EST-GEREN-Nº 83 - Universidad Icesi

1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 88 Julio - Sept. de 2003 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

Las alianzas estratégicas como alternativa para el funcionamientode los servicios de salud en las Empresas Sociales del Estado 13Héctor Ochoa DíazWilson Nabor Rengifo Muñoz

Estudio de factibilidad para la creación de una empresa de servicios de ingeniería 33Carlos Fernando Cuevas VillegasFreddy Hernán Moreno Lasprilla

Valuation relationships under growth 49Julián Benavides Franco

Ajuste, estructura y ambiente como factores claves 67en la teoría de contingenciasJuan de J. PintoNini Yohanna SotoAngélica GutiérrezLuis Javier Castillo

Un libro bien vendido 89(Caso del trimestre)José Fernando Gómez O.

Reseñas bibliográficas 97

2 ESTUDIOSGERENCIALES No. 88 • Julio - Septiembre de 2003




ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

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Cali

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Cali

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EL EDITOR



LAS ALIANZAS ESTRATÉGICASCOMO ALTERNATIVA PARA EL

FUNCIONAMIENTO DE LOSSERVICIOS DE SALUD EN LAS

EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO

HÉCTOR OCHOA DÍAZEconomista, Universidad de Antioquia. MBA, Syracuse University. Ph.D. Syracuse University.

Decano Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de la Universidad Icesi.Profesor-Investigador.

WILSON NABOR RENGIFO MUÑOZMédico y Cirujano de la Universidad del Cauca. Magíster en Administración de Salud -

Universidad del Valle. Magíster en Administración de Empresas –MBA– Universidad Icesi,Gerente Inversiones Empresariales de Colombia S.A. (INVECOL S.A.)

RESUMENEste artículo es el resultado de unode los trabajos que se adelantan enel grupo de investigación de PolíticasPúblicas y Efectos Económicos, Fis-cales y sobre Capital Humano en laFacultad de Ciencias Administrativasy Económicas de la Universidad Ice-si. Su objetivo fue explorar la expe-riencia del Hospital San José, de laciudad de Popayán, en Colombia, enla constitución y operación de laalianza estratégica con la empresamultinacional Renal Therapy Servi-ce, subsidiaria de Baxter Internatio-nal Corporation. Mediante esta figu-ra un hospital de carácter oficial, connumerosas deficiencias originadas ensu estructura legal y burocrática, enlas difíciles relaciones sindicales con

sus empleados y en sus limitacionesfinancieras, logra ofrecer a los pacien-tes que sufren de deficiencias rena-les un servicio asistencial fundamen-tal que exige una alta tecnología, yeficiencia en su prestación, para me-jorarles la calidad de vida. En la in-vestigación se exploraron las condi-ciones para que la alianza pudierarealizarse y luego se evaluaron losresultados de su operación, tantomédicos como financieros, en los pri-meros cinco años de su funcionamien-to. Se encontró que sin esta alianzalos pacientes de la ciudad de Popa-yán y vecindades no se hubieran po-dido beneficiar de este servicio opor-tunamente y en condiciones de cali-dad, lo cual hubiera repercutido enel aumento de la morbilidad.

Las alianzas estratégicas como alternativa para el funcionamientode los servicios de salud en las Empresas Sociales del Estado

Fecha de recepción: 9-12-2002 Fecha de aceptación: 10-6-2003


PALABRAS CLAVESEmpresa Social del Estado (ESE);alianzas estratégicas; privatizacio-nes; Instituciones Prestadoras deServicios de Salud (IPS); terapia re-nal; diálisis; servicios de salud; alian-zas estratégicas entre entidades desalud públicas y empresas privadas.

Clasificación: A

ABSTRACThis article is the result of one of theprojects conducted by the researchteam at the Department of Adminis-trative and Economic Sciences atICESI University on the issues of«Public Policies and their Economicand Fiscal Effects» and «Human Ca-pital». The purpose of this paper wasto look into the experience of the SanJosé Hospital located in Popayan,Colombia, with respect to the esta-blishment and operation of a strate-gic alliance with Renal Therapy Ser-vice, a multinational subsidiary ofBaxter International Corporation.Such an alliance enabled a publichospital with numerous deficiencies,

which resulted from its legal and bu-reaucratic structure, difficult relatio-ns with the workers’ union, and finan-cial limitation, to provide patientssuffering from kidney deficiency withan essential assistance service thatcalls for high technology and perfor-mance to ensure improvement of theirstandards of living. Having thoroug-hly reviewed the conditions thatmade the alliance possible, an asses-sment was made of the medical andfinancial results of the alliance in itsfirst five (5) years of operation. It wasfound that, without this alliance, pa-tients living in Popayan and its su-rrounding areas would not have beenable to benefit from this good qualityservice in a timely fashion, whichwould have led to an increased mor-bidity rate.

KEY WORDSState-owned company for social wel-fare; strategic alliances, privatiza-tion, institutions that provide heal-thcare services; renal therapy, dialy-sis, healthcare services, strategicalliances between public healthcareinstitutions and private companies.


1. INTRODUCCIÓNActualmente, vivimos en Colombiauna época de cambio reflejada en laglobalización, apertura comercial,privatización de empresas públicas yreformas constitucionales.

Colombia, como la mayoría de paísesen vías de desarrollo, consolidó, a par-tir de la Segunda Guerra Mundial unmodelo nacionalista, centralizador yrígido en materia de industria y ser-vicios en el esquema de una econo-mía mixta, lo cual propició la expan-sión de las empresas estatales y lapolítica de proteccionismo y de susti-tución de importaciones. Durante unlargo período disminuyó el desem-pleo, se generaron ventajosos contra-tos y se estimuló la demanda.

En la década de los años ochenta, sur-gieron en el país graves desequilibriosmacroeconómicos reflejados poste-riormente en el aumento de la deudaexterna y en el estancamiento produc-tivo. El Estado tenía numerosas em-presas en sectores estratégicos y noestratégicos, con resultados negativosen la mayoría de ellas. Colombia,como los otros países de América La-tina, imitó el modelo de Estado bene-factor aplicado en los países desarro-llados, en especial para la atenciónde la salud, con grandes deficienciascomo resultado de la politización delos servicios, debido al carácter buro-crático de su estructura y a la esca-sez de recursos financieros, lo cualimpedía el acceso a los avances tec-nológicos y científicos necesarios parauna mejor atención.

Ante las presiones de los organismosfinancieros internacionales y los pro-blemas económicos prevalecientes enel país, el gobierno colombiano inició

una política económica de estabiliza-ción y reestructuración consistente enla liberalización del comercio y la po-lítica industrial, la privatización delas empresas públicas y la desregu-lación de la inversión extranjera y delas actividades económicas internas.

Los procesos de liberalización y aper-tura de la economía se dirigieron alograr un nivel de productividad ycompetitividad que permitiera unamejor integración al mercado inter-nacional.

Las políticas de saneamiento de lasfinanzas públicas buscan promoveruna disminución del gasto improduc-tivo, y la venta de las empresas pa-raestatales, lo cual ofrece tres resul-tados positivos. De un lado generarecursos para la inversión pública yde otro contribuye a racionalizar losgastos de funcionamiento del estado.En tercer lugar, se espera que el pasode las empresas al sector privadomejore la eficiencia y la eficacia delos servicios, tanto en su calidad comoen su cobertura.

El sector salud no ha sido ajeno a loscambios económicos, prueba de elloes la expedición de la ley 100 de 1993,que da connotación sui géneris a laempresa pública en salud, denomi-nándola Empresa Social del Estado.Al dotarla de autonomía administra-tiva y financiera, le abre mayor posi-bilidad de negociación en el plano ju-rídico, y flexibiliza la rigidez del sec-tor público en materia de salud. Elhecho de que durante mucho tiempolos hospitales funcionaran sin escu-driñar en el origen y el objetivo de undinero gastado con igual desapren-sión, fue causa de que tampoco seatendiera al impacto que esta situa-



ción producía en el bienestar del pa-ciente.

El presente trabajo estudia la alian-za estratégica en salud, realizada en1997, entre un hospital público y unaempresa privada, para la prestaciónde un servicio hospitalario, y la cualdespués de cinco años de funciona-miento exhibe viabilidad técnica y fi-nanciera y muestra resultados asis-tenciales positivos en la atención delos pacientes. Con el estudio de estecaso se busca sensibilizar y motivara los directivos de las empresas pú-blicas en salud, para que busquen lasalternativas empresariales existentesen las fortalezas del sector privado,para hacer viables las Empresas So-ciales del Estado, todo ubicado en elmarco jurídico pertinente, con laspautas administrativas objeto de estetrabajo.

Para el grupo de investigación dePolíticas Públicas y Efectos Económi-cos, Fiscales y sobre Capital Huma-no de la Facultad de Ciencias Admi-nistrativas y Económicas de la Uni-versidad Icesi, el desarrollo de estetrabajo le permite documentar unaforma de privatización diferente a latradicional venta de una empresaestatal al sector privado. En esta in-vestigación se encontró que una em-presa estatal decide privatizar laprestación de uno de sus servicios,constituyendo para ello una nuevaempresa de carácter privado, con unsocio que aporta su propia tecnologíay a cuyo cargo está la gestión del ser-vicio. De esta forma se facilita el ac-ceso de los pacientes con deficienciasrenales a los tratamientos que requie-ren para mejorar su calidad de vida,y al mismo tiempo lograr una dismi-nución de la morbilidad en la región.

MARCO TEÓRICO

A. Aspectos legalesLa justificación de este trabajo resi-de en la fundamentación jurídica, eco-nómica y organizacional de las alian-zas estratégicas realizadas entre lossectores privado y público de la sa-lud. Se documenta en el caso del Hos-pital de San José, Empresa Social delEstado, ubicada en Popayán, Cauca,Colombia, y su asociación con RenalTherapy Service, empresa multina-cional de propiedad de Baxter Inter-national Corporation. De la mismamanera se pretende facilitar el cono-cimiento de este enfoque para la apli-cación al manejo de otros servicios deuna Empresa Social del Estado.

La actual Constitución Política defi-ne un nuevo ordenamiento jurídico,institucional y social en el país. En lorelativo a la salud, la Constituciónestablece la Seguridad Social como underecho irrenunciable de los habitan-tes del territorio nacional, y como ser-vicio público obligatorio cuya organi-zación debe hacerse conforme a losprincipios de universalidad, solidari-dad y eficiencia (artículo 48). LaConstitución establece nuevos prin-cipios sociales y administrativos parael sector de la salud. Igualmente segarantiza la atención de la misma yel saneamiento ambiental como ser-vicios públicos a cargo del Estado (ar-tículo 49). En su prestación puedenconcurrir agentes tanto públicos comoprivados, y estos últimos participancon el objetivo de ayudar al Estadoen la ampliación progresiva de la co-bertura de la Seguridad Social.

Es claro que la Ley 100 de 1993 poneen marcha algunos elementos esen-ciales de la Ley 10 de 1990, y que ac-


túa con base en las facultades que laConstitución otorga al Estado paradelegar la realización de algunas ta-reas que hasta el presente ha venidocumpliendo en forma directa. Coneste propósito se debe plantear la re-organización del sector para lo cualresulta definitivo la conversión de loshospitales públicos en Empresas So-ciales del Estado, como categoría es-pecial de entidad pública descentra-lizada, con el régimen de personalprevisto en la Ley 10 de 1990 y regi-da por el derecho privado en materiacontractual.

Desde estas consideraciones es via-ble buscar la asociación con las em-presas privadas, en el entendido deque la Ley 100, al transformar loshospitales públicos en Empresas So-ciales del Estado, les dio una mayorestabilidad de gestión y en consecuen-cia podrán desarrollar planes de in-versión, reorganizarse con un poderde negociación frente al conjunto delsistema y asociarse con empresas pri-vadas.

B. Revisión de la literatura de lasalianzas estratégicas en los ser-vicios de salud

Otro aspecto importante es que alexistir participación privada no sólointroduce novedosos elementos de fi-nanciación a los diferentes serviciosde salud, sino también sus valiososaportes en procesos, procedimientos,sistemas de información y demás re-cursos de la administración, factoresimportantes para la competitividad

de las empresas de salud, en un en-torno cada vez más exigente.

Se revisó el tema de alianzas estra-tégicas como aporte conceptual querespalda teóricamente las alianzasdentro de varios sectores de la econo-mía. Es bien sabido que últimamen-te ha surgido un auge inusitado enlas alianzas estratégicas de empresascorrespondientes a los ámbitos nacio-nal e internacional, siendo la causafundamental afrontar de la mejormanera los vaivenes y complejidadesque se presentan en el contexto de losnegocios.

Como respuesta a los continuos cam-bios en el sector de la salud en elmundo, los hospitales han buscado laforma de realizar alianzas entre hos-pitales, empresas prestadoras de ser-vicios de salud y aseguradoras con elfin de reducir costos, ampliar merca-dos y por supuesto prepararse paralas continuas reformas de los Siste-mas de Salud. En una entrevista rea-lizada a los CEO por la National Re-search Co., en Estados Unidos el 45%de los hospitales había realizado al-gún tipo de alianza para afrontar elfuturo y el 39% respondió que la me-jor manera de prepararse para la re-forma era a través de alianzas.1

Las alianzas estratégicas han sidoreconocidas como un mecanismo parasuperar la escasez de recursos sinperder el control político del hospital,manteniendo la propiedad de los ac-tivos y creando instituciones flexibles,sin incurrir en grandes erogacionesde inversión, ni en costos que puedan

1. Jensen, «CEOs Confirm Importance of Partnership», Modern Healthcare 24(32): 148, Aug.8, 1994.



ser requeridos en otros arreglos or-ganizacionales.2 Como respuesta alos continuos cambios en el sectorde la salud en el mundo, los hospi-tales han buscado la forma de re-ducir costos, ampliar mercados, yprepararse para los continuos cam-bios en la tecnología, por medio dealianzas estratégicas entre los hos-pitales, las empresas productorasde equipos y procedimientos mé-dicos, y las aseguradoras. Porejemplo, Atena Global Benefits,una importante aseguradora, harealizado alianzas con hospitalesde gran categoría alrededor delmundo para garantizarles a losafiliados el acceso a los serviciosen los sitios donde los necesiten.3

Las alianzas surgen también cuan-do dos hospitales encuentran quela manera de ofrecer la mejor cali-dad es uniendo esfuerzos en laprestación de servicios especializa-dos, en un mercado cada vez másexigente y competitivo.4

Cuando las alianzas son positivasatraen personal altamente califi-cado, aportes de capital, y nuevastecnologías, fortalecen la participa-ción en el mercado, aprovechan laseconomías de escala, reducen cos-tos y mejoran los procesos geren-

ciales.5 Los hospitales necesitan agre-gar valor a los servicios que ofrecen asus clientes, lo cual pueden lograr me-diante las alianzas, sin incrementarsus costos de operación.6

Los actores que participan en unaalianza deben preguntarse: ¿Cómopuedo hacer que mi institución seaatractivo para otros?, ¿Cómo puedoacoplarme a otros?, ¿Cómo puedoaprender de otros a través de la co-operación?, ¿Cómo puedo facilitar elproceso de aliarse a otro? Si desde elcomienzo cada participante se com-promete en cooperar la alianza podrágenerar una cultura colectiva.7 Otrofactor importante en las alianzas esla realización de programas de pre-vención de salud efectuados entre lacomunidad y los hospitales. Los hos-pitales especializados no sólo atacanlas enfermedades sino que lograndetectar los factores que desencade-nan dichos procesos y por lo tantopueden actuar directamente en lasraíces del problema para prevenirloy así darle un valor agregado al ser-vicio.8

Existe un número importante dealianzas entre hospitales y empresasprivadas, con mayor experiencia enla prestación de servicios como nutri-

2. Burns, L.R. «The Transformation of American Hospital: From Community Institution Toward Busi-ness Enterprise» Comparative Social Research, 12, 1990: 77-112.

3. http://www.aetna.com/Newswire, Jan. 7, 2002.

4. Zuckerman, H. and D Annuno, T.,»Hospital Alliances: Cooperative Strategy in a CompetitiveEnvironment», Health Care Management Review, V. 15, No. 2, Spring, 1990, pp.21-30.

5. Burns, L. R., op. cit.

6. Beckham, J.D., «Running with the herd: Building a Business Strategy», Healthcare Forum Journal,v. 38, No. 2, Summer 1992, pp. 247-58.

7. Reinecker, P., «Making Strategic Alliances Work», Health Progress, V. 75, No. 3, April 1994, pp. 68-72.

8. Lazarus, I.R., «Combining Service Marketing and Strategic Alliances in Health Care», Health CareStrategic Management, V. 11, No. 11, November 1993, pp. 14-17.


ción, hospedaje, mantenimiento deplanta física y equipos, transporte depacientes, suministros y apoyo logís-tico. Igualmente, con empresas queaportan equipos y su operación, comolos de imágenes diagnósticas, labora-torios, quimioterapia, etc. Es notablela experiencia del hospital de Toron-to, en Canadá, iniciada desde 1993,para disminuir sus costos, mejorar sucalidad, reforzar la productividad desu personal, dentro de un ambientede flexibilidad. Las alianzas seconstruyeron en un ambiente demutua colaboración, según el prin-cipio de que ambos participanteslogren ganar.9

Algunos estudios muestran los incon-venientes surgidos de alianzas debi-do a problemas de dominio organiza-cional entre el hospital y quienes par-ticipan en la alianza. Estas discre-pancias se dan especialmente por fal-ta de claridad en las responsabilida-des de la gestión de cada socio, o enla forma de distribución de los bene-ficios. Cooperación, esfuerzos de co-ordinación organizacional y claridaden los compromisos, como resultadodel proceso de la negociación de laalianza, son elementos esencialespara evitar los conflictos de intere-ses.10 Es importante aclarar la direc-ción de las alianzas desde el princi-pio, no tener confusiones. La geren-cia de la alianza debe determinarquién aprueba los planes estratégi-

cos, cómo se administra la evaluacióndel desempeño, cómo se aprueba elpresupuesto, quién determina y cómolas compensaciones salariales. Larepresentación del hospital y la em-presa en la junta directiva de la alian-za, sus funciones y las limitacionesque esta representación tiene sonparte de la negociación previa.11

C. El sistema de salud inglés

Se revisó el sistema de salud ingléspor la experiencia de diez años de tra-bajo, mediante alianzas entre la em-presa privada y el sistema público deprestación de servicios de salud. Lainiciativa de financiación privada(PFI), fue lanzada en 1992 para pro-mover la colaboración entre los sec-tores privado y público, sobre unasbases comerciales.

En el Servicio de Salud se utiliza lafinanciación privada para el diseño,construcción y funcionamiento deedificios y servicios de apoyo. El go-bierno del partido laborista introdu-jo una legislación en 1997 para revi-talizar el sistema, clarificando el po-der de las instituciones del SistemaNacional de Salud (NHS) para firmaracuerdos con las PFI, hacer segui-miento y revisión de los hospitalesque se habían proyectado con las PFIen Inglaterra, y a su vez iniciar unnuevo programa para construir nue-vos hospitales.

9. Stonehouse, J.H. «The Toronto Hospital Experience», Conference Board of Canada, 1996.

10. Beckham, J.D., op.cit.

11. Green,J., «Alliances Have a New Strategy», Modern Healthcare, V. 25, No. 28, July, 1995, pp. 47-50.



Hasta entonces, 25 de los grandeshospitales se habían proyectado conlas PFI en Inglaterra, por un valoralrededor de 2.200 millones de librasesterlinas. Este proyecto fue aproba-do y se inició el desarrollo del mismo.Los hospitales fueron diseñados,construidos y puestos en funciona-miento bajo la propiedad del sectorprivado, pero podían ser rentados alNHS. Los servicios clínicos se pres-tarían con personal del NHS, y éstecontinuaría con el control de la pla-neación y las decisiones clínicas.12

Entre los resultados en el 2000, sepuede citar el acuerdo entre el gobier-no inglés y el sector privado, el cualpermite que instituciones públicaspuedan hacer uso de servicios de lared privada. Por ejemplo, para acor-tar los tiempos de cirugías programa-das, el NHS puede utilizar la capaci-dad instalada de salas de cirugía dehospitales privados. Ocho de los gran-des hospitales estaban funcionandocon el sistema de iniciativa de finan-ciación privada. Se habían logradoacuerdos para el establecimiento defarmacias comunitarias, centros desalud vecinales y unidades para elcuidado de pacientes crónicos comu-nes, para atender servicios tanto pú-blicos como privados. Finalmente, seha desarrollado una alianza entre elgobierno laborista y The Local Impro-vement Finance Trust, una ONG es-pecializada en el mejoramiento de lasfinanzas de las municipalidades, parala inversión de un billón de libras enla construcción y dotación de facili-

dades para ser arrendadas a médi-cos generales y de familia, odontólo-gos, terapistas y farmaceutas.

Una consecuencia de esta alianza hasido el progreso en el sistema, ofre-ciendo más oportunidades a los pa-cientes, además la posibilidad de es-coger las instituciones que brindenmayor confort a los mismos.

3. EL CASO DE ESTUDIO:LA SOCIEDAD NEFROLÓGICASAN JOSÉ LTDA.Para el estudio se escogió la UnidadRenal perteneciente a la SociedadNefrológica San José Ltda., la cualhace parte de la red de Unidades Re-nales de RTS (Renal Therapy Servi-ce) Colombia Ltda., ubicada en el se-gundo piso del Hospital Universita-rio San José de Popayán, en el De-partamento del Cauca, Colombia.

La unidad renal, como dependenciadel hospital, se estableció en 1981.Desde este año hasta 1991 se aten-dió un promedio de 10 pacientes poraño. De 1991 a 1997, el número anualpromedio de pacientes fue de 120, locual fue posible gracias a la amplia-ción del servicio.

No obstante el anterior crecimiento,la unidad enfrentó permanentemen-te problemas que impidieron poderatender a todos los pacientes que re-querían el servicio y mejorar la cali-dad del mismo para disminuir la tasade mortalidad. Entre las causas de losproblemas se destacan las siguientes:1. La sobrecarga laboral originada en

12. Social and Cultural Affaire, 13 Health Services, January, 1999.http://www.doh.gov.uk/pfi/nhsliftprospectus.htmhttp://www.official-documents.co.uk/doh/newnhs/wpaper9.htm


los daños de los equipos; dificultadespara la compra de los insumos nece-sarios para los tratamientos; e insu-ficiencia de personal científico y asis-tencial. 2. Obsolescencia de los equi-pos de diálisis, los cuales habían sidoadquiridos en 1981. 3. La centraliza-ción de la gestión y los recursos finan-cieros del hospital, lo cual impedíadarle prioridad al servicio de diálisis.4. Los conflictos frecuentes con el sin-dicato de trabajadores del hospital yen general del Sistema Nacional deSalud, los cuales degeneraban en pa-ros en la prestación de los servicios.

