Foro: ¿Cómo utilizan la dirección de proyectos las grandes empresas petroleras?de Rafael Alfredo Diaz Real - jueves, 31 de octubre de 2013, 18:44 Competencias: El objetivo de este foro es intercambiar opiniones sobre el uso de las prácticas de administración ydirección de proyectos por las grandes empresas internacionales y determinar si el uso o no de dichas prácticas influye en los resultados de crecimiento de dichas empresas.

Descripción/Preguntas del foro: Las grandes empresas petroleras usualmente tienen procedimientos y metodologías para desarrollar los grandes proyectos de crecimiento y desarrollo, como lo sería la construcción o ampliación de refinerías o complejos petroquímicos. Esta pregunta tiene el objetivo de que el alumno identifique las mejores  prácticas que realizan estas empresas y las puedan resumir para su mejor entendimiento, así como argumentar sus pros ycontras.

Proceso:

o Leer los recursos de la semana 2.o Leer los recursos recomendados para este

foro: Desarrollo sustentable en zonas afectadas por proyectos petroleros

o Describir con base en la lectura sus opiniones y análisis de cómo llevan a cabo las empresas petrolerassus procesos de gestión de proyectos.

Recursos:

Se plantea leer la información de los siguientes sitios:

o http://total.com/en/energies-expertise/oil-gas/ exploration-production/projects-achievements

o http://www.statoil.com/en/EnvironmentSociety/ SustainabilityMain/StakeholderEngagement/Pages/default.aspx

o http://www.pdvsa.com/interface.sp/database/fichero/ free/7364/1568.PDF págs. 13 a 20

o http://www.braziloilandgas.com/supplements/ Petrobras_Well_Technology.pdf págs. 12 a 14

o Cualquier otra lectura de empresas petroleras como: PetroCanada, Exxon, Aramco Oil, Total, Chevron, ConocoPhilips, PEMEX, etc., sobre cómo desarrollan sus proyectos.

Evaluación: No hay respuestas correctas o incorrectas, se pretende que el participante transmita su experiencia razonada a otros participantes de cómo se benefician las industrias petroleras de una adecuada gestión de proyectos.

5 puntos

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Re: Foro: ¿Cómo utilizan la dirección de proyectos las grandes empresas petroleras?de Diana Vanessa Giraldo Velasquez - viernes, 22 de noviembre de 2013, 17:10 Buenas tardes,

Apreciado tutor y compañeros, después de leer la literaturarecomendada y otros recursos en internet, a continuación presento mi opinión acerca de la pregunta ¿Cómo utilizan ladirección de proyectos las grandes empresas petroleras?

Hoy en día todas las empresas requieren llevar a cabo más ymás proyectos, además de continuar con la operación diaria lo más eficientemente posible. Todas en algún momento tienen la necesidad de encarar un proyecto, propio o tal vez implementado por un tercero. Por lo tanto, es necesariotener un plan para afrontarlo y desarrollarlo de forma tal que sea posible lograr los objetivos planteados.

Por tal razón, todas las empresas, grandes o pequeñas debencontar con personal entrenado en dirección y manejo de proyectos, lo cual garantizará un optimo uso de los recursos, aprovechando cada acción al máximo, buscando el bienestar de la compañía.

En la industria petrolera, los proyectos no solo significanperder dinero, sino confiabilidad, grandes oportunidades denegocio, perdida ambiental, social, todo esto ligado a que

las zonas de influencia son bastantes y los riesgos de estetipo de compañías son altos, por lo tanto los estándares manejados han sido los más altos.

Planear, controlar e implementar los planes de desarrollo de campos petroleros, puede ser la clave entre el éxito o el fracaso de las empresas. Es por esto que, generalmente, es usado un sistema basado en muchas llaves de puertas identificados como oportunidades para el plan de proyecto. Desde la perspectiva del director, los sistemas integran gran cantidad de variables que abarca desde la localizacióndel pozo a perforar hasta las relaciones futuras con la comunidad.

En las grandes compañías petroleras, los departamentos de proyectos están conformados por grupos interdisciplinarios,que trabajan de la mano desde todas sus experiencias, con el fin de diseñar y gestionar cada proyecto de la mejor manera, logrando que sea rentable y exitoso, es por esto que las compañías líderes en el sector cada día van creciendo mucho más, pues implementan las mejores prácticas, para obtener los mejores resultados.

