8.1.1. El multiculturalismo mosaico

El multiculturalismo mosaico o multiculturalismo fuerte sería el que llevaría a una sociedad decompartimentos estancos, como piezas de cerámica de diferentes colores y medidas que no semezclan, sino que se colocan una junto a la otra, sin demasiada interacción. En Estados Unidos, aveces se ha usado la imagen de la ensalada (salad bowl) con distintos ingredientes identificables yseparables, en contraposición al meltingpot en la que las distintas culturas se funden y difuminan hastadesaparecer. Ante esta situación habría dos alternativas. Una sería la tolerancia mutua, que a menudoacaba en la indiferencia. El caso de Holanda ha sido normalmente señalado como ejemplo de estemodelo. Sin embargo, parece que los asesinatos del líder político Pim Fortuyn en 2002 y del cineastaTheo Van Gogh en 2004 supusieron duros choques que llevaron a cuestionar el modelo y a dejar deconsiderar asuntos como la inmigración y el multiculturalismo temas tabú o temas de consensogeneralizado.

Otra alternativa dentro del multiculturalismo mosaico sería la de tomar interés por resaltar ypreservar las diferencias entre los distintos grupos y hacerlas públicas. En algunos casos, se buscanmaneras de fomentar el reconocimiento de las diferencias. Pero, a pesar de las buenas intenciones, sepueden estar fortaleciendo las distancias y con ello los estereotipos y prejuicios si la relación entre losdiferentes grupos se hace siempre tomando el elemento «cultural», «étnico» o «diferenciador» comopunto de partida. Con este modelo cada grupo puede acabar reforzando una visión cerrada de lo queentiende como cultura propia.

El multiculturalismo mosaico puede caer en una visión estática de la cultura, que evite la evolucióndentro de las culturas, y en una visión compartimentalizada, como si fuera delineable dónde empiezauna cultura y dónde acaba otra. Los errores del multiculturalismo mosaico son los errores de laconcepción idealizada de la cultura de Johann G. Herder, que la entendía como un todo coherente yhomogéneo sin tensiones internas y sin evolución. Herder no tenía en cuenta las disputas de género,clase y generaciones, y de que toda cultura incluye herencias, tradiciones e instituciones con lógicasdiferentes. En general, el multiculturalismo mosaico también olvidaría o pondría en segundo o tercerplano las cuestiones socioeconómicas: lo vería todo como una cuestión cultural, no interrelacionada conlos otros factores.

8.1.2. El multiculturalismo difuso

El principio del multiculturalismo difuso es que no se puede forzar la integración como hace elasimilacionismo, pero tampoco se debe fomentar la separación de los diferentes grupos de unasociedad ni se puede simplemente esperar pasivamente que el tiempo lo solucione todo. Cuando sehabla de integración a menudo no queda claro qué se está exigiendo o promoviendo. Para empezar,¿se puede decir que la sociedad de acogida está bien integrada? ¿Es que no hay una variedad deestilos de vida en esta sociedad de acogida? ¿En cuál de ellos hace falta integrarse? ¿Se estápidiendo, además, una desintegración de la cultura de origen? ¿Qué valores o costumbres son los quehan de adoptar los recién llegados?

En vez de resolver estas complicadas preguntas, el multiculturalismo difuso defendería una actitudque reconozca las diferencias culturales y unas políticas que promuevan la aceptación pública, sinpromover que las diferentes comunidades vivan separadamente y preserven celosamente su identidadoriginal. Las culturas no se pueden hacer impermeables ni pueden pretender que todo lo que lascaracteriza sea preservado. De hecho, se han de abrir a las influencias de otras culturas; si no es así, seconvierten en limitadoras de las capacidades de escoger de las personas.

Ahora bien, que promueva la apertura de las culturas no significa que el multiculturalismo difusodefienda necesariamente la opción por el meltingpot, que es el modelo que siguió Estados Unidos afinales del siglo xix y principios del xx. Aunque es más abierta que la asimilacionista, que tiende apresuponer que la cultura de acogida está fijada de antemano, la aproximación del meltingpot cree quelas políticas de tratamiento de las minorías deberían ir dirigidas a integrarlas paulatinamente en unmodelo unitario, siguiendo un mecanismo de incorporación de algunos de los nuevos elementosculturales dentro de la nueva cultura nacional. El multiculturalismo difuso busca un difícil puntointermedio: promueve el respeto, la aceptación y la valorización de la diferencia y la diversidad, sin queesto signifique ni el cierre de las dife rentes culturas sobre ellas mismas ni su disolución. Esto provienede un doble reconocimiento: la cultura de cada persona es un bien preciado y la diversidad esenriquecedora. Proviene también del reconocimiento de que los diferentes modelos vitales están ensituación de desigualdad y de competencia mutua por ganar algún tipo de poder. El éxito de uno deellos supone la progresiva desintegración de los otros.

8.2. El nivel más próximo

El nivel más próximo donde se construye la cultura es el de las relaciones que se establecen en lasasociaciones que dan un sentido de pertenencia: la empresa en la que trabajamos, los equipos de fútbolsala, las asociaciones de vecinos, de comerciantes, de empresarios y un larguísimo etcétera. Éste es elnivel en el que realmente se comparte y se construye una sociedad. En la medida en que este nivel sedebilita, y hay menos agrupaciones y menor participación, también se debilitan los vínculos que hacenque una sociedad tenga fuerza.

En medio de este entramado hay asociaciones que hacen de la religión, la etnia o la lengua surazón de ser. Pero en sociedades multiculturales sería un error tomar esta pertenencia como el todo,pues la pertenencia asociativa no debe ser exclusivista. ¿Qué relación tiene todo esto con elmulticulturalismo difuso? El auténtico diálogo multi o intercultural se dará más a menudo en la multitudde vínculos que ofrece la sociedad civil que en los encuentros entre asociaciones que se definen comoétnicas o religiosas.

Es evidente que se deben dar las facilidades para que gente con diferentes religiones, lenguas ytradiciones se sientan cómodas dentro de la sociedad y puedan mantener sus características propias.Pero se debe promover a la vez que se fomente el contacto con otros tipos de asociaciones. El término«multiculturalismo difuso» subrayaría que no se trata sólo de diálogo entre culturas separadas. En todocaso el objetivo es facilitar el reconocimiento de los diferentes grupos étnicos, lingüísticos o religiosos,pero también impulsar el contacto, el intercambio y los lazos con otros tipos de asociaciones.

En definitiva, con la emergencia del aspecto cultural se ha vuelto mucho más complejo el paisajeque nos pintaban las tradiciones liberales, republicanas y socialdemócratas. En vez de la tríada de laRevolución Francesa «libertad, igualdad, fraternidad», ha emergido una tétrada «libertad, participación,

igualdad y reconocimiento de la diversidad».

9. El papel de la sociedad civil

Tras analizar algunos de los retos de las sociedades contemporáneas, puede parecer que los procesosautomáticos resultan espontáneamente de la aparición de ciertos elementos materiales, de estructuraseconómicas o de factores culturales. Pero ¿cuáles son los agentes que protagonizan y afrontan estosretos? ¿Se trata de individuos aislados? ¿Son las empresas? ¿Los Estados?

Además de las empresas, los Estados, los gobiernos y los organismos internacionales, de los queya hemos hablado en otras secciones de este capítulo, otro actor ha emergido en medio de lastransformaciones globales: los movimientos sociales y las organizaciones de la sociedad civil, quecuestionan en algunos casos el orden establecido y son ellos mismos agentes de cambio social. Elmundo empresarial necesita conocer mejor a este nuevo actor, que puede convertirse en interlocutor,aliado o adversario. Desde el feminismo, el ecologismo o los nacionalismos, hasta los movimientosreligiosos, los antiglobalizadores o las ONG asistenciales y de desarrollo, se trata de una grandiversidad de organizaciones con una importante repercusión. Consideración aparte merecerían lospartidos políticos. Algunos han surgido de los movimientos sociales, pero actualmente, en lasdemocracias occidentales, han perdido parte de su credibilidad comparados con las organizaciones dela sociedad civil.

9.1. De las masas a la sociedad civil organizada

La evolución que se da usualmente emerge de grupos o masas movilizados para un objetivo concreto ypasa a los movimientos sociales, que significan una consolidación y perduración de la movilización. Deaquí se forman las organizaciones que establecen pequeños sistemas burocráticos: reparto de tareas,jerarquías, sistemas de decisión colectivos. Cuando estas organizaciones se hacen más grandes, suprofesionalización y burocratización se intensifica. Su reto es entonces que la racionalización y laeficiencia no les hagan perder la conexión con los sentimientos y los objetivos iniciales.

Ahora bien, ¿por qué hay movimientos sociales? Normalmente se aducen tres tipos de razones:

a) Por privaciones económicas. Es cierto, pero cuando los pobres son demasiado pobres no semovilizan. Sólo cuando los estándares de vida mejoran y la gente tiene más expectativas se produce unsentimiento de rebelión o protesta.

b) Porque los individuos no tienen otros canales institucionales, pero se dan cuenta de que puedenmovilizar sus recursos y hacer caer un orden social o cambiar una situación.

c) Porque se oponen a algo. El principio de oposición define un movimiento social. Sin oposiciónno hay movimiento.

Los movimientos sociales juegan un papel importante dentro de la sociedad. Sus funciones son lassiguientes:

a) Mediación entre individuo y estructuras sociales. Son agentes socializadores y un medio departicipación en los asuntos públicos.

b) Clarificación de la conciencia colectiva. Ayudan a forjar la visión sobre qué es necesario hacercon unas instituciones determinadas.

c) Función de presión. Ejercen influencia sobre el desarrollo histórico de la sociedad mediantecampañas, lobbying, amenazas, publicidad.

Tanto los movimientos sociales como las ONG son normalmente vistos como integrantes de lasociedad civil, un tema especialmente es tudiado por la ciencia política cuando tras la caída de la UniónSoviética quedó claro que la democratización de una sociedad dependía de la existencia de unasociedad civil vigorosa. La sociedad civil ha sido definida de la siguiente manera:

La sociedad civil hace referencia al conjunto de instituciones, organizaciones y conductas quemedian entre el Estado, el mundo empresarial y la familia. Concretamente, incluye organizacionesbenéficas y no lucrativas de muchos tipos diferentes (Center for Civil Society).

Tal vez la manera más fácil de ver la sociedad civil, sea considerarla como un «tercer sector»,distinto al gobierno y a la economía. Se refiere esencialmente a organizaciones benéficas y nolucrativas de muchos tipos diferentes (instituciones filantrópicas, asociaciones profesionales,movimientos políticos y sociales, otras formas de participación y vinculación social, etc.). Losvalores en los que se fundamenta la sociedad civil incluyen la libertad de asociación, la libertad deexpresión, la democracia participativa y el respeto a la diversidad. (Benjamin Barber, Un lugar paratodos. Cómo fortalecer la democracia y la sociedad civil, 2000.)

Las diferentes definiciones evidencian aquello que distingue la sociedad civil y subrayan elcarácter voluntario de sus asociaciones, así como los ideales que encarnan. Este último punto es quizáel más polémico, porque serviría para excluir algunos tipos de asociaciones, como por ejemplo ciertosgrupos religiosos o asociaciones de índole racista. Ahora bien, la sociedad civil está compuesta dediferentes fenómenos y hay intersecciones constantes con las esferas del mercado y del Estado. Elsiguiente gráfico intenta captar estas intersecciones y esta variedad.

Gráfico 2. Variedad de la sociedad civil á

9.2. Los peligros de la sociedad civil

La sociedad civil es importante como un tercer sector entre el Estado, que trata a sus ciudadanos comomiembros del colectivo de la nación soberana, y el mercado, que trata a los individuos como entesaislados que consumen. Así, la sociedad civil es importante para evitar que las personas reduzcan supapel al de consumidores o al de usuarios de los servicios públicos. Como señala Benjamin Barber, enuna democracia fuerte, la sociedad civil debe ser también fuerte, porque hace falta una pluralidad deagentes para que una sociedad sea más abierta e igualitaria. Uno de los riesgos es que la sociedad civilse identifique con el sector privado. En realidad, la sociedad civil debe ser abierta y pública (como elEstado) y voluntaria y no coercitiva (como el sector privado). Pero existe el peligro de que las ONG,

fundaciones, iglesias y grupos diversos actúen como grupos de interés formados para objetivos concretos sin visión del bien común. La sociedad civil puede ejercer una presión hacia la fragmentación.

Por otra parte, la idea de la sociedad civil puede ser utilizada a veces contra la política y el Estado.En realidad no debería ser vista como una alternativa al gobierno democrático sino como el lugar dondese cultivan las actitudes democráticas. Otro peligro real es que la sociedad civil caiga bajo la tutela delEstado, como puede ser el caso de ONG excesivamente dependientes de los recursos del Estado porencima de los de sus asociados. Una gran dependencia puede afectar la independencia de la sociedadcivil.

9.3. La nueva sociedad civil global

Durante los años noventa, con la aparición de las nuevas tecnologías, la expansión internacional y eltrabajo conjunto de muchas ONG, en algunos casos en forma de federaciones ha sido mucho más fácil.Con ello han podido realizar mejor su misión fundacional, y también han conseguido más recursos. Porotro lado, a partir del Foro Social Mundial (FSM) que se creó en Porto Alegre en 2001 como respuesta alForo Económico Mundial de Davos, se ha ido forjando una nueva sociedad civil global, que tiene en elFSM su punto de encuentro. En la actualidad tiene un consejo internacional de 129 organizaciones. Lointeresante de esta sociedad civil global es que funciona más con una lógica de movimiento social quecomo una macroorganización burocrática. Más que organizaciones piramidales, como se encuentran enel Estado y en la empresa, usan jerarquías planas, horizontales y se articulan en red. Esta sociedad civilglobal tiene un carácter interclasista en lugar de ser un movimiento de la clase obrera como los de lossiglos xix y xx. No es sólo un gran movimiento nacido en Occidente o en el Primer Mundo, ni espredominantemente occidental; tiene la aspiración de ser intercivilizacional. Así, el FSM surgió en Brasily se celebró luego en la India. Este foro no busca ser omnicomprensivo ni construir un discursocompleto unitario. El respeto al pluralismo hace que a menudo cueste llegar a acuerdos, por el miedo deromper el movimiento general. Por eso a veces se critica a esta nueva sociedad civil global de serincoherente o paralizadora. En realidad, el objetivo del FSM es el intercambio de ideas y elestablecimiento de alianzas para que la gente se una a los distintos movimientos y las propuestassalgan desde abajo de las mismas organizaciones sociales.

Dentro del grupo del FSM hay posturas «antiglobalizadoras» y «alterglobalizadoras», como ya seha descrito en la primera sección del capítulo. En cuanto a la relación con las empresas, algunasorganizaciones están claramente dispuestas a la colaboración, otras al diálogo y otras claramente a laconfrontación. Tanto los casos de colaboración como de diálogo y confrontación han crecido de maneraclara en los últimos años en casi todo el mundo, mostrando que la interacción empresa-ONG, en todossus aspectos, es un fenómeno creciente.

10. Conclusión

Se han analizado brevemente algunos temas que van desde el concepto de globalización hasta lasociedad civil, pasando por el Estado del bienestar, la gobernanza relacional y el multiculturalismo.Como se ha dicho al inicio de este capítulo, aquí sólo se pueden presentar de forma escueta los puntosmás relevantes del contexto social y político en el que los directivos desarrollan su actividad. Los temaspodrían ampliarse y la discusión sobre cada uno de ellos debe profundizarse. No se espera que el lectorni el participante del programa MBA esté de acuerdo con todos los aspectos expuestos, pero sí queencuentre pertinente reflexionar críticamente sobre estas temáticas y tenga en cuenta cómo todo elloafecta a su actividad profesional. Queda ahora en sus manos la continuación de esta aventura.

Manuel Alfaro y Oriol Iglesias

1. Presentación

Este capítulo tiene el propósito de introducir los fundamentos conceptuales y estratégicos de marketingcomo paso previo a la profundización en la especialización y desarrollo de la gestión de marketing endistintos tipos de organizaciones y entornos de negocio.

Se ha estructurado el texto en cinco partes muy diferenciadas, ya que se empieza por losconceptos en los que se fundamenta el enfoque de marketing, para terminar con las estrategias básicasde marketing.

1. En el primer apartado se presenta el concepto de marketing, y la orientación al mercado comofilosofía de gestión de toda la organización, alineada y en coherencia con los principios generales demarketing. Se introduce el modelo de las 4C desarrollado por los autores, y que sirve de referencia paradesarrollar el temario de las asignaturas troncales de marketing en el MBA de ESADE. Concluye esteapartado con una referencia a las principales tendencias en la orientación y gestión de marketing.

2. En la segunda parte se introducen algunas nociones básicas de marketing. El concepto demercado y su representación gráfica en forma de mercado de referencia, para facilitar el análisis de laposición relativa de la empresa. A continuación, se tratan los procesos de inter cambio y las relacionesentre necesidad, deseo y demanda desde la óptica del marketing.

3. En el siguiente apartado hay una introducción al estudio de la conducta del consumidor,focalizado en la descripción del proceso de compra y en la combinación de actores, factores einfluencias concurrentes en las distintas etapas del proceso, desde el reconocimiento de la necesidadhasta las consecuencias poscompra.

4. En este apartado hay una primera aproximación a la disciplina de investigación de mercados y alos principales enfoques y técnicas utilizados en el estudio del mercado y su entorno, así como suintegración en forma de SIM (Sistema de Información en Marketing).

5. Se concluye con una descripción de las estrategias básicas de marketing: segmentación yposicionamiento. Se presentan los conceptos básicos y el proceso de análisis y decisión en susdistintas etapas de estudio y diseño estratégico.

El capítulo pretende aportar una primera aproximación al enfoque del marketing que se imparte enlos programas de marketing del MBA. Puede considerarse un punto de partida en el itinerario demarketing que se propone a los participantes en las asignaturas de marketing, que se amplía ydesarrolla en las asignaturas de especialización en las distintas funciones de marketing y en suimplantación sectorial.

2. Introducción al marketing

Los que tienen el privilegio de contemplar Las Meninas, probablemente el cuadro más conocido deDiego Velázquez, quedan impresionados por la habilidad del pintor en la composición del espacio y enla sutil caracterización de los personajes. Dicen los expertos que ambas conseguidas gracias a lamaestría con la que Velázquez utilizó la perspectiva y la luz.

Pintada en 1656, parece una obra definitiva, el resultado final de un proceso de maduración. Perono fue así. Desde que Velázquez pin tó sus Meninas, se han sucedido multitud de versiones que hanaportado matices inéditos. Destacaremos las 58 versiones pintadas por Picasso tres siglos más tarde,

en 1957, interpretando y adaptando a la época la obra de su antecesor.

Aceptando las evidentes limitaciones que tiene la comparación, la referencia a Las Meninas serviráde punto de partida para introducir las distintas perspectivas sobre el concepto y la función marketing.

2.1. Marketing: gestión responsable de intercambios y relaciones

El marketing es una función que desarrollan las organizaciones con el propósito de crear y proporcionarvalor mediante procesos de intercambio y de relación beneficiosos para todas las partes.

Esta función se realiza con el propósito declarado de «crear y distribuir valor» y de acuerdo conunos principios o reglas de actuación que se han ido adaptando en el tiempo, ajustándose a loscambios en la sociedad y los mercados. Por esto, las actividades de marketing centradas en la gestiónde intercambios y relaciones (en inglés, marketing management) y la filosofía marketing se contemplancomo una forma de entender la función marketing según los principios que se enuncian a continuación:

a) Las necesidades y deseos del mercado determinan la orientación del negocio. Este principio sedesarrolla en «la orientación al mercado» de toda la organización.

b) La distribución de valor mediante procesos de intercambio debe ser equilibrada para satisfacer atodas las partes (stakeholders),1 contribuyendo a que alcancen sus objetivos (de satisfacción denecesidades o deseos para los clientes, de crecimiento, rentabilidad, u otros, para los ofertantes).

Estos principios se han adaptado en el tiempo incorporando los siguientes elementos:

a) Responsabilidad social. La satisfacción de las necesidades y deseos del mercado no puedehacerse a costa de la sociedad en su conjunto, o del «no mercado» actual, es decir, en perjuicio deaquellos que no tienen acceso a los productos, bienes o servicios que pueden intercambiarse en elmercado; tampoco hipotecando el futuro con una gestión irresponsable de los recursos y el deterioro delmedioambiente.

Con esta perspectiva se están desarrollando enfoques de marketing social centrados en lasprácticas de las empresas, y también de consumo responsable, estudiando las consecuencias delconsumo en la sociedad.

b) Gestión de relaciones. La gestión de los procesos de intercambio puede, y en muchos casosdebe, ir acompañada de la gestión de relaciones a largo plazo para garantizar la creación de valor deforma eficaz y continuada.

En definitiva, la gestión marketing no puede disociarse de unos fundamentos (o filosofía demarketing) que han guiado el desarrollo de esta disciplina desde sus inicios en el pasado siglo hasta laactualidad. Aquí se mencionan las principales características definitorias de lo que se entiende hoy endía por marketing:

- identificación, anticipación y satisfacción de necesidades.

- Gestión responsable de procesos de intercambio y de relaciones.

- Búsqueda del beneficio mutuo de las partes (creación y distribución de valor).

¿Y la comparación con Las Meninas?

a) Velázquez supo interpretar la perspectiva y llevarla al lienzo de forma magistral.

Los mejores gestores de marketing comparten la habilidad de analizar, comprender e interpretar suentorno mejor que sus competidores, saben capturar la esencia del mercado y transformarla en

oportunidad de negocio. Por el contrario, otros parecen remar a contracorriente, en la incapacidad deinterpretar datos y estudios y comprender su relevancia para construir estrategias de marketing.Parafraseando a Peter Drucker, se puede afirmar que «el propósito del marketing es comprender tanbien al consumidor... que el producto (desarrollado a partir de este conocimiento) ... se vendaprácticamente solo».

b) Velázquez y Picasso fueron maestros en la composición del cuadro.

El resultado no es fruto de la inspiración, o no es fruto únicamente de la inspiración. Se necesita untrabajo sistemático para conseguir el resultado final. La función de marketing se caracteriza por ser unproceso sistemático de análisis, planificación, ejecución y control.

Orientar recursos, tecnología, conocimiento, cultura y sistemas de una organización para crearvalor de forma continuada puede parecer una tarea fácil, esencialmente intuitiva, pero se necesitamucho rigor y objetividad para realizarla.

Dicen que Picasso afirmó: «Desde niño pintaba como Rafael, pero me llevó toda una vidaaprender a dibujar como un niño.»

c) Velázquez y Picasso reflejaron su época y se anticiparon al momento.

Tanto Velázquez como Picasso entendían su mundo, el momento histórico que les tocó vivir, poreso sus cuadros sobre un mismo tema son tan distintos.

La orientación al mercado significa conocer y comprender las tendencias de vida de losciudadanos aceptando la complejidad, el dinamismo y las contradicciones del mercado; significatambién trasformar este conocimiento en actuaciones adecuadas a la situación, al «momento» de cadamercado, anticipándose a la competencia y, si se nos permite la expresión, creando escuela. Es el casode Ikea, de Nespresso o de Nike.

2.2. Orientación al mercado

Gráfico 1. Orientaciones empresariales

La orientación al mercado es el resultado lógico en la evaluación de prioridades en la gestión delas empresas. En efecto, en el siglo xx aparecen, en bastantes países, clases medias con un poder decompra y una demanda de productos que la oferta difícilmente alcanzaba a cubrir. En este escenario sepriorizaba la producción para nivelar la oferta y la demanda. Los productos se estandarizan y se

promueve la producción en masa de productos escasamente diferenciados. Fue la época caracterizadapor el famoso Ford T, que fabricó todos los vehículos iguales, de color negro, pero a precio asequible.

En el último cuarto de siglo se saturó la demanda (en términos generales y en un entornogeográfico específico), lo que dio lugar a nuevas prioridades. La orientación a las ventas sustituyó a laetapa anterior, y fue rápidamente reemplazada por la orientación al mercado, en el que las necesidadesy deseos «determinan» los planes empresariales.

Como filosofía de gestión, la orientación al mercado se convirtió a partir de entonces en el objetivode toda la organización, y esto implica una orientación a la satisfacción de necesidades, pero también,de forma integrada, una orientación no sólo hacia el cliente final, sino al cliente intermediario, ademásde obsesión por el conocimiento de la competencia y el entorno general del negocio y sus mercados.

En definitiva, la orientación al mercado implica la aplicación del concepto marketing, junto a lacoordinación de funciones, la perspectiva a largo plazo y el objetivo de beneficio.

La orientación al mercado permite alcanzar objetivos de crecimiento y rentabilidad superiores,puesto que la empresa aplica eficazmente sus recursos a la creación de valor y a su distribuciónequitativa entre accionistas, empleados y clientes. El proyecto PIMS,2 impulsado por el instituto que dalugar a estas siglas, documentó la relación entre orientación al mercado y rendimientos superiores,avalando la relevancia de este enfoque.

2.3. Marketing: ámbitos de aplicación

Para designar de forma amplia a los actores que participan en procesos de marketing se utilizan tantolos términos «cliente», «consumidor» o «ciudadano», «organización» o «empresa», como el destakeholders, en función de los distintos ámbitos en los que se aplica.

Philip Kotler y Kevin Keller (2006) mencionan diez ámbitos fundamentales de aplicación delmarketing: productos, servicios, eventos, experiencias (citan una escalada al Everest), personas,lugares, derechos de propiedad, organizaciones, información e ideas.

No debe extrañar la amplitud de este listado. Edurne Pasaban,' la pertinaz montañeraconquistadora de los catorce ochomiles, utiliza inteligentemente, de forma planificada y equilibrada,actividades de marketing para conseguir su propósito, que de otra forma le hubiera sido difícil dealcanzar. Con su permiso podría afirmarse que une competencias técnicas, como escaladora de élite,con competencias de gestión y marketing para conseguir sus objetivos. Algo parecido podría decirse dela ciudad de Río de Janeiro (Brasil) y los Juegos Olímpicos del 2016, o de la Cultura del Ahorro.

Simplificando, hay que distinguir entre mercados de consumo (de productos o servicios), mercadosde empresa a empresa (industriales y de servicios) y mercados de organizaciones sin ánimo de lucro.Los acrónimos del inglés B2C y B2B están muy extendidos, así como el término Nonprofit para referirsea instituciones y organismos públicos o privados orientados a causas o ideas sociales.

2.4. Un modelo para la gestión del marketing (4C)

Para el estudio de la organización de las actividades de marketing se utiliza el modelo integrador de lascuatro ces (4C), en el que se consideran cuatro áreas de gestión relacionadas entre sí.

En el primer bloque se agrupan las actividades orientadas al estudio del consumidor y delmercado, que deben proporcionar el conocimiento necesario para, en segundo lugar, abordar lasactividades relacionadas con el diseño e implementación de estrategias de marketing; en el tercerbloque se identifican las actividades de conexión o acceso al mercado (es decir, la organización de laoferta, las actividades de comunicación y la función de distribución); y finalmente, el cuarto y últimogrupo de actividades abarca la gestión de la experiencia del cliente, así como relaciones sostenibles enel tiempo.

Las siglas del modelo: COMPRENDER, CONSTRUIR, CONECTAR Y COMPARTIR pretendentransmitir una sistemática de actuación basada en los principios de marketing:

a) Comprender. Hay que empezar los procesos de marketing de fuera hacia dentro de laorganización, comprendiendo la dinámica del consumo y su agregación en forma de mercado.

b) Construir. A partir del conocimiento de esa dinámica se estará en condiciones de construirestrategias de respuesta basadas también en el conocimiento de los recursos propios y de surelevancia. Así podrá crearse un valor diferencial y mejor al que el consumidor podría obtener en otrasorganizaciones o con soluciones alternativas. Las estrategias básicas de marketing son segmentación yposicionamiento.

Gráfico 2. Modelo integrado de marketing (las 4C)

c) Conectar. El siguiente paso tiene que ver con la forma o formas de acceder al consumidor,haciéndole llegar las propuestas en un tiempo y un lugar adecuados. «El buen paño para vendersenecesita exposición, salir del arca.» El marketing mix, o mezcla de marketing, expresa el equilibrio quedebe mantenerse entre los distintos elementos que constituyen las políticas de marketing, quetradicionalmente se agrupan en cuatro apartados: las políticas de producto (decisiones sobre elconcepto de producto o servicio, la gama o surtido, etc.), las decisiones sobre distribución (canales paraacceder al mercado, gestión de estos canales, punto de venta, etc.), las decisiones sobre comunicación(medios y mensajes publicitarios, otras formas de comunicación, etc.) y las decisiones sobre precios.

d) Compartir. La última «C» se refiere a compartir la experiencia del cliente. Los productos sehacen en las fábricas, suelen venderse en las tiendas y se consumen en un entorno con influenciasdiversas. Para ser eficaz, la gestión de marketing debe extenderse a todos estos ámbitos, asegurandouna experiencia satisfactoria, en el momento de la compra, en el uso del producto o servicio y en todo elproceso de poscompra, en el que los servicios de información, reparación, garantía, etc., cobranespecial significación.

La gestión de la marca es fundamental. La marca es un soporte de significados y experiencias quese construye en múltiples interrelaciones entre los consumidores, el personal de contacto de lasempresas, la experiencia de uso de productos y servicios y los distintos stakeholders. La identidad demarca no se construye únicamente (ni principalmente) con la publicidad, sino que es el resultado de

compartir experiencias entre múltiples actores. Por esto, empresas y organizaciones deberían gestionarmarca y relaciones, en la comprensión de que su rol está más cerca de la influencia que de laimposición.

2.5. Tendencias en marketing

Este siglo se está caracterizando por cambios sociales, tecnológicos, políticos y de todo tipo queobviamente afectan a los mercados, al consumo y a las empresas y organizaciones, así como a la formade gestionar el marketing.

Sin excluir otros factores de gran relevancia, cabe resaltar, como tendencia muy significativa, elincremento exponencial al acceso a la información disponible que tienen los ciudadanos.

También hay que hacer referencia al contraste existente entre unos ciudadanos cuyasnecesidades primarias están saturadas y la pobreza de otros que conviven en un mismo espacioglobalmente comunicado.

Para los primeros, el discurso de las necesidades parece desbordado. Son coleccionistas deexperiencias en las que combinan marcas y productos para definir su estilo de vida: «mi coche, losrestaurantes que frecuento, mi ropa, los libros que leo... ». Este consumidor del siglo xxi «decora suvida» con marcas y productos para crear su espacio de consumo, proyectar valores, construir suidentidad, mimetizarse en su tribu, afirmar su individualismo, proyectar sus ambiciones y, habitualmente,una mezcla de todo lo anterior. El marketing de la experiencia y las relaciones se han desarrollado paradar respuesta a esta tendencia.4

Por su parte, el marketing social, del que es exponente de referencia el profesor Alan Andreasen,se ha convertido en una disciplina distintiva que aplica los principios y técnicas de marketing a impulsarcomportamientos que benefician a la sociedad en su conjunto, equilibrando el beneficio personal con elcolectivo en un discurso integrador que pretende superar la liaison marketing igual a consumismo.5

En un reciente workshop interno del departamento de dirección de marketing de ESADE seidentificaban veintidós tendencias de cambio en marketing.

1. De la orientación al producto a la orientación al cliente. La práctica del marketing tiene muchode despotismo ilustrado. «Todo para el cliente (el producto), sin el cliente.» La tendencia es abuscar la colaboración participativa del cliente en un esquema de relaciones proveedor-cliente, es decir, transitar de...

marketing de intercambios a un marketing de relaciones.

3. De una diferenciación por producto (ahora en muchos casos una comodity) a unadiferenciación por servicios.

4. De la visión funcional del marketing y su ubicación en un departamento de la empresa a unavisión transversal de la función marketing entendida como compromiso de toda laorganización, aceptando la «orientación al mercado» como valor central en la cultura de laempresa.

5. De la divulgación de la identidad de marca mediante la publicidad a la comprensión de que laimagen de marca es el resultado de las interacciones en el mercado.

6. De la adquisición a la retención de clientes.

7. De métricas sobre la satisfacción de clientes a métricas de satisfacción más métricas del valordel cliente a largo plazo.

8. De lanzar promesas y crear expectativas a cumplir promesas.

9. Del cliente como objetivo, target, o diana, al cliente como socio y coproductor.

10. De la empresa como unidad de planificación en marketing a la consideración de toda la redde valor, incluyendo proveedores, distribuidores, prescriptores, etc.

11. De la publicidad en medios masivos, a la utilización de múltiples medios interrelacionados,incluidos los medios masivos en soporte internet.

12. De entender el rol de la distribución como facilitadora del acceso del producto o servicio alconsumidor a considerar su potencial en la creación o destrucción de valor.

13. Del consumidor esponja, objeto a seducir, al consumidor con criterio orientado al valor.

14. De la percepción del cliente como individuo, a la visión del cliente conectado a su red social,en internet o en los bancos del pueblo en los que se encuentran los jubilados.

15. De un acceso parcelado e incompleto a la información, a la transparencia global.

16. De métricas financieras a métricas específicamente de marketing.

mánagers de marketing con intuición y capacidad de persuasión a mánagers con rigor ycreatividad.

18. De una opinión pública dominada por los líderes de opinión, a una sociedad en la que larecomendación próxima y creíble gana peso.

19. Del estudio de los clientes a partir de sus variables sociodemográficas (edad, sexo, etc.), a laconsideración de las variables psicográficas como determinantes de sus comportamientos decompra y consumo.

20. De los precios fijos para un producto a los precios dinámicos en función de variablescoyunturales.

21. De la visión del mercado como homogéneo, al énfasis en las particularidades de cada grupode clientes, llegando a la personalización.

22. De la necesidad de innovación... a la necesidad de invocación. En expresión de un «mantra»empresarial: «Only change creates security.» Si el mundo cambia, y realmente cambia, laseguridad está en evolucionar y adaptarse al cambio.

Academia de marketing y profesión de marketing ¿están realmente tan distanciados?

El marketing como disciplina académica se inspira en los trabajos de varias ciencias sociales(siendo las más importantes la psicología, la sociología, la antropología, la economía y la gestión)para desarrollar las interpretaciones teóricas de los conceptos de marketing. Y la academia demarketing, por su parte, está compuesta por una serie de subdisciplinas; comportamiento delconsumidor, estrategia de marketing, relación entre el marketing y el branding, entre otras muchas.Pero lo cierto es que entre la academiay la práctica, siempre se percibe una desconexión odistanciamiento. Aunque hasta cierto punto puede que sea así, nos gustaría afirmar que la teoría y lapráctica no están totalmente separadas. Los profesionales del marketing utilizan tanto las teoríasmetodológicas como sustantivas de marketing, aunque la relevancia y el uso de las mismas puedenvariar dependiendo del tipo de teoría que se trate (Cornelissen y Lock, 2005). Si bien muchos de losmarcos teóricos que han sido utilizados y desarrollados en la academia de marketing han sidoadoptados por los profesionales del marketing, algunas teorías y modelos de marketing han sidodesarrollados por profesionales del marketing. En los siguientes párrafos, encontrará un ejemplo decada uno de estos dos fenómenos.

El análisis conjunto es un ejemplo de una teoría metodológica que fue desarrolla da por unacadémico del marketing, Paul Green, de Wharton, a finales de i96o y que ha sido muy utilizada por

los profesionales desde sus inicios. Según un artículo publicado por la Wharton School («No es fácilser Paul Green», 2000), el análisis conjunto es utilizado por casi todas las compañías incluidas en elranking Fortune 500, y muchas más, incluidas organizaciones del sector público. El principal uso delanálisis conjunto se realiza en el área del desarrollo de nuevos productos, concretamente, el análisisconjunto se utiliza para seleccionar las características (atributos) que puede ofrecer un productonuevo. Un ejemplo es el desarrollo de los Courtyard Hoteles por Marriott, un desarrollo que fue elresultado del estudio realizado por Paul Green yJerry Wind a principios de los años ochenta. Elobjetivo del estudio era diseñar una nueva cadena de hoteles que tuviera una serie de atributosespecíficos.

Otro buen ejemplo de trabajo académico utilizado por los profesionales es el modelo FCB para laplanificación publicitaria. De hecho, este modelo fue desarrollado en el año i98o por un profesional,Richard Vaughn, empleado de la agencia de publicidad FCB, que actualmente se conoce comoDraftfbcy es una de las agencias de publicidad más importantes del mundo, y fue publicado enTheJournal of Advertising Research, una de las fuentes de información académica más importantespara la investigación publicitaria. Este modelo fue creado a partir de las teorías preexistentes de laimplicación, la toma de decisiones y el procesamiento emocional versus racional, y presenta unmétodo para clasificar las decisiones de consumo en base al nivel de implicación alta/ baja y al tipode procesamiento racional/emocional. La matriz resultante identifica claramente cuatro tipos dedecisiones de consumo distintas y tiene implicaciones muy importantes para los profesionales de lapublicidad y del marketing en términos del desarrollo de los mensajes y las técnicas de comunicaciónapropiados para que resulten atractivos para los procesos de toma de decisiones específicas.

JATINDER SIGHT, profesor del Departamento de Dirección de Marketing (ESADE)

3. Marketing: conceptos básicos

3.1. ¿Qué es un mercado?

Según George S. Day (1990), un mercado es una arena (un lugar de encuentro) donde clientes quetienen necesidades (o problemas similares) se encuentran con vendedores de productos o servicios(razonablemente sustitutivos) que compiten para satisfacer estas necesidades. En otras palabras, elescenario de los intercambios. O bien, según Santesmases (2007): «Un conjunto de personas,individuales u organizadas, que necesitan un producto o servicio determinado, que desean o puedendesear comprar, que tienen capacidad económica y legal para comprar.»

Tres elementos destacan en estas definiciones:

a) El mercado son personas y organizaciones (o grupos de personas). El mercado son personas esel título de un libro publicado en 1994 por el profesor Josep Chías, quien, cinco años más tarde, insistiócon El mercado todavía son personas para seguir defendiendo la idea de que los mercados se puedendimensionar en cifras pero son personas con necesidades, motivaciones, deseos, renta disponible yprioridades que debemos analizar y comprender.

b) Personas y organizaciones que participan o pueden participar en procesos de intercambio. En lasíntesis de Philip Kotler: «Los compradores, reales y en potencia, de un producto o servicio.» La funciónmarketing se dirige tanto a los consumidores actuales como a los potenciales estimulando intercambiosde valor. De ahí que, a menudo, sea criticada como dinamizadora del consumo y «creadora denecesidades».

c) Definido en relación con el «satisfactor» y en un determinado territorio. En efecto, el enunciadode Day deja abierto el concepto de mercado a unos términos indefinidos, como «problemas similares» y«productos sustitutivos». Al definir programas y estrategias de marketing es necesario definir estoslímites con mayor precisión.

Hace cincuenta años, el profesor Theodore Levitt publicó Marketing Myopia en la Harvard

Bussiness Review, un texto clásico en el que destaca que el enfoque de marketing, al describir unmercado, debe priorizar la perspectiva del cliente y las necesidades que hay que satisfacer. Así, sehablará del mercado del ocio o del transporte, y de los productos como «satisfactores» (o soluciones) aproblemas de ocio o transporte. El automóvil será, por ejemplo, un producto satisfactor de necesidadesde transporte, y la industria del automóvil, un sector.

A efectos de análisis y planificación de marketing se presenta aquí el modelo del «mercado dereferencia» con el fin de conciliar esta y otras perspectivas, pero se mantendrá el concepto «satisfactor»,o solución, para resaltar la acción transitiva de productos y servicios.

3.2. Mercado de referencia

En planificación de marketing es necesario cartografiar el mercado para ubicar la actividad propia, la dela competencia y definir estrategias de presencia y crecimiento.

En una primera aproximación, el mercado se define en tres dimensiones. El ¿quién? o grandesgrupos de compradores; el ¿para qué? o las funciones o necesidades a satisfacer; y el ¿cómo?, quedistingue entre las distintas tecnologías. Con este enfoque se pretende superar la óptica de producto yvisualizar el mercado con una óptica a un tiempo amplia y práctica para analizar el mercado y definirestrategias de presencia y crecimiento.

Véase un ejemplo: una empresa dedicada a la fabricación y venta de barreras de paso como laque se muestra en la fotografía puede planificar su programa de marketing definiendo el mercado comoe l «mercado de las barreras de paso» (en un enfoque que se denomina «de producto»), o bienconsiderar las distintas necesidades que puede satisfacer una barrera de paso, los grupos decompradores (potenciales o actuales) y las distintas tecnologías que facilitan soluciones diferentes quecompiten en cada función y comprador.

Las posibilidades de descripción en este caso son: en la dimensión de función (¿para qué?) labarrera de paso podría utilizarse para facilitar el control de acceso a una zona restringida, permitir elcobro de un peaje, contabilizar mediante control numérico el pase de personas o animales, cerrar elpaso de vehículos en un determinado momento (el paso de un tren), etc.

En la de ¿para quién?, los grupos de clientes podrían ser variados, desde un particular que tieneuna finca, a la Administración pública, o una empresa. Y en la del ¿cómo?, las tecnologías posibles sonmúltiples: manual por palanca, mecánica por correa de transmisión, eléctrica, electrónica, o una mezclade las anteriores. El resultado se muestra en el siguiente gráfico.

Gráfico 3. El mercado de referencia

La utilidad de este enfoque es que la empresa puede describir el mercado en términos deproducto-satisfactor-mercado para visualizar su presencia actual (o potencial) y comparar su posiciónactual y futura con la de sus competidores.

Un ejercicio real se puede realizar con la información pública disponible de una empresasuficientemente conocida, como puede ser la valenciana Lladró. Con un enfoque de producto, sumercado podría definirse de forma reduccionista como «el mercado de la porcelana decorativa». Unaanálisis más ajustado de su mercado de referencia permitiría identificar distintos grupos de compradores(particulares o instituciones), diferentes «satisfactores» (para regalo o colección), y entender algunasestrategias de crecimiento de esta empresa en productos no cerámicos.

3.3. Procesos de intercambio

George S. Day habla del mercado como una arena o lugar de encuentro en el que tienen lugarintercambios de valor. Se entiende el intercambio como «el acto de comunicarse con otro para obteneralgo de él, que tiene valor y es útil, ofreciendo a cambio también algo valioso y útil».

La consideración de lo que es útil o valioso es subjetiva, está sujeta a la percepción del individuo ya la coyuntura temporal y del entorno. Por esto se identifican las utilidades de forma, lugar, tiempo,posesión e información como variables críticas en la gestión de marketing.

Existen intercambios que combinan de forma distinta estas utilidades o se concentran en una deellas. En la coyuntura actual se da un auge de actividades orientadas al uso o disfrute de un bientangible sin que se produzca la transmisión de la propiedad. Un ejemplo de éxito es el GT Club'impulsado por el empresario Albert Castelló. Los socios pueden utilizar rotativamente una flota deautomóviles de lujo pagando una cuota anual sin que se produzca la transmisión de la propiedad. Máspopular es el car sharing, que en algunas poblaciones está creciendo rápidamente.

También conviene precisar que se hace referencia a intercambios monetarios y no monetarios, deobjetos tangibles y de servicios o prestaciones tangibles e intangibles (por ejemplo, el Banco deSangre).

3.4. Intercambios para satisfacer necesidades, deseos y crear demanda

La necesidad puede definirse como una sensación de carencia, un estado fisiológico o psicológicohabitual. Se puede distinguir entre las necesidades fisiológicas (como el hambre o la sed), lasnecesidades de seguridad (protección), las necesidades sociales (pertenencia, amistad, amor), lasnecesidades de estima (estatus, reconocimiento) y las necesidades de autorrealización.

El psicólogo Abraham Maslow formuló una teoría sobre la jerarquía de las necesidades humanasen la que defiende que la satisfacción de las necesidades básicas conduce a los seres humanos adesarrollar niveles de necesidades superiores. Su teoría se expresa en su conocida pirámide, revisadaprecisamente en la jerarquía propuesta, en la que cada nivel debía saturarse antes de pasar alsiguiente.

El deseo es la forma en la que la persona expresa su voluntad de satisfacer sus necesidades enfunción de factores culturales, sociales, coyunturales, etc. Es la manifestación concreta de unanecesidad. Así, la necesidad de alimentación puede dar lugar al deseo de comer unos determinadosalimentos, de una forma y en un lugar específico que pueden ser muy distintos en función de laeducación, la religión y la situación de cada persona.

La demanda dependerá de factores económicos, de los recursos y accesibilidad a una ofertaconcreta (por ejemplo, en la solicitud de una reserva a un determinado restaurante, en un horario ycondiciones específicas).

Gráfico 4. Tipología de necesidades

Con esta perspectiva se afirma que las actividades de marketing, en sentido estricto, no puedenafectar a las necesidades de las personas, ya que son intrínsecas a la naturaleza humana, pero queefectivamente estimulan la demanda orientando y canalizando los deseos de los ciudadanos.

No es menos cierto que empresas y ejecutivos de marketing han recibido muchas críticas,normalmente razonadas, por la forma irresponsable de estimular la demanda con productos y serviciosdeficientemente ajustados a los deseos y necesidades de los consumidores, olvidando que losproductos que no son «satisfactores» pueden irrumpir en el mercado, pero ni se consolidan nipermanecen.

4. Comportamientos de compra y consumo: el proceso de compra

4.1. Comprendiendo al consumidor

Comprender al consumidor en sus comportamientos de compra y consumo es inherente al concepto demarketing. ¿Cómo se pueden satisfacer las necesidades del consumidor sin comprenderlas?

Pero abordar el estudio de la conducta de compra y consumo es una tarea compleja que no puedeexplicarse desde una única disciplina, sea la economía, la psicología o la sociología, ya que lasinfluencias e interrelaciones son múltiples.

Para estudiar los comportamientos del consumidor se considerarán los factores de carácterindividual (por ejemplo, la personalidad), las variables que corresponden al entorno próximo (porejemplo, la influencia de la familia) y los factores externos de índole social, económica y cultural.

Y con el propósito de analizar las interrelaciones entre estos factores, se utilizarán modelos quedescriben los procesos de decisión de compra a partir de estos factores y que permiten analizar lasinfluencias cruzadas entre unos y otros.

4.2. Modelos del proceso de decisión de compra

Existen multitud de modelos que pretenden describir el proceso de compra. De éstos los más conocidos

son los de Francesco Nicosia (1974), que considera el acto de compra como resultado de a) La actitudque crea la exposición a un mensaje publicitario en un consumidor con predisposiciones particulares, b)que contrasta y evalúa distintas alternativas, desarrollando c) una motivación específica hacia unamarca o producto, y que, d) en función de factores situacionales puede convertirse en un acto de compray consumo (acción) que genera un feedback en forma de experiencia.

El modelo Howard-Sheth es uno de los más completos. Distingue variables de entrada (inputs) yvariables hipotéticas que no son observables y que actúan en los procesos de percepción yaprendizaje. Las variables de output son observables y proporcionan información sobre las variableshipotéticas. Son outputs la atención, el conocimiento, la actitud, la intención de compra y elcomportamiento de compra. También se consideran las variables exógenas que pueden influir en elproceso, tales como la cultura o la clase social.

A modo de integración de los distintos modelos explicativos del proceso de decisión de compra, elmodelo de B. Dubois (2000) presenta las etapas en las que se consideran las interrelaciones entre losdistintos actores involucrados en el proceso y los factores con influencia en el mismo.

4.3. Etapas en el proceso de compra

Se consideran cinco etapas sucesivas que el comprador puede seguir de forma lineal, y en el orden quese presentan, o con eventuales cambios y omisiones:

a) Reconocimiento del problema

Los mecanismos que activan el reconocimiento de un problema o de una carencia son muydiversos, desde la búsqueda de variedad en respuesta a la monotonía, la propensión a imitar a laspersonas que uno admira, la modificación en la situación personal, etc.

Conviene repasar el conjunto de influencias para identificar aquellas que actúan en cada proceso.Esta fase termina cuando el comprador decide actuar para resolver el gap entre su situación actual y ladeseada.

b) Búsqueda de información

Normalmente los consumidores son receptores selectivos de información. Habitualmente prestanatención a unos pocos mensajes y desatienden el resto, que no les interesa en absoluto, o no lesinteresa en aquel preciso momento. La situación cambia cuando han reconocido un problema y seconvierten en receptores atentos y en buscadores activos. Resulta crítico conocer las distintas fuentesde información del consumidor y su nivel de credibilidad para comprender el proceso en su globalidad.Por ejemplo, fuentes próximas de familiares o amigos con/sin experiencia de la categoría de producto,versus el consejo de expertos o la comunicación directa de las empresas presentes en el mercado.

c) Evaluación de alternativas

La búsqueda de información concluye con la organización de datos en forma de varias alternativas.Esta fase es un filtro importante en el proceso de decisión. Las prioridades e influencias presentes en elproceso determinarán que las variables para describir las distintas alternativas sean unas u otras, y que,en definitiva, una marca o producto tenga opciones de estar entre las alternativas consideradas. Unejemplo simple en la compra de una vivienda: la comparación entre dos opciones podrá ser muy distintasi se comparan metros de superficie o número de habitaciones, según la tipología de cada vivienda.

d) Decisión de compra

La decisión de compra es habitualmente una decisión múltiple, ya que el comprador debenormalmente elegir el momento de compra y consumo, las características particulares (por ejemplo, elmodelo y equipamiento de un vehículo), las condiciones de entrega y financiación, o el punto de compray servicio.

Reviste especial interés la comprensión de los roles de distintas personas en la decisión decompra. A menudo el decisor no es la persona que materializa la compra, pues la decisión ha sidotomada por otra y el comprador es un mero ejecutor de una decisión previa. En ocasiones tienecapacidad para decidir algunas características particulares o negociar el precio, y en otras no.

e) Comportamiento poscompra

El proceso continúa con la experiencia de uso o consumo posterior a la compra. En esta fase sedesarrollan fenómenos de satisfacción (o insatisfacción) que influenciarán las siguientes compras y lasposibilidades de recomendación a terceros.

La satisfacción es subjetiva, manifiesta la percepción entre las expectativas previas y el resultado.El cliente satisfecho tiene una mayor propensión a la repetición y a la recomendación. Un segundoefecto poscompra es la generación de experiencia. Un cliente con experiencia tiende a confiar en sucriterio e interpreta la publicidad/comunicación de la empresa a partir de esa experiencia.

4.4. La unidad de compra

El proceso de compra no suele ser una actividad desarrollada por una sola persona, sino quehabitualmente participan otros actores que se convierten en parte del proceso. Por este motivo se utilizael concepto de unidad de compra, que incorpora a estos actores, y engloba el rol desempeñado porcada uno de ellos en cada una de las etapas descritas.

Los roles, que pueden ser desempeñados por una o por varias personas, son los siguientes:

a) El rol iniciador

Corresponde a la persona o personas decisivas en el reconocimiento de la necesidad. Puede serel usuario directo del producto o servicio o un amigo que proporciona una información que provoca elinicio del proceso.

b) El rol influenciador

Este rol suele ser compartido por numerosas personas que vía testimonio o información influyen enlas distintas etapas. Estos influenciadores pueden estar muy próximos al decisor o moverse en círculosde referencia más alejados.

c) El rol decisor

A menudo es una sola persona, pero en ocasiones es un grupo en el que cada actor estáespecializado.

d) El rol comprador

Decisión y compra no tienen por qué ir unidos. En muchas ocasiones el comprador es un actordistinto al que ejecuta la decisión, por ejemplo, el caso de un médico y su paciente (no siempre, ni entodos los casos).

e) El rol consumidor o usuario

El consumidor es el beneficiario de las funciones del producto. En ocasiones, el producto esutilizado reiteradamente (usuario), en otras se destruirá en el acto de consumo.

4.4.1. La repartición de roles en la familia

Una cuestión particular que ha despertado el interés de empresas e investigadores es la repartición deroles en los procesos de compra familiares. En un estudio de Martin Glaude y Francois de Singly8 seidentifican seis zonas en las que varía el predominio masculino o femenino. Estos resultados

corresponden a un lugar y momento determinados y no pueden generalizarse. De hecho, estudiosrecientes muestran un reparto de roles muy distinto en correspondencia con estilos de vida en los que elpapel de la mujer y los hijos en el hogar es distinto.

Gráfico 5. Reparto de decisiones en la unidad familiar

En el estudio Teens 2010 recientemente presentado por la Fundación Creafutur9 dedicado alcomportamiento de los adolescentes, se identifican patrones de compra y consumo diferentes de loscomportamientos tradicionales. El 60 % de los adolescentes participa en la compra de los productos dealimentación y del hogar y además ejerce una influencia decisiva en los procesos de compra decategorías como alimentación (68 %), ropa (67 %) e higiene personal (52 %).

4.5. Influencias en el proceso de compra

A continuación se consideran nueve influencias de compra que afectan al discurrir y orden del proceso,a la unidad de decisión de compra y a sus interrelaciones.

1. Personalidad y el concepto de sí mismo

La personalidad es un importante condicionante de las opiniones, actitudes y comportamientos delindividuo.

2. El estilo de vida

El estilo de vida se materializa en las actividades de la persona (de tipo social, práctica deldeporte, aficiones, etc.), en sus intereses (trabajo, familia, comunidad, etc.) y en sus opiniones (política,medioambiente, cultura, etc.).

3. Cultura y valores

La cultura es el conjunto de normas, creencias y costumbres compartidas en un determinado gruposocial. La cultura se transmite y, aunque evoluciona, tiende a ser tradicional y a conservar valores ynormas de comportamiento aceptadas por distintas generaciones.

4. Clase social

La clase social se define a partir de parámetros económicos, culturales y relacionales. No hay un

acuerdo generalizado de cómo debe medirse una clase social, y su uso es limitado. En los casos en losque se considere útil, pueden utilizarse indicadores relativos a la renta, la categoría socioprofesional y elnivel de educación.

5. Grupos de referencia

Los grupos de referencia son grupos a los que el individuo no pertenece pero a los que aspira apertenecer y le gusta emular. Pueden condicionar sus actitudes y comportamiento de compra.

6. Entorno familiar

El entorno familiar constituye el núcleo primario con una influencia real en los factores individualesy constituye además el núcleo en el que se modelan muchas decisiones de compra relativas al hogar yl a vida de sus miembros. Es interesante considerar el concepto de ciclo de vida familiar y susimplicaciones en los procesos de compra.

7. Situación de compra

La situación de compra afecta o puede afectar a las decisiones de compra. Algunos estudiosdemuestran que hay personas más sensibles a los factores de situación que otras, y que hay diferenciaspor categorías de producto, pero aislar «el efecto situación» de otros factores no es sencillo. Sinembargo, esta dificultad no debería hacer que se las eliminara del análisis ya que ayudan a discriminarcomportamientos, en algunos casos de forma notable.

8. Experiencia

La experiencia es el resultado de un proceso de aprendizaje y cambio en el comportamiento. Elaprendizaje es un proceso, mientras que la experiencia es un resultado o situación.

9. Implicación

Por implicación se entiende la importancia que se otorga a una compra. Depende del interés que elproducto tiene para el individuo, de sus expectativas, de su valor simbólico (por ejemplo, un regalo parauna ocasión especial), del coste y del riesgo (por ejemplo, una complicada intervención de cirugía).

Gráfico 6. Proceso de decisión de compra

5. La investigación de mercados

5.1. Introducción a la investigación de mercados

To manare a business well is to manage itsfuture; and to manage the future is to manageinformation.lo

MARION HARPER, referente de la comunicación en el siglo xx

Se afirma que la investigación de mercados tiene por objetivo la obtención y análisis de lainformación necesaria para comprender el mercado, identificando oportunidades y problemas queayuden a reducir el riesgo en la toma de decisiones.

Deberíamos entender la investigación de mercados como una actividad central al concepto yfilosofía del marketing. El propósito de crear valor para el cliente satisfaciendo necesidades, resolviendoproblemas de consumo y abastecimiento es insostenible sin un conocimiento en profundidad de lascaracterísticas y dinámica del mercado. Siendo así, podemos afirmar que sin una sistemática en lainvestigación del mercado y la creación de conocimiento sobre el consumidor y su entorno no haymarketing.

5.2. Sistemas de información en marketing

La información sobre el mercado elaborada mediante procesos sistemáticos de tratamiento y análisis seincorpora al sistema de información de marketing que puede incluir además información del entorno delnegocio, por ejemplo, en aspectos legales, sociales, políticos, etc., que afectan o pueden afectar alnegocio, de la competencia actual o futura, de la evolución tecnológica, etc.

Hay que diferenciar por tanto entre:

a) Una investigación de mercado realizada con una determinada técnica, elaborada coninformación primaria (ad hoc) o con información previamente disponible.

b) Investigación de mercados como tarea sistemática de análisis del mercado.

c) Sistemas de información que integran información interna y externa de la empresa para facilitarla toma de decisiones en marketing.

5.3. Gestión de la investigación de mercados

5.3.1. Roles

Un aspecto importante en la gestión de la investigación de mercados es definir con claridad el rol delinvestigador y su relación con los responsables de marketing. Éstos deben definir «el problema» o bienla oportunidad que deben resolver y exigir al investigador información útil para la toma de decisiones.

Por su parte, el investigador definirá los objetivos de la investi gación (y sus limitaciones), diseñarálos procedimientos para la obtención de la información, implementará estos procesos con las técnicaspropuestas y aceptadas, y finalmente interpretará y comunicará los resultados.

5.3.2. Fuentes

Se distingue entre fuentes secundarias, que proporcionan información ya disponible, sea interna oexterna, a la organización, y fuentes primarias con información específicamente generada para lainvestigación.

5.3.3. Diseños

La elección del diseño está muy relacionada con el propósito de la investigación; los estudios

exploratorios son estudios preliminares para perfilar un problema, identificar sus característicasprincipales, o dividirlos en problemáticas más específicas. Se recomiendan en etapas iniciales delproceso de toma de decisiones. Generalmente se diseñan para obtener una noción preliminar de lasituación, con un alto grado de flexibilidad para responder a lo inesperado y descubrir nuevos puntos devista no reconocidos con anterioridad.

La investigación exploratoria es apropiada en la búsqueda de nuevas oportunidades, puntos devista o nuevas hipótesis. También en la generación de ideas, en la formulación más precisa de unaoportunidad o en la identificación de las variables más relevantes en una situación.

Los estudios descriptivos profundizan en un tema validando, en su caso, las hipótesis elaboradas apartir de los estudios exploratorios. Se subdividen en longitudinales, que se prolongan en el tiempo (porejemplo, un panel de consumidores) y transversales, que analizan una situación en un momento dado.Los estudios experimentales (o causales) incluyen los experimentos que permiten estudiar la relacióncausa-efecto en distintas condiciones.

5.3.4. Tipos de investigación

En primera aproximación, se diferencia la investigación cualitativa de la investigación cuantitativa. Elenfoque cualitativo es muy común entre las ciencias sociales, permite identificar actitudes,motivaciones, expectativas, deseos, evocaciones (consumer insights), hábitos, dimensionesconcurrentes en una situación, etc. Se orienta a obtener respuestas a los «porqués» y a los «cómo». Seutilizan técnicas de interrogación abiertas, técnicas proyectivas y otras afines, que permiten reunirmucha información sobre un mismo fenómeno con un número reducido de observaciones.

Este enfoque permite obtener información en profundidad y sin sesgo previo, detectar los aspectosrealmente claves desde el punto de vista del consumidor e identificar oportunidades de difícil deteccióncon otros enfoques.

Los enfoques cuantitativos buscan testar hipótesis y se centran en la representatividad y en lasignificación. Los resultados son cuantificables y extrapolables (por su representatividad estadística) y lainterpretación de los datos es más objetiva. En comparación con el enfoque cualitativo suele ser unproceso más lento y caro (pero no en todos los casos) y más rígido, en el sentido de que los resultadosobedecen a lo planteado exante.

Las alternativas metodológicas en ambos tipos de investigación son muy amplias. En lainvestigación cualitativa suelen utilizarse las entrevistas en profundidad, las dinámicas de grupo (focusgroup) o los estudios etnográficos. En la investigación cuantitativa, las encuestas (en distintos métodos);y en estudios transversales, los ómnibus (compartidos entre varias empresas y con muestras rotatorias)y los distintos tipos de estudios tipo panel (con la misma muestra y cuestionario).

UN EJEMPLO DE PANEL: el panel de audimetría

El panel de audimetría es un estudio continuo (minuto a minuto) del consumo de televisión en loshogares españoles. Una muestra «permanente» de hogares, representativa de la población española,está equipada con audímetros en todas las televisiones y vídeos del hogar. Todos los individuos, a partirde los cuatro años, declaran su audiencia mediante un mando a distancia. La información es recogida,procesada y distribuida diariamente. La muestra es de 3.105 hogares distribuidos en más de 1.200municipios. Son 10.173 personas, que usan 4.500 televisores y 1.700 vídeos.

El audímetro es un dispositivo electrónico conectado al televisor, vídeo, línea telefónica y redeléctrica. ¿Qué mide el audímetro? Realiza mediciones de tensión eléctrica y frecuencias, lo quepermite detectar: TV-VCR conectado o desconectado, canal radioeléctrico y/o código de banda ytensión del sintonizador, teletexto, entradas auxiliares, reproducción y grabación, etc.

¿Cómo se mide la audiencia? El rating o audiencia media es el consumo medio de televisión; elreach o audiencia acumulada es el número de personas distintas que han contactado alguna vez con elmedio; el share o parte del mercado es la relación entre el consumo de una cadena y el consumo total

de televisión. ¿Quién usa los datos? En las televisiones, los programadores de parrillas, los estudiosespeciales, el departamento comercial y de ventas. En las centrales de medios y en las agencias, losplanificadores de campañas, los controllers, los ejecutivos de cuentas. ¿Alguien más? Entre otros,productoras, anunciantes, etc.

TONI SEIJO, profesor asociado de ESADE

FUENTE: TNS Sof res AM

MYSTERY DONNOR

La técnica del cliente simulado o «mystery shopper» es una herramienta de investigación de mercadosque facilita un conocimiento objetivo y completo respecto de la calidad del servicio y la atenciónpersonal que una empresa ofrece a sus clientes. Mediante un observador que actúa como clientesimulado, se generan unas dinámicas de observación y participación que ofrecen informacióncualitativa y cuantitativa del servicio a valorar.

La idea de llevar a cabo un proceso de cliente simulado en una entidad singular como un banco desangre surgió a raíz de un proceso de formación específico en atención y trato al donante que realizótodo el personal en contacto de la entidad. La voluntad de valorar la eficacia de la formación -y la mejorevidencia es la percepción de la calidad en el servicio por parte del donante- motivó el proyectoy lametodología de recogida de información.

El mystery donnor es la adaptación de esta metodología de recogida de información habitual en elámbito de la investigación de mercados mediante la que se ha pretendido determinar si el servicioofrecido a los donantes de sangre cumple todos los requisitos de eficacia, seguridad y trato personalpara responder con la máxima calidad a sus expectativas.

En el caso del Banc de Sang i Teixits, el cliente simulado ha sido el propio donante, que ha valoradoel resultado de la prestación del servicio en el mismo momento de la realización de éste, en dos oleadas(una previa y una posterior a la formación del personal de la entidad).

Después de la selección de una muestra de 5o donantes con un perfil específico -en el que se estimócomo variable relevante la experiencia previa (mínimo de dos donaciones), ya que el conocimiento delproceso aporta criterio para una valoración objetiva y fiable-, se formó a los donantes seleccionados, encuanto a objetivos de información y metodología a seguir:

a) El donante debía realizar una donación de sangre de la manera habitual, pero con el compromisode valorar los principales aspectos que conforman el proceso, sin evidenciar el objetivo real deinvestigación para no condicionar ni modificar el comportamiento del personal en contacto.

b) La valoración se llevó a cabo mediante un check-Iist que recibieron de manera previa (vía correoordinario) y que retornaron al BST para su tabulación, análisis y valoración. El check-Iist se estructuróincluyendo los aspectos críticos del servicio: señalización, recepción, cuestionario de autoexclusión,reconocimiento médico, extracción, refrigerio, finalización del proceso y aspectos globales del servicio.

En función de los aspectos de valoración global y, sobre todo, de los resultados de la percepciónglobal del servicio recibido, se concluyó que la formación del personal supuso una mejora en lapercepción del donante: de un 4 -en una escala del i al 5- otorgada antes de la formación, se pasó a un4,4 después de este proceso.

La técnica del cliente simulado aplicada a la donación de sangre ha permitido la observación deldesarrollo de la prestación del servicio sin introducir sesgo alguno, es decir, ha captado el resultado delservicio de manera espontánea, sin las interferencias que habitualmente puede introducir la presenciade un encuestador, auditor o inspector. Como técnica cualitativa, si bien la muestra reducida no aportarepresentatividad estadística y, por tanto, no puede hablarse de comportamientos globales, ha aportadouna información fiable y válida de la realidad de los puntos de donación gracias a la técnica de recogidaaplicada por los donantes seleccionados: la observación espontánea del desarrollo del servicio.

EVA VILLAMAYOR, colaboradora académica del Departamento de Dirección

de Marketing de ESADE. Responsable de la Unitat d'Atenció al Client del Bancde Sang i Teixits

5.3.5. El proceso de investigación de mercados

El proceso de investigación de mercados se inicia, en buena lógica, con diseños exploratorios con elobjetivo de facilitar la comprensión y generar ideas e intuiciones. La información se obtiene medianteuna aproximación al comportamiento global, en un proceso flexible y no estructurado, normalmente contécnicas cualitativas y resultados expresados en un amplio abanico de alternativas. En una primera fasesuele acudirse a fuentes secundarias, que se completan con entrevistas y/o simulaciones de compra y/oreuniones de grupo. La fase concluyente de la investigación pretende cerrar alternativas, comprobarhipótesis y examinar relaciones causales. La información solicitada se define previamente, con claridad.El proceso es formal y estructurado; la muestra es amplia para obtener representatividad, y losresultados, concluyentes. En el gráfico 7 se muestra un árbol de decisión de este proceso que se inicia yconcluye con sendas preguntas que tienen un mismo significado: ¿se dispone de información útil pararesolver el problema?

6. Construir estrategias de marketing: segmentación y posicionamiento

La estrategia de marketing se fundamenta en dos pilares, las estrategias de segmentación y lasestrategias de posicionamiento. La segmentación y el posicionamiento requieren un análisis previo, unproceso de diseño y planificación, y una traslación y ejecución a las políticas de marketing a las que nosreferimos, por simplificación, como mix de marketing.

6.1. El concepto «segmentación»

El mercado es una agregación de personas físicas, organizadas o bien en instituciones o bien enempresas, con actitudes, motivaciones y comportamientos muy diversos. Debido a que el propósito delmarke ting es satisfacer necesidades, el mercado resulta una unidad excesivamente heterogénea paratratar de satisfacer a todas las personas mediante estrategias y programas de marketing unitarios. Losatributos de producto, el lugar de compra, la manera de informar, el precio, son elementos que, en suconjunto, componen una oferta de marketing que, aceptada por unos, difícilmente es atractiva para otros.Y los promedios no suelen funcionar. En este sentido, precisamente, estrategia es el arte de elegir.Además, en perspectiva competitiva, siempre habrá otra empresa que se especialice en los beneficiospreferidos de un gru po y descoloque al que practique la estrategia del «café para todos», excepto si setrata de mercados muy homogéneos por lo que se refiere a las necesidades y deseos de losconsumidores que lo integran. Algo difícil de encontrar en el siglo XXI, salvo en mercados emergentes.

Gráfico 7. Proceso de investigación de mercados

La segmentación es un proceso de análisis que permite identificar diferencias en el mercado yagrupar consumidores en grupos homogéneos cuyos integrantes responden de forma similar a unprograma de marketing. El resultado de este proceso es la división del mercado en subgrupos decompradores cuya satisfacción pueda ser más ajustada y eficaz.

La segmentación como análisis proporciona un conocimiento pormenorizado del mercadoaportando una visión más próxima que un estudio global. La metáfora del objetivo fotográfico sólo esparcialmente válida porque en el análisis se pueden utilizar distintas variables que aportan perspectivasdistintas. Un ejemplo muy simple: si se parte de la hipótesis de que el género discrimina actitudes ycomportamientos entre los consumidores, y en el análisis se distingue entre hombres y mujeres, en lavisión del mercado podrá ser que el género determine diferencias, o tal vez no. Si se repite el análisis enla dimensión edad, es probable descubrir nuevos matices que enriquezcan el conocimiento delmercado. La segmentación constituye, pues, un proceso de aprendizaje sobre las actitudes ycomportamiento del consumidor y sobre la estructura del mercado.

6.1.1. Ventajas de segmentar el mercado

En definitiva, las ventajas de segmentar el mercado son múltiples: contribuye a identificar oportunidadesde negocio; permite comprender los procesos de compra y consumo; facilita el análisis de lacompetencia; permite aplicar los recursos de forma eficaz, estableciendo prioridades y desarrollando unmarketing adecuado a las necesidades de cada grupo de consumidores.

6.1.2. El proceso de segmentación en ocho pasos"

1. Definición del mercado de referencia

En las dimensiones grupo de compradores (quién), necesidades o funciones (qué) y tecnología(cómo).

2. Definición de macrosegmentos

Combinación de posiciones en las anteriores dimensiones. Indica la posición actual o futura de la

empresa en el mercado de referencia.

3. Identificación de variables de segmentación (microsegmentación)

Las variables de segmentación permiten aislar y discriminar necesidades, motivaciones ycomportamientos de los consumidores para establecer programas de marketing ajustados a sus deseos.La identificación de las variables de segmentación se realiza fundamentalmente a partir de fuentessecundarias y mediante la investigación cualitativa.

Para el estudio de los mercados de consumo suelen utilizarse variables (o criterios) desegmentación de carácter general como son los criterios geográficos, demográficos o socioeconómicos.También los criterios subjetivos de perfil psicográfico, de estilo de vida, por momento de consumo obeneficio buscado. En todos los casos se determinan en función del consumidor, y nunca en función delas características del producto.

4. Elección de las variables de segmentación

En la elección de las variables se debe tener muy presente la lógica de todo el proceso: identificarsubgrupos homogéneos para seleccionar los grupos de clientes a los que se va a dirigir la estrategia demarketing de la empresa. Se trata de elegir aquellos criterios que mejor explican el comportamiento delos consumidores y los grupos a los que la empresa tiene, o puede tener, acceso.

5. Operacionalización de las variables

Las variables subjetivas permiten identificar diferencias significativas en la respuesta delconsumidor, pero hay que vincularlas a indicadores que puedan medirse. Al final de este apartado sepresenta un ejemplo de operacionalización de variables.

6. Definición y selección de segmentos

Identificadas y seleccionadas las variables que describen el mercado, en esta etapa se definen lossegmentos (grupos internamente homogéneos) en sus variables descriptivas y en su dimensionamientomediante técnicas de investigación cuantitativa.

Los segmentos resultantes deben cumplir los siguientes requisitos:

- Homogéneos internamente

- Cuantificables (y cuantificados)

- Rentables

- Accesibles

- Con capacidad de respuesta

7. Elección del público objetivo

La empresa, organización o unidad de planificación selecciona el segmento o segmentos a los quedirigirá su programa de marketing.

8. Estrategias de segmentación

En función de sus recursos, proyecto de negocio y otros criterios estratégicos, la empresa define suestrategia de cobertura del mercado entre las siguientes alternativas:

- Estrategia de segmentación indiferenciada. Considera todo el mercado en su homogeneidad, ydefine e implementa un programa de marketing único.

- Estrategia de segmentación diferenciada. Considera el mercado en su diversidad, seleccionadistintos segmentos de mercado, definiendo e implementando programas de marketing específicos porsegmento.

- Estrategia de segmentación concentrada. Considera el mercado en su diversidad, selecciona unúnico segmento de mercado al que dirige su programa de marketing.

Ejemplo: Henkel analiza el mercado para diseñar su estrategia de marketing.

El mercado de referencia se define en términos de la función «limpiar la ropa», grupos de clientes(hogares y HORECA),12 y la tecnología (a mano, lavadora convencional, en seco). Losmacrosegmentos elegidos en este proyecto se definen en las coordenadas hogares/lavado a mano ylavadora.

Se identifican multitud de variables para segmentar este mercado:

- Demográficas: edad y sexo.

- Socioeconómicas: número de personas en el hogar, tipo de unidad familiar.

- Ventajas buscadas: blancura, suavidad, cuidado de la ropa, precio, fijación del color, facilidad deuso del formato, etc.

- Variables psicográficas: dinkies (parejas sin hijos), bobos («pijos» que van de bohemios), otakus(imitadores de lo japonés), slows (<take it easy», tómatelo con calma), mujeres alfa(dominantes, con éxito profesional), adultescentes (tipo Peter Pan), chiquiteens(preadolescentes agrandados y sofisticados) o geeks (la famosa Lisbeth Salander deMillennium).13

En la selección de las variables se descarta el criterio de ventajas buscadas porque está tangeneralizado que no discrimina. También se descartan las variables socioeconómicas porque hay unacreciente personalización de los comportamientos, que no se explican en tér minos socioeconómicos.Finalmente se comprueba que el estilo de vida explica mejor las diferencias de comportamiento en elconsumo de detergentes. Las variables que se eligen (a partir de focus groups y encuestas en loslineales de compra) son:

- El grado de sentimiento de responsabilidad hacia la familia. Variable emocional que captura laimplicación en la familia y el cuidado de la ropa.

- El grado de relación del usuario con su ropa. Variable estética que captura la importancia de laropa para el usuario. Esta variable depende de la imagen que quiere proyectar de sí mismo.

Para operacionalizar estas variables se usan los siguientes indicadores:

- Tiempo de ocio dedicado a la familia (en porcentaje).

- Gasto en ropa sobre el total de ingresos familiares (en porcentaje).

Segmentos resultantes: aparecen cuatro segmentos claramente diferenciados en su actitud ycomportamiento de compra y consumo:

- Segmento especializado: valoración alta en los dos criterios.

- Segmento premium: valoración media.

- Segmento B-brands: valoración medio baja.

- Segmento labels: valoración baja.

La elección por la empresa del público objetivo excluyó el segmento labels y parte del segmento B-brands, definiendo una estrategia diferenciada para los segmentos finalmente

6.1.3. Técnicas para la segmentación de mercados

Las técnicas estadísticas para describir los segmentos son variadas. Se pueden aplicar análisis devarianza, tabulaciones cruzadas, análisis discriminantes (para segmentos definidos a priori), análisisfactoriales, cluster analysis y otras técnicas para definirlos.15

6.1.4. Segmentación: consideraciones finales

La segmentación como estrategia debe facilitar el proceso de diferenciación de la oferta de la empresa,la singularidad o particularidad que marca distancia respecto de la competencia. En muchos casos estadiferenciación parte de la visión singular y única que la empresa tiene del mercado. Mientras suscompetidores utilizan criterios de segmentación tradicionales, comunes en todo el sector, estasempresas se caracterizan por identificar criterios de segmentación que explican mejor elcomportamiento del mercado y eso los sitúa en posición de ventaja.

Los segmentos son virtuales, existen en la mente de los analistas que describen un mercado y enlos gestores y ejecutivos que planifican y ejecutan programas de marketing. Por eso, siendo virtuales,tienen efectos tangibles y reales para los consumidores, una mejor y más adaptada satisfacción de susnecesidades para las empresas y la posibilidad (en concurrencia con otros factores de gestión) demejorar sus resultados.

6.2. Posicionamiento

El posicionamiento en marketing es la percepción comparativa de un producto, marca o empresa porparte de un público objetivo determinado.

El posicionamiento es una percepción. Según Guillermo Cisneros: «Es lo que el consumidor ve,entiende, de un producto, de una marca o de una empresa.» El posicionamiento es comparativo, se forma en base a un punto de referencia, y en relación con otros productos, marcas o empresas.Finalmente, el posicionamiento pertenece a un público objetivo determinado; distintos segmentosperciben (suelen percibir) de forma distinta productos, marcas o empresas.

Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua, posicionar es la acción de poner. Sededuce que posicionamiento es la acción de colo car algo en algún lugar. Este «algo» en la perspectivamarketing es la percepción de un producto, y el «lugar», la mente del público objetivo.16

UN «NUEVO» ENFOQUE, EL FUZZYMARKETING

¿Qué es el fuzzy marketing?

Procede de fuzzy Iogic, un término que nació en 1964. En el mundo occidental estamos acostumbradosa que las cosas sean blancas o negras, verdaderas o falsas, siempre vamos a los extremos. La técnicafuzzy busca una nueva manera de entender el mundo y la ciencia: las cosas no son sólo blancas onegras, también son grises. El consumidor sigue siendo el sujeto de análisis, pero lo analizamos desdeotro punto de vista. El fuzzy marketing ofrece herramientas para conocer mejor a los consumidores ymedir su grado de gris. Es una nueva manera de conocer y anticiparnos a las necesidades de losconsumidores. El consumidor es camaleónico, cambia continuamente. Y las herramientas de marketingy comprensión del cliente que se han utilizado hasta el momento son demasiado rígidas, y, a veces, enfunción de la problemática de investigación, poco realistas. El consumidor no tiene una sola cara, sinomuchísimas; y las herramientas de marketing tienen que adaptarse a eso.

En otras palabras, la investigación de mercados tradicional siempre ha intentado agrupar individuos.Para entender a los consumidores y ver cuáles son los potenciales, se los dividían en segmentos.Segmentos excluyentes... ¿Es la realidad excluyente? Si se acepta que el consumidor es camaleónicoycambia en función de la situación, ¿por qué no buscar una manera de entenderlo en base a lavariabilidad de su comportamiento?

De este modo, se ve que hay personas que pueden pertenecer a más de un segmento.

Esta nueva visión del marketing es aún muy incipiente en España. El 95 % de las empresas todavíase basa en las estadísticas a la hora de analizar a los consumidores. Pero cada vez son más las quecreen en la inteligencia artificial o en la lógica difusa. Si bien es cierto que este tipo de herramientas yase aplican en distintos sectores: medicina (para detectar el cáncer), finanzas (para las stock options),geografía, etc., aún queda un largo camino por recorrer en marketing. Este enfoque basado en lógicadifusa no invalida los métodos tradicionales clásicos, sino que plantea una manera distinta de ver larealidad que puede aportar más opciones para acercarse al consumidory, en muchos casos,complementa lo que ya existe.