Ante estas dificultades, y el creci-miento del número de pacientes enla ciudad de Popayán y en la regiónde cobertura del hospital, y previen-do la entrada de otros competidores,que ante el atractivo del mercado po-dían encontrar interesante su ingre-so para ofrecer los tratamientos dediálisis, como ya había ocurrido enotras ciudades del país, los directivosdel hospital deciden invitar a RenalTherapy Service a integrar una so-ciedad de carácter privado, con laparticipación accionaria del hospital,con una junta directiva en la cualparticiparían los socios y un gerentedesignado por esta junta.

Se convino en que Renal TherapyService aportaría los equipos de últi-ma tecnología, igualmente los insu-mos necesarios para atender los tra-tamientos y haría la capacitación delpersonal administrativo, científico yasistencial.

La participación accionaria se esta-bleció en 51% para RTS, 30% para elhospital y 19% para un grupo de mé-dicos especialistas en aspectos rena-les. Para el hospital esta transacciónfue favorable porque recibió $350

millones de la sociedad para ceder losderechos que tenía en la unidad re-nal y como compensación por el mer-cado que estaba aportando, el cualhabía sido desarrollado por el hospi-tal. Además, facilitó a la sociedad unlocal en arriendo para el funciona-miento de los servicios.

El valor de los $350 millones fue cal-culado teniendo en cuenta el valorpresente de los flujos de caja libresque se habrían podido generar en 10años, a partir de 1997. Para el efectose utilizó una tasa de descuento de25%, correspondiente a una tasa DTFde 18% más un 7%, la cual estaba deacuerdo con las condiciones macroeco-nómicas que se tenían en ese momen-to y las proyecciones. Estos cálculosarrojaron un valor de $514 millones,de ellos se descontó el pasivo que te-nía el hospital con los proveedores deinsumos para la unidad, los cualesfueron asumidos por la sociedad, por$200 millones. Los $314 millones res-tantes se tomaron como base para lanegociación con RTS, llegando final-mente al valor concertado de $350millones de prima para el hospital.

El proceso de negociación requirió deseis meses, de los cuales la mayorparte se empleó en asuntos de con-sulta legal y en la sensibilización ymotivación a los diferentes actoresinternos del hospital involucrados enlas decisiones, y en especial el perso-nal que laboraba en la unidad renal,los miembros del sindicato de los tra-bajadores y los miembros de la Jun-ta Directiva del hospital. Estos tresgrupos eran los más críticos para quela negociación pudiera tener éxitoporque estaban en capacidad de blo-quear el proceso y alargar los plazos.Se les dio a conocer los análisis eco-



nómicos y asistenciales y la necesi-dad de tomar una decisión pronta quepermitiera darle continuidad al ser-vicio renal con alta calidad y mayorcobertura. Finalmente se logró el res-paldo para proceder a cerrar la nego-ciación.

A su vez los entes de control fiscal delEstado, la Procuraduría y la Contra-loría; y los de control de la gestión delos servicios de salud, la Superinten-dencia Nacional de Salud y la Secre-taría de Salud del Departamento delCauca, se manifestaron favorable-mente respecto a la negociación. Noencontraron que se violaran las dis-posiciones legales, ni que hubieradesmedro patrimonial para el hospi-tal. Consideraron que se podría ase-gurar un alto nivel de calidad en laatención de los pacientes y mejorarla cobertura.

Finalmente, en noviembre de 1997 seiniciaron los servicios de la nuevaempresa con 11 máquinas de diálisis,16 riñones artificiales y un equipointerprofesional conformado por mé-dicos, enfermeras, nutricionista, psi-cólogo, trabajadora social y el perso-nal administrativo. Se negociaron loscontratos para la prestación del ser-vicio con las Empresas Prestadorasde Salud (EPS) de la región y conEmpresas Administradoras del Régi-men Subsidiado de Salud. Además,la empresa puso a disposición de laUniversidad del Cauca los equipospara desarrollar un proyecto de in-vestigación en trasplantes renales, ypara la especialización en Nefrologíaaprobada por el ICFES.

Para garantizar la calidad de la pres-tación del servicio se han adoptadolos 27 protocolos que se emplean enlos hospitales del orden internacionaly en especial en el MassachussetsGeneral Hospital.13

4. EVALUACIÓN DE LOSRESULTADOSPara la investigación, se utilizaronlas estadísticas e informaciones deNefrológica San José; se recurrió a lainformación bibliográfica y, a travésde internet y documental sobre elobjeto del estudio. También se reali-zaron entrevistas a la gerente y a suequipo de colaboradores, cuyos resul-tados se encuentran consignados enlos instrumentos de evaluación dise-ñados por el Ministerio de Salud.

Para la información referente al fun-cionamiento del área asistencial yadministrativa del Hospital Univer-sitario San José de Popayán, se utili-zó el estudio realizado por la firmaAffidco, mediante contrato de con-sultoría en 1999, para el reordena-miento administrativo y ajuste delhospital.

En un período de cuatro meses seefectuaron diferentes visitas de cam-po a Nefrológica San José, debida-mente programadas con todo el per-sonal, a fin de no entorpecer las acti-vidades propias de la entidad. Losinstrumentos fueron desarrolladoscon base en la información suminis-trada por la gerencia de la clínica encolaboración con los responsablesoperativos, quienes tienen conoci-miento de cada uno de los procesos a

13. Weber J. y Wheelwright,, «Massachussets General Hospital: CABG Surgery» Harvard Business School,Boston, Caso No. 9-696-015, April, 1999, pp.1-21


verificar. Se realizó en forma partici-pativa y correlacionada con los flujo-gramas de cada proceso, permitien-do así verificar el funcionamiento dela parte administrativa y asistencial.Por lo tanto, se evitan los juicios sub-jetivos. Terminada la aplicación, sedesarrollaron los instrumentos de re-gistro para cada proceso o recurso dela administración.

Los análisis de los resultados tantoasistenciales como financieros del

período que va de 1997, cuando ini-ció operaciones la empresa, hasta2001, se presentan en los siguientescuadros. En el primero, a continua-ción, se puede ver la evolución delservicio, la cobertura de pacientes quese ha logrado y los porcentajes de lamortalidad. Tanto los pacientes comolas sesiones han aumentado, igual-mente el número de nuevos pacien-tes. El porcentaje de mortalidad haestado decreciendo.

Cuadro 1

Nefrológica San José. PopayánProductividad e indicadores de calidad en hemodiálisis.

Año 1997 1998 1999 2000 2001 TOTAL

No. Pacientes (Enero) 30 67 65 40 202No. Pacientes(Diciembre) 40 65 68 55 35 263No. Pacientes promedio 48 67 61 37 53No. Sesiones promedio 520 624 802 707 480 2.613No. Ingresos de pacientes nuevos 30 32 30 19 111No. Egresos de pacientes 5 21 34 14 74Mortalidad % 9.6 7.1 9.5 17 4.3 10Mortalidad Global % 8.8 14.2 8.7 11Uso de hospitalización(mes) % 7.7 12 5 8

Fuente: Informes de Gestión Nefrológica San José Ltda., y cálculos del autor.

En el Gráfico 1 se observa una com-paración internacional del comporta-miento de la mortalidad de pacientessometidos al tratamiento de diálisis.La mortalidad de pacientes que asis-ten a la empresa en Popayán se ha

mantenido por debajo del indicadorpara Colombia, y para Estados Uni-dos, por encima del indicador paraJapón, pero ha estado decreciendo,excepto en 1999.



Gráfico 1

Unidad Nefrológica San JoséTasa de mortalidad comparativa 1997-2001

Fuente: Informes de Gestión Nefrológica San José Ltda., y cálculos del autor.

14. El Tiempo, «Así fue el saqueo del Seguro Social», Bogotá, edición No. 32.364, Junio 23, 2002, p. 1.

Respecto a los resultados financierosque se pueden ver en el Cuadro 2 acontinuación, los indicadores son sa-tisfactorios, en especial el margenbruto sobre las ventas, el cual se hamantenido por encima de 30%, elmargen neto por encima de 11%, larentabilidad de los activos por enci-ma de 17% y 28%, respectivamente,y el nivel de endeudamiento entre55% y 58%, lo que representa un bajo

riesgo. El más deficiente ha sido elindicador de la rotación de la carteradebido a que uno de los clientes, elInstituto de los Seguros Sociales, en-tidad del Estado, ha tenido en los úl-timos años demoras en la cancelaciónde los servicios prestados por los hos-pitales del país a sus afiliados, quie-nes suman cerca de 2.5 millones depersonas.14


Cuadro 2

Unidad Nefrológica San JoséAnálisis del recurso financiero

Popayán 1998-2001

Resumen Estado de Resultados (En millones de pesos)

1998 1999 % 2000 % 2001 %Ingresos operacionales 3,485 4,922 41 5,067 3 3,212 -37

Costo de venta 2,277 3,152 38 3,473 10 2,183 -37

Utilidad bruta 1,208 1,770 47 1,594 -10 1,028 -36

Gastos operacionales 320 395 23 664 68 399 -40

Utilidad operacional 888 1,376 55 930 -32 629 -32

Utilidad antes de impuestos 862 1,315 53 917 -30 572 -38

Utilidad Neta 552 833 51 534 -36 405 -24

Resumen Balance General (En millones de pesos)

1998 1999 % 2000 % 2001 %Activo 2,631 3,233 23 3,569 10 3,795 6

Activo corriente 2,230 2,827 27 3,112 10 3,796 18

Deudores 1,989 2,475 24 3,020 22 3,749 19

Activo no corriente 401 406 1 457 13 470 3

Pasivo 1,450 1,611 11 2,078 29 2,211 6

Pasivo corriente 1,450 1,611 11 2,078 29 2,211 6

Patrimonio 1,181 1,621 37 1,491 -8 2,055 27

Indicadores financieros1998 1999 2000 2001

Margen bruto de utilidad % 35 36 31 32

Margen operativo % 25 28 18 20

Margen neto % 16 17 11 13

Rentabilidad del activo % 34 43 26 17

Rentabilidad del patrimonio(A.I) % 73 81 62 28

Rentabilidad del patrimonio(D.I) % 47 51 36 20

Nivel de endeudamiento % 55 50 58 58

Capital de trabajo 1.5 1.8 1.5 1.7

Rotación de cartera (Días) 205 181 215 420

El índice de Du-Pont 21 26 15 11

Fuente: Informes de Gestión, Nefrológica San José Ltda., y cálculos del autor.



Después de analizar la producción delos servicios asistenciales y el mane-jo de los recursos utilizados por Ne-frológica San José y del Hospital Uni-versitario de Popayán, se hace uncuadro comparativo que ilustra el

funcionamiento de los mismos en elperíodo utilizado en el presente estu-dio. Igualmente se hace una descrip-ción de los beneficios e inconvenien-tes observados en la alianza entreestas dos empresas en salud, de lossectores privado y público.

Cuadro comparativo de las condiciones de operaciónde Nefrológica San José Ltda. y el Hospital San José en el año 2000

Característicasoperacionales

Servicios del HospitalNefrológica San José

• Producción de servi-cios

• Estandarización de laproducción, mediante27 protocolos basadosen la medicina de laevidencia.

• No existen protocolosde producción de servi-cios basados en la me-dicina de la evidencia

• Planta de personalacorde con la estructu-ra orgánica definida enel manual de responsa-bilidades.

• Selección por compe-tencias.

• Capacitación perma-nente.

• Recurso humano

• Las adquisiciones res-ponden a los requeri-mientos de consumo ba-sados en estándares deproducción de servicios.

• Se compra directamen-te a las casas matrices.

• Elevado número depersonas por camahospitalaria.

• Trabajadores oficiales,sindicalizados, con nu-merosas prebendas.

• Falta de personal idó-neo, especialmente enalgunos servicios asis-tenciales.

• Ausencia de educacióncontinuada.

• Desmotivación por elretraso de quince me-ses, en el pago de la nó-mina.

• Escasez de suminis-tros, incluso en servi-cios fundamentalescomo banco de sangre.

• No existe planeación enla compra de suminis-tros y medicamentos.

• Suministro y recursotecnológico


• Fijación de políticaspara pronto pago, conbuenos descuentos.

• Gran parte de la tecno-logía asistencial es ad-quirida a través de co-modatos, disminuyen-do los costos de inver-sión.

• Se tienen hojas de vidade los equipos.

• Existen contratos demantenimiento pre-ventivo, predictivo y re-cuperativo, con las ca-sas comerciales provee-doras.

• Inventario físico realiza-do periódicamente.

• Adecuada rotación deinventario.

• Cruce de informaciónentre actividades reali-zadas e insumos despa-chados.

• Por la emergencia secompran suministrosde contado, a costos ele-vados.

• El 70% de los equiposse encuentra en proce-so de reparación.

• La mayoría de los equi-pos presenta una vidamedia superior a doceaños y no tiene ningúntipo de mantenimiento.

• Planta física se encuen-tra totalmente deterio-rada.

• Imágenes Diagnósticascon equipos de tecnolo-gía de punta está fue-ra de servicio.

• No existen inventariosactualizados en los di-ferentes servicios, nihay control de los mis-mos.

• Socialización de la con-tratación a todos los ni-veles de la administra-ción.

• Buen control de la eje-cución de los contratos.

• Flexibilidad en la nego-ciación de compraventade servicios.

• Se contratan estudiosde demanda de servi-cios.

• Oferta de servicios acor-de con las necesidadesde los usuarios.

• Mercadeoy contratación

• Limitación normativapara dar valor agrega-do a productos.

• Restricción en la pro-ducción de los diferen-tes servicios, por lo tan-to la prestación a losclientes es la mínima.

• Desorganización en laejecución de los pocoscontratos vigentes.

• Escasa comunicaciónsobre contratación enlos diferentes nivelesde la organización.



• Capacitación continuasobre el proceso de fac-turación, a todos los ni-veles de la organización.

• Sistematización delproceso de facturación.

• Incentivos para el clien-te interno y externo queproduzca resultados demejoramiento en el pro-ceso de facturación.

• Claridad en los instru-mentos de captura deinformación.

• Definición correcta delos flujos de informa-ción, de acuerdo con lageneración de docu-mentos soporte.

• Bajo porcentaje de glo-sas.

• Realización de estados

• No existe capacitaciónal respecto.

• No se encuentran sis-tematizados los proce-sos de facturación.

• El proceso de automa-tización de facturaciónha sido difícil, a pesarde que su implementa-ción es coordinada porel Ministerio de Salud.

• Facturación

financieros mensual-mente, y de su respec-tivo análisis.

• Debido a políticas de laempresa, después delcierre mensual, cual-quier ajuste contable sereflejará en el mes si-guiente.

• Realización mensualdel flujo de efectivo.

• Realización del presu-puesto anual y análisisde la ejecución mensualdel mismo.

• Seguimiento a los cos-tos financieros por deu-das contraídas.

• Los informes contablesno coinciden año a año.

• Las clasificaciones delos balances son inade-cuadas y distintas paracada año, obedeciendoa políticas del Ministe-rio de Salud.

• Grandes inconvenien-tes relacionados con elproceso de sistematiza-ción y automatizaciónde los procesos conta-bles.

• Retrasos en la genera-ción de los informes fi-nancieros.

• Ausencia de un sistemade costos por servicios.

• Contabilidad


• Control estricto de ladeuda, mediante elsistema de ficha porcliente.

• Políticas establecidasque permiten contar conuna cartera corriente.

• Existe comité de cartera.

• No está depurada niactualizada.

• Gran cantidad de car-tera vencida e irrecu-perable.

Situación financieraa 31 de diciembre de 2002

• Ingresos operacionalescon un crecimiento pro-gresivo, excepto para el2001, debido a la entra-da de la competencia ya la falta de infraes-tructura física.

• Utilidad bruta y opera-cional positivas.

• Aumento progresivo delos activos.

• Capital de trabajo po-sitivo.

• Aumento patrimonialpor la generación deutilidades.

• Apalancamiento porparte de uno de losmayores proveedoresde insumos, sin ningúncargo financiero.

• Inconsistencia en losregistros contables ypresupuestales, debi-do a las diferentes cla-sificaciones para cadaaño, obedeciendo apolíticas del Ministe-rio de Salud.

• Pérdida progresiva deingresos.

• Rubros de gasto ma-yores que los de ingre-so.

• Decrecimiento de losactivos.

• Pérdida progresivadel patrimonio.

• Incremento de cuen-tas por cobrar de difí-cil recuperación.

• Déficit aproximado ala fecha de 20.000 mi-llones de pesos.

• Cartera



5. BENEFICIOS EINCONVENIENTESENCONTRADOS EN LAALIANZA ENTRE EL HOSPITALY LA EMPRESA PRIVADA

A. Para el sector privado

El hospital representa un socio estra-tégico debido a su connotación deUniversitario que afianza la cienciay la investigación, lo cual se traduceen mejoramiento continuo en la cali-dad del servicio. Constituye, además,el único centro de referencia de altacomplejidad en el departamento delCauca que apoya en igual forma a losdepartamentos vecinos como son: Na-riño, Huila, Putumayo y el sur delValle.

Funcionar dentro del hospital, comouna unidad estratégica de negocios,permite a la empresa privada contarcon otros servicios complementariosy de apoyo, lo que constituye una for-taleza por la inmediatez en la pres-tación de los mismos y la seguridadque da al paciente ser atendido antecualquier complicación.

No obstante, debido a los cambios queimplicó la ley 100 para los hospitalespúblicos, las expectativas de la em-presa privada se han visto disminui-das por la permanente crisis que hasufrido en los últimos tres años elHospital San José, tales como parosy asambleas permanentes, demorasen la asignación de los recursos porel Ministerio de Salud, burocratiza-ción en la contratación de los servi-cios y en las compras de insumos.

B. Para el Hospital• Ampliación de la Unidad Renal.

• Nueva tecnología dialítica.

• Futuro proyecto de transplante re-nal, el cual permitirá una mayorutilización de sus salas de cirugíay recuperación y la conformaciónde equipos médicos y de investi-gación de avanzada.

• Liberación del presupuesto quedebía asignar al servicio renal.

• Eliminación de la carga laboral desu Unidad Renal.

• Recepción de una prima por con-cepto de goodwill en el momentode la venta del servicio a la nuevaempresa.

• Participación de utilidades propor-cional a sus aportes sociales.

• Ingresos por el arrendamientomensual del local donde funcionala unidad renal.

6. CONCLUSIONESY RECOMENDACIONESLos entes públicos prestadores de ser-vicios de salud en desarrollo de la ley10 de 1990, concordante con la ley 100de 1993 y apoyados en la ley 715 de2001, obtienen autonomía adminis-trativa con el fin de prestar serviciosde una manera eficiente, otorgándo-les la posibilidad de asociarse con elsector privado, a través de alianzasestratégicas, de tal manera que selogre aumentar la cobertura y mejo-rar la calidad de los servicios, a unoscostos razonables.

Desde el punto de vista organizativo,los servicios hospitalarios han pasa-do por varias etapas: la primera seremonta a la creación de los sitiosdonde llegaban las personas de bajosrecursos. La segunda, en la cual laorganización tuvo como objetivo laasistencia. Y la actual, correspondien-


quieren particular trascendencia enel caso colombiano en el sector de lasalud, porque se comienza a romperel paradigma, cerrado e individualis-ta, que mostraron por tantos años, lasempresas y sobre todo las del sectorpúblico del país.

La experiencia del presente estudiose refuerza en el marco conceptual yoperativo del sistema de salud inglés,y en las experiencias conceptuales delmarco teórico, las cuales muestran unprogreso positivo en el sistema carac-terizado por: una mayor disponibili-dad de servicios, más confort para losusuarios, menor tiempo de espera enla programación de procedimientosmedicoquirúrgicos, racionalización dela capacidad instalada e incorpora-ción cada vez mayor de grandes hos-pitales a la iniciativa privada. Lo an-terior se desarrolla con el apoyo y con-trol del Estado.

Al hacer el cuadro comparativo delfuncionamiento de los servicios delHospital Universitario San José,confrontados con el servicio de Ne-frología, se concluye que mientras lainstitución pública está al borde delcierre, Nefrológica San José se en-cuentra posicionada en el mercadolocal, con un gran proyecto de expan-sión. Refuerza el resultado positivode la alianza estratégica entre unaempresa privada y una empresa pú-blica en la prestación de servicioshospitalarios.

te a los hospitales que prestan susservicios como respuesta a las obli-gaciones del Estado de brindar aten-ción a sus ciudadanos. Estas institu-ciones están sometidas al influjo delas teorías económicas y administra-tivas, para optimizar recursos y ba-jar costos. Hoy en día la legislaciónofrece la oportunidad de apoyarse enel sector privado, mediante la figurade alianzas.

Como resultado del análisis de Ne-frológica San José, se plantea la po-sibilidad de que los servicios de loshospitales públicos establezcan unanueva forma de funcionar que res-ponda a alcanzar la máxima produc-ción, mediante la estandarización deprocesos y procedimientos apoyadosen la utilización eficiente de los re-cursos.

El sector público de la salud, debeapoyarse en la flexibilidad jurídicamencionada para fortalecer su ven-taja comparativa.

Es importante que en estas institu-ciones se comience a hablar de com-pras conjuntas, de servicios de apoyodiagnóstico compartidos, de comple-mentación de servicios y de todasaquellas formas de asociación que deuna u otra manera beneficien a laspartes. Las comunidades se diferen-cian por su capacidad de crear nue-vas asociaciones con el fin de lograrpropósitos comunes. Las alianzas,como una nueva forma de hacer ne-gocios, en el mundo globalizado, ad-



7. REFERENCIASBadaraco, Jr., Joseph L. Alianzas

Estratégicas, El caso de Gene-ral Motors e IBM.

Constitución Política Nacional de1991.

Diario Oficial, ley 10 de 1990.




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Zuckerman, H. and D’Annuno, T.,«Hospital alliances: coopera-tive strategy in a competitiveenvironment», Health CareManagement Review, Vol. 15No. 2, Spring 1990, pp. 21-30


ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARALA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

DE SERVICIOS DE INGENIERÍA.

CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGASM.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial, Universidad del Valle. Diplomado en Alta

Gerencia. Universidad Icesi. Director del Programa Nocturno de Administración de Empresasdel Icesi. Profesor Titular, Universidades del Valle e Icesi.