También encontramos que, la metodología FEL es utilizada enel planeamiento de pozos; la experiencia internacional confirma que los proyectos basados en la buena caracterización de los yacimientos, con buenos estudios sísmicos, de rocas y análisis de fluido, unidos a un buen plan de pozos muestra un uso racional de tiempo y recursos,sin desviarse de los esperados.

Finalmente, cabe resaltar que la industria petrolera es y seguirá siendo pionera en aplicación de muchas metodologíastanto de dirección de proyectos, como tecnológicas, y esto debido a los altos costos de inversión que se tienen a la hora de realizar los proyectos. Es por esto, que las empresas manejan grandes presupuestos se sitúan entre las más poderosas del mundo.

Cordial saludo,

Diana Vanessa Giraldo

 

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Re: Foro: ¿Cómo utilizan la dirección de proyectos las grandes empresas petroleras?de Rafael Alfredo Diaz Real - viernes, 22 de noviembre de 2013, 22:44 Gracias Diana por tu aportación

El manejo de los riesgos (4o párrafo) implica el uso de varias técnicas y herramientas. Aquí el problema no es solamente el identificarlos bien, sino comunicarlos bien, tanto en la cadena de ejecutantes del proyecto como los quelos redactan para identificarlos.

DescripciónEl HAZOP es una técnica de identificación de riesgos inductiva basada en la premisa de que los riesgos, los accidentes o los problemas de operabilidad, se producen como consecuencia de una desviación de las variables de proceso con respecto a los parámetros normales de operaciónen un sistema dado y en una etapa determinada. Por tanto, ya se aplique en la etapa de diseño, como en la etapa de operación, la sistemática consiste en evaluar, en todas laslíneas y en todos los sistemas las consecuencias de posibles desviaciones en todas las unidades de proceso, tanto si es continuo como discontinuo. La técnica consiste en analizar sistemáticamente las causas y las consecuenciasde unas desviaciones de las variables de proceso, planteadas a través de unas "palabras guía".

El método surgió en 1963 en la compañía Imperial Chemical Industries, ICI, que utilizaba técnicas de análisis críticoen otras áreas. Posteriormente, se generalizó y formalizó, y actualmente es una de las herramientas más utilizadas internacionalmente en la identificación de riesgos en una instalación industrial.

La realización de un análisis HAZOP consta de las etapas que se decriben a continuación.

Etapas

1. Definición del área de estudioConsiste en delimitar las áreas a las cuales se aplicala técnica. En una determinada instalación de proceso,considerada como el área objeto de estudio, se definirán para mayor comodidad una serie de subsistemas o líneas de proceso que corresponden a entidades funcionales propias: línea de carga a un depósito, separación de disolventes, reactores, etc.

2. Definición de los nudosEn cada uno de estos subsistemas o líneas se deberán identificar una serie de nudos o puntos claramente localizados en el proceso. Por ejemplo, tubería de alimentación de una materia prima a un reactor, impulsión de una bomba, depósito de almacenamiento, etc.

Cada nudo deberá ser identificado y numerado correlativamente dentro de cada subsistema y en el sentido del proceso para mejor comprensión y comodidad. La técnica HAZOP se aplica a cada uno de estos puntos. Cada nudo vendrá caracterizado por variables de proceso: presión, temperatura, caudal, nivel, composición, viscosidad, etc.

La facilidad de utilización de esta técnica requiere reflejar en esquemas simplificados de diagramas de flujo todos los subsistemas considerados y su posiciónexacta.

El documento que actúa como soporte principal del método es el diagrama de flujo de proceso, o de tuberías e instrumentos, P&ID.

3. Aplicación de las palabras guíaLas "palabras guía" se utilizan para indicar el concepto que representan a cada uno de los nudos definidos anteriormente que entran o salen de un elemento determinado. Se aplican tanto a acciones (reacciones, transferencias, etc.) como a parámetros específicos (presión, caudal, temperatura, etc.). La tabla de abajo presenta algunas palabras guía y su significado.