MÓNICA CASABAYÓ, profesora de ESADE, investigadora, juntamente con el Grup GREC, denuevas aplicaciones y su complementariedad con técnicasclásicas

¿Pero quién posiciona?

Son los consumidores los que posicionan al construir imágenes mentales de productos y marcas apartir de las distintas informaciones que reciben de distintas fuentes y de su experiencia. Las empresasinfluyen, o intentan influir, organizando su mix de marketing y comunicación para conseguir presenciaen la mente del consumidor, y que esta presencia sea positiva y diferenciada de la que tiene de otrosproductos o marcas.

Como estrategia de marketing, el posicionamiento nace en mercados de gran consumo alextenderse las gamas de productos en cientos de referencias (la empresa Nestlé fue muy activa en ladefinición y divulgación del concepto) y en la necesidad de diferenciar productos excesivamenteparecidos y dar sentido a su presencia en el mercado. Después se extendió a las marcas (ante laincapacidad de gestionar tantas propuestas producto a producto) yen la actualidad también se aplica aempresas, ideas, programas, etc.

La propuesta de posicionamiento es la imagen que la empresa (marca o producto) desearía teneren la mente del público objetivo al que se dirige. La estrategia de posicionamiento es, en cambio, laforma en que la empresa pretende construir esta imagen.

Se puede considerar como estrategia competitiva porque en los mercados saturados de hoy, lasverdaderas batallas se libran en la mente del consumidor (para conseguir un espacio único), tanto omás que en los lineales de los establecimientos.

Las decisiones de posicionamiento son estratégicas porque tienen efectos a largo plazo, y nopueden cambiarse a corto plazo confundiendo a los consumidores. En definitiva, el posicionamientoexige constancia.

6.2.1. Construir estrategias de posicionamiento

Las distintas etapas de análisis y planificación del proceso estratégico de posicionamiento son lassiguientes:

a) Primera etapa. Selección del público objetivo

La primera decisión es identificar y seleccionar el público objetivo al que se dirige la estrategia deposicionamiento. Hay que recordar que distinto público desarrolla (o puede desarrollar) imágenesdistintas de un mismo producto (o marca), e incluso pueden configurar estas imágenes a partir de

diferentes criterios (por ejemplo, atributos del producto versus experiencia de uso). Este público objetivopuede coincidir con los segmentos objetivo seleccionados en el proceso de segmentación, o ampliarsea otros públicos con influencia sobre éstos.l7

b) Segunda etapa. Identificación de las dimensiones y atributos de posicionamiento

En esta etapa del proceso interesa conocer los mecanismos de aprendizaje del público objetivo enla construcción de imágenes sobre productos o marcas; se trata de conocer las dimensiones depercepción utilizadas por el público objetivo para comparar las empresas o marcas competidoras, y lasdimensiones latentes (vinculadas a necesidades funcionales, simbólicas o sensoriales, que aún noestán siendo explotadas).

Pero estas dimensiones se configuran a partir de los atributos de percepción. Estos atributos sonlos elementos (características objetivas tangibles o intangibles) utilizados por el público para aprender yconfigurar sus percepciones en determinadas dimensiones.

Por ejemplo, la «modernidad» de un producto (dimensión) podría construirse con atributos depercepción como la forma del envase, el lenguaje publicitario, la identificación con los consumidoresque lo utilizan, etc.

c) Tercera etapa. Determinación del posicionamiento actual y análisis de la situación competitiva

Corresponde a esta etapa el análisis del posicionamiento actual, de la marca o producto propio, yde la situación de sus competidores en base a las dimensiones de percepción actuales. Interesa en estepun to conocer el grado de afianzamiento en la percepción de los competidores. El afianzamiento midela claridad y atribución de la percepción a una determinada marca o producto. Si un posicionamientoestá profundamente vinculado a una marca competidora, se buscarán alternativas. En el supuestocontrario, se puede considerar la alternativa de disputar esta percepción, si se considera atractiva yadecuada a las propias capacidades.

El instrumento habitual para desarrollar este análisis son los mapas de posicionamiento. Hay dedos tipos: los mapas de percepción (que reflejan las diferencias o similitudes entre productos en base alas dimensiones de percepción), y los mapas de preferencia (que reflejan la estructura de preferencia delos consumidores y la percepción de los productos en competencia según dicha estructura depreferencias).

d) Cuarta etapa. Selección de la propuesta de posicionamiento

La siguiente decisión consiste en determinar si se mantiene el posicionamiento actual (en el casode un producto o marca existente), o si es necesaria una nueva propuesta de posicionamiento. En estecaso, se trata de una decisión estratégica que afectará al conjunto de la estrategia de marketing y nosólo a la publicidad.

La propuesta de posicionamiento no es un eslogan (aunque pueda resumirse en un eslogan), es elargumento de diferenciación (que se comunica con toda la estrategia de marketing) que define la razónpor la que un determinado público objetivo debería preferir un producto, marca o empresa de suscompetidores.

En la selección de la propuesta hay que considerar la capacidad de la empresa para crear ydefender la percepción propuesta considerando el dinamismo del mercado y las relaciones dialécticasque se establecen con el entorno (cultural, social, etc.), así como la respuesta de la competencia.

Existe la posibilidad de desarrollar la propuesta a partir de las dimensiones actuales depercepción. Hay distintas alternativas:

- Retar al líder. Cuando el afianzamiento es débil y el público no tiene una imagen clara, se puededisputar la posición del líder.

- Explotar dimensiones infrautilizadas. Los competidores no están afianzados en una o variasdimensiones que, sin embargo, son atractivas para el público objetivo.

- Ocupar el espacio vacío. Cuando las percepciones actuales están alejadas del ideal depreferencia, existe la posibilidad de combinar atributos para ocupar el espacio «libre» entre laspreferencias del público y la percepción de los productos o marcas actuales. Más arriesgada,pero posible, es la estrategia de «crear» un nuevo ideal combinando atributos y en un nuevomix adecuado a las preferencias del público objetivo.

Otra alternativa es desarrollar un nuevo posicionamiento en base a dimensiones latentes. Es lafórmula adecuada en mercados maduros con posicionamientos muy arraigados. Supone explorarpreferencias latentes que no han sido explotadas por los actuales competidores.

6.2.2. Posicionamiento: consideraciones finales

El proceso de posicionamiento concluye con el ajuste de la estrategia de marketing para el producto(marca o empresa) que se pretende posicionar. No es cuestión de comunicar la propuesta (normalmentecon publicidad), se trata de adaptar todos los elementos del mix de marketing para que transmitan lapropuesta seleccionada.

7. Conclusión

En este capítulo se han presentado los principales conceptos y estrategias de marketing. Se habría deconcluir resaltando un solo aspecto de la gestión de marketing, habría que subrayar sin duda lanecesidad de consistencia entre los distintos elementos manejados para gestionar las relaciones con elmercado.

La orientación al mercado significa un esfuerzo integrado de compresión y de acción en toda laorganización. El modelo de las 4C insiste en la idea de coordinación entre los distintos elementos deuna estrategia de marketing y en su ejecución.

Y en coherencia con lo anterior, es necesario dedicar esfuerzos para crear inteligencia de mercadoy para su difusión en la organización. La investigación de mercados no puede ser una actividad

marginal e infrecuente, por eso se ha presentado el concepto de SIM o sistema de información enmarketing.

Finalmente, las estrategias básicas de marketing -segmentación y posicionamiento- sirven odeberían servir para seleccionar al público objetivo del producto, marca o empresa, y para dar unsentido diferenciado y positivo del producto, marca o empresa, pero también son el fundamento sobre elque deben desarrollarse consistentes políticas de marketing con el fin de acceder al mercado, ofertarproductos «satisfactores» de necesidades y deseos, comunicar y relacionarse con distintos públicos yactores del mercado, gestionar la experiencia del cliente y crear marcas potentes que compartan estaexperiencia desde una identidad y valores sólidos, socialmente responsables.

Jordi Fabregat

1. Introducción

En este capítulo se presentan sintéticamente los conceptos básicos que se articulan en la asignatura deFinanzas corporativas, centrados en la creación de valor en la empresa. Ello se consigue tantoinvirtiendo en activos rentables como financiándose con una estructura de capital que se aproxime alóptimo. En los apartados siguientes se estudiarán las decisiones de inversión, la política financiera y lamedición del valor de una empresa. Dado que el trabajo se realizará con unidades monetarias que sedistribuyen a lo largo del tiempo, conviene comenzar por una introducción a las operaciones financierasmás habituales.

2. Valor del dinero en el tiempo

El objetivo de esta sección es describir de forma sencilla cómo mover el dinero en el tiempo y conocerlas principales ecuaciones que permiten hacerlo. De entrada, hay que definir una operación financieracomo un acto de mercado por el cual dos personas físicas o jurídicas se transfieren capitales financierosequivalentes; es decir, hay una entrada y una salida de dinero. En efecto, cabe imaginar la operaciónmás sim ple, depositar 100 euros en una entidad financiera que abonará 105 euros dentro de un año. Seempieza sacándose dinero del bolsillo, es decir, haciendo una inversión, y al cabo de un año se recibeun flujo de 105 euros. La diferencia entre el valor depositado al inicio y el obtenido al final es el interésque el inversor ha cobrado por dejar el dinero en un banco. En el otro lado de la mesa está el director dela oficina bancaria, que ve esta operación de forma distinta. Él cobra al inicio 100 euros, una entrada deefectivo, por lo que el banco no invierte sino que se financia, y paga al final 105 euros, una salida dedinero para el bolsillo del banco. Los mismos 5 euros que para el inversor son ingresos financieros parael banco son el coste de la financiación, el interés que pagan por acceder al dinero. Obsérvese, portanto, que el coste y la rentabilidad son dos caras de la misma moneda, la primera para el que sefinancia y la segunda para el que invierte.

Para definir con precisión un capital financiero debe especificarse tanto la cuantía como elmomento preciso en el tiempo en que se produce. Así, diremos que cobramos un dividendo de 2 eurospor acción el día 20 de abril del año 2010, o que hemos de devolver a nuestra entidad financiera 1millón de euros el 31 de diciembre de 2012. Ello es indispensable ya que no se puede sumar o restardinero que no esté en el mismo momento del tiempo. Por ejemplo, en lenguaje coloquial aceptamos quesi nos pagan un salario de 1.000 euros al mes decimos que ganamos 12.000 euros al año. Pero sisomos estrictos no podríamos multiplicar el sueldo por doce, ya que de forma implícita estamossumando dinero del 31 de enero, 28 de febrero y así hasta el 31 de diciembre, que no tiene el mismovalor.

En efecto, se acepta que es preferible un euro hoy a un euro en un momento futuro, ya que sedevenga un interés entre el momento ac tual y el futuro y, además, el euro en el momento futuro tienemás riesgo (especialmente según quién sea el que tenga que pagarlo). En el ejemplo de la inversión de100 euros en una entidad financiera que ofrecía 105 al cabo de un año, se dice que el riesgo implícitoen la operación está en el precio, que es el tipo de interés. El 5 % es la rentabilidad que exige elinversor por el riesgo de esta operación. Luego se puede afirmar que para cualquiera de los dos actoresen esta operación financiera, 100 euros hoy o 105 el año próximo son dos capitales financierosequivalentes.

2.1. Operaciones financieras de capitalización y actualización de montantes únicos

Normalmente, en finanzas interesa mover dinero en el tiempo. Así, si se invierten 100 euros hoy hay queplantearse qué valor darán dentro de uno, dos, tres o n años. Del mismo modo cabe preguntarse quéimporte se puede pagar hoy por una letra que vence dentro de noventa días y tiene un nominal de 1.000euros. La respuesta a estas preguntas se encuentra en las fórmulas de capitalización o actualización decapitales únicos, es decir cuando hay que enfrentarse a un único montante monetario que hay quemover en el tiempo.

Una operación de capitalización supone el cálculo de un valor final (en un momento futuro t) yrespondería a la pregunta de qué importe resultará dentro de cinco años si se invierten hoy 100 euros al4 %.

Una operación de actualización supone el cálculo de un valor actual (normalmente en to) yrespondería a la pregunta de qué se puede pagar hoy por una letra que vence dentro de tres meses denominal 1.000 euros si hay que exigir, por el riesgo que tiene, un 4 % de interés anual.

2.1.1. Fórmulas para montantes únicos

Si se trabaja con montantes únicos (no con rentas) y en la hipótesis básica de interés vencido:

Siendo i una tasa nominal y n el número de períodos en años.

Siendo I una tasa efectiva y n el número de períodos relacionados con la tasa efectiva.

Ejemplo de capitalización y de actualización de un montante único:

Colocación de un capital de 1.000 euros a 3 años al ¿Qué obtendremos en el año 3?

Un activo ofrece 1.000 euros dentro de 3 años. Hay que exigirle un 10 % de rentabilidad. ¿Quépodemos pagar por él?

2.2. Rentas financieras

Existen muchos tipos de rentas, basta con hojear un libro de matemática financiera para darse cuenta.Aquí se prescindirá de todas aquellas que no sean de utilización habitual en finanzas con el fin de nocomplicar innecesariamente la exposición del tema.

Como renta financiera se define un conjunto de capitales financieros que tienen lugar a lo largo deltiempo y que son periódicos entre sí. Existen multitud de ejemplos de renta financiera: las cuotas de unahipoteca, los intereses anuales que paga una obligación del Estado es pañol a diez años, una pensiónde jubilación, los dividendos que paga una empresa, el alquiler que cobramos del piso que tenemosalquilado, la nómina de final de mes.

Los problemas habituales en finanzas son encontrar capitales financieros únicos que seanequivalentes a una renta financiera. Así, si nos toca la lotería, vamos al banco a cancelar la hipoteca y,en definitiva, lo que le preguntamos al director es que nos diga un importe único a pagar hoy y que seaequivalente a la renta formada por todas las cuotas que yo le hubiera pagado en el futuro. Ynaturalmente, si queremos calcular el precio de un título de renta fija, por ejemplo un bono a cinco años,lo que hacemos es buscar un capital único hoy que sea equivalente a los flujos de caja que esperamoscobrar de este bono.

2.2.1. Características de las rentas financieras

Según el horizonte de los capitales financieros, las rentas se pueden separar entre temporales, si seconoce con precisión el número de capitales financieros que las forman, o perpetuas si éstos tienden ainfinito. Entre las primeras se pueden citar las cuotas de una hipoteca (aunque al inicio pueda parecerque es perpetua y que nunca llegaremos a pagarla), una nómina, un leasing, un préstamo al consumopara comprar un vehículo. Las perpetuas son aquellas que no tienen un final previsto, como losdividendos que paga una acción, los intereses que cobramos por una deuda subordinada perpetua o losalquileres que cobramos de los inquilinos en un piso de nuestra propiedad. Y claro que existe laposibilidad de que la empresa quiebre, o que el emisor de la deuda quiebre, pero eso hace referencia alriesgo que deberá incluirse en la tasa de actualización de los flujos, o dicho de otra manera, en larentabilidad que exigirá un inversor que adquiera estos activos.

En función de si el primer capital financiero se genera en el primer período desde el momento enque se hace la valoración o en un instante posterior, la renta será inmediata o diferida. En la primera, elprimer capital se devenga en el primer período, por ejemplo un sala rio, cuotas de hipoteca, un alquiler.En la segunda hay un diferimiento de algunos períodos entre el momento inicial y en el que seencuentra el primer capital. Se trata básicamente de los préstamos con carencia o, si se analiza en un

plan de pensiones, la parte de los cobros futuros que se obtendrán en el momento de la jubilación.

Según si los capitales se generan en el inicio o en el final del período se distingue entre rentasanticipadas, o prepagables en el argot bancario, o rentas por vencido o pospagables. Entre las primerasdestacan los alquileres o los seguros. La mayoría son rentas por vencido, como los salarios, loscupones de un bono o la parte del consumo en los recibos de suministros.

En función de si los capitales financieros son constantes o variables, las rentas financierasadquieren el mismo calificativo. Entre las primeras hay que señalar las cuotas que se pagan en uncontrato de leasing, quizá excepto el último capital, o un renting, o las cuotas de una hipoteca cuando seanalizan a priori. Las rentas variables pueden ser los alquileres, los salarios, los dividendos o los flujosde caja que generará una empresa.

2.2.2. Valor de una renta

Normalmente interesa calcular el valor de una renta, que no es más que un capital único equivalente atoda la renta. Así, si tenemos una hipoteca y nos toca la lotería, iremos a nuestra oficina bancaria acancelarla, y lo que estaremos haciendo es preguntar qué montante único equivale a todas las cuotasque nos quedarían por pagar. Si vamos depositando dinero anualmente en un fondo de inversión, nospodemos preguntar qué habremos ahorrado el día que nos jubilemos, lo que también responde alcálculo de un montante único equivalente a la renta financiera de todas las aportaciones.

Para determinar correctamente el valor de una renta hay que conocer bien sus características, talcomo se han definido anteriormente. Las rentas más habituales son las que se presentan acontinuación:

V° es el valor actual (en t°) y V. el valor final (en un momento n)

a) Renta constante inmediata por vencido y temporal

C» Término de la renta

I> Tipo de interés efectivo

n > Número de períodos

b) Renta constante, inmediata, por vencido y perpetua

c) Renta creciente en progresión geométrica, inmediata, por vencido y temporal

G » Tasa constante efectiva de crecimiento de los capitales

C» El primer capital de la renta

d) Renta creciente en progresión geométrica, inmediata, por vencido y perpetua

El caso de las rentas perpetuas es una situación especial pero muy habitual en las valoraciones deempresas o en el cálculo de los valores actuales netos de inversiones que no tienen un final previsto yse deben considerar perpetuas.

Imaginemos que se emite una deuda subordinada perpetua con un nominal de 1.000 euros al 5 %y se pagan los cupones anualmente. Ello implica que este bono pagará cada año 50 euros hasta elinfinito. Es por tanto una renta constante y perpetua. Si al cabo de unos años los tipos de interés paraeste tipo de emisiones suben al 6 %, se puede averiguar el precio al que cotizará este bonosimplemente actualizando infinitos 50 euros al 6 %, lo que daría 833,33 euros. Naturalmente, al subir eltipo de interés se penaliza más que el dinero esté lejos y el precio del activo disminuye. Es la relacióninversa entre precio y rentabilidad.

Si tenemos una empresa cuyo flujo de caja del año siguiente es 100, que crecerá un 1 % anual ysabemos que hay que exigirle un 10 % significa que el valor de esa empresa hoy sería igual a 100dividido por la diferencia entre el 10 % exigido y el de crecimiento, es decir 1.111,11 euros.Naturalmente, el hecho de que la renta crezca a una tasa superior a cero hace que el valor aumente.

3. Selección de inversiones

El objetivo de este apartado es explicar la metodología de selección de inversiones que permita decidirsi efectuar o no un determinado proyecto, o decidir por cuál de varias posibilidades comenzar si sehubiera de elegir entre varias. Aquí se plantea si se habrá de comprar maquinaria, abrir una tienda,construir una fábrica, hacer un turno de noche para aumentar la producción o lanzar al mercado unnuevo producto. También la inversión más lamentable, que es la presentación de un expediente deregulación de empleo. En cualquiera de los casos el objetivo de efectuar una inversión es crear valorpara la empresa y, en consecuencia, para el accionista de la misma.

La definición de una inversión podría ser la colocación de uno o varios capitales financieros, enfecha y forma predeterminadas, en un proyecto del cual se espera un retorno futuro. Ello ya indica quehabrá que sacarse dinero del bolsillo al inicio y esperar unos flujos futuros que supongan una entradade dinero.

3.1. Las variables clave para la toma de decisiones

En cualquier decisión de inversión se utilizan unos activos, ya sean fijos o circulantes, que deben serfinanciados en su totalidad por fondos propios o ajenos. Es muy útil referenciar las variables clave que

se detallan a continuación con un balance de situación de un proyecto. Así, los activos puestos adisposición de la dirección general deben generar flujos de caja en el futuro y todos aquellos que hansuministrado fondos para financiar estas inversiones exigen una retribución por ello. El coste ponderadode pasivo y patrimonio neto es la variable clave que se obtiene del lado derecho del balance.

En los apartados siguientes se explica detalladamente cómo calcular y utilizar las dos variablesclave mencionadas.

3.1.1. Flujos de caja

El término «flujo de caja» es uno de los que más se utilizan en finanzas y que más confusión genera. Siusted lee en la prensa económica que el flujo de caja de una empresa es veintitrés, ya puede jugarse uncafé con quien quiera a que se refiere a la suma de los beneficios después de impuestos y la dotación ala amortización que ha efectuado esa empresa. Es la acepción más habitual de la expresión, pero no esla que interesa aquí.

En la metodología de selección de inversiones, y de hecho también en la de valoración deempresas, hay dos formas distintas de aproximarse al cálculo del flujo de caja.

a) Flujo de caja del proyecto

Es el flujo de caja que genera el proyecto, concretamente los activos de que se dispone. Para él nose tiene en cuenta nada de la parte derecha del balance, es decir, no incluye en ningún caso el coste dela financiación, que se materializa con los gastos financieros y los dividendos. Tampoco se tendrán encuenta las posibles amortizaciones o incrementos de deuda. Es el flujo que responde a la pregunta dequé importe en efectivo es capaz de generar un determinado conjunto de activos. Este dinero debe sersuficiente para retribuir los fondos prestados, devolverlos a quienes los han suministrado y generaralgún excedente adicional para los accionistas del proyecto.

b) Flujo de caja para el accionista

Es el flujo que acabará afectando al bolsillo del accionista. Por tanto, se intentará definir cuántodinero debe depositar sólo el accionista para realizar un proyecto y, tras el pago de los intereses y laamortización prevista de la deuda, cuánto dinero podrá volver a entrar en su bolsillo. Es un cálculoparecido al anterior, pero al que habrá que añadir todos los movimientos de efectivo que genere laretribución y la devolución de la deuda.

3.1.2. Flujo de caja del proyecto

Tal y como se ha comentado, se trata de encontrar el volumen de efectivo que genera un proyecto por

unidad de tiempo, la más habitual un año. Esto se podría obtener a partir de un presupuesto de tesoreríay hacer estrictamente entradas menos salidas de caja, pero lo habitual es llegar al mismo resultadopartiendo de una cuenta de pérdidas y ganancias, llegando a un flujo de caja de operaciones, yposteriormente restando o sumando todo aquello que puede afectar a la tesorería, y que en particularserán las inversiones en activos no corrientes y en el capital de trabajo que requiera el proyecto, que esde hecho la inversión en circulante.

El cálculo del flujo de caja libre empieza como una cuenta de resultados por la cifra de ventas a laque se minoran todos los costes que generan pago, como el coste del producto, personal,mantenimiento, suministros o seguros, entre otros. Ello lleva a un EBITDA, que es el beneficio antes dededucir las amortizaciones, los intereses y los impuestos. Una vez deducidas las amortizaciones sellega al beneficio de explotación, es decir al beneficio antes de intereses e impuestos. La diferencia conuna cuenta de resultados tradicional es que, a continuación, no se incluyen los gastos financieros paracalcular el impuesto. Cabe recordar que hay que separar totalmente la inversión en los activos, quegenera un flujo de caja, de la financiación, que tiene un coste. Por tanto, en el flujo de caja no se incluyela retribución del pasivo ni de los fondos propios. Aplicando directamente la tasa impositiva sobre losbeneficios al EBIT se obtienen los impuestos que habrían de pagarse y la diferencia da un resultadoantes de intereses pero después de impuestos llamado NOPAT. A partir de ahí se inicia la búsqueda dela tesorería añadiendo las amortizaciones que no suponen salida de dinero para llegar al flujo de cajaoperativo. Éste debería estar en liquidez si no hubieran existido inversiones en fijo o en circulante. Porello se restan las inversiones del activo fijo y las necesidades de capital de trabajo para llegar al flujo decaja libre final, que debería coincidir al euro con las entradas menos las salidas de dinero del período.

Por «capital de trabajo» se entiende la inversión en existencias y en clientes minorada de lafinanciación espontánea de proveedores. El balance con el que trabajamos difiere ligeramente delhabitual según se ve en el cuadro adjunto ya que los proveedores pasan al activo restando.

Es útil pensar en el balance como:

TRANSFORMACIÓN DEL BALANCE

Las necesidades relevantes de capital de trabajo son siempre el incremento marginal de cadaperíodo.

ESTIMACIÓN DE LA INVERSIÓN EN CAPITAL DETRABAJO EN UN PERÍODO

Analizaremos el incremento (inversión) de las cuentas de capital de trabajo entredos períodos:

Nota: (-) indica una inversión para la empresa, (+) indica que el finaciamiento proviene de losproveedores.

Es importante señalar que los flujos de caja, en todos sus conceptos, deben ser incrementales, esdecir modificarse por el hecho de efectuar el proyecto. A estos flujos se les llama «relevantes para ladecisión de inversión». Todos aquellos conceptos que no se modifiquen por el hecho de efectuar unproyecto no serán relevantes para la decisión de aceptarlo. Para asegurarse de que sea relevante hayque preguntarse para cada concepto (ventas, costes, inversiones, etc.) si se modifica en función de«hacer o no hacer» el proyecto. Si se modifica, el concepto es relevante para la decisión de llevar acabo el proyecto.

Los problemas más habituales son:

a) Costes hundidos

Son aquellos costes en los que se incurre independientemente de realizar o no el proyecto, y que

por tanto no son relevantes a la hora de tomar la decisión.

El tema clave es el tiempo, es decir, si la decisión de invertir o no se toma después de haberincurrido en determinadas salidas de caja, éstas ya no pueden ser consideradas para la toma dedecisión posterior, ya que deberán ser pagadas sea cual sea la decisión. Respecto al proyecto, ello noimplica que no se intente recuperarlas posteriormente con el proyecto.

Ejemplo:

Nos planteamos hacer un proyecto y para ello encargamos un estudio de mercado que cuesta300.000 euros. El estudio de mercado nos revela que el cash flow que obtendremos del proyecto seráde 240.000 euros.

El pago de 300.000 euros no es un coste relevante para decidir si se lleva o no a cabo el proyecto,ya que habrá que pagarlo tanto si se realiza como si no. Consecuentemente, no se incluyen en lacuenta de resultados para decidir si lo llevamos a cabo.

Sin embargo, en la contabilidad analítica se contemplará este gasto para conocer la aportación delmismo a la cuenta de resultados total. En este caso, la pérdida es de 60.000 euros, pero si el proyectono se realizara sería de 300.000 euros.

Lo mismo ocurre con los gastos de investigación y desarrollo en que se incurre antes de realizar unproyecto, y dado que se tendrán independientemente de si se lleva a cabo o no el proyecto, no setomarán en cuenta a la hora de decidir.

Otro ejemplo son las pruebas de fabricación o de diseño si se realizan con anterioridad a ladecisión de llevar o no a cabo el proyecto.

b) Canibalización

Es el efecto negativo que se produce en las ventas anteriores cuando se realiza una acción paraaumentar ventas, ya sea lanzando un nuevo producto o abriendo una tienda. Esta disminución de lasventas de productos antiguos, tiendas anteriores, etc., se denomina «efecto canibalización» ya quesupone «comerse» ventas antiguas. En este caso, a la hora de calcular las ventas de la nueva tienda oel nuevo producto debemos tener en cuenta el efecto canibalización.

Ejemplo:

Una empresa de televisores lanza al mercado un nuevo modelo de televisor cuyas ventasesperadas son de 100 millones de euros. Sin embargo, las ventas del antiguo modelo de televisión seven disminuidas en 20 millones de euros.

En este caso deberá tenerse en cuenta la reducción de las ventas del modelo anterior, y por tantohabrá que considerar que las ventas relevantes son 80 millones en lugar de 100, siempre que ambosmodelos tengan el mismo margen. Si el margen unitario fuese distinto, el coste relevante es el margenperdido.

c) Costes de oportunidad

En referencia a un proyecto, se trata de la rentabilidad de la mejor alternativa de inversión a la quees necesario renunciar para aceptar el proyecto en cuestión. También se podría definir como lasutilizaciones alternativas del activo.

Ejemplo:

Una empresa X se plantea comprar una máquina nueva, que se colocaría en una nave delalmacén que actualmente ocupa la empresa Z en alquiler.

En este caso, el coste de oportunidad implicaría que en caso de comprar la máquina y situarla enla nave, se dejaría de ingresar el dinero en concepto de alquiler de la empresa Z y por tanto hay queconsiderar esta partida como relevante para tomar la decisión.

Veamos un ejemplo de cálculo de flujo de caja y la comprobación de su equivalencia al cálculo deentradas menos salidas de dinero. Naturalmente, si se construye un balance de situación, el flujo decaja es la tesorería que se encontrará en el mismo.

Decidimos instalar una tienda de ropa en la que invertimos en activo fijo 1.500.000 euros en el año1 y 100.000 euros en el año 2. En ambos casos la amortización será lineal y a diez años. Esperamosvender 1.000.000 euros el primer año y que aumente un 10 % en el segundo. El coste del producto seráde un 40 % de la cifra de ventas los dos períodos, con un coste en el año inicial de 150.000 euros enpersonal, 40.000 en alquiler, 12.000 en suministros y 50.000 en otros. Los incrementos para el segundoaño serán de un 5 % para los dos primeros y de un 3 % para suministros y otros. El impuesto desociedades es un 30 %, que supondremos por simplificar que se paga al contado. En cuanto a lainversión en circulante supongamos ciento veinte días de existencias y noventa días de financiación deproveedores, todo ello a coste de producto. Con una tarjeta propia concedemos quince días a clientes,en este caso a precio de venta. Tanto en proveedores como en clientes despreciaremos el IVA.

El resultado del flujo de caja esperado se obtiene en los siguientes cuadros:

Los flujos de caja libres calculados a partir de la cuenta de resultados son idénticos a los obtenidosen tesorería o al saldo de caja que aparecen en el balance, lógicamente acumulada en el segundoperíodo. Respecto a los pagos, todos los costes se obtienen de forma directa de la cuenta de resultados,excepto los pagos a los proveedores, que deben ajustarse al volumen de compras, que será igual alcoste del producto más el incremento del inventario.

3.1.3. Coste de la financiación

La segunda variable clave dentro de la metodología de selección de inversiones es el coste de toda lafinanciación que requiere un proyecto. La inversión en activos no corrientes y corrientes debe serfinanciada por fondos propios, aportados por los accionistas y por acceso a deuda suministrada porentidades financieras o mercados especializados si la empresa tiene el tamaño suficiente para emitirdeuda que cotice en un mercado secundario. Este coste de toda la financiación es la tasa que se utilizapara actualizar los flujos de caja futuros, llamada «coste de capital ponderado» o por sus inicialesinglesas WACC (WeightedAverage Cost of Capital).

Para el cálculo de la tasa de actualización, WACC, se procede en dos pasos:

a) Estimación de la estructura del pasivo y patrimonio neto para el proyecto

Para financiar un proyecto se puede recurrir al capital propio, a la deuda o a ambos a la vez.Debemos tener en cuenta en qué porcentajes utilizamos cada uno de ellos.

b) Estimación del coste de cada uno de los recursos

El capital propio tiene un coste la deuda tiene un coste Kd. A mayor riesgo en una inversiónesperamos mayor rentabilidad. Dado que un accionista tiene mayor riesgo que un obligacionista, exigemás rentabilidad y consecuentemente se cumple que

TASA DE ACTUALIZACIÓN: COSTE DEL PASIVO

La rentabilidad que exige un inversor, o sea, el coste que debe asumir el emisor de un título, ya searenta fija o renta variable, siempre es la suma de la rentabilidad libre de riesgo más una prima enfunción del riesgo del proyecto o de la empresa.

(R = RF + PRIMA; siendo RF el coste de la tasa libre de riesgo, risk free)

El coste de la deuda (Kd) es fácil de calcular pues depende básicamente de los ratings de lasagencias. En caso de que la deuda que posee la empresa no esté calificada por las agencias, seconoce el coste que le aplican los bancos, los obligacionistas y demás, y por tanto se puede calcular.

Para el coste de fondos propios, si la empresa cotiza en bolsa, existen modelos que permitencalcularlo sobre la base de la ecuación siguiente:

K = RF + 9 (RM - RF)

Siendo:

RM = el coste de los recursos

RF = el coste de los recursos sin riesgo

= el coeficiente que mide el riesgo de la acción de la compañía en comparación con el riesgo delmercado. Este coeficiente normalmente oscila entre 0,5 y 2 (1 significa que el riesgo es igual al delmercado, 2 que es superior al riesgo de mercado y 0,5 que es inferior al de mercado).

FP = fondos propios

K = coste de fondos propios

D = deuda

K,1 = coste de la deuda

T = impuestos

Ejemplo:

Necesitamos 10 millones de euros para hacer frente a nuestro proyecto, de manera que pediremos

un préstamo al banco por valor de 6 millones de euros, y obtendremos el resto de nuestros accionistas.Teniendo en cuenta que el coste de la deuda (K) es de 6 % y el de los capitales propios (K) de 10 %,suponiendo una tasa impositiva del 35 %, calcularemos el coste de capital ponderado (WACC).

Sustituyéndolo en la fórmula anterior:

3.2. Métodos de selección de inversiones

En este apartado se describen los tres métodos más importantes para tomar una decisión de inversión.Existen otros más aproximados, como la tasa de rendimiento contable, pero no se consideranapropiados y pueden llevar a cometer errores de análisis, con lo que aquí no se tratan.

3.2.1. Período de recuperación de la inversión o payback

El período de recuperación de una inversión se define como el número de períodos necesarios pararecuperar una inversión. Se mide en años y responde a la pregunta que se hace un inversor cuando lepiden que aporte un determinado capital para iniciar un proyecto y se cuestiona cuándo lo recuperará.

Los cashflows deben sumarse año tras año hasta llegar a recuperar la inversión. El último añopuede contarse en fracciones si los cashflows se devengan a lo largo del año, de lo contrario debeajustarse por exceso. Si hubiese inversiones adicionales durante la vida del proyecto, éstas puedendescontarse de los cashflows positivos del mismo período.

Ejemplo:

Invertimos 10 millones en un proyecto que permitirá obtener 5 millones anuales durante tres años.El payback de este proyecto serían dos años. Para poder tomar una decisión hemos de establecer unperíodo máximo de recuperación de la inversión y verificar que el proyecto analizado no supera estelímite.

Una mejora al cálculo anterior sería hallar el llamado «payback ajustado», que se calcula con loscashflows actualizados al momento To para coincidir en el tiempo con la inversión inicial. La tasa queutilizaríamos sería el coste de capital de los recursos necesarios para financiar la inversión. Es sin dudauna mejora, aunque a costa de perder la principal ventaja del método, que es la sencillez.

3.2.2. Valor actual neto (VAN)

Es el mejor método ya que no tiene los inconvenientes del payback y de la tasa interna de rentabilidad.El significado del VAN es la creación de valor que obtiene el que realiza la inversión. Es por tanto unaumento neto de patrimonio.

Se calcula mediante la actualización de los cashflows que genera el proyecto en el momento T.

Por tanto, la fórmula general será:

Si el proyecto es perpetuo, habrá que añadir un valor terminal en el último período, que recogerá laactualización de los infinitos flujos de caja posteriores al momento n.

Debemos observar que para calcular el VAN debe fijarse una «tasa mínima» para actualizar los

cash flows. Esta tasa debe ser el coste de capital ponderado de los recursos que permitirán financiar elproyecto, ajustando estos costes «al riesgo del proyecto».

Dado que el valor actual neto implica creación de valor, se deberán aceptar todos los proyectoscon un valor actual neto positivo.

Se aceptarán todos los proyectos que tengan un VAN positivo, y se jerarquizarán varios proyectosfavoreciendo a los que tengan un VAN superior.

Si un proyecto tiene un VAN positivo de 5 millones implica que:

a) Ha devuelto todos los capitales invertidos.

b) Ha remunerado a su coste todos los recursos utilizados para financiarlo.

c) Ha generado un excedente en el momento inicial de 5 millones.

Por ello, en las salidas de flujos del proyecto no se incluirán ni los gastos financieros ni losdividendos, ya que su pago está implícito en la tasa de descuento. La condición para que lo anterior secumpla es la hipótesis de reinversión de los flujos de caja intermedios. En efecto, si los flujos de caja sereinvirtieran a una tasa inferior al coste de capital, el VAN real sería menor al calculado, y si la tasa dereinversión fuera mayor, el VAN sería más positivo.

En el ejemplo en el que se invertían 10 y se obtenían unos flujos de caja de 5 anuales durante tresaños, se obtiene un VAN de 2,43, como se observa en la ecuación siguiente, y por tanto se aceptaría elproyecto.

3.2.3. Tasa interna de rentabilidad (TIR)

Se define como el tipo de interés que hace que el VAN sea igual a cero. El significado de esta tasa es larentabilidad que se obtiene si se efectúa el proyecto. Sin embargo, para que esta rentabilidad seobtenga realmente se deben cumplir ciertas premisas que se comentarán después.

La fórmula que permite calcularlo es:

Siendo T la tasa TIR.

El criterio de decisión con este método será:

La idea intuitiva es que se acepta un proyecto si la rentabilidad que se obtiene de los activos en losque hay que invertir es superior al coste de los recursos que se utilizan para financiarlos.

En el ejemplo anterior la TIR es un 23 %, lo que induce a aceptar el proyecto ya que el 23 % essuperior al 10 % a que asciende el coste de capital.

4. Valoración de empresas

La pregunta del millón ante la cotización de un título siempre es si conviene comprar o vender. ¿Subiráo bajará? De hecho, ¿en función de qué variables se puede determinar el valor de un título, cotice o noen bolsa? Existen dos aproximaciones para responder a esta pregunta. El análisis técnico y lavaloración fundamental. El primero sólo es aplicable a las compañías cotizadas y se basa en el pasado,especialmente en el estudio de las tendencias, la evolución de la cotización y los volúmenes decontratación. Con el análisis técnico se intentan predecir los movimientos del título a corto plazo.

En este apartado se tratará de la valoración fundamental, que se puede aplicar a todas lasempresas, coticen o no en bolsa. Al hablar de valoración, siempre es importante separar valor de precio.El valor es, por definición, subjetivo, ya que depende de la utilidad de un bien para un inversor. Portanto, no existen valores únicos ni indiscutibles. El precio, si existe, es fruto de un acuerdo y por tanto síque será único. Para llegar al precio es preciso empezar por la valoración y seguir por una fase denegociación en la que aparecen aspectos que no se habían tenido en cuenta en la primera fase. Deléxito de esta segunda fase depende la existencia del precio. En este artículo se intentará explicar losdistintos métodos de valoración de empresas, explicando las variables fundamentales que intervienen ylas limitaciones de cada método.

La clasificación de los métodos es la siguiente:

a) Estáticos

b) Dinámicos

c) Compuestos

d) Múltiplos

4.1. Métodos estáticos

Los métodos estáticos se basan en el balance de la sociedad. La metodología consiste en valorar aprecios de mercado activo por activo, y posteriormente minorar este valor por el importe de las deudasde la empresa. Por tanto, deberán ajustarse todos aquellos activos cuyo valor contable difiera del valorde mercado. Los típicos ejemplos son terrenos o edificios contabilizados a precio de adquisición oinsuficientemente actualizados. Evidentemente, si se trata de una empresa de servicios o de unacompañía en la que los activos básicos sean intangibles (marcas, patentes, gastos de investigación ydesarrollo), la valoración estática tendrá poco significado, ya que son los típicos casos en que seprecisa una valoración dinámica en función del futuro de la sociedad. De hecho, la NIC 38 establecetres metodologías para la valoración de intangibles, cost approach, market approach y income approach.Excepto la primera, que considera el precio de coste de producción, las otras dos dependen del futuro.

Una vez actualizados a valor de mercado y deducidas las deudas conocidas de la sociedad, hayque plantearse si habrá que hacer algún ajuste adicional. El activo se refiere, entre otros, al efecto de losimpuestos que se derivan de las diferencias entre valores contables y de mercado. En efecto, hay que

plantearse si deducir del valor el impuesto que pagaría un hipotético vendedor de los activos,normalmente inmuebles, por esta diferencia. Ello llevaría a obtener el valor neto de deuda (NAV) o elvalor neto de deuda y de impuestos (NNAV). En cuanto al pasivo, lo más relevante suele ser introducirlas contingencias de todo tipo -fiscales, laborales, medioambientales, legales, etc.-, avales concedidos,pleitos en curso o previsibles. Evidentemente ello requiere de una estimación, normalmente externa, dela cuantificación de estos pasivos, que quizá ni siquiera estén en el balance de la sociedad.

En todo caso, al final, el valor ajustado (que suele denominarse «valor sustancial»), será ladiferencia entre el valor ajustado de los activos y la deuda total, es decir:

VALOR SUSTANCIAL = ACTIVOS AJUSTADOS - DEUDA TOTAL

4.2. Métodos dinámicos

Los métodos dinámicos consideran a la empresa en movimiento. No se basan en el balance como losanteriores, sino que estiman los beneficios, flujos de caja o dividendos futuros que generará unaempresa o unos activos.

Los dos métodos fundamentales son el de los flujos de caja descontados y el de los dividendos (ométodo de Gordon).

4.2.1. Método del descuento de flujos de caja

El cálculo del valor de la empresa con este método requiere detallar las dos variables clave del mismo:los flujos de caja y la tasa de actualización, que coinciden con los que ya se han explicado en detalle enel apartado de «Selección de inversiones».

Una vez conocidos los flujos de caja y la tasa de actualización se procede a calcular el valor actualde los flujos de caja que genera el activo. A este valor se le suele denominar «valor de la empresa»«Enterprise Value» o «Firm Value», para distinguirlo del «valor de las acciones» o «Equity Value». Parallegar a éste sólo faltará restar la deuda financiera existente en el momento de la valoración y se hallaráel valor de los fondos propios. Minorar la deuda es necesario ya que no se puede olvidar que los flujosde caja se han calculado en el supuesto de inexistencia de deuda. Asimismo, es preciso recordar que lapartida de proveedores no debe considerarse en la deuda a restar, ya que figura en el capital de trabajo.

Luego la fórmula final será:

El valor terminal se calcula a partir del flujo de caja del año n + 1, como una renta perpetuaconstante o con una tasa de crecimiento moderada. La deuda existente suele minorarse de lasinversiones financieras temporales, llegando a la denominada «deuda financiera neta».

4.2.2. Método de los dividendos

Éste es el segundo método en importancia dentro de los llamados «dinámicos». La mecánica esidéntica a la de los flujos de caja descontados. La diferencia estriba en que los flujos que se descuentanson los dividendos. Ello tiene varias implicaciones importantes. La primera es que, para conocer losdividendos, primero hay que descontar los gastos financieros y aplicar los impuestos sobre el beneficiodespués de los intereses y no sobre el beneficio de explotación como en el punto anterior. La segundaes que la tasa a la que debemos actualizar los dividendos no es el WACC sino exclusivamente el costede los fondos propios (K).

En este método también se pueden establecer varias fases de proyección de dividendos. Cada

fase puede tener crecimientos distintos y acabar en el valor terminal con un crecimiento moderado.

En cualquier caso, si suponemos el caso más simple de tasa de crecimiento del dividendo gconstante desde el inicio de la valoración y un coste de los fondos propios de K, la fórmula a utilizarsería:

Aunque esta fórmula puede parecer muy simple respecto al método de los flujos de cajadescontados, en la práctica requiere efectuar exactamente las mismas hipótesis y cálculos de lascuentas de resulta dos completas, las inversiones en activo no corriente y en activo corriente y laestructura financiera que tendrá la empresa en el futuro.

De hecho, si se mantiene la coherencia de las hipótesis entre los dos métodos dinámicos, ambosdeberían llevar al mismo resultado de valor de fondos propios.

4.3. Métodos compuestos

Estos métodos no son demasiado utilizados y se denominan «mixtos» porque intentan aportar a la vezuna visión estática y dinámica de la empresa. Parten del balance actual y le añaden un plus adicionalen función de la generación de beneficios futura.

El más simple de todos es el que resultaría de calcular la media entre un valor dinámico y un valorestático. En este caso, la fórmula sería:

siendo DFC el valor de la empresa por descuento de flujos de caja.

Estos métodos están pensados para el caso en que se es consciente de que la empresa vale másde lo que dice el balance pero no se estima oportuno basarse sólo en las previsiones de flujos de caja.Dado lo anterior, se opta por hacer un promedio.

Debe observarse que, para que el método tenga sentido, es necesario que el valor dinámico seasuperior al estático. En efecto, si el estático fuera superior, los accionistas preferirían liquidar los activosy cerrar el negocio.

Asimismo esta metodología permite entender que es un error metodológico grave sumar un métodoestático y uno dinámico. Normalmente, el vendedor de una empresa quiere añadir la tasación de losinmuebles al valor actualizado de los flujos. Ello es erróneo, ya que implica sumar dos veces lo mismo.Efectivamente, los activos (no corrientes y corrientes) son necesarios para la obtención de los flujos y nopueden añadirse. Si acaso, los inmuebles se pueden quitar de los activos y trasladarlos a unapatrimonial, quitando la dotación a la amortización correspondiente y añadiendo un alquiler teórico quese pagaría como inquilino del inmueble, y entonces recalcular el valor de la empresa en estascondiciones.

4.4. Valoración por múltiplos

La valoración por múltiplos es una metodología que consiste en encontrar alguna relación entre el valorde la empresa y alguna otra variable que permita extrapolar los resultados a otras empresas osimplemente comparar las ratios de la empresa que se analizan con otras compañías de característicassimilares para tomar decisiones de compra o de venta de títulos o incluso de la totalidad de la empresa.

Los múltiplos más utilizados respecto al valor de las acciones son el PER, el PEG, el valor de

mercado sobre el valor contable, y en cuanto al valor de los activos (EV), el EV/EBITDA, EV/ventas y elEV/ EBIT. Asimismo, en algunos sectores se pueden utilizar ratios que relacionen el valor de los activoscon alguna variable como superficie, número de clientes, número de suscriptores y otros.

Esta metodología de múltiplos o comparables es muy útil para establecer rangos de valor y sueleser complementaria al descuento de flujos. Debe insistirse en que los múltiplos presentan una ciertaincoherencia ya que el numerador, sea el valor de los activos o de las acciones, depende del futuro,mientras que el denominador está anclado en el presente o como mucho es la mejor estimación del añoen curso.

5. Conclusión

Como se decía al inicio, existen diversos métodos para valorar una empresa. Se entiende que losmétodos estáticos, que se basan en el balance, sustituyendo los valores contables por el valor demercado de los activos, deben ser un valor mínimo de la sociedad y suelen asimilarse al valor deliquidación de la empresa. La metodología más habitual es el descuento de flujos futuros al coste decapital de la compañía. Ello implica efectuar proyecciones de cuentas de resultados, de inversiones deactivos no corrientes y en capital de trabajo. Asimismo, exige definir la estructura de capital deseada y elcoste consecuente de cada fuente de financiación, para acabar obteniendo el coste de capital o WACC.Este proceso lleva a calcular el valor de los activos al cual finalmente se deduce la deuda financieraneta para obtener el valor de los fondos propios. Para completar la valoración por descuento de flujos sepueden calcular algunos múltiplos habituales implícitos y verificar así que los valores obtenidos no sealejan de los normales en el mercado.

Dado que el valor dependerá de las hipótesis efectuadas, es útil efectuar un análisis desensibilidad en función de las variables que se entiendan con clave para llegar al citado valor. Eshabitual efectuar la sensibilidad según distintos costes de capital y distintas tasas de crecimiento delvalor terminal, lo que se denomina «tasa g». Sin embargo, ello no implica que si se dispone de otrasvariables clave como pudiera ser un tipo de cambio, el valor de una materia prima u otras, no seincorporen también al análisis de sensibilidad.

Caries Roig, Miguel Ángel Heras, Manuel Francisco Suárez

1. Introducción

El término «operaciones» se ha ido extendiendo mundialmente como el nombre de la función querealiza la producción de bienes y servicios. Dentro de «operaciones» se incluyen todas aquellasactividades que se exigen para crear y entregar un producto o servicio, desde el aprovisionamiento a ladistribución. Las distintas agrupaciones de dichas actividades darán origen a los diferentes procesos dela compañía. De entre todas las áreas que componen una empresa, Operaciones es la que emplea a lamayor parte de las personas y activos de las compañías, y la principal responsable de la calidad de loque la empresa vende. Hammer (2004) afirma: «Puede parecer que las operaciones tienen pocoglamour pero constituyen la única base duradera de actuación superior de la compañía ofreciendo elcamino para ir y permanecer delante de los competidores.» Asimismo, cada vez se perciben más las

operaciones como generadoras de ventaja competitiva ya que su gestión resulta fundamental parahacer realidad la estrategia empresarial que, sin la aportación de las operaciones, correría el riesgo dequedarse en un mero ejercicio teórico.

El presente capítulo se estructura alrededor de dos grandes cuestiones:

a) ¿Cuál es el marco conceptual en el que se diseña la estrategia de operaciones?

b) ¿Con qué herramientas podemos hacer un correcto despliegue o ejecución de la estrategiapreviamente predefinida?

2. La dirección de operaciones como generadora de ventajas competitivas

2.1. Nuevos modelos de organización y gestión en operaciones

La dirección clásica de operaciones engloba toda una serie de actividades (definidas comofuncionales) mediante las cuales una serie de inputs son transformados en outputs a través de unosprocesos en que se incorpora valor para los clientes finales.

Gráfico 1. La gestión de operaciones vista como conjunto de actividades funcionales

Gráfico 2. La gestión de operaciones vista como la gestión de procesos á

Con frecuencia las empresas centran sus esfuerzos en desarrollar avanzadas técnicas deproducción, compras, logística, calidad, etc., y sin embargo cada una de estas iniciativas por separadoes incapaz de responder de modo eficaz a las necesidades competitivas de la organización, sobre todoen un entorno donde la presión por reducir costes, mejorar el servicio, la flexibilidad y la calidadconviven y se alternan simultáneamente en las agendas corporativas.

Es por ello que las operaciones en las empresas más avanzadas encuentran respuesta a sus retoscompetitivos en el diseño, gestión y capacidad de aportar valor de sus procesos, más que en la«correcta ejecución» de sus actividades funcionales. Cuando ello es así podemos ampliar lacomprensión de los procesos a procesos de negocio. Las características básicas de un proceso denegocio y por las cuales se distingue realmente a una empresa de otra son: a) su capacidad de aportarvalor al cliente, b) su carácter multidisciplinar y uso de distintos recursos funcionales, c) su capacidad deconstruir equipo, y d) la definición y clara medición de sus objetivos.

Para que la dirección de operaciones muestre todo su potencial competitivo ha de desarrollar enprofundidad su capacidad de interacción con las demás áreas de la empresa. Y es en esta capacidadde inte racción donde se hallan en la actualidad las mayores oportunidades de mejora tanto a nivelcuantitativo (resultados económicos) como cualitativo (sostenibilidad del modelo de negocio).

Orientarse a procesos requiere una fuerte revisión (y cambio) de los modelos organizativosfuncionales. Los silos funcionales pierden «poder» frente a una gestión multidisciplinar de los procesosmultifuncionales. Las organizaciones funcionales se orientan al logro «funcional». Por ejemplo, si elobjetivo del Departamento de Compras es reducir el coste de compra, tramitará las órdenes de modoque se minimice el coste unitario de los inputs. Sin embargo, el director financiero verá mermadas suscapacidades de gestión de la tesorería y el director de logística colapsará con inventarios susalmacenes. A esto lo denominamos «trade of de objetivos departamentales». De nuevo la respuestaestá en seleccionar entre resultados parciales departamentales o en orientarse en la gestión de lacadena de valor: resultado global.

En el gráfico 3 se recoge de modo esquemático el contenido del proceso de aprendizaje y laevolución del área de operaciones que se pretende sintetizar en este capítulo.

Gráfico 3. Modelo de alineamiento entre estrategia competitiva y estrategia de operaciones

En la economía actual la distinción clásica entre empresas industriales y de servicios cada vezresulta de menor utilidad. Las empresas manufactureras deben ser híbridas. No sólo deben procurar laexcelencia de los aspectos físicos del producto, también necesitan actuar como hábiles suministradoresde servicios. La tendencia es ofrecer productos ampliados que combinarían una parte tangible «elproducto clásico» con otra parte de servicio.

2.2. Estrategia de operaciones en el marco de la estrategia corporativa

2.2.1. Selección de variables competitivas

Se entiende por estrategia empresarial el establecimiento de los objetivos que la empresa quierealcanzar de acuerdo con su visión de futuro y respondiendo a sus prioridades competitivas, así como lasvías que debe seguir para llegar a dichos objetivos desde su situación actual, que es la que estáreflejada en su misión.

La estrategia de operaciones es una estrategia funcional que, en el marco de la estrategia generalde la compañía, plantea y desarrolla objetivos para el área de operaciones que deberán ser coherentescon los de otras áreas funcionales: Marketing, Finanzas, Recursos Humanos, etc. La estrategia deoperaciones desarrolla además los instrumentos y capacidades que la empresa necesita para uncorrecto despliegue de los planes estratégicos. Las decisiones y acciones siempre han de estarorientadas a dar respuesta a las prioridades competitivas. Desde el punto de vista de las operaciones, lacompetitividad está constituida por las siguientes variables:

a) Coste. Tradicionalmente se ha considerado por parte de la alta dirección que una buenaestrategia de operaciones tiene que traducirse en disminuciones importantes de costes -no debeolvidarse que el área de operaciones suele ser «propietaria» de la mayoría de los activosempresariales. La mejora de los procesos, bien sea incremental o radical resulta fundamental paradicha reducción. Como empresas que priorizan los costes en su estrategia pueden citarse el fabricantede electrodomésticos Samsung, la compañía automovilística india Tata, la empresa de comida rápidaMcDonald's, la línea aérea Ryanair, la empresa de muebles Ikea, los detallistas Wal-Mart y Dia, etc.

b) Calidad. Por ésta se entiende la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientescon los productos ampliados. Dicha satisfacción se logra cuidando las características de dichosproductos ampliados: color, sabor, longitud, dureza, tiempo de respuesta, amabilidad en el servicio,empatía, etc. Entre las empresas que dan gran importancia a esta prioridad están Mercedes, BMW,Rolls-Royce, Rolex, Ritz-Carlton, Four Seasons, Singapore Airlines, etc.

c) Servicio. El servicio viene determinado por el grado de cumplimiento con los compromisosadquiridos, sean éstos el plazo de entrega, las cantidades, los precios, etc. Esta característica esimportante para empresas o entidades como IBM, que define su visión como «Excelencia en el Servicio

al Cliente», La Caixa, Telepizza, Wal-Mart, Amazon, Commerce Bank, Federal Express, etc.

d) Flexibilidad. Se entiende por «flexibilidad» la capacidad de reacción ante cambios en el entorno.Las compañías serán tanto más flexibles cuanto más reduzcan sus plazos. Se habla de flexibilidad envolumen de producción, en la gama de productos, en el lanzamiento de nuevos productos, en lasplantillas, etc. Zara, Pepsico, Nokia, Dell, etc., son ejemplos de compañías flexibles.

e) Innovación. A menudo se asocia la innovación a la capacidad de introducción con éxito denuevos productos. Sin embargo no se puede perder de vista la innovación en procesos y sistemas degestión. Hewlett-Packard, Philips, Nokia, Microsoft, DKV-Previasa, Indo, Zara, Intel, Apple, el grupohotelero Prestige, etc., constituyen algunos ejemplos de empresas innovadoras.

A la vista de las prioridades competitivas anteriores, ¿podrá una empresa competir en todas ellasal mismo tiempo? Aunque la respuesta a este dilema no guste en el ámbito empresarial, no se puedenegar su dificultad. ¿Es posible mejorar los costes a la vez que la flexibilidad? ¿Una fuerte reducción delos costes puede afectar negativamente a la calidad? A esto lo llamaremos «trade of entre variablescompetitivas». En general, la recomendación es priorizar una variable de competencia ya sea de coste ode diferenciación. Así, las compañías del sector de comida rápida como Wal-Mart se enfocan hacia elcoste y el servicio; empresas como BMW, a la calidad de prestaciones; Zara, a la flexibilidad y lainnovación, etc. La buena noticia para la alta dirección -hay múltiples ejemplos de ello- es que unaapuesta decidida por una variable de competencia acaba arrastrando mejoras significativas en las otras.Por ejemplo, la flexibilidad y capacidad de adaptación de Zara a la moda han facilitado su crecimiento ycon éste la generación de economías de escala, costes más competitivos y mayor frecuencia deservicio. Dell, con su estrategia de servicio/producto personalizado, consigue mantener sus niveles deinventario (y obsolescencia) bajo mínimos.

Tal como muestra el gráfico 4, las prioridades competitivas de operaciones evolucionan deacuerdo con la posición en el ciclo de vida del producto. En la fase inicial de introducción debeproducirse una gran variedad de productos en volúmenes bajos, ya que hay pocos competidores y depoca importancia. Es primordial adaptarse a los cambios del entorno y captar las expectativas ynecesidades de los clientes (flexibilidad), así como lanzar diferentes productos de manera rápida(innovación). Es el caso de las nuevas tecnologías de telefonía móvil, la televisión de alta definición, losautomóviles híbridos, seguros de automóvil de pago inmediato al siniestro, etc. Esta etapa, en losmomentos actuales de mercado global, es la más importante, de modo que las variables competitivas deinnovación y flexibilidad son las que aportarán más valor añadido a las líneas de productos.

Gráfico 4. Evolución de las prioridades de operaciones de acuerdo con el ciclo de vida

En la segunda etapa de crecimiento, el volumen y la estandarización se van incrementando deforma paulatina y aparecen muchos competidores frente a los que hay que defenderse. Se deberá serflexible para adaptarse a las necesidades de capacidad pero, al mismo tiempo, se estaráextremadamente atento a la calidad, ya que los errores en esta fase son decisivos para la evoluciónfutura del producto. La televisión digital y los juegos virtuales tipo Wii se encuentran en esta situación.

La etapa siguiente corresponde a la madurez, es decir, existe ya un diseño dominante del bien oservicio que siguen las diferentes empresas. Los volúmenes son altos y quedan pocas empresas, perode gran tamaño. Es importante producir barato (coste) y estar a punto cuando el cliente lo necesita(servicio). En esta etapa se encuentran los fabricantes de alimentación o los distribuidores comerciales.

Finalmente llega el declive. Los volúmenes son decrecientes con una alta estandarización yquedan pocos productos supervivientes. A esta etapa corresponden el reproductor y las cintas de vídeo,por ejemplo. La prioridad competitiva fundamental es el coste, y las compañías deben repercutir en elprecio las reducciones de dicho coste. Para evitar llegar a esta etapa de caída de las ventas, son muyimportantes los procesos de innovación tanto de los productos como de los procesos de fabricación y delos sistemas de gestión, ya que estos procesos ayudarán a mantener las ventas estables e, incluso, avolver a aumentarlas.

2.1.2. La estrategia de operaciones como resultado de decisiones estructurales einfraestructurales

La estrategia de operaciones se concreta en una serie de decisiones que debe tomar el equipo dedirección de la empresa, llamadas «decisiones estructurales e infraestructurales».' La interacción entrela dirección de marketing y la dirección de operaciones es fundamental para la calidad de dichasdecisiones. El gráfico 5 muestra cómo la estrategia de operaciones apoya a las otras estrategiasfuncionales y a la estrategia general del negocio y cómo se concreta en decisiones estructurales einfraestructurales.

Gráfico 5. Decisiones estructurales e infraestructurales de la estrategia de operaciones

a) Las decisiones estructurales. También llamadas de «hardware», son las que están relacionadascon los atributos que tienen un carácter más tangible y, en líneas generales, una mayor continuidad enel tiempo. Además, llevan asociado un mayor volumen de inversión y suelen ser más fáciles de copiarpor los competidores. Son las siguientes:

1. Capacidad. Hace referencia al volumen de producción en referencia a un espacio de tiempo quenormalmente es de un año. La capacidad debe ser realista y sostenible en el período dereferencia. La definición de la capacidad varía según el tipo de empresa. Así, las empresas deautomoción la medirán por el número de vehículos producidos anualmente; los hospitales, porel número máximo de pacientes tratados; un hotel, por el número de habitaciones existentes, yun taller, por el número de horas y máquinas disponibles. Una de las características de lasorganizaciones es que el coste unitario de los productos y servicios disminuye cuando el nivelde producción aumenta. Esta peculiaridad se conoce como «economía de escala», y se debe aque los costes fijos se distribuyen entre más unidades, a la reducción del coste de losmateriales comprados y a la optimización de los procesos.

2. Localización de los centros productivos y logísticos. ¿Dónde se ubicarán las instalaciones?¿Cómo se diseñarán las redes de distribución con sus almacenes y redes de transporte? ¿Quéfactores tuvieron en cuenta Hewlett-Packard, Sony, Alstom, Ericsson o la cadena Ritz-Carlton -que gestiona el Hotel Arts- cuando decidieron elegir instalarse en España en detrimento deotras alternativas? ¿Qué elementos consideran hoy las empresas que deslocalizan en Europaoccidental para instalarse en Europa del Este, India, China, Indonesia, Vietnam, etc.? Entredichos factores cabe mencionar los costes de producción, los costes de transporte, laproximidad a los mercados, el clima laboral, la existencia de proveedores, la alta capacidad deinnovación, la infraestructura viaria, los costes fiscales, el coste de la construcción, lasposibilidades de expansión, la calidad de los sistemas educativos, etc.

3. Diseño del proceso. Según las prioridades competitivas que determine la empresa, la naturalezadel producto y el volumen de producción, se implementa uno de los cinco tipos de procesosiguientes, que se comentarán más adelante: proyecto, taller, proceso discontinuo, línea demontaje y planta procesadora. El grado de automatización dentro del proceso elegido estarávinculado al volumen de producción.

4. Integración vertical y compras. Mide el nivel en que la empresa lleva a cabo las operaciones deproducción o las subcontrata. Una empresa que cede a terceros una parte considerable de susactividades tendrá un grado de integración vertical bajo. El grado de integración vertical es elresultado de las decisiones de fabricar o comprar que la empresa va tomando en el transcursode su actividad. Las decisiones de compra que comporten una disminución del grado deintegración deberán tomarse no sólo sobre la base de aspectos cuantitativos, como son ladiferencia entre los costes variables internos y el precio de la oferta del proveedor, sino tambiénen función de elementos cualitativos como la fiabilidad del proveedor, tanto en la calidad comoen las entregas, la vinculación del proveedor con la empresa pero, sobre todo, del hecho deque no se trate de una competencia clave. Una competencia nuclear o clave es la quedetermina de manera crucial la ventaja competitiva de una organización. Así, por ejemplo, laspequeñas tiendas de ultramarinos tienen como competencia clave el servicio personalizado alcliente, frente a la competencia clave de compra de mercancías que tienen las grandessuperficies. El grado de integración vertical es la menos estructural de las decisiones de estetipo. En efecto, la difusión de las nuevas tecnologías y la aparición de redes de proveedoresconectadas con la empresa facilitan la revisión frecuente de estas decisiones y ayudan amejorar las diferentes variables competitivas.

b) Las decisiones infraestructurales. Son el conjunto de políticas y sistemas que gestionan lasactividades, desde el presupuesto de inversiones a la calidad y los sistemas de medición de laactuación. Son las más potentes, ya que se basan fundamentalmente en las personas y requierenmenos inversión, e influyen tanto entre ellas mismas como en las decisiones estructurales. Se revisancon más frecuencia que las estructurales y son más difíciles de copiar porque responden a una culturaorganizativa determinada. Son las siguientes:

1. Recursos Humanos. Determinan cómo debe llevarse a cabo la selección, la formación, elentrenamiento y la seguridad de las personas de la organización, así como los sistemas dereconocimiento y recompensa existentes. No debe olvidarse que la base para conseguirclientes satisfechos y fieles es que los empleados también lo estén.

2. Calidad. ¿Qué enfoque de calidad hay en la compañía? ¿Se implantará la gestión de la calidadmediante la norma ISO 9001: 2000 o se harán auto evaluaciones basadas en el modelo EFQMde excelencia con la idea de optar un día al premio europeo?

3. Planificación y control. ¿Cómo se estructura la planificación? ¿Qué modelos de previsiones seutilizan? ¿Qué niveles de planificación se han definido? ¿Cuál es la política del plan de ventas,el plan de producción y el plan maestro de producción? ¿Se debe implantar un sistema deplanificación de los recursos de la empresa, enterprise resource planning (ERP)?

4. Organización. ¿Qué tipo de organización tendrá el área de operaciones: departamental, porprocesos o mixta? ¿Qué englobará: compras, aprovisionamiento, producción, distribución,calidad, etc.? Existencia de descripciones de puestos de trabajo y de procedimientos deactuación.

5..6istemas de medida y control de la actuación. ¿Qué indicadores estratégicos y operacionales sedefinen para evaluar las operaciones? Existencia de recompensas vinculadas a los resultadosde los indicadores. ¿Cómo se realiza el presupuesto de inversiones?

6. Nuevos productos. ¿Cómo se realiza el lanzamiento de nuevos productos y servicios? Series depruebas antes de la producción en masa. Ensayos limitados en empresas de servicios.Responsabilidades de operaciones en el proceso de diseño. La empresa Zara (Inditex) es unejemplo claro de lanzamiento continuo de nuevos productos, y el restaurante El Bulli y el grupohotelero Prestige, de nuevos servicios.

La definición de decisiones tanto estructurales como infraestructurales no revestiría grancomplejidad si no fuera por la aparición de continuos trade of entre ambas. Por ejemplo, determinar cuál

es la capacidad óptima de instalaciones requerirá previamente de un correcto entendimiento de loslímites que tiene la empresa en su capacidad de planificación y de gestión de la demanda. Así, si lacapacidad de planificación es baja (sales forecast accuracy), o bien tendremos que diseñar un excesode capacidad productiva a fin de generar mecanismos de respuesta, o bien tendremos que diseñarcapacidades extras de almacenaje para ubicar altos niveles de stock.

Otro concepto que hay que tener en cuenta en el diseño e implantación de la estrategia deoperaciones es la idea del enfoque, que se debe a Skinner (1974), y que plantea si las operaciones delcentro productivo deben estar más orientadas a un producto determinado y estructuradasconsecuentemente -enfoque a producto-, o la importancia y orientación fundamental es hacia el procesoen sí, dando menos relevancia a la gama de productos resultantes -enfoque a proceso. Hewlett Packard,Ricoh, Mitsubishi, Imperial Chemical, etc., son algunos ejemplos de empresas que han creado fábricasenfocadas a productos y procesos. En servicios, American Airlines, con configuraciones de asientosespecializadas por rutas, o el hospital Shouldice, enfocado a un tipo de hernias, son ejemplos deaplicación del concepto anterior.

3. Despliegue de la estrategia. La ejecución

En el área de operaciones se han desarrollado a lo largo del tiempo una serie de instrumentos oherramientas que facilitan el despliegue de la estrategia. La selección y uso de estas herramientas hade seguir un criterio de complementariedad. Ninguna de ellas será de utilidad por sí sola para resolvertodos los problemas, pero sí servirá para aportar soluciones significativas y contribuir a generarescalabilidad.

3.1. El proceso de planificación

En el apartado «Selección de variables competitivas» se ha hablado del ciclo de vida del productocomo elemento clave para priorizar entre distintas variables competitivas. El análisis del ciclo de vidadefine desde una óptica de evolución de las ventas dos tipos de comportamiento: en fases delanzamiento y crecimiento la demanda es difícil de prever, mientras que en fases de madurez y declivela demanda tiene un comportamiento con mayor grado de previsibilidad. Si esto es así, en las primerasfases los mecanismos de respuesta pasarían por estimular todo aquello que generase flexibilidad,mientras que en las segundas el enfoque debería priorizar el coste o coste/servicio. Es en estas últimasdonde el proceso de planificación encuentra su mayor capacidad de desarrollo: las previsiones tiendena ajustarse a la realidad.

En paralelo, observamos una tendencia generalizada a reducir el tiempo de los ciclos de vida delproducto. Pero si observamos el catálogo de productos de las empresas podremos determinar que estageneralidad convive con grandes excepciones. Hay productos de ciclos de vida largos y otros de ciclosde vida cortos.

Para los primeros, la planificación rigurosa es una necesidad, pues además de mejorar la venta víareducción de roturas de stock, optimiza el servicio, reduce niveles de inventario y minimiza la tasa deobsolescencia. En definitiva consigue optimizar la gestión del binomio servicio/coste. Para los productosde demanda no predecible habrá que centrarse de nuevo en desarrollar mecanismos de respuestaflexible (por ejemplo, con capacidad extra).

El proceso de planificación se divide en tres grandes subprocesos (véase gráfico 6). Estosprocesos deben adecuarse a las políticas comerciales (promociones, descuentos rappels, etc.) ofinancieras (condiciones de pago o cobro) que alteran o modifican los patrones históricos decomportamiento de la demanda. Por ejemplo, una empresa prevé que las ventas del próximo mes,según datos históricos para el producto A, serán de 100 unidades, con un margen de error del Sinembargo, si el departamento comercial notifica a sus clientes que a dos meses vista se producirá unamodificación al alza de los precios, las ventas serán mucho mayores (de hasta un 100 %) que lasprevistas por el efecto «acopio» que producirá el anuncio de aumento de tarifas.

Gráfico 6. Procesos de planificación vs. gestión de la demanda

El subproceso de previsión de ventas (sales forecasting) tiene que ver con la planificación a corto,medio y largo plazo. A corto plazo determina cuál es el plan de producción del período seleccionadoque permita minimizar el inventario a un nivel de servicio predeterminado. Este subproceso facilita lagestión a corto plazo de capacidades. Los métodos de cálculo básicamente se centran en laextrapolación mediante algoritmos estadísticos de las ventas pasadas, a los que se añaden los efectosprevistos de la política comercial a corto plazo. La planificación a medio plazo se basa en elcumplimiento de unos objetivos anuales de venta presupuestada. El nivel de agregación de los datos esmayor que cuando se hace previsión a corto plazo y los métodos de cálculo tienen en cuenta el análisisde tendencias, estacionalida des y métodos casuales, entre otros. Esta planificación facilita laprogramación de capacidades. La planificación a largo plazo (más de dos años) tiene que ver con ellanzamiento de nuevos productos, nuevos servicios y nuevas necesidades no cubiertas. Los datos sonestimados en función de variables exógenas a partir de estudios de mercado, opinión de expertos, etc.

El subproceso de Sales & Operations Planning (S&OP) recoge los datos de previsión de venta y apartir de los niveles de stock y de la disponibilidad de recursos (capacidades y RR.HH.): a) organiza loscalendarios de producción (Master Production Schedule, MPS) y b) lanza los programas deaprovisionamiento de materiales de producción (Material Requirements Planning, MRP). El objetivo delS&OP es el de suministrar el producto en las condiciones óptimas: optimizar recursos productivos yminimizar inventarios al máximo nivel de servicio (disponibilidad y tiempo).

Por último, el subproceso de planificación colaborativa (collaborative planning) incorpora elimpacto previsto sobre el comportamiento de las ventas de los planes comerciales propios ocompartidos con la empresa en el proceso de previsión interna. De este modo se anticipancomportamientos distintos a los históricos. Por ejemplo, un cliente pretende ampliar sus ventasmediante la apertura de nuevos mercados o mediante la diversificación de sus canales de distribución.La empresa proveedora conocedora de este plan rediseña parcial o totalmente el producto paraadaptarlo a este nuevo mercado o canal, o amplía la política de promoción facilitando a su cliente elcumplimiento de sus objetivos. Esta planificación colaborativa evoluciona desde niveles «estimados» ala gestión de previsiones de venta compartida a corto plazo, hasta la gestión del reaprovisionamiento osuministro adaptándolo al comportamiento real de la venta.

3.2. Calidad total

El término «calidad» es quizá uno de los conceptos de la actualidad más difíciles de definir. Susmúltiples dimensiones y ángulos de estudio (productos, procesos, sistemas, mercado, clientes,

empresa, valor, etc.) lo convierten en un término escurridizo y difícil de conceptualizar. De hecho, esprobable que esta complejidad conceptual sea una de las razones de los fallos reportados en laliteratura a la hora de implementarlo. También es probable que el aluvión de perspectivas generadasdurante su evolución haya contribuido a esta ambigüedad. En resumen, todavía no existe una definiciónclara y ampliamente aceptada en el ámbito académico y gerencial sobre el término «calidad».

Tal como Reeves y Bednar concluyen, no es posible que una definición de calidad comúnmenteaceptada sea válida para todas las empresas e industrias. Por tanto, aquí se expondrán las diferentesperspectivas y posibles definiciones que el término ofrece. Siguiendo la definición de la AmericanSociety for Quality (ASQ, Sociedad Americana para la Calidad), la calidad es «la totalidad de detalles ycaracterísticas de un producto y servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidadesdadas». La norma ISO 9000 versión 2000 la define como «el grado en el que un conjunto decaracterísticas inherentes2 cumple con los requerimientos». O en otros términos que lo explican mejor,«el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren aptitud parasatisfacer las necesidades explícitas e implícitas preestablecidas». El Instituto Británico de Estándaresla define como «la totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que tienen que ver consu aptitud para satisfacer una necesidad dada». Finalmente, la Asociación Española para la Calidad, ensu Comité de Terminología de 1986, la define como «la totalidad de las propiedades y características deun producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer necesidades explícitas o implícitas».

Por su parte, los teóricos de la calidad intentaron definir el término bajo su propia óptica. De estamanera, Deming, Feigenbaum e Ishikawa se limitaron a dar ciertas pautas para la definición, mientrasque Juran y Crosby formularon algunas ideas más específicas. Por ejemplo, Deming sugirió que lacalidad «es un bajo grado de uniformidad y fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades delmercado», lo que supone un enfoque estadístico de la calidad. Para Juran, con un enfoque adaptativo,la calidad «es que un producto sea adecuado o apto para su uso». Así, la calidad consiste en unaausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente. Por último, Crosby secentró en la definición en el producto, ya que indicó que «las especificaciones deben ser claramenteexpuestas para que no resulten incomprendidas. Con el fin de mantener la conformidad con dichasespecificaciones, es preciso tomar medidas continuamente. Cuando se detecta no conformidad significaque existe ausencia de calidad. Los problemas de calidad son, por tanto, problemas de no conformidad,y la calidad se convierte entonces en algo definible». En términos simples, la calidad es cumplir con losrequerimientos y las especificaciones.

Ante tal variedad de definiciones, es importante hacer referencia al trabajo realizado por el profesorDavid Garvin con el fin de brindar mayor claridad al concepto. En la tabla 1 se recogen las cinco formasde definir la calidad que propuso Garvin basadas en cinco perspectivas diferentes.

Tabla 1. Diferentes definiciones del concepto de calidad

FUENTE: Interpretado del artículo de Garvin, D. A. (1984).

«What does "Product Quality" Really Mean?',

Sloan Management Review 26(1): pp. 25-43

A modo de colofón de este apartado, la definición de calidad más o menos estándar utilizada enlos cursos sobre este tema en ESADE Business School trata de homogeneizar varias perspectivas, porlo que la calidad se define como: «La definición del total de los atributos y las características en funcióndel uso para el que será creado, si y sólo si, satisface para lo que fue diseñado o establecido el productoo servicio.»

Desde un ángulo más gerencial, si el término de calidad resulta tan difícil de definir, el lector sepodrá imaginar lo que ocurre con el concepto «gestión por calidad total» (TQM por sus siglas en inglés).Dejando al margen las diferencias entre distintos enfoques, prácticamente todas las definiciones delTQM coinciden en al menos seis características básicas que las delimitan. Partiendo de dichascaracterísticas, a continuación se describen cada una de ellas:

a) Enfoque en la mejora de los procesos. Característica que permite el crecimiento del rendimientoorganizacional a través del análi sis de datos permanentes que impacta en una mejora constante de losprocesos de la organización, los cuales llevan a una consistente satisfacción de los clientes.

b) La calidad es definida por los clientes. El enfoque al cliente es uno de los principios básicos delTQM. Su propósito central es conocer, comprender y adaptar las necesidades y expectativas de losclientes a la organización.

c) Las personas son facultadas para tomar decisiones. La idea de que las personas pueden pensaren la solución de sus problemas de trabajo y además tomar sus propias decisiones para solucionarlosrepresenta un principio básico de confianza y respeto hacia el trabajo de los empleados. Estacaracterística también incluye el trabajo en equipo y la comunicación efectiva.

d) Decisiones basadas en hechos y datos. Hablar con datos es un principio fundamental del TQM.El control estadístico de los procesos juega un rol clave en la detección de áreas de mejora. Si se quieremejorar los procesos, antes que nada se tienen que medir.

e) Compromiso a largo plazo y liderazgo efectivo por parte de la dirección. Quizá ésta sea una delas características en la que más coinciden los autores que tratan sobre el tema. Sin este principio

esencial, es muy difícil alcanzar el éxito del TQM en una organización.

f) Educación y entrenamiento en todos los niveles. El TQM basa la mayor parte de sus esfuerzosen la educación y el entrenamiento de los empleados. De acuerdo a Ishikawa, la calidad comienza ytermina con la educación.

De esta forma, la gestión por calidad total se define como «un sistema de gestión que en suaplicación involucra todos los elementos de una organización en forma integral y sistémica, paraasegurar que los productos que se elaboren agreguen valor al cliente mejorando continuamente día adía tanto sus procesos como todas las partes interesadas que tienen relación con la empresa (clientes,empleados, accionistas, proveedores, sociedad, país y planeta)».

3.3. El pensamiento Lean

3.3.1. Introducción: del al sistema de producción Toyota En términos del desarrollo de las escuelas oteorías del la teoría clásica, encabezada por la escuela de la Administración Científica, de la queFrederick Winslow Taylor fue su principal protagonista, es en la que se puede ubicar el punto de partidadel pensamiento Lean. Taylor revolucionó los procesos tradicionales de los sistemas de trabajo a travésde la aplicación de métodos científicos en las empresas con el fin de mejorar la productividadorganizacional; sus métodos demostraron ser soluciones idóneas para la época en que sedesarrollaban, ordenando y organizando el trabajo técnico de las empresas.