Profesor de Contabilidad de Costos y Finanzas. Docente. Autor.E-mail: [email protected]

FREDDY HERNÁN MORENO LASPRILLAIngeniero Electrónico y de Telecomunicaciones, Universidad del Cauca. MBA Universidad Icesi -

Tulane University. Ingeniero de Telecomunicaciones de Nortel Networks de Colombia.

RESUMENEn el presente artículo se busca rea-lizar el estudio de factibilidad parala creación de una empresa de servi-cios de ingeniería de redes inalám-bricas en el área de las telecomuni-caciones, apoyado por una estrategiapara la implementación de la empre-sa con base en el análisis de las cincofuerzas de Porter. De modo que sepueda determinar si es o no competi-tiva con las empresas extranjeras quebrindan este tipo de servicios en elmercado local, por lo tanto el análi-sis se realiza fundamentado en losplanes de presupuesto.

La utilidad de este documento se en-cuentra en la utilización de los con-ceptos de finanzas para estudios de

factibilidad y competitividad. Se hacereferencia al concepto de planeaciónestratégica, organizando la informa-ción de la industria en el modelo delas cinco fuerzas desarrollado porMichael Porter, para mostrar la fac-tibilidad del proyecto.

PALABRAS CLAVESEstructura de capital, costo de capi-tal, valor presente neto, planeaciónestratégica.

Clasificación: A

SUMMARYIn the present article, is sought tocarry out the study of feasibility, forthe creation of a wireless networksengineering services business in the

Estudio de factibilidad para la creaciónde una empresa de servicios de ingeniería



area of the telecommunications su-pported by a strategy for the imple-mentation of the business based onthe analysis of the five forces of Por-ter. So that can be determined if is ornot competitive with the foreign bu-sinesses that offer this type of servi-ces in the local market, therefore theanalysis is carried out supported inthe plans of budget. The utility of thisdocument is found in the utilizationof the concepts of finances for studies

of feasibility and competitiveness.Reference is done al strategic conceptof planning organizing the informa-tion of the industry in the model ofthe five forces developed by MichaelPorter, to show the feasibility of theproject.

KEY WORDSCapital Structure, cost of capital, netpresent value, strategic planning.


INTRODUCCIÓNEste artículo es el producto de unaexperiencia dentro de Nortel Networ-ks, actualmente estas funciones es-tán siendo realizadas algunas al in-terior de la compañía por la gerenciade ingeniería y las otras por empre-sas extranjeras de servicios que con-tratan personal local.

Primordialmente los potencialesclientes para este tipo de servicios sonBellsouth en los países de Colombiay Ecuador y América Móvil, la cualen Colombia tiene el nombre de Com-cel S.A. y en Ecuador de Conecel S.A.Igualmente son clientes para este tipode servicios empresas proveedoras deequipos como Nortel, Ericsson o No-kia que para la tesis se llamarán pro-veedores, los cuales generalmentepueden subcontratar este tipo de ser-vicios para ser comercializados jun-to con los equipos de telecomunica-ciones.

La estructura de este artículo consis-te en plantear el problema, generarla hipótesis en relación con el proble-ma, luego se muestran los factoresque lo rodean y como parte final semuestran las conclusiones.

Este estudio de factibilidad puede serextendido igualmente a otras empre-sas que sean proveedores de equiposcon necesidades de subcontratar ser-vicios, es de importancia hoy en díadebido a la posibilidad de crear unacompañía y ver la factibilidad de com-petir con empresas extranjeras, ini-cialmente locales. Hoy en día en laregión no se encuentra la primeracompañía local que brinde serviciosde ingeniería de redes inalámbricas,los cuales consisten primordialmen-te en:

• Diseño de redes inalámbricas

• Implementación de redes inalám-bricas

• Optimización de redes inalámbri-cas

En este proyecto se hace una compa-ración de los precios con los cualeslicitan compañías como WFI, Flextro-nics, Incode y Wavelink a la compa-ñía Nortel Networks.

Estas compañías son empresas ex-tranjeras que para los proyectos enla región deben incurrir en gastos queno tendrá la empresa local, como des-plazamiento de personal del extran-jero para laborar en la región y demanutención de los empleados du-rante el tiempo de duración del pro-yecto.

Dentro del campo teórico la utilidaddel artículo se encuentra en la utili-zación de los conceptos de finanzaspara estudios de factibilidad y com-petitividad. Se aplican principalmen-te los conceptos de viabilidad del pro-yecto basados en los criterios de TasaInterna de Rentabilidad y Valor Pre-sente Neto, e igualmente se hace re-ferencia al concepto de planeaciónestratégica organizando la informa-ción de la industria en el modelo delas cinco fuerzas desarrollado porMichael Porter, para mostrar la fac-tibilidad del proyecto.

• Análisis del poder de los competi-dores

• Análisis del poder de los compra-dores

• Análisis del poder de los provee-dores

• Productos sustitutos• Barreras de entrada



GENERALIDADESEn la actualidad se están presentan-do requerimientos de servicios de in-geniería de diseño de redes inalám-bricas por parte de empresas regio-nales, ya sean de Ecuador o de Co-lombia, pero a empresas extranjerasdebido a que no se encuentra ningu-na entidad local que pueda brindareste tipo de estudios.

• Tecnología TDMA se refiere aaquella con la que cuentan los te-léfonos de telefonía celular hoy endía, la cual fue adquirida en 1994tanto en Colombia como en Ecua-dor por los operadores actuales.

• Tecnologías GSM y CDMA se re-fieren a tecnologías de segundageneración a las cuales están mi-grando en la actualidad los ope-radores actuales ya que presentanbeneficios que no pueden ser ob-tenidos por parte de la tecnologíaTDMA, principalmente en latransmisión de datos a altas velo-cidades.

Los proyectos que han sido informa-dos por la empresa Nortel Networksy a los cuales se les puede brindarservicio son:

• Proyecto en Ecuador de overlay detecnología CDMA de equipos Nor-tel sobre tecnología TDMA deequipos Ericcson, para la compa-ñía Bellsouth con sede en Ecua-dor. Este contrato debe ser pro-puesto a la empresa Nortel Net-works ya que a través de esta com-pañía se solicitaron los servicios.Con este proyecto se compararány evaluarán los valores de los ser-vicios de la nueva compañía consede en Colombia con las empre-sas extranjeras, ya que es con el

que se cuenta con la informaciónde los valores con los que licita-ron las empresas existentes.

• Proyecto en Ecuador de overlay detecnología GSM de equipos Nokia,sobre tecnología TDMA de equi-pos Nortel en la compañía Cone-cel S.A., este contrato puede serexpuesto tanto a la Conecel S.A.como a Nokia.

• Proyecto en Colombia de overlayde tecnología GSM de equipos No-kia sobre tecnología de equiposTDMA, de equipos Nortel en lacompañía Comcel S.A., este con-trato puede ser expuesto tanto aComcel S.A. como a Nokia.

• Bellsouth implementará el están-dar CDMA 1X. La decisión repre-senta el ingreso de Colombia a ladenominada «tercera generación»de telefonía móvil celular. La pla-taforma sobre la que se desarro-llarán los servicios en CDMA 1Xde Bellsouth Colombia será sumi-nistrada por la multinacional sue-ca Ericsson.

• Implementación de la tecnologíaGSM para los únicos proponentespara operar PCS y ganadores dela concesión que fueron EPM yETB, en una alianza representa-da bajo el nombre de ColombiaMóvil. Colombia Móvil tendrá uncapital autónomo y una operacióntotalmente independiente a la deEPM y ETB, con una participa-ción de 50% y 50%.

Surgió la pregunta: ¿Es factible te-ner una compañía en Colombia quebrinde los mismos servicios que unacompañía extranjera, de modo quesea competitiva y rentable a nivel deconceptos financieros? Estas empre-


sas son manejadas con personal lo-cal subcontratado a través de empre-sas extranjeras. La metodología autilizar para el desarrollo de este pro-yecto consistió en realizar investiga-ción en tres frentes distintos: Deter-minar las empresas que se encuen-tran en el extranjero, las cuales es-tén en el mismo campo de servicios

de radiofrecuencia, otras empresaslocales en telecomunicaciones queaportarán el conocimiento acerca delos costos y contactar las empresasque serán clientes potenciales; de estaforma observar las necesidades queestos tienen y definir cuáles son losservicios que requieren.

ANÁLISIS SECTORIALAnálisis de la industria a la luz de las cinco fuerzas de Porter.

• Intensidadde la competencia

Aunque en el sector en cuestión elnúmero de competidores no es muygrande, cuatro en total, la posibilidadde coordinación entre éstas no es muyfactible debido a que se trata de em-

Rivalidad• Ventajas de marca precursora: curva de aprendizaje, con-

tratos previos.• Bajos costos de salida.• Bajos costos fijos.• Política del gobierno estimula el crecimiento del sector.• Pocos activos específicos.• Demanda inestable.• No se requiere mucho capital para empezar.• Posibilidades de coordinación.

Amenazamedia

Proveedores

De equipos de medición• No tienen interés por entrar a competir

en el sector.• Existen alternativas.• Cambiar de proveedor no es costoso.• Productos estándar.• Si los productos se compran a los distri-

buidores locales el volumen de comprases representativo, sin embargo si se com-pran directamente en casa matriz no esimportante.

De soporte técnico• Podrían tener interés por entrar a com-

petir en el sector.• Cambiar de proveedor es costoso.• Varios desempleados debido a la situa-

ción económica del sector.

En conclusión, podría decirse que la relacióncon los proveedores es de dependencia mu-tua, sin embargo si se pretende negociar di-rectamente con los fabricantes de los equi-pos de medición, el poder de estos aumenta.

Dependencia-Mutua

Competidores• Aunque el tamaño es similar, sólo

hay un competidor con fuerte pre-sencia en Colombia.

• Relaciones comerciales en el pasa-do con los compradores.

• Demanda inestable.• Posibilidad de coordinación.

Se espera una fuerte rivalidad debido ala inestabilidad de la demanda los últi-mos años, la cual podría ser disminuidasi se exploran las posibilidades de coordi-nación.

Alto poderde

negociación

Sustitutos• No se detecta la pre-

sencia de productossustitutos.

Compradores• Sensibles al precio.• El servicio en cuestión resulta

crítico para su negocio.• No tienen interés por entrar a

competir en el sector.• Transacciones abiertas.

Conclusión, alto poder de negocia-ción que puede ser disminuido porla incapacidad de integración haciaatrás y con la diferenciación del ser-vicio.

presas multinacionales con enfoquesy objetivos diferentes. Estas empre-sas son originarias de San Diego (Ca-lifornia), La Jolla (California), Dallas(Texas) y Singapur (Malasia). «Cuan-do los rivales son distintos en estra-tegia, origen y personalidad, tienen



ideas distintas sobre cómo competiry continuamente tratan de llevarlasa la práctica».*

La distribución del tamaño de losparticipantes en el mercado ayuda adeterminar la rivalidad. Si su tama-ño es similar se desarrolla una riva-lidad mayor a medida que cada unade ellas compite por la posición de li-derazgo. En el mercado de serviciosde ingeniería en Colombia, el tama-ño de la mayoría de las empresas quehan sido consideradas como posiblescompetidoras, es similar: entre 2.000y 3.000 empleados en el mundo tantodirectos como temporales, pero nin-guno con presencia en la región, enel caso de la compañía entrante secontaría con un equipo de trabajo for-mado por cuatro socios con experien-cia en el sector de ingeniería de ra-diofrecuencia, de los cuales dos seríanlos líderes técnicos de los proyectos ylos otros dos se encargarían de la la-bor de mercadeo y ventas ya que sonpersonas que han trabajado en elmedio, bien sea con quienes ahora sonclientes potenciales o como contratis-tas para las empresas que hoy soncompetidores directos, además comopersonal anexo fijo, una asistenteencargada de contestar teléfonos,hacer citas y atender la oficina. Ycomo contratistas, dependiendo deltamaño del proyecto, se tendrían in-genieros, conductores y técnicos entelecomunicaciones del Sena o carre-ras intermedias.

Surgen dos interrogantes ante lacompetencia El primero: ¿Hay inte-rés de otras compañías externas en

entrar a competir en la región? Larespuesta es que posiblemente sí exis-te este interés, pero aparte de com-petir por los clientes, tienen que en-trar a competir por los recursos y elprecio que manejan no sería compe-titivo dentro de la región, el nombrede marca precursora que manejancompañías como Flextronics y WFIhace prácticamente imposible parauna empresa extranjera competir ala vez en precio y en nombre; el se-gundo interrogante que surge es: ¿Porqué no hay compañías en la regiónque se formen para prestar este tipode servicio? La respuesta a esta pre-gunta es principalmente la necesidadde tener personal con perfiles, tantoadministrativos como técnicos, conconocimiento en la ingeniería de ra-diofrecuencia. La naturaleza del pen-samiento técnico es trabajar comoempleado y no como empleador y porlo tanto no se ha preocupado por con-gregar los recursos para formar unacompañía local, de la misma forma sipretende entrar a competir exigiríaun estudio preliminar de costos y ser-vicios que se puedan prestar paraobtener rentabilidad en el negocio.

Los activos que se requieren en elnegocio de servicios de ingeniería sonlas oficinas, vehículos y equipos demedición de radiofrecuencia, especí-ficamente equipos de diseño y opti-mización. Aunque estos equipos demedición de radiofrecuencia son ac-tivos que podrían ser catalogadoscomo «activos específicos», la cantidadde equipos requeridos no es muy altay la inversión en estos puede evitar-se si se recurre a la opción de arren-

* Porter, Michael. Ser competitivo. Pág. 42.


darlos en lugar de comprarlos. El cos-to de la renta de los equipos, tal ycomo se explicó en el capítulo ante-rior, es de cien dólares mensuales yla compra de cada equipo de mediciónasciende aproximadamente a veintemil dólares.

Otro factor que puede hacer que larivalidad sea mayor, es que dado queen Colombia las migraciones o actua-lizaciones no se habían llevado a cabodesde la entrada de la telefonía mó-vil celular en 1994, las migracionesque están por desarrollarse represen-tan una gran oportunidad para aque-llas empresas que proveen serviciosde ingeniería de radiofrecuencia. Sinembargo, hay que tener en cuenta queaunque la demanda es cíclica, la ri-validad no se verá intensificada porlos costos fijos que enfrentan estasempresas ya que la mayoría son cos-tos laborales y el recurso humanopuede adaptarse de acuerdo con lasnecesidades de la demanda.

• Presencia de productossustitutos

Las empresas que compiten en unsector determinado, además de ver-se afectadas por sus competidoresdirectos, también se ven afectadaspor la competencia de mercados re-lacionados o productos sustitutos. Losbienes sustitutos tienen elasticidadescruzadas positivas, es decir, a medi-da que aumenta el precio de los pro-ductos se espera un incremento en lademanda de los sustitutos. No se en-cuentran productos sustitutos.

• Poder del compradorUno de los factores importantes paraconocer el poder de los compradoreses determinar el número y la distri-

bución de sus compras. Clientes po-tenciales de una empresa proveedo-ra de servicios de ingeniería de ra-diofrecuencia son todos aquellos queutilicen sistemas de transmisión ina-lámbrica, bien sea de voz o de datos.Actualmente existen en la región an-dina muchas compañías que utilizanestos sistemas. En el campo de lastelecomunicaciones, por ejemplo, es-tán los proveedores de servicios detelefonía móvil, telefonía celular mó-vil, telefonía pública y los proveedo-res de enlaces y accesos, entre otros.En otras áreas están todas aquellascompañías con redes nacionales e in-ternacionales que utilizan medios detransmisión inalámbrica para la co-municación con sedes en otras ciuda-des, como es el caso de los bancosquienes tienen redes nacionales parala transferencia de información en-tre sucursales.

Aunque el número de compradores esreducido, el valor de las compras enservicios de ingeniería de radiofre-cuencia para los proyectos que estánpor realizarse es alto. Por ejemplo, enun proyecto nuevo como el de PCS, elvalor de los servicios de ingeniería deradiofrecuencia podría ser de US$5.000.000 aproximadamente. Loanterior asumiendo que se implemen-tara tecnología GSM.

En caso de un cambio de tecnologíacomo el de Comcel, lo cual implicabaun proyecto a cinco años para el cam-bio total de tecnología, el valor de laingeniería de radiofrecuencia es deUS $4.480.000 aproximadamente.

En el caso de los fabricantes de losequipos el valor de los servicios deingeniería de radiofrecuencia estáaproximadamente alrededor de un15% del costo total del proyecto. Es-



tos valores mencionados anterior-mente se obtuvieron de los precios conlos cuales ha cotizado la compañíaNortel Networks a los operadores BellSouth, América Móvil y ColombiaMóvil.

Cuando los productos de la industriason estándar, no habrá ninguna in-clinación especial hacia un productopor parte del comprador, pero en estecaso, al hablar de un paquete de ser-vicios es posible crear servicios o ele-mentos diferenciadores que haganque el comprador pueda preferir unproveedor de servicios en lugar deotro. Más adelante se analizará cuá-les deben ser los elementos de la ca-dena de valor de la nueva empresa,de tal forma que le permita diferen-ciarse de los competidores existentes.

En ocasiones los posibles comprado-res pueden estar interesados en pro-ducir el bien para ellos mismos, enlugar de comprarlo a otros proveedo-res, caso en el cual no habría ningúninterés por parte del comprador enadquirir dichos bienes con otro pro-veedor. De esta manera el poder denegociación de los compradores au-menta ya que no existe mucho inte-rés en los proveedores. Para analizarel tema del potencial de integraciónde los posibles compradores de servi-cios de ingeniería de radiofrecuencia,es necesario dividirlos en dos grupos:

• Los fabricantes de los equipos

• Los operadores de telefonía móvilcelular y PCS

En el caso de los fabricantes de equi-pos, hay que tener en cuenta que de-bido a la situación por la cual atra-viesan las compañías de telecomuni-caciones, estas se han visto en la ne-cesidad de pasar algunas de sus

funciones a compañías de outsour-cing, como es el caso de la ingenie-ría de radiofrecuencia. Lo que hacenestos fabricantes cuando tienen unproyecto que involucra este tipo deservicios, es contratarlos por mediodel outsourcing y después trasla-dar los costos a sus clientes finales.De lo anterior podría decirse enton-ces que estos compradores no esta-rían interesados en entrar a compe-tir en el sector.

De otro lado están los compradoresque forman parte del grupo de losoperadores de telefonía móvil celulary PCS, quienes para poder adminis-trar y mantener sus redes necesitantener su propio departamento de in-geniería de radiofrecuencia. Sin em-bargo, dado que las tecnologías conlas cuales ellos piensan operar susredes son nuevas, los empleados nocuentan con la experiencia necesariani en el manejo de los equipos ni enla tecnología, por lo cual se verán enla necesidad de contratar los servi-cios de ingeniería durante el tiempoque dure la transición y la estabili-zación de la red.

De todo el análisis anterior sobre elnúmero de compradores, distribuciónde sus compras y formas de las tran-sacciones en el mercado, podría de-cirse que el poder de los comprado-res es alto, pero si se tienen en cuen-ta su potencial de integración y lacapacidad que tienen los proveedoresde diferenciar el servicio, el poder denegociación de los proveedores au-menta.

• Poder de los proveedores.Así como los compradores poderosospueden obtener utilidades presionan-do para que bajen los precios, los pro-


veedores pueden obtener utilidadesincrementando los costos de los insu-mos. De ahí la importancia de anali-zar el poder que tienen los proveedo-res en el sector; en el mercado de ser-vicios de ingeniería de radiofrecuen-cia se reconocen dos grupos de pro-veedores:

El primer grupo es el de los proveedo-res de los equipos de medición; las dosmarcas más utilizadas y reconocidasen el mercado son Planet y Grayson,para equipos de diseño y optimización,respectivamente, cuyas fábricas seencuentran ubicadas en USA y tienenrepresentación local en Colombia através de Tektrón, una compañía quevende equipos de medición de todotipo: de laboratorio, de televisión, paratelefonía fija, etc. La anterior informa-ción se obtuvo de licitaciones a las quehan aplicado las empresas de contra-tistas en las cuales se les exige el tipode equipo a utilizar en los servicios deradiofrecuencia.

—¿Existe algún interés de los provee-dores por entrar al sector a competir?

—La razón de ser de estas compañíases la venta de equipos de medición,los equipos de radiofrecuencia sonsólo una gama de su amplio portafo-lio de productos, se dedican a la ven-ta de hardware y no de servicios pro-fesionales. Por esta razón podría de-cirse que no se detecta ningún inte-rés por parte de estas empresas de

entrar a competir en el sector.

—¿Cambiar de proveedor es costoso?

—Al ser Planet y Grayson las mar-cas más reconocidas y vendidas en elmercado, son estos los equipos con losque la mayoría de los técnicos e inge-nieros trabajan, cambiar a otra mar-ca implica capacitación adicional alpersonal de soporte.

El segundo grupo es el de contratis-tas, dentro de este grupo se encuen-tran técnicos en telecomunicacionesy conductores.

—¿Existe algún interés de los provee-dores por entrar al sector a competir?

—Podría decirse que sí, específica-mente hablando de los ingenieros conexperiencia en radiofrecuencia.

—¿Cambiar de proveedor es costoso?

—Una vez se inicia un proyecto, cam-biar de proveedor resulta costoso, yaque se perdería en cierta forma lacontinuidad del proyecto. Es por estoque se harían contratos a término fijo,por proyecto.

La matriz del proveedor es un instru-mento útil en la comprensión delequilibrio del poder de negociaciónentre una empresa y sus proveedo-res. Al hacer el análisis de la matrizdel proveedor para el sector en cues-tión, se obtienen los siguientes resul-tados:



• Matriz de proveedores para los proveedores de equipoSi los equipos son comprados directamente a los proveedores en EstadosUnidos.

Alta

Importancia del pro-veedor en la base deinsumos del compra-dor.

Baja

Dependenciamutua.

El comprador ejerce unpoder de monopsonio.

Baja Importancia del comprador Altapara el proveedor.

Si los equipos son comprados a los distribuidores en Colombia.

Alta

Importancia delproveedor en la ba-se de insumos delcomprador.

Baja

El compradores vulnerable.

Transacciones anó-nimas en el mercado.

Baja Importancia del comprador Alta para el proveedor.

• Matriz del proveedor para el recurso humano de ingeniería:

Alta

Importancia delproveedor en labase de insumosdel comprador.

Baja


Transacciones anó-nimas en el mercado.

Baja Importancia del comprador Alta para el proveedor.


Transacciones anóni-mas en el mercado.