Palabra guía Significado Ejemplo de

desviaciónEjemplo de causas

originadoras

NOAusencia de la variable a la cual seaplica

No hay flujo en una línea

Bloqueo; fallo de bombeo; válvula cerrada o atascada; fuga; válvula abierta; fallo de control

MÁS Aumento cuantitativo de una variable

Más flujo (más caudal)

Presión de descarga reducida; succión presurizada; controladorsaturado; fuga; lectura errónea de instrumentos

Más temperaturaFuegos exteriores; bloqueo; puntos calientes; explosión en reactor; reacción descontrolada

MENOSDisminución cuantitativa de una variable

Menos caudal

Fallo de bombeo; fuga; bloqueo parcial; sedimentos en línea; falta de carga; bloqueo de válvulas

Menos temperatura

Pérdidas de calor; vaporización;venteo bloqueado; fallo de sellado

INVERSO

Analiza la inversión en el sentido de la variable. Se obtiene el efecto contrario al que se pretende

Flujo inverso

Fallo de bomba; sifón hacia atrás; inversión de bombeo; válvula antirretorno que falla oestá insertada en la tubería de forma incorrecta

ADEMÁS DE

Aumento cualitativo. Se obtiene algo más que las intenciones del diseño

Impurezas o una fase extraordinaria

Entrada de contaminantes del exterior como aire, agua o aceites; productos de corrosión;fallo de aislamiento; presencia de materiales por fugas interiores; fallos de la puesta en marcha

PARTE DE

Disminución cualitativa. Parte delo que debería ocurrir sucede según lo previsto

Disminución de la composición en una mezcla

Concentración demasiado baja en la mezcla; reacciones adicionales; cambio en la alimentación

DIFERENTE DE

Actividades distintasrespecto a la operación normal

Cualquier actividad

Puesta en marcha y parada; pruebas e inspecciones; muestreo; mantenimiento; activación del catalizador; eliminación de tapones; corrosión; fallo de energía; emisiones indeseadas, etc.

4. Definición de las desviaciones a estudiarPara cada nudo se plantea de forma sistemática todas las desviaciones que implican la aplicación de cada palabra guía a una determinada variable o actividad. Para realizar un análisis exhaustivo, se deben aplicartodas las combinaciones posibles entre palabra guía y variable de proceso, descartándose durante la sesión

las desviaciones que no tengan sentido para un nudo determinado.

Paralelamente a las desviaciones se deben indicar las causas posibles de estas desviaciones y posteriormentelas consecuencias de estas desviaciones.

En la tabla anterior se presentan algunos ejemplos de aplicación de palabras guía, las desviaciones que originan y sus causas posibles.

5. Sesiones HAZOPLas sesiones HAZOP tienen como objetivo la realizaciónsistemática del proceso descrito anteriormente, analizando las desviaciones en todas las líneas o nudos seleccionados a partir de las palabras guía aplicadas a determinadas variables o procesos. Se determinan las posibles causas, las posibles consecuencias, las respuestas que se proponen, así como las acciones a tomar.

Toda esta información se presenta en forma de tabla que sistematiza la entrada de datos y el análisis posterior. A continuación se presenta el formato de recogida del HAZOP aplicado a un proceso continuo.

Planta:

Sistema:

Nudo

Palabra guía

Desviación de lavariable

Posibles causas

Consecuencias

Respuesta

Señalización

Acciones a tomar

Comentarios

El significado del contenido de cada una de las columnas es el siguiente:

Columna ContenidoPosibles causas

Describe numerándolas las distintas causas que pueden conducir a la desviación

Consecuencias Para cada una de las causas planteadas, se indican con la consiguiente correspondencia en la numeración las consecuencias asociadas

Respuesta del sistema

Se indicará en este caso:

1. Los mecanismos de detección de la desviación planteada según causas oconsecuencias: por ejemplo, alarmas

2. Los automatismos capaces de responder a la desviación planteada segúnlas causas: por ejemplo, lazo de control

Acciones a tomar

Propuesta preliminar de modificaciones a la instalación en vista de la gravedad de la consecuencia identificada o a una desprotección flagrantede la instalación

Comentarios Observaciones que complementan o apoyan algunos de los elementos reflejados en las columnas anteriores

En el caso de procesos discontinuos, el método HAZOP sufre alguna modificación, tanto en su análisis como en la presentación de los datos finales.

Las sesiones HAZOP se llevan a cabo por un equipo de trabajo multidisciplinar cuya composición se describe con detalle más abajo en el apartado de recursos necesarios.

 

6. Informe final

El informe final consta de los siguientes documentos:o Esquemas simplificados con la situación y

numeración de los nudos de cada subsistema.o Formatos de recogida de las sesiones con

indicación de las fechas de realización y composición del equipo de trabajo.

o Análisis de los resultados obtenidos. Se puede llevar a cabo una clasificación cualitativa de las consecuencias identificadas.

o Listado de las medidas a tomar. Constituye una lista preliminar que debería ser debidamente estudiada en función de otros criterios (coste, otras soluciones técnicas, consecuencias en la instalación, etc.) y cuando se disponga de más elementos de decisión.

o Lista de los sucesos iniciadores identificados. 