En su libro Principios de la administración científica (1911), Taylor formuló su teoría relacionadacon los procesos de trabajo, basada en la división del trabajo en unidades menores denominadas«tareas simples». A esta división la denominó «especialización o administración funcional». Para Taylororganizar la empresa a través de esta especialización facilitaría la tarea de supervisión de losempleados, lo que daría como resultado que los trabajadores eventualmente se convirtieran en expertosde su propia tarea. Su modelo teórico, que generó la división del trabajo en tareas simples,estandarizadas y mensurables, orientó el management y la ingeniería industrial hacia un enfoque deprocesos, que a la postre se convertiría en el pensamiento Lean.

Paralelamente y contemporáneo a Frederick Taylor, Henry Ford (1863-1947) representó laaportación de un industrial a la formación de la administración científica y el pensamiento Lean. Ford,que ni siquiera era ingeniero ni psicólogo, fue tan sólo un empresario con una visión práctica que loúnico que pretendía era que en su reciente y nacida organización de fabricación de automóviles seconsiguiera la máxima eficiencia. La visión de Ford de la empresa era simple: planea ción y ejecución.Durante la ejecución, el obrero operaba en un tiempo estándar, con movimientos regulados y prescritospor la gente que dirigía la organización (Yoneyama, 2007). En términos sencillos, eran losadministradores de la planeación. En el sistema de producción de Ford, el operario adaptaba susmovimientos a la velocidad de la línea de producción, lo cual lo conducía naturalmente a un ritmo detrabajo acorde con el nivel de producción. Su principal contribución al pensamiento Lean fue laproducción en masa, en serie y en cadena continua, así como el pago de salarios altos y la fijación deprecios mínimos calculados en función del «posible coste de producción».

Con el fordismo se estableció un proceso continuo, en el cual el automóvil era fabricado y vendidoantes de que fueran pagados los salarios y las materias primas utilizadas para su fabricación. De hecho,de la línea de montaje donde se fabricaba el famoso Ford T en 1913, salía un auto cada ochenta ycuatro minutos (Wreng, 1994). Así pues, la empresa de Ford asombró al mundo por su velocidad en lafabricación. Pero sus fábricas requerían de ingenieros especializados en los métodos de producción,por lo que se establecieron dos tipos de trabajadores claramente diferenciados: los ingenierosdesarrollaban sofisticados métodos científicos para mejorar la eficiencia, es decir, elevar la rapidez y lacantidad de la producción, que dicho sea de paso para su época, eran realmente impresionantes;mientras que los operarios sólo se dedicaban a ejecutarlos. Este tipo de modelo de administración hacíaque el conocimiento explícito y abstracto estuviera en manos de los ingenieros exclusivamente, y éstostenían poco o nulo contacto con el área de producción, lo que limitaba radicalmente su experienciasobre la misma. En resumen, para Ford: «El hombre no es quien dirige el trabajo. La cuestión es tener

todas las cosas en movimiento, de manera que el trabajo se dirija al hombre y el hombre al trabajo.» Deesta experiencia desarrollada en Estados Unidos partió Eiji Toyoda (primer director general de ToyotaMotor Company) para poner en práctica lo que actualmente se conoce como sistema de producciónToyota (o Toyota Production System, TPS por sus siglas en inglés).

La empresa Toyota se constituyó formalmente en 1937, pero la interrupción de la producción acausa de la segunda guerra mundial y las presiones económicas posteriores a la misma hicieron que seacumularan inventarios y no se vendieran las unidades proyectadas, lo que llevó a la recién creadaempresa japonesa de automóviles a sufrir graves problemas financieros. A raíz de esta situación, en1950 Kiichiro Toyoda4 envió a Eiji Toyoda, su primo y recién nombrado director general de la empresa,a Estados Unidos a estudiar los modelos de manufactura a la compañía Ford con el fin de hacer frente aesta crisis. Durante tres meses de trabajo se centró principalmente en analizar el sistema seguido en laplanta de Rough, en Detroit.5 A su regreso, Eiji Toyoda estaba convencido, de acuerdo a lo queaprendió, de que tenía que introducir los sistemas de producción en masa para solventar los problemasfinancieros de la empresa a pesar del bajo volumen que el mercado japonés exigía en relación con elde sus homólogas americanas (Ford y General Motors), las cuales dominaban el mercado japonés. Asípues, con esa idea en mente y con la incorporación del ingeniero mecánico Taiichi Ohno a la empresaen 1943, se comenzó a fraguar lo que a la postre sería el TPS.

Taiichi Ohno, que se había formado en Estados Unidos, se dio cuenta de que implementar elsistema de producción en masa de Ford sería muy difícil para la realidad económica del Japón de aquelmomento. La principal razón para llegar a esta conclusión fue que este sistema de producción operabacon una gran cantidad de MUDA (despilfarro o gasto) en todas las áreas, desde el esfuerzo de laspersonas, al espacio y tiempo utilizados, las materias primas, el exceso de procesamiento e inventarios,etc. Japón o Toyota, en su opinión, eran demasiado pobres (en personal y recursos utilizados) paratrabajar así. Como la simple copia del sistema de producción en masa de Ford no era posible, había quepensar otra manera de hacerlo, y Taiichi Ohno concibió para ello los tres elementos siguientes:

a) Primero implantó una serie de grupos (equipos) con el fin de buscar la mejor forma de realizarlas operaciones con su nueva forma de visualizar el sistema de producción. El trabajo de estaspersonas se extendió a tareas como reparación de herramientas, control de calidad y actividades deorden y limpieza en su área de trabajo (las llamadas «5S»). Este tipo de equipos fueron los precursoresde los círculos de calidad y los equipos Kaizen (mejora continua).

b) Segundo, la producción de componentes en grandes lotes conllevaba mantener grandesinventarios, lo que generaba altos costes de fabricación, la ocupación de grandes espacios en elalmacén y un gran número de defectos en las líneas de producción. Por este motivo se centró entrabajar en pequeños lotes, desarrollando un nuevo sistema en el que se coordinaba el flujo de partes ymateriales de suministro en un orden de día por día. En términos simples, cada parte o material se podíaproducir siempre y cuando el próximo paso del proceso lo demandara. Este sistema se conoció como«Pulí System» (sistema de tirar o arrastrar) o «justo a tiempo». El instrumento clave desarrollado porOhno fue el Kanban (tarjeta de información) que representaba el enlace de todo el nuevo sistema deproducción.

c) Tercero, con este tipo de sistema de producción era prácticamente imposible acomodar laspreferencias de los consumidores a la producción, y por supuesto, se perdía la diversidad de productos.Si el sistema de Pull System permitía tirar del siguiente proceso, ¿por qué no empezar desde la ordendel cliente inicial? (producir bajo demanda). Este punto fue esencial en el desarrollo del TPS.

Con estos principios como base, Taiichi Ohno, prácticamente desde 1948 comenzó a desarrollarsu nuevo concepto y a expandirlo gradualmente en las plantas de Toyota con un objetivo primordial:reducir costos mediante la eliminación del MUDA (el despilfarro), es decir, cualquier actividad que noagregara valor al cliente y al proceso. Así consiguió recuperar grandes espacios de las plantas yalmacenes de la compañía, y que sólo se almacenara o se generase el inventario de lo que se ibarealmente a producir. Además, cada vez que se producía un defecto de calidad, era rápidamentedetectado y eliminado, lo que ayudaba a prevenir una gran cantidad de ellos.

La implantación del TPS en Toyota se reforzó después de otro de los viajes de Ohno a EstadosUnidos, en 1956, cuando la observación de los sistemas de trabajo de los supermercadosnorteamericanos le aportó varias ideas para consolidar sistemas como el Kanban, el Jidoka(automatización utilizando el talento de la gente) y el «justo a tiempo» o sistema de tirar o arrastre (PulíSystem). A finales de la década de los cincuenta, toda la industria japonesa de automóviles producíaanualmente el equivalente a tres días menos de producción que la industria de automóvilesestadounidense. En 1959, la producción y productividad de Toyota se había incrementado radicalmente.Por primera vez, esta empresa japonesa había producido 10.000 vehículos por año. Y a pesar de lacrisis ocurrida a finales de los cincuenta y principios de los sesenta por el rechazo de la marca Corollaen el mercado norteamericano debido a problemas de calidad en componentes de seguridad, el TPS sefortaleció aún más al incluir sistemas como el control total de la calidad en toda la empresa (CWQC)6 yel desarrollo del Kaizen (la mejora continua) como pilares y cimientos del TPS.

Gradualmente el TPS se convirtió en un gran instrumento de producción y de gestión,7 al combinarlas ventajas de los pequeños lotes de producción, la producción por pedidos del cliente (Pulí Sistem), lamejora continua de procesos y la calidad, y las economías de escala en manufactura y abastecimiento,generando con ello una gran dinámica de aprendizaje y crecimiento a lo largo de los años como sistemade producción, de gestión y como organización. De hecho, aparte de sus efectos cuantitativos, esconsiderado por algunos autores como el primer sistema de producción basado en el ser humanodebido a la alta participación de los empleados en la resolución de problemas y en la mejora de losprocesos, sustentado en todo momento por el liderazgo de sus empleados y un continuo programa deentrenamiento en las propias áreas de trabajo.

Finalmente, se puede concluir que aunque el sistema de producción Toyota (TPS) fue desarrolladogracias al sistema de producción de Ford y de los supermercados norteamericanos, no hay quesubestimar el talento y la inteligencia de los gerentes de Toyota a lo largo de los años (Kiichiro y EijiToyoda, Shigeo Shingo y Taiichi Ohno y su equipo), pues tuvieron la capacidad para integrar loselementos básicos del fordismo en un entorno específico y complejo como el japonés después de lasegunda guerra mundial. A lo largo de los años, a través de trabajo constante y disciplinado,consiguieron un sistema de producción y de gestión «híbrido» muy difícil de imitar por sus competidoresen pleno siglo xxi.

3.3.2. Una posible definición

Womack y Jones describen el pensamiento Lean como la búsqueda de la perfección como antídotocontra el MUDA; es decir, se trata de una propuesta sistemática para la búsqueda de las actividadesque agreguen valor al producto mediante la eliminación del MUDA en todos los aspectos de losprocesos de la organización. Womack et al., lo explica de la siguiente manera: «Utilizar menos de todoen comparación con la producción en masa: la mitad del esfuerzo humano en la fábrica, la mitad delespacio de manufactura, la mitad de la inversión en herramientas, la mitad de las horas de losingenieros en diseño que lo hacen en la mitad del tiempo. Además de que se requiere mantener uninventario mucho más allá de la mitad en el lugar de trabajo, lo que da como resultado menos defectosen la producción y un trabajo de producción de buena calidad y con una gran variedad de productos.»

Otros autores han intentado definir el pensamiento Lean como algo más que una simple «caja» deherramientas del TPS, por ejemplo, como una filosofía de gestión, como un grupo de técnicas paraeliminar el MUDA, como una aproximación gerencial de toda la empresa (Lean Enterprise), o como unafilosofía de gestión capaz de generar una ventaja competitiva. Incluso se ha comenzado a definir comoun sistema de gestión que tiene como propósito crear valor constantemente para el cliente mediante laeliminación del desperdicio en todos los procesos de trabajo de la organización. Finalmente, el Institutode Estándares y Tecnología del Reino Unido (NIST por sus siglas en inglés) lo define como: «Unaaproximación sistemática para identificar y eliminar el desperdicio a través de la mejora continua, endonde el producto fluye desde el cliente (tirar) hasta su producción, siempre en busca de la perfección.»

3.3.3. Los cinco principios del pensamiento Lean

Womack identifica cinco principios rectores claves para aplicar el pensamiento Lean:

a) Especificar el valor desde el punto de vista del cliente. Este principio se puede resumir bajo unsimple argumento: lo único que importa producir es lo que el cliente realmente percibe como valor. Porlo que un aspecto esencial en este principio, es entender quién es el cliente (interno o externo) y, porsupuesto, comprender sus necesidades, expectativas y requerimientos e incorporarlos a los procesosde trabajo.

b) Identificar el camino de valor (value stream) con el fin de eliminar el MUDA que surja. Una vezque se han entendido, traducido e incorporado los requerimientos del cliente, el próximo paso esentonces analizar el proceso de la organización, es decir, desde que se introduce la materia prima, setransforma, hasta que se entrega el producto terminado al cliente. El objetivo de analizar este camino devalor es identificar todas aquellas actividades que no agreguen valor al proceso (el MUDA), con el fin deminimizarlas, modificarlas o eliminarlas del proceso de trabajo.

c) Hacer que el producto fluya continuamente agregando valor. Se trata de conseguir que el flujodel proceso y del producto sea continuo, eliminando en la medida de lo posible la producción por lotes(sobre todo de los lotes grandes), e intentando que el proceso siga un movimiento continuo, sinobstáculos (máquinas que representen cuellos de botella, que no se puedan mover), ni transportesinnecesarios (layouts mal diseñados). Taiichi Ohno indicaba al respecto: «Deje que el flujo gestione suproceso de trabajo y no viceversa.» El flujo continuo es como un río en el que su corriente fluye sinencontrar obstáculos (piedras, troncos, etc.) en su camino.

d) Introducir el Pull System en el proceso. Una vez se ha fijado el esquema del flujo continuo en elproceso de trabajo, el paso obvio que sigue a continuación es la introducción de un sistema deproducción Pull (tirar o arrastrar). Pull System significa producir a demanda del cliente, tratando de daren todo momento una respuesta rápida (a corto plazo) a sus peticiones, con lo que se evita o minimizala sobreproducción y la acumulación de inventarios. Por supuesto, un Pull System no se puedeimplementar si no se cuenta con una amplia red de proveedores confiables y de calidad y no se integratoda la cadena de suministro.

e) Tender hacia la perfección y gestionarla. La perfección en el pensamiento Lean no sólo significalibrar de defectos y errores los procesos y productos, también implica la entrega a tiempo de productosque cumplan con los requerimientos del cliente, a un precio justo y con la calidad especificada. En otraspalabras, la gestión de la perfección es una batalla continua para eliminar el MUDA, que nunca tiene fin,ya que reducir tiempos, costes, espacio, errores y esfuerzos inútiles es una acción permanente que todaorganización debe llevar a cabo. La perfección con respecto a los competidores (benchmarking) sealcanzará cuando se logre una MUDA cero.

Al poner en práctica los cinco principios del pensamiento Lean se obtienen los siguientesbeneficios: a) mejora del enfoque al cliente, b) mejora de la calidad de los productos y procesos, c)reducción de los tiempos de ciclo y los tiempos lead, d) reducción de los costes de producción, e)mejora del proceso de entrega y, finalmente, f) contribución en gran medida a la satisfacción del cliente.

3.3.4. La Casa del Lean (sus técnicas y herramientas)

Para implementar las organizaciones con los principios del pensamiento Lean, varios autores hansugerido la aplicación combinada de ciertas técnicas:

a) Kanban. Sistema de señalamiento de la producción y el flujo de materiales.

b) Kairyo o Kaikaku. Realización de mejoras o innovaciones con enfoque radical en los procesosde trabajo para eliminar el MUDA.

c) Total Productive Maintenance (TPM) (mantenimiento productivo total). Mecanismo necesariopara mantener la confiabilidad de las máquinas y los equipos del sitio de trabajo.

d) Eliminación del MUDA. Taiichi Ohno clasificó el MUDA en siete tipos principales: 1) desobreproducción, 2) de inventario, 3) de la fabricación de productos defectuosos, 4) de movimiento, 5)de procesamiento, 6) de espera, y 7) de transporte. Estos mecanismos implican el trabajo en equipo yesta mejora del trabajo diario representa la forma de asegurarse de que el pensamiento Lean llegue atodos los trabajadores.

e) 5S y control visual. Representan los cimientos del hábito de mejora, lo cual ayuda a mantener unambiente de trabajo organizado, ordenado, limpio y seguro.

f) Single Minute Exchange of Dies (SMED) (cambio rápido de moldes y utillaje). Mecanismonecesario para reducir el lead time y crear un flujo continuo en el proceso cuando se realizan cambiosen las máquinas.

g) Desarrollo de proveedores. Requiere la creación y el mantenimiento de un vínculo continuo conlos proveedores con el fin de crear beneficios mutuos y mayor confianza.

h) One piece flow (producción de una pieza por flujo). Supone crear un flujo continuo y pausado delos productos con el fin de evitar defectos de calidad e interrupciones del proceso.

i) jidoka (automatización). Implica la utilización del talento de las personas, es decir, su sentidocomún para pensar e implementar automatizaciones de bajo coste.

j) Pokayoke (mecanismos a prueba de errores). Mecanismos y herramientas para facilitar el trabajode los empleados con el fin de prevenir errores.

k) Diseño de células de manufactura. Organización de los procesos en forma de células de trabajocercanas con el fin de reducir transportes innecesarios y tiempos de espera.

1) Mapeo de procesos y mapas de flujo de valor (Value Stream Mapping). La documentación y elanálisis para hacer el seguimiento del sistema integrado e interrelacionado que constituyen losprocesos de la empresa.

El conjunto de técnicas y herramientas para la implementación del pensamiento Lean se resumeen la llamada Casa del Lean, representada en el gráfico 8.

Gráfico 8. La Casa del Lean

3.3.5. La plataforma base del Lean: el Kaizen

Tal como se puede observar en el gráfico de la Casa del Lean, el Kaizen representa la plataforma basedel pensamiento Lean. El concepto del «Kaizen» fue introducido en el área del management por elprofesor Masaaki Imai en sus dos libros sobre el tema que se han convertido en importantes referenciasa nivel mundial. Esta aproximación, que se puede entender como «mejoramiento continuo», ha sidoseñalada como la clave de la ventaja competitiva de las empresas japonesas desde que el término sedio a conocer en Occidente. El profesor Masaaki Imai (1989) lo define como: «Mejoramiento y aún más,significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual.» La definiciónde Imai se basa en que la palabra «Kaizen» es una derivación de dos ideogramas japoneses (Kanjis)que significan: kai = cambio, zen = bueno (para mejorar), es decir, mejora continua o principio de mejoracontinua.

Según estas definiciones, el Kaizen supone un elemento organizacional en el que la participaciónde los empleados implica la mejora de los procesos de trabajo. En este sentido, Bessant indica que lamovilización y la participación de los empleados generan un canal o un medio para que los mismospuedan contribuir al desarrollo de la compañía. En otras palabras, «se trabaja con las manos, pero seutiliza el cerebro para pensar». La Asociación de Relaciones Humanas de Japón señala que para losjaponeses la palabra «Kaizen» se refiere a los problemas y luchas de cada día, y al modo en el que losempleados se enfrentan a todo ello. De hecho, en ocasiones el Kaizen ha sido visto como la fuerza ética(interna, que se encuentra en uno mismo) de cada trabajador que es capaz de resolver problemas en eldía a día, plenamente convencido y de manera voluntaria, de manera que también puede entendersecomo una «filosofía de vida» que abarca ámbitos personales, familiares, sociales y por supuesto lavertiente del trabajo. El Kaizen, así, se puede entender como un principio armonizador del entorno conlos valores de cada individuo.

Aunque Masaaki Imai no ha indicado de manera explícita cómo poner en práctica el Kaizen,algunos autores han propuesto al menos cinco principios para su implementación y gestión. Dichosprincipios rectores son los siguientes:

a) Principio rector 1. Los elementos básicos. Este principio rector está integrado por una serie devalores de sentido común que son necesarios y básicos para cualquier organización o individuo, talescomo: organizar, ordenar y limpiar el área donde trabaja cada uno.

b) Principio rector 2. El mantenimiento y mejoramiento de los estándares. Para su implementaciónse requiere llevar a la práctica el ciclo de mejora y de gestión de Deming (PDCA por sus siglas eninglés): planear, hacer, verificar y actuar; y el ciclo de mantenimiento SDCA (por sus siglas en inglés):estandarizar, hacer, verificar y actuar. Con la aplicación continua de ambos ciclos se mantienen y semejoran los estándares de trabajo.

c) Principio rector 3. El enfoque hacia los procesos. Las organizaciones que deciden trabajar con elKaizen deben orientarse al perfeccionamiento de los procesos para que mejoren sus resultados. Elhecho de no lograr la calidad de los productos y/o servicios indicados por el cliente o, simplemente, nolograr los resultados planeados, indica que existen claras fallas en los procesos establecidos. Así que lamanera de resolver estos errores es orientar la organización hacia la búsqueda constante de mejoras,de forma que sean las propias personas que conocen el proceso las que encuentren los errores y losproblemas que hacen que el proceso no funcione de manera fiable. La técnica que se utiliza en esteprincipio rector es lo que se conoce como rediseño de procesos o «Kaikaku», como los japoneses lodenominan (véase gráfico de la Casa del Lean).

d) Principio rector 4. El enfoque en las personas. En el cuarto principio rector del Kaizen es dondese debe utilizar el talento de las personas para generar y acumular pequeñas mejoras incrementales ygraduales a lo largo del tiempo. Los principales medios utilizados en este principio rector se sustentanen la participación de las personas, es decir, en la red de equipos naturales de mejora, círculos decalidad, equipos Kaizen de proyectos y, por supuesto, en los equipos directivos. Además hay que teneren cuenta los componentes de la educación y la capacitación, las cuales tienen que ser parte integral

del sistema de administración de la organización.

e) Principio rector 5. La mejora continua del trabajo diario. Este quinto principio rector se sustentaprincipalmente en la búsqueda y eliminación constante de las actividades que no agregan valor a losprocesos de trabajo y del MUDA. Generalmente se aplican dos técnicas principales: 1) la administracióndel gemba (lugar de trabajo), es decir, dejar de administrar la organización desde oficinas alejadas delos procesos de trabajo e ir al lugar de trabajo mismo cuando surjan los problemas. Dentro de estatécnica se utilizan como herramientas las metodologías de solución de problemas y de eliminación de lacausa raíz de los mismos (los cinco porqués 5W), y 2) los eventos Kaizen y/o la metodología de lascápsulas de mejora, que consiste en una o dos semanas (dependiendo de la metodología) de tallerestipo acción de mejora para eliminar MUDAS con la intervención de un grupo de empleados queconocen el proceso y que generan ideas para pequeños proyectos Kaizen de mejora de manera rápiday efectiva de un proceso de trabajo, un área de servicio o una célula de producción en concreto.

4. Conclusión

Como se ha visto, el área de operaciones tiene un impacto clave en la estrategia competitiva. Estecapítulo ha querido presentar los elementos conceptuales que deben tenerse en cuenta en el momentode diseñar la estrategia de operaciones, así como las herramientas que posibilitarán el correctodespliegue o ejecución de dicha estrategia.

Es recomendable, en suma, que el lector pase a considerarlo, como se hace en el MBA deESADE, una de las áreas clave de la empresa.

Xavier Busquets, Josep Lluís Cano, Enric Colet, Ramon Garcia, Joan Rodon, Feliciano Sesé yJonathan Wareham. Departamento de Dirección de Sistemas de Información de ESADE

1. Introducción

La segunda década del siglo xxi presenta un mundo con más de 1.200 millones de ordenadorespersonales conectados a internet, 3.500 millones de teléfonos móviles e inversiones en tecnología querondaron en todo el mundo los 3.000 billones de euros en 2007, con un crecimiento previsto del 5 %hasta 2012 (Gartner, 2009). La penetración de las aplicaciones de negocio o de los sistemas deinformación empresariales (BIS, siglas inglesas de Business Information Systems) y de las tecnologíasde la información y la comunicación (TIC) en las grandes empresas se sitúa en el 70 % en Europa yEstados Unidos (Gartner, 2009). Es difícil de imaginar una empresa que en el futuro no esté inmersa enproyectos de implantación o desarrollo de sistemas de información, pues éstos constituyen y seguiránconstituyendo una fuente fundamental de innovación para la empresa (Quinn et al., 1996).

En este capítulo se adopta la perspectiva de la gestión estratégica y, por consiguiente, los sistemasde información se entienden como fuentes de ventaja competitiva (véase Barney, 2007).Tradicionalmente, los sistemas de información se han evaluado de dos maneras: en primer lugar, comoinversiones en activos y, en segundo lugar, como una «herramienta» para disminuir los costes deexplotación. Esta mi rada tiende a ignorar que el principal valor de los sistemas de información está ensu impacto a largo plazo por su integración en los procesos de negocio a escala organizacional e

interorganizacional (McAfee y Brynjolfsson, 2008). En consecuencia, en este capítulo se propone unaperspectiva estratégica, es decir, cómo los sistemas de información pueden hacer posible lacompetitividad a largo plazo, poniendo el énfasis en la capacidad de las empresas para desarrollarcapacidades difíciles de imitar, así como procesos y competencias directivas (véase Teece, 2009), parahacer hincapié en el papel de los sistemas de información en procesos de valor empresarial.

Por otro lado, adquirir una ventaja competitiva apalancando sistemas de información no essencillo. Se requiere tomar medidas en la gestión de riesgos desconocidos y considerables, y así hacerfrente a decisiones estratégicas, a veces proyectos a largo plazo, aprovisionamiento de tecnologíacompleja, gestión de servicios, equipos multidisciplinares y relación con otras unidades de negocio yempresas.

Por consiguiente, este capítulo está organizado en varias secciones dirigidas a mostrar el valorestratégico de los sistemas de información, es decir, a poner de relieve sus capacidades para generarnuevas oportunidades, así como para entender sus riesgos inherentes. La primera sección presenta unavisión global del contexto de las tecnologías de la información -a saber, los múltiples actores que tienenun papel en el sector de las TI-, que es una fuente de oportunidades. La segunda sección proporcionauna visión de los principales tipos de sistemas de información empresarial en los que recae buena partede la competitividad de las empresas y analiza los riesgos que éstas tienen que gestionar en elmomento de implementar esos sistemas de información de negocio. La cuarta sección trata de laorganización de la función de las TI y de la gobernanza de las TI. La quinta sección describe el papel dela dirección de informática (Chieflnformation Office). Finalmente, la última sección se centra en losprogresos futuros de las TI y en la creación de una nueva perspectiva de sistemas de información comouna nueva forma de hacer negocios mediante el apalancamiento de plataformas digitales.

2. El sector de la tecnología de la información y la comunicación (TIC)

Comprender el contexto es una actividad fundamental para la dirección. Durante los últimos cuarentaaños, se ha visto cómo el entorno de negocio ha cambiado debido a la presencia de un sector deempresas tecnológicas con una capacidad siempre creciente de ofrecer propuestas de valor acompañías de todos los sectores. Empresas como Google, Apple, IBM, Microsoft, SAP, Oracle, Intel,Nokia, Motorola, HP, Lenovo, Vodafone y muchas otras constituyen uno de los sectores más grandes ydinámicos de la economía: empresas que innovan y ayudan a sus clientes -en general, compañíasjóvenes con marcas que atraen a los jóvenes profesionales- a innovar también.

Al mismo tiempo, los consumidores han adquirido un claro compromiso con las TIC como su puertade entrada al contenido digital. En poco más de una década, se ha visto cómo los consumidores decada vez más mercados han adoptado internet y los móviles para acceder a servicios, ocio y educación,así como para realizar compras. La fuerza combinada de las empresas tecnológicas que ofrecensoluciones innovadoras a empresas y consumidores que quieren acceder a los productos y servicios demanera diferente obliga a las empresas en todos los sectores a adoptar las TIC, ya sea para reducircostes, diferenciarse, mejorar la calidad y la información, coordinar mejor con la cadena de valor osimplemente para evitar quedar fuera de un mercado en continua transformación.

2.1. El macrosector de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

El sector de las TIC lo forman tres subsectores principales: la informática, las telecomunicaciones y losmedios digitales.

El sector informático se dedica a la fabricación de terminales de acceso (PC, móviles, etc.) yservidores, además de los programas necesarios. Este subsector se puede dividir en:

a) Empresas de componentes. Fabrican procesadores, dispositivos de memoria, monitores,teclados, etc. Un ejemplo de empresa de componentes líder es Intel. Es un sector con una intensacompetencia y notables tasas de innovación.

b) Empresas de montaje. Compran componentes y fabrican dispositivos completos (ordenadores,

móviles, reproductores MP3, etc.). Ejemplos de empresas en este sector son Dell, Apple y HP. Es unsector muy presionado hacia la conversión de sus productos en productos de consumo masivo y, porconsiguiente, le son muy necesarias estrategias de diferenciación como las empleadas por Apple.

c) Empresas de sistemas operativos. El principal ejemplo es Microsoft, que sigue siendo hoy en díael elemento clave en el negocio informático, aunque es objeto de una intensa presión por parte delsoftware libre (Linux) y de nuevos competidores como Google.

d) Empresas de aplicaciones y de sistemas de información empresarial (BIS). Desde aplicacionescomo los procesadores de textos hasta aplicaciones de negocio importantes como las de planificaciónde recursos empresariales (conocidas como ERP, las siglas en inglés de Enterprise ResourcePlanning), éste es un sector muy dinámico y en constante transformación. Su mayor reto tecnológico escómo provocar el cambio de los paquetes de software al software como un servicio, y su constantefuerza impulsora es la obligación de luchar para hacer aplicaciones que se adapten a las necesidadesde empresas y consumidores. Empresas como SAP y Oracle en ERP son ejemplos de este sector, perootra es EA, en juegos.

e) Las compañías de distribución e integración. Son las que fabrican productos asequibles paraclientes empresariales o consumidores finales. Es un sector que se halla en proceso de expansión yredefinición.

En segundo lugar, tenemos el sector de las telecomunicaciones, dedicado a la construcción yoperación de redes. Este subsector se puede dividir en:

a) Empresas de equipos de telecomunicaciones. Cisco, por ejemplo, es un líder en tecnologías decomunicación integradas para voz, datos y vídeo. Fue la primera empresa en comercializar el router, undispositivo esencial para entender la evolución de internet durante las dos últimas décadas del siglo xx.

b) Empresas de redes. Se trata de compañías que pueden facilitar servicios de red a operadores detelecomunicaciones porque tienen las infraestructuras necesarias (satélites, autopistas urbanas, víasférreas, infraestructuras eléctricas, etc.). Éste es un sector en expansión.

c) Operadores de telecomunicaciones como France Telecom, ATT, Telefónica y otros. Éstos son elelemento clave en el negocio de las telecomunicaciones. Son empresas con una gran necesidad depoder adaptarse a la agitación causada en el sector por los cambios tecnológicos y la libre competencia.

d) Operadores virtuales. Éstos venden telecomunicaciones pero no operan redes. Dependen de laprotección del marco normativo establecido por las autoridades.

e) Empresas de distribución e integración. Fabrican productos asequibles para clientesempresariales o consumidores finales. Es un sector que se halla en proceso de expansión yredefinición.

Por último, está el sector de contenidos, dedicado a la creación de contenidos de todo tipo. Estesubsector se puede dividir en:

a) Empresas de software para contenidos. Son empresas de contenidos elementales y no puedenvender a empresas o al cliente final si no es en alianza con otros. Por ejemplo, Adobe.

b) Empresas de contenidos de cualquier tipo. Una categoría especial de contenido consiste en lasredes sociales, en las que los propios usuarios crean el contenido. Por ejemplo, Disney o ThompsonReuters.

c) Agregadores, es decir, portales de acceso a contenido agregado, por ejemplo Yahoo.

La competencia en el sector de las TIC es muy fuerte. En el campo de los teléfonos móviles, se danconflictos entre ensambladores (Nokia, Samsung, etc.) y empresas de sistemas operativos (Microsoft,

Google, etc.), y conflictos entre ensambladores que han tenido éxito en el recorte de los márgenes delos operadores (Apple y RIM), además de la formación progresiva de un sector de contenidos para losdispositivos móviles (por ejemplo, Google Maps frente a GPS).

2.2. Nativos digitales

Se está experimentando una transición de los clientes que están acostumbrados a la presencia física,por ejemplo a través de las tiendas donde compran los bienes, a consumidores digitales mucho másdependientes de internet. Este cambio se rige por el relevo generacional con un ciclo completo desesenta años si se tiene en cuenta la esperanza de vida actual. Esto no quiere decir que los futurosconsumidores vayan a renunciar a salir de compras, sino más bien que las tiendas y los nuevos mediosdigitales requerirán estrategias combinadas. A medida que los nativos digitales crecen y se conviertenen consumidores digitales, los hábitos cambian en relación con las compras y el acceso a productos yservicios. Esto ocurre en especial cuando existe una gran cantidad de información y la posibilidad deacceder a una mejor y más amplia oferta, pero también cuando hay novedades que explorar como lainteractividad y la posibilidad de socializar los procesos de relaciones comerciales.

3. Sistemas de información empresarial y procesos de soporte digital

Los gestores deben tomar decisiones estratégicas sobre sistemas de información. Para poder hacerlo,tienen que estar familiarizados con los diferentes componentes que conforman los sistemas deinformación. Un enfoque que puede ayudarlos en este sentido consiste en utilizar los mapas desistemas de información, que muestran los diferentes componentes que integran el conjunto deaplicaciones usadas por las organizaciones.

3.1. Una breve historia de los sistemas de información

La evolución de los sistemas de información siempre ha ido de la mano de la evolución de lastecnologías de la información y la comunicación (TIC). Los primeros programas desarrollados en códigobinario (con las cifras 0 y l), junto con lenguajes de programación posteriores como FORTRAN, COBOL,LISP, BASIC y Pascal, entre otros, sirvieron para sentar las bases de las aplicaciones actuales. En lamayoría de los casos, estos programas se realizaban a medida y, además, el sistema dealmacenamiento de datos se definía y asociaba con el propio programa. En este período, el mapa delsistema era muy simple: un ordenador central que usaba un sistema operativo, algunos programas, losdatos y algunos «terminales tontos» con acceso al ordenador central. Los programas no se ejecutabanen los terminales sino en el ordenador central, donde también se procesaban y almacenaban los datos.

Cada programa cubría parte de las necesidades de un área funcional, y los límites de laorganización estaban bien definidos; prácticamente no existían interconexiones con otrasorganizaciones del mundo exterior. La orientación de los programas era muy funcional y estabavinculada a las necesidades del área, lo que llevaba a la aparición de «silos de datos». Lasorganizaciones tenían éxito en la medida en que eran capaces de comprender cómo los sistemas deinformación los ayudaban a automatizar los procesos y a aumentar su productividad. En la mayoría delos casos, las decisiones estratégicas giraban en torno a la reducción de costes o tiempos de ciclo. Losgestores debían decidir qué áreas y procesos cubrir, y definir qué información era clave para ladirección.

La aparición de gestores de bases de datos posibilitó hacer aplicaciones independientes de losdatos que utilizaban, lo que representó un gran avance en el sector. Las bases de datos permitían a losusuarios acceder a información de diferentes aplicaciones, no almacenaban datos repetidos yproporcionaban una mayor disponibilidad.

3.2. Planificación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning,ERP)

Más tarde aparecieron nuevas aplicaciones que integraban los diferentes programas de gestión interna.Estas nuevas aplicaciones cubrían procesos que afectaban a varias áreas funcionales, y en su conjuntorecibían el nombre de ERP (planificación de recursos empresariales). Estas aplicaciones tienen doscaracterísticas básicas: son parametrizables, es decir, la organización puede escoger entre variasopciones de funcionalidad diferentes, y además son personalizables, lo que significa que se puedenadaptar para satisfacer las necesidades de la organización. La ERP cubre el back office de laorganización, es decir, todo, desde los pedidos a la facturación, a través del control de existencias, lagestión de compras, la gestión de producción y la gestión de todos los recursos necesarios paracompletar el ciclo. De todas las decisiones estratégicas a las que los directivos deben enfrentarse, unade las más controvertidas es si los sistemas de trabajo de la organización deberían adaptarse a la ERPo si se deberían adaptar las mejores prácticas de ERP para que encajen en la organización. Lasempresas a menudo sacan partido de una solución ERP estándar en aquellos procesos que no sondiferenciales para la organización, que se ve obligada a adaptarse a la ERP, y sólo cuando losprocesos afectados forman parte del negocio esencial se adapta o desarrolla externamente la ERP paradespués integrarla. Las críticas dirigidas a este tipo de solución se centran en los costes asociados y alhecho de que los proyectos de implementación pueden ser largos y costosos. Algunas de las ventajasde este sistema son la escalabilidad, la independencia de los departamentos internos de sistemas deinformación y de los asesores, la estandarización de procesos y la adopción de mejores prácticas.Aunque inicialmente estas aplicaciones usaban sus propios sistemas de almacenamiento, en laactualidad la mayoría usan gestores de bases de datos estándares.

3.3. Gestión de relaciones con el cliente (Customer Relationship Management, CRM)

Hacia finales de los noventa apareció otro de los elementos del mapa actual de sistemas: la gestión derelaciones con el cliente o CRM. Estas aplicaciones se diseñaron para gestionar las relaciones con losclientes, lo que significa integrar los aspectos de marketing, ventas y servicio al cliente. El objetivoprincipal de este tipo de solución es mejorar la rentabilidad en las relaciones con el cliente mediante laobtención de una visión general de las mismas. La mejora de las tecnologías de la comunicación y eladvenimiento de internet han multiplicado el número de canales que los clientes pueden utilizar paracontactar con las organizaciones y viceversa, por lo que este paquete de soluciones permite laintegración de todas las comunicaciones en una única plataforma. La toma de decisiones estratégicasen CRM tiene que ver con la manera de tener éxito en la mejora de la posición competitiva de laorganización mediante la gestión de las relaciones con los clientes de una forma más eficiente y eficaz.Una de las principales dificultades con las que se topan los gestores en este tipo de solución es cómomedir los resultados obtenidos.

3.4. Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management,SCM)

La globalización también ha influido en los sistemas de información, pues los límites de la organizaciónson cada vez más difusos: parte de la cadena de valor se ha externalizado. Una de las áreas que conmayor frecuencia se subcontratan es la de la producción, lo que implica la gestión de la planificación yla dirección de compras con proveedores externos, a quienes se tiene que coordinar, desde losfabricantes de materias primas a los transportistas, productores, y así sucesivamente hasta llegar alcliente final. Las organizaciones con procesos de producción complejos y subcontratados usansoluciones SCM (gestión de la cadena de suministro) que abarcan tanto la planificación como laejecución de la cadena de suministro. La toma de decisiones estratégi cas en SCM comporta entendercómo la solución puede ayudar a la organización a integrar su gestión de la cadena de suministro.

Las tres soluciones presentadas -ERP, CRM y SCM- están en el mismo nivel en el mapa desistemas, pues son aplicaciones que cubren transacciones. Por debajo de éste se encuentran: bases dedatos, sistemas operativos, hardware y comunicaciones. En el nivel estratégico, la decisión másimportante es el grado de integración entre las tres soluciones.

3.5. Inteligencia de negocio y gestión del conocimiento

En un nivel superior hay dos grupos de aplicaciones principales: las que sirven básicamente paragestionar información estructurada (las soluciones de inteligencia de negocio) y las que sirven para lagestión de información no estructurada (las soluciones de gestión del conocimiento). Las soluciones deinteligencia de negocio proporcionan a los gestores un acceso a la información crítica en su labor degestión. La toma de decisiones estratégicas en estos tipos de soluciones se centra en definir quéinformación y qué modelos hacen posible a la organización ser más competitiva. Las soluciones degestión del conocimiento se dividen en dos grupos principales: las que permiten gestionar conocimientoexplícito y las que dan acceso al conocimiento tácito. El primer grupo de aplicaciones permite acceder,por ejemplo, a informes o mejores prácticas, y el segundo, a los trabajadores que tienen elconocimiento. Con esta serie de aplicaciones, la primera decisión estratégica gira en torno a ladefinición de qué tipo de solución se adapta mejor a nuestra organización.

3.6. Riesgo asociado a la implementación de sistemas de información empresarial

La característica fundamental de los proyectos de desarrollo de sistemas de información es su elevadacomplejidad. Ésta es una consecuencia de su doble naturaleza: son al mismo tiempo tecnológicos yorganizativos (Xia y Lee, 2004). Por un lado, son proyectos de ingeniería de software y, por otro,proyectos de innovación empresarial o de transformación de la organización. Ambos componentesestán estrechamente relacionados entre sí (véase gráfico 1).

El desarrollo de nuevos sistemas de información es una de las actividades que los administradoresmenos comprenden (Prahalad y Krishnan 1999), y como en cualquier otra actividad de innovación, losgestores se enfrentan al éxito o al fracaso (Emam y Koru, 2008; Charette, 2005; Nelson, 2007). Uno delos casos más dramáticos y conocidos es el de FoxMeyer Drug Co., una empresa de distribuciónfarmacéutica que en 1995 era la cuarta mayor de Estados Unidos por volumen de ventas. Puso enmarcha un sistema ERP para gestionar sus almacenes y se fue a la quiebra a los pocos meses debido aun mal funcionamiento del mismo (Jesilus, 1997; Scott y Vessey, 2002). ¿Cuáles son estos riesgos quetantos directivos pasan por alto?

Gráfico 1. El proceso de generación de valor de la implantación de sistemas de información

El fuerte componente organizacional de gestión del cambio hace esencial la colaboración de laalta dirección en los proyectos. Sin embargo, muchos gestores carecen de marcos de trabajo que losayuden a tomar decisiones en proyectos de software, y así tienden a prestarles poca atención (Prahalady Krishnan, 1999; Keil et al., 1999).

Tabla 1. Riesgos de implementación de los sistemas de información

Varios estudios apuntan a una falta de compromiso y dedicación por parte de la alta direccióncomo uno de los principales factores de riesgo en los proyectos de sistemas de información (Schmidt etal., 2001). Irónicamente, otra fuente de riesgo se produce cuando la alta dirección, que a menudo carecede los marcos de trabajo adecuados para gestionar los proyectos de ingeniería de software, se involucrae n este tipo de proyectos. La participación del usuario también es básica para garantizar que lossistemas permitan una mejora de las condiciones de trabajo, una productividad más elevada y facilidadde uso. Otro riesgo importante es la duración de este tipo de proyecto y los cambios que pueden tenerlugar en el contexto de la organización y del sector. Esos cambios suelen comportar desviaciones quelos gestores sienten la tentación de corregir mediante la asignación de más recursos. Este tipo deintervenciones, sin embargo, suelen conducir a más desviaciones, pues la complejidad de las tareasque comportan estos proyectos hace difícil su partición (Brooks, 1995). Una de las principales causasdel fracaso de FoxMeyer fue que sus directivos se mostraron incapaces de gestionar el calendario delproyecto; forzaron la fecha de su implementación. Eran ajenos al hecho de que en las tareas complejaslos hombres y los meses no son intercambiables, y perdieron la empresa. La ironía es que después dela quiebra, la empresa que compró FoxMeyer, a un precio similar a lo que el proyecto había costado,logró con el tiempo que esos mismos sistemas estuviesen operativos y funcionasen perfectamente.

4. Gobierno de sistemas de información

Las grandes inversiones y los riesgos asociados a las tecnologías de la información, su complejidadcreciente y las nuevas tendencias de externalización y deslocalización requieren una atención directivapara el gobierno de las tecnologías de la información. Una idea central del gobierno estratégico de lossistemas de información es que las decisiones y responsabilidades relativas a la inversión en TI no sólorecaen en las espaldas de sus responsables, sino también en todas las partes interesadas de laorganización. Como se describe en el gráfico 2, se pueden encontrar cuatro dimensiones que exigencomunicación y alineación. El vínculo con la estrategia de sistemas de información empresariales (BIS)define las necesidades de los sistemas de información, el papel y el alcance de las plataformas yservicios digitales, así como los recursos y procesos adecuados para satisfacer las necesidades de losusuarios.

Gráfico 2. Relaciones entre estrategia empresarial y estrategia TI/SI

Por último, la estrategia TI define las infraestructuras tecnológicas, es decir, el software, hardware yestándares de telecomunicaciones que facilitan el mejor coste y eficiencia para el funcionamiento de lasTI. En el centro se halla la estrategia de información, es decir, cómo las empresas usan la información,en qué lugares y con qué fines para adquirir una ventaja competitiva. No todas las empresas dependene n el mismo grado de este recurso. Por ejemplo, el de los servicios financieros es un sector muydependiente del uso de la información del cliente.

4.1. La función TI/SI

Dos series de tensiones suelen guiar la forma en que las empresas organizan la función de sistemas deinformación (SI). Por un lado, la necesidad de innovación frente a la de control y, por otro, la orientaciónal corto plazo frente al largo plazo (Austin et al., 2008). Abordar la primera tensión exige determinar lasinnovaciones relacionadas con las TI. La segunda tensión hace referencia a la atención de unaempresa a las necesidades en TI a corto plazo, que normalmente procede de los usuarios, frente a laorientación a las necesidades a largo plazo que suelen preocupar al departamento de TI. Cualquierintento de organizar la función de SI exige un equilibrio entre estos dos tipos de tensiones: la innovacióny la estabilidad por un lado, y el grado de control por el grupo de usuarios y el grupo de TI por el otro. Enconsecuencia, la cuestión ya no es si el comité de dirección debe participar en las decisiones relativas atecnologías de la información, la pregunta es «¿cómo?» (Nolan y McFarlan, 2005).

Aunque no hay una mejor manera de organizar la función de SI, hay que considerar que existentres principios rectores fundamentales para organizarla (véase Agarwal y V Sambamurthy, 2002):

a) En primer lugar, la organización de SI debe alentar la coevolución con el resto de la empresa.Esto significa que las capacidades de la función de SI y el resto de la compañía evolucionan de formaiterativa y recíproca a lo largo del tiempo.

b) En segundo lugar, la organización de SI debe alimentar redes de relaciones para la visión, lainnovación y el aprovisionamiento. La organización de SI debe facilitar la colaboración entre los cuatrogrupos de interés vitales para la gestión exitosa de las TI, a saber, la dirección ejecutiva, la gestiónempresarial, la dirección TI y los proveedores externos, con el fin de combinar sus conocimientos einfluencia.

c) En tercer lugar, la función de SI se debe organizar para gestionar de una forma explícita losprocesos de creación de valor. En particular, la función de SI puede ser considerada como una cartera

de tres series de procesos: procesos de base, procesos primarios y procesos secundarios. Los procesosde base hacen referencia a la creación y gestión de tres capacidades TI fundamentales: infraestructuratecnológica, capital humano TI y relaciones TI. Los procesos primarios son aquellos que se debengestionar en cada función de SI para convertir capacidades TI básicas en aplicaciones y serviciosempresariales. Comprenden tres procesos primarios: innovación en valor, entrega de soluciones yprestación de servicios. Los procesos secundarios son los importantes para el bienestar de laorganización de SI: la planificación estratégica y la gestión financiera.

Con los años, las organizaciones han logrado este equilibrio a través de la alternancia de modeloscentralizados, descentralizados y federados para la función de SI. En los modelos centralizados, lacompetencia para la mayoría de las decisiones y actividades TI (es decir, gestión de infraestructuras,planificación, prestación de operaciones y servicios en el día a día, gestión de proyectos, etc., en elámbito de las tecnologías de la información) reside en la unidad corporativa de SI. En general, losmodelos centralizados han favorecido el control sobre las inversiones en tecnologías de la información yla estandarización de la arquitectura TI. En los modelos descentralizados, las decisiones y actividadesTI se sitúan en las unidades de SI vinculadas a las diversas funciones de negocio, lo que favorece lacapacidad de respuesta del usuario y el control local a expensas de la estandarización e integracióncon otros sistemas. En los modelos federados, el control y la competencia de las decisiones en TI estámás disperso y puede combinar modelos centralizados y descentralizados. Uno de los desafíos de losmodelos federados es que, aunque adoptan lo mejor de los modelos centralizado y descentralizado,exigen la colaboración constante entre las diferentes unidades de negocio y la sede central.

4.2. Externalización TI

La externalización TI es la subcontratación a terceros de la provisión de servicios de tecnologías de lainformación a fin de aumentar el valor del negocio a bajo coste. Dependiendo del tipo de serviciosubcontratado existen tres tipos de acuerdos de externalización: subcontratación de infraestructurastecnológicas (SIT), subcontratación de aplicaciones empresariales y externalización de procesos denegocio (BPO). La subcontratación de infraestructuras tecnológicas o externalización TI de primerageneración comprende la externalización de la gestión de infraestructuras como el hardware, lastelecomunicaciones, las soluciones de seguridad, web hosting, helpdesks, etc. La externalización deaplicaciones de negocio hace referencia al desarrollo, despliegue y mantenimiento de aplicacionescomo sistemas ERP, CRM y SCM. La externalización de procesos de negocio (conocida también comoB P O, las siglas en inglés de Business Process Outsourcing) comporta la contratación de lasoperaciones y responsabilidades de funciones o procesos de negocio específicos a un proveedor deservicios a terceros. El modelo BPO suele darse en los procesos no esenciales de una organización,por lo general bastante estándares.

Dependiendo de las expectativas de una empresa (cliente de un acuerdo de externalización) sobrela relación con el proveedor del servicio subcontratado, se pueden distinguir tres tipos de acuerdos deexternalización: los de eficiencia, mejora y transformación (Dreyfuss et al., 2008):

externalización por eficiencia se centra fundamentalmente en la mejora de los costes con elobjetivo de mantener la coherencia en la provisión de servicios. Las empresas también escogen laexternalización por eficiencia para descargarse de la gestión de trabajos TI y centrarse en lasnecesidades del negocio esencial. Suelen incluir servicios de carácter masivo, como la facturación, elprocesado de cheques y tareas ofimáticas. Este tipo de externalización es el más básico, pero eso nosignifica que tenga poco valor. Más bien lo contrario, la externalización por eficiencia sienta las bases yfacilita servicios esenciales.

b) La externalización por mejora está pensada para mejorar las operaciones e impulsar laproductividad. Este tipo de contrato optimiza un servicio o proceso o introduce nuevas soluciones detecnologías de la información para proporcionar a una empresa una ventaja o nuevas capacidades.Algunos ejemplos son el desarrollo y la gestión de nuevos sistemas de Recursos Empresariales osistemas de Recursos Humanos. En esta relación de aprovisionamiento de productos o servicios ambaspartes deben comprender con claridad los objetivos y resultados esperados. El contrato debe ser

flexible cuando las circunstancias del negocio cambian. Las mejoras en la empresa, y no el precio,deberían ser la cuestión principal. El éxito de la externalización debería medirse mediante lacomparación de los resultados de explotación antes y después de la implementación de las mejoras.

c) La externalización por transformación está destinada a mejorar el rendimiento empresarial. Estosacuerdos ayudan a las empresas a crear nuevas fuentes de ingresos, a tener una mejor estrategia quelos competidores y a cambiar la forma en que la empresa compite. Algunos ejemplos son el lanzamientoal mercado de nuevos productos y la entrada en nuevas líneas de negocio. Ésta es la opción deexternalización de más alto riesgo y mayor complejidad, por lo que exige de las partes el más alto nivelde confianza e inversión.

Las empresas suelen evolucionar y aprender de sus acuerdos de externalización (Weeks y Feeny,2008). Es decir, para llevar a cabo una externalización por transformación, una empresa debe primeropasar por una externalización por mejora y por eficiencia. Además, los tres tipos de acuerdos deexternalización (eficacia, mejora y transformación) requerirán una estructura organizativa diferente (esdecir, de mando y control en el caso de la de eficiencia, de estructuras interactivas en el de mejora y deestructuras dinámicas en el de transformación), la relación (es decir, la subcontratación por eficienciarequiere menos enfoque al beneficio mutuo o a condiciones en las que ambas partes ganan que unarelación de transformación) y la cultura (es decir, la subcontratación por eficiencia exige constantecomunicación formal, mientras que la subcontratación por mejora requiere la participación y elintercambio de información, y los acuerdos de externalización por transformación precisan confianza yresponsabilidad mutua).

4.3. Marcos de trabajo para la gobernanza de TI

En los últimos años, el gobierno de las TI se ha convertido en prioritaria en la agenda de muchasorganizaciones. Existen tres impulsores principales interrelacionados por el gobierno de TI. En primerlugar, la creciente complejidad de las arquitecturas TI y la dependencia de las organizaciones de esasarquitecturas. En segundo lugar, el número cada vez mayor de acuerdos de externalización ydeslocalización, que ha dispersado la gestión de las nuevas tecnologías y añadido nuevos riesgos a lasempresas. Por último, la importancia creciente de la responsabilidad corporativa en el seno de lasorganizaciones. El gobierno de TI se define como la especificación del marco de decisiones yresponsabilidades para alentar un comportamiento deseable en el uso de las tecnologías de lainformación» (Weil y Ross, 2004, p. 2; Weill, 2004). La base lógica del gobierno de TI es la deproporcionar transparencia a la gestión de las infraestructuras TI de las organizaciones, de modo quetodos los grupos de interés puedan conocer con certeza el valor que las inversiones en tecnologías dela información aportan a los objetivos de la organización. Los objetivos fundamentales son garantizarque las inversiones en tecnologías de la información generan valor empresarial y mitigar los riesgosasociados con las TI. El logro de estos objetivos comporta determinar quién decide en materia detecnologías de la información y qué estructuras y procesos organizativos deberían implantarse paratomar esas decisiones y garantizar que las TI de la organización sostienen las estrategias y losobjetivos de la misma. Las empresas pueden escoger entre varios marcos de trabajo de gobierno de TI(véase tabla 2).

Tabla 2. Marcos de trabajo para la gobernanza de TI

A continuación se presenta brevemente el marco de trabajo IT GAM desarrollado por Weill y Ross(2004). IT GAM comprende y relaciona tres componentes principales. Cada componente plantea unapregunta sobre TI: ámbitos (¿qué decisiones se deben tomar?), estilos (¿quién tiene derechos sobre lainformación o de decisión?) y mecanismos (¿cómo se toman y ponen en práctica las decisiones?).

a) Ámbitos: ¿qué decisiones se tienen que tomar? á

El primer componente implica la identificación de las decisiones que las organizaciones debenadoptar para traducir sus principios empresariales en principios TI a fin de impulsar la tecnología deforma eficaz para dar apoyo al negocio. Las empresas deben tomar cinco importantes decisiones enmateria de tecnologías de la información:

1. Principios TI: ¿cómo crearán las tecnologías de la información valor empresarial?

2. Estrategias de infraestructura TI: ¿cómo generar servicios compartidos?

3. Arquitectura TI: ¿qué directrices y estándares técnicos se usarán?

4. Aplicaciones de negocio: ¿qué aplicaciones se necesitan?

5. Inversión y priorización TI: ¿cuánto y dónde invertir?

b) Estilos: ¿quién tiene derecho a la información o derechos de decisión?

El siguiente paso es identificar quién participa y cómo en la toma de decisiones en cada una de lascinco decisiones principales. Se adapta a continuación el modelo inicialmente propuesto por Weill yRoss en el que se describen las combinaciones de «roles» decisores con respecto de las tecnologías:

1. Monarquía: Las decisiones se toman en la alta dirección o bien en consejos de administración yse ejecutan top-down. Las unidades de sistemas implementan estas decisiones.

2. Federal: Las decisiones se toman en las diferentes unidades de negocio con un alto grado deautonomía y los departamentos de sistemas con lo que el aspecto clave es la gestión detensiones en la priorización de demandas.

3. Duopolio: directores TI/CIO y al menos otro grupo (CxO o líder de unidad de negocio o proceso).

c) Mecanismos: ¿cómo se toman y ponen en práctica las decisiones?

El último paso hace referencia a cómo la organización lleva a la práctica el acuerdo degobernanza. El marco de trabajo de Weill y Ross proporciona tres mecanismos:

1. Estructuras de toma de decisiones que aclaran quién es el responsable de las decisiones.

2. Procesos de alineación que garantizan un flujo de información efectivo a las personas quetoman las decisiones y la implementación de estas últimas.

3. Enfoques comunicativos que dispersan los procesos de gobierno y las responsabilidadesindividuales entre todos los que necesitan saber.

5. El Chief Information Officer (CIO)

En aquellas empresas que obtienen el máximo partido de la tecnología, el CIO se involucra en undiálogo frecuente con el CEO y el comité de dirección desarrollando relaciones productivas con losmiembros de su grupo afín. También lidera un equipo de alto rendimiento, gestiona aspectos legalescomo la seguridad y las patentes (si la tecnología se está desarrollando internamente), y gestiona lasnecesidades del usuario y contratos muy complejos con las redes de proveedores en un campomarcado por los servicios tecnológicos de carácter global. Recientemente, los CIO también han entradoa gestionar aspectos relacionados con la sostenibilidad energética, buscando la eficiencia en lasfábricas de sus equipos y en sus servidores. El CIO lidera un negocio y construye su función de negociosobre el desarrollo de propuestas de valor basadas en tecnologías de la información como recursoestratégico y fuente de oportunidades y desafíos futuros.

5.1. Roles y funciones directivas del CIO

Dentro de su organización, el CIO se encarga de transformar esta inversión en valor para laorganización y sus clientes. El papel del CIO ha evolucionado desde ser el jefe de proceso de datos aser el gestor de sistemas responsable del funcionamiento e implementación de sistemas y aplicaciones,así como de la planificación de recursos tecnológicos, y luego, a su vez, al convertirse en un directivoque participa de una forma activa en la definición e implantación de la estrategia corporativa. Dostendencias en particular marcarán el futuro del papel del CIO: en primer lugar, la extensión y ladisminución del precio de las principales tecnologías en el núcleo de las TIC y, en segundo lugar, latendencia a externalizar funciones básicas que hasta ahora se ejecutaban internamente. En estecontexto, el aprovisionamiento de servicios tecnológicos cobrará importancia y aumentará el peso de lavertiente estratégica del papel del CIO en relación con lo tecnológico. La administración de lastecnologías en una organización (especialmente de las actividades que tienen que ver con laintegración y el mantenimiento) se está convirtiendo en una función con poco valor añadido, aunqueseguirá siendo decisiva para el funcionamiento de la empresa.

En otro orden de ideas, el aumento de la conectividad y los modelos de negocio con soporte en lasTIC continuarán generando cada vez más oportunidades de negocio. La organización digital, es decir,la conexión en tiempo real entre la organización y todos sus grupos de interés (clientes, proveedores,empleados, etc.) ya es una realidad, y los CIO deben liderar la transformación necesaria de susorganizaciones y modelos de negocio para adaptarse a esta nueva situación (Bloch y Scharper, 2006).

Sin embargo, el papel del CIO seguirá representando una paradoja. Por un lado, se esperará delCIO que reduzca costes, integre sistemas, simplifique procesos y responda a las necesidadesespecíficas de los clientes (a menudo clientes internos) y, por otro lado, que lidere la innovación y laredefinición de modelos de negocio vinculados a la aplicación y aparición de nuevas tecnologías. Sitenemos presente esta paradoja, podemos distinguir entre dos tipos de rol: el tradicional y el innovador.

5.2. El papel innovador

Los CIO innovadores se ven como «autores de su propio trabajo» (Alvarez y Svejenova, 2005) y puedenentrar en conflicto con el ritmo y los objetivos del resto de la organización. El CIO debería promover lacomunicación con el resto de la organización para a) facilitar y rediseñar constantemente los mediosque hacen posible la implementación de la estrategia, b) repensar de forma permanente el modelo denegocio con miras a la aplicación de las TIC, y c) ayudar a la organización a poner en marcha nuevasactividades, productos o servicios que obtengan el máximo partido de las nuevas tecnologías.

Un CIO innovador es un socio clave en la definición e implementación de la estrategia de unaorganización. Sobre la base de su conocimiento del negocio, pero también de los procesos y sistemasque lo apoyan y la gestión del conocimiento de la organización de la que es responsable, estádestinado a liderar la innovación y el cambio organizacional en el seno de la empresa. Los desafíosmás notables para asumir con éxito este papel son (véase IBM, 2009):

1. El CIO innovador deberá ser un socio prioritario en la definición de la estrategia de laorganización, identificando desde el principio aquellos aspectos que pueden dar lugar aventajas competitivas sostenibles.

2. El CIO innovador también deberá ser un socio para las diferentes unidades de negocio a fin deapoyar y definir nuevos proyectos de creación de valor.

3. El CIO innovador deberá invertir en la generación de una cultura organizativa que facilite estosproyectos, una cultura que suele centrarse en valores como la innovación, la flexibilidadorganizativa, la descentralización y el otorgamiento de competencias a los empleados para latoma de decisiones, así como en el desarrollo y la evaluación de los empleados.

Naturalmente, ambos roles no son incompatibles. El aspecto clave para el CIO será el de adquirir

una perspectiva realista sobre el alcance de su aportación y garantizar que sus acciones encajan en elcontexto en que opera su organización y en la estrategia definida por la dirección.

6. El futuro de los sistemas de información

Al considerar el futuro de cualquier sector, siempre es difícil predecir con gran exactitud lo que está porvenir. Sin embargo, cuando se hace referencia al sector de la informática, existen unas cuantastendencias claras que invaden hoy en día: convergencia, computación en nube, ubicuidad y servicios.

G.1. Convergencia, computación en nube, ubicuidad y servicios

En primer lugar, los dispositivos informáticos se están haciendo cada vez más pequeños y la capacidadde procesamiento se está integrando en casi todos ellos. Funcionalidades que antes eran ofrecidas envarios dispositivos diferentes, ahora están disponibles en un único dispositivo móvil convertido en unpequeño ordenador con canales restringidos de entrada y salida de información. Los límitestradicionales entre la informática, las telecomunicaciones y los medios de comunicación se estándifuminando; el iPhone, el Kindle e incluso nuestro automóvil dan fe de la dificultad que suponecontestar a las preguntas «¿Qué es -y qué no es- un ordenador? ¿Qué empresas son tecnológicas ycuáles no lo son?». Tal vez menos evidente es la convergencia ascendente que, hasta cierto punto, hasido impulsada por la convergencia descendente de los dispositivos informáticos y detelecomunicaciones. Podemos ver esto en las inclinaciones y las actividades de muchos fabricantes deauriculares, operadores, proveedores de contenidos y empresas de medios, e incluso de minoristas yentidades financieras tradicionales. Como todo el mundo compite por la atención al cliente (con laobsesión, por ejemplo, de los servicios inteligentes, a diferencia de los «canales tontos» o los teléfonosmóviles de producción masiva, etc.), los límites que tradicionalmente definían los ámbitos del sector seestán difuminando, haciendo converger, trastocando y creando (Wareham et al., 2009).

En segundo lugar, buena parte de la capacidad de procesamiento se está moviendo hacia «lanube». La computación en nube es una metáfora de lo que es esencialmente difícil de tocar o ver, peroque es ubicuo «ahí fuera». El fenómeno de la computación en nube se inició con empresas enormesdesde el punto de vista computacional, como Google y Amazon, que tienen una enorme infraestructurade TI que estaba infrautilizada en algunos períodos. Como respuesta, estos pesos pesados eninfraestructura se dieron cuenta de que podían vender la capacidad no usada como un bien deconsumo, como el agua o la electricidad. Lo que esto significa es que, para muchas empresas, granparte del procesamiento de cálculos y almacenamiento de datos está teniendo lugar en infraestructurasa distancia. Ya ha dejado de ser necesario invertir en servidores y en discos. En lugar de ello, todas lastareas de cálculo se pueden distribuir, transfiriendo las más pesadas «allá fuera». Esto tiene dosconsecuencias importantes. En primer lugar, permite casi a cualquier organización tener acceso acapacidad de cálculo de última generación. De este modo, compañías farmacéuticas que podrían quererejecutar simulaciones de cómputo intensivo para el descubrimiento de medicamentos no precisan hacerenormes inversiones para algo que sólo harían de vez en cuando. En lugar de ello, puedensencillamente acceder a este servicio bajo petición. En segundo lugar, esta forma de computación ennube permite que los procesadores sean más pequeños y necesiten menos potencia. Si una parte cadavez más importante de las tareas de cálculo sucede en otro lugar, en casi cualquier dispositivo sepueden encajar procesadores más pequeños que realizan tareas específicas, con lo que se fomentauna tendencia hacia la «computación ubicua», donde la capacidad de almacenar, procesar y comunicarlos datos reside en casi todas partes.

Merece la pena resaltar este hecho, pues es posible no se hayan apreciado aún por completotodas sus implicaciones: el teléfono móvil es, probablemente, el principal ordenador social a escalamundial. Los efectos colaterales de las redes de telecomunicaciones lo predicen, pero la evolucióncreativa y convergente en el sector sólo ha empezado a apalancar la naturaleza social de los serviciosmóviles de computación y comunicación. Al condensar los límites temporales y espaciales de lacreación y el consumo, los contenidos sobre dispositivos móviles se generan, consumen y propaganaquí y ahora. El «qué estoy haciendo» característico de sitios web sociales adquiere una nueva

dimensión cuando se traslada a un dispositivo altamente portátil que puede cambiar rápidamente laubicación y el entorno social. Al despojarse del ancla de un contexto físico definido, los dispositivosinformáticos ubicuos crean la posibilidad de una interacción continua con una frecuencia imposible deotro modo, con el intercambio tanto de información explícita como tácita (en este caso se puede hablarde la cibernética, del registro automático y de la regulación del metabolismo humano). Esto seráfundamental en la evolución de la informática ubicua, de la realidad aumentada, la cibernética, elaprovisionamiento masivo y otras formas de interacción de base tecnológica que presionan los límitesde la vida social y creativa tradicional.

Con los dispositivos que convergen también aumenta el grado de mercantilización y decompetencia. Como consecuencia, el sector informático ha girado hacia la idea de que los serviciospueden ayudar a diferenciar sus ofertas. La convergencia en servicios hace del sector informático unode los más volátiles y precarios en cuanto a ciclo temporal, rotación de clientes e inversiones obsoletas.En el centro de las preocupaciones del sector en relación con las tendencias potenciales del mercadoestá la pregunta de qué tecnologías y servicios exigirán los usuarios en el futuro, una pregunta que hademostrado ser considerablemente difícil de responder.

Esta cuestión ha llevado a una ciencia de los servicios revitalizada que explora el concepto de quela interacción con el dispositivo físico está, en gran medida, regida o definida por la capa de servicio oaplicación que se halla sobre el artefacto físico (Spohrer et al., 2007). El atractivo de un dispositivodepende, por consiguiente, de la forma en que éste se integra en un ecosistema de servicios másamplio (Austin y Beyersdorfer, 2007); el lugar de la competencia, ya sea a través de la funcionalidad ode la estética, lo sitúa así en un ámbito más difuso, en el que el atractivo depende de los matices de lainteracción entre los componentes de servicio. La comprensión perceptiva, pero imperfecta, de estecambio por parte del sector ha dado lugar a un frenesí algunas veces cómico, a una búsqueda delpróximo servicio perfecto o aplicación asesina que puedan ser rentabilizados con éxito, un servicio oaplicación por el que realmente pagarían los usuarios.

Para buscar la próxima aplicación que constituya un éxito de ventas, el sector ha adoptado variosmétodos novedosos, dignos de mención y, a menudo, contrarios a la intuición. Varios factores hanmotivado una migración hacia métodos alternativos de desarrollo de productos. En primer lugar, muchasde las aplicaciones con más éxito en el sector han sido «accidentales»; es decir, aplicaciones que hanevolucionado a partir de una base de usuario de un modo totalmente imprevisto por los diseñadoresoriginales de la tecnología o la aplicación. Comparten esta propiedad con una larga línea deimportantes innovaciones históricas, desde la penicilina hasta los copos de maíz (Austin et al., 2008);desde hace mucho tiempo se ha observado que innovaciones importantes suelen contener uncomponente accidental (véase, por ejemplo, Mach, 1896). La mensajería SMS es el ejemplo más obvioy conocido de una aplicación móvil con este tipo de propiedades emergentes. Ninguno de losprogramadores de los protocolos de mensajería SMS predijo nunca que los mensajes de texto SMS seadoptarían tan ampliamente o que crearían lo que es, en efecto, una nueva forma de comunicación.Pero esto es exactamente lo que pasó, y el hecho ha humillado al paradigma de ingeniería ydeterminista dominante de diseño y desarrollo de productos. Internet, como entidad colectiva, es otroclaro ejemplo de una tecnología que ha escapado al control de los ingenieros y diseñadores deproductos.

Como consecuencia, la industria de los móviles se ha pasado a paradigmas de diseño emergente,semideterministas o abiertos que ponen el acento en el papel de la experiencia del usuario en elproceso de descubrimiento y desarrollo. Las técnicas son una reminiscencia de movimientos similaresen el código fuente abierto (Chesbrough, 2006; Chesbrough et al., 2006), la innovación abierta y lainnovación guiada por el usuario (Von Hippel, 2005), y subrayan el carácter fortuito del descubrimientodirigido por los usuarios (por ejemplo, herramientas, métodos, plataformas, comunidades) para ayudar adefinir las aplicaciones futuras, así como su dependencia de la singularidad, la colaboración y lacomplementariedad (Austin y Busquets, 2008).

Un ejemplo de este tipo de filosofía metodológica es el fenómeno de los laboratorios en vivo oliving labs (Almirall y Wareham, 2008). En contraste con un laboratorio normal que realiza experimentos

estrictamente controlados, los living labs están orientados a la cuasi-experimentación, exploración ydescubrimiento, con un gran número de usuarios reales y varios prototipos en contextos específicos. Seemplean técnicas etnográficas para observar lo que los usuarios hacen realmente con la tecnología, conindependencia del objeto para el que ésta se ha diseñado, e intentan sacar usos o aplicaciones quepodrían finalmente ser comercializados. El living lab, como intermediario de innovación, esrelativamente singular, ya que proporciona a las empresas participantes la posibilidad de explorar,yuxtaponer y combinar múltiples soluciones a partir de un número cada vez mayor de posibilidades(Chesbrough et al., 2006); es una combinación única de la prueba y validación de productostradicionales con ejercicios semiestructurados de descubrimiento e innovación emergentes impulsadospor los usuarios.

Otros ejemplos de esto se pueden ver en el uso de antropólogos por parte de Nokia en larealización de estudios etnográficos en mercados distantes geográfica o culturalmente del mercadodoméstico (Lakshman, 2007). La investigación etnográfica de campo en Uganda ha proporcionadoelementos para comprender un uso del móvil que probablemente nunca se habría tenido en cuenta enel mundo occidental. Unos ingresos reducidos requieren un uso compartido de los teléfonos móviles, amenudo por muchas personas de una familia o aldea. Esto significa que los teléfonos se tienen querediseñar para fa cilitar el cambio fácil entre varias cuentas de usuario en el mismo teléfono y chip.Además, los terminales se tienen que diseñar para que funcionen en áreas sin una fuente deelectricidad estable.

6.2. Los sistemas de información como negocio: plataformas digitales y nuevos modelos denegocio

Las redes y los modelos de negocio basados en las TIC son fenómenos cada vez más dependientes delavance de las TIC o de los llamados sistemas de conocimiento y plataformas digitales (Gauer yCusumano, 2008). Las plataformas digitales son tecnologías de la información básicas (TIC). Lasintegran diferentes componentes que pueden ser coproducidos por los actores de la red y convertirse enel objeto para el sistema de actividades que es la red. Buenos ejemplos son el código fuente abierto y eldesarrollo de Linux como sistema operativo (Tuomi, 2002). Sin embargo, la atención se centra en cómoun actor puede contribuir a plataformas digitales web 2.0 como YouTube o InnoCentive, una iniciativabasada en web dirigida por varias empresas farmacéuticas que publican retos de 1 + D en busca depersonas que puedan resolverlos.

Estos modelos de negocio emergentes permiten considerar la tecnología como un negocio yrequieren una mejor comprensión de su papel y mecanismos de gobernanza. En primer lugar, lasplataformas digitales desempeñan un rol estratégico en innovación a través de las interaccionessociales. De hecho, las plataformas digitales son tanto un negocio en sí mismas como sistemas decontextualización, al permitir la creación de recursos de conocimiento y nuevas posibilidades conrespecto a cómo las redes pueden funcionar en el futuro para adaptarse a las nuevas circunstancias opara desarrollar nuevos modelos de negocio, es decir, la creación de recursos únicos que permitan a lospropietarios de plataformas digitales generar más negocio y ampliar el pastel para todos los actores altiempo que absorben más valor empresarial (Teece et al., 1997). Esto requiere la gestión de recursosdiferenciados en la búsqueda de complementariedades, activos únicos y otras especificidades que,combinadas adecuadamente, pueden crear una ventaja competitiva a largo plazo (Teece, 2009).

Las plataformas digitales ponen en práctica nuevas formas de gobernanta como los orquestadoresde red, (Busquets et al., 2009) que están estrechamente vinculadas a la innovación en servicios por a) eldesarrollo de una funcionalidad esencial, es decir, la creación de una nueva plataforma y la atracción deotros para que desarrollen aplicaciones complementarias, con lo que se generan los llamados «efectosde externalidad en red», y b) el impulso del mercado, es decir, la creación o expansión de un mercadohacia la plataforma de una empresa ya existente para atraer de nuevo más usuarios (Gauer yCusumano, 2008). A modo de ejemplo, Google ha construido plataformas digitales para desarrollarnuevos servicios diseñados por ella misma o por sus socios, yendo más allá del motor de búsquedapara generar software de código fuente abierto, servicios de telecomunicaciones wifi, portales decomercio electrónico y soluciones móviles (teléfono de Google), Google Analytics y Gmail, entre otros.

La infraestructura de software de Google actúa como facilitadora de la innovación en servicios. Lasplataformas digitales atraen a trabajadores del conocimiento, quienes a través de la recombinación deelementos de software crean más oportunidades para innovar. La cuestión es cómo extender estemodelo a las estructuras empresariales y burocráticas actuales. Otro buen ejemplo es el iPhone, el éxitodel cual es cada vez más dependiente de la capacidad para generar aplicaciones nuevas para lasplataformas, así como de su capacidad para permitir al usuario subir contenidos en plataformas de web2.0.

Finalmente, las plataformas digitales generan nuevos fenómenos de negocio como el efecto delong tail. El concepto fue popularizado por Chris Anderson (véase Anderson, 2006), quien demostró queuna empresa se puede clasificar por la popularidad de sus existencias (ventas) y su disponibilidad.Normalmente, el negocio tiende a centrarse en los artículos más populares, mientras que los más rarosse agotan con rapidez. La idea principal es que los bajos costes de distribución e inventario de activosdigitales les permiten almacenarlos a precios muy bajos y que, por tanto, se puede lograr un beneficioimportante de la venta de pequeños volúmenes de artículo. Según Anderson, Amazon.com obtiene el 40% de su negocio en la «cabeza» y el 60 % en el long tail.

7. Conclusión

No hay duda de que la evolución en Tecnologías de la Información y la Comunicación continuará a unavelocidad imparable. Cada vez más, se verán aplicaciones tecnológicas con usos nuevos einesperados. Nuevas formas de exploración, descubrimiento y desarrollo tecnológico continuaránsorprendiendo. Nuevos modelos de negocio revelarán sorpresas para los usuarios y administradores,quienes verán una revolución en los procesos de trabajo, la democratización de la producción y formastotalmente nuevas de distribuir y consumir discursos culturales con implicaciones sociales, económicasy políticas perdurables.

Xavier Gimbert

1. Introducción

Este capítulo presenta muy sintéticamente los conceptos, análisis y perspectivas clave de la gestiónestratégica de una empresa, y se centra sobre todo en el proceso de formulación estratégica. Enconsecuencia, trata principalmente del análisis y la toma de decisiones estratégicas al nivel de negocio.Estos aspectos son los que se trabajan en las primeras asignaturas del Departamento de Política deEmpresa en el marco del MBA. Con el objetivo de potenciar la visión global, completa, integradora de laempresa, proponer un marco (un modelo) de referencia global para tomar decisiones, conocer y aplicarlos principales conceptos estratégicos, los análisis fundamentales, así como sus interrelaciones. Deestos objetivos se derivan otros, como pensar en los grandes desafíos de la empresa o incitar a laredefinición del futuro de la organización.

2. Gestión estratégica versus gestión operativa

Cuando un directivo está preocupado y ocupado porque un cliente no le paga una importante cantidadde dinero, un proveedor no le ha enviado un pedido clave, sus sistemas de información se han averiadoo tiene un conflicto entre personas importantes de su equipo, ¿está gestionando estratégicamente?Aunque todos estos problemas sean importantes, por mucho que deban solucionarse lo másrápidamente posible para que la empresa pueda funcionar con normalidad y sus resultados no se veanafectados, ninguno de ellos pertenece al ámbito de la gestión estratégica. Todos ellos son problemasoperativos, lo cual no quiere decir que no sean importantes, pues si no se solucionan la empresadesaparecerá. Esto explica que la gestión operativa absorba casi todas las horas de un día empresarial,pues las tareas que le competen no son fáciles de resolver y, en cambio, deben resolverse so pena deponer en peligro el futuro de la organización.

Entonces, ¿cuáles son las diferencias entre la gestión estratégica y la operativa? Una muy obviaes que la gestión operativa se orienta hacia el corto plazo, por ello se dice que se trata de «gestionar eldía a día». Los problemas operativos surgen en cualquier momento y necesitan una solución inmediatapara que no afecten a la organización. En cambio, la gestión estratégica se enfoca, por definición, a unlargo plazo. Su cometido es que la empresa siga siendo competitiva en el futuro y para ello debecontinuar adaptándose al entorno mejor que sus competidores a lo largo del tiempo.

Otras diferencias entre la gestión operativa y la estratégica son que la primera tiene normalmenteuna visión funcional e introvertida de la empresa. Al contrario, en el caso de la gestión estratégica lavisión es global, de toda la empresa, así como extrovertida: no solamente mira al interior de lacompañía, sino que mira también al exterior, al entorno. La gestión estratégica necesita de una visión detodas las áreas, ya que, por mucho que en ocasiones parezca centrarse en un área funcional, siemprenecesita del resto de la empresa ya que todas las áreas están estratégicamente interrelacionadas.