Dependenciamutua.


Dependenciamutua.



• Barreras de entradaPuesto que la entrada a una indus-tria es un vehículo importante parareducir los índices de rendimiento, losfactores que desalientan la entradase consideran como favorables desdeel punto de vista de los titulares dedicha industria.

Un plan de entrada potencial que unaempresa podría utilizar en la estruc-turación de su decisión de entrar, esel árbol de decisiones. Al emplear unárbol de decisiones para modelar laforma en la cual las empresas pien-san entrar a la industria, es posibleidentificar los factores que mantienenfuera a las nuevas empresas que de-sean entrar. Estos factores, que tien-den a impedir la entrada de nuevas

empresas se conocen como barrerasde entrada, estas barreras son signi-ficativas porque determinan en granparte lo amistoso del ambiente en elcual competirá la organización.

El árbol de decisiones es un instru-mento útil para exponer todas lasposibilidades lógicas asociadas conuna decisión. Aunque en muchos ca-sos no se tienen todos o ni siquiera lamayoría de los datos necesarios paraconstruir un árbol de decisiones com-pleto, los árboles tienen un enormepoder ya que nos obligan a exponertodas las opciones; son también unelemento clave para determinar losfactores de riesgo a los cuales se en-frenta la compañía.

Árbol de decisiones

R1. Ofrecer elpaquete de serviciosa los competidores.

Sí

Contratoscontinuados

Ofrecer a los clientes

Entrar

Sí

NoSí Competencia

fuerte en precio

No

R2. Usar precios bajos X,como elemento

diferenciador y capturarasí clientes

R4. Se mantiene un preciomás alto Z y se utilizan

servicios comoelementos diferenciadores.

R0. Retirarse.

R3. Mantener un preciomedio Y (más bajo queel de los competidores)

y utilizar servicios comoelementos diferenciadores.Sí

No


No


ANÁLISIS FINANCIERO

El análisis financiero de la compañíase fundamenta en el proyecto men-cionado anteriormente, en Ecuadorde overlay de tecnología CDMA deequipos Nortel sobre tecnologíaTDMA de equipos Ericcson para lacompañía Bell South, el cual consis-te en los servicios de ingeniería deradiofrecuencia para 400 celdas du-rante un año. Con los resultados ob-tenidos con este proyecto se puededeterminar el tiempo de sostenimien-to de la compañía durante los perío-dos en los cuales no se esté presen-tando actividad alguna. En el merca-do los proyectos de ingeniería de ra-diofrecuencia se dimensionan y fac-turan con base en el número de cel-das o estaciones base. Para el cálculodel precio de los servicios a proveerse necesitó determinar el monto dela inversión inicial, calcular el costode capital y la información de costosfijos y variables por cada celda, estojunto con un margen de ganancia quefuera competitivo nos entregó el flu-jo de caja que permitió conocer la fac-tibilidad del proyecto. Se debe acla-rar que el margen de ganancia debepartir de un análisis comparativo conlos precios cobrados por la competen-cia.*

• Monto de la inversión.

• Análisis financiero de la inversión

Se asumirá una inversión de USD$10.000 y una deuda de USD $11.000.

• Costo de capital.

WACC = WdKd(1-T) + WeKe

El primer factor WdKd(1-T)

Impuestos representados como T 0.35

Kd(1-T) = (DTF + 6%)(1-.35) = 8.95%

Para determinar el costo patrimonialde la nueva compañía de servicios deradiofrecuencia se utilizaron los mé-todos de Capital Asset Pricing Modely Bond-Yield-plus-Risk-Premium cu-yos resultados fueron:

• Capital Asset Pricing Model,CAPM:

Para determinar el CAPM de lasempresas se requiere la siguiente in-formación:

Krf, la tasa libre de riesgo, como refe-rencia se toma el rendimiento ofreci-do sobre bonos emitidos por los títu-los TES proyectados a siete años:12.35%. Fuente: Banco de la Repú-blica.

Km = Rentabilidad del mercado. Índi-ce que se ha denominado Índice Gene-ral Bolsa Colombia (IGBC). El IGBCestá concebido, al igual que todos losíndices de acciones, como un indicadorde la evolución de los precios de las ac-

* Efectuamos un análisis de valoración por proyecto representativo y no del negocio entero.

Compras US$17.500de bases de datosde la región

Gastos de licitación. US$3.500


ciones más representativas del merca-do. La variación es del 17 %.

El beta de las empresas cuantifica elriesgo sistemático de la inversión ymide la sensibilidad relativa del ne-gocio respecto a los movimientos delmercado.

ß empresa = 1.88

Entonces:

Ke = Krf + (km – Krf) * ß

Ke = 21.09%

• Bond-Yield-Plus-Risk-Premium

Este método recomienda determinarel costo del capital de las deudas alargo plazo de la empresa y sumar aeste costo una prima de riesgo.

Ke = Tasa de interésde la deuda a largo plazo

+ Prima de riesgo

Tasa de interés de la deuda a largoplazo = DTF* + 6%

El DTF actualmente está en un pro-medio del 7.77%

Prima de Riesgo = 7%

Ke = 20.77%

WACC = 14.69%

Como el flujo de caja se realiza endólares y este resultado es en pesos,se debe considerar el factor de la de-valuación del peso con respecto aldólar durante el año; el TRM duran-te el último año fue del 17%.

• Análisis de costos

Costos fijos mensuales US $2.250

Costos variables por celda US $4.240

• Precio escogidoTeniendo en cuenta el análisis de cos-tos, el análisis comparativo con losprecios de la competencia y el posi-cionamiento que se le quiere dar alservicio, el mejor precio a ofrecer par-tiendo de los precios de la competen-cia es:

Fase de diseño USD $1,860

Fase de integración USD $1,302

Fase de optimización $1,290

Para ser competitivo se ha calculadoel máximo margen para cada una delas fases, de manera que el precio deventa pueda ser menor al de la com-petencia, en la fase de diseño se toma20%, en la fase de integración es de5% para ser los más bajos y en la fasede optimización se ofrece un valormenor al costo del servicio; debido aque hay un valor menor que el costoobtenido del servicio, esta pérdida seve compensada por la ganancia quese obtiene en la fase de diseño.

Se encuentra un valor de VPN con unWACC de 14.69 %.

VPN = FC0 + FCj/(1+K)j

FC es el Flujo de Cajade cada período

K es el costo de capital para laempresa

Se obtiene un VPN de USD $31,530.Por lo tanto el proyecto sería viable



desde el punto de vista financiero. Deeste valor se deduce que si se tieneun costo mensual de USD $2,250, al-canzaría a manejar la empresa conestos valores de margen durante 14meses.

En la siguiente tabla se muestra eltiempo que soportaría el proyectopara distintos márgenes de ganancia

en la etapa de diseño, de modo que sepueda seguir siendo competitivo. Seha tomado como variable el margende la etapa de diseño ya que es la queentrega las ganancias. El máximomargen es del 25%, ya que entregaun valor de USD $1,938 el cual se-guiría siendo menor a los USD$1,945 que ofrece Incode en la etapade diseño.

Tiempo vs. Margen de etapa de diseño

Margen diseño Precio VPN Tiempo(%) (USD) (USD) (meses)

20 1,860 31,530 14

21 1.876 37,597 17

22 1,891 43,664 19

23 1,907 49,731 22

24 1,922 55.798 25

25 1,938 61,865 27

En la siguiente tabla se observa man-teniendo el margen de diseño origi-nal del 20%, pero variando el tama-ño de los proyectos para observar lasensibilidad con respecto al tamañodel proyecto.

Tamaño vs. VPN

Número de VPN Tiempoceldas (USD) (meses)

100 -29,924 Pérdidas

200 -9,500 Pérdidas

400 31,530 14

600 72,500 32

800 113,469 50

Se observa la dependencia de las ga-nancias conforme al tamaño del pro-yecto, para obtener ganancias debe-ría aumentarse el valor del margen,mayor al 20%.

CONCLUSIONESComo conclusiones de orden financie-ro se ha evaluado la creación de lacompañía por medio de un proyectorepresentativo que muestra la facti-bilidad de proyectos similares. Paraeste caso específico, se observa quecon una inversión inicial de USD$21,000 se está obteniendo un valorpresente neto de USD $31,530 paraun flujo de caja que se realiza men-sualmente, este ingreso anual deUSD $31,530 se utiliza como ingreso


para sostener períodos de inactividaddonde el costo que se obtiene es elcosto fijo el cual corresponde a USD$2,250.

Con respecto a la situación en gene-ral de la creación de una compañíade servicios que utilice recursos lo-cales, se muestra que los costos tan-to fijos como variables se verán re-ducidos con respecto a las compañíasextranjeras, lo cual se vería refleja-do en el precio con el que se puedacompetir.

Se observa dentro del precio escogi-do de los servicios que el valor de laetapa de optimización no tiene mar-gen de ganancia, es más, se obtienepérdida en esta etapa, dado que elcosto que implica no entrega un va-lor competitivo para entrar al mer-cado, por lo tanto se compensa estapérdida con los ingresos obtenidos enla etapa de diseño y de integración.Esto muestra que en algunos proyec-tos que se trabajan por fases se en-cuentra una fase que lleva el peso delas ganancias y es lo que compensalas pérdidas que se presentan enotras fases.

En relación con la estrategia para lanueva compañía se observa que laentrada de PCS al país y la migra-ción tecnológica de los operadores ce-lulares en Colombia es una necesidady un hecho. La decisión ya está to-mada, los proveedores de los equiposy las tecnologías están escogidos, loque sigue ahora es la implementaciónde la nueva tecnología. Durante este

período las empresas proveedoras deservicios de ingeniería de radiofre-cuencia tendrán oportunidad de ofre-cer y dar a conocer sus servicios.

Un factor determinante en el proce-so de crecimiento que está experimen-tando la telefonía móvil y que impul-sa el crecimiento del mercado de losservicios de ingeniería de radiofre-cuencia, es el interés del gobierno enrepotenciar PCS y su apoyo para aca-bar con los duopolios y mejorar la ca-lidad del servicio.

El principal obstáculo con el que seencuentran las compañías que pre-tenden entrar en el sector de los ser-vicios de ingeniería de radiofrecuen-cia son las ventajas de la marca pre-cursora, en lo que se refiere princi-palmente al nombre o reconocimien-to de marca.

Debido a las condiciones de mercadoexiste una gran oportunidad para laempresa entrante, de asociarse conla competencia para aumentar el ta-maño del pastel y aprovechar las ven-tajas de posicionamiento del compe-tidor.

Este estudio indica una metodologíaque se aplica igualmente a compañíasde venta de servicios que necesitenrealizar un análisis estratégico paraingresar en un nuevo mercado, con-siderando las fuerzas indicadas porMichael Porter y un análisis finan-ciero donde se muestra cómo deter-minar los costos de una nueva com-pañía y los precios con los que puedeser competitiva en el mercado.



BIBLIOGRAFÍABrigham, Gapenski, Ehrhardt. Fi-

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Documentos CONPES 3202. Lin-eamientos para las concesionesadicionales para la prestaciónde servicios de comunicaciónpersonal PCS. Bogotá, Colom-bia. 2002


SUMARIOUno de los tópicos más importantesen valoración es la relación apropia-da entre flujos de caja y tasas de re-torno. Yo reviso esta relación con lapremisa, por Myers (1974), de que elcosto de la deuda es la tasa de des-cuento apropiada para el escudo fis-cal. Diferentes hipótesis han sido es-tudiadas para el riesgo del escudo fis-cal; cada una de ellas produce dife-rentes resultados de valoración, es-pecialmente cuando el crecimientoestá presente. Una diferencia entrelos resultados que yo obtengo y losresultados de otros es la presenciadel crecimiento en las expresionespara las tasas de descuento, lo cualpuede ser utilizado para estimar la

VALUATION RELATIONSHIPSUNDER GROWTH

JULIÁN BENAVIDES FRANCOIngeniero Eléctrico (Universidad de los Andes, 1988). Especializaciones en Finanzas y

Administración de la Universidad Icesi; Máster of Management (Tulane University, EE.UU.,2001); Ph.D.(C) in Business (Tulane University, EE.UU.); director del Departamento de Finanzas

y profesor de tiempo completo de la Universidad Icesi; consultor de empresas privadas ypúblicas; miembro del Centro Icesi de Gobierno Organizacional.

validez empírica de cada uno de losmétodos propuestos.

PALABRAS CLAVES:Costo de capital, tasa de descuentosobre el patrimonio, valor del escudofiscal, beta apalancado.

Clasificación: A

ABSTRACTOne of the most important topics onvaluation is the appropriate relatio-nships between cash flows and rateof returns. I review those relations-hips under the premise, by Myers(1974), of the cost of debt as the rightdiscount for the tax shield. Differenthypotheses have been advanced for

Valuation relationships under growth



the tax shield risk, each one produ-cing different valuation results, espe-cially when growth is present. Theconsequences of some common mis-takes on valuation are explored. Onedifference between the results I ob-tain and results by others is the pre-sence of growth in the expressions for

the discount rates, which can be usedto asses the empirical validity of eachof the approaches.

KEYWORDS:Cost of capital, return on equity, taxshield value, levered beta.


I review the calculations of the appro-priate rates of return for free cash flo-ws under alternative assumptions.One of the most contested assertionson this issue is the appropriate rateof return for the tax shield. Differentassumptions led to differences on va-luation. The seminal contributions ofModigliani and Miller (M&M) (1958& 1963) generated tractable ways todeal with cash flows and rates of re-turn. In their 1963 correction M&Mdiscounted the sure tax shield of aperpetuity with the risk free rate,which was the debt interest rate, andestablished an enduring paradigm forthis term. Myers (1974) argue thatthe appropriate rate of return for thetax shield is the debt rate, taking dis-tance of M&M but producing a simi-lar result for perpetuities. Harris andPringle (1985) suggest, instead, thatthe tax shield bears the operationalrisk, which means that the appropria-te discount rate is k0, the discountrate for the firm’s assets. Fernandez(2003) define the Tax shield as the di-fference in taxes paid by the unleve-red firm and the levered firm, and forthe case of unlevered firms arrive tothe same answer of M&M and Myers.

I go through the valuation relations-hips for the case of growing perpetui-ties and finish the paper with somesuggestions of how to solve the ongo-ing debate. Growing perpetuities aremore realistic models of firm’s cashflows, firms always grow, or at leastthey always forecast grow. I derivesomewhat modified versions of therelationship between the weightedaverage cost of capital (kWACC) andthe cost of equity (kS) and the valua-tion consequences of the modifiedassumptions. The results critically

depend on the appropriate rate of re-turn for the tax shield. The predictedeffects on the betas can be used toshed some light on the ongoing con-troversy about the appropriate rateof return for the tax shields.

I finish my discussion with the mostgeneral case with the relevant rela-tionships solved period by period.

The basic assumptions I use are:

1. The capital structure is constant:

2. The tax rate T is constant

I begin with the most fundamentalequations:

Let EBITDAi be earnings before in-terests, taxes, depreciation and amor-tization for period i, Dep= Deprecia-tion, D=Debt, kD=Cost of Debt, T=Taxrate, Nwc= Increment in net wor-king capital and FA=Increment infixed assets.

Then ECFi = (EBITDAi - Depi -DikD)(1-T)+ Depi + gDi - Nwci - FAiis the equity cash flow and FCFi =(EBITDAi - Depi)(1-T) + Depi - Nwci

- FAi is the free cash flow. The rela-tionship between both is FCFi =ECFi+Di kD (1 - T) - gDi

To simplify things I suppose Nwci =kwEBITDAi; FAi = kFAEBITDAi. Thefree cash flow becomes FCFi = (EBIT-DAi)(1 - T - kw - kFA) + TDepi

Under this approach Depi also beco-mes proportional to EBITDAi:



Let Dr=1/y (y=years for full deprecia-tion), suppose Dr is constant over theyears (for 10 years depreciation,Dr=10%); TGA= Total gross assets,FDA= Fully depreciated assets, then:Depi=[TGAi-1-FDAi-1]Dr

For i>y,

Vu= FCF1

k0 - g

k0 is the discount rate for the firmassets, under a cero leverage policy(more on this rate follows). When le-verage is greater than cero, the firmvalue results from the combinedeffects on the cash flows to debt hol-ders and shareholders. As per as-sumption 1, the debt increases at thesame rate (g) that the cash flows, thenDi+1=Di(1+g).1

The cash flow to the debt holders is:DCFi = -gDi + kDDi

Then cash flow to the investors, sha-reholders (ECF) and debt holders(DCF) is:

CF(VL)i = ECFi + DCFi

= (EBITDAi - Depi - Di kD) (1-T)+ Depi

+ gDi - Nwci - FAi -gDi + kDDi

= FCFi + kDDiT2

CF(VL) = FCF1 + kDD0T, discountingthe flows at the appropriate3 ratesyields:

FCF1 + kDD0TVL

=

k0 - g kD - g =

Vu + D0 T

*,

where T* = kD

T kD - g

The FCFi becomes FCFi = EBITDAi(1 - T - kw - kFA (1 - δy TDr)). If g is theEBITDA growing percentage, wehave FCFi+1 = FCFi(1+g). In this sce-nario (an infinite growing perpetui-ty) the unlevered firm value, when k0is less than g, is:

(1)

1. To check this assertion is enough to note that VLi+1=VLi(1+g), without FCFi+1. Given that the debt proportionis constant, it follows that D grows at the same rate. Interest payments are due at the end of period.

2. Under Fernandez (2003) approach:

Tax Shield=TxU - TxL = EBITDA(1-δykFADr)T- [EBITDA(1-δykFADr) + kDD]T = kDDT.

The result is the same. The key difference is that for Fernandez TxU and TxL have different risk and shouldbe discounted independently, under the assumptions of this paper that doesn’t hold.

3. As I said, the discount rate for the tax shield is an unsolved issue on valuation, here I assume that thisrate is the debt rate as Myers (1974).

(2)


Fernández (2003) arrives to a diffe-rent expression for the Tax Shield:

k0D0T. He avoids cash flows andemploys valuation equivalences.

kD is the interest rate for the firmdebt, here I assume that this rate isthe same rate that the debt holdersare receiving. Under certain conditio-ns these rates differ. The convergen-ce condition is more severe, it requi-res that g < kD.4 The second term D0T

*,is known as the tax shield, exceptthat the effective tax rate is higher,yielding a higher firm value.

A market balance at t=0 follows

Market Balance

Assets Liabilities

Vu D0

D0T kD

SkD -g

Solving the accounting identity forVU, we find an additional definitionfor the unlevered firm:

VU = S + D0 (1-T*) (3)

kS, the equity cost for the leveredfirm

Now we have enough tools to find kS.The cash flows produced by the as-sets and by the liabilities should bethe same, then it must be that

VU k0 + D0 T* kD = Sks + D0kD,5 repla-

cing VU with equation 3 and solvingfor kS, we obtain:

ks = k0 + D0 - (1-T*)(k0 - kD) (4) S

The above result is the familiar defi-nition of kS, modified by the new effec-tive tax rate. Interestingly, increasingflows reduce the required rate of re-turn for the shareholders (Figure 1),when k0 > kD. We can also express thisresult as a combination of the stan-dard equity cost with no growth kS ngand the growth effect.

k0 - g

4. It is not difficult to conceive firms with g > kD, the only attenuant is that it is difficult to maintainindefinite growth rates higher than the cost of debt.

5. The result is the same if the equation is written for increasing flows

VU (k0-g)+D0T* (kD-g) = S(ks-g)+D0(kD-g).



ks = k0 + D0

1 - T kD (k0 - kD)

S

kD - g)

ks = k0 + D0

1 - T kD + T

g (k0 - kD) - D0

T g

(k0 - kD)S kD -g kD - g

S kD - g

ks = k0+ D0 (1 - T)

(k0 - kD) -

D0 T g

(k0 - kD) S S (kD- g)

ks = ks ng - gD0T

(k0 - kD) S(kD - g)

As long as k0 > kD, the growth effectis negative. Lets proceed to check ifunder these conditions continue tohold another basic financial result:That discounting the unlevered flo-ws at the weighted average cost of ca-pital yields the same number that dis-

counting the unlevered flows at therequired rate of return for the firmassets plus the increased tax shield.To do this, is enough to find what de-finition of kWACC solves the followingequality:

VL = FCF1 =

FCF1 + D0T*

kWACC - g k0 - g

First multiply both sides of the equality by k0 -g

, the result is

FC1

k0 - g = 1 +

D0 T*

kWACC - g FCF1

k0 -g

The last result is the same (by equation 1) that k0 - g

= 1 + D0T

*

kWACC -g VU


Replacing VU by equation 3 yields

k0 - g = 1 +

D0 T*

kWACC - g S + D0 (1 - T*) (5)

Solving equation 4 for k0 results in

k0 = ksS + kD D0 (1-T*)

S + D0 (1-T*) (6)

We use this result in the equation 5 and solve for kWACC:

kWACC = ksS + kDD0 (1 - T)

= ks S

+ kD (1-T) D0

S+D0 VL VL (7)

Here we find that the old expressionfor kWACC continues to hold (whichmeans the results are coherent).Please note that here the tax rate isnot the modified expression we defi-ned above; the change confines to the

calculation of ks. The result is thatgrowing firms have lower kWACC. Tosee what are the effects on kWACC ofthe growing perpetuity let express itas a function of k0

kWACC = k0

1 - D0 T*

+ g

D0 T*

(8) S + D0 S + D0

The previous equation shows that theeffects of the constant growth are twofold. First, is a decreasing effect cau-sed by the interaction of k 0 and T*

and, second, an increasing effectthrough the interaction of g and T*.Under no growth we have

kWACC ng = k0

1 -

D0 T .

With that in mind, modifying equation 8 yields6

S + D0

6. A simpler approach is to note that.

kWACC = ks ng - gD0T

(k0-kD) S

+ kD

(1-T)

D0 = kWACC ng - gD0T

(k0 - KD) S(kD-g) VL VL VL (kD-g)



kWACC = k0 1 -

D0 T kD

+ g D0 T

kD

S + D0 kD -g S + D0 kD - g

kWACC = k0

1 -

D0 T kD

+ D0 T

g + g

D0 T kD

- k0

D0 T g

S + D0 kD - g S+D0 kD -g S-D0 kD -g S + D0 kD - g

kWACC = k0 1 - D0 T -

gD0T (k0 - k0) S + D0 (S + D0)(kD - g)

kWACC = kWACC ng - gD0T

(k0 - kD) (S + D0) (kD - g)

As we saw before, under normal conditions (k 0 > k D) the decreasing effectdominates (Figure 1).