Ámbito de aplicaciónLa mayor utilidad del método se realiza en instalaciones deproceso de relativa complejidad o en áreas de almacenamiento con equipos de regulación o diversidad de

tipos de trasiego. Es uno de los métodos más utilizados quedepende en gran medida de la habilidad y experiencia de losmiembros del equipo de trabajo para identificar todos los riesgos posibles.

En plantas nuevas o en fase de diseño, puede ayudar en granmedida a resolver problemas no detectados inicialmente. Además, las modificaciones que puedan surgir como consecuencia del estudio pueden ser más fácilmente incorporadas al diseño. Por otra parte, también puede aplicarse en la fase de operación y en particular ante posibles modificaciones.

 

Recursos necesariosEl grupo de trabajo estable estará constituido por un mínimo de cuatro personas y por un máximo de siete. Podrá invitarse a asistir a determinadas sesiones a otros especialistas.

Se designará a un coordinador/director del grupo, experto en HAZOP, y que podrá ser el técnico de seguridad, y no necesariamente una persona vinculada al proceso. Aunque no es imprescindible que lo conozca en profundidad, si debe estar familiarizado con la ingeniería de proceso en general.

Funciones del coordinador/director del grupo

o Recoger la información escrita necesaria de apoyo.o Planificar el estudio.o Organizar las sesiones de trabajo.o Dirigir los debates, procurando que nadie quede en un

segundo término o supeditado a opiniones de otros.o Cuidar que se aplica correctamente la metodología,

dentro de los objetivos establecidos, evitando la tendencia innata de proponer soluciones aparentes a problemas sin haberlos analizado suficientemente.

o Recoger los resultados para su presentación.o Efectuar el seguimiento de aquellas cuestiones

surgidas del análisis y que requieren estudios adicionales al margen del grupo.

El grupo debe incluir a personas con un buen conocimiento yexperiencia en las diferentes áreas que confluyen en el diseño y explotación de la planta.

Una posible composición del grupo podría ser la siguiente:

o Conductor/director del grupo - Técnico de seguridad.o Ingeniero de proceso - Ingeniero del proyecto.o Químico - investigador (si se trata de un proceso

químico nuevo o complejo).o Ingeniero de instrumentación.o Supervisor de mantenimiento.o Supervisor de producción.Soportes informáticos

Se han desarrollado una serie de códigos informáticos que permiten sistematizar el análisis y registrar las sesiones de HAZOP de forma directa. Entre ellos se pueden citar los siguientes:

o Programa de Du Pont, desarrollado por la compañía Du Pont de Nemours

o HAZSEC, compañía técnicao HAZOP, de ITSEMAPo PHAWORKS V1, análisis, preparación de informes de

Primatech, USAo DDM-HAZOP, análisis y preparación de informes de

Dyadem, Canadáo HAZTRAC, compañía técnica 

Ventajas e inconvenientes del métodoEl método, principalmente cubre los objetivos para los que se ha diseñado, y además:

o Es una buena ocasión para contrastar distintos puntos de vista de una instalación.

o Es una técnica sistemática que puede crear, desde el punto de vista de la seguridad, hábitos metodológicos útiles.

o El coordinador mejora su conocimiento del proceso.o No requiere prácticamente recursos adicionales, con

excepción del tiempo de dedicación.

Los principales inconvenientes, pueden ser:

o Al ser una técnica cualitativa, aunque sistemática, nohay una valoración real de la frecuencia de las causasque producen una determinada consecuencia, ni tampoco el alcance de la misma.

o Las modificaciones que haya que realizar en una determinada instalación como consecuencia de un HAZOP,deben analizarse con mayor detalle además de otros criterios, como los económicos.

o Los resultados que se obtienen dependen en gran medidade la calidad y capacidad de los miembros del equipo de trabajo.

o Depende mucho de la información disponible, hasta tal punto que puede omitirse un riesgo si los datos de partida son erróneos o incompletos.