La gestión estratégica también es extrovertida porque, además de al interior de la empresa, mira alexterior, al entorno. La gestión estratégica no es más que el proceso de constante adaptación de laempresa a su entorno, para ser siempre mejor que sus competidores en algún aspecto vital valorado porsus clientes, teniendo además siempre presente la situación del macroentorno (entornos económico,social, político, legal y tecnológico). Competidores, clientes y macroentorno son aspectos vitales a lahora de gestionar estratégicamente, todos forman parte del entorno, y esto es algo esencial, crucial,pues jamás podrá predecirse con certeza cómo evolucionará el entorno.

De esta última característica se deduce otra no menos importante: si la gestión estratégicadepende del entorno y éste cambia rápida e impredeciblemente, cada vez que se piensaestratégicamente hay que enfrentarse a un entorno diferente al de la anterior ocasión en que se hizoesta reflexión. De modo que si se toma una decisión estratégica que resultó acertada en un momentodeterminado, esto no quiere decir que sea hoy válida ni mucho menos. Por tanto, las decisionesestratégicas normalmente no se pueden repetir: su fecha de caducidad suele ser muy corta. En cambio,una decisión operativa acertada se podría repetir con éxito si se repite el mismo problema al cabo de untiempo. Por el hecho de que la gestión operativa sea a corto plazo, se tienen datos cuantitativos, datosexactos, pues se trata de problemas de hoy mismo. En la gestión estratégica, por el contrario, siemprese reflexiona sobre datos más cualitativos o con rangos cuantitativos aproximados. La certeza de losdatos nunca será absoluta, pues en el largo plazo se barajan escenarios e hipótesis y, como se hademostrado, nadie es capaz de prever el futuro.

Tanto la gestión estratégica como la operativa son muy complejas, y ambas necesitan de directivosmuy bien preparados y responsables.

Las empresas desaparecen por errores en ambos tipos de gestión. No obstante, la gestiónoperativa tiene una gran ventaja sobre la estratégica. En la gestión operativa los problemas seidentifican. Aparecen y requieren una respuesta. El directivo está en su despacho, suena el teléfono oentra un colaborador, y el problema se identifica. El directivo debe estar suficientemente preparado pararesolver estos problemas, pero se trata de problemas perfectamente identificados. En resumen, lagestión operativa es reactiva. Se trata de reaccionar Exac tamente al contrario de lo que ocurre con lagestión estratégica. Los problemas estratégicos nunca se identifican por ellos mismos, nunca llaman ala puerta. Si el directivo no los descubre, si no piensa en ellos, cuando se identifican, cuando aparecen

los primeros resultados consecuencia del problema estratégico, suele ser tarde. En resumen, la gestiónestratégica es proactiva. Es la empresa la que debe avanzarse al futuro y prepararse para el mismo. Esla empresa la que debe pensar si sus clientes cambian. Es ella la que debe estar pendiente de losmovimientos estratégicos de sus competidores. Es la que debe intuir que puede haber una crisis ocualquier cambio económico drástico en ciernes.

3. Niveles estratégicos

Dentro de lo estratégico encontramos diferentes niveles. Si bien todos son clave para el futuro de laorganización, cada uno ofrece su propia perspectiva, lo cual conlleva diferentes tipos de decisiones altratarse de problemáticas totalmente distintas. Como puede observarse en el gráfico 1, estos nivelesestratégicos son el corporativo, el de negocio y el funcional.

Gráfico 1. Los tres niveles estratégicos

FUENTE: Diversos autores

Lógicamente, si una compañía realiza una única actividad, tendrá sólo los niveles de negocio yfuncional. Sólo aparecerá el nivel corporativo en el caso de empresas diversificadas, de compañías conpresencia en varios negocios.

La estrategia corporativa básicamente tiene responsabilidad sobre cuatro grandes tipos dedecisiones derivadas de tener una mirada global sobre toda la organización en lugar de sobre un solonegocio o sobre un área funcional del mismo: a) definir una forma de hacer las cosas, de competir, en elgrupo de empresas; b) decidir los negocios donde debe participar el grupo; c) repartir los recursos de lacorporación entre los distintos negocios, así como d) crear las máximas sinergias dentro del grupo, puesuna corporación siempre debe de valer más que la simple suma de cada uno de sus negocios. Esassinergias pueden provenir de dos caminos diferentes pero complementarios. Por un lado, la posibilidadde que los diferentes negocios compartan áreas funcionales, las cuales pasan a ser corporativas. Porotra parte, la de que estos negocios estén relacionados, presenten similitudes, bien porque la tecnologíao el conocimiento entre algunos de ellos sean parecidos, o bien porque sus clientes sean los mismos oparecidos.

El segundo nivel estratégico (o el primero si la empresa no está diversificada y sólo tiene unaactividad) es el nivel de negocio. Cada uno de los negocios de un grupo se dirige a clientes connecesidades diferentes, se enfrenta a distintos competidores, tiene proveedores diferentes, etc. Enconsecuencia, sus estrategias seguirán un proceso de análisis y planificación independiente; así comosus estrategias serán distintas al ser diferente su posición competitiva. La gran responsabilidad de laestrategia de negocio es obtener una ventaja competitiva para la empresa en el sector, ser mejor quesus competidores en algún aspecto esencial, al menos para el suficiente número de clientes quepermita la supervivencia de la compañía. El resto de los apartados de este capítulo están dedicados a

este nivel de estrategia de negocio.

Así como se debe pensar y decidir la estrategia de cada negocio dentro de un grupo de empresas,también hay que reflexionar y deci dir las estrategias de cada una de las áreas funcionales (marketing,operaciones, finanzas, etc.) dentro de un negocio. La perspectiva de un área funcional es totalmentediferente de la perspectiva corporativa o de la de negocio. El nivel corporativo, tal como se ha visto,reflexiona y decide sobre negocios. El nivel de negocio analiza y decide sobre cómo obtener unaventaja competitiva en un sector determinado, sobre cómo conseguir satisfacer a sus clientes mejor quesu competencia. El nivel funcional tiene una visión mucho más concreta, mucho más focalizada. Así, porejemplo, el área de Marketing se focaliza sobre todo en el mercado, en conocer a los clientes de laempresa, en saber sus distintas necesidades, así como en comunicar muy bien los mensajes y elposicionamiento que la empresa decide y quiere transmitir; mientras que el área de Finanzas seconcentra en aspectos económicofinancieros, tesorería, ratios, etc., y el área de Recursos Humanos lohace en las personas.

4. Conceptos estratégicos clave

Los conceptos estratégicos clave definen a una empresa. Ésta debe ser siempre consciente de cuál essu situación y, si realiza un proceso de planificación estratégica, debe comenzar con el conocimientoprofundo del estado actual de los conceptos clave para replanteárselos una vez realizado el proceso.Estos conceptos son:

4.1. Valores

Los valores definen cómo la organización quiere actuar, comportarse, qué caminos quiere seguir ycuáles no. Precisan cómo son las relaciones entre los integrantes de la compañía y cómo se relacionacon sus clientes, proveedores, comunidad, etc. Se basan en las creencias sobre lo que es deseable,valioso, justificable. Los valores deben movilizar y amplificar las energías de una organización, y, porello, deben ser comprendidos y compartidos.

Los valores de una empresa los imponen sus propietarios, sus accionistas. Una compañía es desus propietarios, son ellos los que se juegan su dinero, son ellos los que marcarán qué valores va atener. Un propietario conservador jamás aceptará de sus directivos una estrategia agresiva que puedatener una alta tasa de retorno pero a riesgo de jugarse el patrimonio. Por muy buena que sea esaestrategia, no será aceptada, pues va contra los valores de la conservadora propiedad. Asimismo, unosaccionistas éticos no dejarán que los directivos de la empresa traspasen unas ciertas líneas decomportamiento.

Por ello, el único concepto que no cambia después de un proceso de reflexión estratégica son losvalores. No cambia, a no ser que la empresa cambie de propietarios. Cuando una compañía es vendida,absorbida o fusionada, cambia su composición accionaria) y, en estos casos, normalmente los nuevospropietarios no tienen los mismos valores que los anteriores. También pueden cambiar si se produceuna sucesión en una empresa familiar. La nueva generación que toma el mando no tiene por qué tenerexactamente los mismos valores que la anterior.

4.2. Misión

La misión debe delimitar exactamente a qué se dedica la empresa, cuál es su negocio. Una forma deconcretar la misión es a través del concepto de negocio de Abell (1980). A través de tres preguntas, estemodelo enmarca exactamente cuál es el negocio al que se dedica la compañía. Tal como muestra elgráfico 2, estas tres preguntas son: ¿qué necesidad trata de satisfacer? (tipo de necesidad), ¿a quién sedirige? (segmento/s de mercado), ¿cómo lo realiza? (tecnología o know-how).

En la mayoría de los casos, una adecuada definición de negocio sólo es una condición necesariapero no suficiente. Normalmente, una empresa debe competir, dentro de esa definición, con otras, todas

luchando por atraer a los mismos clientes, satisfaciendo similares necesidades de forma pareja. Esentonces cuando surge la necesidad de poseer una ventaja competitiva a través de la estrategia: sermejor que las de más compañías del sector en algún aspecto apreciado por los clientes. La empresadebe buscar una ventaja competitiva luchando con las compañías que tienen su misma misión, queestán en su mismo negocio.

Gráfico 2. El concepto de negocio

FUENTE: Derek F. Abell

4.3. Visión

Ya se ha visto que la misión es esencial porque define a qué se dedica la empresa. Pero el mundoempresarial es absolutamente dinámico, cambia segundo a segundo, y por eso la función primordial dela gestión estratégica es avanzarse a ese cambio. Al definir la misión está implícito el hoy, a qué sededica la empresa en la actualidad, cuál es el negocio en la actualidad. En resumen, se necesitaintroducir el futuro, el largo plazo, a la perspectiva que se tiene con la misión. De esa necesidad surge lavisión.

La visión permite reflexionar sobre lo que se quiere ser y (aún) no se es. Esto es clave porque unaempresa necesita dirección, saber hacia dónde quiere ir. La visión le debe dar esta orientación, estesentido a lo que hace. Pero para que la visión sea realmente válida y oriente a una compañía hacia sufuturo, debe constituir un reto. La visión tiene que motivar, debe tener capacidad para evitar o superarlos fracasos de una organización. Debe ser un reto, ambicioso pero posible. No sirve absolutamentepara nada una visión utópica, pues nadie se la cree, no motiva, no transmite ni un gramo de ambición.Por definición, cuando una visión se logra, deja de serlo, pues deja de ser lo que la empresa quiere ser,quiere lograr. De hecho, esa antigua visión ya lograda pasa a formar parte de la misión, de lo que laempresa es.

4.4. Objetivos

Se acaba de definir «visión» como el concepto que permite a la empresa pensar en lo que quiere ser, enlo que quiere alcanzar en el futuro; como el concepto que le otorga dirección, saber hacia dónde quiereir. Pero todo esto también se puede decir sobre los objetivos de una compañía. Los objetivos tambiénmiran hacia el futuro, también permiten pensar en lo que se quiere alcanzar. Entonces, ¿qué es lo quediferencia «visión» de «objetivos»?

Los objetivos tienen una clara diferencia con respecto a la visión, los objetivos son cuantificables.Y lo son a dos niveles: tiempo y meta que debe conseguirse. Un objetivo siempre implica tiempo, sequiere conseguir a medio año, uno, tres o cinco años, tiene siempre un componente temporaladicionado. También siempre tiene una meta concreta para alcanzar. Lograr unas ventas de 500millones de euros, un incremento de cuota del 1 %, un aumento de las ventas del 10 %, una reducciónde costes del 15 %, penetrar en dos nuevos países o introducirse en un nuevo mercado, pueden ser

ejemplos de metas concretas de un objetivo. Pueden entenderse como una concreción de la visión.Normalmente, una visión se descompondrá en diversos objetivos a lo largo del tiempo.

Ésta es la aportación de los objetivos: constituyen metas específicas, medibles y controlables, porlo que facilitan su consecución. Incrementan el compromiso de la organización, tanto en el ámbitocolectivo como individual, ya que proporcionan un sentido de dirección a las personas de la misma. Sonuna guía para la acción, ayudan a priorizar, focalizando la energía directiva y de toda la empresa, por loque legitiman la asignación de recursos. A los objetivos se les puede aplicar el mismo razonamientoefectuado en el caso de la visión en cuanto a que deben suponer un reto, sin llegar a ser utópicos.

4.5. Estrategia

El próximo apartado de este capítulo se dedica a la ventaja competitiva, con la que se empezará aprofundizar en la estrategia. Se puede decir que la estrategia es la forma en que la empresa consigue suventaja competitiva, es su manera de competir, de ser mejor que sus rivales al satisfacer necesidadesclave de sus clientes. Cada perspectiva estratégica aporta una visión de la misma, cada análisis lleva aun tipo de decisión estratégica, de forma de competir.

En este momento, en el que se están definiendo los conceptos clave, se puede decir que laestrategia es la forma que tiene una empresa de alcanzar su visión y sus objetivos a partir de su misióny conforme a sus valores.

Durante este capítulo se volverá constantemente sobre la estrategia, cada análisis está asociado auna decisión estratégica.

4.6. Políticas

Las políticas son guías de actuación, criterios de decisión para la selección de alternativas. Por ejemplo,una empresa puede tener la política de no repartir dividendos, o la política de endeudarse poco, o la decubrir sus vacantes prioritariamente con personal interno. Las políticas son, por tanto, de un nivel inferiora las estrategias en cuanto a importancia. La empresa se juega su futuro con la estrategia. La estrategiaes la responsable de adaptarse constantemente al cambiante entorno (economía, sector, mercado). Poreso la estrategia no puede ser nunca una guía de actuación que difícilmente cambia, como es el casode las políticas que se mantienen estables durante largos períodos de tiempo.

Es cierto que las políticas son de un nivel inferior en cuanto a importancia con respecto a lasestrategias, es innegable que el futuro de la compañía se juega con la estrategia, no obstante esto noexcluye la importancia de las políticas. La tienen porque pueden aumentar o restringir las capacidadesde la empresa; por tanto, pueden acrecentar o limitar sus posibilidades estratégicas. Acotan o amplían elcampo estratégico de la compañía, le ponen una especie de vallas que lo canalizan. Si una empresatiene la política de no dar dividendos, está incrementando su capacidad financiera, sus posibilidadesestratégicas. Como lo hace también si tiene la política de endeudarse mucho. Y todo lo contrario si suspolíticas son las de repartir un elevado dividendo y endeudarse de forma muy limitada, pues en esoscasos están restringiendo sus capacidades.

5. Ventaja competitiva y dimensiones estratégicas

Toda empresa que forma parte de un sector es porque tiene una ventaja competitiva. No se puedesobrevivir sin ella (más que el tiempo necesario para consumir los últimos recursos). En consecuencia,tener y mantener (puesto que debe ser a largo plazo) una ventaja competitiva es una condición sine quanon. Ésta es una de las grandes responsabilidades de la dirección de la empresa. La ventajacompetitiva tiene la dificultad añadida de no ser un concepto absoluto, sino relativo: no se trata de serbueno, sino de ser mejor. En esto radica una gran diferencia, puesto que si ya es difícil ser bueno o muybueno, aún más difícil es ser mejor. Mejor se es por comparación y eso entraña la dificultad de estarconstantemente compitiendo con otras empresas que buscan esa misma ventaja.

Existen muchos tipos de ventajas competitivas. Sin embargo, se puede empezar sintetizándolas almáximo para comprimirlas en tres grandes tipos.

5.1. Diferenciación

El primer tipo de ventaja competitiva es el que consigue una empresa cuando tiene una característicamejor que la competencia y eso es percibido y apreciado por sus clientes. Esa compañía obtieneexclusividad; ésa es la ventaja que lleva a la estrategia de diferenciación, una de las tres estrategiasgenéricas de Porter (1985), tal como explica el gráfico 3.

Gráfico 3. Las estrategias genéricas

FUENTE: Michael Porter

En consecuencia, para que una empresa tenga diferenciación debe cumplir ambos requisitos.Debe destacar sobre su competencia en algún aspecto (o aspectos) clave de su sector (calidad,tecnología, marca, etc.), y que esto sea apreciado y percibido por su cliente. Si una empresa realmentees mejor que las demás, pero eso no es percibido por sus clientes, no tendrá diferenciación y tampocouna ventaja competitiva. De hecho, también podría ocurrir lo contrario. Podría darse el caso de que unacompañía sea percibida como la mejor dentro de un ámbito y, sin embargo, realmente no sea la quetiene mejor ese aspecto (servicio, diseño, innovación, etc.). En ese caso esa empresa sería la queconseguiría la mayoría de los clientes, aunque tendría una gran dificultad en seguir convenciéndolos deque es la mejor cuando eso no es cierto.

La forma de conseguir la ventaja competitiva de diferenciación, por ejemplo a través de calidad,tecnología, marca, servicio, diseño o innovación es a lo que se denomina «dimensión estratégica». Lasdimensiones estratégicas definen la ventaja competitiva de forma mucho más fina, más concreta, de loque lo hace la estrategia genérica. Se entiende mejor la estrategia de una compañía al decir quecompite por calidad, servicio y marca que diciendo que se diferencia.

La estrategia de diferenciación implica normalmente un riesgo pues exige casi siempreinversiones, las cuales pueden, o no, tener éxito en conseguir la diferenciación deseada. Si se realiza lainversión y no se consigue la ventaja deseada, la empresa simplemente ha incurrido en un costoadicional. Por ejemplo, se puede invertir en I+D para tratar de conseguir una nueva tecnología, enoperaciones para mejorar la calidad, o en marketing para incrementar el conocimiento o mejorar elposicionamiento de la marca, pero esas inversiones pueden no conseguir que la empresa mejore sutecnología, calidad o marca, tal como se pretendía.

5.2. Líder en costes

No todas las empresas quieren diferenciarse, entre otras cosas porque no todos los clientes quieren,valoran o pueden pagar esa diferenciación. Entre este grupo de empresas que no persiguediferenciarse, la estrategia es ser igual que las demás (¡no peor!) pero con menores costes. La ventajacompetitiva es coste bajo, así como la estrategia genérica se denomina «líder en costes».

Es importante aclarar que la ventaja competitiva nunca reside en un precio bajo. El precio vienedespués, es una decisión estratégica que se toma una vez alcanzada la ventaja en costes. Cualquiercompañía puede decidir unos precios bajos, sin embargo, solamente la que es líder en coste (al tenerlos costes más bajos del sector) los puede mantener a largo plazo. Pero esa empresa con los costesmás bajos puede decidir unos precios no tan reducidos, pues quizá ese mayor margen le esfundamental para reforzar su ventaja. En definitiva, el tener los costes más bajos de un sector no obligaa decidir unos precios bajos, ésa es una de las ventajas de esa estrategia, el ser la única empresa delsector en decidir a largo plazo el límite inferior de precios.

Las fuentes de costes bajos son diversas, por lo que éstas explica rán las diferentes formas decompetir para lograrlos y manifestarán las varias dimensiones estratégicas que pueden existir en laestrategia genérica de costes. Por ejemplo, se pueden tener unos costes bajos por factoresestructurales, los cuales proporcionan una ventaja a largo plazo pues son propiedad de la empresa. Sonejemplos de dichos factores las economías de escala en cualquier actividad (los costes por unidadbajan cuanto mayor es el tamaño de la empresa); la curva de experiencia (los costes son menores porhaber estado la compañía muchos años en el sector, haber aprendido a través de esos años y ser máseficiente); la especialización o la división del trabajo también incrementan la eficiencia de unaoperación, como lo hacen la estandarización, el rediseño de los productos o de la maquinaria, lainnovación de procesos o los nuevos materiales, todos ellos factores que se van mejorando a medidaque la compañía adquiere experiencia. El tener una tecnología propia y patentada puede ser otra causade costes estructuralmente bajos, así como también un mejor diseño de plantas o el compartiractividades en el caso de las empresas diversificadas.

El tener costes bajos debidos a la ejecución, a un mejor equipo directivo o personal, en general esfantástico; sin embargo, esta ventaja no es propiedad de la empresa, pues depende de las personas, ys i abandonan la compañía, ésta pierde la ventaja. Las peores fuentes de costes son las debidas acausas externas a la empresa. Si, por ejemplo, una compañía se beneficia de menores costes por untipo de cambio favorable o por el estado coyuntural del precio de un componente (petróleo u otrasmaterias primas), no podrá nunca dominar esa ventaja, pues no le pertenece. Igual que en un momentoel tipo de cambio o el precio de una materia prima clave le favorecen, al cabo de un tiempo pueden serletotalmente nefastos.

5.3. Especialización

Con la estrategia de especialización una compañía no se dirige a todo el sector, sino solamente a unaparte del mismo. Ésta puede ser una parte en sentido geográfico (pensando en el área territorial delsector) o según las necesidades que satisface el sector (definiendo el sector como un conjunto denecesidades). Existen, como ya se ha indicado, muchas definiciones de estrategia. Una de ellas diceque se trata de un proceso de negación, de asumir que la empresa no puede hacerlo todo. En laestrategia de especialización esta característica se pone totalmente de manifiesto. La empresa que seespecializa se dirige solamente a una parte del sector, renunciando al resto, y en algunos casos es muyimportante (en tamaño o en rentabilidad) la parte a la que deliberadamente no se dirige.

La ventaja de la especialización debe provenir de ese concentrarse en una parte del sector, desaber mucho más de ese nicho y, en consecuencia, de satisfacer las necesidades de los clientes delmismo mucho mejor que las empresas que se dirigen a todo el sector. A pesar de que ésta es laprincipal razón de la especialización, no se puede olvidar que también podría darse para la misma unmotivo de costes. Si una empresa sólo opera en un área geográfica o en un segmento del mercado, suestructura (personas, instalaciones, maquinaria, etc.) será menor que la de las empresas que operan alnivel de todo el sector. Aunque tampoco hay que olvidar que, en algunos sectores, los menores costesde estructura pueden ser insuficientes como ventaja competitiva o, simplemente, no ser ciertos en el

ámbito unitario, debido a las economías de escala y otras sinergias que proporcionan el mayor tamaño.

5.4. Atrapadas en medio

Conseguir las tres estrategias genéricas a la vez no es imposible, pero resulta altamente complejo. Dehecho, querer lograrlo es muy humano, pues todos queremos ser el mejor con el menor esfuerzo ydejando satisfecho a todo el mundo, pero entraña un peligro evidente. El riesgo proviene del hecho deque las tres estrategias están relacionadas entre sí. El peligro estriba en que si una compañía poseeunos costes bajos y quiere, además, conseguir diferenciación, sus costes se incrementen (precisamentepor el coste que le representará el tratar de conseguir la diferenciación). Por ello, su riesgo es noconseguir la diferenciación deseada y, en cambio, perder la posición de bajo coste que sí poseía.Michael Porter denominó compañías «atrapadas en medio» a las empresas que al querer conseguirtodas las estrategias genéricas, no lograban ninguna de ellas.

Estar «atrapada en medio» no debe confundirse con competir mediante una estrategia que poseadimensiones estratégicas procedentes de más de una estrategia genérica, algo bastante usual enmuchas compañías. Por ejemplo, si pensamos en los relojes de Swatch, estaremos de acuerdo en quetienen aspectos de diferenciación, pero también poseen componentes de costes, y sin embargo no esuna compañía «atrapada en medio», puesto que sabe dónde quiere llegar estratégicamente y loconsigue. Lo que sucede es que lo logra a través de dimensiones de coste, como economías de escalao tecnología, su principal objetivo, pues hace relojes que se dirigen a segmentos que no quieren pagarun precio muy alto. Pero complementa estas dimensiones de coste con otras de diferenciación, comodiseño y marca, pues ese segmento al que se dirige los valora y está dispuesto a pagar un plus deprecio por los mismos.

6. Análisis del entorno

Una compañía sólo podrá decidir su estrategia si es plenamente consciente de la situación de suentorno, tanto por conocer qué aspectos del mismo le son vitales, como por saber en cada instante lasituación de esos aspectos. Sintetizándolo mucho, se puede dividir el entorno de una compañía en tresgrandes apartados: macroentorno, sector y mercado.

6.1. Macroentorno

El macroentorno es el entorno más lejano a la empresa; como muestra, el gráfico 4.

Gráfico 4. Macroentorno y entorno social

FUENTE: Diversos autores

Una diferencia fundamental es que mientras que en todos los tipos de entorno se pueden descubrirvariables que influyen en el devenir de una compañía, en el entorno sectorial la empresa puede influiren esas variables, pero esto casi nunca es posible en el macroentorno. Se puede descomponer elmacroentorno en cuatro grandes apartados: los entornos económico, social, político-legal y tecnológicotal como muestra el gráfico 4, donde también se pueden observar las diferencias entre el macroentornoy el entorno sectorial en cuanto a la capacidad de influencia en ellos que tiene la empresa. Los entornospolítico-legal, económico, social y tecnológico son conocidos bajo las siglas PEST, aunque también seles pueden agregar los factores medioambientales o ecológicos y denominarse entonces PESTEL.

Como en otros capítulos de este libro ya se tratan las cuestiones vinculadas al macroentorno, éstese centrará en sus implicaciones estratégicas. Existen, como se sabe, muchas variables económicas,sociales, político-legales y tecnológicas en el macroentorno. Sin embargo, desde el punto de vistaestratégico a una empresa solamente le importan las variables que le influyen. Las variables delmacroentorno que influyen estratégicamente son aquellas que, cuando varían, obligan a la compañía avariar de estrategia para adaptarse al cambio. La estrategia de la empresa debe renovarse porque elcambio en estas variables tiene un impacto demasiado importante en la misma.

Pensemos en la crisis de finales del primer decenio de este siglo. El cambio de ciclo económico, laaparición de una recesión (un PIB negativo durante dos trimestres o más), hizo que las ventas demuchos mercados descendieran hasta proporciones dramáticas en bastantes casos. Asimismo, elhecho de que el mercado financiero se secara y que los bancos y cajas redujeran fuertemente su nivelde financiación, también drenó la capacidad de endeudamiento de las empresas. En consecuencia, sepuede afirmar que el PIB y la capacidad de financiación son variables del macroentorno que afectan a lamayoría de las compañías. Cuando cambian, las empresas deben realizar modificaciones en suestrategia. A raíz de la crisis, la mayoría de las organizaciones tuvieron que adaptar su estrategia a lamenor demanda (salvo muy contados sectores), así como sobrevivir con menor endeudamiento.

En consecuencia, la pregunta estratégica clave en el caso del macroentorno se centra en descubrirqué variables del mismo influyen en la estrategia. Y es imprescindible que la respuesta a esa preguntasea muy clara. Si los factores del macroentorno obligan a repensar la estrategia cuando cambian, lanecesidad de conocerlos es obvia. Si no es así, la empresa no se dará cuenta del cambio en lasvariables fundamentales de su macroentorno, no retocará su estrategia para adaptarse al mismo, y

cuando note sus efectos ya será demasiado tarde. Recordemos que la estrategia, entre otras cosas, esel arte de avanzarse a los efectos de los cambios del entorno. De adaptarse a tiempo al mismo.

6.2. Sector

El sector se analiza a dos niveles. Uno macro, que estudia al sector globalmente, y otro micro, queanaliza las empresas del mismo. El objetivo del nivel macro es dejar claro cómo es la estructura delsector, su atractivo, la rentabilidad que obtiene y, sobre todo, cómo obtiene dicha rentabilidad, lasrazones que la explican. Razones que permitirán asimismo poder reflexionar sobre la evolución futurade esa rentabilidad. Este análisis macro del sector debe dejar clara la respuesta a la pregunta ¿por quéhay sectores más atractivos, más rentables que otros? ¿Por qué, por ejemplo, normalmente el sectorfarmacéutico, el de refrescos o el cosmético son bastante rentables, mientras que otros, como las líneasaéreas o los periódicos han sufrido más en su rentabilidad a finales de la primera década del siglo xxi?

En cambio, el objetivo del nivel micro es explicar cómo son las empresas del sector, cómocompiten, qué posición competitiva tienen y, en consecuencia, qué rentabilidad obtienen y cuáles sonlas razones que explican este rendimiento. También tratará de predecir cuál será la evolución de estarentabilidad. Este segundo nivel debe responder a la pregunta: ¿por qué en un sector hay empresasmás rentables que otras?

6.2.1. Sector a nivel macro

¿Por qué cada sector tiene diferente rentabilidad? ¿Cómo podemos analizar las causas de larentabilidad actual de un sector? ¿Cómo podemos estudiar su tendencia futura? Michael Porter (1980)aportó la respuesta a estas preguntas ya hace muchos años, cuando dio a conocer su modelo de lascinco fuerzas competitivas. Exactamente estas fuerzas son, tal como muestra el gráfico 5, rivalidad,amenaza de nuevos competidores, amenaza de sustitutivos y poder de negociación de proveedores yde clientes.

La idea que comunica es que cada una de estas cinco fuerzas lucha por minar la rentabilidad delsector. La forma de conocer la situación de una fuerza competitiva de un sector es a través de diversosfactores. En cada fuerza competitiva, una serie de factores indicarán su situación. En ocasiones losfactores se repiten en diversas fuerzas aunque su incidencia en cada una puede ser diferente. Porejemplo, es posible encontrar un factor cuya incidencia sea disminuir la rivalidad, aspecto queincrementa la rentabilidad del sector, mientras que su efecto en cuanto a la amenaza de nuevosingresos sea aumentarla, lo cual disminuye la rentabilidad del sector. Dos efectos contrapuestos delmismo factor sobre dos fuerzas. En consecuencia, cuando se esté analizando una fuerza competitiva yla situación de los factores que en ella inciden, es importante que se realice este análisis de formatotalmente aislada, independiente del resto de las fuerzas, aunque en ocasiones resulte difícil por lalógica conexión que existe entre las fuerzas y los factores que inciden en ellas.

Gráfico 5. Las cinco fuerzas competitivas de un sector

FUENTE: Michael Porter

Dado que este capítulo, por su necesaria brevedad, sólo pretende describir someramente cada unode los análisis estratégicos clave a nivel de negocio, a continuación se enumeran los factores queinfluyen en cada una de las fuerzas pero sin entrar en su descripción. Así, en lo que se refiere a larivalidad los factores que la explican son: el número de competidores; si éstos están equilibrados; elcrecimiento del sector; la proporción de costes fijos del mismo; su grado de dife renciación; la existenciade costes de cambio; el grado de capacidad instalada; si se dan intereses estratégicos o si existen altasbarreras de salida.

En cuanto a la amenaza de nuevos ingresos existen dos aspectos sobre los que reflexionar. Elmás importante es el de las barreras de entrada al sector, pues serán éstas las que a la postre faciliten oimpidan la entrada al mismo y, por consiguiente, midan el grado de la amenaza de nuevos ingresos. Sinembargo, también vale la pena mencionar que las empresas que están pensando entrar en el sectorpueden reflexionar antes de tomar la decisión sobre la reacción que tendrán el resto de las compañíasdel mismo. La reacción a la entrada de las compañías de un sector se puede predecir en base a cuatrofactores. La historia que ha sucedido con los últimos ingresos. Los recursos de las empresas del sector,que indicarán hasta donde podrían llegar en su reacción. El nivel de competencia actual del sector, quedará pistas para extrapolar. Por último, el crecimiento del sector, que revelará si su tamaño seincrementa tanto que las empresas del mismo no lo podrán digerir o si, al contrario, éstas lucharán porcada venta.

Sin embargo, tal como se ha indicado, serán las barreras de entrada al sector las que realmente loprotejan de nuevos entrantes o lo expongan a su entrada. Las barreras a la entrada de un sector puedenser: economías de escala, curva de experiencia, diferenciación, necesidad de capital, costes de cambio,acceso a los canales de distribución, patentes, acceso favorable a materias primas, ubicaciones ysubsidios o regulaciones.

Si se piensa en el poder de negociación, los factores del mismo son prácticamente iguales tantopara los proveedores como para los clientes, sólo que contemplados desde perspectivas opuestas. Setendrá más o menos poder de negociación según: la concentración (menor número de compañías de lossectores), si tienen o no sustitutivos, la proporción de ventas/compras en el otro sector, la rentabilidadalcanzada, su grado de diferenciación, la existencia de costes de cambio, la amenaza de integraciónvertical y la información que se posea del otro sector.

En lo que se refiere a sustitutivos, un sector lo es de otro cuando satisface las mismasnecesidades. Por ejemplo, los sectores del plástico, vidrio, lata o brick, pues todos ellos satisfacen lanecesidad de envasar. En el caso de los sustitutivos, en ocasiones lo esencial es realmente saberencontrar si un sector tiene o no sustitutivos, si existe o no otro sector que satisface las mismas

necesidades. En el caso de que exista ese sector sustituto, los factores sobre los que reflexionar paravalorar la amenaza real del mismo son: la relación precio/calidad entre estos distintos sectores, larentabilidad de cada uno de ellos (explicará los recursos con que cuentan para potenciar sus productoso servicios), si existen para el cliente costes de cambio entre los productos o servicios de estos sectores(explicará si tienen una cierta fidelización forzosa), y finalmente la propensión del usuario a sustituir.

Además de los sustitutos funcionales, sectores que satisfacen las mismas necesidades, existenotro tipo de sustitutivos, los llamados «sustitutivos no funcionales», los cuales, como su nombre indica,n o satisfacen la misma necesidad, no realizan la misma función, pero pueden ser elegidos por losclientes como sustitutos en determinadas circunstancias. Una noche se puede dudar entre ir al cine osalir a cenar; estos sectores no satisfacen las mismas necesidades pero el cliente duda entre ellos.

6.2.2. Sector a nivel micro

Para conocer con detenimiento la forma en que compiten las empresas de un sector hay quediseccionar más su estrategia de lo que lo hacen las estrategias genéricas descritas anteriormente. Dehecho, las estrategias genéricas dividen a las empresas de un sector en tres grandes grupos: las quesiguen una estrategia de diferenciación, las que realizan una estrategia de costes y las que comoestrategia tienen la especialización. No obstante, estos tres grupos de empresas, que se identifican encualquier sector si se piensa en las estrategias genéricas, son demasiado amplios como para explicarlas razones de la diferente rentabilidad de las compañías de un sector. Se necesita de una mayordisección y profun dización de la estrategia para avanzar hacia este objetivo. Para ello se utilizan lasdimensiones estratégicas ya mencionadas anteriormente.

Si se piensa en las empresas que siguen una estrategia de diferenciación, no todas son iguales,compiten de la misma forma ni tienen los mismos resultados. Lo mismo se puede afirmar sobre lascompañías que persiguen la estrategia de costes o las que quieren especializarse. Esto es debido a queutilizan dimensiones estratégicas distintas a la hora de querer alcanzar una ventaja competitiva. Porejemplo, en cuanto a la diferenciación, las formas más habituales de obtener esta ventaja competitivapodrían ser dimensiones estratégicas como calidad, innovación, diseño, tecnología, know-how, servicio,canal o imagen de marca. En referencia a los costes bajos, las dimensiones estratégicas usualespodrían ser economías de escala, curva de experiencia, tecnología, rediseño de productos o servicios,compartir actividades o tener un personal más eficiente. Por último, si se hace hincapié en laespecialización, habría que determinar lo diferente que es, si se quiere conseguir geográficamente ocentrándose en una necesidad, o bien, dentro de cada una de estas especializaciones, según la zonageográfica de que se trate o el segmento de mercado que se quiera satisfacer. En definitiva, de tresestrategias genéricas se puede pasar a muchas dimensiones estratégicas.

Por tanto, las dimensiones estratégicas permiten ver mucho más claramente la competencia en unsector al indicar nítidamente la estrategia de cada empresa. Si se presta atención a la estrategia de cadauno de los competidores, si se determina cuáles son las dimensiones estratégicas claves, las queconfieren ventaja competitiva, se podrá agrupar a los competidores que siguen la misma estrategia. Aesta agrupación se la denomina «grupo estratégico». En un sector, las compañías que compiten másintensamente entre sí son las del mismo grupo estratégico. Por definición, son las que siguen la mismaestrategia, las que utilizan y tienen las mismas dimensiones estratégicas clave, las que se dirigen almismo tipo de clientes, a los que quieren satisfacer el mismo tipo de necesidades. Puede habersectores en los que existan asimismo grupos estratégicos afines, con estrategias cercanas que tambiénsean competidores en un elevado grado, pero nunca lo serán tanto como las empresas de un mismogrupo estratégico. En definitiva, a través de las dimensiones estratégicas se forman los gruposestratégicos, herramienta esencial para que la empresa identifique a sus verdaderos competidores.

Los grupos estratégicos con mayor éxito y rentabilidad son los que poseen las dimensionesestratégicas más valoradas por el mercado. Estas empresas serán las que captarán más clientes o a losque estarán dispuestos a pagar más. Y son precisamente sus dimensiones estratégicas las que losprotegen a largo plazo de la imitación de las demás compañías del sector. Podría decirse que cadagrupo estratégico tiene sus propias barreras de entrada al grupo, barreras que son sus propias

dimensiones estratégicas. Sin embargo, al proteger de la entrada de empresas que ya están dentro delsector, no se las denomina «barreras de entrada». Se las llama barreras «a la movilidad», pues sondimensiones que no dejan a una compañía moverse de un grupo a otro. Las dimensiones estratégicasque funcionan como barrera a la movilidad en un sector son las claves en el mismo, las que se debentener en cuenta a la hora de formar los grupos estratégicos pues sus dimensiones dan la clave de lasventajas competitivas del sector y explican qué empresas tienen posiciones competitivas excelentes ypor qué.

6.3. Mercado

En los capítulos del área de marketing de este libro se explican con profundidad las claves del mercado,por lo que en este apartado sencillamente se destacará la importancia de éste dentro de la estrategia denegocio de una empresa con el fin de resaltar lo más importante desde esta perspectiva.

Un sector existe porque existe un mercado. Las compañías se crean, desarrollan y mantienenporque tienen clientes a quienes dirigirse. Las empresas hacen porque los clientes piden. Por ello, esteanálisis está estrechamente ligado al anterior y el análisis del mercado está profundamente unido al delsector, como lo están las decisiones con secuencia de ambos análisis. Desde la perspectiva de laestrategia de negocio de una empresa, de todas las piezas que componen el universo del marketing sonesenciales dos conceptos: segmentación y factores clave de éxito (FCE). Si el Departamento deMarketing de una compañía falla al segmentar un mercado, al definir qué grupos de clientes hay en elmismo o al determinar qué es lo que valoran o necesitan estos clientes (FCE), todo el puzle estratégicose viene abajo. Si no se sabe quiénes son los clientes o lo que éstos quieren, ¿cómo se definirá unaestrategia correcta?

De hecho, un grupo estratégico se dirige a satisfacer las necesidades sobre todo de un segmentodel mercado. Es más, el grupo estratégico existe, realiza sus dimensiones estratégicas (y por eso es ungrupo) debido a que las empresas que lo constituyen han detectado que un grupo de clientes(segmento) tiene unas necesidades (FCE) que ellas pueden satisfacer (con su estrategia, con susdimensiones estratégicas).

Una vez realizada la segmentación, la dirección de la empresa tiene una gran responsabilidadestratégica. Dicha segmentación le plantea un «menú de posibilidades estratégicas», menú entre el quedeberá escoger el plato o platos que quiere tratar de degustar y digerir. Cada uno de los segmentos alos que la empresa decida satisfacer requerirá una estrategia distinta pues, por definición, cadasegmento tiene necesidades diferentes. Cada segmento tiene, como se ha mencionado, FCE, perotambién factores mínimos de éxito (FME), necesidades que son un sine qua non para el cliente. A nadiele gusta estar en un hotel, por muy barato que sea, en el que no esté garantizada su seguridad o lalimpieza.

6.4. Cadena de valor del sector

El análisis de la cadena de valor del sector' contempla a éste con una visión más amplia que la quetenía el análisis del sector macro, ya que éste estudiaba al sector llegando hasta sus proveedores yclientes (además de los posibles entrantes y sustitutivos). En cambio, la cadena de valor del sectordilata esta visión al no conformarse con llegar hasta los proveedores y los clientes, de manera quealcanza desde el inicio hasta el final de la cadena. De este modo, la cadena de valor del sector se iniciacon el primer sector que le provee de algún componente o materia prima y finaliza con el consumidorfinal. Amplía pues la visión del análisis macro por sus dos extremos.

Se denomina «cadena de valor» precisamente porque cada uno de estos eslabones, de estossectores, debe añadir valor. Si algún sector no añade valor a la cadena, firma su sentencia de muerte,desaparecerá con total seguridad. En consecuencia, una cuestión estratégica que se debe planteardesde esta perspectiva de la cadena de valor del sector es cómo se reparte el valor entre los sectoresque la componen. Una segunda cuestión será determinar si este reparto puede ser alterado, si el sectorpuede conseguir una mayor proporción de valor. Existen dos posibles vías de provocar el cambio de

valor en una cadena. Una es la integración vertical; si una empresa se integra y realiza las funciones deotros sectores de su cadena puede repartir el valor entre los sectores en que participa como quiera. Dehecho, se ha apropiado del valor de esos otros sectores, pues ya es parte de ellos.

La segunda forma de incrementar el valor de una empresa/sector es mucho mejor que la anterior.En la integración, el sector/empresa se apropiaba del valor realizando la función del sector proveedor ocliente. En esta segunda vía, la empresa/sector se queda el valor del sector proveedor o cliente sin tansiquiera realizar su función. Por este motivo, este segundo camino es aún mejor que el primero. Noobstante, esta forma tiene una exigencia, el sector que va a ser saltado y por tanto va a desaparecer, nodebe añadir valor para sus clientes, al menos para una parte de los mismos. El modelo de negocio deDell se inició desde esta perspectiva. Michael Dell pensó en 1984 que existían consumidores para loscuales las tiendas de ordenadores no les aportaban mucho valor, por lo que estarían dispuestos ellosmismos a «hacer de tienda», a realizar las funciones de la tienda. En ese caso, si un sector de lacadena desaparece, como es el caso de las tiendas de venta de ordenadores en el modelo Dell, lacompañía se apropia del valor de la distribución sin ni tan sólo tener que realizar las funciones de ésta.

En estos casos en que la empresa o sector se salta a uno de los eslabones que forman parte de sucadena, debe afrontar una cuestión estratégica: qué parte del valor apropiado (el que pertenecía alsector «saltado») se da al cliente y qué parte se queda la empresa. Esta pregunta es muy estratégica,pues cuanto mayor sea la porción de valor que se da al cliente, normalmente en forma de menor precio,más atractivo será el modelo que se creará.

7. Análisis interno

Si bien es cierto que una compañía debe ser consciente de la situación de su entorno a la hora dedecidir o pensar en su estrategia, también lo es que su situación interna será asimismo clave, pues deella deben derivarse sus opciones y posibilidades de alcanzar una ventaja competitiva. Se puedensintetizar las perspectivas estratégicas internas en dos grandes apartados: el de los recursos ycapacidades y el de la cadena de valor de la empresa.

7.1. Recursos y capacidades

Con los análisis efectuados hasta este momento, una compañía ya podría tener una idea muy clara desu situación competitiva. Ya podría saber las condiciones estratégicas tanto de su sector como de sumercado, así como la influencia que sobre ellos ejercería el entorno macro. Sin embargo, jamás podríatomar una decisión solamente con estos conocimientos pues le faltaría una parte de lo que hace yamucho tiempo Kenichi Ohmae (1978) describió como el «triángulo estratégico».

Precisamente este triángulo resume parte de los análisis realizados hasta este momento (sector ymercado) con la adición del análisis que estamos comenzando (recursos y capacidades). Este triángulosectormercado-empresa está influido por el entorno macro tal como muestra el gráfico 6. El sectorinforma de la situación de los competidores (en comparación con la empresa), y el mercado comunicalas demandas de los clientes, mientras que el apartado interno de la empresa debe indicar los recursosy capacidades necesarios.

Gráfico 6. El triángulo estratégico

PUENTE: A partir de K. Ohmae

Por tanto, otra forma de expresar el triángulo sector-mercadoempresa es sustituyéndolo por susequivalentes: competencia-clienterecursos. Podría decirse que este triángulo estratégico tiene que darcomo resultado que la empresa satisfaga las necesidades de sus clientes (mercado) mejor que suscompetidores (sector) con sus recursos y capacidades (interno).

Antes de plantearse las capacidades esenciales que debe tener la empresa para realizar unaestrategia, ésta debe realizar una reflexión clave: la que afecta a sus recursos. Toda compañía se juegasu estrategia solamente en unas áreas, actividades o departamentos, sus áreas de resultado clave(ARC). Sólo estas áreas son esenciales. Dicho de otra forma, una empresa puede permitirse no ser lamejor en todas las áreas, ¿quién puede serlo?, pero no a no ser la mejor en sus ARC. ¿Cuáles son lasARC de una compañía? Pues las áreas responsables de la realización de su estrategia, las queelaboran, son las responsables de sus dimensiones estratégicas. En consecuencia, normalmente noson muchas las áreas de la empresa claves. Incluso podría ser solamente una sola. Aunque lo normales que sean un par o tres de áreas, no más, pues hay que recordar que las ARC son exclusivamente lasresponsables de conseguir las dimensiones estratégicas que definen la estrategia de la compañía.

Los recursos más importantes son los que nutren a las ARC, los necesarios para que estas áreassean capaces de ser mejores que la competencia. Se pueden dividir en cinco grandes apartados:habilidades (conocimiento y experiencia de las personas de una organización), tecnología o know-how,otros intangibles (como una marca o la posesión de una importante cuota de mercado), la capacidadfinanciera y los activos físicos (tangibles como instalaciones, maquinaria, etc.).

Desde esta perspectiva se debe destacar una corriente estratégica que preconiza su importancia:la perspectiva de la estrategia desde los recursos y las capacidades (resource-based view strategy), elver a la empresa sobre todo como un conjunto de capacidades esenciales (Grant, 1991; Hamel yPrahalad, 1990; Wernerfelt, 1984 y 1995). Esta corriente expresa que la clave de la estrategia son losrecursos, pues la turbulencia del entorno, su cambio constante, hace que las capacidades de laempresa proporcionen una base mucho más estable para definir la estrategia que el mercado.

7.2. Cadena de valor de la empresa

Como ya se ha dicho, el concepto de «cadena de valor de la empresa» fue definido por primera vez porla firma consultora McKinsey con el nombre de Business system, sistema de negocio, en el año 1980.Esta consultora lo formuló para unir los conceptos de ventaja competitiva con las decisiones que una

compañía debe tomar en su organización como consecuencia de dicha ventaja.

En 1985 Michael Porter introdujo el concepto de «cadena de valor» a partir de la idea de Businesssystem de McKinsey, y alcanzó una gran popularidad a partir de sus exitosos libros y conocidosartículos.

La idea del concepto de cadena de valor de la empresa es la misma que se ha visto en el apartadoanterior respecto al sector, pero lógicamente aplicada a una organización. Si en el capítulo previo sedecía que todo sector es una sucesión de sectores, cada uno de los cuales aporta valor (pues si nodesaparece), en el caso de la empresa ésta es una sucesión, no de sectores, sino de actividades,funciones o departamentos, los cuales deben asimismo aportar valor. El gráfico 7 muestra la cadena devalor de la empresa de Michael Porter. En ella se puede apreciar la división de las actividades de laempresa en dos grupos: las actividades primarias y las de apoyo.

Las actividades primarias son las que están en contacto directo con el producto o servicio. Portanto, se trata de las actividades implicadas en su creación física; mientras que las actividades deapoyo, como su nombre indica, sustentan las actividades primarias además de asistirse entre sí.

Gráfico 7. La cadena de valor de la empresa de Michael Porter

FUENTE: Michael Porter

La primera cuestión estratégica esencial que hay que plantearse en esta perspectiva de la cadenade valor de la empresa debe llevar a concluir qué actividades de las que realiza la compañía son clave.Éste es un tema vital pues, como ya se describió al hablar de los recursos y capacidades, solamenteunas pocas áreas de la empresa son clave. De hecho, las actividades clave son las ARC que se handescrito anteriormente.

Asimismo, desde esta perspectiva la empresa puede preguntarse qué estrategia quiere conseguiren cada una de sus actividades, así como si está consiguiendo dicha estrategia. A partir de estascuestiones una compañía podrá reflexionar y decidir sobre la posibilidad y la conveniencia de aspectostan importantes estratégicamente como externalizar alguna actividad, realizarla en cooperación conotras compañías (alianzas estratégicas, joint-ventures, fusiones, adquisiciones, etc.), o inclusodeterminar más claramente opciones de estrategia corporativa como son la integración vertical paramejorar la realización en alguna actividad o la diversificación, duplicando en otros negocios actividadesen las que tiene un alto grado de realización.

8. Conclusión

La gestión estratégica hoy en día es como componer un puzle, el cual está formado por las piezasdescritas en este capítulo y las que se derivan de las mismas, todas ellas interrelacionadas entre sí.Piezas que además, debido a la turbulencia del entorno, cambian de tamaño y de forma a cadamomento. Esto hace que la complejidad del análisis sea muy alta y la toma de decisiones estratégicas,muy difícil. Por ello son necesarios los modelos estratégicos, pues estructuran y clarifican el análisis alresaltar los aspectos clave del entorno e internos, interrelacionándolos entre sí, evidenciando lasopciones estratégicas y destacando los beneficios y riesgos de cada una de las alternativasestratégicas. Por este motivo, en el curso de estrategia del MBA se sigue un modelo de reflexiónestratégica como nexo de unión (Gimbert, 2010), y se ofrecen otros modelos más sintéticos, másreducidos, para gestionar mejor la complejidad (Gimbert, 2009).

Otro aspecto importante es el proceso de toma de decisiones estratégicas. Cuando se piensa en él,normalmente se asocia la estrategia a lo que se denomina «estrategia planificada», es decir un procesoracional, formalizado, sistemático, planificado, un proceso que se realiza etapa tras etapa, analizándosede forma consecutiva las diversas perspectivas estratégicas para, posteriormente, trazar alternativas, lascuales son evaluadas a continuación con el objetivo de decidir finalmente el camino estratégico que sedebe seguir. Todo ello se lleva a cabo, en consecuencia, durante un relativamente prolongado períodode tiempo.

Sin embargo, y sobre todo desde el estallido de la profunda crisis a la que el mundo se ha vistosometido desde el verano de 2007, en muchas ocasiones no hay tiempo para tomar decisionesestratégicas. No hay tiempo para una estrategia planificada. Repentinamente ocurre algo (en lacompetencia, en los clientes, en la economía, en los proveedores, en la sociedad, en la regulación delsector) que hace que la empresa deba reaccionar de inmediato. En esos casos se deben tomardecisiones casi al instante, lo que conlleva una estrategia no planificada, más informal, más intuitiva,incremental, que se denomina «estrategia emergente». Sin embargo, en el caso de la estrategiaemergente también son absolutamente claves los modelos de reflexión estratégica. La diferencia es quemientras que en el caso de la estrategia planificada los modelos son guías para la misma, en el caso dela estrategia emergente se utilizan más como modelos mentales, los cuales ayudan a entender yestructurar más rápidamente las cambiantes condiciones del entorno.

Luis Vives

Tal y como se explicaba en el capítulo diez del presente libro, en el ámbito de la estrategia se distinguentres niveles: la estrategia corporativa, la estrategia competitiva o de negocio y la estrategia funcional.

Gráfico 1. Niveles de la estrategia

El ámbito de la estrategia corporativa se dedica a analizar la razón de ser de la empresa y a tomardecisiones en cuanto a la diversificación y a la creación de valor a través de la gestión de dichadiversificación. Éste es el nivel en el que se decide sobre si la empresa debe competir en uno omúltiples negocios (diversificación de negocio), así como si la empresa debe competir en uno o variospaíses (diversificación geográfica). Como se analizará a lo largo del presente capítulo, las decisionesvinculadas a la diversificación tienen implicaciones prácticas en la gestión de la empresa, y deberán sercoordinadas por el centro corporativo (o headquarters) con el objetivo de que la compañía pueda crearvalor a través de su diversificación.

Así pues, la estrategia corporativa tiene como objetivo la creación de una ventaja corporativa através de:

a) La creación de valor mediante diferentes actividades desarrolladas por la empresa.

b) El establecimiento del grado de diversificación que deberá tener la empresa en cuanto a sudiversificación de negocio y diversificación geográfica.

c) La coordinación de los diferentes negocios y geografías a través de su centro corporativo.

1. Evaluar si existe una ventaja corporativa

Aun cuando en muchas ocasiones las empresas deciden diversificarse, esto no necesariamente implicaque la compañía sea capaz de desarrollar una ventaja corporativa y de crear valor. De hecho, ennumerosas ocasiones se produce justamente el fenómeno contrario.

Para evaluar si existe o no una ventaja corporativa, las compañías deben responder a lassiguientes preguntas:

a) ¿Aporta la propiedad de los negocios un beneficio para la compañía? (o dicho de otra manera,¿es la corporación capaz de generar un beneficio a través de cada uno de los negocios que posee?)

b) ¿Son los beneficios generados por la pertenencia del negocio a la compañía superiores a loscostes de estructura que se generan para su gestión?

c) ¿Es la compañía capaz de crear más valor a través de la propiedad de cada uno de susnegocios que el que podrían obtener otras corporaciones o estructuras de propiedad y gobiernoalternativas?

En el caso de que la respuesta a estas preguntas sea que la compañía sí es capaz de obtener unbeneficio por la gestión de cada uno de sus negocios, esta diversificación implica el desarrollo de unaventaja corporativa. Para que dicha ventaja corporativa se dé, el coste de estructura que genera lagestión de los negocios no debe ser superior a los beneficios que se obtienen, y además la compañíano conoce de un mejor propietario (o forma de propiedad alternativa) para dicho negocio.

Si, por el contrario, la compañía no es capaz de generar un beneficio a través de la propiedad deun negocio, o los costes de gestión del mismo implican mayores costes que los beneficios que generany/o existen otros posibles propietarios (o estructuras de propiedad) alternativos que podrían otorgar unmayor beneficio por la propiedad de dicho negocio, estamos ante un ejemplo de inexistencia de ventajacorporativa. En este caso, la empresa debería plantearse la desinversión de este negocio o negocios,buscando cuál es la manera óptima para que éstos creen valor y recuperar así parte del mismo a travésde su venta.

2. Las razones por las que las empresas deciden diversificar sus negocios

Como se ha explicado en la introducción a este capítulo, la estrategia corporativa implica que lacompañía se plantee decisiones de diversifi cación. Esto nos lleva a una pregunta inicial, que sería:¿Por qué las empresas deciden diversificar?

Existen diferentes motivos que pueden llevar a las empresas a diversificar sus negocios. Porejemplo, la búsqueda de nuevos negocios que tengan un mayor atractivo en el futuro o en rentabilidades uno de los motivos más frecuentes. Así, en los últimos años muchas empresas de energía hanapostado por diversificar sus actividades, entrando en negocios que tienen que ver con las energíasrenovables (dado su potencial de futuro), además de continuar desarrollando sus actividades engeneración de energía en sus ámbitos tradicionales. Por otro lado, empresas de otros sectores, comopuede ser el de la construcción, han hecho incursión en el ámbito de la energía dado su atractivo encrecimiento y rentabilidad frente a la ralentización y madurez del sector de la construcción.

No obstante, la búsqueda de mayores posibilidades de crecimiento y rentabilidad no es el únicomotivo que puede llevar a las empresas a tomar decisiones de diversificación. En un momentodeterminado, algunas empresas toman la decisión de diversificarse para poder distribuir el riesgo (evitarlo que comúnmente se denomina «poner todos los huevos en la misma cesta»), y así no correr el peligrode desaparecer ante un potencial problema en su negocio principal.

Otras empresas deciden diversificarse para tener una mayor estabilidad (por ejemplo, en el casode aquellas empresas cuyas ventas tienen una fuerte estacionalidad), o para acceder a determinadosrecursos importantes para algunos de los productos o negocios de la empresa. En este caso estaríamosante una operación de integración vertical, por el que la empresa toma el control de materias primas -integración vertical hacia atrás-, o de la distribución -integración hacia delante.

Se puede dar también el caso de que la empresa decida diversificar para aprovechar algunas delas actividades que ya desarrolla, y que pueden añadir valor u otorgar ventaja en otros negocios. Porejemplo, aquellas empresas que tienen una fuerte presencia en el ámbito de la logística y la distribuciónpueden decidir entrar en otros negocios para aprovechar dicha ventaja para llevar a nuevos productos yservicios al éxito.

Pese a ello, es importante destacar que muchas empresas obtienen un excelente resultado sindiversificar su actividad, manteniéndose centradas en un solo negocio. Este enfoque les permitecomprender profundamente quiénes son y qué hacen, así como evitar que se produzca una dilución de

la atención de sus mandos directivos (por tener que estar prestando su atención y su tiempo a diferentesnegocios).

3. ¿Cuándo deben diversificarse las empresas?

Existe un notable debate sobre cuál es el momento óptimo en el que las empresas deben llevar a cabosu diversificación. Cuando una empresa se diversifica debe enfrentarse a decisiones que implican un«coste de oportunidad» (por ejemplo, por qué invertir en un negocio u otro, o cuánta atención directiva yrecursos deben prestarse a cada uno de los negocios).

Por ello, cuando una empresa está compitiendo en un sector de alto crecimiento, no suele serrecomendable que aborde una diversificación. En el caso de que la empresa goce de una posicióncompetitiva fuerte en dicho negocio, la razón para esta decisión es que la diversificación puede restarlefuerza y atención en su mercado y eso puede tener como consecuencia la pérdida de la posición deliderazgo. En el caso en el que la empresa no tenga una posición fuerte, pero que su sector esté en altocrecimiento, tampoco es aconsejable esta opción, ya que idealmente la empresa debería centrarse enreconocer cuáles son las opciones que tiene para mejorar su posición competitiva o encontrar un nichoen el que pueda establecer su fortaleza.

Por el contrario, cuando la empresa tiene una posición competitiva fuerte, en un mercado con unnivel de crecimiento bajo o negativo, la diversificación debe considerarse como una prioridad para laempre sa. Esto es así porque el negocio en el que la empresa se encuentra está en una fase demadurez que, dado el posicionamiento competitivo de la compañía, le puede generar beneficios ycashflow pero que, a medio y largo plazo, puede comenzar a resentirse y hacer peligrar el futuro ycontinuidad de la empresa. Este consejo es similar para aquellas empresas que se encuentran tambiénen sectores maduros en los que no cuentan con una posición de dominio, ya que la diversificaciónpuede ayudarlas a encontrar nuevos negocios y sectores que proporcionen una mayor rentabilidad a lacompañía.

Gráfico 2. Cuando diversificar

Más concretamente, existen seis preguntas que pueden ayudar a los directivos a identificar losriesgos y oportunidades estratégicas de la diversificación.

a) ¿Qué puede hacer nuestra compañía mejor que cualquiera de sus competidores en su mercado

a) ¿Qué puede hacer nuestra compañía mejor que cualquiera de sus competidores en su mercadoactual?

Los directivos a menudo llevan a cabo decisiones de diversificación sobre la base de definicioneslaxas de su negocio más que a través de un análisis sistemático de lo que hace que la compañía seadiferente y me jor que sus competidores. A través de la determinación de qué puede hacer la compañíamejor que sus competidores, la empresa puede llevar a cabo con mayor potencial de éxito operacionesde diversificación.

b) ¿Qué activos estratégicos se requieren para tener éxito en el nuevo mercado?

Tener éxito en un mercado o negocio no garantiza el éxito en un nuevo mercado (pese a que éstesea un mercado relacionado). Los directivos que se estén planteando la diversificación deberánpreguntarse si su compañía dispone o puede desarrollar/adquirir todos los activos estratégicosnecesarios para desarrollar una ventaja competitiva en el mercado que quieren conquistar.

c) ¿Podemos alcanzar o sobrepasar a otros competidores en su propio territorio?

No todo está perdido si los directivos se dan cuenta de que carecen de un activo estratégico.Siempre se tiene la posibilidad de conseguir aquello de lo que no se dispone, bien desarrollándolo «encasa», o bien haciéndolo innecesario cambiando las reglas de juego del entorno competitivo.

d) ¿Romperá la diversificación algunos activos estratégicos que debemos mantener unidos?

Muchas compañías utilizan activos estratégicos que han sido exitosos en nuevos mercados y pesea todo fallan. Esto sucede porque han separado los activos estratégicos de otros elementos clave,hacen que éstos disminuyan su valía y por tanto que no puedan funcionar con eficiencia de maneraindependiente.

e) ¿Seremos simplemente un nuevo jugador en el nuevo mercado o podemos constituirnos comoganadores?

La diversificación de las compañías puede ser frustrada por nuevos competidores. ¿Por qué? Ennumerosas ocasiones porque estas compañías no son capaces de entender que sus activosestratégicos pueden ser fácilmente imitados, adquiridos en el mercado o sustituidos.

Las compañías inteligentes saben cómo hacer de la diversificación una experiencia deaprendizaje. Estas compañías ven cómo los nuevos negocios pueden ayudarles a impulsar losantiguos, utilizándolos como palancas para entrar en industrias en las que antes les era imposibleacceder o mejorando su eficiencia organizacional.

FUENTE: Markides, C. «To Diversify Or Not To Diversify», Harvard BusinessReview, noviembre-diciembre de1997, vol. 75(6), pp. 93-99

Además, es importante entender que:

a) Las empresas no compiten a nivel corporativo. Siempre compiten a través de sus negocios. Portanto, el valor es creado a través de los negocios, y para que una estrategia corporativa sea exitosadebe ser capaz de ayudar al crecimiento y reforzar la estrategia competitiva de sus diferentes negocios.

b) El desarrollo de una estrategia corporativa conlleva costes. Diversificar y generar una estructurade centro corporativo no es gratis. Tiene unos costes que deben ser asumidos por los negocios, talescomo costes de coordinación, costes de supervisión, y también en muchas ocasiones burocracia.

c) Los accionistas pueden decidir cómo diversificar sus inversiones por sí mismos. En muchas

ocasiones se ha constatado que los inversores pueden diversificar sus inversiones a través de lacompra de acciones de otras compañías de una manera más barata y con menos riesgo que la queimplica la diversificación de negocios de sus compañías. Es por tanto necesario entender que enmuchas ocasiones las compañías diversificadas cotizan «con descuento», ya que el mercado penalizaque tomen ellas la decisión de estar presentes en varios mercados (esto se denomina el «descuento dela diversificación» o «diversification discount»).

4. Los diferentes tipos de diversificación

A la hora de distinguir entre tipos de diversificación, se pueden identificar:

a) La diversificación relacionada. Es aquella estrategia en la que la corporación decide desarrollarsu actividad en diferentes negocios que tienen una relación o link entre ellos.

b) La diversificación no relacionada. Es aquella estrategia en la que la corporación decidedesarrollar su actividad en negocios que no tienen conexión o relación con los otros negocios en losque está presente.

La diversificación relacionada puede ser una fuente de ventaja competitiva, ya que permite a laempresa llevar a cabo una transferencia de conocimientos, capacidades o tecnología entre negocios.Además, permite que puedan combinarse múltiples actividades bajo una única para, de esta manera,reducir costes. Esta solución puede contribuir a coordinar diferentes actividades de la cadena de valor oaprovechar la existencia de una marca o reputación.

Alternativamente, la diversificación no relacionada implica que la empresa entra en negocios queno necesariamente tienen un encaje estratégico, no tienen por qué tener relación en sus cadenas devalor ni contar con un tema estratégico que las aglutine. En general, las empresas que deciden optar poreste tipo de diversificación se basan en la máxima «entrar en cualquier negocio en el que podamostener un beneficio». En muchas ocasiones, las empresas que siguen una política de diversificación norelacionada acaban denominándose «conglomerados» y, salvo excepciones, se encuentran más enmercados emergentes que en mercados desarrollados.

5. La creación de valor por parte de la corporación

La diversificación o entrada en diferentes negocios implica de manera automática que el centrocorporativo tiene que desarrollar y asumir un rol de coordinación y apoyo que sustente una creación devalor para la compañía superior a los costes que genera. Existen diferentes maneras de gestionar estacreación de valor. Se distinguen cuatro tipos de creación de valor por parte de la corporación a través desu influencia como «padre» (denominada en inglés «parental value creation»):

a) La influencia independiente. En este tipo de creación de valor, el centro corporativo se encargade identificar posibilidades de mejora para cada uno de los negocios (o unidades estratégicas denegocio, las denominadas en inglés «Strategic Business Units»).

b) La influencia a través del establecimiento de relaciones entre unidades. En este caso, lacreación de valor se consigue a través de la identificación de cuáles son las maneras en las quediferentes negocios pueden mejorar su competitividad al compartir determinadas actividades con otrasunidades.

c) La creación de servicios y funciones centrales. Otra de las maneras con las que el centrocorporativo puede crear valor es a través de la creación de determinados servicios y funciones centralesque pueden ser más eficientes que si cada uno de los negocios tuviera que desarrollarlos por su cuenta.

d) El desarrollo corporativo. Una corporación también puede crear valor si determina en quédiferentes ámbitos de actuación debe estar presente y desarrolla la manera en la que dicha presencia

puede hacerse efectiva (a través de un desarrollo interno, una adquisición, etc.).

Gráfico 3. Cómo crea valor el centro corporativo

FUENTE: Goold, M., Campbell, A., y Alexander, M., en Corporate-Leve) Strategy:Creating Value in the Multibusiness Company. JohnWiley & Sons, Nueva York, 1994

6. El desarrollo del crecimiento y la gestión del ámbito corporativo

Existen dos maneras en las que las empresas pueden desarrollar su crecimiento:

a) Crecimiento orgánico. A través del mismo las empresas pueden crecer mediante el desarrollo denegocios que ya poseen o entrando en nuevos negocios con la ayuda de recursos y capacidadesexistentes dentro de la organización.

b) Crecimiento inorgánico. Es el que se realiza mediante operaciones de fusiones y adquisiciones(denominadas en inglés «mergers and acquisicions») y a través del establecimiento de joint ventures yalianzas.

El crecimiento orgánico constituye una de las bases del crecimiento y desarrollo corporativo. Através del mismo, la empresa aprovecha los negocios en los que está presente para continuar sucrecimiento, al mismo tiempo que considera opciones de diversificación para desarrollarse con losrecursos y capacidades con los que cuenta. Este tipo de diversificación a través de crecimiento orgánicoviene en muchas ocasiones determinado por la capacidad de Investigación y Desarrollo (I + D) de quedispone la compañía y que le permite generar nuevos productos, que suponen la puerta de entrada dela empresa a nuevos negocios y sectores (un ejemplo paradigmático de este tipo de crecimiento es lacompañía americana 3M).

Cuando la empresa opta por el crecimiento inorgánico, la base del crecimiento viene por laadquisición o formalización de acuerdos de colaboración con otras compañías. En este caso, ya se hadistinguido entre fusiones y adquisiciones, que son aquellas operaciones en las que dos o másempresas se combinan para crear una nueva compañía (que como empresa resultante es de un mayortamaño). Existen numerosos ejemplos de compañías que se han desarrollado o crecido a través de estetipo de operaciones: cabe destacar General Electric en Estados Unidos, o Telefónica y el GrupoSantander en España.

La otra opción es aprovechar este crecimiento a través de acuerdos con otras compañías, bien seamediante alianzas o mediante joint ventures que permitan a las empresas competir mejor en susrespectivos mercados y de esta manera crecer. Un ejemplo que ha tomado una gran relevancia en losúltimos años son las alianzas de líneas aéreas (como pueden ser OneWorld, SkyTeam o Star Alliance),que hoy en día más que competir una contra otra compiten entre alianza y alianza.

7. La diversificación geográfica

Además de la diversificación en diferentes negocios, las compañías tienen otra posibilidad dediversificación, que tiene que ver con la entrada en diferentes países y que se denomina«internacionalización» o «diversificación geográfica».

La diversificación geográfica ha aumentado en importancia en las últimas décadas debido aldesarrollo de algunos factores que han favorecido la globalización de los mercados tales como: lanecesidad de alcanzar un tamaño crítico para competir, la mayor similitud de demanda entre mercados,la mayor facilidad en el transporte, o la sucesiva reducción de las barreras regulatorias que impedían laentrada en determinados mercados de productos extranjeros.

No obstante, es importante tener en cuenta que todavía hay una serie de factores que siguenrequiriendo de la adaptación local de las actividades, como las diferencias en los gustos de losconsumidores, los costes de transporte y barreras regulatorias o los requerimientos de producción local(como pueda ser en el caso de los servicios).

Al internacionalizarse, la compañía debe tener en cuenta tanto el contexto de negocio como elcontexto de país en el que se va a internacionalizar, y ver como éstos encajan con los recursos ycapacidades de la compañía, así como con su perfil de riesgo. En este sentido, hay compañías quepese a contar con las capacidades para poder internacionalizarse y desarrollar su actividad en uncontexto determinado deciden no hacerlo para evitar aumentar su exposición al riesgo. Por ejemplo, afinales de los años noventa las multinacionales españolas fueron fuertemente criticadas por susobreexposición al riesgo de América Latina, lo que hizo que muchas de ellas frenaran su expansión ocomenzaran a considerar otros posibles destinos para su internacionalización.

A la hora de analizar el contexto de negocio es importante entender el potencial de globalizaciónde la industria en la que compite la empresa, así como la ventaja comparativa y competitiva que tiene lamisma frente a empresas de otros países. Para desarrollar este análisis se utilizan con frecuencia dosmarcos conceptuales: el «Diamante de Yip» y el «Diamante de Porter», que permiten entender mejore s te ámbito. Así, cuanto mayor es el diamante, mayor es el potencial de la empresa parainternacionalizarse de manera exitosa.

Gráfico 4. Potencial de globalización de una industria

FUENTE: Adaptado de Yip (1985), Porter (1990), Lessard(2003)

8. La tensión entre la integración global y la respuesta local

En el momento de internacionalizarse, toda compañía debe conocer la tensión a la que se va aenfrentar, lo que implica decidir entre integrar sus operaciones de manera global, consiguiendo así unamayor integración y reducción de costes, o de manera local, que permite adaptarse mejor a lascondiciones de mercado que requiere el contexto en el que la empresa compite, pero que al mismotiempo incrementa los costes (por la adaptación y la coordinación).

Así, las compañías que optan por favorecer una mayor integración global acaban adoptandoestructuras organizativas que tienen una perspectiva de negocio global o de función que les permiteaprovechar esta integración. Por otro lado, las empresas que adoptan una integración de carácter máslocal suelen tener una perspectiva de país, que desemboca en estructuras organizativasmultidomésticas.

No existe un tipo de estructura que pueda considerarse mejor que las demás, sino que lasmultinacionales deben ser capaces de adaptarse y evaluar cómo dar la mejor respuesta a lasnecesidades de sus clientes (que pueden requerir una mayor adaptación local) y las necesidades deincrementar su eficiencia (que las empujan hacia la integración global).

9. La importancia del contexto en las decisiones de diversificación

Un aspecto importante a la hora de considerar las decisiones de diversificación es el contexto en el quese producen. En los últimos años, la investigación en este campo ha destacado las peculiaridades de ladiversificación en países emergentes, así como el hecho de que la mayor parte de las multinacionalesno son compañías globales, sino regionales.

9.1. La diversificación en países emergentes

9.1. La diversificación en países emergentes

La diversificación en países emergentes se ha destacado en los últimos años, ya que las empresas quese diversifican en estos contextos, además de contar con los argumentos ya discutidos en este capítulo,lo hacen en numerosas ocasiones para paliar la falta de desarrollo institucional.

En este sentido, T. Khanna y P. Palepu han destacado cinco elementos de desarrollo institucionalque pueden verse beneficiados por la creación de un grupo diversificado en países emergentes. Éstosson:

a) Falta de un mercado desarrollado de productos. La falta de un mercado desarrollado es unaspecto de vital importancia para aquellas empresas que requieren de determinados inputs no fácilesde conseguir para impulsar su producto o servicio. Esto tiene como consecuencia que, en muchasocasiones, estas empresas decidan integrarse verticalmente, comprando o auspiciando empresas quese encargan de la provisión básica de estos productos.

b) Falta de un mercado desarrollado de capitales. Esta falta dificulta el crecimiento de empresascon necesidades de financiación. En el caso de grupos diversificados, el músculo financiero existenteen otras compañías puede apoyar el crecimiento de empresas en áreas que requieran de capital.

c) Falta de un mercado desarrollado de trabajo. Este caso supone una limitación para lasempresas, fundamentalmente a la hora de conseguir talento directivo y técnicos altamente cualificados.Este tipo de problemas puede solucionarse en grupos diversificados a través de la rotación o cambio defunciones de personas cualificadas de unas empresas a otras.

d) Falta o exceso de regulación. La regulación puede ser una limitación que afecte a lascompañías, y por este motivo los grupos diversificados en países emergentes, al tener normalmente unmayor tamaño e importancia en la generación de empleo y riqueza para la región/ país, puedengestionar estos elementos con los gobiernos y órganos reguladores, y mejorar así el desarrollo de sunegocio.

e) Problemas a la hora de hacer efectivos los contratos. De manera similar, el hecho de que estosgrupos diversificados desarrollen varias actividades y tengan una mayor importancia les permite contarcon apoyo institucional a la hora de hacer efectivos los contratos en un contexto en el que este tipo deprácticas son difíciles en ocasiones.

La diversificación desde países desarrollados hacia países emergentes también se ha analizado,ya que en múltiples ocasiones requiere de una serie de adaptaciones que permitan a una empresa sercompetitiva en el nuevo contexto más allá de dar servicio a la minoría con mayor poder adquisitivo delpaís. En este sentido, a través de los trabajos del profesor C. K. Prahalad, se ha destacado la «fortunaque existe en la base de la pirámide». Ésta implica que el grupo de población más po bre, en muchasocasiones olvidado por las grandes multinacionales, también quiera disfrutar de productos y servicios, loque a su vez puede aportar interesantes oportunidades de crecimiento y rentabilidad a estas empresas.

El otro fenómeno reciente que ha recibido la atención en el contexto de los países emergentes hasido el notable desarrollo de las empresas multinacionales en estos países en los últimos años. Estasempresas, lejos de considerar sólo otros países emergentes como su posible fuente de inversión directaexterior, están considerando cada vez más opciones de diversificación y comprando compañías enpaíses desarrollados (véanse casos como los de Lenovo, que compró IBM en 2005, la compra de jaguarpor el grupo indio Tata, la adquisición de Volvo en 2010 por la china Geely o la exitosa expansiónmundial de compañías como Embraer, Haier, Cemex o Tata).

9.2. La naturaleza regional de la mayoría de las compañías multinacionales

Otro de los elementos que se ha destacado en la literatura actual en el contexto de la diversificacióngeográfica es el hecho de que, a la hora de internacionalizarse, la mayor parte de las compañíasdeciden hacerlo en el contexto más próximo al de su mercado de origen. Así, la mayor parte de las

compañías de Estados Unidos deciden expandirse en América, las alemanas lo hacen en Europa y laschinas, en Asia. Sobre este fenómeno A. M. Rugman ha acuñado la expresión de «multinacionalesregionales», que explica cómo el desarrollo de las ventajas competitivas de las compañíasinternacionales, así como la existencia de mayores costes de integración en los contextos más lejanos,ha favorecido que las compañías multinacionales sean mayoritariamente regionales (o a lo sumobirregionales). En el caso español, hay muchas compañías que siguen este ejemplo, y muchas de ellasson birregionales (Europa y Latinoamérica) o regionales (concentrándose en su mayoría en una deestas regiones).

10. La integración de la diversificación de negocio y la diversificación geográfica

Para cerrar el capítulo, sería interesante destacar el aumento exponencial de la complejidad de unacompañía cuando ésta decide aumentar ambos tipos de diversificación (la de negocio y la geográfica).Así, cuando una compañía aumenta de tamaño y decide entrar en diferentes negocios al mismo tiempoque se expande por diferentes países, genera una complejidad de gestión notable, hasta el punto deque pueden quedar eliminados los beneficios derivados de dicha diversificación.

Por esta razón la estrategia corporativa de las compañías y su nivel de diversificación sondinámicos, esto es, van evolucionando en el tiempo, en paralelo con la evolución del contextoinstitucional y competitivo de la compañía, así como con las capacidades de gestión y ventajascompetitivas de la misma.

Pedro Parada

1. Introducción

En la primera edición de su libro, Gerry Johnson y Kevan Scholes citan al responsable de planificaciónde una de las mayores compañías británicas, quien consideraba que uno de los principales problemas alos que se enfrentaba era hacer comprender a los directivos que la responsabilidad de la gestiónestratégica les correspondía a ellos.

Ésta es mi mayor dificultad. En primer lugar, porque parece que piensen que el diseño estratégicoes responsabilidad de otros y, en segundo lugar, porque creen que existen una serie de técnicasque crearán la estrategia para la compañía por sí solas. Trato de hacerles entender que si no sonlos directivos los responsables de la estrategia, entonces no lo será nadie y también que ellos yatienen o pueden disponer fácilmente de cuantas técnicas sean necesarias. El problema es la faltade habilidad de los directivos para pensar estratégicamente.

Esta dificultad de los directivos empresariales para pensar y gestionar la estrategia es común, yquizá su origen haya que buscarlo en la dificultad para diferenciar la naturaleza de la direcciónestratégica de otros aspectos de la dirección. En su actividad cotidiana, los directivos han de darrespuesta a muchos problemas de gestión que se refieren a la actividad rutinaria de la empresa y quetienen que ver con operaciones específicas de un área o departamento que requieren respuestas a cortoplazo y no precisan grandes compromisos de recursos: es la gestión operativa.

La gestión estratégica se diferencia de la gestión operativa en que es una actividad directiva que

se refiere al futuro de la empresa y que intenta definir los límites de la actividad de la organización enrelación con la evolución previsible del entorno. La complejidad para los directivos reside en que han detomar decisiones estratégicas que implican cambios importantes y que significan fuertes compromisosde recursos, con una información limitada y sin tener normalmente demasiadas referencias anteriores.

La importancia y la dificultad de la gestión estratégica para las empresas hace resaltar lanecesidad de marcos conceptuales que permitan a los directivos desarrollar de una forma más eficientey efectiva esta actividad. Este capítulo pretende, precisamente, presentar a los (futuros) directivosalgunas de las claves de este tipo de gestión.