The effects of leverage on the diffe-rent required rates of return (Figure2) shows how the kWACC decreases ata higher rate with constant growthand the ks increases at a lower rate.Again the benefits of growth are sig-nificant.

It is noteworthy to understand thatonly with the corrections here deve-loped continue to hold the equality

VL = FCF1 =

FCF1 + Do T*

kWACC - g ko - g

Figure 1: Required rates of return sensitivity to growth

Parameters

T 40.00%g x-variablekd 12.00%kf 10.00%km-kf 15.00%Bass 1.20Bdebt 13.33%ko 28.00%D/V

L40.00%


Parametersng: no growthT 40.00%g 6.00%kd 12.00%kf 10.00%km-kf 15.00%Bass 1.20Bdebt 13.33%Ko 28.00%D/VL x-variable

Figure 2: Required rates of return sensitivity to leverage

MODIFIED BETACALCULATIONSThe fundamental equation of CAPMpermit us to find some additionalequivalences. By the CAPM we have

ks = kf + ßs (km - kf)and ko = kf + ßo

(km - kf), where the meaning of thedifferent terms correspond to theusual ones. Rewriting equation 4yields:

ks = ko

1 + Do (1- T*)

- kD

Do (1 - T*), S S

kf + ßs (km-kf) = (kf+ß0 (km-kf))

1 + D0 (1-T*)

-kD

D0 (1-T*), S S

reordering terms gives the following result:

kf + ßs (km-kf) = kf + kf D0 (1-T*) + ß0 (km-kf) 1+

D0 (1 - T*) - kD

D0 (1-T*) S S S

ßs (km-kf) = ß0 (km-kf) 1+ D0 (1-T*)

- kD - kf)

D0 (1-T*) S S

combining it with the former

CAPM equations produces:



ßs = ß0

1+

D0 (1-T*) -

kD - kf D0 (1-T*)7

S km - kf S

By CAPM ßD = kD - kf, then

km - kf

ßs = ß0 1+

D0 (1-T*) - ßD

D0 (1-T*)(7)

S S

or

ß0 = ßs

S + ßD

D0 (1-T*)

VU VU (7a)

ß0 = ßs +

ßD

1 +

D0 (1-T*) 1 +

S (1-T*)

S D0 (7b)

7. Most of the time the second term of this equation is ignored, the unique occasion when this practice isright is for kD=kF, which implies that βD=0.

The previous equations also showsthat we have to reformulate our betacalculations when considering cons-tant growth. Figures 3 and 4 illus-

trate the consequences of ignoringthe corrections here contemplated.Note how the practice of ignoring βDincreases the gap.


Figure 3: Levered Beta (BL) sensitivity to growth

Parametersng/nBD: no correctionsfor growth and β

D

T 40.00%g x-variablekd 12.00%kf 10.00%km-kf 15.00%Bass 1.20Bdebt 13.33%k

o28.00%

D/VL

40.00%

OPERATIONAL REMARKSThe next paragraphs explore diffe-rent approaches that use the con-cepts developed above. In particularthey cover:

1. The valuation consequences of ig-noring T*

Parametersng/nBD: no correctionsfor growth and βD

T 40.00%g 6.00%kd 12.00%kf 10.00%km-kf 15.00%Bass 1.20Bdebt 13.33%ko 28.00%D/VL x-variable

Figure 4: Levered Beta (BL) sensitivity to leverage

2. Tax shield estimation for constantdebt but increasing CF, whichmeans a variable capital structu-re.

3. How to use market betas.

4. A valuation approach.



1. Valuation Consequences

Here I performed sensitivity analy-sis to growth rates and leverage si-milar to those performed for the re-quired rates of return and betas. Not

surprisingly the consequences of ig-noring the adjustments lead to un-dervaluation, that increases withgrowth and leverage.

The valuation formula we use is

VL = FCF1 an infinite growing perpetuity.

kWACC -g

Figure 5: Levered firm value (VL) sensitivity to growth


D

T 40.00%g x-variablekd 12.00%kf 10.00%km-kf 15.00%Basset 1.20Bdebt 13.33%k

o28.00%

D/VL

40.00%FC

1200

Figure 6: Levered firm value (VL) sensitivity to leverage;


D

T 40.00%g 4.00%kd 12.00%kf 10.00%km-kf 15.00%Basset 1.20Bdebt 13.33%k

o28.00%

D/VL

x-variableFC

1200


2. Tax shield estimation forconstant debt

Under this scenario the basic as-sumptions does not hold and we can-not use a unique kWACC to discount thecash flows, because it is changingeach period. The only option left is toestimate the tax shield directly. If thedebt is increasing but a different rate(g1), it is still possible to use the sametechnique. For the estimation of thetax shield in the general case see thevaluation example.

3. Market Betas

The use of market betas is implicitlyexplained in the previous section.

Here the lesson it is do not forget thecorrection for βD or its proxy (kD-kf)/(km-kf). Measuring β0 correctly im-plies to adjust for the cost of debt.

4. Valuation ExampleHow we implement a working modelof these developments. The answer isthat real calculations should use ex-pressions that very each period; thenthe firm value needs to be solved bac-kwards. Suppose the estimations ofFC cover period 1 to period m, afterthat a constant growth gL is expec-ted.8 For any period j m holds

8. The idea here is to present a methodology where the calculations are applied for the different periods.

VUj = m FCi +

1 FCm (1+gL)

i=j+1 (1+k0)

i (1+k0)m-j k0 - gL

The Tax Shield is

TxShj = m Di-1kD T

+ 1 Dm kD T

i=j+1 (1+kD)i (1+kD) m-j kD - gL

VLj = VUj + TxShj = Sj + Dj, which gives us an expression for the unlevered firm

for the period j:

VUj = Sj + Dj - TxShj

The cash flows produced by the assets and the liabilities should be the same,then

Sj ksj + Dj kD = VUjk0 + TxShjkD = (Sj+Dj - TxShj) k0 + TxShj kD



Even though we suppose that kD, Tand K0 are constant over time, this isnot required and a subindex can beincorporated for a complete genera-

lization. The assumption 1 (A cons-tant leverage) is also relaxed for pe-riods less than m (which applies tom+1 cash flows). Solving for ksj yields

ksj =k0 + (k0 - kD) Dj - TxShj

Sj

Now for each period holds:

VLj = VUj + TxShj = Sj + Dj = m FCi +

1 FCm (1+gL)

i=j+1 i-1

(1+kWACC r)

m- 1

(1+kWACC r) kWACC m -gL

r=j

r=j

Again the expression for kWACCj is

kWACC j = ks j Sj + kD (1-T)

D j

VL j VL j

Each period has a set of simultaneousequations; implementing those equa-tions in a spreadsheet produces cir-cularities, which are solved throughiterations.9

The implementation, which is illus-trated in Table 1, begins when theforecasted flows begin to growth at aconstant rate. Here holds all theequations we deduced in the aboveparagraphs:10

9. To activate that feature in Excel go to Tools, choose Options, then Calculations; check in the Iterationsbox. See Velez and Tham (2001).

10. Implicitly we went back to assumption 1 (constant leverage).

VL m = FCm (1+gL) ; TxShm =

Dm kDT;

kWACC m -g L k D - g L

ksm = k0 + (k0-kD) Dm - TxShm ;

kWACC m = ks m

S m + kD

(1-T)

D m

S m VL m VL m

kWACC m =k0 1 -

TxShm + kD TxShm - TDm

VL m VL m


To solve the equations system, some inputs are required:

FCm, T, kD,k0,gL and either Dm or the target leverage Dm/Sm.

Now we go backwards to solve the equations for the period m-1:

VL m-1 = VL m + FCm;

TxShm-1 = TxShm + Dm-1 kDT;

1+kWACC m-1 1+kD

ks m-1 =k0 + (k0-kD) Dm-1 TxShm-1 ; kWACC m-1

= ks m-1

Sm-1 + kD (1-T) Dm-1;

Sm-1 VL m-1 VL m-1

kWACC m-1 = k0

1 -

TxShm-1 + kD

TxShm-1 - TDm-1

VL m-1 VL m-1

The same formulas apply for the pe-riods m-2 to 0. The algorithm stopswhen we reach the period 0.

Having sketched the approach, thenumerical example is worked.

The Table 1 shows how this techni-que produces similar valuations (pe-riod by period): (1) through the directdiscount of the free cash flows withkWACCj; and (2) through the discountof free cash flows with k0 plus the Tax

Shield (The Adjusted Present Valueproposed by Myers). The result holdsfor kD, k0 and T not constant.

With this methodology the effect onks of the growing perpetuity onlyaffects the period m. Given that theterminal value is not a negligible partof the firm value, the economic effectsof this correction continue to be sig-nificant.

Finally, following the same procedure outlined before, we have:

ßsj = ß0 1+ Dj - TxShj -

kD - kf Dj - TxShj or Sj km - kf Sj

1+

Dj - TxShj Sj

+1 Sj Dj - TxShj)

kD - kf

ß0 = ßs j +

km - kf or ß0 = ßsj

Sj + ßD

Dj - TxShj ; for the

VUj VUj

operational model we develop.



Another history results if we acceptthe correction to the M&M model pro-posed by Harris and Pringle (1985).For them the tax shield bears the as-sets risk (k0) not the debt risk. In thisuniverse ksj = k0 + (k0 - kD) Dj Sj andthe effect of growth is not explicitlyincorporated to the expression of ks j,

here the effect is indirect and onlypresent when the leverage is not cons-tant (or the amount of debt is cons-tant). As expected the valuation re-sults are lower and the difference in-creases with the distance between k0and kD. The corresponding expressio-ns for the betas are:

ßsj = ß0 1+ Dj -

kD - kf Dj or ß0 = ßsj

Sj + ßD

Dj

Sj km - kf Sj VLj VLj

The Fernandez (2003) model alsodoesn’t incorporates the effect of

growth in their cost of capital or beta,the equations are:

ksj = k0 + (k0 - kD) Dj (1-T) and

Sj

ßsj = ß0 1+ Dj (1-T

- ßD

Dj (1-T)

Sj Sj

He critics M&M (1963) and Myers(1974) on the grounds of ks<k0 forsome values of g, but all the modelsof growing perpetuities (includingFernandez) depend critically of thismeasure. The question if the expec-ted growth should reduce the cost ofcapital is important, here we differen-tiate the operational risk and its re-

quired return from expected growth.If the Myers (1974) approach is co-rrect, growth should reduce the costof capital: Are investors more proneto invest in firms with high growth,other things equal (specially assetsrisk)? If the answer is yes (whichsounds reasonable) the empiricaldata should confirm it.


Tabl

e 1

Valu

atio

n of

the

Leve

red

Firm

Varia

ble

Leve

rage

01

23

45

6-ss

:gL

Grow

thg j

=Inp

ut d

ata

7.00

%9.

00%

6.00

%5.

50%

5.00

%

Free

cash

flow

FCj

=FC

j-1(1

-gj) |

=Inp

ut d

ata

$100

.00

$107

.00

$116

.63

$123

.63

$130

.43

$136

.95

MV

of D

ebt

D j=I

nput

dat

a$6

00.0

0$6

20.0

0$6

40.0

0$6

60.0

0$6

80.0

0$7

00.0

0

MV

of E

quity

S j=V

LJ -

D j$9

64.3

8$1

,027

.02

$1,0

92.8

3$1

,163

.51

$1,2

32.1

9$1

,311

.65

Leve

rage

D j/VLJ

=Dire

ct ca

lculat

ion38

.35%

37.6

4%36

.93%

36.1

9%35

.56%

34.8

0%

S j/VLJ

=1 -

D j/VLJ

61.6

5%62

.36%

63.0

7%63

.81%

64.4

4%65

.20%

Tax r

ate

T=I

nput

dat

a35

.00%

35.0

0%35

.00%

35.0

0%35

.00%

35.0

0%

Perio

dic T

STS

* j=D

j-1 T

k D21

.00

21.7

026

.88

20.7

928

.56

24.5

0

Cum

mula

ted T

STS

j=(

TS* j+a

+ T

S j+1)/(

1+k D)

384.

3740

1.81

420.

2944

3.84

463.

0049

0.00

<

---=

D m T

k D/(kD -

g L)

Cost

of A

sset

sk 0

=Inp

ut d

at14

.00%

14.0

0%14

.00%

14.0

0%14

.00%

14.0

0%

Cost

of E

quity

k sj=k

0+(k 0-k

D)(Dj-T

S j)/Sj

14.8

9%14

.85%

14.4

0%14

.93%

14.3

5%14

.64%

Cost

of D

ebt

k D=I

nput

dat

a10

.00%

10.0

0%12

.00%

9.00

%12

.00%

10.0

0%

Aver

age

Cost

k WAC

Cj=k

s(Sj/V

LJ)+

k D(1-T

)(Dj/V

LJ)

11.6

7%11

.71%

11.9

6%11

.64%

12.0

2%11

.81%

Leve

red

Firm

V LJ=(

FCj+1

+VLj+

1)/(1+

k WAC

Cj)

$1,5

64.3

8$1

.647

.02

$1,7

32.8

3$1

.823

.51

$1,9

12.1

9$2

,011

.65

<-

--= F

C m(1+g

L)/(k W

ACCm

-gL)

Valu

atio

n of

the U

nlev

ered

Firm

plu

s the

Tax S

hield

Term

inal V

alue

TVj

$1,5

21.6

5

<---

TV m

=FC m(1

+gL)/(

k 0-gL)

FCj+T

V j=D

irect

calcu

lation

$100

.00

$107

.00

$116

.63

$123

.63

$1,6

52.0

8

Unlev

ered

Firm

V uj=(

FCj+1

+ V uj+

1)/(1+

k 0)$1

,180

.01

$1,2

45.2

1$1

,312

.54

$1,3

79.6

7$1

,449

.19

$1,5

21.6

5

+TS j

=Fro

m a

bove

$384

.37

$401

.81

$420

.29

$443

.84

$463

.00

$490

.00

Leve

red

Firm

=VLJ

=Dire

ct ca

lculat

ion$1

.564

.38

$1.6

47.0

2$1

.732

.83

$1.8

23.5

1$1

.912

.19

$2.0

11.6

5



CONCLUSIONSThe equations we have worked herepresent a coherent system that pre-serves under all conditions the equa-lity VL = Vu + TS. They also show thata higher continuing and constantgrowth produces a lower cost of equi-ty. If this conclusion is true, the em-pirical data should confirm it. Amongfirms working in the same business(similar k0), those with higher growthshould have lower equity risk. On theother side, if the corrections by Ha-rris and Pringle (1985) or Fernandez(2003) holds, the cost of equityshouldn’t be affected by growth. As ithas been stated before, the tax shieldbecomes more risky when leverageincreases or when the firm size doesnot isolate the firm of market adjust-ments. The tax shield also dependsof the firm’s ability to collect it, evenafter continuing losses.

A empirical test seems appropriate;after all, corporations always forecastgrowth. That test is feasible. Firmswith higher growth should have a lo-wer kWACC. Measuring kWACC does notdepend of how ks is stated. We canestimate ks through its CAPM defi-nition ks = kf + βs(km - kf). The cost ofdebt does not change and can be ig-nored. Controlling for industry andsize should be enough to see how thepredictions deals with reality.

BIBLIOGRAPHYFernández, Pablo. 2003. The value oftax shields is NOT equal to the pre-sent value of tax shields. Journal ofFinancial Economics, forthcoming.

Harris, Robert S., John J. Pringle.1985. Risk-adjusted discount rates-extensions from the average-risk case.The Journal of Financial Research 8,237-244.

Modigliani, Merton, Merton Miler.1958. The cost of capital, corporationfinance and the theory of investment.American Economic Review 48, 261-297.

________,________. 1963. Corporateincome taxes and the cost of capital:a correction. American Economic Re-view 48, 261-297.

Myers, Stewart C. 1974. Interactionsof corporate financing qand invest-ment decision-Implications for capi-tal budgeting. The Journal of Finan-ce 29, 1-25.

Ross, Stephen A., Randolph W. Wes-terfield and Jeffery Jaffe. 1999. Cor-porate Finance, 5th Edition, IrwinMcGraw-Hill


RESUMENEste artículo desarrolla la teoría decontingencias dentro del marco de laevolución de las teorías de la admi-nistración, basados en los estudiosrealizados por Burns y Stalker,Lawrence y Lorsh, Pradip Khandwallquienes hicieron grandes investiga-ciones en la década de los años 60 y70 sobre el tema. También se hace unanálisis de los aportes hechos porHenry Mintzberg, Van de Ven y Dra-zin y Stephen Robbins autores con-temporáneos que han enriquecido elentendimiento de la teoría de contin-gencias, determinando la influenciade esta teoría sobre la estrategia, laestructura y el ambiente.

AJUSTE, ESTRUCTURA Y AMBIENTECOMO FACTORES CLAVES EN LA

TEORÍA DE CONTINGENCIAS

JUAN DE J. PINTOProfesor. Ingeniero de Sistemas, Universidad Industrial de Santander. Especialista

en Administración, Universidad ICESI. MBA, Universidad ICESI-Tulane.

NINI YOHANNA SOTOANGÉLICA GUTIÉRREZLUIS JAVIER CASTILLO

Estudiantes de Administración de Empresas de la Universidad ICESI

SUMMARYIn this article a development of thecontingency theory is presentedwithin the evolution of the manage-ment theories framework, accordingto the work carry out by Burns andStalker, Lawrence and Lorsh, PradipKhandwall. They made a lot of re-search about this topic on the 60 70decades. We also make an analysisof the work by Henry Mintzberg andDrazin and Stephen Robbins modernauthors who are contributed to thistheory from point of view of its inci-dence on the strategy, the structureand the environment.

Ajuste, estructura y ambiente como factores clavesen la teoría de contingencias



PALABRAS CLAVESTeoría de contingencias, estrategia,estructura, ambiente, ajuste estruc-tural, incertidumbre ambiental, po-der.

Clasificación: A

KEY WORDSContingency theory, Strategy, Struc-ture, Environment, Structure adjust-ment, Environment uncertainty,Power.


INTRODUCCIÓNLa palabra contingencia significa algoincierto, que puede ocurrir o no. Serefiere a una proposición cuya verdado falsedad solamente puede conocer-se por la experiencia o la evidencia yno por la razón. Dentro de un aspec-to más amplio, el enfoque situacionalo contingente destaca que la eficaciaorganizacional no se alcanza siguien-do un modelo organizacional único yexclusivo. El propósito de alcanzar losobjetivos sumamente diversos de lasorganizaciones también es bastantevariado; así pues la teoría de con-tingencias hace énfasis en que nohay nada absoluto en las organi-zaciones ni en la teoría adminis-trativa: todo es relativo y siempredepende de algún factor.

La teoría de contingencias nació a par-tir de una serie de investigaciones lle-vadas a cabo por Robert Drazin, An-drew H. van de Ven, Lawrence, Lorshy Henry Mintzberg para verificar cuá-les son los modelos estructurales or-ganizacionales más eficaces en deter-minados tipos de empresas. Los inves-tigadores, de manera aislada, busca-ron confirmar si las organizacioneseficaces de determinados tipos de em-presas seguían los supuestos de la teo-ría clásica como la división del traba-jo, la amplitud del control, la jerarquíade autoridad, etc. Los resultados, sor-prendentemente, condujeron a unanueva concepción de organización: laestructura de una organización ysu funcionamiento dependen de lainterfaz con el ambiente externo.

Esas investigaciones y estudios fue-ron situacionales, puesto que busca-ban comprender y explicar el modo

como funcionan las empresas en di-ferentes condiciones, que varían deacuerdo con el ambiente o contextoque la empresa escogió para operar.Esto significa que esas condicionesson dictadas desde afuera de la em-presa, es decir, desde su ambiente.Tales contingencias externas puedenconsiderarse oportunidades, impera-tivos o restricciones que influyen enla estructura y los procesos internosde la organización.

Robert Drazin y Andrew H. van deVen, 1984, explican las formas alter-nativas de ajuste en la teoría de con-tingencias; ellos examinaron el ajus-te según los conceptos de selección,interacción y acercamiento sistémicoen la estructura organizacional. Deforma empírica investigaron la rela-ción de la teoría de contingencias enunidades de trabajo diseñadas para629 empleos de seguridad en Califor-nia y Wisconsin. Las evidencias en-contradas soportaron los acercamien-tos de selección y sistemas pero estosdatos no mostraron un acercamientode interacción.

INTERPRETACIÓN DE AJUSTEESTRUCTURAL BAJO TRESCONCEPTOS: SELECCIÓN,INTERACCIÓN Y SISTEMASEl concepto clave en una proposicióncontingente es el ajuste, y la defini-ción de ajuste es adoptada como elcentro para el desarrollo de la teoríapara la recolección de datos, el análi-sis estadístico de la proposición. Vande Ven and Drazin (1985).

Selección: Ajuste asumido como pre-misa según la cual hay congruenciaentre el contexto y la estructura (Su-posición).



Interacción: Ajuste es la interacciónde pares organizacionales, contexto –factores de estructura (interacciónbivariada), esto afecta el desempeñoorganizacional.

Sistemas: Ajuste es la consistenciainterna de múltiples contingencias ymúltiples características estructura-les, esto afecta las característicaspara el desempeño.

Recientemente se muestran diferen-tes perspectivas que han permitidover el ajuste como una suposiciónbásica de proposiciones congruentesentre el contexto, la estructura y losprocesos. Ajuste es el resultado deun proceso evolutivo de adapta-ción que asegura un mejor desem-peño en las organizaciones (Han-nan y Freeman, 1977; Aldrich, 1979);Comstock y Schoroger, 1979; un pun-to de vista más administrativo es elque tiene en cuenta macro y microni-veles de diseño organizacional (Vande Ven y Drazin 1985), más organi-zaciones (subunidades) se contraencambiando o adoptando modelos es-tructurales que reflejan sus particu-laridades.

Henry Mintzberg, 1984, relacionó losestudios sobre descentralización ydirección por objetivos, esto lo condujoa dos importantes conclusiones: lahipótesis de la congruencia, la es-tructura efectiva requiere que losparámetros de diseño se ajustendebidamente a los factores de con-tingencia y la hipótesis de la confi-guración, según la cual: la estruc-tura efectiva requiere consisten-cia interna entre los distintosparámetros de diseño.