 

 El formato de la tabla de recogida de datos y análisis HAZOP de una sesión aplicado a la palabra guía NO y a la perturbación NO FLUJO, sería como sigue:

ANÁLISIS DE OPERABILIDAD EN PLANTA DE DIMERIZACIÓN DEOLEFINA

Línea comprendida entre alimentación desde tanqueintermedio a depósito regulador

Palabraguía

Desviación

Causas posibles Consecuencias Medidas a tomar

NO No flujo 1. Inexistencia de hidrocarburo en tanque intermedio

Paralización del proceso de reacción esperado.

a) Asegurar buena comunicación con el operario del tanque intermedio

Formación de polímero en el intercambiador de calor

b) Instalar alarma de nivel mínimo LIC en depósito regulador

2. Bomba J1 falla (fallode motor, circuito de maniobra, etc.)

Como apartado 1 Cubierto por b)

3. Conducción bloqueada,válvula cerrada por error o LCV falla cerrando paso al fluido

Como apartado 1 Cubierto por b)

Bomba J1 sobrecargada

c) Instalar sistema dedesconexión automáticapara protección de bombas

d) Verificar el diseñode los filtros de las bombas J1

4. Rotura de conducción Como apartado 1 Cubierto por b)

Hidrocarburo descargado en área adyacente a vía pública

e) Implantar inspección regular de la conducción medianterondas periódicas

Posteriormente se aplicarían otras palabras guía a otras variables del sistema.

 

Bibliografía1. AMERICAN INSTITUTION OF CHEMICAL ENGINERS. Guidelines

for Hazard Evaluation Procedures, 1985.2. LEES, FRANK P. Loss Prevention in the Process

Industries, 1995.3. DIVISION OF TECHNOLOGY FOR SOCIETY (TNO). ASOCIACIÓN

PARA LA PREVENCIÓN DE ACCIDENTES (APA). Curso Superiorde Análisis de Riesgos, 1989.

4. DIRECCIÓN GENERAL DE PROTECCIÓN CIVIL. Guía técnica. Métodos cualitativos para el análisis de riesgos, 1994.

5. O.I.T. Major Hazard Control, 1988.6. NOTA TÉCNICA DE PREVENCIÓN Nº 238. Los análisis de

peligros y de operabilidad en las instalaciones de proceso. INSHT, 1989.

Saludos

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Re: Foro: ¿Cómo utilizan la dirección de proyectos las grandes empresas petroleras?de Jose Dario Cabrera Ramirez - s�bado, 23 de noviembre de 2013, 18:51 

 Foro Semana 02.pdfCordial saludo para todos

Adjunto mi participación

 

Quedo atento

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Re: Foro: ¿Cómo utilizan la dirección de proyectos las grandes empresas petroleras?de Rafael Alfredo Diaz Real - domingo, 24 de noviembre de 2013, 02:00 Gracias José por tu aportación

 

Complementado los detalles del ciclo de vida de un proyecto.

Los proyectos se dividen en fases con objeto de facilitar su gestión, mejorar el control, y mantenerel proyecto alineado con los objetivos. Cada una de las fases del proyecto culmina con la realización deuno o varios entregables (plan de negocio, especificación, documento de diseño preliminar, plande pruebas, etc). Las fases suelen tomar el nombre del de alguno de sus entregables (por ejemplo, fase de diseño, fase de ensayos). Además, cada una de lasfases puede considerarse como un subproyecto en sí mismo con fases específicas diferenciadas.   El fin de cada fase viene acompañado de un proceso de revisión cuyo objeto es:

o Revisar los entregables obtenidos en la fase antes de proceder a su aceptación por el sponsoro cliente.

o Evaluar el rendimiento del proyecto hasta la fecha prediciendo su actuación futura.

o Determinar si el proyecto debe proceder o no a la fase siguiente. Para ello será necesario en

muchos casos revisar el plan de negocio del proyecto.

o Revisión del plan de proyecto.Puede producirse un solapamiento entre fases consecutivas durante el ciclo de vida del proyecto. El conjunto de fases del proyecto se denomina ciclo de vida del proyecto, siendo conveniente distinguir este concepto del de ciclo de vida del producto del proyecto. 

Un proyecto tiene un ciclo de vida, que es la secuencia de actividades necesarias hasta alcanzar el producto del proyecto. Normalmente, el ciclo de vida del proyecto cubre desde la realización del estudio de viabilidad, especificación de requisitos,diseño del producto, fabricación y pruebas, hasta suentrega para su uso operacional. 

El horizonte temporal del concepto ciclo de vida delproducto es más amplio, abarcando desde la idea o necesidad razón de ser del proyecto hasta la fase deretirada del proyecto.