2. La gestión estratégica y la implementación de la estrategia

El modelo de gestión estratégica que se presenta (véase gráfico 1) parte de una consideración general:cualquier proceso de gestión estratégica ha de tener en cuenta la razón de ser de la organización, quealgunas tienen formalizada en una misión, una visión empresarial y los valores que guían su actuación.'

La gestión estratégica se divide en dos grandes partes: la formula ción de la estrategia y también -aunque hay numerosas definiciones y modelos que no lo tienen en cuenta- la puesta en práctica de laestrategia. Este último paso es clave ya que de poco sirve una brillante formulación si después no se escapaz de llevarla a la práctica, de convertir en acción aquella reflexión estratégica.

Así pues, la formulación de la estrategia tiene tres grandes momentos igualmente importantes: elanálisis estratégico, en el cual el directivo trata de comprender la posición estratégica de la empresa, yla toma de decisiones estratégicas, que tiene que ver con el análisis de las opciones estratégicas, suevaluación y elección. Por último, la implementación de la estrategia comprende las tareas relacionadascon su puesta en práctica.

Gráfico 1. Gestión estratégica e implementación de la estrategia

FUENTE: Adaptación del modelo de Johnson y Scholes (1996)

El modelo de gestión estratégica presentado no pretende ser una nueva prescripción de lo que laestrategia debería ser, sino un marco de referencia general que sirva para que los directivos y los

estudiantes de MBA puedan organizar de una manera conceptual y relativamente estructurada unproceso de planificación estratégica.

La implementación de la estrategia supone la gestión del cambio y ha centrado, en los últimosaños, una gran atención por parte de los académicos y empresarios, pues la consideran como una delas partes fundamentales de la política de gestión. Dos han sido los puntos de vista: la dirección de losprocesos de cambio estratégicos y el liderazgo del cambio.

Un elemento clave en la dirección de un proceso de cambio es el diagnóstico que permitaidentificar las barreras o resistencias al cambio. John Kotter, quien participó en una jornada de antiguosalumnos de ESADE en Barcelona, describió en 1995 ocho pasos a tener en cuenta en un proceso decambio: establecer un sentido de urgencia, formar una coalición poderosa, crear una visión, comunicarefectivamente esta visión, dar poder a las personas, crear victorias a corto plazo, consolidar las mejorase institucionalizar los cambios. La dirección por proyectos es otra metodología que se puede utilizarcomo instrumento para implantar un cambio. Otros autores, como P. Senge o C. Argyris, plantearon lanecesidad de que mediante el proceso de cambio la organización aprendiera colectivamente y sedesarrollara estratégicamente. En cuanto al liderazgo del cambio o «liderazgo transformacional», poneel acento en la necesidad de una visión fuerte y una alta coherencia personal con el nuevo estilo degestión que se quiere en la empresa. F. Vilahur se refirió al líder «facilitador», que viene del latín«facilitare», que significa hacer el camino lo más fácil posible a las personas que lo tienen que recorrer,es decir, hacer fácil su decisión y ayudarles a seguir adelante hasta convertirla en realidad.

3. Un repaso a las aproximaciones a la gestión del cambio2

En nuestros días entender cómo gestionar un cambio organizacional representa un gran desafío paraacadémicos y empresarios. Por un lado, Pettigrew, Woodman y Cameron, un grupo de académicos queen 2001 publicaron su extensiva revisión del estado de la investigación en temas de cambioorganizacional, afirmaron que el estudio del cambio organizacional es un tema candente en el campode las ciencias empresariales y que se caracteriza por su interdisciplinariedad, fragmentación y por serun ámbito de reflexión e investigación relativamente reciente. Los autores constatan además que,aunque la investigación ha avanzado, queda aún mucho por aprender.

Por otro lado, las empresas son conscientes de que deben cambiar de forma continua y profunda siquieren sobrevivir en el entorno global y dinámico en el que compiten. Por tanto, los procesos detransformación interna están entre las máximas prioridades de los directivos. En este contexto, senecesitan nuevas aportaciones que se caractericen por su relevancia y su contribución a la práctica delmundo empresarial.

Una forma de enmarcar las visiones actuales en cambio organizacional es catalogarlas en seisaproximaciones:' a) contexto, b) contenido, c) proceso, d) cultura organizativa, e) liderazgo y, por último,f) resistencia al cambio:

a) Contexto de la gestión del cambio

Los temas de contexto se centran en las fuerzas o las condiciones internas y externas de laempresa. Estas investigaciones analizan la efectividad de la organización a la hora de responder a loscambios en las condiciones internas y externas de los elementos que pertenecen al contexto o ambientede la empresa. Entre las condiciones internas cabría mencionar, por ejemplo, el grado deespecialización requerido por el grado de desarrollo de la tecnología, el nivel de organizational slack yla experiencia con anteriores cambios. Entre las condiciones externas, en cambio, estaría la regulacióngubernamental, los avances tecnológicos o las fuerzas que delimitan la competencia en el mercado.

Una de las principales conclusiones de estos estudios es que muchas empresas fracasan en laimplantación de las estrategias de cambio por no desarrollar los recursos necesarios de tal manera queencajen con los requerimientos del contexto externo. En efecto, la empresa debe evaluar si posee lacapacidad de desarrollar los recursos necesarios para poder implantar la estrategia de cambio y

alcanzar así la diferenciación en el mercado que le permita competir con éxito.

b) Contenido de un proceso de cambio

Esta línea de investigación se centra en estudiar cómo los factores que definen el carácter generalde la empresa, la misión y la dirección, influyen en el éxito de las estrategias de cambio. Entre losfactores que han sido investigados se encuentran las orientaciones estratégicas alternativas, lasestructuras organizacionales y los sistemas de incentivos.

Entre estos estudios destacan los modelos de Burke-Litwin (1992) y Vollman (1996) por su utilidadpara realizar un diagnóstico organizacional y planificar y evaluar el impacto de un cambioorganizacional. Ambos modelos se componen de matrices que permiten a los gestores del cambioanalizar en diferentes niveles qué factores necesitan atención dentro de su dominio. La utilización de lasmatrices permite responder a preguntas como: «para que esta organización pueda implantar un cambio,¿cuál debe ser su intención estratégica?, ¿cuál es la estructura organizativa que se adecua a laintención estratégica?, ¿qué indicadores son necesarios para medir su efectividad?»

Estas dos líneas de investigación, contexto y contenido, abarcan los factores más tangibles, comoson los recursos o la estructura organizativa, y se centran en la formulación y en la medición de losresultados de una estrategia de cambio organizacional. Sin embargo, existen otras líneas deinvestigación que se concentran en aspectos más intangibles de una estrategia de cambio. El esfuerzoinvestigador dentro de estas líneas se concentra fundamentalmente en tratar de responder al cómo. Laexperiencia ha demostrado que los procesos de cambio son complejos, atraviesan diversas etapas,generalmente requieren un considerable período de tiempo y presentan por naturaleza una resistenciaal cambio en todos los niveles de la organización.

Así, para tratar de responder a la pregunta ¿cómo gestionar un proceso de cambio con éxito? sehan desarrollado diversas líneas de investigación sobre la implantación del cambio que se presentan acontinuación.

c) Proceso de cambio

La investigación en la implantación del cambio como un proceso tiene sus raíces en el trabajo deLewin (1947), quien lo definió como una progresión dentro de unas etapas sucesivas denominas de«descongelación», «prueba», «recongelación». A partir de las investigaciones de Lewin surgierondiversos autores que propusieron modelos sobre los pasos a seguir en la implantación de unaestrategia de cambio, pues, como constataron dichos autores, todo proceso de cambio, aunque puedellegar a ser muy caótico y acarrear muchos imprevistos, en general atraviesa una serie de etapasdurante un largo período de tiempo. Además, estos autores subrayaron que omitir uno de estos pasos ocometer graves errores en la implantación de uno de ellos produce importantes efectos negativos sobrelos resultados finales. Uno de los trabajos más citados es el artículo de Kotter de 1995, quienrecomienda implantar ocho pasos: 1) establecer un sentido de urgencia relacionando la realidad delambiente exterior a crisis reales o potenciales dentro de la empresa, 2) formar una coalición fuerte deindividuos que perciban la necesidad de cambio y que puedan transmitir al resto de la organización estanecesidad, 3) crear una visión para alcanzar el resultado final deseado, 4) comunicar la visión a travésde diversos canales de comunicación, 5) dar poder a otros para que actúen de forma acorde a la visiónya sea cambiando las estructuras, los sistemas, las políticas o los procedimientos con el fin de facilitar laimplantación, 6) planificar y crear metas de corto plazo publicitando el éxito y por tanto creando elmoméntum para el cambio continuo, 7) consolidar mejoras y cambiar otras estructuras, sistemas,procedimientos y políticas que no sean consistentes con la visión, y 8) institucionalizar las nuevasaproximaciones publicitando la conexión entre el esfuerzo hecho para lograr el cambio y el éxito que seha obtenido.

En forma paralela a los estudios sobre las etapas que se deben implantar para lograr un cambiocon éxito, existen muchas investigaciones que se han concentrado en dos factores fundamentalesdentro de un proceso de cambio: la cultura organizativa y el liderazgo.

d) Cultura organizativa proclive al cambio

Se ha escrito mucho tratando de encontrar una definición de la cultura organizativa y de determinarcómo cambiarla. La cultura organizativa constituye uno de los factores intangibles más difíciles demodificar, y por tanto una de las limitaciones más importantes en la puesta en marcha de un proceso decambio.

Siguiendo a Schein y su definición ampliamente aceptada, la cultura organizativa se desarrolla através de las interacciones y relaciones entre los individuos clave y los grupos de personas tanto dentrocomo fuera de la empresa, que se desarrollan y se consolidan en un período de tiempo de largo plazo.La cultura organizativa está constituida por las suposiciones básicas, los valores y los artificios.

Las suposiciones básicas son las circunstancias que se dan por hechas dentro de la organización,como la forma de trabajar y los hábitos de hacer las cosas. Estas suposiciones están incrustadas en elnivel más profundo de la cultura y por tanto son las más difíciles de cambiar.

Los valores de la empresa son el segundo nivel más profundo de la cultura y se refieren a lo que«debería» ser, el valor que asignan los individuos a las cosas y las creencias que poseen.

En el nivel más superficial de la cultura están los artificios, que son los comportamientos abiertos yotras manifestaciones físicas. Por regla general, esos artificios pueden ser observados directamente yson más fáciles de cambiar que las suposiciones y los valores.

e) El liderazgo del cambio

Como afirman diversos autores, entre ellos Clement en un artículo publicado en 1995, losacadémicos que se han dedicado a estudiar el liderazgo empresarial consideran que éste, en especialal nivel más alto de la organización, es probablemente uno de los elementos más críticos en un procesode cambio organizacional. Una gran parte del esfuerzo investigador dentro de esta línea se ha dedicadoa identificar el tipo de liderazgo que se necesita en un proceso de cambio.

La mayoría de estos estudios encontraron que la comunicación y la participación, es decir, la tomade decisiones en equipo, son factores fundamentales para la consecución del éxito en la implantacióndel cambio. Entre las causas de fracaso más comúnmente citadas en estos estudios están la presenciade rumores poco precisos y negativos por falta de comunicación y el hecho de que los trabajadores seenteraran del cambio por terceros ajenos a la empresa.

Además de ocuparse de la comunicación y la participación, los líderes deben demostrar que creeny apoyan el cambio en forma visible y consistente, pues generar credibilidad es fundamental. Por otrolado, deben demostrar cómo el cambio beneficiará a todos en la empresa incrementando los resultadosfinales, la productividad y la calidad en la vida del trabajo.

Por último, un aspecto que atrae profundamente la atención de los investigadores académicos esla resistencia al cambio. En general, todo proceso de cambio conlleva un grado de resistencia, lo queconstituye un obstáculo de extrema dificultad. En los siguientes párrafos se presenta la última línea deinvestigación que se ha identificado para el presente informe dentro de la extensa literatura sobrecambio organizacional.

f) Resistencias al cambio

Diversos estudios analizan el origen de las resistencias desde distintos puntos de vista -algunosdesde la perspectiva del management, otros desde la perspectiva psicológica- e intentan proporcionarlos medios y las herramientas más apropiadas para gestionarlas de forma tal que no obstaculicen elproceso de cambio.

Uno de los trabajos que compendian el estado de la cuestión sobre la investigación de laresistencia es el de Husenman, quien define la resistencia como una forma de defensa que empleantodos los seres humanos a fin de evitar confrontar aspectos de uno mismo o de la realidad que perciben

como amenazas. Para analizar la resistencia al cambio organizacional, Husenman parte del modeloseminal de Lewin sobre el proceso de cambio: descongelar, probar, recongelar.

Las resistencias iniciales y el miedo a cambiar en la etapa de descongelación giran en torno a lapregunta ¿estamos condenados a cambiar? Es decir que lo que se plantea es si se puede controlar loque ocurre o más bien se está sometido a la condena del destino. La implantación del cambio se veráobstaculizada por las resistencias en la medida que no se dé tiempo suficiente para la descongelacióncompartida, es decir para la exploración, la expresión de resistencias y su tratamiento.

Las resistencias en la etapa de prueba se producirán en torno a la pregunta que se hacen laspersonas por la propia capacidad: ¿seré capaz de cambiar? o ¿soy incapaz de cambiar? Husenmansubraya que la resolución de esta cuestión requiere prueba y ayuda en la prueba sobre la competenciapersonal y organizacional, y que por ello es una etapa especialmente intensa en las resistencias alcambio, y que estas resistencias serán mayores o menores en función de los atributos percibidos delcambio.

Por último, las resistencias en la etapa de recongelación, es decir, en la etapa deinstitucionalización del cambio, se manifiestan como críticas sobre los resultados o los efectos delcambio. Sobre este punto existen estudios que se concentran en monitorear las reacciones afectivas yde comportamiento al cambio organizacional.

Hasta aquí se ha presentado a grandes rasgos el estado de la investigación en un tema tanfundamental y controvertido en el campo del management como es el cambio organizacional.

4. Factores clave para la gestión del cambio4

¿Cuál es el factor clave en el proceso de transformación interna de la empresa? Los principales factorescomunes se pueden agrupar en cuatro grandes bloques.

4.1. «El liderazgo es vital»

Es necesario destacar la importancia del liderazgo, «del hombre situado en el vértice», como se lo hallamado, dentro de un proceso de transformación interna. Así, se dice que «en todos los procesos decambio, siempre que se tiene éxito, hay un líder con ideas claras» y se señala como clave «la existenciade un líder con visión y capacidad». Otra característica fundamental del líder es que debe ser predecibley coherente, «constituir un ejemplo de hacer lo que se dice que hay que hacer».

4.2. «Convencer y no imponer»

El líder debe poseer capacidad de comunicación, de convicción y generar credibilidad. En efecto, esfundamental resaltar el peso que tiene una buena comunicación interna en la consecución de losobjetivos de un proceso de cambio, pues esto resulta esencial.

La convicción, por su parte, es igualmente fundamental: si el líder intenta imponer los objetivos sóloinformando sobre ellos, éstos difícilmente serán alcanzados, pues «el líder debe ser capaz de transmitircon vehemencia», «debe tener capacidad de convicción y realización».

4.3. «El equipo debe ser fuerte»

Acerca de la capacidad e implicación del equipo con el que el líder gestiona el cambio dentro de laorganización, se remarca la necesidad de un equipo fuerte y resistente: «El equipo debe ser fuerte», «unlíder debe buscar estar bien acompañado», «se debe cuidar el detalle, primero se les ha de identificar yluego se les ha de involucrar».

El compromiso del equipo aparece como algo decisivo, pues «un cambio con éxito se logra con el

liderazgo más el compromiso personal del equipo», y para ello es preciso «lograr que las personashagan suyo el cambio», que se identifiquen con «sus colores».

4.4. «Cambiar en períodos de bonanza»

El sentido de urgencia es el desafío que representa mantener el sentido de urgencia y la disposición alcambio sobre todo en períodos de estabilidad. «¿Cómo se logra el cambio en períodos de bonanza yrentabilidad?», «¿cómo generar una predisposición al cambio cuando las cosas van bien?». «El retoactual es movilizar y mantener la predisposición al cambio», se afirma, y se añade de forma aún másdescriptiva: «Las personas dentro de la organización deben sentir el aliento del toro en la nuca.» Pero¿cómo se puede crear ese sentido de urgencia? Las respuestas se pueden agrupar en tres grandestemas: estilo de liderazgo, convencimiento de los actores clave y tipologías del cambio.

4.4.1. Estilo de liderazgo en un proceso de cambio

Destaca el papel del líder, la necesaria capacidad para saber transmitir una visión que comuniqueeficazmente al conjunto de la organización el horizonte final al que se quiere llegar a través del procesode cambio, la forma de «buscar y transmitir un objetivo ilusionante». En este sentido, el líder debesimbolizar de alguna manera el cambio, ya sea lanzando una señal, generando estrés positivo, algo quetrastoque la organización, o creando una crisis para generar el sentimiento de cambio y transmitir unailusión.

Además de transmitir esta visión se insiste en el peligro de caer en la excesiva complacencia porparte del líder o de ejercer una dirección percibida como excesivamente personalista y que incurra enincoherencias o desacuerdos entre lo hecho y lo dicho, pues es fundamental que «el líder evite caer enla autocomplacencia y comunique su visión», «se debe cuidar el detalle». El líder debe dedicar a lacomunicación mucho tiempo y esfuerzo, teniendo en cuenta que quizá lo que más comunica es supropio comportamiento, ya que «si uno no está metido en el personaje, no transmite nada».

4.4.2. Convencer a los actores clave

Un primer paso consiste en identificar a los actores clave, «es fundamental identificar a losstakeholders», «a los que pueden ayudar u obstaculizar», y «gestionar sus expectativas.

Una vez que se identifica a los actores clave, se les debe convencer e implicar. Dos dimensionesque se complementan entre sí: la dimensión intelectual y la dimensión emocional. No es suficiente quelos actores clave manifiesten que entienden el proceso que se quiere llevar a cabo; también debenrevelar que lo comparten. «Uno de los grandes retos es la compra emocional», y, puesto que «unequipo es un estado de ánimo», «el proceso intelectual implica trabajar con un equipo de personas quea su vez deben acelerar el proceso de la compra emocional».

Como posibles palancas o instrumentos que se pueden utilizar en un proceso de cambio aparecenla creación de equipos para tareas concretas, «grupos de trabajo con misiones específicas», «trabajarcon misioneros o embajadores» o la realización de actividades de formación para entrenar a losmiembros de los equipos a situaciones de cambio, «se puede hacer como en el ejército, hacersimulacros, ejercicios de guerra».

4.4.3. Tipos de cambio en las organizaciones

Es necesario distinguir los distintos tipos de cambio que existen recalcando sobre todo la diferenciaentre el cambio en una situación de crisis versus el cambio en una situación de estabilidad. Respecto alos cambios en situaciones de crisis, es más fácil gestionarlos cuando «una empresa está en plenacrisis o frente a un gran riesgo que cuando la situación va bien».

Por el contrario, resulta difícil realizar los cambios cuando la organización tiene la percepción deque se encuentra en una situación de estabilidad o bonanza y no es consciente de los retos que se

avecinan, dado que «existe una dicotomía entre lo que se percibe día a día de lo que viene en el futuro».Los directivos están de acuerdo en que el principal problema se da cuando «las personas no tienen lapercepción de la necesidad de cambio», «ni de la necesidad de rapidez con que hay que hacerlo»,«tampoco perciben como negativas algunas actividades que hacen». Por tanto, es imprescindibleromper el statu quo para que «las personas acepten el cambio como algo normal» y «la gente se subaal carro»; «si no consigues que una gran parte de la organización esté de acuerdo, no tendrás éxito».

Finalmente, es preciso diferenciar entre un cambio incremental y un cambio radical, «es diferenteun cambio drástico y la evolución continua», aunque «los pequeños cambios son también importantes»,pues en la vida de las organizaciones el cambio «debe ser continuo». Sobre este punto los líderesdeben generar victorias a corto plazo a lo largo de todo el proceso. Con frecuencia las personasinvolucradas en un proceso de cambio se cuestionan «¿como veo yo si se está materia lizando estesueño o esta idea?»; por tanto, «se deben fijar hitos que avalen o ratifiquen que el rumbo es eladecuado», «crear un círculo virtuoso, lograr un efecto bola de nieve».

5. Conclusión

Por último, queda abierta la pregunta sobre las políticas de reconocimiento y compensación másadecuadas para las personas involucradas en un proceso de cambio, especialmente en el caso de lasgrandes empresas de carácter multinacional.

Respecto al trabajo de los miembros del equipo directivo, es clave reconocer y remunerar a laspersonas, «es importante el juego estímulo-compensación», identificar a los «agentes del cambio» yconformar un equipo que posea una visión y unos objetivos claros que «puedan decirse, medirse yretribuirse claramente». Un aspecto sobre el que se tendría que seguir profundizando es la necesidadde desarrollar sistemas de medición, puesto que muchas veces el reconocimiento se diluye, «el retornodel esfuerzo tiene que estar muy cerca de los ejecutivos del cambio», «existe una gran dificultad demedición de la innovación»; «es el reto del accountability».

A la luz de estas aportaciones se puede afirmar que la investigación académica responde a lasdemandas de la práctica del cambio organizacional. Una de las contribuciones más relevantes fue eltrabajo de Kotter sobre los pasos que se deben dar en un proceso de cambio, justamente por el avanceque significó para la ciencia y por su aplicabilidad a la práctica del cambio organizacional.

Sin embargo, aún quedan algunos aspectos que la investigación debe tratar de perfilar. En efecto,los directivos son conscientes de la importancia de seguir cada uno de los pasos, pero en la práctica notodos los pasos tienen el mismo grado de importancia. Los directivos designan a la cuestión «¿Cómocrear un sentido de urgencia?» como el factor más importante por su complejidad y alcance.

Otro aspecto especialmente difícil de gestionar es la remuneración de los actores del cambio por lafalta de un sistema de medición de la relación entre el esfuerzo y el retorno obtenido. Es evidente que lainvestigación debe trabajar en estos dos aspectos para continuar desarrollando modelos conceptuales eindicadores que contribuyan a la ciencia y a la práctica del cambio organizacional.

Desde el punto de vista empresarial, las aportaciones vertidas por los directivos a raíz de lasexperiencias vividas dentro de sus organizaciones recogidas en este documento constituyen un materialde referencia y aprendizaje para aquellos empresarios y estudiantes de Administración y Dirección deEmpresas que busquen orientación en la implantación del cambio en sus organizaciones.

Ivana Casaburi

1. Introducción

Hoy en día es impensable para una empresa ser competitiva operando en un solo mercado geográfico.Debido a la abertura de los mercados y los avances tecnológicos, la internacionalización se haconvertido en una necesidad para muchas empresas. La globalización de los mercados hace que lasempresas deban considerar la opción de operar en más de un mercado para crecer, para seguir siendocompetitivos o para sobrevivir. Esta necesidad es todavía mayor en períodos de crisis, cuando ladiversificación geográfica juega un rol equilibrador en la sostenibilidad de la empresa. Por otro lado estádemostrado que las empresas que sufren menos en períodos de crisis son las que han sido capaces, entiempos de prosperidad, de conseguir un porfolio de mercados suficientemente diverso.

Desde una perspectiva de marketing, el punto clave de la internacionalización es aprovecharsimilitudes entre clientes más allá de las fronteras nacionales para fortalecer y defender la ventajacompetitiva de la empresa. Por otro lado el reto es la gestión de las diferencias económicas,geográficas, administrativas y, sobre todo, culturales que siguen existiendo entre los mercados.

2. La internacionalización de la empresa y el marketing

Las estrategias de marketing internacional se enmarcan en el proceso de internacionalización de laempresa, un proceso estratégico de decisión que tiene como punto de partida el perfil de la empresa, entérminos de capacidades y recursos, y como objetivo, el desarrollo de nuevos mercados geográficos.

La pregunta clave es: ¿dónde está la oportunidad y cuál es el reto? La oportunidad está en labúsqueda de consumidores más allá de las fronteras nacionales, que permitan optimizar los recursosdedicados al desarrollo y la comercialización de productos y servicios, mientras que el reto está en labúsqueda de la eficiencia interna sin descuidar la eficacia externa que, desde luego, depende de lagestión de las diferencias culturales y sociales que existen en un contexto globalizado.

Desde un punto de vista estratégico, la definición del objetivo empresarial representa el puntoinicial de reflexión sobre la estrategia de marketing que hay que seguir. En algunos casos, el desarrollode un nuevo mercado geográfico no es la estrategia más adecuada para la consecución del objetivo. Enotros casos, es necesaria una actividad de sensibilización de la empresa hacia la internacionalización.Aquí se hace referencia a pequeñas y medianas empresas que ven en el mercado local su arenacompetitiva y consideran que la internacionalización es una prerrogativa de empresas de mayor tamañoy mayor disponibilidad de recursos.

En algunos casos es necesario entender que la internacionalización no siempre es una elecciónvoluntaria dirigida a aprovechar oportunidades. Hay casos en que la internacionalización es unaestrategia necesaria para dar respuesta a problemas, por ejemplo de exceso de capacidadesproductivas debido a una caída de la cuota de mercado, o es un camino obligado debido a que lainternacionalización ha alcanzado a la empresa. Estos son casos en los que, aunque el deseo esquedarse en el mercado local, los consumidores se han internacionalizado, los proveedores se haninternacionalizado, la competencia es internacional; en definitiva, la internacionalización ha llegado almercado y a la arena competitiva.

El paso siguiente es concienciar a la empresa de las dificultades propias de un proceso deinternacionalización. Son pocos los casos en que se consiguen imponer los estándares y muchas lasexperiencias de adaptación de la oferta a la nueva realidad de mercado. La prerrogativa de laadaptación es buscar, entender y dar respuesta a las peculiaridades de los nuevos mercados. Endefinitiva, es el uso de una óptica de demanda, propia de la perspectiva de marketing, frente a unaóptica de oferta, propia de una visión interna. Esto requiere desarrollar unas competencias que serán

nuevas para aquellas empresas que no tienen experiencia en los mercados internacionales. De hecho,el proceso de internacionalización lleva implícito un proceso de aprendizaje basado en identificar bestpractices, pero al mismo tiempo debe ser capaz de poner en discusión aquellas prácticas empresarialesque, habiendo funcionado en un mercado, no necesariamente funcionarán en otro. Esta ineficiencia dela estrategia y su implementación podría responder a diferencias entre el nuevo mercado y los mercadosen que la empresa tiene experiencia. Para ejemplificar, esta ineficiencia de la estrategia es típica demercados internacionales con diferentes grados de desarrollo económico y social.

En consecuencia, las empresas que no tienen experiencia de internacionalización necesitan cubrireste gap y a menudo están obligadas a procesos de internacionalización guiados por expertos externos,que pueden ser instituciones públicas, como el ICEX en España o las oficinas del extranjero de laCámara de Comercio, u organizaciones privadas. Conocer los servicios de apoyo a lainternacionalización que ofrecen estas instituciones en los mercados exteriores es de mucha utilidad,especialmente en una fase inicial del proceso de internacionalización.

Por otro lado, cuando las empresas con mucha experiencia internacional se plantean la entrada enun nuevo mercado, deben mantener su capacidad de reflexión sobre la necesidad de adaptar la estrategia de entrada y de marketing mix a las peculiaridades del mismo. El éxito conseguido en algunosmercados podría llevar a reproducir las mismas estrategias en nuevos mercados. Y un aprendizajepositivo también podría producir una inercia que a menudo se confunde con sinergia y llevar areproducir modelos de éxito en mercados con fuertes especificidades locales. Por ejemplo, en Chinasería un gran error pensar que el distribuidor local puede desarrollar el mercado para nuestras marcas, apesar de que en cualquier mercado europeo estas colaboraciones suelen dar resultados muy positivos.

En el caso de que la empresa decida seguir el camino de la internacionalización tendrá queenfrentarse a un proceso de decisión en el cual se identifican básicamente tres bloques de decisiones:dónde, cuándo y cómo entrar en este nuevo mercado geográfico. Dependiendo de la orientaciónempresarial, la cultura organizativa y los objetivos estratégicos de la empresa, estas decisiones tendránen mayor o menor consideración al consumidor. Además, el grado de experiencia de las empresas enlos mercados internacionales hará que este proceso sea más o menos estructurado. En otras palabras,las empresas inexpertas necesitarán de un proceso de decisión más estructurado que las empresas conexperiencia, que intentarán reproducir sus éxitos. En ambos casos habrá unos puntos fuertes y unosriesgos que deberán considerarse.

Gráfico 1. El proceso de decisión en la expansión internacional

En este capítulo se pretende analizar las decisiones relacionadas con el proceso deinternacionalización de la empresa en el contexto de globalización de los mercados y desde laperspectiva de creación de valor para la empresa, el consumidor y los demás stakeholders.

3. La globalización de los mercados: aprovechar similitudes y gestionar distancias

Una forma de aproximarse a este fenómeno es identificar los actores e intereses que entran en juego ensu manifestación así como la forma en que estos intereses evolucionan o simplemente cambian. En estalógica se identifican tres grupos de actores.

El primer grupo está representado por las organizaciones tanto manufactureras como de serviciosque ven en la globalización una fuente de ahorro en costes tanto productivos como de gestión. Estosúltimos, fruto de sinergias y también de la simplificación del modelo de negocio. Para ellas el mundoideal sería representado por un único mercado global al cual la empresa se dirige con un modelo denegocio estandarizado y una oferta de marketing mix también estandarizada. El supuesto es laexistencia de un segmento global: un conjunto de consumidores homogéneo a nivel internacional.

Un segundo grupo está compuesto por los consumidores globales, que aceptan renunciar apequeñas adaptaciones del producto a cambio de accesibilidad física y económica a un abanico ampliode soluciones más atractivas. En este grupo será necesario distinguir entre diversos segmentos demercados a los cuales la globalización ofrece ventajas diversas. Para el mass market, la ventajaperseguida es la accesibilidad económica al producto que supone la disminución de los precios. Para elsegmento intermedio la ventaja de la globalización es disponer de una amplia variedad de productos,fruto de la mayor competitividad y abertura del mercado. Finalmente, la parte alta de la pirámide de consumo consigue la ventaja del acceso físico a los bienes de lujo en su propio mercado geográfico.

Por último, el tercer grupo se compone de los gobiernos interesados en mejorar su posicióneconómica y política a nivel global. Unos, los gobiernos de los países de origen de las multinacionales,porque ganan en poder económico y político, y otros, los países menos desarrollados, para conseguiratraer con mayor facilidad las inversiones extranjeras y de esta forma acelerar el desarrollo económico.

A principio de los años ochenta el profesor Theodor Levitt, considerado por muchos un visionario,empezó a hablar de globalización de los mercados. El artículo que publicó en la revista HarvardBusiness Review en el año 1983 fue una llamada de atención a las grandes multinacionales queoperaban en una multitud de mercados geográficos a través de organizaciones autónomas con plenopoder decisorio y volcadas en las necesidades específicas de cada mercado. Era la época del valor delas diferencias entre mercados y de las estrategias de crecimiento basadas en la compra de marcas yproductos locales. Fue en este contexto en que el profesor Levitt reclamó la necesidad de adaptarse alos cambios que se habían producido en las industrias y en los mercados. Gracias a los avances en latecnología de la información y los procesos productivos, el consumidor ya no era tan local, y la industriahabía adquirido mayor flexibilidad productiva. Las economías de escala y de alcance se imponían en lalógica interna de eficiencia y el consumidor empezaba a presentar mayor homogeneidad en gustos ypreferencias, tanto que la estandarización de la oferta se convertía en una ventaja competitiva.

A pesar de que se empezó a hablar de la globalización de los mercados a principios de los añosochenta, las empresas esperaron hasta el inicio de los noventa para dar una respuesta a estefenómeno.

En esa década, la internacionalización se convirtió en una necesidad para las empresas, inclusopara aquellas que tenían éxito en su propio mercado. La globalización de los mercados hizo que lainternacionalización de los negocios afectase a todas las empresas, indepen dientemente de su tamañoy de su presencia o ausencia en los mercados internacionales. De hecho, aquellas empresas quedecidieron quedarse en el mercado de origen vieron cómo su entorno se internacionalizaba y que,debido a esta circunstancia, peligraba su posición competitiva incluso en su propio mercado.

La respuesta de las grandes multinacionales siguió los principios de la ley del péndulo: si éramoslocales, ahora seremos globales; si éramos un conjunto de empresas autónomas, ahora seremos unaunidad. Esta lógica llevó a una estandarización y a una centralización de las decisiones de marketingextrema. Se pasó de tener el poder decisorio de marketing cerca del consumidor local a tenerlototalmente alejado y centralizado en la sede de la casa matriz. Fue la época de búsqueda de lassimilitudes entre consumidores y mercados como supuesto requisito para conseguir la fórmula de mayoréxito empresarial.

La respuesta del mercado no se hizo esperar demasiado, las empresas que alejaron el poderdecisorio de los consumidores perdieron el pulso del mercado. Ahí donde se presentaba un problema,aparentemente de fácil solución, se desarrollaban catástrofes con repercusiones globales que afectabanla imagen de marca. La gestión de crisis locales con repercusiones en la imagen de marca a nivelglobal fue uno de los primeros retos que las grandes multinacionales tuvieron que gestionar. El profesorPhilip Kotler ya había avisado del riesgo de insatisfacción del consumidor como consecuencia de unaexcesiva centralización del poder de decisión de marketing y la consecuente estandarización de laoferta.

Las empresas perdieron su capacidad de analizar los problemas que se producen localmente, asícomo la capacidad de ver y luego analizar los problemas con las «lentes» del mundo exterior. Unejemplo de ello fue la crisis que Coca-Cola tuvo que gestionar en Bélgica debido a un problema en elproceso de conservación y distribución de los productos. El control de las actividades locales y lacoordinación de las decisiones a nivel global se convierten en el punto clave cuando se intentagestionar el negocio alejados de los consumidores.

En una primera fase de respuesta a la globalización por parte de las grandes empresas secometieron errores de mercado que las pymes supieron aprovechar, lo que evitó en un inicio su salida alexterior. En efecto, las grandes empresas, en su afán de lograr la eficiencia global, empezaron adesatender las necesidades específicas de cada mercado. Esto permitió a las pymes ofrecer unarespuesta más eficaz a los segmentos de mercados insatisfechos. Sin embargo, una vez que lasgrandes empresas aprendieron de sus errores, también aprendieron a gestionar el gran reto de laglobalización, que se resume en dar respuesta a las especificidades de los mercados locales buscandola eficiencia global.

A partir de finales de los años noventa se abrió una segunda fase de aprendizaje para lasempresas que operaban en mercados globalizados. Fue la etapa de la búsqueda del equilibrio entreestandarización y adaptación de los productos y servicios, entre centralización y descentralización delas decisiones de marketing, entre eficiencia y eficacia de la actividad de marketing.

En esta segunda etapa, el reto era identificar en cada mercado exterior las peculiaridades a las quehay que dar una respuesta personalizada. Para ello se necesitaba estar cerca del mercado y, al mismotiempo, evitar duplicaciones de estructuras. En muchos casos la decisión pasaba por tener unaestructura de marketing con responsabilidad en un bloque regional al que se agregaban mercadosgeográficos similares. Estas empresas gestionaban portafolios de marcas y productos tantointernacionales como locales. La balanza se inclinaba más hacia lo internacional o lo localdependiendo de la cultura organizativa y de su experiencia.

En el aula, se analizan diferentes modelos de negocios y formas de relacionarse con el mercadoen un contexto de globalización. Para ello se trabajan casos reales a través de análisis de case studiesasí como de conferencias de directivos invitados.

A finales de la primera década del 2000, marcada por la crisis financiera y económica que haafectado especialmente a los mercados maduros, las empresas han entrado en una tercera etapa enque la ba lanza se ha decantado por la búsqueda de la eficiencia interna favorecida por un mercadosiempre más sensible al precio y más exigente a la hora de decidir en qué gastar su presupuesto. Elcomportamiento del consumidor global se ha hecho más complejo al simultanear dos facetas:sensibilidad al precio para los productos de baja implicación y búsqueda de la satisfacción personal yautorrealización en aquellas categorías que realmente le emocionan.

4. El atractivo de los mercados internacionales

Una vez compartido el interés por la búsqueda de nuevos mercados geográficos en diferentes sectoresde actividad y por diferentes tipologías de empresas, el paso siguiente es entrar en el proceso dedecisión. La primera decisión atañe a la elección del mercado internacional más atractivo y, por tanto, a

los criterios para definir el atractivo de los mercados. A partir de la experiencia de los participantes, asícomo de casos reales de empresas, es posible definir un listado de criterios que hay que tener encuenta y que a su vez permite definir categorías. Las categorías están relacionadas con el tipo de«lentes» que se eligen para analizar el problema: criterios de mercados frente a criterios más financieroso de estrategia de negocio.

Obviamente en este capítulo interesa compartir la visión de mercado y usar las «lentes» de ladirección de marketing y comercial sin perder de vista el contexto de estrategia global de empresa. Paraello, el punto de partida es la clara definición del objetivo a corto, medio y largo plazo que se propone enel plan de expansión internacional. Dependiendo del objetivo, un mercado será más atractivo que otro.Por ejemplo, si el objetivo es crecer en volumen de ventas, el criterio de selección prioritario será elpotencial del mercado y, por tanto, el tamaño del mercado así como el grado de competitividad seránrelevantes. Pero si el objetivo es mejorar la imagen de marca, el criterio prioritario será la identificaciónde los mercados de referencia para la categoría de producto/servicio del que se trate y, por tanto, eltamaño del mercado potencial no es relevante. El listado de objetivos identificados por los estudiosrealizados y la experiencia acumulada puede consultarse en la tabla 1.

Tabla 1. Objetivos en la internacionalización de la empresa

El objetivo será la guía para la búsqueda del mercado más atractivo, pero también se necesitaconocer cuáles son las dificultades u obstáculos que habrá que gestionar. Éstos dependerán delmercado exterior en el cual se está interesado pero también de los recursos y capacidades de laempresa. A pesar de que siempre será necesario hacer un estudio ad hoc, se puede ofrecer unacategorización de estas dificultades.

Para las pymes el primer grupo de dificultades está relacionado con la financiación de la actividadde exportación o inversión en el nuevo mercado geográfico. A esto sigue la gestión de las relacionescomerciales, entre las cuales el acceso al canal de comercialización se define como el gran reto, parallegar, finalmente, a temas relacionados con la cultura del país y la tutela de la propiedad cuando hayinversión directa.

Para las multinacionales con mayor disponibilidad de recursos y competencias directivas, el retoes la sostenibilidad del modelo de negocio. La dificultad consiste en adaptarse al nuevo mercadoutilizando el mismo modelo de negocio en todo el mundo. Cuando las empresas están en una faseinicial del proceso de expansión internacional, este criterio es fácilmente aplicable. El problema surgecuando hay un interés estratégico por entrar en un mercado, por ser fuente de ventaja competitiva, y es

necesario cambiar el modelo de negocio. Es el ejemplo de varias empresas que han apostado por unainternacionalización temprana en mercados de futuro como pueden ser los mercados del BRIC (Brasil,Rusia, India y China). Las diferencias entre estos mercados y los mercados maduros han obligado, enalgunos casos, a un cambio de estrategia y de modelo de negocio para atender a las peculiaridades delmercado y su entorno. Es el caso, por ejemplo, de Bodegas Torres en China, que se transforma deproductor en distribuidor, comercializando sus marcas y las de otras familias vinícolas para dar alconsumidor chino lo que pide y adaptarse al entorno.

Siguiendo con la reflexión, un punto clave es el conocimiento del mercado y su entorno. En estecontexto se analizan las fuentes secundarias de mayor utilidad, así como las técnicas de recogida deinformación más idóneas para cada contexto de mercado, teniendo en cuenta la fase del ciclo de vidade la categoría de producto/servicio, así como el contexto cultural de cada país.

Uno de los objetivos de estas líneas es entender cómo la tipología de mercado, que depende delgrado de desarrollo del mismo, influye en la definición de la estrategia de marketing así como en lastécnicas de investigación de mercado y de gestión del marketing mix. En cada tipología cambia el factorclave de éxito y se presentan diferentes retos. Para analizar las diferentes tipologías se especifican lascaracterísticas de los diferentes mercados geográficos a partir de los informes de Datamonitor. Una vezclasificados los mercados, se comentan los modelos teóricos de referencia.

A partir del análisis de diversos mercados, éstos se han clasificado en emergentes, en expansión ymaduros. De esta forma se pueden identificar las diferentes características de cada tipología demercado, que se detallan en la tabla 2.

Tabla 2. Características de los mercados emergentes, en expansión y maduros

El paso siguiente es entender qué situaciones de mercado diferentes requieren diferentes énfasis

en la investigación de mercado, así como diferentes criterios de segmentación. Este concepto sesintetiza en la tabla 3.

Tabla 3. Tipologías y análisis de los mercados

Finalmente, dependiendo de la tipología de mercado, la estrategia de marketing tendráconnotaciones diferentes. En la tabla 4 se ofrece el análisis de algunos aspectos de la estrategia demarketing en función de la tipología de mercado.

Tabla 4. Estrategia de marketing y tipología de mercados

Otra decisión estratégica relacionada con la elección del nuevo mercado geográfico es lacomposición de la cartera de mercados internacionales. Para el análisis de la cartera de mercados unaherramienta es la Matriz Producto/Mercado del Boston Consulting Group. Esta herramienta, que naciópara el análisis de la cartera de productos, se puede aplicar a los mercados geográficos y de esta formaidentificar: mercados vacas lecheras, mercados estrellas, mercados interrogantes y mercados perros(véase gráfico 2). La multinacional podrá tomar decisiones de entrada en nuevos mercados así como deinversión en los mercados en que tiene presencia a partir del análisis de su cartera de mercados.

Gráfico 2. Análisis de la cartera de mercados

FUENTE: adaptación Matriz Producto-Mercado del Boston ConsultingGroup

El objetivo es conseguir una cartera de mercados que asegure la rentabilidad a corto, medio ylargo plazo. En otras palabras, el tener mercados «Vacas lecheras» es un objetivo que tendrá que sercombinado con la entrada en mercados en crecimiento, en los cuales se tendrá una posicióncompetitiva fuerte (mercados «Estrellas») o con potencial de crecimiento (mercados «Interrogantes»).

En este contexto, la reflexión se centra en identificar las oportunidades y los retos que plantean losmercados maduros respecto a los mercados emergentes y en rápido crecimiento.

En el caso de los mercados maduros, el reto es defender la posición competitiva en los mercadosen los cuales se está presente y plantearse la entrada en nuevos mercados maduros en función de lospropios objetivos, teniendo en cuenta los problemas característicos de un proceso deinternacionalización tardía. Aquí se encuentran casos de empresas que deciden entrar en mercados dereferencia descartados hasta el momento por haber preferido otros mercados geográficos. En estecontexto se introduce un factor más de complejidad: el atractivo del mercado depende de los objetivosde la empresa, su capacidad de gestionar los obstáculos relacionados y la comparación entremercados. Para este tópico se usa el caso de Mango y su entrada tardía en el mercado de EstadosUnidos. Este caso real permite analizar los retos que plantea la entrada en un mercado maduro porparte de una empresa con experiencia internacional. Asimismo, permite estimular una reflexión similarpara empresas sin experiencia internacional.

Otra razón de la internacionalización tardía está relacionada con las empresas más conservadorasy ligadas a los mercados locales, empresas que prefieren fortalecer su presencia local y que tienenpoco interés en aumentar su presencia internacional. En períodos de crisis, estas empresas sufren susconsecuencias más que las empresas internacionales, y en este contexto se hacen más sensibles a lainternacionalización.

En el caso de mercados emergentes y en rápido crecimiento, a menudo se encuentran lasproblemáticas típicas de un proceso de internacionalización temprana.

En los mercados emergentes la pregunta clave es si la empresa está dispuesta a asumir lainversión en infraestructuras, propia de un mercado inexistente o en fase apenas incipiente, para

perseguir una ventaja competitiva en el futuro. De hecho, la entrada temprana en mercados emergentesconlleva la necesidad de invertir en el desarrollo del sistema de soporte de la categoría deproductos/servicios, así como en infraestructuras, sistema logístico y distributivo, y educación delconsumo para conseguir atención e interés en la categoría, entre otras cosas. Éste es el caso de Áfricacomo nuevo mercado emergente, especialmente apetitoso para las empresas chinas, que ya estáninvirtiendo en algo más que recursos naturales al enfocar su interés hacia los sectores financiero y de laconstrucción. Estas inversiones y este nivel de riesgo no son necesarios si la empresa espera a que elmercado esté más preparado. En este caso el mercado estaría en fase de crecimiento, pero se habráperdido la ventaja del first mover.

En los mercados en rápido crecimiento las oportunidades están relacionadas en conseguirmercados «estrellas» o «interrogantes» según la terminología del BCG (Boston Consulting Group) y portanto crecer con el mercado. Las inversiones están más centradas en el core business y el riesgo esmenor respecto a mercados emergentes. Por lo que se refiere a los retos, éstos son específicos de cadamercado dependiendo del entorno económico, político, legal, tecnológico y cultural de cada país.

5. El mercado de China y la globalización de los mercados

Como ya se ha comentado anteriormente, a pesar de que se empezó a hablar de globalización de losmercados en los años ochenta, no fue hasta principios de los años noventa cuando las empresascomenzaron a dar una respuesta a esta tendencia. En aquel momento el mercado de China vivía elpunto álgido de su primera etapa de abertura al exterior, lo que le permitió ganarse el título de ser «lafábrica del mundo». En el fondo esto contribuyó a que muchas multinacionales pudieran hacer realidadlo que el profesor Theodor Levitt consideraba la gran ventaja de la globalización de los mercados: unaproducción más eficiente que permitiera dar respuesta a unas necesidades universales. Pero hasta esemomento, la globalización de los mercados había afectado a China básicamente en su vertiente de paísproductor.

Actualmente, China está en una nueva etapa en que, una vez cubierto su retraso tecnológico,quiere ser uno de los protagonistas principales del proceso de globalización. Por un lado, el consumidorchino se convierte en público objetivo para las empresas internacionales y, por otro, las empresaschinas empiezan a competir en los mercados exteriores.

Hoy en día sigue impresionando oír hablar de China como un mercado de 1.350 millones deindividuos. A continuación se analiza al consumidor chino y se da una primera respuesta a la que esuna de las preguntas más frecuentes de los directivos en la actualidad: ¿Cuál es el mercado real enChina para las marcas internacionales?

En el mercado chino coexisten básicamente dos realidades. El mercado de las zonas rurales, querepresenta un del total, y un mercado urbano, con diferencias entre ciudades grandes y medianas, querepresenta poco más de 400 millones de individuos. Es en las grandes ciudades, como Pekín,Shanghái, y Hong Kong, donde se encuentran perfiles de consumidores similares a los de los mercadosoccidentales, es decir, de consumidor global. Las diferencias aumentan entre las ciudades de segundoy tercer nivel y se incrementan fuertemente si se analizan los consumidores de las zonas rurales. Dichosconsumidores, conocidos como «gionger jieceng» (personas pobres), puesto que se trata de individuoscon un salario entre 12 y 35 euros al mes, ni siquiera pueden ser considerados parte del mercadopotencial para las marcas extranjeras. De hecho, su propensión al consumo se rige por las reglas de laeconomía de subsistencia. Por tanto, de los 1.350 millones de chinos, queda un mercado potencial quese reduce a 400 millones, un mercado potencial que sigue siendo extraordinario para cualquier marcaextranjera.

Las empresas extranjeras que triunfan en China saben que para poder entender al consumidorchino antes tienen que entender su cultura. Valores como el «Guantxi» (la relevancia de las relacionespersonales), el «Mianxi» (la buena reputación), la importancia de la familia y su jerarquía sugieren lanecesidad de conocer al consumidor como individuo y sobre todo como parte de un grupo social. La

unidad familiar determina el presupuesto destinado al consumo y participa activamente en el proceso dedecisión de compra. La pertenencia o el deseo de pertenencia a una clase social caracterizan granparte de los comportamientos de compra, que culminan con la elección de marcas internacionales.

En numerosos estudios, los consumidores chinos se definen como pragmáticos, sensibles alprecio, orientados a la calidad y patrióticos. Pero, en realidad, hay que tener en cuenta que existenvarios segmentos y que cada uno se comporta de forma diferente frente a las marcas internacionales.En relación con el consumidor chino de la zona urbana (los 400 millones de individuos), hay queconsiderar los siguientes segmentos:

a) La «clase trabajadora» o «laogong» se cifra en 150 millones de individuos y se estima quepuede llegar a los 500 millones en el 2020 debido al proceso migratorio de las zonas rurales hacia lasciudades. Son personas empleadas en el comercio y las fábricas, con un salario mensual de entre 80 y120 euros. Este segmento de mercado tiene una fuerte preferencia por las marcas chinas, que se basaen criterios racionales como el precio, a menudo inferior al de las marcas internacionales, pero tambiénen criterios emocionales fruto de una fuerte identidad nacional. A través del consumo, más allá de lasubsistencia, buscan su aceptación social en la urbe. Este segmento está expuesto a la globalizaciónde los mercados aunque lejos de ser público objetivo de las marcas internacionales.

b) Un segundo grupo está compuesto por «los cuellos blancos» o «bailingjieceng», que estáformado por 250 millones de individuos con estudios superiores o universitarios, empleados en oficinas,en la enseñanza o que ostentan cargos directivos de nivel básico. Su salario mensual oscila entre 300 y600 euros. En este segmento hay una fuerte propensión al consumo dirigida a la búsqueda delreconocimiento social. Su sensibilidad a la marca se dirige tanto a las marcas chinas de calidad como alas marcas internacionales con afán de diferenciarse. En este segmento empiezan a aparecercaracterísticas propias del individualismo occidental, aunque todavía está presente el colectivismo comoesencia de la cultura oriental y un sentimiento de patriotismo. Este valor emocional es lo que lleva alconsumidor chino, en igualdad de condiciones (calidad, precio, servicio, diseño e innovación), a preferirlas marcas chinas frente a las marcas internacionales. En este contexto, si se le pregunta si compraríauna marca internacional, suele decir: «Esta marca y este producto es tan bueno como el producto chino,pero no me toca el corazón.»

c) Finalmente, el tercer grupo, formado por «los yuppies» y «los aristócratas», conocido como«yapishi» y «quizu jieceng», consta de poco más de 5 millones de individuos, que ocupan posicionesde directivos de primer nivel, directores generales, celebridades y personajes públicos, con salariosmensuales entre 1.000 y 1.800 euros. Un pequeño grupo, los aristócratas, pueden llegar a cobrar 6.000euros mensuales. Su riqueza se mide en patrimonio acumulado y, a través de sus compras, quierendemostrar socialmente sus logros personales y profesionales. Los componentes de este grupo,apodados por los chinos «los hombres banana», amarillos por fuera pero blancos por dentro, buscanreputación y prestigio mediante la adquisición de marcas globales.

Visto así, parece que el mercado sensible a las marcas internacionales/globales se reduce a pocomás de 250 millones de potenciales consumidores. Aun así, sigue siendo un mercado muy atractivo porsu tamaño y potencial de crecimiento. Pero es tan atractivo para las empresas internacionales comopara las empresas chinas y, por supuesto, para el gobierno chino, que sigue teniendo como prioridadestratégica el desarrollo económico de su país.

China está saliendo al mundo y pese a la crisis mundial supone un mercado en rápido crecimiento.A diferencia de lo que ocurre en muchos países occidentales, el consumo interno está creciendo y estopermite compensar en parte la caída de las exportaciones. Se podría decir que la crisis ha aceleradoalgunos cambios que el gobierno chino tenía ya previstos en su plan de desarrollo económico y social.El Plan de Estímulo empieza a dar los primeros resultados tanto por el aumento del consumo internocomo por la reducción de la caída de las inversiones extranjeras y de las exportaciones.

Si a finales de los años noventa para muchas multinacionales el reto era educar al consumidorpara que conociera nuevos productos y generara un comportamiento de uso favorable tanto a la

novedad como a la marca extranjera, hoy en día el reto se mueve hacia el canal. Una vez conseguidoque el consumidor chino urbano valore los productos occidentales como el vino, los lácteos y losembutidos, entre otros, y a pesar del rápido desarrollo de los formatos comerciales, falta todavía cumplircon otro reto: conseguir involucrar a los intermediarios de la distribución.

En el caso en que una empresa occidental quiera ofrecer productos de valor añadido a precioobviamente más alto, tendrá que convencer a los distribuidores de que hay negocio a pesar de que nose muevan grandes volúmenes, de que existe mercado para ese producto aunque su precio sea cinco odiez veces mayor que el producto más barato de la misma categoría, y hacerle entender que debido alos mayores márgenes, aun vendiendo menores cantidades el beneficio será muy atractivo.

En definitiva, el sistema de distribución y el entorno de mercado están preparados para la venta degrandes volúmenes al mercado masivo o para la venta exclusiva de pocas unidades de lujo a la clasealta, pero no para la venta de productos con valor añadido a la clase media. Se ha llegado a lanecesidad de un cambio de paradigma que permita confeccionar una oferta diferenciada entre elsegmento sensible al precio, que busca funcionalidad, y el segmento intermedio que no tiene suficientepoder adquisitivo para acceder a los productos exclusivos diseñados para la clase alta pero estádispuesto a pagar más para recibir mayor valor añadido.

Por un lado, es impensable llegar al segmento de la clase media sin un presupuesto de marketingque permita conocer al consumidor y darle a conocer las marcas y productos. Por otro lado, hay que sercapaz de conseguir presencia en el canal con la ayuda del distribuidor y conseguir la rotación delproducto con el apoyo del detallista. Se empieza a necesitar una estrategia push de cooperación con elcanal para sumar esfuerzos a la estrategia pulí de los grandes presupuestos en comunicación.

Para el trabajo en este contexto se han utilizado intervenciones de directivos invitados y casosreales, como por ejemplo el Caso Torres en China.

6. La definición de la oferta en los mercados internacionales

Siguiendo con el proceso de decisión de entrada en los mercados internacionales, a las decisionesestratégicas se añaden las decisiones más operativas. Las decisiones estratégicas se refieren al qué sebusca en un nuevo mercado geográfico y cuál es el mercado más atractivo, teniendo en cuenta lascapacidades de la empresa y el objetivo que se persigue. Mientras que las decisiones más operativasse refieren al cómo se aborda este nuevo mercado. En este contexto, y desde una perspectiva demarketing, la decisión principal se refiere al marketing mix, con el cual hay que presentarse a este nuevomercado.

Por tanto, el objetivo será entender las problemáticas a las que se enfrenta una empresa en su fasede internacionalización a la hora de desarrollar el marketing mix.

Las opciones que hay que considerar son cuatro: extensión, adaptación, estandarización oglobalización. Estas opciones van en función de la importancia de los mercados exteriores para laempresa, que a su vez dependen de los enfoques de marketing internacional (véase tabla 5).

Tabla 5: Enfoques de marketing internacional

a) Extensión y enfoque etnocéntrico. Replicar la gestión del marketing en mercados similares.

Hay empresas que consideran los mercados exteriores una extensión del mercado local. Laprioridad está en el mercado local y la empresa replica lo que funciona en los mercados exteriores. Elaspecto clave es seleccionar los mercados apropiados, encontrar distribuidores y tramitar los envíos. Eneste caso el punto de vista es: «Lo que es bueno para el mercado local, también lo es para el mercadoexterior.»

b) Adaptación y enfoque policéntrico. Adaptación de la gestión del marketing a mercadosdiferentes.

Los mercados son muy diferentes y requieren programas de marketing adaptados. Tanto losproductos como otras variables del marketing mix se adaptan a las características de los consumidoreslocales así como al contexto competitivo. El punto clave será identificar y entender las diferencias parapoder adaptar la oferta al contexto local. Otro punto clave será coordinar y controlar las actividades quese están realizando en estos mercados. El punto débil es la duplicación de recursos que requiere elgestionar varios mercados con estructuras organizativas autónomas. Este enfoque y forma de operarson típicos de mercados protegidos, los cuales son siempre menos debido a la globalización de losmercados. En otras palabras, esta estrategia, que asegura la eficacia de las estrategias de marketingdebido a que podemos entender mejor al consumidor estando cerca de él, tiene como contrapartida laineficiencia debida al alto coste y falta de sinergias. En un contexto en que la competencia aprovechalas ventajas de la globalización, las empresas no pueden seguir con una estrategia de total adaptación.

c) Estandarización y enfoque geocéntrico. El enfoque geocéntrico es el resultado de laglobalización de los mercados. Las empresas reconocen que hay similitudes entre mercadosgeográficos que convergen. Empiezan a buscar consumidores similares más allá de las fronterasnacionales con el objetivo de ofrecerles un marketing mix estandarizado y conseguir economías deescala y de gestión. En este contexto, la eficiencia interna se sobrepone a la eficacia de mercado hastallegar a producir una serie de problemas relacionados con la insatisfacción de parte del mercado, así

como problemas de gestión de crisis internacionales.

d) Globalización y enfoque geocéntrico. Las empresas que deciden seguir un enfoque geocéntricollegan a aprender las limitaciones de una respuesta totalmente estandarizada. A raíz de esteaprendizaje asumen que «globalización» no significa «estandarización» y que tienen que diseñarestrategias que se puedan adaptar a las peculiaridades locales, adaptando el marketing mix. En estecontexto, el punto clave es identificar qué se puede estandarizar para conseguir la eficiencia interna, yqué se tiene que adaptar para conseguir la eficacia externa. A mayor globalización del segmento demercado, mayor estandarización. Un ejemplo pueden ser los global teenagers, que tienen gustos y comportamientos similares en diferentes lugares del mundo: tienen los mismos ídolos, escuchan la mismamúsica y visten las mismas marcas.

Finalmente, hay que considerar que un mercado globalizado demanda continuas innovaciones yque el lanzamiento de un nuevo producto en los mercados internacionales requiere decisiones parapriorizar algunos mercados con respecto a otros en una fase inicial de lanzamiento. En otras palabras,se requiere un plan de lanzamiento con un timing a nivel internacional. Si, además, se trata de unrelanzamiento, se añade un nuevo aspecto, que es la gestión de los stocks a nivel internacional.

7. Conclusión

Durante el curso el objetivo es compartir experiencias y conocimientos sobre estrategias de marketingen mercados globales. Para ello se usan casos reales y se trabaja con modelos de negocios diferentesque compiten en el mismo mercado globalizado.

El principal aprendizaje es tomar conciencia de que no existe sólo un modelo de éxito empresarial.Las empresas pueden ser competitivas en el mismo sector de actividad utilizando modelos de negociodiferentes. En segundo lugar, asumir que la globalización implica siempre más una atención especial alas diferencias y, por tanto, la voluntad y la capacidad de adaptarse a cada realidad. Finalmente, el granreto es conseguir la eficiencia interna (economías de escala y de alcance) teniendo clientes satisfechosen mercados geográficos diversos.

Jordi Vinaixa y Eugenia Bieto

1. Introducción

La siguiente cita de George Bernard Shaw hace referencia a una relación amorosa pero... tambiénpodría perfectamente aplicarse a la creación de una nueva empresa: «Any fool can start one, it takes agenius to end one successfully.»l

La creación de un nuevo negocio puede considerarse tanto el resultado de un procesoperfectamente planificado, como un arte que requiere un «artista», el emprendedor, que encuentra unaoportunidad, diseña, rediseña e implementa modelos de negocio que ayudarán a convertir en un éxito lanueva iniciativa empresarial. El presente capítulo tiene por objetivo revelar algunos de los secretos yestrategias que el emprendedor pone en funcionamiento para desarrollar su «arte».

1.1. Espíritu emprendedor. Entrepreneurship

Se puede definir el espíritu emprendedor como la capacidad que tienen determinadas personas paradescubrir oportunidades y convertirlas en negocios, utilizando recursos que están más allá de su propiocontrol.

Se trata, por tanto, de un comportamiento que incluye el descubrimiento de una oportunidad, latoma de una iniciativa, la búsqueda y organización de recursos y la asunción de un cierto riesgo defracaso. Como bien puede suponerse, se aplica en todos los campos: en la ciencia (Galileo), en losnegocios (Steve Jobs), en el arte (Picasso) y en la guerra (Napoleón).

En cuanto a la creación de nuevos negocios, éstos pueden tener su origen en un emprendedorindependiente o ser fruto de la actividad emprendedora de la empresa (véase gráfico 1).

Gráfico 1. Dos perspectivas de iniciativa empresarial

2. El proceso de creación de un nuevo negocio

Crear una nueva empresa es un proceso que empieza con la identificación de una idea de negocio, conla constatación de que se trata de una oportunidad real, que necesita de un modelo de negocioadecuado para explotarla, lo que permite cuantificar los recursos necesarios para su implementación, ytermina con la búsqueda, adquisición y organización de los recursos materiales, humanos y económicosnecesarios para convertirla en una realidad (véase gráfico 2).

Gráfico 2. El proceso emprendedor

Las ideas de negocio siempre están basadas en un problema o en una necesidad no satisfecha.Esta no-satisfacción puede ser debida a varias causas:

a) Una necesidad mal satisfecha, ya sea por deficiencias en las demás ofertas o porque seencuentra una forma de satisfacerla mejor.

b) Necesidades satisfechas que pueden satisfacerse de forma más eficiente optimizando la cadenade valor.

c) Nuevas necesidades que aparecen como consecuencia de cambios en las tendencias sociales,nuevos estilos de vida, nuevas percepciones, etc.

Las ideas de negocio pueden ser fruto de la casualidad o de la búsqueda deliberada, pero siemprelo son de la observación. Las encontramos donde se generan nuevos conocimientos (universidades,centros de investigación, patentes, etc.), en las propias aficiones, a través de la red de relaciones ycontactos, por pura casualidad, en el empleo actual o anterior, y también pueden ser fruto de labúsqueda deliberada.

La investigación o análisis de mercados será una herramienta imprescindible para determinar laexistencia de una oportunidad real y para darle forma.

2.1. El mapa de utilidad del comprador (BUM)

Cuando el resultado de una innovación se traduce en un nuevo producto o servicio hay que determinarla probabilidad de que los consumidores se sientan atraídos hacia él y en mayor grado que haciacualquiera de las propuestas de los competidores. El mapa de utilidad del comprador (BUM), propuestopor Kim y Maubourgne (2000), es una herramienta que sirve para ello.

El BUM consta de dos ejes:

a) Las seis palancas de utilidad que se pueden usar para satisfacer (proporcionar valor) a losclientes son: productividad (entendida como el incremento de la productividad del cliente al permitirlehacer lo que sea más rápido, mejor o de una forma distinta) del cliente, simplicidad, conveniencia,riesgo (tanto físico como financiero), diversión e imagen y sostenibilidad.

b) Las etapas del «ciclo de experiencia del comprador», es decir, la secuencia de etapas quepuede vivir el cliente en su interacción con el producto: compra, distribución, uso, complementos,mantenimiento y eliminación.

(Véase en la web el ejemplo «Mapa de utilidad del comprador (BUM) de Dell en sus inicios».)

La idea de negocio es importante pero por sí misma acostumbra a tener poco valor. Lo realmenteimportante es la capacidad de implementarla, de llevarla a la práctica y hacerla rentable. F. Trias deBes, profesor de ESADE, bautizó como «emprendedores Gollum» a aquellos que no explican a nadiesu idea por miedo a que se la roben: «¡Mi idea! ¡Mi tesoro!»

3. De la idea a la oportunidad

3.1. Evaluación de las ideas de negocio

No toda idea es una oportunidad de negocio. Hay que distinguir entre las que son:

a) Directamente utilizables, base de una oportunidad de negocio real.

b) Buenas pero no ahora, quizá porque el mercado no está aún maduro para aceptar la soluciónque globalmentez se le propone.

c) Buenas, pero no para nosotros, pues hay otros operadores en el mercado que están en mejorescondiciones que nosotros para aprovechar esa oportunidad, ya sea por tener un mejor acceso a losrecursos o al mercado, o bien por disponer de una solución globalmente mejor que la nuestra.

d) De escaso valor, debido a que la necesidad que se pretende satisfacer es poco importante parael segmento de mercado al que se dirige, o porque la propuesta de valor no es suficientementeapreciada por el mercado y, en consecuencia, no está dispuesto a pagar un precio que haga rentable laexplotación de la idea.

e) Interesantes, pero impracticables pues la solución «técnica» global no está disponible.

Para determinar el interés y viabilidad de las ideas de negocio encontradas o que nos pudieranproponer y, al mismo tiempo, optimizar el tiempo y recursos que a ello se dediquen, es aconsejable

establecer un sistema de filtrado de las ideas. Este proceso, estructurado en varias etapas, en las quesucesivamente se irán eliminando algunas de las ideas, nos llevará a centrar nuestra atención en una, oen una misma familia de ideas relacionadas. Una vez seleccionada esa oportunidad inicial,procederemos a diseñar un modelo de negocio que pueda hacerla viable.

El modelo de negocio, precisamente por tratarse de un modelo, permitirá analizar distintasopciones de cómo abordar la explotación de la oportunidad y materializar la nueva empresa. Esteproceso de análisis proporcionará una visión amplia y razonablemente completa de las distintasopciones posibles, junto a las implicaciones que cada una de ellas conlleva. El hecho de conocer esasotras opciones puede que sea de gran utilidad en el momento de la implementación del nuevo negociosi, como respuesta a la realidad del mercado, debe pro cederse a realizar ajustes en el modelo denegocio para hacer viable la oportunidad.

Una vez decididos por un modelo de negocio inicial determinado, debe procederse a planificar eldespliegue e implementación de la nueva empresa, para lo que deberán cuantificarse y explicitarsetodos los elementos relacionados con la misma. Esta cuantificación y planificación es lo quepropiamente configura el plan de empresa (business plan).

Análisis de la oportunidad. Para determinar si realmente se trata de una idea o una oportunidadreal de mercado habrá que centrarse principalmente en dos elementos: el mercado al cual hay quedirigirse y el sector en el que se desarrollará la actividad de la nueva empresa, con una atenciónespecial a los competidores.

Respecto del mercado, lo que interesa en principio es su tamaño, estructura y características, tantoactuales como la evolución que se prevea que van a experimentar. Una de las características delmercado que más interesa es su segmentación. La segmentación ha de permitir entender, desde laperspectiva de la proposición de valor, cómo se estructura el mercado para así seleccionar el segmentoespecífico al que hay que dirigir la oferta y, por tanto, tiene que servir para conocerlo y adaptar lapropuesta de valor a las necesidades y problemas específicos del segmento seleccionado.

En la gestión de una empresa de nueva creación y al tratar del mercado, además de segmentarhay que focalizar. Es decir, la nueva empresa debe concentrar sus esfuerzos en el conjunto de clientesmás susceptible de aceptar su oferta de producto o servicio, ya sea porque puede acceder a él de formamejor o más rápida, porque está formado por los clientes potenciales más receptivos, o bien porque esel que tiene mayor urgencia de colmar la necesidad o solucionar el problema que se pretendesatisfacer. Esta estrategia deriva de la necesidad de la nueva empresa de resolver la incertidumbre delmercado tan rápidamente como sea posible y conseguir la aceptación por parte de éste.

En segundo lugar, para evaluar la oportunidad detectada debe analizarse y entenderse el sector yde una forma concreta y específica a los competidores. La forma idónea de analizar a los competidorese s mediante un análisis competitivo. Para ello, se identifica a los competidores relevantes, sedeterminan las variables importantes para el segmento de mercado al que se dirige la oferta de la nuevaempresa y, por último, se estudia cómo se posiciona cada competidor con respecto de las distintasvariables. Este análisis permitirá visualizar la existencia o no de espacios o gaps en los que la nuevaempresa podrá competir. En el caso de que el posicionamiento deseado para la nueva empresaestuviera «ocupado», ésta deberá conseguir que su oferta tenga características que hagan que sea lapreferida por parte de los clientes.

Una vez se establece que existe una oportunidad real de mercado, el paso siguiente es determinarsu viabilidad. Para ello se utiliza el modelo propuesto por Timmons en 2009 (véase gráfico 3).

Gráfico 3. Viabilidad de una nueva empresa. Modelo de Timmons

Este modelo plantea que la viabilidad de una nueva empresa viene dada por el encaje entre cuatrovariables: la oportunidad, el empren dedor y su equipo, los recursos necesarios y el contexto en el quela nueva empresa va a crearse. Este modelo servirá tanto para realizar un análisis en profundidad de laviabilidad de la nueva empresa como para llevar a cabo un primer filtrado de las ideas para descartaralgunas de ellas.

Los elementos del modelo son los siguientes:

a) El emprendedor y su equipo. Del primero interesa tanto su formación y experiencia en la gestiónde proyectos y de nuevas iniciativas empresariales, como sus conocimientos y contactos en el sector osectores relacionados con la nueva empresa. ¿A quién conocen el emprendedor y su equipo? y ¿quiénlos conoce a ellos? Teniendo en cuenta que la iniciativa empresarial, tal y como ya se ha definido, tieneque ver con la utilización de recursos que están más allá del control del emprendedor, éste deberáposeer las características y las habilidades que le permitan conseguir dichos recursos.

b) La oportunidad de mercado. Expuesta en el apartado anterior.

c) Los recursos. De ellos interesa saber si están disponibles, quién los posee o controla y si elequipo emprendedor los puede conseguir a costes razonables. Es decir, si el equipo emprendedorpodrá disponer de esos recursos gracias a unos acuerdos (deals) satisfactorios para todas las partes.

d) El contexto lo conforman las variables del entorno general que están más allá del control delequipo emprendedor, tal como son el tipo de interés, el tipo de cambio con respecto de otras divisas, lasituación geopolítica, etc. Son variables que pueden tener un impacto sobre la nueva iniciativaempresarial y que deberán considerarse como restricciones o condicionantes que hay que tener encuenta sin posibilidad de cambiarlos. Como puede suponerse, estas variables también forman parte dela oportunidad, pero es aconsejable tratarlas por separado por la baja o nula capacidad de incidir sobreellas.

No debe olvidarse que lo que determina la viabilidad del nuevo negocio es el encaje entre lascuatro variables, por lo que, además de analizar cada una de ellas por separado, deberán analizarseunas en relación con las otras.

Tal y como se ha comentado anteriormente, el modelo de Timmons también servirá de base para la

realización de un primer filtrado de ideas de negocio. Para ello se utilizará una versión simplificada delmodelo consistente en las preguntas siguientes:

a) ¿Encaja la oportunidad con la experiencia, habilidades e intereses del emprendedor?

b) ¿Puede el emprendedor formar y liderar el equipo humano necesario para aprovechar laoportunidad?

c) ¿Los recursos que se requieren reducen las posibilidades de éxito de la futura empresa?

d) ¿Es el momento adecuado? (Ventana de la oportunidad)

e) ¿Cuál es la capacidad de crecimiento del proyecto?

f) ¿Cuál es el nivel de riesgo financiero?

Las dos primeras preguntas se centran en el emprendedor y su equipo; la tercera intenta abordar elimpacto de la disponibilidad o no de los recursos, en tanto que la cuarta tiene que ver con la oportunidadde mercado utilizando el eufemismo de la ventana de oportunidad: el tamaño de la ventana se refiere almercado al que se dirige el nuevo negocio y la mayor o menor apertura y su relación con el tiempo hacereferencia a dos conceptos distintos. Por una parte, y cuando se ofrece al mercado una solución nueva,a la predisposición, madurez y velocidad de aceptación (apertura) de dicha solución por el cliente y, porotra, cuando el mercado ya está madurando y atrae a otros competidores que van a ir copando elmercado (cerrando la ventana) y dificultando la entrada de nuevos operadores.

Las preguntas e y f están planteadas desde la perspectiva de un inversor, especialmente de uninversor de capital riesgo. La pregunta e está relacionada con la rentabilidad de la inversión en unaempresa de nueva creación. Las inversiones en este tipo de empresas son de alto riesgo, por lo que losinversores que inviertan en ellas exigirán unas rentabilidades muy altas que difícilmente podránalcanzarse vía dividendo. La forma de conseguirlas es la siguiente: 1) adquisición de acciones de lacompañía por parte del inversor; 2) incremento rápido del valor de la empresa; y 3) venta de lasacciones por parte del inversor cuando el valor de la empresa sea igual o superior al esperado. Unelemento clave para que la operación funcione reside en la capacidad de crecimiento del valor de laempresa. Una forma de relacionar el producto o servicio que se ofrece con la capacidad de crecimientorápido del valor de la empresa se basa en la escalabilidad del modelo de negocio que se propone, loque a su vez está relacionado con la estructura de costes. Así, cuanto menores sean los costesvariables, mayor será el margen unitario, más escalable el modelo de negocio y mayor la velocidad a laque podrá crecer el valor de la nueva empresa.

Por último, la pregunta f intenta evaluar otro de los parámetros importantes para todo inversor, elnivel de riesgo de su inversión.

Cuando la oportunidad de negocio ha pasado todos los filtros anteriores y ha llegado a este punto,cabe pensar que tiene muchas posibilidades de convertirse en un negocio de éxito y que compensarádedicarle algo más de tiempo y esfuerzos para cuantificar con detalle todo aquello que sea relevantepara el nuevo negocio y planificar su implementación. Es decir, para preparar su plan de empresa(business plan).

4. El modelo de negocio

Pero antes de pasar a confeccionar el plan de empresa, es necesario determinar cómo va a hacer laempresa lo que pretende y cómo va a ganar dinero con ello. Es decir, cuál va ser su modelo de negocio(MdN).

El modelo de negocio es una forma de explicar cómo funciona la empresa y podría considerarse

que está formado por dos partes:

a) ¿Qué hace la empresa? La prueba de la narración. La coherencia de la historia que «cuenta» elmodelo de negocio.

b) ¿Cómo gana dinero la empresa haciendo lo que hace? La prueba de los números. Lacoherencia de la cuenta de PyG.

El MdN describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor, y para ello debedar respuesta a las siguientes preguntas:

-¿A quién vamos a servir? (clientes)

-¿Qué vamos a ofrecer? (proposición de valor)

-¿Cómo lo vamos a hacer? (cadena de valor)

-¿Cómo vamos a ganar dinero? (generación de beneficios)

-¿Cómo lo haremos distinto? (diferenciación)

-¿Cuáles son los factores clave de éxito del modelo?

A efectos prácticos, para la descripción del MdN se utiliza el marco conceptual propuesto por A.Osterwalder e Y. Pigneur en 2009, que se muestra en el gráfico 4.

Gráfico 4. Marco conceptual del modelo de negocio

Este marco está constituido por cuatro bloques y un total de nueve elementos. Un primer bloque, laoferta, lo constituye la proposición de valor que la empresa va a generar y distribuir; el siguiente, losclientes, estará constituido por el conjunto de actividades que se realizarán para vender algo, laproposición de valor, a alguien. A continuación, está la infraestructura, o conjunto de actividades querealiza la empresa para producir y entregar la antes mencionada propuesta de valor y, por último, elbloque de las finanzas que, a partir de las fuentes de ingresos y de la estructura de costes del modelo,ayuda a entender la lógica económico-financiera o motor de rentabilidad de dicho modelo.

Entre los distintos elementos que constituyen el modelo de negocio, la proposición de valorconstituye el elemento central. Una proposición de valor crea valor para un segmento de clientes através de una mezcla específica de elementos adaptados a las necesidades del mismo. Las variablesque pueden contribuir a la creación de valor son:

- Novedad. Satisfaciendo un nuevo conjunto de necesidades.

- Rendimiento. Mejorando el rendimiento de los productos o servicios.

- Personalización. Ajustando los productos y servicios a las necesidades específicas de clientesindividuales o segmentos de clientes concretos.

- Contribución. Contribuyendo a que se realice el trabajo.

- Diseño. Es un factor importante pero de difícil medida.

- Marca/estatus.

- Precio. Ofreciendo un valor similar a un precio inferior.

- Reducción de costes. Ayudando a que los clientes reduzcan sus costes.

- Reducción del riesgo. Tanto en la compra como en el uso.

- Facilidad de uso o acceso/usabilidad. Haciendo más fácil el uso o el acceso a los productos oservicios.

En el bloque de clientes, con la identificación del segmento de clientes se pretende definir elconjunto de grupos de personas u organizaciones a las que la empresa se dirige y pretende servir. Laempresa deberá dedicar todos los esfuerzos que sean necesarios para identificarlo y conocerlo. Elcliente es el que en última instancia juzgará, comprando o no, si se ha acertado con la proposición devalor adecuada y, por tanto, con lo que va a determinar el éxito del nuevo negocio.

A efectos del MdN, se considerarán como grupos de clientes distintos cuando la necesidad que sesatisface requiere ofertas distintas, cuando sean distintos los canales de distribución o la forma derelacionarse con ellos, cuando su rentabilidad para la empresa sea distinta o cuando el aspecto por elcual están dispuestos a pagar por la proposición de valor sea distinto.

A continuación deberán concretarse los canales de distribución (venta directa, tiendas mayoristas,minoristas o ventas a través de internet) y las formas de relación que utilizará la empresa paracomunicar y entregar la propuesta de valor al cliente. Con estos elementos deberán cubrirse de formaadecuada las etapas de:

- Alerta. Cómo conseguir despertar el interés por la oferta de la compañía.

- Evaluación. Cómo ayudar a los clientes a evaluar la proposición de valor.

- Compra. Cómo se realizará la compra de los productos y servicios.

- Distribución. Cómo se hará la entrega de la proposición de valor al cliente.

- Posventa. Cómo y qué soporte posventa se proporcionará a los clientes.

Las formas genéricas de relacionarse con los clientes son mediante:

- Asistencia personal. Basada en la interacción entre personas.

- Autoservicio (self-service). Sin interacción directa con los clientes.

- Servicio automatizado. Por ejemplo, cajeros automáticos.

- Comunidades. Por ejemplo, LinkedIn.

- Cocreación. Por ejemplo, YouTube.