DE LA TEORÍA GENERALDE LA ADMINISTRACIÓN ALA TEORÍA DE CONTINGENCIASLa evolución de la Teoría General dela Administración (TGA), siempre haestado de la mano con las tendenciasy acontecimientos mundiales. EnEuropa, Henry Fayol (1841-1925) conla teoría clásica de la administracióny su visión totalitaria de la organiza-ción y en EE.UU. Taylor (1856-1915)con la administración científica y suénfasis en la tarea que realizaba cadaobrero, fueron influenciados tanto porla Revolución Industrial como por laPrimera Guerra Mundial. De igualforma, el surgimiento de las llama-das ciencias humanas —principal-mente la psicología y la sociología—sentó parte de las bases para quecientíficos como Elton Mayo (1880-1949) desarrollaran la teoría de lasrelaciones humanas que desde unprincipio contó con el apoyo de los tra-bajadores y sindicalistas norteame-ricanos.

Estas influencias se pueden notarfácilmente en la mayoría de los apor-tes que desde la segunda década delsiglo XIX hasta nuestros días, diferen-tes autores han hecho a la TGA.

La Teoría de Contingencias es la úl-tima en este proceso, enriquecida porlas teorías anteriores como la Estruc-turalista, que incluyó en el análisisde las organizaciones, la interacciónentre organización y ambiente, la deSistemas, que desarrolló el conceptode organización abierta y DesarrolloOrganizacional, que influyeron paradar lugar al desplazamiento de laobservación desde adentro hacia fue-


ra de la organización, haciendo énfa-sis en el ambiente y en las exigenciasambientales sobre la dinámica orga-nizacional.1

TEORÍA DE CONTINGENCIAAunque el aporte a la teoría de con-tingencias no sólo proviene de lasotras teorías, los aportes y hallazgosmás significativos vinieron de diver-sos estudios que sirvieron de referen-cia para revelar la estrecha depen-dencia de la organización frente a lascontingencias: Joan Woodward (1965)quien realizó en la serie: Managementand technology el hallazgo en el cualse afirma que las estructuras de éxi-to eran las más típicas de su clase desistema técnico, es decir, aquellascuyas medidas de parámetros de di-seño se alejaban menos de la media.Fue ella quien introdujo la noción dela teoría de la contingencia, según lacual: la efectividad de la organi-zación surge a raíz de una corres-pondencia entre la situación y laestructura.

En 1961, Burns y Stalker (1966) ensu libro The Management of Innova-tion (gestión de la innovación) descu-brieron que la estructura variaba deacuerdo con otro factor de contingen-cia: la predictibilidad del entorno. Alas empresas electrónicas les resul-taba más fácil el tratamiento de susdinámicos entornos mediante estruc-turas orgánicas, mientras que lasempresas textiles funcionaban conmayor efectividad en sus entornos

estables recurriendo a estructurasburocráticas.

Lawrence y Lorsh (1967) compararonorganizaciones de elevado y de bajorendimiento en los sectores de plás-tico, productos alimenticios y emba-lajes, descubriendo también diferen-cias estructurales que los llevaron ala conclusión de que no existía unaúnica estructura idónea, sinomuchas distintas que cambiabansegún las condiciones de la orga-nización. Ellos también creían queeran las condiciones del entorno (tan-to la complejidad como la predictibi-lidad, en este caso) las que dictabanla estructura. Basados en esta inves-tigación los autores formularon laTeoría de Contingencia: no existeuna manera de organizar únicay mejor; por el contrario, las or-ganizaciones necesitan ser siste-máticamente adecuadas a lascondiciones ambientales.2

Pradip Khandwall (1971, 1973b, c,1974a) con una encuesta midió carac-terísticas estructurales y de contin-gencia, de 79 empresas americanas(luego repitió el estudio con 193 ca-nadienses con iguales resultados).Además de corroborar la relación pre-sentada por Lawrence y Lorsch en-tre la incertidumbre, la diferenciacióny la integración, el hallazgo más im-portante es que no encontró corre-lación alguna entre ninguna va-riable estructural determinada yel rendimiento, y reveló una seriede correlaciones significativas dentro

1. Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, McGraw-Hill 1995, p 790

2. Ajustado de Lawrence E. Jay W. Lorsh 1972 en: Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría Generalde la Administración, McGraw-Hill 1995, p 787..



del conjunto de variables estructura-les, particularmente en la muestra delas organizaciones de elevado rendi-miento. Dicho de otro modo, el éxitono parecía radicar en el uso deun dispositivo estructural deter-minado, como pueden ser la direc-ción por objetivos (DPO), la des-centralización o un sistema deplanificación, sino en la combi-nación de los más adecuados.3

La idea de que las contingencias encualquier contexto: Tamaño, tecnolo-gía o ambiente, aumentan la propor-ción de cambios de tecnología en laorganización lo que trae en aumentoun conjunto de presiones para lascuales la estructura debe adaptarse,ha sido refutada (Schoreyogg, 1980;Silverman, 1970). Más aún, grandesestudios comparativos indicaron cam-bios en la estructura y se examina-ron las variables de contingencia, lascuales tendían a concluir que habíauna falta de conexión entre ciertascontingencias y la estructura (Dewary Hage, 1978; Dyas y Thanheiser,1976; Inkson, 1970; Meyer, 1979; Su-zuki, 1980). Es más, en varios estu-dios las aproximaciones tuvieron queser examinadas por un cambio en lasvariables estructurales en términosde cambios previos en la variable decontingencia. Por ejemplo, un cambioen la estructura burocrática es pre-decible por un cambio en el tamañode la organización4 (Deward y Hage,1978; Dyas y Thanheiser, 1976; futu-ros detalles vistos por Donaldson,1979ª). Esto conlleva a un modelo con-ducido hacia una estructura: Deter-

minismo contingente. Child (1972)criticó el determinismo contingentecomo el tipo más simple de construc-ción teórica derivado de la asociaciónde contingencias y estructura, el cualpostula que un cambio en la variablede contingencia produce un cambioinmediato y directo sobre la variableestructural.

En contradicción, el modelo de estruc-tura – funcionalismo postula un jue-go más largo de procesos que tardanmucho más en ocurrir, un cambio enla variable de contingencia conducea un desequilibrio, esto produce unadeclinación en la efectividad que in-crementa la presión al cambio, lo cualcausa adaptación en la estructuraproduciendo una nueva estructura yrestaurando la efectividad. Ambosmodelos contienen la noción que laúltima causa del cambio en la estruc-tura es un cambio en la variable con-tingente, pero uno es más rápido queel otro. Child (1972) ofrece escoger elmodelo estratégico, el cual contienela noción de que un desajuste (Mis-fit) crea un bajo desempeño, dirigién-dolo hacia una presión para el cam-bio que hace que haya una restaura-ción entre la estructura y la contin-gencia.

HIPÓTESIS SOBRE LAEFECTIVIDAD ESTRUCTURAL

Congruencia y configuraciónLa congruencia señala que son lascaracterísticas ambientales las quecondicionan las características orga-nizacionales y que es el ambiente don-

3. Adaptado de: Mintzberg H. La Estructura de las Organizaciones, Editorial Ariel S.A., 1984, pp255-257.

4. Entiéndase que el tamaño de la organización es una variable de contingencia.


de pueden hallarse las explicacionescausales de estas últimas.5 Una su-posición subyacente en el punto devista de contingencia es que debehaber una congruencia entre la orga-nización y su medio ambiente y en-tre los diversos subsistemas.6

Variables independientes decontingenciaAparecen cuatro variables de contin-gencia: la edad y el tamaño de la or-ganización, la regulación y la sofisti-cación de su sistema técnico, la esta-bilidad, complejidad, diversidad, yhostilidad de su entorno y los facto-res de poder correspondientes a lapropiedad, a las necesidades de losmiembros y a la moda.7

Descripción de las variables contin-gentes:8

1. EDAD Y TAMAÑO:

Hipótesis 1:Cuanto más antigua sea la orga-nización, más formalizado esta-rá su comportamiento.9

Las organizaciones nuevas suelendefinir de forma imprecisa sus tareas.No están seguras de qué segmentosde la tarea son importantes o nece-sarios, ni de cómo deberían dividirselas tareas globales... A medida que

pasan los años, la organización apren-de más y más sobre cómo adaptarsea su entorno y sus problemas inter-nos de comunicación y coordinación...la organización normal intenta per-petuar los frutos de su aprendizajeformalizándolos; establece procedi-mientos normativos de funcionamien-to y rutiniza los informes sobre el ren-dimiento de la organización...10 (p.480)

Hipótesis 2:La estructura refleja la épocaen que emerge el sector

Esta curiosa hipótesis queda corrobo-rada por la investigación de ArthurStinchcombe (1965), quien descubrióque «...los tipos de organización sue-len organizarse rápidamente en unaetapa histórica relativamente breve,creciendo y cambiando más lenta-mente una vez concluida la misma.En el momento en que se produjo laetapa de crecimiento está estrecha-mente correlacionada con las carac-terísticas presentes de las organiza-ciones de semejante índole» (Pág.168).

Stinchcombe estudió la proporción detrabajadores de distinto tipo (familia-res, autónomos, administrativos yprofesionales) en sectores fundadosen cuatro épocas distintas. Las orga-

5. Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, McGraw-Hill 1995, p 771.6. Donald V. Nightingale y Jean-Marie Toulouse, Toward a Multilevel Congruence Theory of Organization.

Administrative Science Quarterly, 1997, pp. 264-268.

7. Ibíd., p. 260.8. Adaptado del libro de Mintzberg H. La estructura de las organizaciones. Editorial Ariel S.A. 1984,

Cap.13,14,15.

9. Las hipótesis de este tipo que se utilizarán en la descripción son realidades corroboradas por la investiga-ción. Teniendo en cuenta los hallazgos de Woodward, Khandwalla y otros.

10. Starbuck W. H. Organizational growth and development, en J.G. March, Handbook of organizations,Rand McNally, 1965, cap. 11.



nizaciones preindustriales (granjas,empresas de construcción, tiendas deventas al por menor, etc.) mantienenhoy en día algunas de sus caracterís-ticas estructurales iniciales; concre-tamente descansan antes que otrasen el trabajo no retribuido de losmiembros de la familia y en los pro-pietarios con autonomía en vez de ad-ministrativos no asalariados. Retie-nen de hecho una estructura artesa-nal. Los sectores fundados a princi-pios del siglo pasado (de vestidos, te-jidos, bancos, etc.) jamás utilizan tra-bajadores no asalariados pertenecien-tes a la familia, pero sí contratan agran número de administrativos, «loque indica claramente el desarrollode archivos y vías de comunicaciónregularizadas» (1570). Para Sti-chcombe, ello marcó el nacimiento dela forma de estructura burocrática.

En la etapa siguiente, denominada«del ferrocarril», llamada así por eldesarrollo y auge de dicho medio decomunicación, además de los sectoresque por él se vieron afectados, comolas minas de carbón, entraron los di-rectivos profesionales sustituyendo alos directivos-propietarios (bajando laproporción de trabajadores autóno-mos y familiares asalariados por de-bajo del 3%, por primera vez, a ex-cepción de tres industrias de mayorantigüedad). Según Stinchcombe, setrata de la segunda etapa «crucial»de la burocracia de la era industrial

(Pág. 157). Por último lo que Stin-chcombe denomina la era modernaque incluye el sector del automóvil,de los productos químicos y del su-ministro eléctrico, entre otros, llegóal crecimiento de los departamentosde staff y el aumento de la profesio-nalidad. Las organizaciones fundadasen esta época (con una excepción) dis-ponen de profesionales en más de un50% de lo que Stinchcombe denomi-na sus puestos de autoridad. Aquí esdonde acaba el análisis de Stinchcom-be, pero la pregunta evidente que seplantea el lector es si las industriasactuales (la aeroespacial, la electró-nica y la de consultoría) constituyenuna cuarta etapa. Ya veremos másadelante claros indicios de que la res-puesta es afirmativa.

Hipótesis 3:Cuanto mayor sea la organiza-ción, más compleja será su estruc-tura, es decir más especializadasestarán sus tareas, más diferen-ciadas sus unidades y más desa-rrollado su componente adminis-trativo.11

Tal como indican Lawrence y Lorsch(1967), cuanto más diferenciada estála estructura, mayor será la impor-tancia que tendrá que atribuirse a lacoordinación: la organización de ma-yor envergadura se verá obligada arecurrir a dispositivos de coordina-ción más complejos (por ejemplo, una

11. El tamaño de la organización puede medirse por el número de empleados, cantidad de ventas, de laenvergadura del presupuesto, de la inversión de capital, y de otros factores, en este caso el tamañoequivaldrá al número de empleados.


mayor jerarquía para coordinar me-diante supervisión mutua, una ma-yor formalización del comportamien-to para coordinar la normalización delos procesos de trabajo, sistemas deplanificación y control más sofistica-do para coordinar mediante la nor-malización de los outputs o más dis-positivos de enlace para coordinarmediante adaptación mutua). Todoello implica una jerarquía adminis-trativa más compleja, con una divi-sión más compleja del trabajo admi-nistrativo, lo cual hace suponer quese crea una separación más acusadaentre los operarios que realizan eltrabajo, los analistas que lo diseñany planifican, y los directivos que locoordinan.

Hipótesis 4:Cuanto mayor sea la organiza-ción, mayor será el tamaño de launidad de medida.

Naturalmente, a medida que una or-ganización contrata a nuevos emplea-dos tiene que formar nuevas unida-des, cada una de las cuales tendrá unnuevo directivo, viéndose tambiénobligada a agregar más directivospara controlar a estos directivos deunidad. En otras palabras, tiene queelaborar su jerarquía administrativa.No resulta en cambio, tan evidenteel hecho de que esta elaboración que-de moderada por un aumento del ta-maño medio de la unidad. A medidaque crecen las organizaciones tiendena poner más empleados a cargo decada directivo. Dale (citado en Litte-rer, 1965, p. 311) descubrió que cuan-

to mayor era la empresa, más amplioera el ámbito de control de su direc-tor general. Blau y Schoenherr(1971), por su parte, hallaron en suestudio de las agencias de vigilanciaque, a medida que aumentaban eltamaño de la organización global,también lo hacían el tamaño mediode sus unidades y el ámbito de con-trol medio de sus directivos de todonivel (en la sede central, en las ofici-nas locales, en las secciones de lasmismas, y desde el director de agen-cia hasta el supervisor de primeralínea).

Hipótesis 5:Cuanto mayor sea la organiza-ción, más formalizado estará sucomportamiento.

Así como la organización más anti-gua formaliza «lo que ha visto ante-riormente», la organización de mayortamaño formaliza «lo que ve a menu-do»: «Hoy ya me han contado lo mis-mo cinco veces. Llene por favor el im-preso como está indicado.» Dicho deforma más formal, cuanto mayor esel tamaño de la organización, más serepiten los comportamientos, resul-tando así más predecibles y por lotanto más fácil la formalización.

2. SISTEMA TÉCNICO

La tecnología constituye sin lugar adudas un importantísimo factor en eldiseño de las estructuras organizacio-nales. La cual actúa como un fenó-meno del núcleo de operaciones queejerce una gran influencia sobre eldiseño de la estructura.12

12. Adaptación del libro de Mintzberg H. La estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel, S.A. 1984.Pág. 287.



Ha sido un gran problema en las in-vestigaciones la operatividad de lavariable denominada tecnología: de-cir qué medir y cómo hacerlo. Talcomo señala John Child (1974) «eltérmino tecnología se emplea en casitantas aplicaciones distintas comoescritores tratan del tema» (Pág. 14).Quizás el comentario más útil al res-pecto sea el de Jhon Hunt (1972, ca-pítulo 6), cuando señala que «el con-cepto de tecnología es demasiadoamplio para una investigación útil»(Pág. 105) de modo que opta por ha-cer referencia al sistema técnico, losinstrumentos colectivos que utilizanlos operarios para realizar su traba-jo. Hunt distingue tres dimensiones:La flexibilidad del sistema técnico, esdecir, «el grado de elección que per-miten los instrumentos por parte delos miembros» (Pág. 100), la comple-jidad de dicho sistema, y la compleji-dad de la tecnología en sí, incluidaslas habilidades requeridas en la or-ganización, lo que Hickson en 1969,calificara de tecnología del conoci-miento». Hunt diferencia claramen-te estas dos últimas formas de com-plejidad, señalando por ejemplo, quepuede de hecho ser fácil la operaciónde un sistema técnico complejo (deinstrumentos complejos): la mayoríade personas conducen un automóvilsin tener ni idea de cómo funciona pordentro el motor; en cambio hay siste-mas técnicos sencillos que requierentecnologías muy complejas, es decir,conocimientos y habilidades comple-jos, como es el caso del bisturí del ci-rujano.

Tres hipótesis sobre el sistema técni-co: Mintzberg reúne las conclusionesde Woodward y varias otras para pre-sentar tres hipótesis básicas respecto

a la relación existente entre la estruc-tura y la sofisticación y regulación delsistema técnico.

Hipótesis 6:Cuanto más regulador sea el sis-tema técnico, más formalizado re-sultará el trabajo de operacionesy más burocrática será la estruc-tura del núcleo de operaciones.

El núcleo de operaciones correspondea todos los operarios y supervisoresque desempeñan trabajos básicos yoperativos, generalmente relacionadoscon la fabricación y con los servicios.

A medida que el sistema técnico sevuelve más regulador, el trabajo deoperaciones se hace más rutinario ypredictible, prestándose más a la es-pecialización y a la formalización. Elcontrol se vuelve más impersonal,incluso mecánico a la larga, a medi-da que los analistas de staff que di-señan el flujo de trabajo asumen másy más poder, reduciendo al de los tra-bajadores, que se ocupan de las ope-raciones, y al de los directivos encar-gados de supervisarlos.

Según el estudio de Woodward: el con-trol sobre la ejecución del trabajo deoperaciones está basado del núcleo deoperaciones a la tecnoestructura. Di-cho control resultaba más formaliza-do e impersonal, y la estructura, porconsiguiente, más burocrática. En elcaso de la producción por procesos, taly como describe Woodward, el siste-ma técnico era casi complemento re-gulador. Es decir, automatizado, pesea afirmar por otra parte que las es-tructuras de dichas empresas eranorgánicas. Esto último se refiere a laestructura administrativa, donde seencuentran las personas, dado que losnúcleos de operaciones eran en cier-


to sentido perfectamente burocráti-cos (al menos en lo que a la produc-ción se refiere y contrariamente alcaso del mantenimiento).

Hipótesis 7:Cuanto más sofisticado sea el sis-tema técnico, más elaborada serála estructura administrativa,concretamente, mayor y más pro-fesional será el staff de apoyo,mayor será la descentralizaciónselectiva (hacia dicho staff) ymayor el uso de los dispositivosde enlace a fin de coordinar eltrabajo del staff.

Las organizaciones dotadas de sofis-ticados sistemas técnicos presenta-rán altas proporciones administra-tivas, recurriendo a menudo a dis-positivos de enlace en los niveles in-termedios, inclinándose por las uni-dades intermedias en dicho nivel, ydescentralizando de un modo selec-tivo, es decir otorgándole al staff deapoyo poder para tomar decisionesde orden técnico. Naturalmente to-das estas conclusiones surgen en elestudio de Woodward, concretamen-te cuando no existe una estructuraadministrativa elaborada en las em-presas de producción de unidadesdotadas por regla general de los sis-temas técnicos menos sofisticados,y cuando sí se presentan todas es-tas características en las empresasde procesos, provistos normalmen-te de los sistemas técnicos más so-fisticados.

Hay otros autores que también seinclinan por esta hipótesis. A medi-da que el sistema técnico gana encomplejidad o sofisticación, segúnUdy (1959), R. G. Hunt (1970) y Hic-kson et al (1969), el ámbito de con-

trol se vuelve más estrecho o aumen-ta el número de niveles jerárquicos.Udy (1965) afirma que los profesiona-les ejercen una mayor influencia yJohn Hunt (1972, pp. 234-235), quecierto poder de decisión pasa del ápi-ce estratégico (dirección ejecutiva dela organización) y del núcleo de ope-raciones a los niveles intermedios don-de se sitúan los especialistas del staff.

Hipótesis 8:La automatización del núcleo deoperaciones transforma la estruc-tura administrativa burocráticaen una estructura orgánica.

Las empresas de producción en seriedesarrollan una obsesión por el con-trol, en la creencia de que hay queestar vigilando y presionando conti-nuamente a los trabajadores para querealicen su trabajo. Naturalmente, esuna profecía que se cumple a sí mis-ma, bajo el círculo vicioso del controladministrativo en la estructura bu-rocrática tradicional. Así pues la men-talidad de control se fomenta a símisma. Por otra parte, la mentalidadde control se desborda en el núcleode operaciones, alcanzando todos losniveles de la jerarquía, desde el pri-mer nivel de supervisión hasta el ápi-ce estratégico. El control proviene dellema de la organización, vigilando losaltos directivos a los directivos me-dios, los medios a los operarios y alos especialistas de staff, quienes porsu parte desarrollan sistemas para lavigilancia de todos.

La automatización no se limita a pro-porcionar una mayor regulación delas actividades del núcleo de opera-ciones, sino que causa además uncambio fundamental de las relacionessociales en toda la estructura.



Los sistemas técnicos automatizados,típicamente los más sofisticados, re-quieren la máxima proporción de es-pecialistas de staff en la estructuraadministrativa. Se trata de personasque suelen comunicarse entre sí demodo informal, recurriendo para sucoordinación a los dispositivos de en-lace, que son el parámetro de diseñomás flexible. Por tanto, la automati-zación del núcleo de operaciones creatodo tipo de cambios en la estructuraadministrativa, que conducen a unestado orgánico.

3. EL ENTORNO

El entorno comprende prácticamen-te todo lo ajeno a la organización: su«tecnología» (la base de conocimien-tos de la que parte); la naturaleza desus productos, clientes y competido-res, su situación geográfica, el climaeconómico, político e incluso meteo-rológico en el que tiene que funcio-nar, etc.

A continuación se describirán cuatrocaracterísticas del entorno, junto consus variables intermedias.

Estabilidad: El entorno de una or-ganización puede ser estable o diná-mico; existe una variedad de factoresque pueden hacer que un entorno seadinámico tales como los cambios im-predecibles de la economía, las varia-bles imprevistas de las demandas delos clientes o de los suministros de lacompetencia, cambios de tecnología,o una base de conocimientos en con-tinua transformación: Los auténticosproblemas surgen a raíz de cambiosque se producen inesperadamente,sin que haya podido discernirse pau-ta alguna con anterioridad. Es enton-ces cuando calificamos de dinámicoal entorno. Por consiguiente, la di-

mensión de la estabilidad afecta a laestructura a través de la variable in-termedia de la predictibilidad del tra-bajo que va a realizarse; en otras pa-labras, el entorno dinámico hace queel trabajo de la organización resulteincierto e impredecible.