La definición del ciclo de vida del proyecto es importante ya que define las actividades de transición al comienzo y final del mismo, y por tanto las interfases con la organización ejecutante.Por ejemplo, la organización ejecutante deberá definir procedimientos de tratamiento de ideas y sugerencias antes de que éstas sean consideradas proyectos. De igual modo, podrá elaborar procedimientos de reasignación de personal una vez concluido el proyecto.

Aunque la definición de ciclo de vida y la definición de fases es normalmente diferente según el tipo de producto y/o sector industrial de que se trate, todos ellos comparten características comunes:

o El uso de recursos es bajo al comienzo, aumenta a medida que avanza el proyecto, y decrece al final.

o La probabilidad de completar con éxito el proyecto aumenta a medida que el proyecto avanzacomo consecuencia de la disminución del riesgo yde la incertidumbre.

o La capacidad para influir en las característicasfinales del producto del proyecto (coste final producto, calidad, plazo entrega) es alta al principio y baja al final. Esto es consecuencia directa del aumento de coste de realizar cambiosa medida que el proyecto avanza.

A continuación presentamos las fases del ciclo de vida de un proyecto genérico, sin pretensión de generalidad ni en lo referente a sus nombres, númerode fases, o las actividades y entregables de cada una de ellas. Éstas pueden cambiar según el tipo de proyecto. 

 

Fase de DefiniciónEsta fase comienza a partir de la identificación de una idea quetiene el potencial de convertirse en una nueva actividad o proyecto dentrode la organización.

Imágenes y recursos

Imágenes

Determinación de los requisitos del proyecto.

Esta idea puedeser una necesidad, una solución original para resolver un problema, una oportunidad o amenaza del entorno, una nueva regulación que es preciso implantar, el desarrollo de una tecnología que pueda dar lugar a una ventaja competitiva, etc. Si alguiencon autoridad dentro de la organización ejecutante piensa que la idea planteada merece consideración preliminar comoproyecto y debeser analizada más en detalle (no emplear mucho esfuerzo en esta decisión ya que

la decisión de acometer el proyecto se tomará en un instante posterior) la organización ejecutante nombrará un sponsor y un responsable de fase. Éste último podrá pertenecer a diferentes departamentos de la organización ejecutante (marketing, desarrollo de negocio, I+D+i,proyectos, etc), pudiendo coincidir con el director de proyecto definitivo casode acometerse el proyecto, y reportará al sponsor.

El  objetivo fundamental de esta fase es establecer los

objetivos del proyecto de acuerdo a las necesidades  o requisitos del cliente y sponsor. No siempre las necesidades delcliente vienen claramente definidas y auncuando así sea,es preciso traducirlas o plasmarlas en objetivos o requisitos de proyecto (de alcance, calidad, costesy plazos) a partir de los cuales pueda gestionarse el proyecto. Un proyecto no puede gestionarse a partir de necesidades de cliente, sino através de objetivos específicos, medibles, realistas y

relacionados con el tiempo. Así por ejemplo, en el caso de proyectos desarrollados para el mercado, en losque todos los clientes son potenciales, será necesario realizar una estimación cualitativa y cuantitativa dela demanda (encuestas, ensayos piloto,etc) para determinar característicasdel producto tales como: precio venta, característicasfuncionales, lanzamiento (time to market), entre otras. A partirde éstas, será posible establecer los objetivos del proyecto

(coste, plazo, alcance, calidad, etc). Los objetivos constituyen el “que” del proyecto.

Este proceso esesencial para alcanzar el éxito en el proyecto ya queunos objetivos mal planteados conducirán al fracaso del proyecto, aun cuando la gestión sea adecuada y se alcancen todos los objetivos. Además de importante es un proceso que puede requerir considerable esfuerzo. Por ejemplo, si el proyecto se desarrolla paraun cliente interno será preciso coordinar a todos los

stakeholders (clientes, usuarios, etc) para establecerlos objetivos. Lo mismo sucedeen un proyecto que se lanza almercado, donde será preciso realizar un estudio de mercado para determinar los objetivos o característicasdel producto final (calidad,alcance, instante de lanzamiento, precio de venta,etc.). Una vezestablecidos éstos será posible elaborar el plan de proyecto que incluirá plazos, costes,recursos necesarios, riesgos y contingencias asociadas del

proyecto.