En el bloque de infraestructura, los elementos a configurar y concretar son:

- Los recursos clave, conformados por los distintos tipos de activos tangibles, intangibles(conocimientos que posee la organización, marcas, patentes, derechos, asociaciones y basesde datos de clientes y proveedores), humanos y financieros.

- Las actividades clave, relacionadas con la producción (diseño, fabricación y la distribución delproducto o servicio), la resolución de problemas de los clientes y la gestión de plataformas oredes.

- Las alianzas estratégicas, sean con competidores (Coopetition) o con no-competidores, o bienalianzas coyunturales (Joint ventures) para el desarrollo de nuevos negocios, o relacionescliente-proveedor para conseguir unos suministros fiables.

Todo lo dicho en referencia a los elementos de los bloques anteriores se traduce y desemboca, poruna parte, en una estructura de costes, y por otra en unas fuentes de ingresos, lo que conforma elbloque de finanzas. Los conceptos relacionados con la estructura de costes son sobradamenteconocidos y no se van a tratar. Por el contrario, sí que es importante tratar las fuentes y los orígenes delos ingresos.

Las fuentes por las que las empresas reciben sus ingresos pueden ser las siguientes:

- Venta de activos (volumen o unidades). El cliente paga una cantidad por cada unidad y recibe unproducto a cambio.

- Pago por uso. El cliente paga por utilizar un servicio determinado y cuanto más lo utiliza máspaga (por ejemplo, servicios de telefonía, de hostelería, etc.).

- Préstamo. El cliente paga por el derecho de uso en exclusiva de un activo determinado duranteun período de tiempo prefijado.

- Suscripción. El cliente paga una cuota fija a intervalos regulares de tiempo (al año, mes, etc.) acambio del acceso continuado a un servicio.

- Publicidad. El usuario final no paga o sólo paga una fracción del valor real del producto oservicio.

- Licencia. El cliente paga por el derecho de uso de un activo protegido por propiedad intelectual.

- Intermediación. El cliente paga una cuota fija o un porcentaje del total de la transacción por losservicios de intermediación realizados.

Las empresas pueden tener una sola línea de ingresos, fuente simple, o varias fuentes de ingresos,fuente múltiple. En este caso, puede que algunas de las líneas sean interdependientes, es decir, que lasventas de algunos de los productos o servicios generen ventas de otros. Un caso especial de líneasinterdependientes son las conocidas como Loss Leader. En éstas, no todas las líneas de actividad sonrentables de forma individual y se utilizan para generar tráfico que estimule otras compras, de forma queel balance global de todos los ingresos permita obtener beneficios, por ejemplo, la venta de impresorasy de cartuchos de tinta.

Tal y como se ha indicado anteriormente, el MdN tiene que ayudar a entender la lógica económico-financiera del nuevo negocio como se refleja en el gráfico 5.

Gráfico 5. Variables financieras relacionadas con el modelo de negocio

4.1. Innovación en el modelo de negocio

La innovación en el modelo de negocio, es decir, la introducción de cambios significativos en alguno delos elementos que lo configuran, puede dar lugar al descubrimiento de nuevas oportunidades denegocio. Así, por ejemplo, el éxito de Dell proviene de la introducción de cambios en el MdN tradicionalde venta de ordenadores al modificar el canal de distribución, la forma de relación con los clientes eincluso la proposición de valor (precio y componentes) consiguiendo, con ello, mejorar también lasfuentes de ingresos. Para conseguirlo, tuvo que modificar tanto los recursos y las actividades clavecomo los socios estratégicos, alterando de esta forma la estructura de costes. También se podrángenerar nuevas oportunidades modificando el segmento de clientes objetivo, por ejemplo, la Wii deNintendo en el sector de las consolas de videojuegos.

En un sector maduro, la forma de aflorar nuevas oportunidades pasa por la generación de unanueva curva de valor para el cliente me diante la innovación en el MdN. Para el rediseño del modeloexistente se puede utilizar la siguiente estructura de preguntas:

- ¿Qué factores, que en el sector se consideran como normales, podrían ser eliminados?

- ¿Qué factores podrían reducirse muy por debajo de lo que en el sector se considera comoestándar?

- ¿Qué factores podrían aumentarse muy por encima de lo que en el sector se considera comoestándar?

- ¿Qué factores que el sector nunca ha ofrecido deberían ofrecerse?

A modo de ejemplo, si se aplican estas preguntas al MdN del sector del transporte aéreo depasajeros vigente en Europa en los años noventa del pasado siglo, se encontraría con lo siguiente:

El resultado que se obtiene apunta al MdN adoptado por las compañías lowcost del sector aéreo.En este caso, la innovación en el MdN convirtió a los usuarios de medios de transporte terrestre(autobús, tren, etc.), en potenciales clientes de vuelos lowcost, y se amplió de esta forma la base declientes.

5. El plan de empresa

El plan de empresa es un documento formal en el que se describe, analiza y evalúa de una formaconcisa y coherente la oportunidad de negocio. Es el documento que resulta del proceso deplanificación de una nueva empresa y representa su primer plan estratégico.

El plan de empresa se prepara para facilitar la evaluación sistemática y global de la idea(viabilidad tecnológica, técnica, comercial y financiera), para permitir al equipo emprendedor tener unavisión objetiva y crítica del proyecto y decidir si seguir adelante con él, para comunicar la idea y, conello, conseguir financiación u otros recursos necesarios para el éxito del nuevo negocio, identificarincertidumbres, evaluar riesgos y preparar planes de contingencia que permitan al equipo emprendedoranticiparse a los sucesos en vez de reaccionar ante ellos, y disponer de una guía con objetivos e hitosque ayude a gestionar y controlar la etapa de puesta en marcha.

El plan de empresa se prepara en primer lugar y tiene como más importantes destinatarios a lossocios e inversores, aunque también puede ser de utilidad para conseguir ayudas o soporte de lasAdministraciones públicas, para conseguir la colaboración de proveedores u otros socios (partners) eincluso para conseguir clientes.

Por lo que se desprende de todo lo anterior, el plan de empresa proporciona información concreta ycontrastada con datos acerca de:

- Los emprendedores

- La oportunidad

El problema o necesidad

La propuesta de valor: el producto/servicio

El mercado (tamaño, estructura, evolución prevista, etc.)

El sector (la competencia)

- El concepto y el modelo de negocio: fuentes de ingresos y factores clave de diferenciación de lapropuesta de valor.

- Las estrategias y los recursos necesarios: plan de Marketing (PdM), plan de Operaciones (PdO) y plande Recursos Humanos (PdRH)

- Las necesidades financieras: plan de Financiación (PdF)

- La rentabilidad esperada

- Los riesgos

Gráfico 6. Estructura estándar de un plan de empresa

Al final del capítulo se proporciona un guión para la confección del plan de empresa (businessplan). Los contenidos que se muestran en ese guión han sido descritos con amplitud y detalle en otrasasignaturas del programa MBA, por lo que no se van a tratar en este capítulo, aunque sí se considerapertinente incluir algunos comentarios sobre aspectos a tener en cuenta al tratarse de empresas onegocios de nueva creación. Así, por ejemplo, la propia naturaleza evolutiva del proyecto hará que, sinvariar la estrategia, los elementos concretos de la implementación también deban ser dinámicos. Amodo de ejemplo, la estructura organizativa de la nueva empresa muy probablemente irá cambiando amedida que su propuesta de valor vaya siendo aceptada por el mercado; de forma análoga, puede quese produzcan cambios en el plan de ventas, etc.

Se utiliza la propia estructura del guión del BP para efectuar los mencionados comentarios.

Plan de Marketing (PdM). Una vez están razonablemente solucionados los aspectos tecnológicos ytécnicos, cabe afrontar la incertidumbre del mercado. Es decir, la empresa tiene que conseguir vendersu producto o servicio, por lo que la comercialización pasa a ser su actividad más importante y, por ello,

hay que dedicar a esa actividad el máximo de esfuerzos y recursos, incluidos los de la alta dirección y,además, confeccionar e implementar los planes de ventas necesarios para conseguir los objetivoscomerciales fijados. Como resultados del PdM necesarios para las siguientes fases del BP, seobtendrán la previsión de ventas, en unidades y en dinero, y el coste de las ventas. Asimismo, debeexplicitarse el plan de ventas que permitirá conseguir los objetivos comerciales fijados.

Plan de Operaciones (PdO). En esta área hay que tomar decisiones de gran trascendencia para elfuturo de la nueva empresa como son: la identificación de todos los procesos y actividades necesariospara producir, comercializar y distribuir lo que se va a vender; determinar lo que realizará la propiaempresa y lo que se externalizará, y si esto se hará de forma coyuntural o permanente y cómo evolucionará esa política de subcontratación, y por último, concretar dónde se ubicarán las instalaciones de lanueva empresa. Como resultado del PdO se obtendrá una estimación de la inversión en activosnecesaria y de los costes de producción, por lo que se podrá disponer de una primera estimación delmargen bruto y, por tanto, de la viabilidad.

Plan de Recursos Humanos (PdRH). Más allá de los aspectos recogidos en el guión del BP, unode los aspectos que hay que considerar al tratar el PdRH, es el referente a la relación entre socioscuando son varios en el equipo emprendedor y, de forma muy especial, cuando el tipo de vinculación ydedicación a la empresa vaya a ser distinta. En estos casos es importante distinguir entre propiedad ytrabajo y recordar que éste hay que remunerarlo con la actividad ordinaria de la empresa y que aquéllase remunera con los excedentes de la empresa una vez remunerados todos los factores, incluida ladeuda financiera.

Plan de Financiación (PdF). Para la elaboración del plan financiero, suele ser suficiente unhorizonte temporal de tres años, con un desglose anual para todos los estados financieros excepto parael presupuesto de tesorería que, al ser la fuente de información sobre las necesidades financieras,puede requerir un desglose mensual durante los primeros años. Por otra parte, para determinadosnegocios en entornos estables y que precisen de activos costosos y con períodos largos deamortización, puede ser recomendable que los estados financieros provisionales se preparen teniendoen cuenta ese marco temporal.

Si se va a utilizar el BP para conseguir financiación, es recomendable preparar la valoración ointervalo de valoración razonable de la nueva empresa, pero nunca incluirla en el plan de negocio.

Aspectos jurídicos. En este apartado se tratarán aquellos aspectos relacionados con la constitucióny organización interna de la nueva empresa en todo lo que se refiere al ordenamiento jurídico vigente.

Gestión del riesgo. El riesgo se define como el acontecimiento o conjunto de circunstancias que sillegaran a materializarse afectarían a la consecución de los objetivos del proyecto. El riesgo en la nuevaempresa nace de la incertidumbre:

a) Debido a que, normalmente, una nueva empresa implica hacer algo nuevo y no se sabe si sepodrá hacer a unos costes adecuados o si tendrá éxito o aceptación entre los clientes.

b) La oportunidad se pretende explotar en un contexto de recursos escasos, pocas personas, pocodinero y poco tiempo. Hay una presión adicional para tomar decisiones rápidamente.

Para gestionar el riesgo en el lanzamiento de una nueva empresa se proponen las siguientesestrategias:

a) Definir y entender el modelo de negocio. El MdN resume la lógica económica de la nuevaempresa (véase gráfico 4). Por ello, su correcta comprensión y seguimiento ayudará a la deteccióntemprana de la materialización de los riesgos y, en consecuencia, a que se pueda actuar para minimizarsu impacto.

b) Empezar poco a poco. Esta estrategia tiene dos ventajas: por una parte, permitirá lanzar el

producto o servicio antes al mercado, lo que permitirá recoger su feedback más pronto y, si fueranecesario, llevar a cabo los cambios pertinentes para conseguir adecuar la propuesta a losrequerimientos del cliente; por otra, esta estrategia implica empezar con menos recursos y por tantocorriendo un menor riesgo en caso de fracaso.

c) Realizar experimentos controlados. Si los riesgos provienen de la incertidumbre y puedenllevarse a cabo experimentos que sirvan para eliminarla, hay que efectuarlos. Así, por ejemplo, puedenllevarse a cabo experimentos que ayuden a entender el nivel de aceptación del nuevo producto enfunción de la habilidad tecnológica del usuario o a evaluar la predisposición del consumidor a pagar unprecio determinado por el servicio que se le va a ofrecer, etc.

d) Mantener una estructura y una organización flexible. Cuando la nueva empresa lanza supropuesta de valor al mercado, el choque con la realidad puede requerir que deban efectuarse ajustesen el MdN. Cuanto más flexible sea la organización, más fácil y rápidamente podrá efectuarse el ajuste.

e) Convertir los costes fijos en costes variables. Éste es un caso particular de la estrategia anterior,puesto que los costes fijos acostumbran a ser sinónimo de menor flexibilidad. Una forma de explicitaresta estrategia al tratar de activos fijos es la siguiente: «Si puedes tomar prestado, no alquiles, y sipuedes alquilar, no compres.» Es posible que esta estrategia conduzca a unos costes operativosinicialmente más elevados, pero debe tenerse en cuenta que en la fase de lanzamiento del nuevonegocio hay que primar la eficacia (satisfacer a los clientes) frente a la eficiencia (hacerlo con losmenores costes posibles).

f) Gestionar la naturaleza de los compromisos con la nueva empresa. Con esta estrategia sepretende mantener la organización tan flexible como sea posible. Así, por ejemplo, puede demorarse lacompra de materias primas costosas si el cliente final está dispuesto a esperar el tiempo adicional deaprovisionamiento que tenga la nueva empresa.

g) Financiar por etapas. Éste es un caso particular de la estrategia anterior al considerar loscompromisos financieros con la nueva empresa. La financiación por etapas es positiva tanto para elemprendedor como para el inversor. Para el inversor, porque compromete una cantidad de dinero inicialmenor, lo que disminuye su riesgo, y sólo aportará cantidades adicionales si la evolución del proyectoes positiva. En cuanto al emprendedor, la financiación por etapas le permite ceder una porción menor desu empresa puesto que las cantidades de dinero sucesivas que vaya recibiendo lo serán a unavaloración de la empresa cada vez mayor.

Una característica de los buenos emprendedores al gestionar los riesgos de la nueva empresa esque «saben repartir lo que no tienen». Los emprendedores necesitan recursos controlados por terceros,y para acceder a ellos podrán adquirirlos o alquilarlos, lo que requerirá disponer de dinero en efectivo,pero también podrían utilizarlos, bajo el régimen de propiedad que sea, a cambio de compartir con supropietario parte de los frutos futuros que se obtengan (o no) de la explotación del nuevo negocio.

5.1. Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo debe ser un elemento fundamental de la estrategia de comunicación delemprendedor.

El plan de empresa es un documento confección laboriosa y de lectura y análisis igualmentelaboriosos, por lo que difícilmente se conseguirá que alguien lo lea y analice a menos que tenga uninterés en ello. El objetivo único y exclusivo del resumen ejecutivo es elevar el interés de la persona a laque se dirige y conseguir que lea y analice el documento entero.

Por todo ello, el resumen ejecutivo será corto, unas 1.000 palabras, se redactará una vez terminadoel BP y se preparará de forma específica para cada interlocutor, de forma que pueda hacerse un énfasisespecial en aquellas cuestiones que puedan resultar de mayor interés para éste. Esto implica que seconfeccionarán tantos resúmenes ejecutivos como interlocutores se tengan. En cuanto a suscaracterísticas y contenidos orientativos los más relevantes serán los relacionados con los siguientes

aspectos:

- El equipo.

- La proposición de valor y por qué es diferente y/o mejor que la de los competidores.

- El mercado: por qué es atractivo, quiénes y cómo son los competidores y el sector.

- Los elementos clave del modelo de negocio.

- La información económico-financiera: ventas previstas, inversión necesaria, rentabilidadesperada y recuperación de la inversión.

No debe olvidarse que el resumen debe estimular al lector a seguir leyendo.

En definitiva, el plan de empresa debería proporcionar a los que lo leen o asisten a su presentaciónrespuestas razonables a las siguientes preguntas:

- ¿Por qué es una buena idea?

- ¿Por qué van a ser los emprendedores capaces de implementarla con éxito?

- ¿Por qué es financieramente atractiva?

También hay que tener en cuenta que el plan de empresa no es en sí mismo el proyecto, que surealización es costosa en tiempo y dedicación, que no predice el éxito y que es notorio y conocido queno todos los emprendedores de éxito han hecho previamente un plan de empresa. Además, el BPcaduca, y lo hará tanto más rápidamente cuanto más pronto cambien los supuestos utilizados para supreparación. (Véanse en la web algunos consejos finales con respecto a los BP.)

6. La financiación de la nueva empresa

Toda empresa, no importa el tamaño, actúa en función de los flujos de caja, no de los beneficios. No sepueden pagar ni las facturas ni a los trabajadores con beneficios, sólo con el dinero de caja. Por ello sepuede considerar el flujo de caja como el fluido vital de la nueva empresa.

Al abordar la financiación de una nueva empresa, los emprendedores deberán determinar lacantidad total de dinero que se necesita para su puesta en marcha y, además, en qué momento ydurante cuánto tiempo se va a necesitar. Para determinar las necesidades financieras (inversión enactivos, capital de trabajo, pérdidas de los primeros años) se utilizará el presupuesto de tesorería.

Solucionado lo anterior, el siguiente paso será determinar de dónde y de quién obtener lafinanciación necesaria y, relacionado con ello, planificar cómo se va a organizar y gestionar el proceso.

6.1. Fuentes de financiación

Las fuentes de financiación disponibles para una empresa de nueva creación son las siguientes:

- #%ndos personales.

- #tmiliares y amigos (F, F & F.)3

- Ayudas y subvenciones. Es recomendable utilizarlas siempre que estén disponibles, puesto quevan directamente al resultado final, aunque debería evitarse que se conviertan en una fuente dedistracción para el emprendedor.

- Business Angels (BA) y otros inversores informales.4

- Capital riesgo: Venture capital (VC).

- Capital riesgo: Private Equity (PE).

- Socios industriales: capital riesgo corporativo (Corporate Venture Capital, CVC). Ésta es unafuente de financiación muy interesante puesto que su interés principal no es tanto financierocuanto estratégico.

- Bancos comerciales u otras entidades de crédito.

- Préstamos gubernamentales. Se trata de préstamos subvencionados que, al igual que lassubvenciones directas, es recomendable utilizar.

Todas las fuentes de financiación anteriores pueden agruparse en tres grandes categorías: a)ayudas a fondo perdido, como las subvenciones; b) financiación vía deuda, como la que proporcionanlos bancos y las entidades de crédito, y c) financiación vía aportaciones de capital mediante la comprade acciones (BA, VC, PE, CVC).

Si, puesto que no representa mayor complejidad que la derivada de su tramitación, se prescinde dela primera de estas categorías para centrar la atención en las otras dos, se verá que su naturaleza esfundamentalmente distinta.

La primera, vía deuda, implica un instrumento financiero, normalmente un préstamo. El pago deeste préstamo sólo está indirectamente relacionado con las ventas y los beneficios del proyecto.Normalmente requiere de algún tipo de activo (edificios, plantas, terrenos, etc.) como garantía. En estecaso, la entidad financiera es un «proveedor de dinero» y por tanto un agente externo a la empresa.

La segunda, vía capital, no requiere garantías, proporciona al inversor alguna forma de propiedadsobre la empresa, normalmente en forma de acciones. El inversor comparte los beneficios del proyecto yde la parte alícuota de cualquier transacción con los activos de la empresa. En este caso, el inversoradquiere derechos políticos sobre la empresa y por tanto debe considerarse como un agente interno dela misma.

La naturaleza de agente externo o interno que diferencia estas dos categorías o clases definanciación es un elemento fundamental para optar por uno o por otro. La financiación vía deuda essiempre más fácil, puesto que no interfiere con la operativa de la empresa. El problema es que requieregarantías y la nueva empresa no suele disponer de ellas. La financiación vía capital es siempre máscompleja puesto que permite intervenir, cuando no interferir, en la gestión de la nueva empresa y estorequiere, como mínimo, un esfuerzo de adaptación por parte del emprendedor. Por todo ello, la opciónde financiar la nueva empresa vía capital requerirá de una mayor reflexión y análisis. La entrada de uninversor externo puede tener por objetivo retener a personas poseedoras de recursos clave para lanueva empresa, o puede ser debida a la no existencia de vías alternativas de financiación.

En la fase de búsqueda de financiación es recomendable saber en qué utilizará la empresa losnuevos fondos que consiga. La utilización de esos fondos dependerá de la fase en la que se encuentrela nueva empresa. Las fases y las necesidades de financiación en una nueva empresa son lassiguientes:

a) Fase de semilla (Seed). En esta fase los fondos se utilizan para asegurar la viabilidad delproducto, efectuar estudios y tests de mercado y en la constitución del equipo del proyecto.

b) Fase de lanzamiento (Start-Up). En esta fase los fondos se destinan al desarrollo del producto(para ajustarlo a los requerimientos del mercado) y a una intensa acción comercial.

c) Fase de crecimiento. En esta fase los fondos financian el circulante e inversiones en activos que

ayuden a ganar eficiencia.

7. Inversores de riesgo: business angels y capital riesgo

7.1. Business Angels (BA)

Se entiende por BA la persona física que invierte parte de su patrimonio en el capital de empresas dealto crecimiento con carácter local y comparte su experiencia empresarial con la compañía, tutelando elproyecto. Suelen ser hombres de entre 35 y 65 años, con una trayectoria de éxito como empresarios oejecutivos, con disponibilidad para dedicar a la empresa un mínimo de un día por semana y a la queaportarán su red de contactos, su experiencia y el compromiso de compartirlos.

La forma en la que el BA diversifica su riesgo es invirtiendo en una cartera de proyectos, por lo quesus aportaciones a una misma start-up son normalmente del orden de 25.000-250.000 euros yrepresentan entre el 20 y el 25 % de sus fondos disponibles para este tipo de inversiones.

Los BA se agrupan en redes para conseguir un mejor acceso a nuevos proyectos de inversión,para compartir experiencias y conocimientos e incluso participar en inversiones conjuntas con otrosmiembros. Ejemplos de estas redes son ESADE BAN y la EBAN: European Business Angels Network(www.eban.org).

7.2. Capital riesgo (CR) (Venture Capital(VC))

Las entidades de CR proporcionan capital, conocimiento y otros tipos de recursos a emprendedores ennegocios con alto potencial de crecimiento con la esperanza de conseguir una elevada tasa de retornopara los fondos invertidos. Estas entidades son los fondos de capital riesgo y las firmas de capitalriesgo. Los fondos son las entidades que poseen los recursos financieros aportados por los inversores ylas firmas de CR son las entidades que gestionan los fondos.

El CR efectúa inversiones en acciones de empresas privadas con carácter temporal y consigue larentabilidad esperada mediante la desinversión. Desde la perspectiva del emprendedor, el CR es unafuente de financiación alternativa a la deuda.

El término capital riesgo engloba dos conceptos distintos: venture capital propiamente dicho, yprivate equity. En la tabla 1 se muestran las diferencias entre ambos.

Tabla 1. Principales diferencias entre venture capital y private equity

FUENTE: L. Alemany

Las firmas de CR también se agrupan en redes para conseguir sinergias. Una red de este tipo es laEVCA (European Private Equity and Venture Capital Association).

Los gestores de un fondo de capital riesgo realizan diferentes tareas durante la vida del fondo:

a) Búsqueda de capitales (Fundraising).

b) Acceso continuado a múltiples ofertas y planes de negocio (Deal Flow).

c) Selección del proyecto, análisis (business plan) y negociación del acuerdo.

d) Seguimiento de las inversiones: monitorización.

e) Desinversión vía venta de las participadas (a los 3-5 años) o salida a bolsa.

Y vuelta a empezar con el Fundraising cuando se lleva invertido alrededor del 75 % del capital delfondo.

7.3. Fases en las inversiones en empresas de nueva creación (Start-Ups)

Con independencia del tipo de inversor de riesgo que se haya escogido, en todo el proceso de inversiónen una start-up se van a dar tres fases distintas:

a) Fase previa a la inversión

b) Fase posterior a la inversión

c) Fase de salida

7.3.1. Fase previa a la inversión

Los 10 hitos por los que discurre la relación con los inversores en la fase previa a la inversión son lossiguientes:

1. Contacto inicial con los inversores. Envío del resumen ejecutivo o presentación pública delproyecto en un foro con inversores (Elevator Pitch).

2. Primera reunión para profundizar en la propuesta de negocio y conocer al equipoemprendedor.

3. Entrega de un BP detallado.

4. Fase de análisis.

5. Reuniones de clarificación.

6. Entrega del Term Sheet (documento formal de oferta de precio y condiciones para la inversión)a los emprendedores.

7. DueDiligence, proceso de evaluación en el que se revisalahistoria y se auditan los estadoscontables y los contratos que tenga suscritos la compañía yen el que también se evalúan latecnología, las marcas y los activos tangibles e intangibles de la compañía.

8. Redacción de los contratos.

9. Negociación de las condiciones definitivas.

10. Cierre de la operación.

En esta fase, los temas a tratar con los inversores -VC, BA o socios industriales (CVC )serán lossiguientes (véanse en la web las características de los acuerdos de éxito):

- ~cesidades financieras: ¿cuándo? y ¿cuánto?

- Valoración de la empresa.

- Aportación de los inversores y, en base a todo lo anterior, proporción de la empresa que reclamael inversor y forma en la que la requiere (acciones ordinarias, acciones preferentes, deudaconvertible, otros).

- Estructura del acuerdo:

Número, tipo y mix de acciones (y de acciones y deuda).

Derechos y obligaciones.

Momento y forma de devolución de la inversión: estrategias de salida.

Porcentaje de control.

Número de puestos en el consejo de administración.

Cláusulas antidilución.

Otras cláusulas relevantes para las partes, etc.

7.3.1.1. La valoración de la nueva empresa

Tal y como se ha comentado, uno de los elementos importantes en la negociación entre losemprendedores y los inversores es la valoración de la empresa y, en consecuencia, la porción de lamisma que se adjudicará al inversor en base a su aportación.

La valoración de una empresa de reciente creación es compleja y muy distinta de la valoración deuna empresa consolidada puesto que no hay historia previa, sus previsiones de futuro contienen dos otres años de cashflows negativos y, muy a menudo, se trata de compañías que compiten en sectoresindustriales dinámicos con elevados niveles de incertidumbre y de riesgo y grandes expectativas deretorno de las inversiones.

Existen muchos métodos de valoración y es recomendable que los emprendedores utilicen variosde ellos para obtener un intervalo para la negociación, puesto que el valor definitivo será el queacuerden las partes.

En la valoración de empresas de nueva creación se utilizan los conceptos de valoración pre-money (valoración antes de la entrada de nuevos capitales) y valoración post-money (valoración unavez ya se ha realizado la inversión).

Los métodos más utilizados en la valoración de empresas de nueva creación son los siguientes:

a) Comparación con otras inversiones. Para el inversor ésta será una más de las varias alternativasde inversión que tendrá y entre las que comparará, especialmente, el binomio riesgo-beneficio.

b) Comparación con compañías cotizadas. Estas compañías ofrecen un «precio objetivo» de

mercado, por lo que pueden ser una comparación interesante.

c) Método de comparación con transacciones similares recientes. Este método también intentaobjetivar el precio de la empresa por comparación en un mercado más restrictivo, como el de lacompraventa de empresas no cotizadas.

d) Método del capital riesgo. Éste es un método especialmente adecuado para empresas de nuevacreación, con perspectivas de beneficios y cashflows positivos en un futuro no muy lejano.

7.3.1.2. Método del capital riesgo

Este método es adecuado para inversiones en compañías con flujos de caja negativos en el momentode la inversión y para las que se esperan resultados positivos a medio plazo, 4-6 años, que es elhorizonte de salida del inversor de CR. Por ello, los inversores están especialmente interesados en elvalor que la compañía puede alcanzar, en promedio, en ese período.

(*) IRR es la tasa de retorno exigida a la inversión. En inversiones en empresas de nueva creaciónpuede llegar a ser muy elevada, del orden del 30-60 % e incluso más debido al elevado nivel de riesgo.

El PER (erice Earning Ratio) es la relación entre el precio y los beneficios de una empresa. Setoma el PER de una compañía comparable o del sector.

7.3.2. Fase posterior a la inversión

Una vez materializada la inversión, el inversor de riesgo procederá a efectuar el seguimiento de lamarcha de la nueva empresa. Alguno de los aspectos en los que se materializará este seguimiento sonlos siguientes:

a) Soporte en temas estratégicos, financieros y de contratación de personal clave.

b) Contactos en el sector: clientes, proveedores, fuentes de financiación, etc.

c) Como mínimo un representante del inversor en el consejo de administración.

d) En función de la fase en la que se encuentre la compañía, seguimiento frecuente de laconsecución de los hitos establecidos en el BP.

e) Control de determinadas decisiones: contratación de empleados clave, compra de activosimportantes, etc.

Y, si no se consiguieran determinados objetivos del BP:

a) Realizar cambios importantes en el equipo de dirección de la compañía.

b) Control diario de las operaciones.

El inversor de riesgo es un socio con la voluntad de colaborar puesto que tanto él como el

emprendedor pretenden, o así debería ser, el éxito de la nueva empresa. Esto no elimina que la formade explotar el éxito pueda ser distinta para uno y otro, o que en caso de fracaso se produzcan tensionesentre ellos.

En cualquier caso es importante la lealtad y confianza entre socios, por lo que nunca se debeocultar información relevante y es preciso comunicar las malas noticias lo antes posible. (Véase en laweb «¿Qué aportan los inversores externos (VC & BA)?».)

7.3.3. Fase de salida

Ésta es una fase fundamental para el inversor puesto que se trata de la forma en la que se materializa elrendimiento financiero de la operación de inversión y, en consecuencia, debe hacerse de la mejor formaposible. Normalmente, cuando el inversor es una firma de CR o un BA con experiencia en el contrato deinversión, ya se habrá incluido alguna cláusula al respecto, con BA con menos experiencia o con CVCque puede tener otros intereses y la situación puede ser algo más compleja de gestionar.

A modo de resumen, en la tabla 2 se muestra una comparativa entre las distintas fuentes definanciación disponibles para los emprendedores.

Tabla 2. Comparativa entre los distintos tipos de fuentes de financiación

(Véase en la web «Venture Capital: ¿Qué valora?».)

8. El emprendedor

8.1. ¿Qué significa ser emprendedor?¿ Cómo son los emprendedores? Una forma estupenda deconocer cómo son los emprendedores es escuchándolos cuando cuentan cómo pusieron en marcha suempresa En este sentido es muy útil e instructivo utilizar los videoclips sobre esta temática que se

recogen en la página web de la Escuela Banespyme.5

Se recomienda visionar algunos de los clips incluidos en dicha web, elaborar un listado de lascaracterísticas de los emprendedores, y contrastarlo con las que se enumeran a continuación.

8.2. Perfil del emprendedor

a) Iniciativa

b) Orientación al logro

c) Independencia/autonomía

d) Flexibilidad, disposición a aprender

e) Creatividad, imaginación, capacidad para solucionar problemas

f) Propensión moderada al riesgo

g) Tolerancia al fracaso, perseverancia, tenacidad

h) Confianza en sí mismo

i) Tolerancia hacia la ambigüedad

j) Trabajador incansable

k) Buen comunicador y con poder de persuasión

1) Make Things Happen

Además de estas características, al tratar de emprendedores surge una pregunta: ¿qué distingue alos emprendedores de los que no lo son? Ésta es una pregunta compleja y difícil de contestar, aunquesegún las investigaciones realizadas por la profesora S. D. Saravathy (2001), la forma como razonan losemprendedores sobre un problema concreto es, normalmente, diferente de como lo hace el resto de lagente. A esta forma de racionalidad se la ha llamado «razonamiento efectual o creativo» en oposición al«razonamiento causal o analítico».

El razonamiento analítico o causal consiste en seleccionar los recursos adecuados para alcanzarlos objetivos previstos. Esta forma de pensar se inicia con un objetivo y un conjunto de recursosdeterminado y, en esa situación, se intenta identificar la alternativa óptima (más rápida, más económica,más eficiente, etc.) para alcanzar el objetivo prefijado (véase en la web el gráfico número 1).

Por su parte, el razonamiento efectual o creativo consiste en imaginar posibles finales alternativosque se pueden alcanzar utilizando un conjunto dado de recursos. En este caso, el punto de partida noes un objetivo específico sino un conjunto de recursos que permite que los objetivos se definan de formacontingente a lo largo del tiempo en base a las aspiraciones del emprendedor y del conjunto derelaciones a su alrededor (véase en la web el gráfico número 2).

Según este razonamiento, el emprendedor, en función de sus características (gustos, habilidades,etc.), de lo que sabe y conoce (educación, formación, experiencia, etc.) y del conjunto de personas conlas que se relaciona (su red de contactos sociales y profesionales), es capaz de tomar la iniciativa paraaprovechar una oportunidad y, en base a lo que vaya encontrando (contingencia) a lo largo del camino,de acabar configurando un resultado final determinado.

Al contraponer ambos tipos de razonamiento se comprueba que el razonamiento causal se focalizaen el retorno o la recompensa esperada, en tanto que el razonamiento efectual hace énfasis en laspérdidas asumibles. Asimismo, el razonamiento causal utiliza el análisis competitivo, mientras que el

pensamiento efectual construye sobre alianzas estratégicas. De forma análoga, el razonamiento causalutiliza la predicción y explota conocimientos preexistentes, mientras que el pensamiento efectual haceénfasis en el aprovechamiento de las contingencias.

La lógica subyacente a cada una de estas formas de pensar es radicalmente distinta. Mientras queel razonamiento causal parte de la base que «en tanto en cuanto se pueda predecir el futuro, podremoscontrolarlo», el razonamiento efectual considera que «en la medida en que se pueda controlar el futurono es necesario predecirlo».

En definitiva, el pensamiento factual o analítico utiliza la lógica inductiva y deductiva, herramientasmatemáticas y otros métodos analíticos. Es la forma de abordar problemas que se enseña en lasescuelas, se utiliza extensamente en el ámbito de los negocios y constituye una herramienta muypoderosa que funciona a la perfección siempre que el futuro pueda predecirse por extrapolación delpasado.

Por su parte, el pensamiento efectual o creativo es utilizado por los emprendedores en serie yconstituye la forma adecuada de abordar problemas y situaciones cuando el futuro no es predeciblecomo proyección del pasado. En situaciones de incertidumbre o desconocimiento extremo, es la únicaopción lógica.

Tal y como reflexionaba un emprendedor: «Entrar en un mercado que sea predecible no es unabuena idea puesto que siempre habrá alguien más listo y/o con más recursos (dinero) que podrápredecirlo mejor que tú.» Los emprendedores expertos (en serie) están en el negocio de crear el futuro.

En definitiva, ambos, el razonamiento analítico-predictivo o factual y el razonamiento creativo oefectual, son necesarios y se emplean de forma conjunta.

Por último, sirvan algunos consejos de un emprendedor en serie que hay que tener en cuenta en lapuesta en marcha de nuevos negocios. (Véase en la web «Errores que no deben cometerse, según unemprendedor (john Osher)».)

8.3. Corporate Entrepreneurship

Las empresas necesitan gente emprendedora para crecer y mantener su ventaja competitiva. Su visióny su capacidad de ver las cosas de una manera diferente, de identificar oportunidades donde otraspersonas no ven más que amenazas, de desarrollar proyectos y de comprometerse con ellos y dearrastrar equipos para conseguir resultados, están en el origen no sólo de la creación de empresas defuturo, sino también del dinamismo de muchas organizaciones públicas y privadas. Los emprendedoresson verdaderos agentes de cambio que crean valor para las empresas y la sociedad. Esta afirmaciónadquiere una relevancia especial en entornos de crisis económica en los que las empresas buscansoluciones imaginativas para mantener e incrementar su ventaja competitiva.

El Corporate Entrepreneurship es el conjunto de estrategias y prácticas que llevan a cabo lasempresas para fomentar, cultivar y gestionar las competencias emprendedoras de la organización ycrear las condiciones de contexto que hagan viable el desarrollo de nuevas ideas y proyectosempresariales o la renovación de las ideas clave sobre las que había sido creada la empresa.

8.4. De emprendedores a intraemprendedores

En el seno de las organizaciones es frecuente encontrar personas que, sin haber creado jamás unaempresa, tienen rasgos parecidos a los de los emprendedores: son empleados inquietos,inconformistas, que siempre tienen ideas para nuevos productos o servicios, o simplemente paramejorar los procesos. Su creatividad los lleva a querer cambiar las cosas y necesitan explicar a susjefes sus ideas para llevarlas a cabo. Las empresas necesitan a estos emprendedores internos, losintraemprendedores.

El interés por los intraemprendedores tiene en parte su origen en el nacimiento del Post-it, uno de

los productos más famosos de la empresa 3M. La perseverancia de un intraemprendedor, Art Fry, queencontró una aplicación útil para un pegamento que había sido descubierto cinco años antes y que nopresentaba las características supuestamente requeridas. La historia, tal como cuentan los anales de laempresa, es la siguiente: 3M había descubierto un pegamento «defectuoso» y había tenido laprecaución de patentarlo; Art Fry, un empleado de otro departamento, estaba un domingo cantando enl a iglesia de su localidad y observaba cómo los trozos de papel que la gente ponía en los libros desalmos a modo de punto se caían. La conexión fue inmediata: si ponía pegamento «defectuoso» en laparte superior de un papel, el resultado sería un marcador que podría utilizarse muchas veces; era tansimple como «aplicar una tecnología a una necesidad de mercado». Contactó con Spencer Silver, eldescubridor del pegamento, y, unos cuantos años más tarde, 3M empezó a comercializar uno de losproductos que le iba a dar más fama y más ingresos. La historia se hizo famosa no sólo porque lospapelitos amarillos se han convertido en un producto presente en la mayoría de los hogares y oficinas,sino porque supuso un revulsivo en la gestión de la innovación. El Post-¡t cumplió 25 años en 2007.Durante un tiempo, 3M puso un gran pastel de cumpleaños en su web principal como homenaje alproducto y el equipo responsable de su desarrollo y lanzamiento, liderado por Art Fry, quien recibió en1981 y 1982 el máximo reconocimiento por parte de la empresa: el tolden Step Award.

Art Fry, el intraemprendedor del Post-¡t

(Cortesía Art Fry)

8.5. Estrategias y prácticas emprendedoras

Las empresas que fomentan el Corporate Entrepreneurship siguen dos categorías de prácticasdiferentes y complementarias: las prácticas internas, centradas en el desarrollo de las competenciasintraemprende doras, y las prácticas externas, basadas en la construcción de alianzas estratégicas condiferentes actores involucrados en el proceso de identificación de nuevas oportunidades.

Las prácticas internas tienen como objetivo la creación de unas condiciones de contexto internoque, por un lado, estimulen la creatividad de los empleados y su comportamiento emprendedor y, por elotro, aceleren el proceso de evaluación de las ideas surgidas internamente y su implementación. Elgráfico 7 recoge los elementos fundamentales de estas prácticas: a) una arquitectura construida sobre laestrategia, la estructura, la cultura y la política de Recursos Humanos de la empresa, b) un proceso y c)el desarrollo interno de liderazgos emprendedores.

a) La arquitectura emprendedora

La estrategia está claramente marcada por una voluntad de crecimiento y por una búsqueda dediferenciación competitiva. Además, todas las personas de la organización conocen los objetivos

estratégicos que incluyen variables de innovación y de renovación de cartera de productos. Estosobjetivos forman parte del cuadro de mando.

Las estructuras organizativas muy burocratizadas y jerárquicas suelen suponer fuertes barreras ala innovación. Por este motivo las empresas emprendedoras flexibilizan sus estructuras, crean unidadesmultidisciplinares para el desarrollo de nuevos proyectos, favorecen el acceso a la información y arecursos clave como el tiempo.

La tolerancia a los errores y la celebración de los éxitos son elementos de la cultura corporativaque estimulan el comportamiento emprendedor de los empleados y su proactividad.

La estrategia de Recursos Humanos debe orientarse al desarrollo de liderazgos emprendedoresinternos. Las políticas de selección de personal pueden buscar perfiles emprendedores para cubrirdeterminados puestos, es decir, personas con una fuerte orientación al logro y con experiencia en eldesarrollo de proyectos. Paralelamente, las políticas de incentivos reconocen los comportamientosemprendedores de sus empleados. Si bien es cierto que los emprendedores no actúan úni camente porincentivos económicos, esperan algún tipo de reconocimiento por sus logros.

Gráfico 7. Elementos de las prácticas emprendedoras internas

b) Liderazgos emprendedores

Como señaló R. A. Burgelman en 1983, el desarrollo de un contexto interno favorable alsurgimiento de nuevas ideas no será posible sin la existencia de liderazgos emprendedores en losdistintos niveles jerárquicos.

La alta dirección tiene un rol primordial como responsable tanto de la estrategia corporativa comode la cultura de la empresa.

Los directores de las unidades de negocios son responsables de contribuir al crecimiento de lasventas a través del lanzamiento de nuevos productos en sus líneas de negocio, y por tanto han dediseñar estructuras organizativas adecuadas a tal fin.

Los mandos intermedios también juegan un papel clave, afirma Burgelman, porque en definitivason ellos los que identifican a los intraemprendedores, crean equipos multidisciplinares de proyectos yles asignan recursos. En algunos casos, sin su participación activa, los programas de emprendimientocorporativo pueden fracasar.

Finalmente, el elemento central de las prácticas internas lo cons tituyen los intraemprendedores.Ellos son los actores principales de la innovación. Su creatividad, perseverancia, capacidad de saltarlas barreras internas y de buscar sponsors internos representan la fuerza impulsora que está en la basedel desarrollo de nuevos proyectos.

Se parecen a los emprendedores independientes, pero se distinguen de ellos por las siguientescaracterísticas:

- Tienen una mayor aversión al riesgo, lo que los lleva a preferir el confort que les proporciona laseguridad de unos ingresos mensuales estables.

- Buscan recompensas corporativas, no necesariamente económicas; necesitan el reconocimientode sus jefes y de la propia organización.

- Les preocupan los fracasos por la pérdida de credibilidad interna, no tanto por la pérdida deltrabajo o de dinero.

- Utilizan recursos que no son suyos, por lo que tienden a pensar que siempre pueden conseguirmás.

c) Proceso

El tercer elemento del conjunto de prácticas internas es la existencia de un proceso estructurado yconocido por todas las personas de la organización que canalice las iniciativas internas, las evalúe y lesasigne los recursos necesarios para su implementación en caso de que sean consideradas viables.

El diseño de este tipo de procesos debe adaptarse a las características de cada organización, peroha de tener en cuenta lo siguiente:

áL.a empresa tiene que ser capaz de capturar un gran número de ideas. Sólo unas pocasrepresentan verdaderas oportunidades y por tanto en esta primera etapa del proceso hay queprocurar estimular la aportación del máximo número de propuestas innovadoras.

- 4 proceso tiene que ser transparente y garantizar que todas las ideas sean analizadas.

-t agilidad y rapidez en el análisis de las ideas, su aprobación y su implementación deben poderconvivir con el rigor necesario que requieren decisiones que, por su naturaleza, presentan unmayor riesgo.

Las prácticas externas están relacionadas con la colaboración con agentes externos y tienen porobjetivo:

- «mmentar el flujo de ideas y capturar propuestas innovadoras externas a la empresa.

- Aportar objetividad en la evaluación y decisión de implementación.

- Acelerar la puesta en marcha de nuevos proyectos.

Algunas empresas multinacionales han creado programas específicos en los que se combina lointerno con lo externo. Éste es el caso del programa «Connect & Develop» de Procter and Gamble, quese ha convertido en un referente en políticas de innovación; más del 50 % de los nuevos productoslanzados por esta compañía son el resultado de la colaboración con distintas empresas o instituciones,promovida por el programa. Este tipo de programas se inspira en el concepto de Open Innovation(Chesbrough, 2008).

Las siguientes prácticas son ejemplo de este tipo de actividades:

- danzas con pequeñas compañías emprendedoras para la entrada en nuevos mercados.

- Creación de redes de investigadores y expertos externos.

- Entrada en los comités de innovación internos de expertos en sectores y tecnologías.

- Alianzas con fondos de capital riesgo para la administración de los presupuestos de innovacióndestinados al desarrollo de proyectos de riesgo.

Según afirma E. Bieto (2008), las investigaciones demuestran que las empresas que combinan lasprácticas internas con las prácticas externas son las que obtienen mejores resultados. (Véase en la webel apartado de «Bibliografía».)

Una última reflexión:

En el mundo de los emprendedores, como en cualquier otra profesión, la suerte es el lugar en el que lapreparación encuentra la oportunidad.

Ejemplo de guión de business plan:

1. Portada

2. Índice

3. Resumen ejecutivo: Descripción concisa y atractiva del modelo de negocio, la fuente deventajas competitivas y del atractivo económico de la nueva empresa

4. Presentación de la empresa

4.1. Descripción del nuevo negocio

4.2. Misión, visión y objetivos corporativos

4.3. Presentación del equipo de proyecto

5. La oportunidad y el modelo de negocio

5.1. El cliente y el mercado

5.1.1. El cliente: características y tendencias

5.1.2. El mercado: tamaño, características y evolución prevista

de segmentación: segmentos identificados. Características, tamaño y evolución delsegmento seleccionado

5.1.4. Investigación de mercados á

5.2. Propuesta de valor á

5.2.1. Descripción de la necesidad

5.2.1.1. Análisis del entorno general

5.2.1.2. Las variables clave de valor para el cliente

5.2.2. Definición y análisis del sector á

5.2.2.1. La competencia: identificación, características y estrategia

5.2.2.2. Los proveedores á

5.2.2.3. Los productos sustitutivos y los nuevos entrantes

5.2.3. La oferta: el producto/servicio y la cadena de valor á

5.3. Los factores clave de éxito

5.3.1. Diferenciación y estrategia de posicionamiento

5.3.2. Estrategia y ventaja competitiva

5.4. Las fuentes y los modelos de los ingresos á

6. Plan de marketing

6.1. Marketing mix á

6.1.1. Política de producto o servicio á

6.1.2. Política de precios á

6.1.3. Política de comunicación

6.1.4. Política de comercialización á

6.2. Previsión de ventas en unidades y en volumen de ingresos á

6.3. Plan de ventas detallado á

7. Plan de operaciones

7.1. Identificación y clasificación de los procesos. Mapa de procesos

7.2. Subcontratación estructural/permanente

7.3. Localización, infraestructura física y distribución en planta («layout»)

7.4. Carga de trabajo de los recursos materiales permanentes

7.5. á Consumos de recursos materiales transitorios/consumibles

7.6. á Existencias á

7.7. Plazos de entrega

7.8. Inversiones y gastos de puesta en marcha

7.9. Gastos operativos

7.10. Costes unitarios (escandallos)

7.11. Plan de puesta en marcha

8. Plan de organización y Recursos Humanos

8.1. Estructura organizativa

8.2. Descripción de funciones

8.3. Política de Recursos Humanos: selección, gestión y retribución

8.4. Órganos de gobierno

9. Plan económico financiero

9.1. Hipótesis financieras

9.2. Cuentas de resultados previsionales

9.3. Presupuesto de tesorería

9.4. Balance previsional

9.5. Financiación del proyecto: necesidades y fuentes

9.6. Análisis y viabilidad financiera: umbral de rentabilidad, ratios, etc.

9.7. Análisis de sensibilidad á

10. Aspectos jurídicos

10.1. Forma jurídica y estructura societaria

10.2. Propiedad intelectual e industrial

11. Riesgos y planes de contingencia

12. Estrategia de crecimiento y desarrollo futuro del negocio

13. Conclusiones

14. Bibliografía

15. Anexos

Daniel Arenas y Josep F. Mária

1. Introducción

Este capítulo pretende explicar no sólo por qué se habla de la responsabilidad social de la empresa(RSE) y qué se entiende por este concepto, sino también cómo la ponen en práctica las empresas.

En este sentido, el tema enlaza con el tratado en el capítulo «Contexto global de la gestión».Mientras que en aquél se analizan las cuestiones y los retos sociales y medioambientales desde fuerade la empresa, adoptando una perspectiva más global, en este capítulo se adopta la perspectiva de laempresa para explorar formas y estrategias para gestionar estos retos.

Las empresas y los académicos utilizan una variedad de nombres y siglas para referirse al temaque se trata aquí: entre muchos otros, responsabilidad social corporativa (CSR, por sus siglas eninglés), responsabilidad empresarial (sin «social»), sostenibilidad corporativa, «corporate citizenship»,

empresa ciudadana. Aunque hay matices distintos y existe un vivo debate sobre cuál es la mejordenominación, aquí se usará el término «responsabilidad social de la empresa (RSE)» como términogenérico.

2. La RSE y la globalización

Aunque el debate acerca del lugar de la empresa en la sociedad, sus obligaciones y aportaciones no esnuevo, y probablemente sea tan antiguo como las propias instituciones del mercado y los negocios, elconcepto «corporate social responsibility» no comenzó a emplearse hasta la década de los sesenta.Comenzó a ponerse en práctica en el ámbito anglosajón, y no se generalizó hasta los años noventa,cuando se produjo un importante auge de distintos tipos de iniciativas, herramientas e instituciones.' Enla actualidad, la RSE es un fenómeno extendido y prácticamente todas las compañías que se preciendisponen de un programa, departamento o iniciativa con este nombre o alguno parecido.

El significado del término RSE es ambiguo, polémico y se encuentra en constante evolución. Amenudo se hace referencia a la RSE como un movimiento, una filosofía o una tendencia, mientras queen otros casos designa un conjunto heterogéneo de prácticas, herramientas y medidas que lasempresas emplean para incorporar aspectos sociales y medioambientales a sus procesos de toma dedecisiones. Sea como fuere, la expresión RSE, junto a otras parecidas, y el conjunto de ideas yprácticas que implica, se han generalizado a nivel internacional, y existe un cierto consenso que formauna base común para el debate y el análisis.

El desarrollo de la RSE coincidió en el tiempo con los acuerdos de libre comercio y la apertura delos mercados globales en la década de los noventa, que resultaron en un importante crecimiento de losbeneficios de las empresas. La liberalización de los mercados, la libre circulación de capitales, eldescenso de los costes del transporte y el desarrollo de la tecnología de la información crearon uncontexto particularmente favorable para el intercambio y la inversión comercial. En este marco, lasgrandes multinacionales han ido adoptando un papel cada vez más destacado y han obtenido nuevascuotas de poder. Este mayor poder de facto puede constatarse fácilmente examinando algunas cifras:en 2007 el número total de compañías multinacionales era de 79.000, con 790.000 filiales en todo elmundo. El valor añadido de las filiales extranjeras en todo el planeta representaba el 11 % del PIBmundial. En 2003 las inversiones en 1 + D de empresas como Ford, Pfizer, DaimlerChrysler o Siemenssobrepasaron los 6.000 millones de dólares, cifra muy superior a las inversiones de importantes paísesemergentes como Brasil, Rusia o la India.

Los distintos actores sociales (considerados por los académicos del management y los altosejecutivos como «partes interesadas» o «stakeholders») se han posicionado en relación con esteaumento de poder de las compañías en el marco de la globalización, siguiendo el dictado de que unmayor poder implica también asumir un mayor número de responsabilidades. Este punto de vista se haconvertido en el motor de la RSE. A lo largo de los siguientes apartados de este capítulo se expondrá laimportancia de los stakeholders más destacados en relación con la RSE.

3. ONG y movimientos sociales

En los años noventa comenzaron a alzarse voces críticas procedentes de las ONG y los movimientossociales, que no veían con buenos ojos la influencia de las compañías en la política y en los procesoslegislativos a través de grupos de presión (lobbies) y de la financiación de campañas gubernamentales,o simplemente a través de la amenaza de tras ladar sus actividades a otros países. También se criticó alas compañías internacionales por descuidar sus responsabilidades en relación con los derechoshumanos y derechos de los trabajadores, incluidas cuestiones como el trabajo infantil, la seguridadlaboral, las condiciones laborales abusivas y las largas jornadas, especialmente en sus cadenas desuministro y en su producción en países en vías de desarrollo. Otros puntos de debate fueron ycontinúan siendo también la responsabilidad empresarial en la crisis medioambiental global y lossueldos de los altos ejecutivos. En este marco, se organizaron campañas de gran repercusión social

como la que denunciaba el impacto medioambiental de la actividad de la petrolera Shell en el delta delrío Níger y la reacción lenta y blanda de Shell ante la condena y ejecución de cinco activistas de la etniaogoni por parte del gobierno nigeriano en 1995. Otras campañas se dirigieron de nuevo contra Shell porla desmantelación de la plataforma petrolera Brent Spar en el mar del Norte (1995), contra Exxon acausa del desastre ecológico de Exxon Valdez (1989), contra Nike por utilizar a niños en su cadena desuministro en Camboya y Pakistán (1996), contra Gap a cuenta de las condiciones laborales en lasplantas transfronterizas de El Salvador, contra Nestlé por la comercialización de leche en polvo parabebés (desde 1977) o contra empresas con negocios en el régimen del apartheid sudafricano. En estoscasos y en muchos otros, las ONG y los movimientos sociales supieron aprovechar los medios decomunicación e internet para lograr un importante eco y galvanizar una conciencia social global.

Las relaciones entre las compañías y las ONG o las organizaciones sin ánimo de lucro han idoevolucionando con el paso del tiempo, y aunque en la actualidad continúa habiendo desencuentros, enalgunos casos se forjan alianzas y colaboraciones que tienen por objeto avanzar en cuestiones socialesy medioambientales. Estas agrupaciones han recibido el nombre de «alianzas intersectoriales osociales», pero este tipo de relaciones no siempre son fáciles, ya que en muchos lugares existen aúnreticencias y una cierta desconfianza mutua.

4. Consumidores

Además de las ONG y los movimientos sociales, son muchos los consumidores, sobre todo de lospaíses más desarrollados, que han cobrado una mayor conciencia del impacto y del poder de susdecisiones de compra. Ésta es la razón de que se haya constatado un aumento de lo que se da enllamar «consumo ético» o «consumo responsable», que se basa en la adquisición de productos que noimplican la explotación de las personas, los animales o el medio ambiente. Entre los ejemplos de estefenómeno cabe destacar el comercio justo, los productos orgánicos, reciclados o de producción local. Elobjetivo consiste en apoyar directamente a empresas y mercados que contribuyen más a los ideales dejusticia y sostenibilidad. Para ello el consumidor puede guiarse por certificaciones o etiquetas quegaranticen estas características, como la de «comercio justo» para productos como el café, el «ForestStewardship Council» para un uso sostenible de la madera y el «Rugmark» para las alfombrasfabricadas sin mano de obra infantil. Este tipo de consumidor puede decidir también no comprar ciertasmarcas, participando así en campañas de boicot. La compra es una expresión de sus principios eideales.

Una de las críticas que se hacen al consumo ético o responsable es que, con frecuencia, seconvierte y se mantiene como un mercado exclusivo o de nicho, y que rara vez logra llegar a una masacrítica suficiente para convertirse en una forma efectiva para cambiar el comportamiento empresarialpredominante. Al mismo tiempo, cuando las principales marcas adoptan o elaboran etiquetas éticas overdes y certificaciones para sus productos, los pioneros del movimiento avanzan hacia una nuevafrontera, creando así un nuevo mercado exclusivo.

5. Inversores

Algunos inversores y los gestores de fondos forman otro colectivo que también se ha movilizado enfavor de una empresa más responsable y sostenible. Mientras que para algunos la idea de maximizarbeneficios para los accionistas es la causa de todos los males del sistema económico y social, y paraotros es la única manera de que el sistema funcione, existen inversores y gestores de fondos deinversión que tratan de compatibilizar la obtención de beneficios con principios éticos y sociales.

Las cuestiones y estrategias de lo que se ha dado en llamar inversión socialmente responsable(ISR) son muy diversas y dependen de los valores de los distintos inversores. Por ejemplo, algunos noestán dispuestos a invertir sus fondos en empresas que venden productos que no son compatibles conla paz mundial (armamento), con una determinada moral sexual (condones), con ciertas creenciasreligiosas (productos derivados del cerdo), con la salud física o mental (alcohol, tabaco, juego), etc. Noobstante, esta estrategia defensiva (o filtrado negativo) ha evolucionado hacia posturas más activas.

Una de ellas es el filtrado positivo, esto es, la inversión en compañías que según unos criteriosdeterminados se consideran las mejores empresas de un sector específico desde el punto de vistasocial o medioambiental. Por ejemplo, el Grupo FTSE y el índice Dow Jones publican el índiceFTSE4Good Index y el índice de Sostenibilidad de Dow Jones (DJSI), respectivamente: dosinstrumentos que miden el rendimiento de unas cuantas compañías seleccionadas que cumplen conunas normas de RSE internacionalmente reconocidas. Las empresas son conscientes de que apareceren estos índices es una publicidad excelente. Los analistas revisan cada cierto tiempo sus criterios a find e adaptarlos a las opiniones sobre estas cuestiones de los inversores, las ONG y las propiasempresas. Además, los analistas financieros incorporan también factores de riesgo y posibles fuentesde valor derivadas de los cambios sociales y medioambientales, que no se reflejaban en los métodostradicionales.

Otro tipo de estrategia empleada es el activismo de los accionistas o activismo accionarial, quepuede llevarse a cabo de una forma más o menos discreta. Los enfoques más directos son las alianzasde inversores y ONG con la intención de influenciar en las decisiones de las juntas generales deaccionistas, en las que se exponen las preocupaciones respecto de los temas sociales,medioambientales y de gobernabilidad corporativa ante los demás accionistas y los medios decomunicación.

Las organizaciones religiosas son un grupo de inversores pionero en este tipo de forma depromoción de la RSE y, según el secretario de Naciones Unidas, Ban Ki-Moon, son el tercer mayorgrupo de inversores.2 El Interfaith Center for Corporate Responsibility (Centro Interreligioso para laResponsabilidad Social), con sede en Nueva York, agrupa a 275 organizaciones religiosas, cuyascarteras en total ascienden a 110.000 millones de dólares. Cada año presentan unos doscientosacuerdos de accionistas en relación a cuestiones sociales y medioambientales para ser votadas enjuntas de accionistas. Algunos fondos de pensiones para empleados también se muestran activos eneste campo. El mayor es el California Public Employees' Retirement System (CalPERS, Sistema dejubilación de Funcionarios de California), que gestiona 169.000 millones de dólares y muestra uninterés activo en las cuestiones relacionadas con la responsabilidad social. No cabe duda de que lasempresas no pueden permitirse tomar las opiniones de estos accionistas a la ligera.

En el mercado minorista, numerosos bancos ofrecen también a sus clientes particularesinversiones y fondos de pensiones responsables desde el punto de vista social o medioambiental, quebien excluyen a ciertos sectores o empresas o dan prioridad a otros. Por otro lado, la ONU presentórecientemente los Principios de la Inversión Responsable, que tienen por objetivo promover unasprácticas responsables dentro del sector financiero. El sector financiero, sobre todo después de la crisisde 2009, intenta también cambiar su imagen, generar confianza y mejorar sus niveles de transparencia.El hecho de que las empresas y el sector de los servicios financieros se esfuercen por cumplir losrequisitos necesarios de la ISR es un argumento a favor de la RSE. No obstante, las voces críticasalegan que los criterios de la ISR no son lo suficientemente estrictos, que se basan en la informaciónfacilitada por las propias empresas y que se han dado casos de compañías incluidas en el listado comolas mejores de su sector y que posteriormente se vieron implicadas en escándalos éticos.

6. Empleados

El cuarto colectivo cuya acción se ha convertido en «motor» de la RSE son los empleados yprofesionales de las compañías. Existen datos que demuestran que los MBA graduados recientementey otros profesionales jóvenes prefieren trabajar en empresas que asuman y promuevan valores que seencuentren en la línea de los suyos propios, incluyendo las cuestiones sociales y medioambientales. Eneste sentido, los programas de RSE y el hecho de contar con una sólida reputación en este sentidopueden ayudar a atraer y retener a los mejores empleados. En muchos casos, han sido los propiostrabajadores quienes han promovido iniciativas sociales y medioambientales dentro de las empresas.

Una cuestión relevante para las compañías consiste en vigilar efectivamente que no existanincongruencias entre los llamativos programas de RSE dirigidos a la comunidad, las ONG o cualquier

otro agente externo y las prácticas que desarrolla la empresa en su propia casa. La preocupación porlas condiciones laborales de los empleados más vulnerables en los países en vías de desarrollotampoco debería servir para obviar el problema del deterioro de las condiciones laborales en el mundodesarrollado. Una empresa socialmente responsable debería ante todo ofrecer un trato excelente a susempleados. En este sentido se han realizado clasificaciones de «las mejores empresas para trabajar»(greatplacetowork.es) que valoran diferentes cuestiones desde el punto de vista de los RecursosHumanos.

La creación de una cultura organizativa ética y responsable que pueda prolongarse en el tiempodebe ir más allá de la plasmación por escrito de un código o unos valores y de las actividades loablesque la empresa pueda hacer de puertas a fuera. Esta cuestión ha cobrado una mayor importanciadebido a los diferentes escándalos contables y financieros. El hecho de que Enron tuviera un magníficocódigo ético no significaba que tuviera una cultura ética. Aunque nunca hay una garantía absoluta,varias compañías cuentan con iniciativas de formación que pretenden ayudar a los empleados a tenerclaro cuáles son los límites aceptables y que les permitan resolver las posibles ambigüedades encuestiones éticas. Quizá esta formación no sea capaz de evitar que aparezcan «manzanas podridas»,pero debería servir para evitar completamente las «cestas podridas» que acaban por pudrir lasmanzanas sanas. Estas sesiones formativas son a menudo necesarias también para promover desde laalta dirección nuevos valores y objetivos sociales y medioambientales que la empresa no había tenidoen cuenta hasta ese momento y sobre los que podría presentar una cierta resistencia.

Un grupo de empleados que hay que tener especialmente en cuenta es el de los mismosdirectivos. Al igual que en cualquier otro grupo humano, en él coexisten personas distintas con diversaspreferencias, valores e ideologías. Algunos de ellos creen sinceramente que a través de las empresasse puede contribuir a lograr una serie de mejoras sociales y medioambientales, y tratan de actuar enconsecuencia. Otros directivos se han dado cuenta de que deben responder a las presiones de losdistintos grupos por el propio interés de la compañía, y que esto es imprescindible en una visión a largoplazo. En cualquier caso, con frecuencia se hace referencia a la convicción, el compromiso y elliderazgo de los directores generales o de los presidentes de las compañías y de los equipos de altoscargos como factores clave de cara a la implementación de las políticas de RSE en una organizacióndeterminada.

7. Definición de RSE

Las expectativas de los sectores de la opinión pública, de los diferentes grupos de presión, de losinversores, los empleados y los gerentes respecto de las empresas no se limitan a que éstas cumplancon la legalidad y generen riqueza y empleo. Han surgido nuevas expectativas de tipo social ymedioambiental que van más allá de lo estipulado por la ley, en parte porque no resulta sencillo legislarsobre muchas de estas cuestiones y en parte porque, en ocasiones, la legislación difiere de un país aotro, o porque se considera que los gobiernos se ven sobrepasados ante ciertos problemas, y encualquier caso, porque se desea o se espera que las empresas sean «parte de la solución» de losgrandes problemas sociales y medioambientales y no «parte del problema».

La esperanza de que las empresas sean parte de la solución no se basa en que éstas dediquenmás recursos a sus programas filantrópicos, a la caridad o al apoyo a distintos grupos y asociaciones.Aunque no existe un consenso respecto de si estas actividades deberían considerarse parte de la RSEo en qué casos deberían serlo, la opinión más generalizada es que las compañías tendrían que ayudara mejorar los retos sociales y medioambientales a través de su propia actividad empresarial, y que estacontribución no debería ser un añadido posterior independiente de su función propia. Esto es, según lamanera más extendida de entenderlo, la RSE consiste en paliar los efectos negativos externos de laactividad propia presentar productos, servicios y procesos innovadores y ofrecer a los clientes y a losconsumidores formas de contribuir a paliar los problemas sociales y medioambientales.

Existen muchas definiciones de la RSE. Quizá la más extendida es la de la Comisión Europea,que aparece en un libro verde en el que este organismo se comprometía a promover la RSE y

recomendaba a los gobiernos europeos distintas formas de hacer lo propio. Según la ComisiónEuropea, la RSE es:

«Un concepto por el cual las empresas integran voluntariamente las cuestiones sociales ymedioambientales en sus operaciones comerciales y en su interacción con sus partesinteresadas.»

Esta definición contiene diferentes conceptos. Uno de ellos es el de «partes interesadas» o«stakeholders», sobre el que se volverá más adelante. También refleja la idea de la «triple cuenta deresultados», por la cual se deben considerar tres aspectos en los resultados de una compañía: el social,el medioambiental y el económico. En otras palabras, el éxito empresarial debería basarse en la triple«P» (People, Planet andProfits, personas, planeta y beneficios) en lugar de centrarse únicamente en losbeneficios. Detrás del concepto de la triple cuenta de resultados se encuentra la visión tridimensionaldel desarrollo sostenible avalada por el Informe Brundtland. De hecho, con frecuencia se entiende laRSE como la contribución que hace la empresa al desarrollo sostenible. Cuando Kofi Annan erasecretario general de Naciones Unidas hizo un llamamiento a favor de esta contribución en lapresentación del Pacto Mundial en el Foro Económico Mundial de Davos de 1999: «Concretamente, losexhorto -individualmente a través de sus empresas y colectivamente mediante sus asociacionesempresarialesa asumir, apoyar e implementar un conjunto de valores destacados en relación con losderechos humanos, las normas laborales y las prácticas medioambientales.»

No es el momento de enumerar todas las otras definiciones existentes de RSE ni de evaluar suvalía. Sin embargo, aunque sólo sea a título comparativo, vale la pena citar la del Banco Mundial:

«La responsabilidad social corporativa es el compromiso de la empresa por contribuir a undesarrollo económico sostenible a través de la colaboración con los empleados, sus familias, lascomunidades locales y la sociedad en general a fin de mejorar sus vidas a través de formaspositivas para el negocio y el desarrollo.»

Esta definición está en consonancia con la opinión de numerosos profesionales que reconocenque la RSE no está reñida con la obtención de beneficios empresariales, sino que, por el contrario, esde utilidad a la hora de lograrlos. También está relacionada con la idea de sostenibilidad tal y comoaparece en el Informe Brundtland, y subraya el desarrollo económico, si bien no hace mención explícitaa la cuestión medioambiental. Por último, a diferencia de la definición de la Comisión Europea, noincluye los conceptos «voluntario» e «integración», que han pasado a ser parte esencial del discurso dela RSE, aunque no están exentos de polémica.

8. Instrumentos para la RSE

Para llevar estas definiciones a la práctica se ha desarrollado una gran cantidad de métodos einstrumentos. Su objetivo es evaluar, medir y revelar el impacto de las estrategias y políticas de la RSE.Entre los más conocidos se encuentra la norma SA8000 de Social Accountability International, que secentra en la mejora de las condiciones laborales y en la lucha contra el incumplimiento de los derechoslaborales. Las empresas pueden exigir a sus plantas de producción y proveedores que cumplan estosestándares, y hacer controles mediante auditorías independientes. Otro instrumento que cabe resaltarson las directrices de la Global Reporting Initiative (Iniciativa Mundial para la Elaboración de Informes),una norma que permite facilitar información sobre el comportamiento de la organización en conformidadcon la triple cuenta de resultados -esto es, la integración de resultados económicos, sociales ymedioambientales- y que se ha convertido en la guía más utilizada para la elaboración de informessobre sostenibilidad en Europa. En lo que respecta al impacto medioambiental, la Internatio nalOrganisation for Standardization (ISO, Organización Internacional para la Estandarización) hadesarrollado la norma IS01400. Se prevé que a finales de 2010 vea la luz la IS026000 deresponsabilidad social? Por su parte, el instituto internacional AccountAbility ha creado laAssurance

StandardAA1000 (norma de aseguramiento AA1000), que tiene por objeto comprobar la credibilidad y lacalidad de los datos que las empresas proporcionan a las distintas partes interesadas en relación consu actividad social y medioambiental. Por último, las empresas que suscriben el Pacto Mundial deNaciones Unidas referido anteriormente se comprometen a presentar anualmente un documento queespecifique el progreso logrado con relación a sus diez principios. Todas estas iniciativas ilustran laexistencia de una tendencia hacia una estandarización en el ámbito de la responsabilidad y latransparencia.

A nivel sectorial existen diversas certificaciones específicas relativas a la silvicultura responsable ysostenible elaboradas por el Forest Stewardship Council, así como para una pesca responsable ysostenible a cargo del Marine Stewardship Council. Otros proyectos pretenden combatir la corrupción,como la Iniciativa para la Transparencia de las Industrias Extractivas (EITI en sus siglas en inglés), opretenden definir unas directrices para la «financiación de los proyectos» del sector de los serviciosfinancieros, tal y como es el caso de los Principios de Ecuador.

Estas iniciativas autorregulatorias cuentan con distintos grados de aceptación y no siempre hanestado exentas de críticas. Uno de los aspectos más destacados es que la mayoría de ellas se llevan acabo mediante la colaboración entre las empresas y los diferentes stakeholders y en algunos casosreciben el nombre de «iniciativas multi-stakeholder». Cabe señalar que son voluntarias, lo cual significaque no existe un Estado tras ellas que obligue a su cumplimiento. No obstante, conforman lo que se hadado en llamar un marco de «derecho indicativo» («soft law»), que va más allá de las fronterasnacionales y tiende puentes sobre la brecha existente entre los mercados globales y las legislacionesnacionales vigentes. Esto muestra en cierto modo que las empresas y sus partes interesadas hanasumido el papel de actores políticos en el sentido de que sus decisiones y su colaboración sirven paraperfilar una cierta forma de gobernanza a nivel internacional.

9. Justificación económica

Una de las cuestiones que ha acaparado una mayor atención en la literatura y la práctica de la RSE esla cuestión de si realmente existe una justificación económica o «business case». Se trata de demostrarque la compañía más responsable crea más valor para los accionistas a medio o largo plazo por contarcon la colaboración de sus distintas partes interesadas, gestionar mejor los riesgos y saber aprovecharmejor las oportunidades que se le presentan. Aunque la obtención de beneficios no es el únicoargumento para apoyar la RSE, no cabe infravalorar su importancia. Tras numerosos estudiosempíricos, hay conclusiones para todos los gustos, en parte debido a lo complicado que resultadeterminar qué se considera RSE en cada empresa, así como definir el período de tiempo y la forma dedeterminar una relación causal. La buena noticia para los defensores de la RSE es que no se hademostrado que exista una relación negativa entre la adopción de compromisos respecto de la RSE ylos resultados para las empresas.

En diferentes encuestas, los gerentes de las empresas señalan distintos factores que hacen que laRSE resulte atractiva desde el punto de vista empresarial. Aunque no siempre resulta sencillo medir sucontribución a los «resultados financieros», esto es algo que, por otra parte, sucede también en otrosaspectos de la actividad empresarial como en el marketing y la gestión de Recursos Humanos.Dependiendo del tipo de negocio y del sector, tendrá más peso un factor u otro. Los principales factorespropulsores de la RSE desde el punto de vista de la justificación económica serían los siguientes:

a) Repercusión en la gestión de los Recursos Humanos. Lealtad y motivación de la plantilla,atracción de nuevos talentos y retención de los empleados.

b) Mejora de la marca y la reputación; fidelidad y atracción de los consumidores finales. Mejorpredisposición por parte de la administración.

c) Reducción de costes por la reducción del impacto medioambiental y la ecoeficiencia.

d) Reducción de riesgos al mantener mejores relaciones con las partes interesadas y conseguirmás información.

e) Mayor acceso al capital gracias a la reducción de riesgos, la reputación, la transparencia y unamejor «gobernanza corporativa».

f) Contacto con nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos, a menudo gracias a lacolaboración con actores no empresariales.

g) Relación más estrecha con los proveedores. Relaciones a más largo plazo, mayor compromiso ymayor calidad, reducción de intermediarios.

10. RSE y estrategia

El discurso y las cuestiones que giran alrededor de la RSE han evolucionado con el paso del tiempo.Hay quien argumenta que de la pregunta sobre la justificación económica (sobre si la RSE generabeneficios de algún tipo, si no supone más que un coste o si sirve para reducir riesgos) se ha pasado adebatir sobre algo más general: la forma en que contribuye la RSE a la estrategia empresarial. Se tratade determinar cómo se integra la RSE en la estrategia empresarial y cómo esta última toma ya encuenta lo social y medioambiental al plantear el modelo de negocio en general.

Lo cierto es que, a pesar de lo que los consultores, los medios de comunicación y los académicospuedan decir acerca de la RSE, esta integración no resulta sencilla, y es probable que sólo unas pocasempresas hayan avanzado realmente en este sentido. De hecho, es habitual hablar de un camino quese recorre en distintas fases. Existen distintas versiones de esta idea, pero se puede afirmar,simplificando lo que es una realidad sumamente compleja, que las compañías adoptan cuatro tipos deenfoque respecto de la RSE, que en algunos casos son también las fases por las que han ido pasandodeterminadas empresas:

a) Actitud antagonista: «negación y autodefensa».

b) Actitud de arrepentimiento: «distintas donaciones».

c) Actitud instrumental: «gestión de riesgo».

d) Actitud proactiva: «búsqueda de conectividad y coherencia».

En la actualidad existen pocas compañías que, al menos públicamente, adopten la primera actitud(antagonista), que consiste en negar y autodefenderse. El marco teórico de esta postura es el que yadefendió en 1970 Milton Friedman, que afirmó que la única responsabilidad social de la empresaconsiste en aumentar sus beneficios. Todo lo demás llevaría a ineficacias y sería ilegítimo. A modo derespuesta, diversos autores han señalado que el propio Friedman añadió una salvedad: «Mientras seajusten a las normas básicas de la sociedad, tanto las que se incluyen en la legislación como en lascostumbres éticas.» Los críticos arguyen que las «normas» y las «costumbres éticas» a las queFriedman se refirió han cambiado en gran manera desde 1970, momentos de auge de la guerra fría. Enla actualidad las expectativas son otras. Entre otras cosas, hay una mayor conciencia global sobre unosderechos o normas básicas para toda la humanidad. Por este motivo, a la mayoría de las compañías lesha resultado complicado mantener esta postura.

La segunda actitud o fase (arrepentimiento) es aquella en la que las empresas desarrollaniniciativas sociales dispersas, que guardan poca relación entre sí y tienen una repercusión variable.Aunque puede tratarse de proyectos muy loables, en ciertos casos se limitan a poco más que a donardinero u otro tipo de recursos a distintos programas sociales o de voluntariado empresarial que guardanescasa relación con la actividad de la empresa. En esta fase la dimensión social de la empresa seencuentra disociada de las operaciones comerciales, es una suerte de apéndice que se considera un

gasto o una reducción de los beneficios. Habida cuenta de que son muchos los que no creen que lacaridad y las actividades filantrópicas constituyen una parte legítima de la RSE, con frecuencia esta fasese percibe como insuficiente o inadecuada.

La tercera actitud o fase (instrumental) considera la RSE como una forma de alertar sobre losriesgos que pudieran afectar a la propia sostenibilidad de la compañía a corto, medio o largo plazo, ygestionarlos. En este sentido, lo realmente importante sería minimizar los posibles efectos negativos anivel social y medioambiental, así como responder a los distintos tipos de presiones externas, enconformidad con lo que Votaw y Sethi dieron en llamar «modelo presión-respuesta». En esta fase, lascompañías disponen por lo general de programas y departamentos consolidados que se encargan de lacuestión de la RSE, si bien corren el riesgo de bailar al ritmo que les marquen otros y diseñar unaspolíticas que, a pesar de ser capaces de mejorar las operaciones comerciales, continúen estandoaisladas entre sí.

En la última actitud o fase (proactiva) se busca la coherencia y la interdependencia entre losprincipios sociales y medioambientales y la totalidad de prácticas de la actividad comercial de laempresa. Esto sólo resulta posible si existe una integración real entre la estrategia comercial y laresponsabilidad, de modo que la creación de valor social y de valor empresarial no vayan por caminosdistintos, y que ninguna se perciba como una carga para la otra.

Una forma de concebir la relación entre la RSE y la estrategia empresarial en esta última fase oactitud consiste en entender la primera como una fuente de ventajas competitivas, posicionando a lacompañía de forma que se anticipe a las nuevas expectativas sociales y medioambientales del cliente, obien creando una serie de conexiones emocionales que logren una mayor fidelidad del consumidor, oestableciendo una relación más sólida con otras partes interesadas que puedan ser clave para el futurode la compañía, incluidas las administraciones públicas y los gobiernos. Michael Porter y MichaelKramer hacen referencia a inversiones que consigan mejorar el entorno competitivo de la empresa. Poreste motivo ciertos programas de responsabilidad social se alinean con las competencias específicasde la compañía para que puedan beneficiarla a largo plazo, consiguiendo algo no fácilmente asequiblea otras empresas de su sector. Basar las actividades relativas a la RSE en las competencias de laempresa puede servir también como una suerte de incentivo para mejorar y construir sobre estasúltimas, promoviendo la innovación de los productos y los procesos dentro de la organización. Endefinitiva, este tipo de programas de RSE resultan más sostenibles con el paso del tiempo y por ellomás beneficiosos también para las personas a las que van dirigidos.

En un sentido más profundo, para integrar realmente la responsabilidad social en la estrategiaempresarial es necesario replantearse cuál es el objetivo y la finalidad de la compañía, su razón de serúltima, su identidad. Esto tiene un efecto claro sobre la misión de la compañía en relación con las tresdimensiones clásicas de la definición de Derek F. Abell de negocio: ¿A quién servimos? ¿Quénecesidades satisfacemos? ¿Cómo las satisfacemos? Es precisamente en la respuesta a estaspreguntas donde las empresas deben enmarcar la reflexión sobre su responsabilidad corporativa y sucontribución a la sociedad. Llegados a este punto del debate normalmente se plantea la cuestión de laresponsabilidad corporativa en sectores como el armamentístico o la industria tabacalera, que puedendisponer de unos departamentos y políticas de RSE excelentes, pero cuya actividad es considerada porla mayor parte de la población como perjudicial para la sociedad. Según conti núa evolucionando lapercepción social y medioambiental, es probable que en el futuro otros sectores se vean en estasituación.