Complejidad: El entorno de una or-ganización puede ser simple o com-plejo, oscilando entre el fabricante decajas plegables que elabora sus sen-cillos productos basándose en unosconocimientos provenientes de unaamplia gama de campos científicossumamente adelantados, a fin de pro-ducir outputs extremadamente com-plejos. Evidentemente, la dimensiónde la complejidad afecta a la estruc-tura mediante la variable intermediade la comprensibilidad del trabajo arealizar. En otras palabras, el entor-no es complejo en la medida en querequiere que la organización dispon-ga de gran cantidad de conocimien-tos sofisticados acerca de productos,clientes, u otros factores. No obstan-te, se vuelve sencillo cuando dichoconocimiento puede racionalizarsedescomponiéndose en componentesde fácil comprensión (Heydebrand yNoell, 1973).

Diversidad de mercados: Los mer-cados de una organización pueden serintegrados o diversificados, oscilan-do entre la mina de hierro que vendesu única mercancía a una sola fábri-ca de acero y los pertenecientes a unacomisión comercial que intenta pro-mocionar todos los productos indus-triales de un país en el mundo ente-ro. La diversidad de mercados puederadicar en una amplia gama de clien-tes, como sería el caso de una empre-sa de servicios informáticos; o en unaamplia gama de productos y servicios,


como sucedería con un fabricante dejuguetes o con un hospital general.

Hostilidad: Por último, el entornode una organización puede ser muyineficiente u hostil, diferenciándoseentre el cirujano renombrado que eli-ge según le place a su clientela, laempresa de construcción que tieneque hacer una oferta para cada con-trato y el ejército que lucha en unaguerra. La hostilidad se ve influidapor la competencia, por las relacio-nes que mantiene la organizacióncon los sindicatos, el gobierno y otrosgrupos externos, así como por la dis-ponibilidad de recursos de que dis-fruta.

La hostilidad afecta a la estructuramediante la variable intermedia dela predictibilidad del trabajo, dadoque los entornos hostiles son impre-dictibles. Pero es todavía de mayorinterés su relación con la variableintermedia de la velocidad de reac-ción, dado que los entornos de sumahostilidad suelen exigir reaccionesrápidas de la organización.

EL AMBIENTE Y LA ESTRUCTURAEs importante tener en cuenta losaportes hechos por Stephen P. Rob-bins, quien es un autor contempo-ráneo.

Matriz de incertidumbreambiental13

En virtud de que la incertidumbre esuna amenaza para la eficacia de una

organización, los gerentes intentanminimizarla, disminuyendo el gradode complejidad del ambiente, el gra-do de complejidad se refiere al núme-ro de componentes que intervienen enel ambiente de una organización y algrado de conocimiento que ésta po-see acerca de esos componentes.Cuanto menor sea el número de com-petidores, clientes, proveedores yagencias gubernamentales con losque tiene necesidad de interactuaruna organización, tanto menor seráel grado de incertidumbre que hayaen su ambiente.

Para entender bien la incidencia delos factores de la matriz de incerti-dumbre sobre la estructura, es nece-sario diferenciar los sistemas meca-nicistas de los sistemas orgánicos.El primero hace referencia a la coor-dinación centralizada, estándares rí-gidos en cargos bien definidos, capa-cidad limitada de procesamiento deinformación, adecuado para tareassencillas y repetitivas, adecuado parala eficiencia de la producción; el se-gundo, a la elevada interdependen-cia, intensa interacción en cargos au-todefinidos y mutables, capacidadamplia de procesamiento de la infor-mación, adecuado para tareas únicasy complejas, para la creatividad y lainnovación.14

13. Robbins, Stephen. Administración. (2000) Ed. Prentice Hall. Traducción de Ángel Carlos: Matriz de In-certidumbre.

14. Adaptado de Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, McGraw-Hill1995, p 821.



GRADO DE CAMBIO

Estable Dinámico

Celda 1

Ambiente estable y predecible.

Hay pocos componentes en elambiente.

Los componentes son simila-res en algún aspecto y se man-tienen esencialmente sin cam-bios.

Necesidad mínima de un cono-cimiento refinado de los com-ponentes.

Celda 2

Ambiente dinámico e impredeci-ble.

Hay pocos componentes en elambiente.

Los componentes son semejantesen algún aspecto, pero están enun constante proceso de cambio.

Necesidad mínima de un cono-cimiento refinado de los compo-nentes.

Celda 4

Ambiente dinámico e impredeci-ble

Hay muchos componentes en elambiente

Los componentes no son simila-res entre sí y se encuentran enun constante proceso de cambio.

Gran necesidad de tener un co-nocimiento refinado de los com-ponentes.

Celda 3

Ambiente estable y predecible.

Hay muchos componentes enel ambiente.

Los componentes no son seme-jantes entre sí y se mantienenprácticamente sin cambios.

Gran necesidad de un conoci-miento refinado de los compo-nentes.

GR

AD

OS

DE

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MP

LE

JID

AD


Cuando las condiciones externas sonestables y previsibles, la empresatiende a ser mecanicista; cuando lascondiciones externas son inestablesy cambiantes, la empresa tiende a serorgánica. En consecuencia, la formamecanicista de organización es másapropiada para las condiciones am-bientales de estabilidad y previsibi-lidad; la forma orgánica es más apro-piada para las condiciones de cambioe innovación; en este campo se desa-rrollan la mayor parte de las empre-sas en la actualidad.15

En realidad lo que deseamos averi-guar son las condiciones que nos in-diquen por qué la organización dise-ña su estructura de un modo deter-minado. Cabe entonces hacer un in-teresante contraste con la investiga-ción de Emery y Trist sobre los con-textos ambientales.

Investigación de Emery y Tristsobre los contextos ambientales16

Emery y Trist tratan de identificarcomo un todo el proceso y las relacio-nes que ocurren para clasificar lanaturaleza del ambiente que rodea laorganización y las consecuencias dedicha naturaleza sobre la estructurade la organización. Afirman que exis-ten cuatro clases de contexto ambien-tal, cada uno de los cuales propiciadeterminada estructura y comporta-miento organizacionales. A cada con-texto ambiental corresponde ciertotipo de organización más adecuado,

pues existe una interdependenciacausal entre la organización y el en-torno.

Los cuatro tipos de contexto ambien-tal son:

• Ambiente tipo 1: entorno estático.

• Ambiente tipo 2: entorno estáticoy segmentado.

• Ambiente tipo 3: entorno pertur-bado y reactivo.

• Ambiente tipo 4: entorno de cam-pos turbulentos.

Ambiente tipo 1:Entorno estático y aleatorio.Es el medio más elemental y tranqui-lo. Corresponde al mercado de «com-petencia perfecta» de los economistas:organizaciones meramente competi-tivas venden productos homogéneos,pero cada organización es tan peque-ña que ella sola no puede influir enel mercado, justamente por su peque-ño tamaño, la organización no puedeinfluir en las demás organizacionesdel ambiente.

Las organizaciones desarrolladas eneste contexto ambiental tienen susobjetivos relativamente estables yestán distribuidas al azar (aleatoria-mente), sin conexión alguna entre suspartes. Estas empresas sobreviven enpequeñas unidades aisladas. Entreellas se encuentran bares, depósitosde mercancías, pequeñas oficinas

15. En resumen: existe un imperativo ambiental: el ambiente determina la estructura y el funcionamientode las organizaciones. En otros términos, el sistema mecanicista o cerrado es adecuado para ambientesestables, en tanto que el sistema orgánico o abierto es adecuado para ambientes inestables que exigenadaptación continua.

16. Adaptado de Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, McGraw-Hill1995, p 823-827.



artesanales situadas en puntos aisla-dos. Estas organizaciones no distin-guen entre aspectos tácticos y estra-tégicos.

Ambiente tipo 2:Entorno estático y segmentado.Aunque también es estático, los obje-tivos se distribuyen aleatoriamenteporque están concentrados de algu-na manera. Corresponde al modelo de«competencia imperfecta» de los eco-nomistas. En la competencia mono-polística, los productos o serviciosofrecidos por las organizaciones co-rrientes se hallan diferenciados. Todaorganización puede tener cierto con-trol sobre el mercado ambiental, perono puede afectar a las demás organi-zaciones.

Las organizaciones desarrolladas eneste contexto ambiental se caracteri-zan por tener objetivos relativamen-te concentrados. En estas condicionesambientales la organización tiende aaumentar de tamaño, se vuelve mul-tifuncional y muy jerarquizada, lacoordinación y el control se hallancentralizados. Las grandes empresasque dominan la tecnología de un pro-ducto o dominan una región represen-tan este tipo de entorno.

Ambiente tipo 3:Entorno perturbado y reactivo.En este ambiente más dinámico queestático se desarrollan organizacionesdel mismo tamaño y tipo, con los mis-mos objetivos, que disponen de lasmismas informaciones y pretendenservir el mismo mercado. En este con-texto ambiental las confrontacionesno ocurren al azar puesto que todossaben qué van a hacer los demás,adónde pretenden llegar. Las opor-

tunidades de cada organización au-mentan en la medida de su conoci-miento del medio y de la velocidad desus acciones secuenciales. Correspon-de al «mercado oligopolio» y se carac-teriza porque al ser pocas organiza-ciones las actividades de una organi-zación repercuten adversamente enlas demás. La incertidumbre en lasacciones depende del grado en que lasreacciones no puedan preverse. Lasorganizaciones matriciales son lasmás comunes en este tipo de organi-zación. Por ejemplo, las organizacio-nes que se dedican a negocios diver-sificados o ciertos tipos de organiza-ción que actúan en mercados bastan-te disputados, como las compañías pe-troleras o cementeras.

Ambiente tipo 4:Entorno de campos turbulentos.

Se caracteriza por la complejidad, laturbulencia y el dinamismo. Dinamis-mo que es en gran parte causado porel complejo campo dinámico de fuer-zas que se hallan en el propio ambien-te. La variación de los componentesorganizacionales afecta el ambiente,y, viceversa, lo cual crea un alto gra-do de incertidumbre para el sistema,que lleva a la empresa a enfrentarsituaciones cada vez más imprevisi-bles. La turbulencia es una conse-cuencia de la complejidad y del carác-ter multifacético de las interacciones.No existe un modelo correspondienteen la teoría económica frente a lacomplejidad y la incertidumbre. Amedida que aumenta la turbulenciadel ambiente organizacional, crece lanecesidad de establecer funciones efi-caces de límites organizacionalespara proteger la organización.


Cinco hipótesis que describen una se-rie de hallazgos relacionados con elambiente:

Hipótesis 9:Cuanto más dinámico es el entor-no, más orgánica resulta la es-tructura.

En un entorno estable, la organiza-ción es capaz de prever sus condicio-nes futuras y de permanecer invaria-bles los demás factores, puede en con-secuencia aislar su núcleo de opera-ciones normalizando las actividadesdel mismo (estableciendo reglas, for-malizando el trabajo y planificandoacciones) o quizás, en lugar de ello,normalizando sus habilidades. Peroesta relación se extiende más allá dedicho núcleo. En un entorno suma-mente estable, toda la organizaciónadopta la forma de un sistema prote-gido en el que no surgen anomalías,capaz de normalizar de arriba abajosus procedimientos (Duchan, 1973).

Por otro lado, al encontrarse con fuen-tes inciertas, la organización no pue-de prever fácilmente su futuro, sien-do por consiguiente incapaz de recu-rrir a la normalización para su coor-dinación. Tiene que utilizar un me-canismo de coordinación más flexible,menos formalizado (la supervisióndirecta o la adaptación mutua). Enotras palabras, tiene que adoptar unaestructura orgánica.

Hipótesis 10:Cuanto más complejo sea el entor-no, más descentralizada será laestructura.La décima hipótesis sugiere que ladimensión de la complejidad ejercesobre la estructura una influenciamuy distinta a la que ejerce la dimen-

sión de la estabilidad. Esta últimaafecta a la burocracia, mientras quela primera afecta a la descentraliza-ción. Ello se desprende con toda clari-dad de la investigación de Hage y Ai-ren (1967), quienes concluyeron que:

«La participación en la toma de deci-siones correspondiente a la distribu-ción de recursos organizativos y ladeterminación de la política organi-zativa estaba estrechamente vincu-lada con el grado de complejidad, de-terminado por (1) el número de espe-cializaciones en el trabajo, (2) el gra-do de preparación profesional, y (3)la cantidad de actividad profesional,relacionándose semanalmente con elgrado de formalización, medido enfunción del grado de codificación deltrabajo y el grado en que se respeta-ban las reglas (p 72).»

Hipótesis 11:Cuanto más diversificados esténlos mercados de la organización,mayor será la tendencia a dividir-la en unidades basadas en el mer-cado (suponiendo que existan eco-nomías de escala favorables).La organización capaz de identificarclaramente distintos mercados (pro-ductos o servicios, regiones geográfi-cas o clientes) está predispuesta adividirse formando unidades de altonivel con base en dichos mercados,otorgando a cada una el control co-rrespondiente a una amplia gama dedecisiones propias de este mercado,o más sencillo todavía, la diversifica-ción crea la divisionalización.

Hipótesis 12:La extrema hostilidad del entor-no conduce a toda organizaciónhacia una centralización provi-sional de su estructura.



La complejidad precisa una descen-tralización a fin de que pueda enten-derse el entorno, pero la hostilidadexige la rapidez y la coordinación deuna reacción centralizada. Al verseobligada a elegir, la organización cen-traliza supuestamente el poder du-rante un tiempo a fin de sobrevivir,pudiendo así reaccionar ante la cri-sis. Ello implica incluso no hacer elcaso debido a su complejidad. Con unpoco de suerte, ésta consigue supe-rarse; pero, de prolongarse la situa-ción crítica, la organización puede lle-gar a verse incapaz de reconciliar lasdos fuerzas contrarias; de ahí que enépocas de profunda y crónica hostili-dad, como sucede durante las presio-nes económicas o las guerras, seanmuchas las organizaciones que noconsiguen sobrevivir.

Hipótesis 13:Las disparidades en el entornoestimulan la descentralizaciónselectiva de la organización ha-cia constelaciones de trabajo di-ferenciadas.

Las disparidades del entorno estimu-lan a la organización para que dife-rencie su estructura, para que creezonas, lo que denominamos constela-ción de trabajo para hacer frente alos distintos aspectos del entorno.Cada constelación está situada segúnel impacto de su subentorno en la or-ganización (cerca del ápice si el en-torno es universal, más abajo si eslocal).

Cada constelación de trabajo dispo-ne de poder sobre las decisiones ne-cesarias en su subentorno, y cada unaes libre de desarrollar la estructuraque precisan sus procesos de decisión.

4. PODER

Entran también en juego una seriede factores de poder en el diseño dela estructura, particularmente la pre-sencia de un control externo de la or-ganización, las necesidades persona-les de sus distintos miembros y lamoda del momento, arraigada en lacultura dentro de la cual se halla laorganización.

Tres hipótesis que describen una se-rie de hallazgos relacionados con elpoder.

Hipótesis 14:Cuanto mayor es el control exter-no de la organización, más cen-tralizada resulta su estructura.

El control externo suele concentrar elpoder de decisión en la cumbre de lajerarquía, estimulando un uso mayordel acostumbrado de las reglas y delos reglamentos para conseguir uncontrol interno.

El control externo obliga a la organi-zación a tener sumo cuidado respec-to a sus acciones. Al tener que justifi-car sus comportamientos ante perso-nas de afuera, tiende a formalizarlos.

Hipótesis 15:Las necesidades de poder de losmiembros suelen generar es-tructuras excesivamente cen-tralizadas.

Generalmente, todos los miembros dela organización ansían el poder, bienpara controlar a los demás o al me-nos para controlar las decisiones queafectan a su propio trabajo. En con-secuencia, los directivos del ápice es-tratégico fomentan la centralizacióntanto en la dimensión vertical como


en la horizontal; los situados en la lí-nea media fomentan la descentrali-zación vertical, al menos hasta supropio nivel, y la centralización hori-zontal a fin de retener el poder den-tro de la estructura de línea; los ana-listas de la tecnoestructura y el staffde apoyo se inclinan por la descen-tralización, a fin de atraer el poderde los directivos de línea; los opera-rios, por su parte, ansían la descen-tralización vertical y horizontal, ba-jando hasta el núcleo de operaciones.

Hipótesis 16:La moda impone la estructura delmomento a pesar de que esta sea,en ciertas ocasiones, inadecuada.

Las investigaciones realizadas porStinchcombe, apuntan a que existe loque podríamos denominar una «es-tructura del momento» por la cual seinclinan las industrias fundadas enuna época determinada. Pero su in-vestigación indica también que lasestructuras trascienden las épocas (esdecir, que ciertas organizaciones con-servan estructuras que habían pre-dominado en épocas anteriores). Elloimplica que cuando surge una estruc-tura nueva, resulta adecuada paraalgunas organizaciones, pero no paratodas.

CONCLUSIONESLos tres diferentes acercamientos alajuste (fit) que son presentados ayu-dan a comprender los diversos pun-tos de vista encontrados en la litera-tura sobre la teoría de contingenciay la estructura, además proveen al-ternativas y direccionamientos parael desarrollo de la teoría de contin-gencia en general.

Hay que usar mayores esfuerzos paraexplicar empíricamente el desempe-ño de las unidades organizacionalescon sofisticados acercamientos a lateoría de contingencias; lo importan-te es comprender que los diseños delas organizaciones actuales hacen usode estas teorías en forma conscienteo no, y la relación entre las variablesindependientes son claramente obser-vables a través de las diferentes hi-pótesis presentadas en el artículo.

Dentro de las variables independien-tes de contingencia analizadas en lainvestigación se tomaron dieciséis hi-pótesis de las cuales el 31% están re-lacionadas con la variable edad y ta-maño, el 19% corresponden a la va-riable sistema técnico, el 31% corres-ponden a la variable ambiente y el19% a la variable poder, esto nos per-mite decir que la edad y tamaño y elsistema técnico son las variables demayor impacto dentro del diseño deuna organización.

BIBLIOGRAFÍAVan de Ven, A. H., & Drazin, R. Alter-

native forms of fit in contingen-cy theory. Administrative sci-ence quarterly, 30, p 514-539.1985.

Donaldson, L. Strategy and structur-al adjustment to regain fit andperformance: in defence of con-tingency theory. Journal ofManagement Studies 24, p 274-295. 1987.

Hill, Charles. L & Hoskisson, Robert.Strategy and structure in mul-tiproduct firm. Journal Acade-my of Management Review. Vol12, p 331-341. 1987.



Gresov, C. Exploring fit and misfitwith M.C. Administrative Sci-ence Quarterly, 34, pp 431-435.1989.

Idalberto Chiavenato. Introducción ala Teoría General de la Admi-nistración, McGraw-Hill. pp813-994. 1995.

Robbins, Stephen. Administración.Ed. Prentice Hall. Traducciónde Angel Carlos: Matriz de In-certidumbre. 2000

Mintzberg H. La Estructura de lasOrganizaciones. Editorial ArielS.A., pp 255-257. 1984


SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista incluimosun caso seleccionado de los mejores presentados porlos estudiantes de postgrado de la Universidad Icesien el trimestre anterior. Incluimos además comen-tarios acerca del caso presentados por profesores.

La base de datos «Casos Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Administración, Universidad Icesi», estádisponible a profesores de las facultades de adminis-tración del país y el exterior.

Son de nuestro interés los comentarios sobre el usoque hagan de este caso

El Editor



En agosto de 2002, la alta gerenciadel Grupo Editorial Lama, una de lasmás grandes empresas editoriales enAmérica Latina, venía muy preocu-pada por el bajo crecimiento de susventas en Colombia en los dos últi-mos años, en contraposición a los ex-traordinarios resultados de creci-miento y expansión que se estabanlogrando en los mercados internacio-nales.

UN LIBRO BIEN VENDIDO*

JOSÉ FERNANDO GÓMEZ O.

Editorial Lama tenía ya más de cua-renta años en el mercado colombianoy había conquistado una posición deliderazgo en sus dos divisiones prin-cipales (Textos Escolares y Libros deInterés General), pero la División deLibros de Interés General (DIG) nohabía logrado las metas de crecimien-to propuestas para el mercado colom-biano en los dos últimos años, a pe-sar de haber aumentado la produc-ción de títulos nuevos en más de un

* Este caso fue preparado en la Universidad ICESI, como trabajo de grado en el programa de posgrado enla Especialización en Administración de Empresas, noveno semestre. El asesor del caso fue el doctorCarlos Areiza. Es propiedad de la Universidad ICESI.

Un libro bien vendido



38% cada año, entre los que podíancontarse varios de autores muy reco-nocidos.

La presidencia del Grupo EditorialLama consideraba que todo se debíaa que la organización de ventas deDIG había evolucionado muy poco yse había quedado atrás frente a lasnuevas tendencias del mercado, eldesarrollo de canales de venta y laintensidad competitiva, por este mo-tivo se había fijado una reunión parael siguiente día en la que se iba aanalizar el problema y buscar alter-nativas de solución.

Al comenzar la reunión, el gerente dela División DIG comenzó dando unainformación básica sobre su trabajode ventas y resultados, aclaró queellos atendían básicamente tres ca-nales de venta: Librerías, Autoservi-cios y Venta Directa. Luego destacóel gran momento que habían tenidolas ventas desde hace tres años conla introducción innovadora de ventasde libros en las cajas registradoras delas cadenas de tiendas de autoservi-cio más importantes (Almacenes Éxi-to y Carrefour), y comentó: «Quizásnos acostumbramos a los grandes cre-cimientos de esos años, pero eso noocurre todo el tiempo, mercadeo de-bería idearse algo novedoso para vol-ver a crecer».

El presidente del Grupo le recordóentonces que en los dos últimos años,aunque era cierto que habíamos te-nido cierta recesión económica en elpaís en este mismo período, las tasasde crecimiento habían estado muy pordebajo de las expectativas e inclusose había perdido participación demercado: «todos los cambios que he-mos hecho en mercadeo de publicar

cada vez más y mejores títulos no sehan convertido en ventas, han fun-cionado bien en todos los países, me-nos aquí». En ese momento intervinola gerente de Mercadeo de la DivisiónDIG y continuó diciendo: «los clien-tes se quejan de que no les informa-mos de las novedades, que el serviciode reposición no es adecuado, quenuestros vendedores no conocen elproducto, que no se evalúan sus pro-puestas sobre nuevas exhibiciones, yque nadie les responde sobre sus ne-cesidades específicas. Yo creo que estoes un problema muy simple, tenemosque hacer algo con nuestros vende-dores».