La fase de definición es fundamentalmente una fase de planificación. En todo proyecto debe existir cierta proporcionalidad entre el esfuerzo de planificación yel esfuerzo de ejecución. Tan malo es intentar conseguir un plan perfecto que considere hasta el últimodetalle, como un proyecto sinplan. Es preciso “planificar el trabajo para después trabajar según el plan”. Muchos proyectos fallan debido aque se comienzaa ejecutar a partir de una

planificación pobre, lo que suele traducirse en numerosos cambios, sobrecostes, y retrasos. La planificación inteligente es una de las claves del éxito de la dirección del proyecto. El plan de negocioes el entregable principal de esta fase. El plan de negocioes una descripción de las razones porlas que se acomete el proyecto junto con la justificación del mismo, basada en la estimación de costes, duraciones, riesgos y de los beneficios esperados. El

plan de negociodebe contestar por tanto a laspreguntas de: QUE objetivos se pretende alcanzar, PORQUÉ es importante alcanzarlos, y COMO y CUANDO se alcanzarán. El plan de negocio se compone de:

o Razones que justificanel proyecto.

o Identificación de diversas alternativas u opciones que permitan alcanzar los objetivos.

o Estrategiade proyecto.

o Beneficiosesperados

de acometer el proyecto (o consecuencias negativas si no se acomete).

o Estimaciónde costes,plazos y cronograma, y riesgos. Esta información se tomará delplan de proyecto (ver más abajo).

o Análisis yvaloraciónde la inversión.

El documento que autoriza elproyecto formalmente dentro de la organización asignándole recursos y nombrando un

director de proyecto recibeel nombre de acta de proyecto o project charter. Es el documento de orden o mandatoutilizado por la organizaciónejecutante paraque se inicie el proyecto. Elacta de proyecto puede considerarse como un “contrato” entre el director de proyecto y el sponsor de la organización ejecutante. El rol de sponsor de proyecto  esesencial tanto cuando el proyecto se realiza para uncliente externocomo para un cliente externo(proyecto bajo contrato). El acta de

proyecto deberáidentificar  tanto al cliente como al  sponsor delproyecto. El sponsor  es el máximo responsable delcontenido del acta de proyecto ante la organizaciónejecutante (y por tanto también del plan de negocioque sirve como input al acta de proyecto y contiene la justificación del proyecto). La organizaciónejecutante deberá identificar el nivel organizacional mínimo que debetener el sponsor para actuar como tal(responsable funcional,  responsable de programas,

etc), su nivel autoridad para la toma de decisiones, y el órgano al que debe reportar. Además de la autoridad para iniciar el proyecto dotándolo de fondos y recursos y el nombramiento del director deproyecto, el acta de proyecto debe  contener los objetivos de alto nivel del proyecto: coste, duración, calidad esperada, descripción delalcance a alto nivel, y la justificación obeneficios esperados del proyecto.

 

Fase de DiseñoUna vez tomada la decisión de acometer el proyecto la primera actividad quedebe realizarel director de proyecto es constituirel equipo de proyecto. En el caso de grandes proyectos esta actividad comenzará en la fase de definición anterior, ya que el trabajo a realizar puede ser considerable debido a la dimensión delproyecto, constituyendola fase de definición o viabilidad unproyecto en

sí misma. La constitución del equipo siempre llevará asociada en mayor o menormedida la negociación con los dueños de losrecursos –normalmente responsables funcionales de la organización ejecutante- sobre las personas que trabajarán enel proyecto. La asignación  de personas debe llevarsea cabo de acuerdo a lascompetencias y experienciarequeridas por el proyecto, porlo que es necesario queel director de proyecto

las defina con claridad.Es importanteademás que laasignación seproduzca con la mayor prontitud posible ya que las personas de más valía son  siempre las más demandadas por otros proyectos y actividades, y el éxito denuestro proyecto dependerá en gran medida de la calidadde los miembros del equipo de proyecto. Si esperamos a que alguien nos asigne recursos sin mas, posiblemente obtengamos los recursos menos útiles

de los distintos departamentosde la organización.En proyectos con múltiplesfases, en losque pueden requerirse diversas competencias a lo largo delas distintasfases, el director de proyecto deberá ir modificando el equipo de proyecto al inicio de cada fase.