11. Una revolución copernicana: el valor para las partes interesadas

Los enfoques referidos anteriormente ilustran una evolución del concepto de RSE y su relación con losresultados y la estrategia empresarial. No obstante, comparten la asunción fundamental de que laempresa se encuentra en el centro del mapa social y que, por tanto, la RSE y las relaciones con laspartes interesadas deberían regirse a fin de cuentas por los criterios tradicionales de la lógica comercial.Para decirlo lacónicamente, si al crear valor financiero la empresa puede prestar un servicio a la

sociedad, mejor que mejor; pero si esto no resulta posible, «lo primero es lo primero». No obstante, hayquien cuestiona esta asunción generalizada y señala la necesidad de que se produzca un cambio deperspectiva que permita relativizar la postura fundamental de la empresa. Es probable que, paracomprender plenamente y llevar a la práctica la responsabilidad corporativa, sea necesario un enfoquemenos centrado en la compañía. Cabe establecer una analogía con la revolución en la astronomía quese dio en el Renacimiento a partir de la hipótesis de Copérnico de que los planetas giraban alrededordel Sol y no de la Tierra, en contra de lo que postulaba el sistema ptolemaico de la antigua Grecia.Continuando con esta analogía, cabe afirmar que los directivos y los académicos han trabajado conteorías que asumen que la empresa es el centro de (su) universo. Parece necesario cambiar este puntode vista y posicionar a la sociedad o a las partes interesadas en el centro.

En efecto, ciertos enfoques conllevan el peligro de que los altos cargos de las empresas limiten suatención a las partes interesadas más poderosas (aquellas que pueden influenciar en sus resultadosfinancieros) y olviden que una empresa forma parte de «sistemas de responsabilidad más amplios», conciertos aspectos implícitos y otros explícitos. En este escenario más amplio, la empresa y sus resultadosfinancieros son importantes, pero pueden reconsiderarse en nombre de otras organizaciones u otrosvalores.

Este concepto de la compañía toma como fuente de inspiración la «teoría de los stakeholders».Puede afirmarse que éste es el marco teórico más empleado por el movimiento de la RSE y queproviene del hecho de caer en la cuenta de que la empresa es en realidad una red de relaciones, por loque administrarla consiste en gestionar bien este entramado. Para ello es necesario disponer de unaserie de habilidades directivas tales como la empatía, la comunicación y la coherencia, así como contarcon la capacidad de priorizar aquello que es realmente importante, habida cuenta de que siempreexistirán conflictos de intereses no sólo entre la compañía y algunos de estos grupos, sino también entreestos últimos. Según Edward Freeman, uno de los académicos más citados en este campo, «ladirección, y especialmente los altos cargos, deben velar por la salud de la empresa, lo cual implicaequilibrar las distintas exigencias de las partes interesadas en conflicto». Por tanto, una empresa conéxito y con buena salud sería aquella que crea valor para las partes interesadas y no sólo para losaccionistas. Existe cierta controversia sobre si «equilibrar» es una buena metáfora, ya que podría darseel caso de que se plantearan reclamaciones tan dispares que no se pudieran equilibrar, o bien otras queno sería ético incluir en el equilibrio. Con todo, al menos como ideal orientador, las compañías deberíanponer su máximo empeño por encontrar modos de crear al mismo tiempo valor para las partesinteresadas y para los accionistas, lo cual es una forma de incrementar la triple cuenta de resultadosreferida anteriormente.

Para entender lo que es en cada caso el «valor para las partes interesadas» y cómo crearlo, lacompañía necesita establecer relaciones mucho más estrechas con éstas y tener una visión más ampliade lo que representan de lo que contemplan la mayoría de las teorías clásicas. Por partes interesadas ostakeholders se entiende aquellos grupos interesados en la perpetuación de la organización y cuyoapoyo es necesario para la misma. En la definición clásica de Freeman son «cualquier grupo oindividuo que pueda afectar o se vea afectado por la consecución de los objetivos de la organización».Puede incluir a los empleados, directores, accionistas, proveedores, clientes, organizaciones nogubernamentales, asociaciones vecinales, familias, medios de comunicación, Administración pública,etc. La comunicación, el diálogo y la participación son formas distintas de establecer una relación conlas partes interesadas. Los fundamentos, los riesgos, las implicaciones y oportunidades derivadas decada uno de estos métodos de interacción varían de forma sustancial y deberían evaluarse en cada unode los casos, dependiendo del sector, de la estructura del negocio y del contexto en que se desarrolla laactividad comercial. Pero la llamada «licencia para operar», la prevención de riesgos y la adquisición deventajas competitivas dependerán en buena medida de la relación que se haya establecido con laspartes interesadas.

Sin necesidad de continuar ahondando, está claro que la «teoría de los stakeholders» puedeadoptarse de distintas formas. Los motivos que llevan a las compañías a tener en cuenta lasnecesidades de sus grupos de interés pueden ser tanto normativos como instrumentales. Desde elpunto de vista normativo, una compañía debería tener en cuenta por motivos morales las opiniones de

todos aquellos individuos o grupos que tienen algún tipo de interés en la compañía, independiente desu poder. Por el contrario, la perspectiva instrumental sólo tiene en cuenta la relación con los grupos deinterés en la medida en que esta última puede contribuir a la obtención de mejores resultadosempresariales desde el punto de vista financiero. Por tanto, puede verse que si no se subraya sucomponente normativo, la «teoría de los stakeholders» no garantiza la revolución copernicanaanteriormente referida.

12. Clasificación de las partes interesadas

Uno de los principales retos que se le presentan a una empresa que comienza a interesarse por la RSEes identificar y clasificar cuáles son sus grupos de interés. Ronald Mitchell, Bradley Agle y Donna Woodpropusieron un marco en función de la posesión por parte de estos grupos de tres atributosinterrelacionados: el poder, la legitimidad y la urgencia. El criterio del poder guarda relación con elenfoque instrumental; la legitimidad introduce la cuestión normativa y la urgencia demuestra que se tratade una realidad dinámica. De este modo, una empresa puede evaluar sus grupos de interés en base aestos atributos y establecer una serie de prioridades en lo que se refiere al establecimiento derelaciones con estos grupos.

Por otra parte, es frecuente clasificar a los grupos de interés como primarios y secundarios. Losprimarios incluyen a aquellos que resultan imprescindibles para la existencia del negocio o que cuentanc o n algún tipo de relación contractual con la empresa. Éste es el caso de los accionistas, losempleados, los clientes y los proveedores. Por su parte, los secundarios incluyen a los actores socialesy políticos que desempeñan un papel fundamental para la credibilidad de la compañía y la aceptaciónde sus actividades. Normalmente, en este grupo se encuentran las comunidades locales, las ONG, losgobiernos y los medios de comunicación.

Recientemente, el estudio de las relaciones de la empresa con los grupos secundarios ha recibidouna menor atención. En algunos casos los académicos y profesionales han empleado también eltérmino «stakeholders periféricos» para referirse a aquellos grupos que, según los criterios tradicionalesde la compañía, no merecen atención alguna en vista de que su poder y legitimidad se percibennormalmente como menor que los de los otros grupos. Entre estos grupos cabe citar las comunidadesmás pobres, las organizaciones aisladas o los grupos críticos que con frecuencia están en totaldesacuerdo con la visión general que existe de la compañía. Además, las exigencias de estos gruposperiféricos por lo general no están directamente relacionadas con las necesidades de los principalesgrupos de interés, de forma que la compañía no halla ningún motivo para establecer una relación conellos. Pero, aparte de las preocupaciones normativas acerca de las posibles reclamaciones legítimas dealgunos de estos grupos, esta perspectiva resulta arriesgada en la medida en que presupone laexistencia de una situación estática. De hecho, las empresas deberían contemplar la posibilidad de queun grupo de interés particular pudiera adoptar una mayor importancia con el paso del tiempo. Existennumerosos ejemplos (cabe pensar en los casos de Monsanto, Shell o Nike) que demuestran cómo lascompañías sólo fueron capaces de identificar los riesgos y las amenazas del contexto una vez que sepresentaron y no antes. En un mundo cada vez más interconectado, parece lógico que los grupos quese encuentran en la periferia de las operaciones de la compañía pudieran encontrar una causa común.La conexión entre estos grupos (por ejemplo, una ONG, una comunidad pobre y los medios decomunicación) puede generar una serie de demandas específicas que acaban por afectar a la imagen yel comportamiento de la compañía.

La colaboración con los grupos de interés secundarios y periféricos puede tener también por objetogenerar una repercusión positiva en la empresa, gracias a la producción de ideas y conocimientos sobrelas necesidades no satisfechas, productos potenciales e innovaciones en el negocio. Del mismo modo,los recursos y aptitudes de las ONG (redes comunales, conocimiento específico del contexto, reputacióno generación de confianza) pueden resultar de utilidad a la empresa para penetrar en ciertos mercadosy complementar sus recursos y habilidades. En definitiva, la construcción de redes sociales con estosactores no sólo aporta a la empresa la legitimidad necesaria para operar, sino que en ciertos casoscomienza a mostrarse como un mecanismo eficaz por el cual establecer relaciones de cooperación

beneficiosas para todas las partes.

El tipo de relaciones que la compañía mantiene con las partes interesadas con escasa influencia(periféricas) es lo que define en gran medida la calidad ética de su cultura, su misión y su estrategia. Ser«duro» con los débiles encierra a las empresas en el paradigma ptolemaico de la centralidad de laempresa en el mapa social. Entablar un diálogo con las partes interesadas más débiles, tratándolascomo fines en sí mismas y no como meros medios (siguiendo la máxima kantiana) y tratar de respondera los intereses legítimos de todas ellas (esto es, la creación de valor para todas las partes interesadas)abre a la compañía a la revolución copernicana que ciertos autores y actores sociales reivindican hoyen día.

13. Críticas ala RSE

La RSE ha sido criticada por diversos motivos. A continuación se mencionan algunos de ellos a fin deobtener una visión más completa de este fenómeno. Probablemente resulte exagerado decir que la RSEha sido «retórica en un 95 % y acción en un 5 %» (aunque, en cualquier caso, tampoco habría quemenospreciar la fuerza de la retórica), pero efectivamente existe una preocupación generalizada de quelas empresas han acogido más la RSE como una operación de lavado de cara que como una cuestiónética. Sería como una «cortina de humo» para desviar la atención de otras actividades de la compañíaque podrían resultar ciertamente perjudiciales para la sociedad. También se ha objetado que la RSE noes lo suficientemente crítica, que no se plantea las cuestiones más profundas y que en ciertos casos setrata de una estratagema para evitar el avance de ciertas normativas. Es cierto que algunas compañíasque cuentan con programas de RSE al mismo tiempo continúan ejerciendo actividades de presión muyagresivas para evitar la aprobación de ciertas leyes que podrían afectarlas negativamente, aunqueresultaran beneficiosas para la sociedad.

Las críticas provienen también del otro extremo del espectro ideológico argumentando que la RSEno tiene en cuenta el valor social que se crea a través del propio intento de maximizar el valor de losaccionistas o satisfacer las exigencias de los consumidores, que buscan obtener precios más bajos.También se afirma que los directivos reciben mensajes demasiado complejos y contradictorios cuandose les pide que se impliquen en la consecución de la triple cuenta de resultados, porque a fin decuentas pueden acabar sin lograr satisfactoriamente ninguna de las tres metas.

Desde los dos lados se señalan también los fallos que presentan las herramientas actuales de laRSE y existe un cierto escepticismo sobre si algún día serán más precisas, habida cuenta del carácterevasivo y la magnitud de las cuestiones relacionadas. Por otra parte, parece que no todo lo que se haceen nombre de la RSE debería considerarse automáticamente como una actividad responsable, ytampoco es necesario que las empresas empleen el término «responsabilidad social corporativa» uotros parecidos para lograr una repercusión social o medioambiental que sea positiva o menosperjudicial que en el pasado. Esto podría significar que el término «RSE» es superfluo.

Sin embargo, a pesar de todas las críticas es importante reconocer que el término ha resultado útilpara avanzar en el debate sobre el papel que desempeñan las empresas en la sociedad y que se hanlogrado avances importantes, tanto en lo que se refiere a la concienciación general, como en cuestionesmás prácticas como la reducción del trabajo infantil o las cuestiones medioambientales. Resultaciertamente complicado evaluar la RSE de las empresas por ser un concepto de naturalezamultidimensional. No obstante, se ha alcanzado un cierto consenso acerca de algunas de lascuestiones teóricas y algunas de las buenas prácticas. Los instrumentos que se han creado, tales comolas «clasificaciones» de sostenibilidad y la elaboración de los informes de triple cuenta de resultadosson avances que se espera que mejoren aún más en el futuro.

El tiempo dirá si el término RSE continuará desempeñando un papel destacado o si es sustituidopor otros. No obstante, no parece probable que las cuestiones subyacentes desaparezcan, tales comoe l problema de la credibilidad de las grandes compañías, la complejidad de las preocupacionessociales y medioambientales que los directivos deben abordar, la demanda de una mayor transparencia

y responsabilidad en la actividad empresarial, el papel ejemplar de los dirigentes de las empresas, lainclusión de temas sociales y medioambientales en las reuniones de juntas directivas o el papel de losgobiernos a la hora de promover comportamientos más responsables tanto en las empresas como enlas administraciones públicas.

14. RSE y ética empresarial

En último lugar es preciso hacer mención a la relación entre la RSE y la ética empresarial. Estos dostérminos son con frecuencia intercambiables entre sí y está claro que en ocasiones se solapan. Resultacomplicado pensar cómo se puede ser realmente responsable sin ser ético, y viceversa. Pero tambiénes cierto que ciertas cuestiones de la ética empresarial a veces no se incluyen en el debate de la RSE.Tal es el caso del deber profesional en tensión con la lealtad hacia la empresa, los conflictos de interés,la corrupción o el tema de la espiritualidad dentro de la gestión empresarial. Es también importanteseñalar que, en algunos casos, las organizaciones hacen referencia a las cuestiones éticas para hablarde los asuntos y las partes interesadas internas. Así por ejemplo, hablan de la creación de una culturacorporativa ética, pero prefieren emplear el término «RSE» para referirse a las relaciones con las partesinteresadas externas. Sin embargo, no todos los actores realizan siempre este tipo de distinciones.

Una forma más satisfactoria de establecer la distinción consiste en considerar que la éticaempresarial cuenta con un enfoque normativo más acentuado y que promueve un debate filosófico másprofundo acerca del sistema económico y el papel de la empresa.4 La ética empresarial es también unadisciplina que entra dentro del marco acadé mico tradicional y, por tanto, corre el riesgo de estar másalejada del lenguaje y los intereses empresariales. Por el contrario, la RSE casa de forma más directacon los intereses y el lenguaje directivo, confía en la capacidad de las empresas de encontrarsoluciones y tiende a centrarse más en la justificación económica y en la integración estratégica de laspreocupaciones sociales y medioambientales. Además, se basa más en las consecuencias y en lainstrumentalidad de sus propuestas, y no tanto en su base teórica, al tiempo que adopta un enfoque másinductivo.

Aunque esto resulta en cierto modo injusto tanto para la ética empresarial como para la RSE, dadoque ambas contienen elementos asociados con el otro campo, la relación que existe entre ambas puedemostrarse como una suerte de tensión entre el «deber ser» y «lo que es». Con frecuencia esto seconvierte en una suerte de tensión entre la «ética empresarial-filósofos» -promoviendo el «deber ser»- y«RSE/ profesionales» -describiendo «lo que es»-. Para llegar a soluciones fructíferas, tanto los«filósofos» como los «profesionales» deben mantener su discurso en un marco de diálogo. Si losprimeros menosprecian a los segundos, la ética empresarial se puede convertir en un conjunto derecomendaciones ideales, o bien en un puñado de imprecaciones sobre las compañías y el mundoempresarial. Por otro lado, si los «profesionales» desprecian a los «filósofos», la RSE se convierte enun catálogo de prácticas empresariales a corto plazo que sólo se consideran positivas si «hacer el bien»casa con «funcionar bien» («doing well by doing good»). En cambio, si se contempla la realidad de lasempresas y los negocios desde las dos perspectivas a la vez se podrán descubrir iniciativas queemergen como prometedores brotes para la reconciliación entre el mundo empresarial y la sociedad.

Jaime Bonache

1. Introducción

Una de las cosas que se espera de los directivos es que identifiquen y utilicen todos los recursos de suempresa para obtener así buenos resultados. Indudablemente, un recurso valioso son las personas, porlo que los directivos harán bien en llegar a entender la relación entre la forma en que dirigen personas yel rendimiento que pueden conseguir de ellas. Al acometer esa tarea, muchas son las preguntas que seles plantearán: ¿En qué consiste una buena gestión del personal? ¿Cuáles son sus claves o pilares?¿Qué tipo de decisiones han de tomarse en ese ámbito? ¿Qué elementos deben tenerse en cuenta aldiseñar e implantar un sistema de Recursos Humanos? ¿Se debe analizar cada decisión e iniciativa deforma aislada e independiente, o conviene estudiarlas y evaluarlas conjuntamente? ¿Es una buena ideainstituir distintos sistemas de dirección para diferentes tipos de empleados?

El curso de Dirección de personas del MBA pretende ayudar a responder a este tipo de preguntasy hacerlo de forma fundamentada. Los temas que incluye son muchos y variados, desde los másgenerales a los más concretos y especializados. En este capítulo se pretende ofrecer los cimientos delcurso. En concreto, se exponen las bases o pilares sobre los que se edifica una ventaja competitivabasada en las personas. Como verá el lector, se trata de ayudar a pensar estratégicamente en torno a laque probablemente sea la función directiva fundamental: conseguir resultados a través de las personas.

2. Los pilares de la dirección de personas

Cuando se habla de dirección de personas se hace referencia a la manera de atraer, motivar, desarrollary retener el talento colectivo que necesita una organización para alcanzar sus objetivos. La inmensamayoría de las empresas (al menos las más competitivas) no albergan duda alguna sobre el interés eimportancia de esa función. Por el contrario, tienen muy claro el papel esencial de las personas y sugestión para la competitividad. Se ve no sólo en lo que dicen (el famoso «nuestros empleados son elprincipal activo»), sino también en lo que hacen. Así, por ejemplo, es ya habitual evaluar lasimplicaciones e impacto en los empleados de las decisiones estratégicas clave (como una posiblefusión, la apertura de una filial en el extranjero, etc.). Se percibe también en el contenido de la formaciónempresarial, en la que está cada vez más extendido ofertar cursos sobre liderazgo, trabajo en equipo ogestión de la diversidad. Igualmente, los directivos de Recursos Humanos de las grandes empresassuelen ser miembros del consejo de administración, estar razonablemente remunerados y contribuiractivamente a la toma de decisiones estratégicas. Finalmente, ya es bastante común evaluar a losdirectivos de línea por cómo atraen, desarrollan, motivan y retienen al personal que tienen a su cargo.Como decíamos, no parece necesario que invirtamos muchas energías en convencer a las empresasdel papel estelar que debe ocupar la dirección de personas: ya están bastante convencidas.

Pero ¿está plenamente justificado ese convencimiento? Desde luego, si creemos en la evidenciaempírica, la respuesta es positiva. Los estudios de casos de las empresas más admiradas (por ejemplo,Microsoft, General Electric, Southwest Airlines, Google) muestran cómo detrás del éxito de muchas deellas se encuentra una delicada atención a los temas de personal. Pero el apoyo empírico a talconvencimiento es también cuantitativo. Múltiples estudios estadísticos han mostrado más allá de todaduda el valor del capital humano y el impacto que éste tiene en el rendimiento empresarial. Los autoresque quizá han capitaneado ese tipo de estudios, los profesores Huselid y Becker, resumieron losresultados de las investigaciones que llevaron a cabo en el año 2000 afirmando que:

Basándonos en cuatro encuestas nacionales y en datos de más de dos mil empresas,consideramos que el efecto de un cambio de una desviación típica en el sistema de RR.HH.equivale al 10-20% del valor de mercado de una empresa.

Si se intenta identificar qué tienen en común las empresas que basan su éxito en los RecursosHumanos, es posible sucumbir a la tentación de buscar una serie de «buenas prácticas» (por ejemplo,una manera específica de atraer, retener y motivar a los empleados) presentes en todas ellas. Sinembargo, lo más probable es que el resultado de esa búsqueda sea la frustración. Identificar un mismoconjunto de «buenas prácticas» es muy difícil. Lo que para unas funciona muy bien y es clave de suéxito, en otras se encuentra totalmente ausente. Por ejemplo, en los años noventa, cuando Microsoftalcanzó su cenit, la empresa hacía un hincapié muy especial en prácticas tales como reclutar la élite delas mejores universidades, instaurar poderosos sistemas de incentivos monetarios, fomentar lacompetencia a través de evaluaciones relativas y potenciar el aprendizaje continuo mediante nuevos einnovadores proyectos. Ninguna de estas prácticas se encuentra en Intel y, sin embargo, también ladirección de personas ha sido un factor esencial de su éxito. En esta última empresa, las principalesmedidas adoptadas han sido la dirección por objetivos, la solución estructurada de problemas y laconducción de reuniones eficaces.

Pero si no son unas prácticas específicas o concretas, ¿qué es lo que define una buena direcciónde personas? ¿Qué es lo que hace que ésta funcione y cree valor de mercado? Si se revisa la literaturae investigación especializadas, existe una serie de pilares sobre los que se ha de edificar una direcciónde personas que aspire a contribuir a la competitividad de las empresas. Esos pilares son sencillos deformular, pero no tan fáciles de conseguir, lo que los convierte en una fuente potencial de ventajacompetitiva (si fueran fáciles de materializarse estarían al alcance de todos y, por consiguiente pocaventaja podría derivarse de ellos). En un trabajo de Caligiuri, Lepak y Bonache, realizado en 2010, esospilares se han formulado en forma de prescripciones o recomendaciones y concretado en cinco:involucrar a la alta dirección, maximizar las contribuciones de los empleados, ajustar las prácticas alcontexto de la empresa, mantener la consistencia y medir los resultados. A continuación se analiza conmás detalle cada uno de ellos.

2.1. Involucrar a la alta dirección

Como se ha dicho, dirigir personas es una tarea esencial. Tradicionalmente, el trabajo directivo sedefine como la tarea de conseguir resultados a través de otros. La manera en que se desea atraer,retener y motivar a los empleados para conseguir los objetivos de la organización es una labordemasiado importante como para delegarla en «expertos» de personal. La alta dirección debe estarinvolucrada y los expertos de Recursos Humanos han de funcionar como asesores internos queproporcionen consejo y apoyo valioso a la dirección. Entre ambos deben evaluar en qué medida losRecursos Humanos disponibles facilitan o impiden la realización de determinadas estrategias, así comoseñalar el norte y actuar como ejemplo y modelo a seguir de lo que se debe implantar en laorganización.

Esta idea, que hoy abrazan con entusiasmo muchos directivos de línea y de Recursos Humanos,vale tanto para las pymes como para las grandes multinacionales. La única diferencia estriba en que lalabor resulta mucho más compleja cuanto mayor sea la organización, dado que en ella existirán másgrupos de empleados, diversidad de prácticas en las distintas unidades y muy variados condicionanteso factores de situación.

2.2. Maximizar las contribuciones de los empleados

Si se acepta, tal como prescribe el primer pilar, que la dirección de personas es tarea esencial de la altadirección, ¿qué se supone que se ha de hacer en este ámbito?, ¿dónde debe centrar sus esfuerzos?Evidentemente, no se trata de entrar en el detalle de todas y cada una de las decisiones y actividadesrelacionadas con las personas. Más bien, y tal como corresponde al cargo, el objetivo de la altadirección es centrarse en los componentes y actividades más estratégicas de la función.

En el año 2008 Lepak y Cowan clasificaron las actividades y decisiones esenciales de RecursosHumanos en tres áreas:

a) Planificación de Recursos Humanos. Decidir qué tareas hay que realizar, qué puestos se han de

crear y asegurar que los empleados están allí donde se les necesita;

b) Gestión de competencias. Asegurar que los empleados tienen las competencias requeridas paradesempeñar con éxito esas tareas.

c) Gestión de actitudes y comportamientos. Motivar y vincular a los empleados para que utilicensus competencias de manera productiva. Esas tres áreas o actividades han de ir dirigidas a maximizarlas contribuciones de los empleados a fin de que la empresa pueda obtener una ventaja competitiva.

De lo dicho se deduce que la tarea de la alta dirección no se reduce a atraer talento. De hecho,estudios recientes han revelado que los trabajadores «estrella», es decir, las personas con un talentoexcepcional, realizan una contribución mucho más modesta que la esperada cuando cambian deorganización. Y es que las contribuciones de las personas no dependen sólo de sus habilidades, sinotambién (entre otras cosas) de qué tareas se les encomienda y cómo se las motiva para que lasdesarrollen. La dirección de personas debe responsabilizarse de todo ello sin buscar atajos que seconcentren en una de las actividades a expensas de las demás.

Pero ¿qué contribuciones son las que se buscan en las personas cuando trabajan para unaorganización? Como se verá más adelante, eso depende del sistema de empleo. En las empresas dealto compromiso, una buena contribución consiste en hacer que se identifiquen con la organización yque «hagan algo más que el trabajo estándar del día a día». En las empresas con enfoque de mercado,que maximicen su contribución individual. Como se verá más adelante, esos propósitos distintosrequerirán muy distintas prácticas e iniciativas en cada una de las tres áreas mencionadas: planificaciónde Recursos Humanos, gestión de competencias y gestión de comportamientos.

2.3. Ajustar las prácticas al contexto de la empresa

Maximizar las contribuciones de los empleados es el norte al que ha de aspirar la organización, pero laruta concreta para llegar allí la dicta el contexto de cada organización. En la tabla 1 se recogen algunosfactores normalmente citados por la literatura como condicionantes de las actividades y decisiones deRecursos Humanos.

El factor del contexto al que se suele prestar más atención es la estrategia. Distintas estrategiasrequieren distintas tareas, competencias, comportamientos y normas de actuación. Unas prácticas deRecursos Humanos bien alineadas son aquellas que promueven tales outcomes. Por ejemplo, en losaños ochenta Morgan Stanley acometió un cambio cultural para potenciar la cooperación entre susdistintas unidades de negocio, un objetivo muy difícil en un sector con valores muy individualistas yunidades tradicionalmente muy autónomas e independientes. Para facilitar ese cambio la empresaidentificó las competencias y comportamientos que deseaba potenciar en sus empleados, como, porejemplo, el trabajo en equipo. Lo que entonces hizo fue revisar y ajustar sus prácticas de RecursosHumanos a esos outcomes, incluyendo prácticas tales como valorar la capacidad de trabajar en equipoen los procesos de selección, la evaluación de los com pañeros o la retribución en función de losresultados de la empresa. Lo que es importante señalar es que si en lugar de desear fomentar lacooperación Morgan Stanley hubiera buscado estimular la competencia, las prácticas de RecursosHumanos habrían debido ser muy distintas.

Tabla 1. Factores de contexto que influyen en la dirección de personas

FUENTE: Caligiuri, Lepaky Bonache, Managing the Global Workforce, John Wiley & Sons, Nueva York,2010

Pero como se puede comprobar en la tabla 1, el contexto organizativo no se reduce a la estrategia.Otros elementos son también importantes, como el tipo de empresa, la cultura organizativa o laspreocupaciones de los empleados. Al igual que ocurre con la estrategia, no hay un único conjunto debuenas prácticas para todos los casos. La forma y criterios de evaluación adecuados para un directivode una filial en un mercado inexplorado no tiene por qué coincidir con la más apropiada para evaluar aun directivo de una filial muy consolidada. Igualmente, los perfiles para cubrir ambos tipos de puestos notienen tampoco que ser idénticos. Además, la manera más adecuada de dirigir personas también vienedeterminada por elementos del contexto externo, como la legislación, el mercado de trabajo y el sistemapolítico y sociocultural. Por ejemplo, si se compara el entorno europeo con el de Estados Unidos, sepuede comprobar que en Europa la dirección se encuentra, en general, más limitada por la legislación,que es más intervencionista en materias tan dispares como contrataciones, despidos, formación,negociación con sindicatos, etc. En definitiva, las actividades e iniciativas de Recursos Humanos debenestar bien alineadas con el contexto organizativo.

2.4. Mantener la consistencia entre prácticas y establecer prioridades

Las prácticas y decisiones de Recursos Humanos no sólo sirven para mejorar la productividad. Sontambién una vía muy útil de enviar mensajes a los empleados de lo que se espera de ellos. Talesmensajes han de ser claros e inequívocos, lo que obliga a que las distintas prácticas sean consistentesentre sí. Por ejemplo, de poco vale seleccionar a personas con gran creatividad si sus puestos detrabajo les dejan poca autonomía o si los sistemas de evaluación valoran el cumplimiento de normas. Sihiciéramos eso, no haríamos más que introducir confusión pidiéndoles a los empleados objetivosincompatibles, en este caso que rompan moldes y que se atengan a lo establecido. Para que unapráctica tenga los efectos deseados en el comportamiento, es necesario que se vea reforzada por otras

prácticas. A esto es a lo que se llama «consistencia interna entre prácticas».

En ocasiones, sin embargo, esa consistencia es difícil de mantener, pues la virtud reside enmantener un difícil equilibrio entre objetivos opuestos. Por ejemplo, puede que sea bueno que losmiembros del equipo cooperen entre sí, pero también que compitan con otros equipos. La tarea directivaen estas situaciones consiste en diseñar e im plantar prácticas que resuelvan tales dilemas. Así, porejemplo, es posible instituir premios al mejor equipo y, dentro de éste, reconocer a los miembros quemás y mejor han contribuido al éxito del grupo. La dirección de personas está llena de dilemas y la tareadirectiva consiste muy frecuentemente en conciliar objetivos y grupos contrapuestos. La calidaddirectiva viene dada por su capacidad para identificar problemas y oportunidades, establecerprioridades y fijar en cada momento lo que requiere la organización.

2.5. Medir los resultados

El último pilar de una buena dirección de personas consiste en evaluar regularmente en qué medida lamanera de atraerlas y motivarlas contribuye realmente a maximizar sus aportaciones como empleados ya mejorar el rendimiento de la organización. Instrumentos como el cuadro de mando integral deRecursos Humanos propuesto en el año 2001 por los profesores Becker, Huselid y Ulrich puedenayudar en esa labor, lo que explica la popularidad que han alcanzado en los últimos tiempos. El cuadrode mando permite manejar un sistema integrado de indicadores con los que comprobar cómo lasdistintas intervenciones de Recursos Humanos pueden contribuir a construir las competenciasesenciales de la organización así como a alcanzar los objetivos de negocio establecidos.

En este punto, sin embargo, conviene hacer dos puntualizaciones. En primer lugar, los resultadosen Recursos Humanos puede que no se obtengan más que en un horizonte temporal muy dilatado. Porejemplo, construir una relación de confianza con los empleados es muy positivo pero no se crea de lanoche a la mañana. Sólo después de que, con el tiempo, los empleados hayan comprobado que en laorganización se respeta y salvaguarda los derechos e intereses de las personas se puede esperar quecrezca en ellos un sentimiento de orgullo y un vínculo emocional que los conduzca a maximizar suscontribuciones. En segundo lugar, no hay que olvidar que la consecución de la eficiencia no se puederealizar a cualquier coste. La responsabilidad social con los empleados, que apunta a que losresultados de la empresa no se consigan a costa de las personas, es un elemento que también han devalorar las empresas. Y ello no sólo por consideraciones puramente éticas, sino por su propio interés.Por ejemplo, una encuesta realizada por Gilles Lipovetsky en Francia en al año 2002 reveló que el 70 %de los inversores individuales estarían dispuestos a vender sus acciones si la empresa en la que haninvertido provocase un suceso laboral grave que se juzgara socialmente como irresponsable. Ante esamayor sensibilidad ética, la probabilidad de obtener la lealtad de los clientes, de generar fondos eincluso de atraer buenos candidatos del mercado de trabajo es superior para una empresa que goce dela reputación de tratar éticamente a sus empleados que para otra que haya protagonizado algúnescándalo o trate de forma oportunista y meramente instrumental a sus empleados.

3. Ajuste y consistencia en la dirección de personas

En el anterior apartado se ha visto que el ajuste y la consistencia son dos de las condiciones o pilaressobre los que se asienta una buena dirección de personas. Ahora bien, no hay un único conjunto deprácticas consistentes y bien ajustadas. Es más, las organizaciones más creativas son, con frecuencia,aquellas que en un momento determinado y dentro de un contexto organizativo específico, diseñanprácticas que se complementan bien entre sí y permiten anticipar a los empleados lo que puedenesperar y lo que se espera de ellos. Por esta razón, carece de sentido dar una lista cerrada de prácticasmutuamente consistentes y bien ajustadas con un contexto organizativo determinado. En su lugar, y conun propósito puramente ilustrativo, se analizan aquí dos de los más destacados modelos para conseguiresa consistencia: el sistema de mercado y el de alto compromiso. Como se ve en la tabla 2, los dossistemas requieren prácticas bien distintas en cada una de las tres áreas que componen la dirección depersonas.

Tabla 2. Sistemas consistentes de dirección de personas

3.1. Primer ejemplo: el sistema de mercado

El sistema de mercado suele prevalecer en sectores con resultados muy variables (por ejemplo,construcción u hostelería) o cuando el éxito está más en función de la contribución individual que delesfuerzo de grupo.1 Así, el éxito de una emisora depende en gran medida del locutor que contrate. Sucambio a otra cadena lleva aparejada la pérdida de audiencia a favor de esa nueva emisora, por muybien que siga trabajando el equipo que le permitía ofrecer sus programas.

El objetivo de este sistema es maximizar el rendimiento individual. La planificación de RecursosHumanos en esas empresas suele ser a corto plazo, con un sistema de empleo no fijo de entrada ysalida: se recluta al empleado cuando se le necesita y se le despide cuando no se le necesita. Laseguridad de empleo es prácticamente inexistente, pues la continuidad en la relación laboral dependede las vicisitudes del mercado y del rendimiento del trabajador.

El perfil de competencias que se busca en este modelo es el de «personas con éxito probado», y elcriterio fundamental de selección son las cualificaciones técnicas. En este sentido, la selección tienemás importancia que la formación. Como la relación laboral es a corto plazo y está siempre pendientede la oferta y la demanda, la empresa será remisa a invertir en formación. Ello es lógico: al no habercompromiso con la organización, los empleados, en caso de recibir formación, probablemente se irán atrabajar a la competencia, la cual, en un caso particular del «efecto polizón», se beneficiará (sin haberincurrido en coste alguno) de mayor capital humano que el adquirido por los primeros.

Al ser el trabajo de naturaleza muy individual, interesará determinar «quién hizo qué», para asírecompensar por los resultados individuales y su valor de mercado, lo que suele dar lugar a grandesdiferencias salariales entre los distintos empleados. Pensemos, por ejemplo, en los clubs de fútbol, lascadenas de televisión o las agencias de publicidad. A nadie extraña que, en esas organizaciones, losempleados (un futbolista, un presentador, un creativo) tengan mayores ingresos que los directoresgenerales que las encabezan: cada uno recibe lo que el mercado está dispuesto a pagar.

La evaluación es recíproca: la empresa está continuamente evaluando al empleado (¿estáobteniendo los resultados esperados?) y éste hace lo mismo con aquélla (¿existen mejores ofertas por

mis servicios?), por lo que siempre queda abierta la posibilidad de romper la relación laboral tan prontocomo aparezca una mejor oferta.

Finalmente, a los individuos se les puede dar mucha autonomía y responsabilidad para la toma dedecisiones. Así, un locutor puede decidir la orientación y contenidos de su programa, así como el equipo(técnico y humano) que necesita para su realización. La audiencia (los resultados) determinará siconviene continuar o no la relación laboral.

Este sistema de empleo comunica un mensaje claro y consistente: el empleado es un contratadodel que se esperan resultados. Para la organización tiene la ventaja de la flexibilidad: se puede adecuarmuy fácilmente a las condiciones cambiantes de la demanda. Pero tiene el inconveniente de laincertidumbre: si la ventaja competitiva está ligada a un empleado particular, se perderá tan pronto comoéste abandone la empresa.

3.2. Segundo ejemplo: el sistema de alto compromiso

El sistema de alto compromiso es otro enfoque alternativo para conseguir consistencia en las prácticasde Recursos Humanos. Este sistema, que puede recibir otras denominaciones (por ejemplo, sistema dealto rendimiento) supone un cambio radical con respecto a la forma de gestión que, inspirada en losprincipios de la escuela clásica, ha predominado durante mucho tiempo en el lugar de trabajo:organizaciones con múltiples niveles y funciones; división intensiva del trabajo; líneas jerárquicas demando; políticas, procedimientos y reglas para regular el comportamiento; toma de decisiones comopatrimonio de la dirección, etc.

El origen de este sistema no se encuentra en ninguna publicación o experiencia empresarialparticular, sino, más bien, en la culminación de diversos trabajos y tendencias empresariales en las quediversos autores han desempeñado un papel esencial (véase tabla 3).

Tabla 3. Antecedentes de los sistemas de alto compromiso

FUENTE: Bonache, J., y Cabrera, A., Dirección de personas, FT Prentice Hall, 2005

Este sistema tiene por objetivo que el empleado haga algo más que su trabajo estándar del día adía y que realice un mayor esfuerzo en beneficio de la organización. Evidentemente, si por ello se leofrece «lo estándar» difícilmente se puede esperar que responda con una mayor contribución. Por eso,este sistema obliga a invertir más en los empleados: aportarles mayor formación, oportunidades dedesarrollo, mayor retribución, etc. En definitiva, se trata de implantar en la empresa la norma dereciprocidad, una norma social según la cual a quien se le trata bien responde con la misma moneda.Pero hay que insistir en que ese algo más que se les da no se reduce meramente al elementoretributivo. Las personas realizan una máxima contribución cuando la organización les da sentido depertenencia, cuando se sienten involucradas, cuando son escuchadas, y cuando se les danoportunidades de formarse y de participar en un proyecto que les resulta atractivo.

La planificación de Recursos Humanos en estas empresas es a largo plazo. En eso coinciden conlas burocráticas tradicionales. Pero a diferencia de éstas, las empresas de alto compromiso no incidene n que la gente desarrolle su carrera dentro de la línea jerárquica funcional, sino con frecuentesrotaciones de puestos, destinos en distintas áreas funcionales y trabajo en equipo.

En la gestión por competencias, la selección se realiza de forma muy cuidadosa. Los candidatosnormalmente pasan por una batería de tests y entrevistas (en ocasiones, también con sus futuroscompañeros), incluyendo simulaciones y ejercicios de grupo, para ver cómo se desenvuelven en esosentornos y determinar en qué medida se ajustan a la cultura de la empresa, siendo la adaptabilidad elcriterio esencial de selección. La formación no es sólo en capacidades técnicas, sino amplia einterfuncional, y debe cubrir temas como la interpretación de los estados financieros, el conjunto delproceso de trabajo, el entorno de negocios, la resolución de problemas, la dinámica social y de grupo,etc. Todo ello les permitirá trabajar en equipo y contribuir a la mejora del conjunto de la organización.

En cuanto a la compensación, el salario por capacidades se ha ido introduciendo paulatinamenteen estos sistemas. Según este método, los empleados no cobran, como en el tradicional, de acuerdocon el puesto, la antigüedad o los méritos individuales, sino según el número de tareas o habilidadesque controlen. Asimismo, son típicos del sistema los incentivos de grupo y los organizativos (porejemplo, el Profit sharing). La evaluación, por su parte, no sólo tiene como objetivo el control (obtenerinformación sobre el rendimiento para tomar decisiones en materia salarial, destinos, promociones, etc.),sino también el desarrollo: ayudar al empleado a mejorar su rendimiento. A ese último objetivo sirve elsistema de 360°, el cual, además, permite comunicar a los empleados el conjunto de personas cuyaopinión es importante en la organización (no sólo el supervisor, sino también los compañeros, losclientes, los subordinados, etc.). Finalmente, el poder en la toma de decisiones reside en los que estándirectamente involucrados en hacer el producto u ofrecer el servicio. Ello exige que la información sedisperse (tanto de arriba abajo como en sentido inverso o lateral para que los empleados comuniquentambién sus ideas y opiniones) y sea fácilmente accesible, que esté disponible dónde y cuándo seanecesario. Asimismo, se minimizan las diferencias de estatus entre los diferentes niveles, tanto lasreales (los niveles retributivos), como las simbólicas (por ejemplo, despachos, cafeterías oaparcamientos). Esto conduce a organizaciones planas, con pocos niveles y muy igualitarias. En estadirección, muchos sistemas han eliminado los supervisores tradicionales y los han sustituido porcoordinadores de equipo, cuya tarea, más que dar órdenes e ins trucciones, es ayudar a las personas yequipos y potenciar su capacidad de autogestión.

Al analizar estas prácticas se puede entender el contenido de ese mayor esfuerzo que se esperade los empleados, que se concreta en tres elementos: que trabajen en interés de la organización, quecontribuyan a su mejora y que sean flexibles. Eso es lo que específicamente se espera de losempleados y eso es lo que comunica cada una de las prácticas. Tomemos, por ejemplo, la carreraprofesional. ¿Qué sentido tiene la rotación de puestos y los destinos a otras áreas de la empresa? Loque con ello se consigue es que el empleado, en lugar de identificarse con un departamento o áreaparticular, lo haga con el conjunto de la compañía, y que desarrolle una amplia gama de habilidadesque le permita realizar diversas tareas y proyectos, según lo requiera la organización (es decir, que seaflexible). O, si se considera la formación, veremos que su carácter amplio e interfuncional va

exactamente en la misma dirección: proporcionar una visión amplia de la organización, capacitar parasugerir mejoras y desarrollar la flexibilidad. Y otro tanto cabe decir con el resto de las políticas.

Por otro lado, las distintas prácticas se refuerzan y complementan entre sí. Por ejemplo, dado queestas empresas invierten mucho en formación, se requiere que la selección sea muy cuidadosa, de talmanera que se asegure de que se reclutan personas capaces de aprender y que desean permanecer enla empresa (de ahí que la adaptabilidad sea el criterio esencial de selección). Sólo así podrán recuperarla inversión que realicen en ellas. En este sentido, un currículum con muchos cambios de compañía,que puede ser incluso una buena señal en el sistema de mercado, aquí no interesa. Y esa mismacomplementariedad se encuentra entre otras prácticas. Así, por ejemplo, el trabajo en equipo se vereforzado por un sistema de selección que mide la capacidad del individuo de trabajar en grupo y en elque se involucran sus futuros compañeros; por una política de formación que incluye entre susprogramas la dinámica social y de grupo; por evaluaciones de los compañeros y otras áreas de laempresa; o por un sistema de compensación que incluye los incentivos de grupo. Si se elimina una deesas políticas, probablemente se resquebrajará el resto.

Las compañías que han implantado con éxito este sistema (por ejemplo, General Mills, Corning yProcter&Gamble) afirman haber experimentado significativas mejoras en calidad, productividad yrendimiento operativo global. Ello no quiere decir que la implantación del sistema esté exenta de costesy dificultades. Por el contrario, es una decisión de inversión que requiere tiempo, dinero y esfuerzo, yque, además, puede contar con resistencias internas. Algunas de esas posibles resistencias son lassiguientes:

a) Los empleados. Este sistema es más exigente (mayor presión, aprender nuevas habilidades,mayor autonomía, etc.), y es probable que no todos lo deseen. En cualquier caso, aun entre aquellosque lo desean, se producen problemas. Y es que muchos, apoyándose en el elocuente lenguaje delsistema, comienzan sus trabajos con visiones utópicas (esperan que su trabajo sea interesante todo eltiempo y tener un control total sobre sus vidas) que crean expectativas muy difíciles de cumplir.

b) Los mandos intermedios. Éstos suelen ser los grandes perdedores, dado que el sistema llevaasociado pérdidas de su autoridad, estatus y posibilidades de promoción.

c) Los sindicatos. También pueden presentar resistencias, dado que el sistema quiebra ladistinción, sobre la que se asienta su propia existencia, entre directivos y trabajadores.

d) La alta dirección. Es muy improbable que directivos controladores elijan gestionar a través deequipos auto gestionados.

En resumen, sea cual sea el sistema de Recursos Humanos que una empresa utilice, lo esenciales que consiga mantener la consistencia entre sus prácticas y esté bien ajustado con el contextoorganizativo. Si es así, se convertirá en un activo empresarial difícil de imitar, bien porque son difícilesde entender para los competidores los meca nismos precisos a través de los cuales las políticas yprácticas que lo integran crean valor (es decir, porque exista ambigüedad causal), o porque lleva tiempodesarrollarlo y no puede comprarse en el mercado. Sólo entonces se podrá decir que el sistema creavalor y es fuente de ventaja competitiva.

4. Las prácticas de Recursos Humanos según el tipo de empleado

El hecho de que en una organización se adopte uno de los modelos, de mercado o de alto compromiso,no implica que tenga que afectar a todos los empleados, pues de la misma manera que no existen unas«mejores prácticas» para todas las empresas, tampoco hay un único conjunto de mejores prácticas paratodos los empleados dentro de una misma empresa.

Por lo pronto, los empleados difieren en su valor para la empresa. Mientras que unos realizan lastareas nucleares o críticas para la obtención de su ventaja competitiva, otros realizan tareas de

naturaleza mucho más periférica. Con los primeros la empresa suele optar por ligarlos a la organizaciónen una relación estable de empleo (internalizarlos), mientras con los segundos la opción más extendidaes subcontratarlos.

La internalización da a la empresa mayor estabilidad y predictibilidad de las habilidadesrequeridas, favoreciendo además una mejor coordinación y control. Además, en ocasiones, las propiastareas nucleares tienen ciertas características que convierten la internalización en una opción máseficiente que la subcontratación. Así, muchas de las tareas nucleares:

a) Están sujetas a cambios y adaptaciones en función de las circunstancias. Suele ser habitualque, a la luz de los (buenos o malos) resultados obtenidos en un proyecto, la empresa opte por iniciarvías o alternativas distintas a las inicialmente planteadas. Los propios empleados están más dispuestosa adaptarse a tales contingencias, aun cuando puedan perjudicarles a corto plazo. Así, por ejemplo,aceptarán de mejor grado realizar una tarea imprevista o poco atractiva si piensan que la puedenrentabilizar en el futuro vía promociones, un mejor destino, etc. En este sentido, la internalización otorgauna mayor flexibilidad funcional a la organización.

b) Producen resultados sólo a largo plazo. La penetración en el mercado o la construcción de unasólida base de clientes son objetivos generalmente conseguibles sólo a largo plazo, lo que exige esemismo horizonte temporal para formar e incentivar a los empleados. La internalización, en la medida enque supone una relación estable de empleo, favorece la implantación de prácticas de formación eincentivos a largo plazo.

c) Pueden requerir que los trabajadores estén comprometidos con la empresa. Cuando el trabajoes simple, rutinario y el output es fácil de medir (el clásico ejemplo de los trabajadores de la fábrica dealfileres de Adam Smith), es posible diseñar un sistema de trabajo que deje poco espacio a que losempleados se desvíen de las tareas especificadas. Sin embargo, cuando las tareas son complejas ydifíciles de medir y especificar (pensemos, en un caso extremo, en científicos o creativos), apoyarse enel compromiso y la motivación intrínseca es esencial, dado que los controles externos (tan efectivospara el otro tipo de tareas), no se pueden implementar de manera efectiva. Para realizar esas tareas, lossubcontratados, bien por ser peor tratados que los regulares o por no ver su futuro ligado al de laorganización, responden con una menor entrega y preocupación por el bienestar de la empresa.

d) Pueden requerir un alto grado de capital humano específico. Muchas tareas sólo puedenrealizarse efectivamente si quienes las realizan conocen bien la empresa y sus integrantes, estánfamiliarizados con sus productos y procesos de toma de decisiones, etc. Estas habilidades y relacioneslleva tiempo adquirirlas y sólo están interesados en hacerlo quienes van a permanecer tiempo en laorganización, dado que en otras empresas tienen mucho menos valor.

Cuando las tareas son más periféricas, ya sea porque sólo se realizan cada cierto tiempo (porejemplo, una encuesta de clima laboral), o porque no contribuyen de manera esencial a su ventajacompetitiva (por ejemplo, la realización de nóminas y seguros sociales), existe un incentivo parasubcontratarlas. Con ello se pierde cierto compromiso y flexibilidad funcional, pero se gana en otrosaspectos. Así, permite reducir los costes fijos y administrativos, y dedicar esos recursos a lo queconstituye la actividad fundamental e incrementar la flexibilidad numérica (capacidad de adecuar eltamaño de la plantilla a las necesidades del mercado). Además, las empresas subcontratadasespecializadas en tales tareas pueden gestionar más eficazmente a sus trabajadores (moviéndolosdonde se les necesita, cuando se les necesita), así como motivarlos. Por ejemplo, el futuro de unexperto en encuestas de clima laboral es menos brillante en una empresa que sólo realiza esa actividadcada dos años, que en una consultora especializada en esa tarea.

Ahora bien, los trabajadores no sólo difieren en el valor de su capital humano (en la importanciaque tienen para la organización las tareas que realizan), sino también en su escasez. Hay empleadoscuyas habilidades abundan o se pueden contratar en el mercado, como las que poseen, por ejemplo,los programadores informáticos. En cambio, otras son muy escasas. Este último es el caso de lashabilidades específicas: como sólo pueden adquirirse trabajando en la propia organización, no existe la

posibilidad de contratarlas en el mercado externo de trabajo.

Atendiendo a esas dos dimensiones del capital humano (valor y escasez), Lepak y Snelldistinguieron cuatro modos de empleo: desarrollo interno, adquisición, contratación y alianza (véasegráfico 1). Cada modo de empleo da lugar a un contrato psicológico distinto, entendiendo por tal lascreencias y expectativas del individuo en torno a la naturaleza del intercambio entre él y la organización.Lo que interesa destacar es que distintas prácticas de Recursos Humanos apoyan cada modo deempleo, crean el contrato psicológico y favorecen las características estratégicas del capital humano. Acontinuación se analiza cada uno de esos cuadrantes.

Gráfico 1. Modo de empleo y prácticas de RR.HH. según el tipo de empleado

FUENTE: Basado en Lepak y Snell (1999)

4.1. Desarrollo interno

Este modo de empleo tiene lugar cuando el capital humano es escaso y valioso. Constituyen el conjuntode empleados nucleares: aquellos en los que recaen las habilidades críticas que la empresa debe tenery mantener para ser rentable. Puesto que las habilidades específicas no son transferibles, laprobabilidad de perder el capital humano es menor.

4.2. Adquisición

A esta categoría pertenece, por ejemplo, un programador informático en una compañía de internet. Sucapital humano es valioso para estas empresas, lo que hace que tengan un incentivo en internalizar surelación de empleo. Pero dado que tiene carácter genérico (lo que sabe hacer lo puede realizar de igualmodo en otras organizaciones), la empresa será remisa a invertir en su formación y desarrollo. Es decir,los esfuerzos de la empresa se centrarán en atraer ese talento más que en desarrollarlo.

Su contrato psicológico es simbiótico, basado en la lógica del beneficio mutuo: continuarán larelación mientras sea beneficiosa para ambos. Estos empleados tienen mayor compromiso con sucarrera que con la organización. Ésta espera cierta lealtad del empleado mientras dure la relación (cosaque ni siquiera ocurre cuando el intercambio es transaccional). El sistema de mercado es el que mejorse adapta a este tipo de empleados.

4.2. Alianzas

Tienen un capital que requiere tiempo de cultivo (es escaso), pero no crea suficiente valor como parainternalizar la relación, sobre todo en las pymes. Los expertos en encuestas de clima o los abogadosespecializados en derecho laboral pueden pertenecer a esta categoría. Este modo de empleo se definecomo una alianza, pues ambas partes contribuyen a un resultado compartido: conocer la opinión ygrado de satisfacción de los empleados; resolver un conflicto laboral, etc.

Su contrato psicológico es de colaboración: requieren compartir información y confianza. Así, losconsultores de clima, por ejemplo, llegan a poseer información vital de la compañía (su estrategia,satisfacción de los empleados, sistemas de incentivos utilizados, etc.), que puede ser muy dañina sisale de la propia empresa.

El sistema o conjunto de prácticas de Recursos Humanos más adaptadas para este tipo detrabajadores se define como «colaborativo»: está dirigido a incentivar la cooperación y compartirinformación. En realidad, en lugar de invertir en los individuos, se invierte en la relación y sufuncionamiento efectivo. Así, en el ejemplo citado, es usual otorgar a los consultores mucha informaciónsobre la propia empresa, así como rotarlos por distintas partes de la organización para que adquieranlos conocimientos necesarios para realizar eficazmente su trabajo.

4.4. Contratación

Los trabajadores con un tipo de capital que ni es escaso ni valioso poseen unas habilidades quepueden contratarse fácilmente en el mercado (por ejemplo, a través de una empresa de trabajotemporal).

El contrato psicológico de estos trabajadores es transaccional, basado en un intercambioeconómico a corto plazo. Se les establece unas expectativas de rendimiento explícitas (qué trabajo hande realizar, qué resultados tienen que conseguir, cuáles son los términos del contrato), y no se esperade ellos una involucración que vaya más allá de la realización de su tarea.

El sistema de Recursos Humanos mejor adaptado a estos empleados es el constituido porprácticas que aseguren el cumplimiento de los términos del contrato. Las evaluaciones centradas en losprocedimientos o resultados prescritos, escasa o nula formación y desarrollo, ausencia de beneficios,etc., es lo que normalmente encuentra este grupo de trabajadores.

Para la empresa tiene perfecto sentido esta diferenciación interna en los sistemas de empleo, peroquedarían por analizar sus implicaciones para los individuos. ¿Les conviene a éstos tal diferenciación?Según el análisis expuesto, el mercado es el árbitro de su éxito o fracaso. Los que poseen habilidadesvaliosas y difíciles de adquirir se suelen ver beneficiados, dado que en ellos recaen las generosaspolíticas de buenos ingresos, formación y desarrollo profesional. En cambio, los que posean una pobrecualificación, o unos conocimientos y experiencia de escasa demanda en el mercado, suelen ser clarosperdedores. Así, también desde la óptica de los individuos, la mejor respuesta que cabe aportar a laspreguntas relativas a la gestión de Recursos Humanos es un «depende».

5. Conclusiones

Dirigir personas es una de las tareas esenciales de los líderes empresariales. Cualquier directivo, ocualquiera que aspire a serlo, hará bien en preguntarse si existe un «modelo» de dirección de personasque le sirva de inspiración o referencia. La respuesta que se ha dado en este capítulo es afirmativa en lamedida en que, apoyándose en la evidencia empírica y la literatura más especializada, se hanidentificado unos pilares básicos sobre los que se ha de edificar una dirección de personas que ayude ala empresa a alcanzar sus objetivos.

Esos pilares pueden servir de guía pero no ahorrar el trabajo ni evitar el esfuerzo de adecuarlos acada organización. Como hemos visto, el ajuste y la consistencia son dos elementos esenciales de una

buena gestión del personal, y cada uno de ellos debe adecuarse caso a caso y empresa a empresa.Ningún modelo general puede indicar a los presentes o futuros directivos las soluciones concretas yespecíficas que requieren sus organizaciones, pero sí puede ayudar a resolver temas tan importantescomo clarificar objetivos, identificar las competencias y los comportamientos requeridos, diseñar yevaluar políticas y decisiones, hacer preguntas clave y, ante todo, huir de la tentación de limitarse aimitar lo que otros hacen. De hecho, eso es lo que hacen las empresas que basan su ventajacompetitiva en los Recursos Humanos.

Hassell McClellan

1. Visión global

Identificar y comprender el significado y los elementos básicos del liderazgo es de vital importancia parala preparación de los estudiantes de MBA, así como para cualquier individuo que tenga como objetivoasumir posiciones directivas y tomar decisiones. El ejercicio de un liderazgo efectivo es un aspectohabitual y con frecuencia determinante para el éxito o el fracaso de las organizaciones. Concretamente,es crucial para la supervivencia organizativa en entornos altamente competitivos, así como para lacapitalización de las oportunidades y la implementación de los cambios estratégicos pertinentes quegaranticen la viabilidad continuada de las organizaciones. Numerosos analistas del arte y la ciencia delliderazgo han puesto de manifiesto y han documentado ampliamente el impacto de un liderazgo efectivoen una organización o, a la inversa, el impacto de un liderazgo ineficiente. Por ejemplo, Jim Collins(2009), autor de diversos libros sobre los atributos de las compañías de gran éxito, así como de las quehan cosechado importantes fracasos, concluye: «Aunque sigo siendo un escéptico del liderazgo, laevidencia me lleva a afirmar la siguiente conclusión aleccionadora: mientras que ningún líder puedeconstruir una compañía sólida importante por sí solo, un mal líder investido con poder puede por sí solohundir una compañía.»

Una investigación significativa y la experiencia de numerosas empresas confirman esta conclusióny sugieren que un liderazgo efectivo tiene un importante impacto en la sostenibilidad de lasorganizaciones a largo plazo. Tal y como se apunta en secciones previas del presente libro, la direcciónde las áreas de finanzas, contabilidad, marketing y otras áreas funcionales de las organizaciones sontareas críticas de la dirección. Sin embargo, es de igual modo importante que estas áreas se integren ygestionen de forma estratégica. Sólo a través de una dirección estratégica integrada se puede lograruna ventaja competitiva e incrementar el rendimiento durante períodos prolongados de tiempo. Elproceso de desarrollo e implementación de estrategias para alcanzar una ventaja competitiva y,finalmente, un rendimiento superior son, incuestionablemente, responsabilidad de los líderes ydirectivos de una compañía. Esta relación entre estrategia y liderazgo para la consecución de unaventaja competitiva y la sostenibilidad a largo plazo convierten en vital la evaluación del liderazgo y eldesarrollo de las competencias de liderazgo en los programas MBA, particularmente en ESADEBusiness School.

Por diseño y objetivo estratégico, el énfasis en el liderazgo es una competencia central y unacaracterística básica del programa MBA de ESADE. La consideración básica del liderazgo comofundamental en ESADE es una forma de reconocer el valor diferencial que las competencias deliderazgo aportan tanto al éxito de las organizaciones como a la trayectoria profesional de los líderes ydirectivos implicados en la toma de decisiones. En el presente capítulo se destacarán los aspectos y

funciones que han convertido históricamente el liderazgo en el foco de atención de profesionales,investigadores y analistas como Maquiavelo, Sun-Tzu, Drucker, Kotter, Maxwell, Bennis, Blanchard yotros. En segundo lugar, se analizará la importancia cada vez mayor del liderazgo en el siglo xxi en elcontexto del panorama cambiante de la competencia global y las implicaciones para el desarrollo dellideraz go. En tercer lugar, se prestará especial atención a numerosas perspectivas conceptualesespecialmente destacadas, que influyen en la implicación por avanzar en el desarrollo de lascompetencias de liderazgo en general y, específicamente, en los programas MBA. En la sección finaldel presente capítulo, el lector dispondrá de una perspectiva sobre el enfoque integral del programaMBA de ESADE para aumentar las competencias de liderazgo de sus estudiantes y de losresponsables de la toma de decisiones, así como de los fundamentos de su reconocida reputación en laformación de personas que aspiran a ocupar posiciones de liderazgo.

2. Liderazgo: un imperativo en el siglo xxi

A lo largo de la historia, la humanidad se ha sentido fascinada e intrigada por el liderazgo y su disparaplicación por parte de personajes que lo ostentaban como príncipes, reyes, jefes militares, políticos ylíderes empresariales. Las acciones e impactos generados por los líderes han sido glosados enpublicaciones que enaltecen los «secretos» del liderazgo de personajes destacados como Aníbal,Gengis Khan, Cristóbal Colón, Maquiavelo, Sun-Tzu y Winston Churchill.1 Con la aparición de laformación directiva y la empresa moderna, se ha prestado todavía una mayor atención a personajescomo Alfred Sloan (General Motors), Jack Welch (General Electric), Sam Walton (Wal-Mart), RichardBranson (Virgin), Bill Gates (Microsoft), Ingvar Kamprad (IKEA) y Steve Jobs (Apple). Aunque en el año2000 finalizó uno de los siglos más innovadores y transformadores de la historia, la necesidad delíderes cada vez más efectivos y preparados no ha mostrado signos de dis minuir con la entrada delsiglo xxi. A pesar de los rápidos y revolucionarios avances tecnológicos, el acceso y la disponibilidad dela información han crecido exponencialmente en el terreno de la dirección de empresas, lo que sugierede algún modo que los retos a los que deben enfrentarse quienes persiguen asumir posiciones deliderazgo son incluso más exigentes.

«Los líderes del futuro deberán batallar con un entorno complejo, rápidamente cambiante y conconflictos irresolubles en diversos frentes.» (Erickson, 2010.)

Diversos factores han sido determinantes y han contribuido a esta necesidad creciente, incluyendola globalización, los cambios radicales en la competitividad con la aparición de nuevos y poderososcompetidores, menores barreras de entrada en muchos segmentos y unos mercados emergentes encrecimiento. Alimentados por los avances y la supresión de las barreras en las tecnologías decomunicación, transporte, fabricación y cadena de suministro, así como por el desarrollo de nuevosmodelos de negocio, los desafíos para los líderes y los responsables de la toma de decisiones hanpasado a ser cada vez más complejos, más complicados, más urgentes, más limitados por el tiempo ymás amenazadores para las compañías. Ericksson (2010), por ejemplo, también ha llegado a laconclusión de que la necesidad de directivos efectivos es cada vez mayor, por lo que también lo es lanecesidad de aumentar las habilidades y perspectivas de los líderes que deberán afrontar los desafíosdel siglo xxi: «Los negocios en la actualidad se enfrentan a nuevos e impredecibles retos. Lo queconsiderábamos unas competencias de liderazgo responsables de definir la dirección, disponiendosiempre de las respuestas, la supervisión y su ejecución, ejerciendo una gestión estricta, es menosrelevante en un entorno en constante cambio. El estilo de liderazgo actual pasa por generar un contextopara la innovación y la inclusión, con el fin de afrontar la ambigüedad y la incertidumbre.»

Los líderes se enfrentan a cambios cada vez menos aislados y perceptibles, motivados por losavances tecnológicos y los nuevos modelos de negocio que reducen las distancias y el tiempo,aumentan la interconexión, y potencian la innovación y la globalización de las actividades económicas.En el panorama competitivo se producen con mayor frecuencia los cambios radicales y disruptivos(Black Swan events o eventos Cisne Negro, de imposible predicción), y son más graves en cuanto alimpacto que generan (Taleb, 2007).

Aunque existen numerosas fuerzas que aumentan la necesidad y demanda de competencias deliderazgo en el siglo xxi y que, por tanto, impactan en el programa de estudios de un MBA, la másimpactante de éstas se refiere a los trastornos en la «estructura» de la competencia global y la apariciónde nuevas dinámicas entre los países «desarrollados» y los habitualmente etiquetados como«subdesarrollados». Como síntoma de este cambio, en el ámbito de la formación de líderes para lasorganizaciones del siglo xxi el término «emergente» está sustituyendo cada vez con mayor frecuencia altérmino «subdesarrollado» para denominar a los mercados.

Lograr el acceso a los recursos y al enriquecimiento económico en nuevos mercados es unconcepto que no resultaría ajeno a exploradores, comerciantes y mercaderes como Colón, Marco Polo yCook. Pero, en lugar de definir como «oeste» a este nuevo mundo, es la confluencia del «Este» y el«Oeste» la que genera nuevos retos para el liderazgo. En el libro La Tierra es plana, Thomas Friedman(2007) apunta su perspectiva sobre el cambio y resume diversos de los problemas clave que aparecencon la globalización y lo que otorgará una mayor importancia al liderazgo en el siglo xxi y a la forma deeducar a los futuros directivos y estudiantes de MBA: «Debido a su capacidad de allanar y hacer máspequeño el mundo, la globalización 3.0 será más diversa y estará dirigida no sólo por los individuos,sino también por grupos de individuos mucho más diversos, menos "occidentales" y menos "blancos".»

Friedman también apunta que «... las compañías que han logrado sobrevivir y crecer hoy en díason aquellas que están más preparadas para el cambio. Son aquellas capaces de reconocer, másrápido que sus competidores, las novedades que el allanamiento de la Tierra compor ta y todo lo nuevoque impone [...] es el primero en desarrollar estrategias para explotar las nuevas posibilidades y escapaz de gestionar los nuevos requisitos.»

La referencia de Friedman a la diversidad y sus implicaciones en el liderazgo organizativo serefleja en los cambios en la composición de la lista de las mayores empresas del mundo. China, Japóny Corea del Sur fueron tres de los cuatro principales países con mayor número de empresas quelograron acceder por vez primera a la lista Fortune 500 en 2009. China y Japón lideraron este ascenso yocuparon la primera y segunda plaza (véase gráfico 1). Cabe destacar que Estados Unidos y el ReinoUnido presentan el mayor número de empresas que cayeron de la lista de las 500 compañías, y queChina fue el país con un menor número de empresas que abandonaron el listado entre las potenciaseconómicas tradicionales como Reino Unido, Japón, Corea del Sur y Estados Unidos (véase gráfico 2).

Gráfico 1. Nuevas compañías en la lista Fortune 500 en 2009

FUENTE: Fortune, volumen 160, n.° 2, 20 de julio de 2009

El cambio en el panorama competitivo global tiene implicaciones significativas en las perspectivas,estrategias y decisiones de asignación de recursos que los estudiantes de MBA, ejecutivos y líderes delsiglo xxi deberán afrontar.

Gráfico 2. Bajas de la lista Fortune 500 en 2009

FUENTE: Fortune, volumen 160, n.° 2, 20 de julio de 2009

Tal y como un observador apuntó recientemente: «Aun así, el nuevo paradigma de la dirección deempresas que está cogiendo forma en los países en desarrollo tiene importantes implicaciones para elequilibrio de poder global. La energía productiva mundial está trasladándose a los países en vías dedesarrollo, que están innovando por sí mismos, dejando de ser meros imitadores con talento. Uncreciente número de innovaciones empresariales del mundo provendrán en el futuro no de las empresas"occidentales", sino "del resto del mundo".» (The Economist, 17 de abril de 2010, p. 18.)

Los países emergentes han dejado de ser meros suministradores de materia bruta, productoseconómicos y mano de obra barata. Han pasado a ser, cada vez más, colaboradores estratégicos parala cadena de suministro de las firmas globales y exigen la atención que sólo los líderes y directivosavanzados pueden proveer. La creciente importancia de esta evolución tendrá ramificaciones para lacarrera profesional de los directivos actuales y los futuros líderes.

Cabe destacar diversas observaciones de The Economist, del 17 de abril de 2010, p. 18:

«.., las compañías de los países ricos están realizando más investigación y desarrollo en losmercados emergentes. Las compañías del Fortune 500 disponen hoy de 98 instalaciones de 1 + Den China y 63 en la India. IBM emplea más personas en los países en vías de desarrollo que enEstados Unidos.»

«En el pasado, los leviatanes económicos emergentes habían tratado de acogerse a losnuevos sistemas de dirección en un intento de consolidar su progreso... Actualmente, los mercadosemergentes están desarrollando sus propias y diferenciadas ideas de gestión y las compañíasoccidentales van a aprender cada vez más de sus rivales.»

Las implicaciones de un panorama competitivo y económico radicalmente cambiante para laformación de líderes son incuestionables y poliédricas. Los programas de las escuelas de negociosdeberán proporcionar nuevos paradigmas para visualizar la arena competitiva, que serán asumidos porlos futuros líderes. Las empresas y los responsables de tomar decisiones ya no pueden actuar en basea las perspectivas del siglo xx, pensando en los mercados y el crecimiento futuro.

Los líderes en el actual entorno competitivo deberán sentirse más cómodos actuando encircunstancias significativamente diferentes a las de sus predecesores. Por ejemplo, tal y como semuestra en el gráfico 3, los índices reales y previstos en las históricamente descritas «economías envías de desarrollo» se han quedado considerablemente por detrás de las economías emergentes o «dereciente industrialización». El FMI prevé unos índices de crecimiento para 2010 de tan sólo el 0,6 % enlas economías avanzadas, en comparación con el 8,5 % de China, el 7 % para los países asiáticos envías de desarrollo, excluyendo Japón, y el 4,7 % en otros países emergentes y en vías de desarrollo

(MF, 2009).

Gráfico 3. % de crecimiento anual del PIB en los diferentes países

FUENTE: World Bank, World Development Indicators

Una prueba de este cambio sísmico puede también encontrarse en determinados sectoresindustriales. Tal y como se observa en el gráfico 4, los competidores asiáticos en seguros de vida ysalud están «rediseñando» el panorama competitivo del sector. En la lista más reciente de Fortune conlas 500 empresas más importantes, las compañías asiáticas han realizado incursiones significativas ydos empresas han acumulado más del 51 % de los ingresos totales de las cinco principales compañíasdel sector. Cabe destacar que en 2005 no había ninguna compañía asiática entre las cinco primerasempresas de seguros de vida y salud, en comparación con las dos de 2009.

Gráfico 4. Ingresos totales de las 5 principales compañías del sector de seguros de vida y salud(valores)

FUENTE: Fortune, volumen 16, n.° 2, 20 de julio de 2009

Este crecimiento refleja no sólo las estrategias competitivas agresivas de estos «competidores delos mercados emergentes», sino también el crecimiento sustancial de la demanda y el potencial deestas áreas geográficas «emergentes».

En combinación con la expansión global continuada de firmas como Banco Santander (España),Grupo ING (Holanda), HSBC Holding (Gran Bretaña), Manulife (Canadá) y Nestlé (Suiza), los desafíospara el liderazgo y las oportunidades para los actuales aspirantes a directivos son sustanciales. Lacompetencia global está cambiando rápidamente y la preparación de los líderes para este nuevo

panorama global, con sus nuevos requisitos, debe seguir siendo decisiva.

3. Desarrollo del liderazgo y el entorno cambiante

La competencia por la posibilidad de educar a los futuros directivos y líderes también estáevolucionando. Tal y como ilustra el gráfico 5, se ha reducido la posición dominante de Estados Unidosen la educación directiva de posgrado. Los programas de educación directiva en Asia y Europa hanreaccionado ante las nuevas oportunidades para proporcionar una educación con un enfoque globalque refleje las realidades del panorama cambiante y, como consecuencia, ha aumentado la reputaciónde las escuelas de negocios fuera de Estados Unidos. En 2005, se encontraban sólo cinco escuelas denegocios no americanas en la lista de las 20 mejores escuelas del Financial Times. En 2010, esta cifrase ha duplicado hasta las diez escuelas. En la medida en que un mayor número de candidatos aestudiar un MBA ponen su mirada en Asia y en los mercados emergentes para buscar oportunidadeseconómicas y de carrera profesional, también una cifra más elevada de ellos orientan su búsquedahacia programas formativos con una orientación y un programa de estudios global que proporcioneoportunidades para desarrollar redes de contactos internacionales. Éstos son ingredientes esencialespara el desarrollo del liderazgo en el siglo xxi. En paralelo, se ha producido una expansión de muchasde las principales escuelas de negocios americanas a los mercados emergentes mediante elestablecimiento de una presencia física, sin limitarse a la simple incorporación de estudiantes paraasistir a sus programas en sus centros de Estados Unidos. La Universidad de Chicago, Wharton,Michigan State y Harvard Business School se encuentran entre las escuelas que han consolidadoinstalaciones o que han establecido colaboraciones que les permiten acceder a los mercados globalesy que, al mismo tiempo, les facilitan oportunidades para que los estudiantes de sus programas MBAtradicionales puedan disfrutar de experiencias globales. En un intento por lograr una mayorcompetitividad con las escuelas de negocios de los «países en vías de desarrollo» para la preparaciónde directivos y líderes, las escuelas de negocios de China, Hong Kong, Corea del Sur y otras zonas deAsia han dotado a sus programas de estudio de un enfoque más global y han incorporado profesores deperfil. Las escuelas de negocios asiáticas también están estableciendo acuerdos de colaboración entreellas y con escuelas occidentales para ofrecer más opciones a sus estudiantes y formar líderes paraeste nuevo escenario global.

Gráfico 5. Los 20 mejores programas MBA globales

*Insead dispone de centros en Francia y Singapur.

**ESADE ocupó la 1 9.' posición en 2010.

FUENTE: The Financia) Times2

4. Liderazgo: elementos esenciales

Un objetivo clave para la formación de los futuros líderes es proporcionar a los candidatos a realizar unMBA el conocimiento y las perspectivas sobre los conceptos y visiones del liderazgo. El objetivo deaprendizaje es potenciar la capacidad de liderazgo de los graduados de un MBA. Para los estudianteses de un valor incalculable ya que, como apuntó John Maxwell (2002), «... tu capacidad de liderazgopara lo mejor o lo peor siempre determina tu efectividad y el posible impacto de tu organización». Unpunto de partida para que los estudiantes de MBA amplíen su conocimiento sobre el liderazgo, y queeste capítulo pretende ilustrar, es valorar diversos puntos de vista acerca de las acciones de los líderes,las funciones asociadas al liderazgo, la forma en que ejercen el poder y la influencia, y sus atributos orasgos. También se analiza el significado del liderazgo en un sentido operativo, así como lasherramientas y habilidades necesarias para adquirir la esencia del liderazgo, que reside en comprenderla diferencia entre dirección y liderazgo.

5. Cómo actúan los líderes

En el contexto organizativo, los líderes desarrollan una función especial facilitando y manteniendo unatrayectoria. Una perspectiva operativa de Heifetz y Laurie (2001) ha sugerido que los líderes a)identifican los retos adaptativos, b) regulan la angustia o la presión sobre las personas y laorganización, c) mantienen la disciplina (delegan mediante asignación del trabajo a las personas) y d)protegen los mensajes de liderazgo desde la base. Según su perspectiva, el liderazgo es «adaptativo»en cuanto que ayuda a las personas y a las organizaciones a movilizarse para responder a los retos ylas oportunidades. Los líderes, examinados según este enfoque, son responsables de lo siguiente:

a) Definir los problemas y proporcionar soluciones, o identificar los retos, delimitando losproblemas y cuestiones clave.

b) Proteger la organización ante las amenazas externas, o dejar sentir a la organización laspresiones que sea capaz de manejar.

c) Orientar y aclarar las funciones y responsabilidades, o cuestionarse las funciones actuales y laspresiones que provocan una resistencia para la definición rápida de nuevos roles.

d) Manejar el conflicto manteniendo el orden, o exponer los conflictos y dejarlos aparecer.

e) Configurar o mantener las normas, o cuestionarse las normas improductivas.

Esta visión «adaptativa» del liderazgo es una importante perspectiva para los estudiantes de unMBA, ya que fijar una ruta es una tarea de gestión estratégica vital para las organizaciones. Esta tarearequiere desplegar el liderazgo en tres dimensiones: funciones, escala/alcance y volumen del sector.Tal y como se muestra en el gráfico 6, esto demanda garantizar la integración de todas las áreasfuncionales para asegurar la alineación de la ejecución con los objetivos de la organización. Tal y comose ha apuntado en secciones anteriores del presente libro, la consecución de los objetivos estratégicosrequiere que todos los elementos funcionales y las operaciones de la organización actúen de formacohesionada. El líder o líderes en una organización deben, por tanto, no sólo ser estrategas, sinotambién proporcionar el liderazgo para coordinar (y adaptar) las actividades funcionales cuando unafirma expande la cartera de negocios, diversifica, aumenta el tamaño, responde a la competencia,innova y/o amplía su alcance geográfico.

Los directivos y líderes deben, en última instancia, poseer el conocimiento y las habilidades paragestionar en sectores diversos, ya que la época en la que las compañías operaban en un solo sectorestá tocando a su fin. Las empresas cada vez más gestionan «carteras de productos» de negocios quefrecuentemente abarcan múltiples sectores industriales lo que requiere líderes que dispongan de unaamplia experiencia. Los directivos o líderes más solicitados son aquellos que se sienten cómodosgestionando estos amplios portafolios, al tiempo que detectan oportu nidades en diversos sectores. Unconocimiento profundo de la industria, que es importante, debe venir acompañado de la capacidad decomprender situaciones con un impacto multisectorial y de detectar la forma de adaptarse a

circunstancias competitivas cambiantes. El liderazgo efectivo también se reflejará cada vez más en lacapacidad de atraer y liderar equipos diversos.

Gráfico 6. Tres dimensiones de la dirección estratégica y la preparación de un programa MBA

6. Liderazgo como dirección de transición

Gestionar el alcance y el ámbito de actuación de las organizaciones es cada vez más un reto deliderazgo. Las pequeñas empresas pueden ser consideradas grandes compañías que todavía no hanalcanzado un gran volumen. La capacidad de realizar y controlar la transición de una empresa pequeñaa una gran empresa es una función importante del liderazgo. Esta consideración es particularmentecierta, incluso en empresas que ya tienen un volumen importante, que invierten en nuevos negocios ymercados para dar respuesta a la competencia. Por tanto, un posible enfoque sería educar a los futuroslíderes en la consideración de que una «pequeña empresa» es una «fase» en un ciclo de vida, enoposición a una «situación» o condición definitiva.

Los líderes de las compañías globales deben también acostumbrarse a gestionar empresassuperando los límites geográficos. Gestionar el proceso de transición desde un enfoque local a unaorientación y enfoque global es una tarea importante para los líderes de las compañías actuales. Elentorno y la competencia global así lo requieren. De este modo, los programas MBA deben preparar alíderes capaces de dirigir a través de estas tres dimensiones. Los programas efectivos desarrollan yproporcionan un contenido del programa y opciones de actividades formativas que potencian lascompetencias y habilidades con el fin de liderar en estas tres dimensiones en compañíasmultisectoriales y multinegocio.