El gerente de ventas de DIG saltócomo un resorte y argumentó: «Nues-tros vendedores sí están pendientesde los clientes y toman los pedidos,hacen lo mejor posible de acuerdo consu experiencia, lo que pasa es que yason demasiados títulos para manejary no queda tiempo, los clientes quie-ren que les ayudemos a manejar suspuntos de venta y esa no es nuestralabor, además nuestros vendedoresno están preparados para eso. Todoshablan de conocer las necesidades delcliente, pero eso es un imposible, por-que no hay un cliente único, unosquieren una cosa y los otros quierencosas bien distintas. Los autoserviciosquieren sólo los libros «best seller» yno quieren tener los libros de menorrotación, los libreros quieren tener-los todos pero en consignación. Losautoservicios quieren que les coloque-mos material POP y que los libros sevendan solos, los libreros quieren co-nocer a fondo cada libro que publica-mos, esto se volvió inmanejable paranuestros vendedores».


LA ORGANIZACIÓN DE VENTASLa organización de ventas en Colom-bia estaba agrupada en cuatro distri-tos: Cali, Bogotá, Barranquilla y Me-dellín. Desde estas cabeceras distri-tales se atendían las zonas geográfi-camente aledañas para obtener unacobertura de prácticamente todo elpaís. Cada uno de los distritos teníaun Gerente de Distrito el cual teníaa su cargo un grupo de vendedoresencargados de visitar los clientes ytomar pedidos, un grupo de merca-deristas encargadas de manejar loslibros en los autoservicios y un grupode promotores que visitaban los cole-gios para aquellas colecciones de li-bros infantiles que se adoptaban enlas instituciones educativas.

Los vendedores de la División DIG delGrupo Editorial Lama atendían unazona geográfica que incluía libreríasy autoservicios. Estas zonas podríanser dentro de una misma ciudad paralos vendedores urbanos, departamen-tos para aquellos vendedores viajeros.Una descripción más detallada delperfil de los vendedores puede verseen el Anexo 4.

La labor de estos vendedores era muyrepetitiva, porque en muchos años sehabían hecho pocos cambios en sutarea y, adicionalmente, sus visitas alos clientes se volvieron más esporá-dicas desde que se montó el sistemade colocación de pedidos y aviso denovedades por internet, el cual per-mitía a los clientes enterarse de losnuevos lanzamientos y colocar sus ór-denes directamente al departamen-to de recepción de pedidos de la edi-torial.

Los gerentes de distrito, aunque eranpersonas con mayor preparación aca-

démica que la de los vendedores, ha-bían sido seleccionados por su perfileminentemente comercial y por sushabilidades en el manejo de gruposde vendedores que tomaban pedidos.Estaban acostumbrados a usar la pre-sión sobre su equipo para obtener elcumplimiento de las metas de ventas,forzando muchas veces colocacionesen exceso a los clientes sin ayudar aestos últimos a evacuar los libros desus puntos de venta. Esto obviamen-te, implicaba un alto número de de-voluciones al finalizar el mes, fechaen la cual se procedía a realizar unaconciliación de cuentas entre el clien-te y la empresa.

LAS OPORTUNIDADESEl presidente del Grupo EditorialLama, pensaba que sin lugar a du-das deberían realizarse cambios en laorganización de ventas de su DivisiónDIG en Colombia, además de haber-se vuelto muy costosa para el volu-men de ventas logrado (en el últimoaño había costado un 15% de las ven-tas netas de la División, y su metaera llegar al 10%), en los dos últimosaños no había alcanzado las metas deventas propuestas y esta Divisiónhabía perdido un 3,5% del mercadodonde aún mantenía una frágil posi-ción de liderazgo.

Un estudio realizado por la CámaraColombiana del libro, mostraba quelas ventas en el sector de Libros deInterés General en Colombia habíanregistrado en el último año un creci-miento del 20% en pesos corrientes.La inflación había sido del 10%. Estoofrecía un momento propicio pararealizar cambios y definir una nuevay más agresiva estrategia de creci-miento en el mercado colombiano.



Además de una serie de cambios einversiones importantes que se ha-bían hecho en el área editorial, paraconseguir autores mucho más vende-dores e incrementar en más del 50%el número de novedades publicadaspor año, la compañía había hechoavances notables en sus sistemas deinformación y en la conectividad conlos clientes.

Finalmente, y después de un acuer-do entre las distintas personas quehabían asistido a la reunión de ven-tas, se le encargó al Gerente Nacio-nal de Ventas de la División DIG, pre-sentar en quince días una propuestade qué cambios se harían en la orga-nización de ventas para adecuarla alas nuevas realidades del negocio yrecuperar la senda de crecimiento enColombia.


ANEXO 1

Crecimientos anuales de ventas de la División DIG(Grupo Editorial Lama), en dólares.

País % 1998 % 1999 % 2000

México 12.30 16.70 13.20Caribe 4.50 9.80 7.60Centroamérica 5.40 6.20 7.30España 15.60 21.30 20.90Colombia 0.50 0.30 0.25Venezuela 26.50 24.60 2.30Perú 14.80 9.70 29.80Ecuador 4.60 5.80 33.40Chile 6.70 3.20 3.50Argentina 4.20 -25.00 -12.30Total 11.30 15.40 15.20

Nota: El 2000 son proyecciones de fin de año.

ANEXO 2

Desarrollo de novedades de la División DIG(Grupo Editorial Lama) para el mercado colombiano

(Cifras en número de títulos).

Línea editorial 1998 1999 2000

Narrativa 12 21 29

Ensayo 3 8 13

Gerencia 7 12 12

Autoayuda 13 19 23

Narrativa jóvenes 8 9 14

Cartoons 28 22 31

Actualidad 1 9 16

Total 72 100 138

Crecimiento 39% 38%



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COMENTARIOS SOBRE EL CASOEl caso muestra a una empresa co-lombiana que por llevar muchos añoscon la misma estructura de ventasregional está pasando por una situa-ción de bajo o nulo crecimiento en laventa de su línea de libros de interésgeneral en el mercado colombiano,situación que está en contravía conlo que pasa en los mercados interna-cionales donde tiene presencia laEditorial Lama, lo que preocupa mu-cho a la presidencia del grupo, asícomo a los socios de la casa matriz ala cual pertenece la empresa. El pro-blema se ve más grave al encontrarque el mercado colombiano en estesegmento viene creciendo a un rit-mo del 20 % anual y la editorial encambio está vendiendo menos y porlo tanto perdiendo participación enel mercado.

La presidencia de la Editorial creeque el problema se debe primordial-

mente a la estructura de la actualfuerza de ventas, por lo cual encargaa su gerente presentarle alternativasen el diseño de la gente de ventas quele permita a la organización alcanzarlos objetivos de mercadeo y ventas yrecuperar la participación de merca-do en los segmentos en los cuales haperdido.

Este caso es una muy buena herra-mienta para aplicarse en temas comoasignación de territorios, remunera-ción de fuerza de ventas, motivaciónde vendedores y control de las funcio-nes de la fuerza de ventas.

En la materia de canales de distribu-ción en los posgrados puede utilizar-se con éxito en la parte correspondien-te a diseño del canal.

Carlos Areiza

Profesor de tiempo completo, Depar-tamento de Mercadeo


RESEÑASBIBLIOGRAFICAS

EASYREG INTERNATIONAL

(Versión diciembre 2, 2002)

EasyReg International es un paque-te econométrico gratuito, desarrolla-do por el profesor Herman Bierensde la Universidad de PennsilvaniaState y Universidad de Tilburg. Estepaquete es amigable para el usua-rio al ser una aplicación que se ma-neja únicamente por medio de me-nús, señalando y haciendo clic pormedio de un ratón. Así, no es nece-sario memorizar comandos ni apren-der programación para obtener loscálculos econométricos relativamen-te sofisticados.

Su carácter gratuito sin lugar a du-das lo convierte en una gran elecciónpara ser considerado como un paque-te adecuado para la instrucción de losmétodos econométricos fundamenta-les, así como su uso en la investiga-ción en países en desarrollo. Pero elcosto del paquete no es el único atrac-tivo. Una ventaja de este paquete,

Autor: Herman Bierens,Universidad de PennsilvaniaState

Plataforma: Windows

Reseña de SoftwareEconométrico

frente a otros similares como elEviews 4.1 (disponible a un costo deUS$ 350), es que EasyReg está escri-to tanto para principiantes como parainvestigadores que deseen emplearmétodos estadísticos relativamenteavanzados. De hecho, existe una op-ción por medio de la cual el usuariopuede habilitar el nivel de compleji-dad deseada: estudiante principian-te, estudiante intermedio, estudian-te avanzado o investigador.

La instalación del software es relati-vamente sencilla, aunque puede seralgo confusa para usuarios poco fami-liarizados con los computadores per-sonales; para evitar frustracionesserá necesario seguir las instruccio-nes disponibles en la página web delpaquete. Una vez instalada la aplica-ción, leer los datos en el paquete pue-de llevar al usuario poco familiariza-do con paquetes econométricos a una

Easyreg international


frustración. Pero si el usuario siguetodas las indicaciones provistas porel software, después de un par de in-tentos entenderá la lógica para la lec-tura de los datos desde cualquier ar-chivo plano o de Excel. Es importan-te resaltar que el máximo número deobservaciones por variable que per-mite emplear esta aplicación es de32.767, lo que es suficiente para lamayoría de aplicaciones.

Una vez la base de datos es leída enEasyReg, la manipulación de la in-formación se convierte en una tareamuy sencilla. EasyReg incluye ruti-nas pre-programas que permiten alusuario crear nuevas variables a par-tir de la base de datos. Estas trans-formaciones incluyen el cálculo delogaritmos, rezagos y diferencias, cál-culo de cambios porcentuales e inclu-so la creación de variables ficticias,tarea que puede ser difícil en otrosprogramas como Eviews.

Adicionalmente, el paquete está equi-pado con rutinas que permiten grafi-car la información y calcular estadís-ticas descriptivas como la media, lavarianza, percentiles, etc. En esteaspecto, el paquete no tiene nada queenvidiarle a otros similares comoEview 4.1, SPSS y JPM. Tal vez laúnica desventaja que presenta fren-te a los mencionados anteriormentees que los gráficos no pueden sermanipulados y su aspecto no es elmejor si se desea una gráfica para serpublicada en un artículo.

Por otro lado, EasyReg proporcionauna serie de métodos univariados,uniecuacionales y multiecuacionalespre-programados más allá de los con-vencionales para un paquete de estetipo. Las opciones disponibles para

efectuar análisis univariado de seriesde tiempo incluyen estimación demodelos ARMA, GARCH, estimación deperiodogramas, pruebas de raícesunitarias como las pruebas de Dic-key-Fuller aumentado, Phillips-Pe-rron, Bierens, Bierens-Guo y KPSS.

Los métodos de análisis uniecuacio-nal disponibles en EasyReg no sólose limitan a lo estándar, como la esti-mación de modelos de regresión linealmúltiple por el método de mínimoscuadrados ordinarios, sino que tam-bién incluye opciones para estimarmodelos con variables dependientesdiscretas como modelos Logit, Probit,regresión de Poison, modelos de re-gresión con datos censurados (Mode-lo Tobit), regresión por cuantiles ymínimos cuadrados bi-etápicos.

En cuanto a los métodos para estima-ción de sistemas de ecuaciones,EasyReg permite estimar modelospor medio del método de momentosgeneralizados incluyendo el métodoSUR (regresiones aparentemente norelacionadas), estimar modelos VAR(tanto estructurales como sin restric-ciones) y sus respectivas funciones deimpulso-respuesta, efectuar análisisde cointegración por medio de la prue-ba de Johansen y estimación de mo-delos vectoriales de corrección deerrores. Adicionalmente, es posibleefectuar la prueba de cointegraciónno paramétrica de Breitung y Bie-rens.

Finalmente, EasyReg permite esti-mar modelos no lineales definidos porel usuario empleando los métodos demínimos cuadrados, máxima verosi-militud y generalizado de momentos.Esta opción no está disponible enEviews.


Una cualidad de EasyReg, presenteen todos los métodos anteriormentemencionados, es la sencillez y facili-dad de lectura de los resultados arro-jados por el paquete. En especial,EasyReg incluye regularmente la hi-pótesis nula de la mayoría de laspruebas, los valores críticos relevan-tes y la decisión a tomar. Esta carac-terística convierte al paquete en unaexcelente herramienta de enseñan-za de la econometría, tanto introduc-toria como intermedia.

La simplicidad de operación de esteprograma está presente en todo elproceso de estimación; hecho quepermite quitar la presión al estu-diante o investigador de manejarlenguajes sofisticados y rutinas deprogramación para obtener los re-sultados deseados. Así, el nexo en-tre los textos, el «tablero» y la prác-tica se realiza de una manera natu-ral para el estudiante, facilitando elproceso de aprendizaje. ¡Y lo mejorde todo para el estudiante, es el pre-cio del paquete!

Los economistas enseñamos que nohay almuerzo gratis («there is nosuch thing as a free lunch»), pero estesoftware claramente contradice esteprincipio. EasyReg es una excelentesolución, tanto para la docencia comopara la investigación. Sin lugar adudas, será cada día más popularpara la instrucción de la econometríade pregrado. No solamente por susvirtudes anteriormente descritas,

sino también porque es posible brin-darles a los estudiantes una copia le-gal del paquete sin ningún costo einstalar en todas las salas de cómpu-to de las instituciones las copias ne-cesarias.

El único inconveniente que le encuen-tro a esta aplicación es la imposibili-dad de programar el paquete paraque realice cálculos diferentes a lospre-establecidos por el profesor Bie-rens. En este aspecto Eviews lleva ladelantera. Este hecho hace queEasyReg no sea tan adecuado paracursos avanzados de econometría enlos que la escritura de códigos es in-eludible. No obstante, EasyReg per-mite efectuar operaciones matricia-les sencillas, pero las matrices tienenque ser digitadas directamente por elusuario, hecho que reduce la utilidadde esta herramienta.

Definitivamente EasyReg Internacio-nal es un paquete que es digno de serconsiderado antes de invertir su di-nero en paquetes similares comoEviews, Microfit, JPM4, etc. Estaaplicación está disponible para serdescargada directamente de la pági-na oficial http://econ.la.psu.edu/~hbierens/EASYREG.HTM y de dife-rentes sitios alrededor del mundo in-cluyendo uno en Colombia. (http://www.icesi.edu.co/~jcalonso/ER/index.php)

Julio César AlonsoJefe Departamento de EconomíaUniversidad Icesi

Easyreg international


COLOMBIA. LOS FUNDAMENTOS ECONÓMICOS DE LA PAZ1

En este denso volumen de 35 capítu-los y casi 1.000 páginas, con motivodel inicio de un nuevo período presi-dencial, el Banco Mundial presentaun diagnóstico actualizado de la si-tuación económica y social del país,acompañado de una gama amplia derecomendaciones de políticas públi-cas. El mensaje central del documen-to es que el conflicto armado es el pro-blema más importante que enfrentaColombia. Estiman los autores que siel conflicto se hubiera superado haceveinte años el ingreso del ciudadano

medio sería de 50% superior y 2.5 mi-llones más de niños estarían por en-cima de la línea de pobreza. La pre-gunta central que el libro trata de re-solver es: Dada la puja por la paz,¿cuál es la agenda de desarrollo quela nueva administración debe seguir?

La respuesta que se da en el docu-mento a este interrogante tiene trescomponentes centrales:

1. Alcanzar un crecimiento rápido ysostenible.

2. Compartir los frutos del creci-miento con todos los colombianos.

3. Construir un gobierno de calidad.

El tema del logro de un crecimientorápido y sostenible es desarrollado endieciséis capítulos, los cuales versansobre temas como los marcos ma-croeconómico y fiscal; el sistema im-positivo; la sostenibilidad y gerenciade la deuda pública; el sector finan-ciero; la reforma pensional; la finan-ciación de la vivienda; el desarrollourbano; y la discusión de problemassectoriales como el transporte, laenergía, las tecnologías de informa-ción y comunicaciones, el desarrolloagrícola, el sector rural y la políticacafetera.

El segundo elemento de la agenda:el compartir los frutos del crecimien-to con todos los colombianos, es tra-tado en diez capítulos que cubrentemas como la salud, la educación

1. Marcelo M. Giugale, Oliver Laforcade nd Connie LUF (Editors). Colombia. The Economic Foundation ofPeace. The World Bank, Washington D.C. 2003.


(incluyendo capítulo especial para laeducación superior), la red de seguri-dad social, la ciencia y la tecnología,el empleo y los mercados laborales, elgénero, la situación de las comunida-des indígenas y afrocolombianas, elproblema de los desplazamientos for-zados de poblaciones, y los recursosnaturales y el desarrollo sostenible.

El componente de la construcción deun gobierno de calidad es discutidoen cinco capítulos, en los cuales seanalizan los temas de la descentra-lización (y la recentralización y fe-deración), el sistema judicial, el pro-blema de la corrupción, la reformade la administración del Estado enColombia y las instituciones presu-puestales.

Una reseña crítica que comprendie-se cada uno de los capítulos del libroexcedería las pretensiones de esteescrito. El autor, por su interés espe-cial en los campos de las finanzas delas organizaciones privadas, las mi-crofinanzas y el impacto de estas úl-timas sobre el bienestar de los colom-bianos, sólo ha examinado hasta aho-ra en detalle los capítulos relaciona-dos directamente con estos temas.Aunque la mayor parte del diagnós-tico presentado en estos no es nove-doso, las cifras bastante actualizadasasí como la relativa amplia bibliogra-fía acompañante son de gran utilidadpara los estudiosos de la situación delpaís. Con respecto a la pobreza, losdatos provistos muestran cómo Co-lombia, después de hacer un granprogreso entre 1978 y 1995 (la tasade pobreza pasó del 80% al 60% y lade extrema pobreza del 45% al 21%),retrocedió en la segunda mitad de ladécada de los años noventa (en 1999;tasa de pobreza: 64%; de extremapobreza; 23%). Las recomendaciones

para reversar la tendencia menciona-da y hacer significativos avances enla reducción de la pobreza son muyamplias y comprenden reformas a lossistemas de salud, educación, red deseguridad social y pensiones, merca-dos laborales, reducciones de inequi-dades por género y raza, vivienda ytratamiento de las poblaciones des-plazadas. En el capítulo sobre el sis-tema financiero se revisa la forma enque el país abocó la crisis bancariadesatada en 1998 y se enfatiza que,aunque la situación parece controla-da, la reforma debe profundizarse enlos próximos cuatro años con el fin dedisminuir la posibilidad de que el sis-tema colapse y estimular el flujo derecursos al sector privado el cual, entérminos del porcentaje del PNB, estáaún por debajo de los niveles alcan-zados al final de la década anterior.Los autores encontraron particular-mente preocupante la situación delcrédito para vivienda y la financia-ción del sector rural. Con respecto alcrédito hipotecario, a pesar de los es-fuerzos del gobierno y el inmenso dé-ficit en vivienda estimado (un millónde nuevas unidades habitacionales ydos millones en necesidad de repara-ción), no se vislumbra aún una reac-tivación sostenida.

En lo que compete a la financiaciónde los empresarios del sector rural,después de anotar que el número demunicipios con al menos una sucur-sal bancaria tuvo una reducción cer-cana al 20% entre 1996 y el 2001 (766vs. 621), de expresar dudas acerca dela sostenibilidad financiera del Ban-co Agrario, y de analizar el efecto dela crisis del sector cooperativo sobreel crédito rural, el estudio recomien-da fortalecer las organizaciones coo-perativas debido a su mayor flexibi-

Colombia. Los fundamentoseconómicos de la paz


lidad y conocimiento del medio espe-cífico, y a su abundante número (apesar de la quiebra de muchas deellas). El tema de la financiación alos microempresarios, aunque no apa-rece como un capítulo separado, sur-ge en discusión de otros temas gran-des. Por ejemplo, cuando se analizala situación de la banca de segundopiso se anota que uno de los proble-mas clave que debe resolver el gobier-no es el del déficit patrimonial del IFIy anota que serán necesarios US$0.3billones para hacerlo mínimamentesolvente. Para la solución de este pro-blema se plantean tres alternativaslas cuales van desde una radical enla que se elimina por completo la ac-tividad bancaria estatal y se sustitu-ye por la creación de recursos presu-puestales para apoyar técnicamentey con inversiones recursos objetivo,hasta la que los autores consideranmenos deseable, consistente en fusio-nar todos los bancos en uno solo.Otros dos grandes temas que se dis-cuten en relación con el sector finan-ciero son el de la conveniencia de for-talecer el mercado no intermediado(mercado de capitales) y de afrontarcon medidas drásticas el problema delas pensiones insostenibles de losempleados del sector público, parti-cularmente del régimen regional/te-rritorial. Para el desarrollo del mer-cado de capitales, entre otras pro-puestas, el libro exhorta al gobiernopara que reevalúe su estrategia definanciación con deuda interna (queha inhibido el desarrollo del mercadode otros papeles), fortalezca tanto sucapacidad reguladora como la facul-tad de la Superintendencia de Valo-res de detectar e investigar casos defraude, de manipulación de informa-ción y de uso de información privile-

giada. La insinuación final respectoa este punto es la emisión de unanueva ley de títulos valores median-te la cual se incentive el desarrollodel mercado de valores mediante unavariedad de mecanismos entre loscuales se destacan la mejoría sustan-cial en las prácticas de revelación deinformación contable y financiera yde gobierno corporativo. El tema depensiones es considerado en el librotan importante como para dedicarleun capítulo entero. Quizás la princi-pal propuesta con relación a este pun-to es la de transferir a todos los tra-bajadores del sistema público al pri-vado. Si estos último no fuese viableen el futuro inmediato la recomenda-ción es la de introducir una reglamen-tación que limite los cambios frecuen-tes entre los sectores privado y pú-blico y restrinja los beneficios del planpúblico.

En resumen, el libro presenta un re-pertorio de recomendaciones de polí-tica con las que se puede estar deacuerdo o en contradicción. Algunasparecen estar en la dirección que elgobierno del presidente Uribe consi-dera apropiada o viable; otras, pordiferentes razones, quizás nunca seanconsideradas seriamente. Lo que nose puede desconocer, sin embargo, esque el material expuesto en los dife-rentes capítulos es una fuente im-prescindible de consulta para quienesestén interesados en comprendermejor el funcionamiento del sistemaeconómico colombiano y su posibleevolución futura.

Bernardo Barona Z.

Director Programa de ContaduríaPública y Finanzas Internacionales.Profesor de Finanzas. UniversidadIcesi

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EST-GEREN-Nº 83 - Universidad Icesi