El elemento de incertidumbre que rodea la toma de decisiones es también un motivador delliderazgo en las compañías y las organizaciones. El general (retirado) Eric K. Shinseki (2006) sugiereque el desarrollo del liderazgo será cada vez más importante para dar respuesta a tres «certezas» a lasque las organizaciones se enfrentan:

a) Certeza de crisis

b) Certeza de incertidumbre

c) Certeza de cambio

En una visión suscrita por muchos analistas centrados en el desarrollo del liderazgo, el generalShinseki sugiere que se trata de una competencia básica de las organizaciones: «La competenciaorganizativa consiste en desarrollar líderes con las capacidades, el conocimien to y los atributosnecesarios para tomar decisiones buenas y audaces al afrontar las incertidumbres a las que seenfrentan las organizaciones.» (Hesselbein y Goldsmith.)

7. Liderazgo y dirección de empresas

El enfoque tradicional del estudio de la dirección de empresas se concentra frecuentemente en los rolesdirectivos y funcionales de los ejecutivos, dado que a) las disciplinas funcionales están biendesarrolladas, b) constituyen los pilares de las organizaciones y c) consumen una parte significativa deltiempo y la energía de la gestión. El liderazgo, sin embargo, es particularmente vital para el éxito a largoplazo tanto de los individuos como de las compañías. El estudio del liderazgo y lo que lo distingue de la«dirección de empresas» constituye, por tanto, un aspecto básico en el programa MBA de ESADE.3 Elliderazgo tiene una consideración especial dado el fuerte impacto desproporcionado que tienen en ladirección de las empresas y organizaciones los responsables de la toma de decisiones que asumenposiciones de liderazgo.

Sin embargo, las principales funciones y obligaciones de los líderes difieren sustancialmente delos requisitos y experiencia que los analistas de los responsables de la toma de decisiones hanasociado a la gestión. Varios de estos observadores proporcionan perspectivas y modelos quedistinguen entre tareas directivas y de liderazgo. Los gráficos 7 y 8, por ejemplo, representan dosvisiones acerca de la diferencia entre el enfoque y las funciones de directivos y líderes. John Kotter(1996), de Harvard Business School, tras haber realizado una amplia investigación sobre los directivosy el cambio en las organizaciones, sugiere que el liderazgo difiere sustancialmente de la mera direcciónen cuatro áreas clave:

a) Establece la orientación y la visión.

b) Aborda las necesidades de cambio de la organización.

c) Actua como catalizador.

d) Garantiza que la organización dispone de la configuración adecuada de personas para lograrlos objetivos estratégicos.

Estas funciones, tal y como reflejan los gráficos 7 y 8, se diferencian sustancialmente de ladirección, que tiende a estar más preocupada por la ejecución que por los objetivos y las metasestratégicas. Por ejemplo, mientras la atención de los directivos se centra en preservar la efectividad y laeficiencia de la organización y la complejidad de sus funciones, los líderes tienden a centrarse en laidentificación de la necesidad y el momento adecuado para impulsar cambios en la direcciónestratégica, las metas, los objetivos, los modelos de negocio e incluso los objetivos de los mercados yproductos. Los líderes también dedican un tiempo considerable a la motivación e inspiración de laspersonas para trabajar hacia la consecución de las metas y los objetivos. Esto incluye la defensa de losvalores de la compañía. La cultura ética de una institución, su postura ante la responsabilidadcorporativa, el tratamiento de los empleados y las relaciones con su entorno social son aspectosbásicos que los líderes deben preservar. Por otro lado, la dirección dedica una parte considerable de sutiempo a controlar el trabajo en la organización y a resolver problemas que afectan a la empresa.

Gráfico 7. ¿En qué difieren las funciones de liderazgo de las directivas?

FUENTE: Warren Bennis, Managing People is Like Herding Cats

Gráfico S. Diferencia entre dirección y liderazgo

FUENTE: «What Leaders Really Do», John Kotter, Harvard Business Review

El cambio sísmico que se ha producido en el panorama económico ha convertido el liderazgo enun imperativo organizativo, en contraposición a la dirección. El alcance, la escala y el ritmo de lainnovación y el cambio no tienen parangón. Debido a su análisis cada vez más profundo en losprogramas MBA, la función directiva y de liderazgo han seguido una trayectoria similar. Las tareasbasadas en el conocimiento de la gestión de las funciones internas, estableciendo objetivos a largoplazo en el contexto de una estabilidad relativa y un flujo predecible del retorno de las inversiones, handejado de ser la principal función del liderazgo. Ahora es necesario un énfasis en las habilidades y losrequisitos basados en la perspectiva, como la construcción y negociación de alianzas estratégicas y

redes de colaboración, identificar y enmarcar los problemas adecuados, y generar una sensación decomodidad organizativa ante la incertidumbre y la complejidad. El liderazgo actual también presta unaespecial atención a la capacidad de conferir poder a todos los niveles de la organización, con el fin decaptar y utilizar la información, identificar mejor las tendencias y los aspectos sobresalientes, reconocerde forma lúcida las implicaciones de los análisis de datos y desarrollar soluciones y respuestasproactivas y apropiadas. En el siglo XXI, las organizaciones «ganadoras» o sostenibles estarándirigidas por líderes capaces de dirigir de forma proactiva y mutar o realizar transiciones progresivaspara anticiparse, en contraposición al «reposicionamiento estratégico», la «renovación corporativa», la«reestructuración» o el «reenfoque», tácticas invasivas y radicales para responder a los cambios. Lastransformaciones y cambios generalmente demandan tiempo, un bien muy escaso para las compañíasque compiten en entornos exponencialmente globalizados, que sucumben ante tecnologías disruptivasy que experimentan eventos Cisne Negro con una frecuencia cada vez mayor (Taleb, 2007). Dado quelos desafíos para las compañías son cada vez más inextricables, los líderes deberán mostrarse másflexibles. Las compañías y los líderes como Steve Jobs y Apple serán ejemplos para analizaratentamente en las lecciones de liderazgo.

8. Características y atributos de los líderes

Un análisis de las competencias, características y atributos de los líderes proporciona una perspectivade partida para que los estudiantes de un MBA identifiquen las áreas para su posible desarrollopersonal. Con este fin, se han estudiado numerosos enfoques sobre los rasgos de los líderes. Porejemplo, Warren Bennis (1997), director del Instituto de Liderazgo de la Universidad de SouthernCalifornia, defiende con vehemencia su visión de que el liderazgo, por encima de una simple buenagestión, será crítico para las organizaciones del siglo xxi. De igual modo que numerosos individuos hanexaminado las cualidades que serán necesarias para aquellos que actúen como «navegantes» y«capitanes» de las organizaciones del siglo xxi, Bennis ha identificado lo que considera las funcionesque distinguen a los directivos en comparación con los líderes, tal y como refleja el gráfico 7.

Un componente esencial en el liderazgo estratégico es la capacidad de comunicar, particularmentepara articular la visión y proporcionar la dirección para alcanzarla y para influir en sus homólogos,subordinados y otros implicados. Algunas de las características asociadas a los líderes son (Hill yJones, 2001):

a) Visión, elocuencia y consistencia.

b) Compromiso.

c) Estar bien informado.

d) Capacidad de delegar y dotar de poder.

e) Astucia en la utilización del poder.

f) Inteligencia emocional.

Los líderes también tienden a ser lógicos sin que tengan que aceptar obligatoriamente los límitesde las situaciones en que se encuentren ni dar las soluciones conocidas a los problemas y temasexistentes. La lógica de los líderes se refleja en su capacidad de relacionar de forma consistente susideas, objetivos, análisis, visiones y acciones con los hechos, así como por su capacidad de articularlos.Comentando esta característica, un analista apuntó: «Mantener un pensamiento lógico presuponedisponer de una sensibilidad hacia el lenguaje y un don para utilizarlo de forma efectiva, ya que lalógica y el lenguaje son inseparables. También presupone un sano respeto por la firme ausencia derealismo del mundo en que vivimos, en el que la lógica es la realidad. Finalmente, ser lógico presuponeuna viva conciencia acerca de cómo los hechos que son nuestras ideas se identifican con los hechosque son los objetos del mundo...» (Mclnery, 2004.)

El valor de ser lógico reside en la necesidad de destacar en el análisis de los problemas y utilizartanto un razonamiento deductivo (valorando la especificidad en base a muchas observaciones) como unrazonamiento inductivo (valorar la generalización en base a casos limitados). Las habilidades analíticasque complementan la previsión visionaria y la capacidad de articular una visión otorgan una ventaja alos líderes. En los programas MBA, perfeccionar las competencias analíticas es esencial para laformación de directivos con conocimientos integrales, adecuadamente equipados para asumirposiciones de liderazgo.

Los profesionales también tienen ópticas únicas y de gran valor para identificar y definir losatributos del liderazgo. Los estudiantes de un MBA reciben una exposición acerca de las consecuenciasde aplicar las cualidades de un buen liderazgo o fracasar en su aplicación, con lo que esta perspectivaproporciona herramientas de aprendizaje de incuestionable valor. Considerado un líder destacadodurante su etapa como director ejecutivo de General Electric en su fase de crecimiento y expansión,Jack Welch (2010) ha escrito y comentado ampliamente las características y cualidades de los líderesque su experiencia sugiere como más significativas. Junto con su esposa, Suzy, antigua redactora jefede la revista Harvard Business Review, Jack Welch afirma con contundencia que los rasgos delliderazgo pueden desarrollarse mediante el aprendizaje; «Algunos rasgos del liderazgo son innatos ytienen una gran importancia. Sin embargo, algunas características pueden desarrollarse con laformación y la experiencia.»

Según la perspectiva de Welch, el liderazgo puede definirse mediante cinco características clave:

a) Energía positiva

b) Capacidad de trasmitir energía a los demás

c) Habilidad para realizar acciones inteligentes

d) Talento para la ejecución

e) Pasión

También identifica seis «características universales del liderazgo» para tener éxito como líder deuna organización (o, incluso, de un país), útiles para la formación de futuros directivos y líderes. Estascaracterísticas son:

a) Autenticidad

b) Visión

c) Habilidad para seleccionar personal

d) Resistencia

e) Habilidad para divisar lo que nos espera tras la esquina

f) Cumplir las promesas

9. Liderazgo situacional

Otros conceptos explorados en los programas MBA de ESADE están representados en lasconclusiones de Warren Bennis, que apunta que los ingredientes importantes para el éxito de los líderesy las organizaciones son las ideas (capital intelectual), las relaciones (trabajar en armonía y conamplitud de miras) y la aventura (riesgo, coraje, curiosidad). La formación directiva que persiga eldesarrollo de líderes debe fomentar la integración de estos ingredientes en su enfoque pedagógico y en

las experiencias del programa. Por tanto, el gráfico 7 ilustra otra perspectiva sobre las diferencias entreliderazgo y dirección de empresas, útil para su estudio. Muchos de los elementos de estaconceptualización comparten una desviación fundamental hacia el rol inspiracional y de agente delcambio. Sin embargo, en esta conceptualización se ha puesto un especial énfasis en la perspectivaprogresista de los líderes y en la determinación de una trayectoria que garantice que la organizaciónhace «las cosas correctas», en oposición al enfoque del directivo, más centrado en «hacer bien lascosas». Por ejemplo, ser muy eficientes no garantiza el éxito si una compañía no es «efectiva» enproducir los productos correctos para los mercados adecuados. Es posible no hacer necesariamente lascosas del modo «más correcto» o más eficiente y tener éxito en determinadas circunstancias (en casode monopolios o con competencia limitada, cuando los clientes disponen de pocas alternativas o sonmuy leales a una marca, con productos protegidos por patentes, por el control de los «estándares», o encaso de sectores protegidos por una regulación).

El gráfico 9 presenta otra visión sobre las competencias fundamentales del liderazgo. Entre ellasdestaca la tolerancia ante la incertidumbre y el conflicto. Debido a la inseguridad de muchas de lasfuerzas que dibujan el panorama competitivo, los líderes deben aprender no sólo a manejar laambigüedad y las situaciones caóticas, sino también a sentirse realmente cómodos al enfrentarse aestas situaciones.

En las primeras posiciones en la lista de las competencias básicas de liderazgo también seencuentra la capacidad y la habilidad para trabajar en equipo y a través del equipo, tanto mediante lacapacidad de delegar, como de utilizar las redes de contactos. Tal y como se apuntó anteriormente, elcontexto directivo ha ganado en complejidad, y la escala y el alcance de las compañías es cada vezmás amplio. En consecuencia, los directivos y líderes se encuentran en situaciones en las que debentomar decisiones para destinar recursos en sectores fuera de su propia área de experiencia. Parahacerlo de forma inteligente, es nece sario disponer de experiencia y capacidad en la que confiar paraejecutar sus estrategias y políticas. Por tanto, las personas que quieran actuar como líderes debenaprender cómo localizar y motivar a sus homólogos, subordinados y superiores para compartir laexperiencia y la información vitales.

Gráfico 9. Capacidades críticas del liderazgo

FUENTE: «Leadership Ability - You either have it oryou don't, Conventional Wisdomwith Marty Linsky», Harvard Business Reviewupdate, Reprint U0704C

Bennis también ha identificado seis cualidades personales beneficiosas para los líderes. Lasdescribe del siguiente modo:

a) Integración y correspondencia de las palabras y acciones con los valores íntimos.

b) Dedicación y predisposición a emplear el tiempo necesario para realizar el trabajo.

c) Magnanimidad y concesión de crédito en cada momento, y capacidad de asumir laresponsabilidad ante los fallos.

d) Humildad y rechazo a ofrecer una apariencia arrogante o de superioridad hacia los demás.

e) Mentalidad abierta y predisposición a escuchar las ideas de los demás.

f) Creatividad y predisposición a mantener un pensamiento distinto, a innovar y a asumir puntos devista nuevos y diferentes.

La aceptación de estas características es vital para aquellos que persigan alcanzar posiciones deliderazgo. La práctica de estas cualidades aumenta la posibilidad de convertirse en líderes efectivos ycon éxito.

Entre otras características que los estudiantes de un MBA deberían conocer y asociar al liderazgo,encontramos las siguientes:

a) Conocimiento de uno mismo o auto conocimiento logrado mediante la experiencia.

b) Estar abiertos a recibir, aceptar y fomentar las opiniones acerca de nuestras acciones.

c) Ganas de aprender y mejorar, así como una enérgica determinación por ser cada vez mejor.

d) Curiosidad, capacidad de asumir riesgos y de buscar aventuras.

e) Concentración en el trabajo y un enfoque en la persistencia.

f) Aprender de las adversidades, aprovechar los «fracasos» para preparar los éxitos futuros.

g) Equilibrio entre tradición y cambio.

h) Estilo abierto.

i) Trabajar bien con los sistemas.

j) Actuar como modelos y mentores.

10. Poder e influencia

Un aspecto especial analizado en el programa MBA de ESADE es la dinámica del poder y la influencia.Al distinguir entre poder e influencia, Linda A. Hill, de Harvard Business School, esboza una útildistinción: «definimos "poder" como el potencial de un individuo (o grupo) para influir en otro individuo ogrupo. A su vez, la influencia es el ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y/ovalores de ese individuo o grupo.» (Hill, 1999.)

Los líderes utilizan el poder para garantizar que los individuos y las organizaciones se mueven yoperan de forma consistente con los objetivos estratégicos de una organización. Sin embargo, elcontenido y las actividades del programa de estudios de un MBA analizan los mitos y realidades queresiden entre el ejercicio del poder, en comparación con la influencia en los escenarios organizativos.Muchos jóvenes directivos tienden a enfocarse en su autoridad formal y asumen que pueden hacerposibles las cosas mediante el ejercicio del poder y del control como resultado de su cargo dentro deuna jerarquía. En la mayoría de las ocasiones, los directivos y responsables de la toma de decisionesdescubren muy rápidamente que la autoridad formal y el poder están enormemente limitados y que sucapacidad para llevar adelante los proyectos pasa por influir en las personas, incluyendo los empleadosde grado inferior y superior. Su efectividad como líderes está muy ligada a las interdependencias quegeneran con las personas con las que trabajan. Aprender a equilibrar poder e influencia es uningrediente básico para el éxito de los jóvenes directivos, así como comprender los límites de unaautoridad jerárquica conferida por un cargo concreto. Además, es muy positivo para los futurosdirectivos conocer y practicar esta distinción entre poder e influencia. Su efectividad como gestoresestará directamente relacionada tanto con su capacidad de adquirir poder como de influir en los demás.

Hill también apuntó que: «La cuota de poder e influencia que pueda acumular un individuo esespecífica del contexto y, por lo tanto, dinámica: si el contexto cambia, aun siendo el resto de las cosasiguales, cambia el poder y la influencia de un individuo.» (Hill, 1999.)

El cargo en una organización y rasgos personales como la experiencia y el conocimiento sonantecedentes y atributos que los demás encuentran atrayentes.

11. Red de contactos

Un componente crítico para adquirir y desarrollar influencia es el desarrollo de las redes de contactos.Cuanto más amplia sea la red de que disponga un individuo, mayor será la capacidad de acumularpoder, de influir y de liderar. Los líderes deben desarrollar y nutrir sus redes de contactos y establecer

relaciones que les permitan cumplir sus propios objetivos, así como los de su organización. Los valoresde las redes residen en la posibilidad de proporcionar acceso a opciones estratégicas, a información, aalianzas estratégicas y, con frecuencia, al desarrollo personal.

La conciencia de la propia situación en las redes es también determinante para un liderazgoefectivo. Hill, por ejemplo, ha observado que: «La propia posición en las redes más importantes es unafuente de poder. Además, la centralidad de la propia posición en las redes tiende a conferir mayorpoder.» (Hill, 1999.)

Es importante que los aspirantes a líderes desarrollen redes tanto internas como externas, siquieren que éstas sean efectivas.

12. Estilos de liderazgo

Si atendemos al grado de efectividad del liderazgo, los profesionales e investigadores sugieren algunosmodelos como los más interesantes. Para hacerlo, se basan, con frecuencia, en diversas teorías queincluyen rasgos, comportamientos, contingencias y poder e influencia. Por ejemplo, una teoría (KurtLewin) sugiere que existen tres tipos de líderes en base al comportamiento en la toma de decisiones:4

a) Líderes autocráticos, que toman decisiones sin consultar.

b) Líderes democráticos, que fomentan las aportaciones antes de tomar decisiones.

c) Líderes que dejan hacer y tienden a dejar espacio para permitir que sus subordinados o elequipo tomen la decisión.

En otros modelos de comportamiento, los estudiantes podrían analizar el «liderazgo centrado en laacción», por el cual los líderes dedican tiempo sopesando la tarea, el equipo y las responsabilidadesindividuales; o el «liderazgo situacional» por el cual el estilo de liderazgo está ligado a las fortalezas ola fase de desarrollo de los miembros del equipo.'

Algunos modelos se centran en cómo los líderes utilizan el poder y la influencia para alcanzar susobjetivos. Por ejemplo, un modelo destaca la diferencia entre utilizar el cargo para ejercer el poder, encomparación con la utilización de los atributos personales para ser poderoso. Identifica tres tipos depoder posicional: legítimo, recompensa y coactivo, y dos fuentes de poder personal: experto (liderandomediante el ejemplo, el conocimiento o la experiencia) y referente (atractivo personal). Otro enfoquesobre el poder y la influencia que podría analizarse es el liderazgo «transaccional».

Un modelo ampliamente analizado es el enfoque de contingencia en el que la elección deliderazgo está influenciada por la fase de desarrollo en la que se encuentran los miembros del equipo olas circunstancias que lo rodean. Si, por ejemplo, el conocimiento del líder es considerablemente inferioral de los miembros de su equipo, éste podría sentirse más inclinado a utilizar un estilo más participativo.En caso de que la tarea tenga una importante limitación temporal, el estilo de liderazgo escogido podríatender hacia un tipo más autocrático y directivo.

Aunque existen algunas cualidades comunes y fundamentales asociadas a los líderes efectivos, escrítico para los estudiantes de un MBA y aspirantes a líderes ser conscientes de que no existe un«estilo» de liderazgo universalmente probado que encaje en cualquier situación y personalidad. Dehecho, un profesional cuestionado acerca de cuál es su «estilo de liderazgo», habitualmente responde«efectivo». Sin embargo, con el objeto de ayudar a que los estudiantes de un MBA logren unaperspectiva sobre las diversas teorías y enfoques del liderazgo, es importante que dispongan deinformación sobre diversos enfoques, incluyendo los siguientes:

a) Liderazgo burocrático

b) Liderazgo autocrático

c) Liderazgo carismático

d) Liderazgo democrático o participativo

e) Liderazgo laissez faire o liberal

f) Liderazgo orientado a las relaciones o a las personas

g) Liderazgo servil

h) Liderazgo orientado a las tareas

i) Liderazgo transaccional

j) Liderazgo transformador

13. Globalización, desarrollo del liderazgo y programas MBA

Con el avance de la globalización han aumentado también las necesidades de formación de líderesequipados con las herramientas y las habilidades adecuadas para la función de dirigir y construirentidades globales. A pesar de que el crecimiento de las empresas globales se ha acelerado durante lapasada década, el desafío que supone generar y desarrollar líderes adecuadamente formados se habíaprevisto y anticipado tiempo atrás.

En el desarrollo de la compañía global, con su siempre creciente necesidad de directivos concapacidades de liderazgo, han intervenido numerosos factores bien documentados, incluyendo laagresiva y relativamente fluida transferencia de recursos y capital, la comunicación y los sistemas deinformación altamente eficientes y efectivos, el desarrollo y la aplicación de tecnologías que generanbajos costes de producción y productos de gran calidad, y la capitalización del potencial en losmercados existentes y emergentes de un marketing y una personalización masivos y marcas globales.Hace más de veinte años se apuntaba que la creciente globalización en el mercado competitivo y laconsiguiente globalización de las organizaciones tendrían implicaciones significativas en los requisitospara el desarrollo del liderazgo de las organizaciones con una «perspectiva global» (Rhinesmith,Williamson, Ehlen y Maxwell, 1989). No sería excesivo afirmar que, en 2010, la mayoría de lasprincipales compañías han evolucionado desde una «perspectiva global» a una «huella global». En elgráfico 10 se muestra una mirada a la «agenda del liderazgo» de las compañías con una orientaciónglobal. No hace falta decir que «las agendas de desarrollo del liderazgo» para los programas MBA y lasescuelas de negocios como ESADE, una fuente clave de talento directivo para las compañías, hanevolucionado en diversos grados de dedicación y efectividad. Estas necesidades han hecho que lasescuelas de negocios y los programas MBA con una orientación global sean fuentes apropiadas detalento directivo y de liderazgo estratégico de futuro. También han estimulado un enfoque en elliderazgo y la aparición de nuevos impulsos para el desarrollo de la dirección de empresas, que reflejanla demanda de las nuevas economías crecientes y la necesidad de individuos preparados con laformación y la experiencia necesarios para competir en entornos competitivos que se reconfiguran ymodifican constantemente. Del mismo modo que los requisitos «directivos» de la agenda se originaronhace bastante tiempo y son intemporales, los crecientes niveles de complejidad, diversidad, escala,flexibilidad, así como el cambio continuo y frecuentemente «caótico y disruptivo», hacen que elliderazgo sea un imperativo frente a la mera capacidad directiva. Tal y como el CEO de Lenovo apuntó:«En un mundo con una sola franja horaria, las empresas de hoy en día deben encontrar los materiales,la innovación, el talento, la logística, la infraestructura y la producción allá donde esté disponible.»

Gráfico 10. La agenda del liderazgo

FUENTE: Wilson Learning Corporation

14. ESADE y el liderazgo

En los programas MBA de ESADE, los estudiantes están expuestos a la naturaleza circular e infinita delliderazgo, que presenta cuatro elementos clave en su gran simplicidad (véase gráfico 11):

a) Anticipación

b) Análisis

c) Apreciación

d) Acción

14.1. Anticipación

Los líderes tienden a estar muy centrados en el aprendizaje. Constantemente buscan la información y elconocimiento que los ayude a desarrollar un «mapa» claro de eventos, tendencias y circunstancias enlas que ellos mismos, o las compañías que lideran, se encuentran.

Los líderes también tienden a mostrar una perspectiva progresista. No limitándose sólo aresponder ante las circunstancias, los líderes tienden a «hacer que las cosas sucedan».

14.2. Análisis

Aunque sean capaces de desafiar lo establecido y plantearse las cosas de un modo diferente, loslíderes deben mostrar un pensamiento racional en cuanto a que vinculen la información con la realidadsin limitar, en la medida de lo posible, su visión. Su creatividad se ve aumentada por la posesión de lasherramientas y los marcos que les ayuden a dotar de significado a lo que de otro modo podría parecercaótico o cambios aleatorios.

14 3. Apreciación

Los líderes también muestran su capacidad para identificar el «significado» y las implicacionesrelevantes de grandes cantidades de información. Un aspecto habitual y que distingue a los líderes es

su enfoque holístico o integrado. Más que limitarse simplemente a valorar los datos de forma aislada o atratarlos como meras piezas de información independientes, los líderes procesan los datos de formaintegrada, considerando sus posibles implicaciones. El resultado final es la síntesis efectiva de lainformación, que les permite desarrollar una conclusión razonable para actuar en consecuencia.

Gráfico 11. ESADE y el liderazgo

14.4. Acción

De entre todas las cualidades y rasgos de los líderes, es particularmente destacable su propensión aemprender acciones. Muchos directivos son muy capaces a la hora de analizar y valorar, pero sesienten intimidados cuando se trata de emprender acciones. Para hacerlo, es necesaria una disposicióna aceptar la responsabilidad ante las consecuencias de las decisiones y acciones. Los líderesgeneralmente no se mueven por el miedo al fracaso, sino por el desafío de emprender las tareas quepongan a prueba sus capacidades. A esto le acompaña generalmente una firmeza en las decisiones ygrandes dosis de confianza. Además, los líderes se sienten cómodos con el ejercicio del poder y lainfluencia, ya que son conscientes de que la consecución de los objetivos pasa por la utilización de suscapacidades interpersonales y las redes de contactos.

15. Desarrollo del liderazgo en el programa MBA de ESADE: un modelo de valor añadido

Tal y como sugieren las descripciones anteriores, las teorías, marcos y presunciones relacionadas conel liderazgo, sus «formas y estilos» son diversos. El valor de recibir una formación en liderazgo yconocer sus múltiples enfoques y estilos reside en que facilita a los directivos un «arsenal» deperspectivas entre las que «elegir» el estilo de liderazgo dependiendo de sus circunstancias ypredisposición. Desarrollar un conocimiento de todas las aproximaciones facilita el desarrollo y elperfeccionamiento de las competencias y el estilo de liderazgo propio. A lo largo de su carreraprofesional, los directivos y líderes probablemente irán incorporando elementos de los diferentesenfoques y «estilos» en la ejecución de sus responsabilidades. El objetivo final del programa MBA deESADE es ayudar a sus estudiantes y graduados a tomar decisiones y liderar de la forma más efectiva.Para cumplir con este objetivo, la aproximación a las diversas teorías y marcos sobre el liderazgo essólo un componente del reconocido y valorado enfoque de ESADE para contribuir al desarrollo de losindividuos y actualizar su potencial de liderazgo. El enfoque del programa MBA de ESADE para eldesarrol lo del liderazgo reside en tres elementos básicos: CONTENIDO, PERSPECTIVAS yCOMPETENCIAS. Tal y como refleja el gráfico 12, el enfoque de ESADE aporta valor al conjunto de lacarrera profesional y al potencial de liderazgo de sus estudiantes a) desarrollando tanto los valores

como las perspectivas adecuadas para la gestión de compañías globales y entornos globalmentediversos, b) proporcionando a los estudiantes los marcos conceptuales necesarios, el conocimiento ylas herramientas para ser directivos eficientes, y c) proporcionando oportunidades para que losestudiantes adquieran y perfeccionen el lenguaje y las capacidades emprendedoras, de carreraprofesional y de liderazgo necesarias para alcanzar el éxito en cualquier contexto y entorno.

Concretamente, ESADE pretende garantizar:

a) La exposición a los contenidos y al conocimiento en todas las áreas de la gestión empresarial yprovisión de las herramientas necesarias para analizar diferentes aspectos y problemas, definir yarticular soluciones y opciones, valorar y determinar el perfil beneficio/riesgo adecuado, realizarelecciones inteligentes y fundamentadas, y ejecutar la implementación efectiva de las políticas yestrategias para alcanzar los objetivos.

b) La promoción de perspectivas, de grandes expectativas y aspiraciones, apreciación de ladiversidad cultural, desarrollo de una red global de compañeros de promoción y de graduados deESADE.

c) La obtención de las competencias y dominio de las capacidades profesionales durante toda lacarrera mediante actividades de desarrollo profesional, programas de idiomas y prácticas.

Este enfoque permite una experiencia de aprendizaje completa y que cada uno de sus elementosse retroalimente. Las actividades en las aulas, aun estando centradas en un contenido destinado a laconstrucción conjunta de conocimiento, también brindan oportunidades para que los participantespractiquen sus capacidades mediante el análisis de situaciones complejas, alcanzando lasconclusiones adecuadas y articulando las soluciones y las acciones propuestas oralmente y por escrito.

El componente de la perspectiva incorpora el conocimiento de los valores éticos y globalmentediversos en el programa de estudios para contribuir a que sus graduados tomen decisiones económica ysocialmente sostenibles que, al mismo tiempo, aumenten el valor para sus accionistas. Trabajar enequipos multiculturales potencia el desarrollo tanto de las perspectivas como de las competencias quelos responsables de la toma de decisiones y los líderes necesitan en los entornos globales del siglo xxi.

Con el paso de los años, el éxito en la carrera profesional de los graduados de ESADE hareafirmado la efectividad de este modelo de desarrollo del liderazgo y de formación directiva.

Gráfico 12. ESADE y el liderazgo: El enfoque en el programa MBA de ESADE

16. Conclusión

Con una larga tradición internacional y con un enfoque global en la formación de personas capaces deejercer con éxito su condición de «ciudadanos del mundo», el programa MBA de ESADE ha logradouna reputación ampliamente reconocida en la formación de líderes para la comunidad global. Comoreflejo de su enfoque pedagógico innovador y altamente efectivo, de su excepcional equipo deprofesores y de la difusión de las competencias básicas que aportan valor añadido a sus participantes,las principales compañías globales reconocen el talento de los graduados del programa y losincorporan a sus proyectos. La dispersión geográfica de sus graduados ejemplifica la granconsideración que las compañías de todo el mundo tienen acerca del valor del MBA de ESADE y de sucontribución al éxito y sostenibilidad de estas organizaciones en un entorno global cada vez máscompetitivo. Según diversos estándares y mediciones, el programa continúa creciendo enreconocimiento y respeto como uno de los principales programas de formación directiva del mundo. Enlos últimos años, muchos de los principales analistas de programas MBA, incluyendo el Wall St.Journal, The Financial Times y BusinessWeek, han reconocido de forma continuada el excepcionalrendimiento de los graduados de ESADE y la calidad, innovación y efectividad de su programa deestudios. El programa MBA de ESADE es uno de los favoritos para los reclutadores internacionales, yestá siendo considerado cada vez más por compañías y homólogos como un «ejemplo» entre lasinstituciones de formación de profesionales capaces de ocupar posiciones de liderazgo en el siglo xxi.

Carlos Royo

1. Introducción

El enfoque del MBA de ESADE en la formación de alto nivel junto con la voluntad de preparar a losfuturos directivos y directivas para la gestión estratégica de sus empresas ha hecho que la obtención deuna perspectiva global de la dirección de empresas se considere tan importante como el análisis y eldesarrollo de las competencias vinculadas al desarrollo y despliegue del liderazgo.

La gestión en un entorno globalizado e incierto como el actual requiere tomar decisiones parapromover cambios que involucren al equipo que, indefectiblemente, siempre rodea a un buen líder. Eneste sentido, resulta vital conocer profundamente todas las áreas funcionales de la compañía y disponerde la instantánea completa de la situación ante la que se deberá decidir, pero también desarrollar lascompetencias de liderazgo que proporcionan la seguridad ante la toma de decisiones, así como lacapacidad de motivar al equipo para la consecución de los objetivos. Es en este último aspecto, el de laseguridad y la capacidad de comprometernos para la consecución de nuevas metas, tanto personalescomo profesionales, donde incide el trabajo desarrollado por el programa LEAD1 del MBA de ESADE.

El directivo actual, además de poder leer e interpretar correctamente balances, mapas deposicionamiento, cadenas de suministro y gestionar en mercados globales, ha de rodearse de unequipo capaz al que transmitir elementos muchas veces intangibles que suelen denominarse «soft»pero que, en última instancia, distinguen un desempeño sobresaliente de uno mediocre en la direcciónde equipos humanos.

Aunque el liderazgo suele vincularse a un componente innato, es un proceso social, por lo quedesarrollar las capacidades de gestión o management a través de un conocimiento de las propiasfortalezas y áreas de mejora proporciona una perspectiva de partida para trazar un plan de desarrollopersonal. Éste es uno de los aspectos básicos del reconocido programa LEAD de ESADE, que seexplicará con más detalle en las próximas líneas.

2. ¿Qué ese¡ LEAD?

El LEAD es algo más que un programa de desarrollo de competencias. Se trata de un programa que seajusta de forma personalizada a la persona que ejerce o ejercerá como directivo, ya que sólo desde esteenfoque en el individuo, sus valores y competencias, se puede formar el auténtico líder.

El alto grado de personalización hace, pues, del LEAD algo distinto a una fábrica de desarrollo decompetencias. La clave del LEAD, en cambio, está en proporcionar al participante herramientas deautoconocimiento que le permitan desplegar su propia visión u horizonte y, por ende, su propio plan deaprendizaje. Concretamente, a partir de los fundamentos establecidos por las capacidades identificadascomo más desarrolladas, se trabaja en la evolución de aquellas que se necesita mejorar paraacercarnos a nuestra visión. Se trata, en este sentido, de una herramienta de gestión de la carreraprofesional basada en el conocimiento de uno mismo y en la capacidad de comprender a los que nosrodean, mediante la cual se persigue que los participantes del programa MBA de ESADE puedan actuarcomo líderes eficientes, gestionándose a sí mismos y enfrentándose con seguridad a los procesos decambio que puedan surgir del establecimiento de un plan de acción. El LEAD está basado en la firmeconvicción de que el aprendizaje se potencia cuando cada persona controla su propio proceso formativoy su desarrollo, escogiendo las actividades que mejor se adaptan a cada situación personal.

A través de actividades basadas en el aprendizaje experiencial, a partir de un modelo contrastado,como dice la teoría del cambio intencionado de Richard E. Boyatzis (2005), el participante irádescubriendo elementos que le ayudarán a desarrollar y potenciar el puzle de su visión personal yprofesional.

Sustentar todo el proceso en lo que el proceso de autoevaluación ha identificado como puntosfuertes hace que el proceso de aprendizaje se vea enriquecido. Esto es así porque construir a partir delas competencias que presentan un mayor grado de desarrollo permite avanzar de forma más sólida en

aquellas que requieran un trabajo más profundo.

Gracias al feedback o retroalimentación continuada por parte de coaches, el programa LEADofrece a los participantes soporte para el progreso constante a lo largo del plan de trabajo establecido.En este punto, el rol del coach o tutor es vital para promover la comprensión de las cuestionesimplicadas en el proceso de construcción personal que requiere el programa LEAD, pues contribuye asu análisis e interpretación, y da forma al proceso de potenciación de competencias de liderazgo paraalcanzar las metas profesionales que, en definitiva, y más allá de los indudables beneficios personalesque proporciona, es el objetivo final de todo el proceso.

La propia naturaleza del LEAD que, como se ha visto, se basa en revelar capacidades, emociones,sensibilidades y aspectos de la personalidad, demanda una capacidad de compartir, interactuar yparticipar. En este sentido, las sesiones del MBA proporcionan un fértil ecosistema para el aprendizaje.En base a un proceso de profunda autoevaluación, los estudiantes MBA de ESADE detectan lascompetencias cuyo desarrollo requerirá un mayor trabajo por su parte para alcanzar los objetivos decarrera profesional establecidos. El carácter participativo y cooperativo de las sesiones y actividadesgrupales del programa MBA de ESADE favorece la continua puesta en escena de dichas competencias,con lo que la posibilidad de perfeccionarlas es prácticamente diaria.

El papel protagonista que el programa MBA de ESADE otorga al trabajo en equipo (los trabajos enequipo son constantes para preparar casos, presentaciones y proyectos de empresa), hace que estetrabajo y perfeccionamiento de las competencias sea constante. Además, la posibilidad de escogerasignaturas optativas acordes con los objetivos establecidos, de realizar prácticas en empresas quepuedan facilitar un posterior cambio de carrera, lograr una mayor perspectiva internacional mediante elprograma de intercambio ofrecido en el MBA o participar en las actividades de los clubes de estudiantesen áreas de interés para el cambio perseguido, son sólo algunas muestras de las actividades que losparticipantes tienen a su disposición para impulsar el cambio identificado durante el LEAD. De estemodo, el LEAD se retroalimenta del propio potencial del MBA, que lo nutre de nueva y valiosainformación para ajustar constantemente el plan de aprendizaje establecido por cada participante.

3. Objetivo del programa LEAD

El objetivo del LEAD es que los participantes adquieran un método para evaluar los conocimientos,competencias y valores relevantes para el ejercicio de responsabilidades directivas y de liderazgo, asícomo para desarrollar y aplicar los planes que les permitan la adquisición, durante toda su carrera, denuevos conocimientos y competencias. Porque para un programa MBA, tan importante como aprenderdurante el Master, es seguir estando alerta para realizar una formación continuada a lo largo de toda lacarrera: «Aprender a aprender.» El proceso de aprendizaje de un líder en entornos tan cambiantes esconstante. Disponer de la información necesaria para interpretar las señales y signos que alertan de lanecesidad de impulsar cambios proporciona a un buen líder una evidente ventaja competitiva. Paraconseguir este propósito el LEAD propone a los participantes:

a) Analizar la información obtenida mediante una variedad de métodos de evaluación diseñadospara revelar sus intereses, competencias, valores y conocimientos relacionados con el desempeñoeficaz de las funciones directivas y de liderazgo. El objetivo será identificar los valores de cadaparticipante y cómo impactan en su desempeño.

b) Aprender a interpretar los datos evaluados y utilizarlos para diseñar y planificar actividades dedesarrollo durante la realización del programa MBA.

c) Convertir a cada participante en un miembro efectivo de un grupo de aprendizaje a través de laparticipación en las distintas sesiones y actividades previstas.

3.1. Compromiso personal

El máximo aprovechamiento del programa se consigue mediante el firme compromiso personal de cada

uno de los participantes en el LEAD. El proceso de autoevaluación requiere el conocimiento y elconvencimiento acerca de los objetivos que persigue, ya que se trata de un programa con una cargaimportante de trabajo y reflexión personal. Sólo desde el compromiso con los objetivos finales se podránrentabilizar la información y datos que pueden extraerse y, de este modo, avanzar en el desarrollo decompetencias de liderazgo para la consecución de los objetivos de carrera profesional.

El programa LEAD de ESADE proporciona varias fuentes de información para ayudar a susparticipantes a diseñar el plan personal de desarrollo profesional. El profesorado y los facilitadores, ocoaches, actúan como guía en la interpretación de los datos de dichas fuentes, así como en laplanificación de las actividades de desarrollo adecuadas para cada individuo.

4. Metodología

Para alcanzar estos desafiantes objetivos, el programa LEAD presenta una metodología definida yestructurada para lograr el máximo rendimiento de la valiosa información obtenida en las actividades deautoevaluación. Los componentes del LEAD se dividen en:

4.1. Sesiones presenciales

Primera parte. Sesión plenaria, donde se analizan las lecturas que propondrán una reflexión a losparticipantes, introduciéndoles en el programa. Concretamente, se facilitan los componentes del modelopara entender el proceso de aprendizaje, así como los elementos de discusión común. Se trata de unelemento conceptual imprescindible para ayudar al participante a ser consciente de la amplitud de lapropuesta formativa del programa.

Segunda parte. Sesión en grupos de aprendizaje. Los participantes se dividen en grupos deaprendizaje y se asignan a un facilitador/coach, que trabajará aspectos prácticos de la sesión plenariacon el objetivo de que la propuesta formativa adquiera una dimensión más experiencia) a través deactividades de rol, dinámicas o discusiones en grupo.

4.2. Plataforma LEAD

Los participantes del programa LEAD disponen del uso exclusivo de un entorno de aprendizajeinteractivo alojado en la intranet de ESADE y que se denomina «Plataforma LEAD». Este recurso esuno de los elementos clave de la asignatura y su uso es obligatorio. Contiene los ejercicios,cuestionarios, explicaciones, lecturas y otros recursos necesarios para promover el desarrollo personal.El alumno trabajará desde ESADE o desde su casa, y todos los trabajos escritos y los ejerciciosindicados en la sesión se encuentran alojados en esta plataforma. El objetivo es facilitar el acceso aellos y, dado que hay una importante carga de trabajo individual, hacer posible su realizacióncómodamente desde cualquier entorno. También funciona como un punto de encuentro entre alumnos,profesorado y coaches, ya que pueden comunicarse entre ellos a través de un sistema de correoelectrónico centralizado.

5. Contenido del programa LEAD

El Programa de Evaluación y Desarrollo Directivo se articula en diversas fases:

1. Identificación y desarrollo de la visión personal y profesional de cada participante: «El Yo ideal.»

2. Evaluación de las competencias, valores y conocimientos: «El Yo real.»

3. Sesión de coaching o tutoría individual: «El clic.»

4. Agenda de aprendizaje: «¿Y ahora qué?»

A continuación, se presentan cada uno de estos puntos y sus implicaciones en el proceso dedesarrollo o personal en el marco del programa LEAD.

5.1. El Yo ideal

El cambio de dirección en la carrera profesional se produce, según algunos analistas (Ibarra, 2003),mediante una dinámica de prueba-error, fomentando la acción ante la planificación, y aprovechando elaprendizaje proporcionado por las diferentes pruebas y experiencias obtenidas como fuente deconocimiento que nos permita reorientar la carrera. Esta perspectiva está basada en la creencia de quecuantas más tentativas se realicen, mayores serán las oportunidades de conocer lo que realmente nosinteresa. Esta perspectiva difiere de la promovida por autores como Boyatzis, uno de los promotores delprograma LEAD de ESADE, que apuntan la necesidad de realizar un análisis previo del Yo ideal, esdecir, de tomar decisiones estratégicas sobre la carrera profesional a partir de un conocimiento profundode uno mismo.

El Yo ideal, es decir, la identificación de los objetivos de carrera profesional y la determinaciónpara lograrlos a partir del conocimiento de la propia identidad, ha sido destacado por algunosinvestigadores como el motor del cambio intencional (Boyatzis y Akrivou, 2006).

Según algunos autores (Baumeister, 1998; Higgins, 1989), «el Yo ideal es un componentepsicológico de la propia personalidad, parcialmente consciente, parcialmente inconsciente, que varía encada individuo». El Yo ideal actúa como mecanismo organizador del deseo de cambiar, al tiempo que lodirige. Para esbozarlo, son necesarios tanto elementos cognitivos como emotivos, dado que la emoción,en definitiva, juega un papel fundamental para abordar el miedo que cualquier situación de cambiogenera. Tal y como afirman Boyatzis y Kleio Akrivou, «cuando se activa la fuerza del Yo ideal, éstadesarrolla una función ejecutiva o motivacional en la propia personalidad». De este modo, cualquieracción y decisión viene monitorizada y guiada por esta identificación del Yo ideal, haciendo que seajuste a esta visión.

5.1.1. Componentes del Yo ideal

El gráfico 1 muestra el modelo que Boyatzis y Akrivou proponen para recoger los componentes del Yoideal:

Gráfico 1. Modelo del Yo ideal según Boyatzis y Akrivou

Como se observa en el gráfico, existen tres componentes centrales del Yo ideal:

1. La imagen sobre el futuro deseado, en la que se articulan los sueños, fantasías y aspiracionesde cada persona. Todavía dentro de un proceso cognitivo, esta imagen se nutre también de losvalores y la filosofía de cada individuo, y está condicionada por la fase de la carrera o el ciclovital en que éste se encuentra, así como por la pasión que reside en la trastienda de estasmetas.

2. La esperanza, que alimenta el Yo ideal y que es activada por el optimismo de cada individuo.Esta esperanza viene condicionada por los procesos cognitivos que juzgan y valoran laviabilidad de dichas esperanzas.

3. La identidad básica del individuo, conformada por las carac terísticas y rasgos de la persona, asícomo por el rol que asume en las situaciones sociales.

En definitiva, la identificación del Yo ideal de cada participante del programa MBA de ESADEconstituirá el punto de partida de todo el proceso del LEAD y conformará la base del trabajo querealizará a lo largo del curso. Mediante las pruebas de autoevaluación y las actividades en el aula, elprofesorado y los facilitadores ayudarán a identificar o consolidar la dirección que cada participantehaya escogido para su propia trayectoria personal y profesional, explorando su grado de acuerdo con suvisión, valores, competencias y conocimientos.

5.2. El Yo real

La definición del Yo real requiere de una doble perspectiva. Por un lado, éste se perfila a partir de lapropia evaluación y el autoconocimiento preciso acerca de las propias competencias y valores. Por elotro, la valoración de aquellos que nos rodean en las diversas facetas de nuestra vida, en los contextosen los que interactuamos. Es la suma de la información obtenida de la propia reflexión y de la deaquellos que nos rodean la que nos ofrece una perspectiva tridimensional de nuestra propiapersonalidad.

La teoría del cambio intencional (ITC, por sus siglas en inglés) define el Yo real como «el repertoriode competencias que una persona es capaz de demostrar, conocidas de forma precisa por la propiapersona y observadas por los demás desde la combinación de todos los contextos vitales en los cualesesta persona participa» (Taylor, 2006). Es decir, para poder realizar una valoración adecuada del Yoreal es necesario tener en cuenta que:

a) Para conocer realmente la capacidad y los valores de una persona, es necesario observarla entodos los contextos en los que interactúa. De esta forma, se obtiene una perspectiva que recoge elmáximo de ángulos y matices posibles de cada persona.

b) Para que la observación de todos los individuos que intervienen en la evaluación del Yo realsea relevante debe intentar evitar caer en prejuicios ante actitudes, valores, ideales u otros aspectosque pudieran generar ideas preconcebidas. Éste es un aspecto complejo, ya que filtrar la observaciónde las diferentes características que rodean una personalidad es complejo, pero se debería tratar deencontrar mecanismos para lograr una valoración lo más objetiva posible.

Scott Taylor (2000) apunta cinco motivos por los cuales es esencial la comprensión del Yo realpara mantener el deseo de un cambio intencional:

a) En primer lugar, una evaluación precisa de la propia personalidad es crítica para la consecucióndel objetivo. El Yo real actúa como filtro para determinar y juzgar qué tipo de objetivos son necesariospara alcanzar el Yo ideal. Éste es un punto importante, ya que una buena definición del Yo real nossituará en la trayectoria correcta para llegar al Yo ideal.

b) En segunda instancia, determinar correctamente el Yo real actúa como un punto de control,

como un campamento base en el que valorar el progreso realizado, reflexionar acerca de la situación yel estado de ánimo para el asalto final a la cima planteada por las metas del participante.

c) Como tercer aspecto apunta la importancia de un buen feedback. Una respuesta y unavaloración adecuadas juegan un papel determinante en el bienestar psicológico de las personas queestán persiguiendo su Yo real, ya que esto incrementa la motivación y el rendimiento. El feedbackproporciona datos positivos y negativos, ambos válidos y necesarios para realizar los ajustesimprescindibles en un proceso de tal magnitud.

d) En cuarto lugar, cualquier cambio que las personas traten de realizar en sus patrones decomportamiento tendrá lugar en los contextos en los que interactúan. El reconocimiento del contextoserá, por tanto, fundamental para identificar las barreras y las oportunidades para el cambio de formaprecisa. En palabras de Boyatzis y Akrivou: «El Yo ideal nos permite saber qué dirección tomar paracrear un mundo mejor para uno mismo» (Boyatzis y Akrivou, 2006).

e) Y en última instancia, una clara perspectiva de uno mismo puede inmunizar contra uno de losprincipales inhibidores para un cambio intencional: el autoengaño. El análisis de las propias fuerzas ydebilidades puede sacar a la luz realidades difíciles de aceptar. Si el análisis del Yo real se realiza trashaber conectado con el Yo ideal, su capacidad de generar decepción es menor, ya que se ha creadouna motivación para un cambio y una evolución.

Alcanzar una observación y reflexión lúcida acerca del Yo real es una tarea compleja pero básicapara orientar los pasos y acciones hacia la consecución del Yo ideal.

El programa LEAD de ESADE reconoce la importancia de lograr esta perspectiva del Yo real,aumentando el autoconocimiento para confirmar o corregir la trayectoria iniciada hacia el Yo ideal. Paralograrlo, el programa persigue dotar a los participantes de una valiosa perspectiva de 360° mediante loscuestionarios y actividades que cada participante realiza de forma individualizada, pero que tambiéncumplimentan quienes trabajan, conviven o disfrutan del ocio con él, de forma que se esbozará un perfilbastante preciso del Yo real, lo que situará al participante en una situación óptima para abordar el asaltoa su Yo ideal.

5.3. Sesión de coaching: «El clic»

Armado con información relevante sobre el comportamiento, valores, competencias y perspectivas dequienes le rodean, el participante del programa LEAD logra identificar su situación de partida en sumapa de desarrollo, estableciendo una hoja de ruta consensuada que requiere un compromiso para suconsecución (más adelante se analiza la importancia del compromiso en todo el proceso).

Una vez alcanzado este grado de autoconocimiento, el programa LEAD concede gran importanciaclave al trabajo en los Equipos de Aprendizaje (EA), que constituyen una fuente importante de apoyo yfeedback. De este modo, el trabajo más introspectivo e individualizado que desemboca en laidentificación del Yo real y el Yo ideal deja paso a una fase de análisis grupal. Los debates ydiscusiones en el seno de cada Equipo de Aprendizaje promoverán la comprensión del feedbackrecibido sobre los datos evaluados. Un facilitador trabaja estrechamente con cada EA durante todo elcurso, canalizando sus dinámicas grupales para potenciar las competencias detectadas en cadaparticipante como más débiles y que requieran un trabajo más específico.

Para integrar la valiosa información obtenida tanto en el proceso más introspectivo como en lasdinámicas del trabajo de equipo, cada participante dispone de una sesión de coaching personalizada,donde se trabaja para perfilar la visión, analizar conjuntamente los resultados de la evaluación decompetencias, trabajar las presunciones, creencias limitadoras y posibles frenos que impidan eldesarrollo del potencial de cada individuo, y donde se establece un borrador del plan de aprendizajepersonal.

El papel del coach en esta fase del proceso es facilitar el desarrollo, acompañar al participante enel proceso, tratando de que fluyan las reflexiones necesarias para que sea el mismo participante quien

alcance la motivación y el compromiso necesarios para generar «el clic» que desencadene un decididoproceso orientado hacia el cambio.

5.4. Agenda de aprendizaje:«¿ Yahora qué?»

El objetivo final del curso es generar un plan de aprendizaje individualizado, cuyo propósitofundamental es el de maximizar el uso de los recursos de ESADE y estimular el proceso de aprendizajeautodirigido por parte de cada uno de los participantes.

El plan de aprendizaje está pensado para ser una guía y un documento vivo, modificable, ajustabley adaptable. Del mismo modo que las organizaciones establecen y modifican los planes estratégicos denegocio en función de las realidades cambiantes, el participante esboza su propio plan estratégico deaprendizaje, que se propone como instrumento orientado a la toma de decisiones vital y profesional. Asípues, hay que realizar una revisión continuada que permita la modificación del plan de aprendizaje amedida que se vayan alcanzando los hitos y metas personales y profesionales establecidos. Estasmodificaciones pueden incluir planes de cambio, añadir objetivos de aprendizaje no definidospreviamente y realizar cambios parciales.

Para que el plan de aprendizaje sea efectivo es imprescindible un compromiso decidido hacia elcambio. La importancia de esta apuesta por el desarrollo es vital para que el plan no se quede en unamera propuesta, en un listado de buenas intenciones, sin un deseo firme de llevarlo a cabo. Elcompromiso es la base de cualquier cambio intencional y determinante para los logros. La clave para laconsecución de cualquier meta reside en la capacidad de crear algo que previamente no existía,generar una situación que sólo residía en nuestra mente y nuestros anhelos. Como afirma JamesSelman, «se trata de inventar nuevas interpretaciones y prácticas para hacer que nuestra realidad seaconsistente con nuestros compromisos». El objetivo del compromiso es que las metas establecidas nosean meras elucubraciones y ensoñaciones cuyo incumplimiento deje un rastro de insatisfacción en latrayectoria del participante.

En su definición de compromiso, Selman le atribuye diversas características:

a) El compromiso es una llamada a la acción. La consecuencia directa de alcanzar un compromisohacia un objetivo es realizar los pasos necesarios para su consecución. Por tanto, demanda unacapacidad de variar los comportamientos y orientar las acciones para satisfacer el compromisoalcanzado. Se trata de un acto creativo, ya que implica generar una nueva realidad.

b) La acción de comprometerse está ligada estrechamente al futuro. En cuanto se alcanza uncompromiso, se visualiza directamente su consecución en un tiempo próximo. El compromiso manda unaviso al futuro establecido y determinado, avisándole de la determinación personal de cambiarlo por unfuturo influenciado, creado y motivado por nuestras propias acciones.

c) El no compromiso es un compromiso con lo establecido. La ausencia de compromiso implica laaceptación y la resignación ante el estado actual y, por ende, un compromiso con su continuidad.

La mayoría de las personas dedica mucho tiempo en sus conversaciones a explicar cómo deberíanser las cosas, cómo se podrían cambiar, pero raras veces esta constatación de la necesidad demodificar las cosas implica un compromiso para cambiarlas realmente. De hecho, no hacen más quereforzar el estado actual debido a la reafirmación de la presunta imposibilidad de modificarlas.

En un mundo en que los cambios se producen a una velocidad vertiginosa y el conocimiento seconvierte en obsoleto en un corto espacio de tiempo, no se puede esperar a disponer de pruebas o averificar los cambios antes de adoptarlos. Es necesario actuar para avanzar y anticiparse a los cambios.

Sin compromiso no hay cambio intencional. Puede haber cambios no controlados, ocasionales ocasuales, pero no intencionales. De ahí la importancia de lograr un compromiso con el plan deaprendizaje diseñado. A partir de aquí, es vital realizar un seguimiento para determinar el grado de

realización del plan, la adecuación de las acciones con la trayectoria establecida y realizar los cambiosy modificaciones necesarios para ajustar los actos y las competencias hacia las metas establecidas.

S.S. Sesión de seguimiento

A la finalización del programa se realiza una reunión con el facilitador/ coach para revisar los planes deacción, sus dificultades y sus logros, con objeto de actualizar, mejorar y motivar a los participantes parala continuidad de dicho plan.

La mejora continua no es posible sin un conocimiento profundo de la situación real actual y sinmantener siempre en el horizonte el objetivo al que se quiere llegar. Para lograrlo es muy importanteescuchar y tener en cuenta las opiniones de quienes nos rodean y la retroalimentación proporcionadapor el coach. Sus perspectivas son fundamentales para determinar la situación real del participante yajustar su desempeño para enmarcarlo dentro del plan de acción.

6. Algunos testimonios sobre el LEAD

Con el fin de obtener una perspectiva de primera mano acerca del potencial del LEAD como agentecatalizador y conductor del cambio y de la mejora de las competencias de los participantes, esimportante conocer la visión y la valoración de quienes lo han experimentado. En este sentido, losantiguos alumnos del programa MBA de ESADE brindan una excelente oportunidad para conocer mejorel potencial transformador del LEAD y su aplicación en su carrera profesional. A continuación, seincluyen algunas citas de testimonios que expresan sus percepciones y valoraciones respecto a esteprograma.

«La metodología del programa fomenta el balance entre teoría y práctica. La propia actividadacadémica y profesional del profesorado refuerza la adecuación de los contenidos a la realidadempresarial. Al mismo tiempo, el carácter cooperativo del programa, que otorga un gran peso altrabajo en equipo, pone a prueba las capacidades de liderazgo, desarrolladas y amplificadasmediante el programa LEAD.»

FERNANDO ALFONSO

Part Time MBA 2009

«Cualquiera que se haya planteado un nuevo proyecto empresarial sabe que el enemigo a batir esla duda. Para poder emprender con éxito es vital conocer tus debilidades y enfrentarte a ellas, serconsciente de tus capacidades y obtener el máximo partido, y estructurar los conocimientosadquiridos. En este sentido, valoro enormemente el autoaprendizaje obtenido mediante elprograma LEAD, vital para un emprendedor.»

ANNA CASTRO SUÁREZ

Part Time MBA 2007

7. Conclusión

El líder actual, en un entorno sometido a cambios sísmicos, en el que todo se convierte en obsoletoantes de llegar a incorporarlo, requiere templanza, seguridad, información y redes de contactosnecesarias para tomar decisiones fundamentadas, responsables, así como la capacidad de convicción yempatía necesarias para llevarlas a cabo en entornos tan complejos como las organizacionesmodernas, cada vez más globales, sofisticadas, flexibles y diversificadas. Su capacidad de darrespuesta ante las circunstancias cambiantes del entorno determinará el éxito de una organización.

En este sentido, los programas MBA, centrados en la formación de directivos y líderes, tienen comorequisito ineludible la incorporación del desarrollo de estas competencias directivas o vinculadas alliderazgo. ESADE Business School lleva años incorporando programas de desarrollo de habilidades ycapacidades directivas a su programa de estudios. La propia misión y la razón de ser de ESADEmuestran las líneas estratégicas de la institución y la importancia que concede a la formación integral dela persona.

7.1. Misión

La misión de ESADE es impulsar la docencia y la investigación en los ámbitos de la Dirección deEmpresas y del Derecho, con el fin de con tribuir a la formación científica, social y humana de personasque se caractericen por un elevado nivel de competencia profesional y por una plena conciencia de suresponsabilidad en el desarrollo de una sociedad que promueva la dignidad de las personas, en elmarco de las tradiciones humanista y cristiana, y en un contexto de diálogo intercultural.

7.2. Razón de ser

ESADE, como institución académica universitaria, está comprometida con su razón de ser para impulsarla docencia y la investigación en los ámbitos de la Dirección de Empresas y del Derecho, con el fin de:

a) Formar a personas con el más alto nivel de competencia profesional y con un claro perfilinternacional, conscientes de sus responsabilidades como ciudadanos y como profesionales. Para ello,aborda el proceso pedagógico desde una perspectiva global e integral, como un servicio a la persona ya la sociedad.

b) Crear y difundir conocimiento, a partir del estudio crítico del saber existente y de unainvestigación de alto rigor científico y de relevancia nacional e internacional.

c) Favorecer el debate social, con información y propuestas sobre temas relevantes y prioritariospara el futuro, con el fin de contribuir desde su independencia a la transformación de la sociedad haciacotas más elevadas de justicia y libertad?

La referencia constante a la formación como personas y profesionales, y a la responsabilidad delos directivos como ciudadanos, refleja la importancia concedida a las competencias directivas en laformación de ESADE. Palabras como «transformación, futuro, justicia, libertad, rigor, análisis crítico,responsabilidad, investigación o compe tencia profesional» aparecen de forma destacada en laredacción de la misión y de la razón de ser de ESADE. Estas palabras fluyen desde el latir de unaorganización, ESADE, que lleva más de cincuenta años dedicada a la formación de líderesresponsables, capaces de generar valor para sus compañías, pero también para la sociedad y elentorno en el que centran sus actividades.

El programa MBA de ESADE, construido sobre los cimientos de esta tradición en la formacióndirectiva, sigue fiel a la misión general de ESADE y ha desarrollado su propio plan de desarrollo decompetencias directivas y de carrera profesional (el programa LEAD) que se ha presentado en estecapítulo.

Tomando como punto de partida la afirmación errónea de que todos creemos conocernos bien, elLEAD desafía y agita nuestros propios fundamentos para obtener un conocimiento sincero de nuestrascompetencias y valores.

En definitiva, el LEAD proporciona un marco de reflexión decisivo en un contexto, el de larealización de un programa como el MBA, que de por sí supone una experiencia trasformadora en lastrayectorias de sus participantes. Este espacio de renovación intelectual tiene el potencial de convertirseen motor de nuevas realidades empresariales, capaces de impulsar impactos positivos ytransformadores en las organizaciones y en la sociedad.

Manuel Alfaro, profesor titular del Departamento de Dirección de Marketing y director del mismo. Eslicenciado en Filosofía y Letras por la Universitat Autónoma de Barcelona.

Daniel Arenas, profesor del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE y coordinador deinvestigación del Instituto de Innovación Social. Es licenciado en Filosofía por la Universitat deBarcelona, Master of Arts y doctor por la University of Chicago. Posee el diploma del Program forManagement Development de ESADE.

Gloria Batllori, profesora asociada del Departamento de Control y Dirección Financiera y directoraejecutiva de la Unidad de Programas MBA. Es CFA y licenciada en Administración y Dirección deEmpresas por ESADE-Universitat Politécnica de Catalunya. Posee un master internacional enManagement por la AGSIM-Thunderbird.

Eugenia Bieto, directora general de ESADE y profesora del Departamento de Política de Empresa. Eslicenciada en Ciencias Empresariales, master en Dirección de Empresas por ESADE y doctora enManagement Sciences por la Universitat Ramon Llull.

Jaime Bonache, profesor de ESADE Business School y catedrático de la Universitat Ramon Llull. Esdoctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la UAM, Master of Arts por la Carleton University(Ottawa, Canadá) y licenciado en Filosofía Pura por la UAM.

Xavier Busquets, profesor y director del Departamento de Sistemas de Información. Es ingeniero deTelecomunicaciones por la Universitat Politécnica de Barcelona, master en Dirección y Administraciónde Empresas (MBA) por ESADE y doctor en Management por la Copenhagen Business School (CBS).

Josep Lluís Cano, profesor del Departamento de Dirección de Sistemas de Información de ESADEBusiness School. Es licenciado en Ciencias Empresariales por ESADE y posee un master en Direcciónde Empresas por la misma universidad. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas porESADE-Universitat Politécnica de Catalunya, también es diplomado en Estudios Avanzados por laUniversitat Politécnica de Catalunya.

Ivana Casaburi, profesora del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School. Eslicenciada en Empresariales por la Universidad de Cassino (Italia), y doctora en Management por laUniversidad de Nápoles, Federico II (Italia).

Enric Colet, profesor del Departamento de Dirección de Sistemas de Información y responsableacadémico de e-learning de ESADE. Es licenciado en Administración y Dirección de Empresas por laUniversitat Politécnica de Catalunya y posee un master en Dirección y Administración de empresas porESADE.

Jordi Fabregat, director del master en Dirección Económico-Financiera de ESADE. Es doctor enAdministración y Dirección de Empresas por ESADE-Universitat Ramon Llull, posee un master en Dirección de Empresas por ESADE-Universitat Politécnica de Catalunya y está licenciado en CienciasEmpresariales y en Administración y Dirección de Empresas por la misma universidad.

Javier Fontcuberta, socio de Cuatrecasas, Goncalves Pereira. Es doctor en Derecho, posee un masteren Asesoría Jurídica de Empresas por el Instituto de Empresa y es abogado y profesor asociado alDepartamento de Derecho Privado de ESADE.

Ramon Garcia, director del segundo ciclo de la licenciatura y master en Dirección de Empresas. Esprofesor del Departamento de Sistemas de Información, y licenciado y master en Dirección yAdministración de Empresas por ESADE.

Xavier Gimbert, profesor del Departamento de Política de Empresa de ESADE. Es doctor enAdministración y Dirección de Empresas por ESADE-Universitat Ramon Llull, licenciado en Farmaciapor la Universitat de Barcelona y posee un master en Dirección y Administración de Empresas porESADE.

Miguel Ángel Heras, profesor titular y director del Departamento de Dirección de Operaciones eInnovación. Es doctor en Administración y Dirección de Empresas por ESADE-Universitat Ramon Llull yposee un master en Dirección y Administración de Empresas por la misma universidad. Es ingenieroindustrial por la ETSEIB-Universitat Politécnica de Catalunya.

Oriol Iglesias, profesor adjunto del Departamento de Marketing de ESADE y coordinador del Grupo deInvestigación en Consumo y Marca (GRECOMAR) de ESADE-Universitat Ramon Llull. Es licenciado yposee un master en Administración y Dirección de Empresas por ESADE, doctor en ManagementSciences por ESADE-Universitat Ramon Llull y doctor europeo en Administración y Dirección deEmpresas por la misma universidad.

Josep F. Mária, jesuita, profesor del Departamento de Ciencias Sociales e investigador del Instituto deInnovación Social de ESADE. Es licenciado en Ciencias Económicas por la Universitat de Barcelona yen Teología por la Facultat de Teologia de Catalunya, y doctor en Economía por la Universitat deBarcelona.

Hassell McClellan, profesor asociado y anterior decano de la Carroll School of Management (BostonCollege). Es doctor en Administración de Empresas por Harvard Business School, MBA por laUniversity of Chicago y licenciado en Economía y Matemáticas por la Fisk University.

Pedro Parada, profesor titular del Departamento de Política de Empresa y director académico delprograma Global Executive MBA. Es doctor en Administración y Dirección de Empresas por ESADE-Universitat Ramon Llull, master en Gestión y Políticas Públicas por la Universidad Católica Boliviana ylicenciado en Economía por la misma universidad.

Petya Platikanova, profesora adjunta del Departamento de Control y Dirección Financiera. Posee unmaster en Political Science por la Sofia University (Bulgaria), un master en Gestión por la UniversitatPompeu Fabra y es doctora en Gestión, Finanzas y Economía por la misma universidad.

Joan Rodon, profesor titular del Departamento de Dirección de Sistemas de Información de ESADE y dela Universitat Ramon Llull. Es ingeniero superior en Informática por la Universitat Politécnica deCatalunya, master en Dirección y Administración de Empresas por ESADE y doctor en Management porla Universitat Ramon Llull.

Caries Roig, profesor asociado del Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación. Eslicenciado en Ciencias Económicas por la Universitat Autónoma de Barcelona y posee un master enGestión y Comercial Internacional por ESADE.

Carlos Royo, jefe de Formación del RACC y colaborador académico de ESADE. Es doctor enPsicología Social y de las Organizaciones por la Universitat de Barcelona, posee un master enRecursos Humanos por la Universitat Politécnica de Catalunya y un posgrado en Análisis y Conducciónde Grupos en las Organizaciones por la Universitat de Barcelona.

Alfons Sauquet, decano de ESADE Business School y profesor del Departamento de Dirección de

Recursos Humanos. Es licenciado en Filosofía y Ciencias de la Educación (sección: Psicología) por laUniversitat de Barcelona, posee un master en Dirección y Administración de Empresas por ESADE y esDoctor of Education y Master of Arts por la Columbia University.

Josep Sayeras, profesor titular del Departamento de Economía y director del programa Part-Time MBA.Es licenciado en Administración y Dirección de Empresas por ESADE-Universitat Politécnica deCatalunya, posee un master en Dirección y es doctor en Administración y Dirección de Empresas porESADE-Universitat Ramon Llull.

Feliciano Sesé, profesor del Departamento de Dirección de Sistemas de Información. Es licenciado enCiencias Físicas por la Universitat de Barcelona y doctor en Dirección y Administración de Empresaspor ESADE-Universitat Ramon Llull.

Manuel Francisco Suárez, colaborador académico de ESADE y profesor del TEC Monterrey. Esingeniero bioquímico por el Instituto Tecnológico de Villahermosa y doctor en Management Science porESADE-Universitat Ramon Llull.

Jordi Vinaixa, director académico del Instituto de Iniciativa Emprendedora de ESADE Business School yprofesor del Departamento de Política de Empresa. Es licenciado y doctor en Ciencias Químicas por laUniversitat de Barcelona y posee un master en Dirección y Administración de Empresas por ESADE.

Luis Vives, profesor adjunto del Departamento de Política de Empresa. Es doctor en Dirección deEmpresas por la Universidad de Navarra, doctor en Management por IESE Business School ylicenciado en Business Administration por la Universidad de Navarra.

Jonathan Wareham, director de Investigación de la Business School y profesor titular de Sistemas deInformación en ESADE-Universitat Ramon Llull. Es doctor en Information Systems por la CopenhagenBusiness School, master en Finance & Accounting por la Copenhagen Business School, licenciado enComparative Literature por la University of California, Berkeley, y en Economía por la mismauniversidad.

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2. Si bien la primera parte de la definición es consensuada por todos los econo mistas, la elección delos criterios para determinar la «bondad» de la asignación es una reflexión personal del autor.

1. A pesar de ser tildado de machista, utilizaré, según los dictados de la RAE, la palabra «directivo» yotros términos masculinos como genérico.

3. El comentario lo hizo el presidente boliviano Evo Morales en la «I Conferencia Mundial de Pueblossobre el Cambio Climático y la Madre Tierra». Puede verse más información en:http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Evo/Morales/atri Tes

4. ¿Le suena? Estados Unidos y China, Alemania y el resto de la Unión Europea estarían ensituaciones correspondientes en la actualidad.

5. Esta expresión fue popularizada por William Jennings Bryan, en 1921, cuando era candidato a lapresidencia de Estados Unidos. La recuperó del olvido en que había caído después de su primeraalocución el 9 de julio de 1896 en una convención demócrata.

6. ¿Le sigue sonando?

7. Se entiende por «mejor» alternativa la que aporta una maximización de la utilidad del individuo.

8. RAE, Diccionario de la Lengua Española, Madrid, 1992: 829.

9. Los jugadores ingleses que simulaban una falta y, por tanto, interrumpían el juego o intentaban hacerequivocar al árbitro eran recriminados... ¡por sus propios compañeros de equipo!, pues querían dar aentender que cuando uno está en el suelo es porque se ha hecho daño y por este motivo se debe lanzarla pelota fuera.

10. Sir Thomas Gresham, banquero y comerciante inglés, enunció una teoría parecida conocidaactualmente como «la ley de Gresham».

11. La idea central de la hipótesis del mercado eficiente es que los precios representan el mejorindicador del valor intrínseco de los activos.

1. Stakeholders: grupos de interés que participan directa o indirectamente en los procesos deintercambio.

2. PIMS: Profit Impact ofMarket Strategy. Véase en www.pimsonline.com.

3. SEP 2005/6, Marketing Relacional 2005/6, Personas&negocios, 2007-ESADE.

4. Por ejemplo, en Schmitt, B. y Rogers, D. Handbook on Brand and Experience Management, E. Elgar,2008.

5. Por ejemplo, en Kotler, P. y Lee, N. Social Marketing, Influencing Behaviors for Good, Sage, 2008.

6. http://www.gt-club.es

7. Banc de Sang i Teixits, Generalitat de Catalunya, Departament de Salut.

8. «Qui décide», reproducido en Dubois y Rovira, véase obra citada en el apartado «Bibliografía».

9. www.creafutur.com. «Teens 2010: Com són els adolescente d'avui i com evolucionaran els seushábits de consum.»

10. Manejar bien un negocio es manejar su futuro; y manejar su futuro es manejar información.

11. Guzmán, Francisco, profesor de la University of North Texas. Profesor visitante en ESADE.

12. HORECA: hoteles, restaurantes y cafeterías.

13. Fuente: adaptado de Borja Martín, colaborador académico de ESADE.

14. Fuente: Juan Pablo Eslava, colaborador académico del Departamento de Dirección de Marketing deESADE.

15. Ampliar en: Hair, J. E, Análisis multivariable de datos, Pearson Education.

16. Fuente: Raúl Peralba, presidente de Positioning Systems.

17. Marketshielding:• posicionar en mercados aspiracionales, por ejemplo en lujo.

1. El enfoque de la estrategia de operaciones basado en las decisiones estructurales einfraestructurales ha sido desarrollado por Hayes, Pisano, Upton y Wheelwright en Operations Strategyand Technology, publicado por Wiley, en Nueva York, en 2005.

2. El adjetivo «inherente» expresa aquí que existe en algo, especialmente una característicapermanente.

3. Traducido como gestión empresarial para esta obra.

4. Hijo de Sakichi Toyoda, el padre fundador de la corporación Toyota. Sakichi Toyoda inventó unarevolucionaria máquina tejedora que, al contrario de lo que era habitual en la época, se deteníaautomáticamente ante cualquier fallo en la producción. La innovadora patente fue adquirida por unacompañía textil británica a cambio de 100.000 libras, suma que la familia Toyoda invirtió en hacerrealidad el deseo de su hijo Kiichiro, es decir, la creación de una empresa de automóviles en Japón.Sorprendentemente la empresa de Toyoda pasó del negocio de telares y ropa a principios del siglo xx aconvertirse en la más importante empresa de automóviles del mundo a principios del siglo xxr (Suárez-Barraza, 2009).

5. La planta de Rough en Detroit producía 7.000 vehículos por día, lo que parecía un sueño para Toyotaque desde 1950, en trece años, sólo había podido fabricar 2.685 coches (Dahlgaard y Dahlgaard-Park,2006).

6. Como consecuencia de sus actividades de mejora en la calidad de procesos y productos, Toyota fuegalardonada con el Premio Deming.

7. Para reforzar este argumento cabe comprobar sus números: el 17 de noviembre de 2003 la revistaBusiness Week indicaba: «Can anythingstop Toyota?» (Hay algo que pueda detener a Toyota?); laHarvard Business Review, en julio y agosto de 2007, señalaba que esta organización ha llevado a cabolo que se conoce como un proceso «Jojo» (A paso constante) que la ha catapultado de tener unaparticipación de mercado (marketshare) del 2 % en 1970 (General Motors tenía el 40 % en esa época) aun 13 % en 2006, hasta llegar a convertirse en la primera empresa del sector automotriz en febrero de2007.

1. El concepto «cadena de valor» fue definido por primera vez en 1980 por la firma consultora McKinseycon el nombre de «Business system», aunque se refería a la cadena de valor de la empresa, que sedescribirá en el siguiente apartado.

1. Esta referencia a una clave superior -constituida por la misión, la visión y los valores- que orienta todoel proceso de la gestión estratégica es una de las aportaciones que no recoge el modelo de Johnson yScholes, y que debo reconocer me fue sugerida por el profesor del Departamento de Política deEmpresa de ESADE Francisco Lamolla.

2. La revisión de literatura referida a la gestión del cambio ha sido elaborada por Lourdes Urriolagoitia,colaboradora académica del departamento de Política de Empresa.

3. Esta categorización, con ligeras modificaciones, parte del trabajo de Armenakis y Bedeian publicadoen 1999 y se le han añadido otras líneas de investigación.

4. Los factores clave para la gestión del cambio se han extraído del informe elaborado conjuntamentepor IBM y ESADE en el marco de los Encuentros de Liderazgo Corporativo en 2005, bajo el título«Identificando las claves prácticas de transformación interna en las organizaciones». Las conclusionessirven como base de discusión en los programas de ESADE.

1. «Cualquier loco puede empezar una, pero hace falta ser un genio para acabar una con éxito.»

2. El adverbio «globalmente» se utiliza en este párrafo para señalar que tan impor tante como la propia«solución», entendida como producto o servicio, puede ser la forma en que esta solución se genera,

distribuye, entrega o elimina.

3. F, F & F: Literalmente, Family, Friends e'r Fools.

4. Los BA, VC, PE y CVC se tratarán más adelante.

5. www.banespyme.org/Banespymes.do?&page=/archivoTV.do&prefix=/ emprendedores &pagina= 17

6. Este guión es orientativo, y deberá ser ajustado a las particularidades de cada proyecto; de todasformas, la estructura de los planes de marketing, operaciones, recursos humanos y financiero esestándar para todos los proyectos.

1. Antes incluso de los años noventa cabe destacar entre los pioneros a tres organizaciones británicas:Business in the Community (1982), SustainAbility (1987) y Centre for Business and Public Sector Ethicsin Cambridge (1988). En Estados Unidos, Ben & Jerry redactó en 1988 el primer informe de rendimientosobre responsabilidad social.

2. En su discurso en el castillo de Windsor el 3 de noviembre de 2009: http://www.windsor2009.org/page13.htm (último acceso, 12 de febrero de 2010).

3. La ISO es una organización sin ánimo de lucro con sede en Suiza: http://www. iso.org/iso/home.htm(último acceso, 9 de febrero de 2010).

4. En el campo de la ética empresarial las principales teorías (la ética de las virtudes, la ética kantiana yla ética utilitarista) se aplican a cuestiones empresariales. Véase Simone De Colle y Patricia Werhane,«Moral Motivation Across Ethical Theories: What Can We Learn for Designing Corporate EthicsPrograms?», Journal ofBusiness Ethics 2008, n.° 81, págs. 751-764.

1. Conviene aclarar, sin embargo, que el sector no determina el sistema de empleo. Dentro de un mismosector se pueden encontrar sistemas de Recursos Humanos muy diferentes.

1. Véase, por ejemplo, Axelrod, Alan, 25 Lessonsfor Bold Business Leaders Winston Churchill CEO,Sterling, Nueva York, 2009; Griffith, Samuel B., Sun Tzu: TheArt of War, Oxford University Press, NuevaYork, 1963, y Niccolo Machiavelli, The Prince, Oxford University Press, Nueva York, 1952.

2. Según The Financial Times 2010 Ranking of Global MBA Programs.

3. Para más opiniones sobre este tema, véase Zaleznik, Abraham, «Manager and Leaders; Are theyDifferent?», Harvard Business Review, marzo-abril 1992, y Carter, John P., A Force for Change, HowLeadership Differs from Management, Free Press, Nueva York, 1990.

4. Para más información acerca del trabajo de Kurt Lewin véase Marrow, Alfred E, The PracticalTheorist.• the Life and Work ofKurt Lewin, Basic Books, Nueva York, 1969.

5. Para más información sobre el liderazgo situacional véase Blanchard, Ken, Situational leadership,Leadership Excellence, mayo de 2008, vol. 25, tema 5, p. 19.

1. LEAD responde a las siglas de Leadership Assessment and Development: Programa de Evaluación yDesarrollo Directivo.

2. Fuente: página web de ESADE: www.esade.edu.