Los objetivosfundamentalesde la fase dediseño son los siguientes:

o Desarrollo de una solución o diseño que permita satisface

r los requisitos del cliente (no sólo en términos de calidad, sino también en términos de coste y plazo) de maneraque todasy cada una de las características dediseño sean trazablesa los requisitos de cliente yviceversa. En el caso de existir diversas alternativas de diseño,

el director de proyecto deberá analizar las mismas deacuerdo alos objetivosde proyecto,eligiendoaquella que maximice la probabilidad de éxito delproyecto.Si algunaalternativa merecieraconsideración, pero precisarade una modificación de objetivos, deberá consultaral

sponsor opatrocinador  del proyecto.

o Elaboración de unafilosofíao estrategia de pruebas que permita detectar –en una fase posterior- incumplimientos delos requisitos por parte de la solución adoptada para así proceder a su corrección. Ésta consistirá básicamente en determina

r entre otros: 1.Como sedemostrará cada uno de los requisitos de cliente (ensayo, análisis,simulación, etc), 2. Númerode prototipos, etc.

o Gestionarla fase de acuerdo al plan de proyecto dentro del costey plazo asignado.

Los entregables de la fase dediseño son, además de la solución o diseño y la estrategia de

pruebas arriba mencionadas, la actualizacióndel plan de proyecto a partir de la información disponible alacabar la fase.

 

Construcción y PruebasEl objetivo fundamental de esta fase es demostrar que elproducto cumple con los requisitos de cliente para asíalcanzar los objetivos del proyecto. Para ello será preciso:

o Fabricar, construir, o integrar el productode acuerdo al diseño

de la fase anterior y de manera que éste nopierda sus características debidoa una fabricacióndefectuosa.En algunos proyectos el productoserá único,como por ejemplo sucede en un proyectode construcción de un oleoducto, donde se entregará al cliente el único producto fabricado. En otros casos, comoen un proyecto dedesarrollo de un vehículo, se fabricarán 

múltiples prototipos hasta llegar al producto final.

o Elaborar elplan de pruebas de acuerdo a la estrategia definida enla fase anterior. Para ello se procederá a: 1.Revisar la estrategia de acuerdo al diseño realizado definiendo los diferentes niveles de prueba (componente, módulo, sistema), 2. Elaborarprocedimientos de prueba 

para los diferentes niveles, 3.Identificarlos equiposy útiles deensayo precisos.

o Validar y depurar el diseño modificandoel mismo sifuera necesario ala vista delos resultados de las pruebas. Enalgunos proyectos, se distingue entre: 1. pruebas de diseño cuyoobjeto es validar el enfoque de diseño realizado utilizando prototipos o modelos de ingeniería

y 2. pruebas de calificación  cuyo objetivo esdemostrar que el producto cumple con los requisitos de cliente plasmados en una especificación utilizando prototipos o modelos de calificación. Lógicamenteestos últimos sonmás representativos del producto final que aquellos y es frecuente la participación o supervisión

del cliente. Enocasiones, el proyectoprecisa de equipos y útiles de ensayo dedicados que deben estar disponiblesantes del comienzo delas pruebasde prototipo, por lo que las fases de diseño yconstrucción y pruebasse condensan en una faseúnica.

o Gestionar la fase de acuerdo al plan de proyecto dentro del coste y plazo asignado.

En cualquier y con

independencia del tipo de proyecto, siempre habrá enmayor o menor medida pruebas sobre prototiposo sobre el producto final para reducir el riesgo de fallo en la fase de operación. Las pruebas pueden considerarse portanto como un instrumento de gestión de riesgos del proyecto.

En proyectos de naturaleza no técnica también existirá una fase análoga a esta. Siguiendo con el ejemplo de la fase anterior de proyecto de rediseño de procesos: en primer lugar se automatizará el proceso desarrollando el

software de proceso (construcción). Después se probará el software con la participación del usuario final., pudiéndose realizar además una prueba piloto con un alcance y un ámbito predefinido del producto final (proyecto rediseñado) antes de su lanzamiento en real.

 

Implantacióno DespliegueEn muchos casos el proyecto finaliza en la fase de construccióny pruebas, tras la entrega y aceptación

del productopor parte del cliente.En otros sinembargo es preciso influir sobre el comportamiento del cliente y delos usuariosdel productopara que éstos lo adopten. Esta fase estípica de proyectos internos de cambio en una organización(como por ejemplo, en un proyecto de rediseño de procesos,reingeniería, implantaciónde solución informática tipo ERP, etc) en los que el personal de

la organizacióndebe aceptary aprender amanejar el nuevo producto. Los objetivos fundamentales de esta fase son:

o Conseguir que elproductosea utilizado por los usuariosdándolesel apoyoy la formación que precisen.

o Asegurarque los beneficios alcanzados gracias al proyecto

se mantengan una vez el equipo de proyectose retire yfinalizael proyecto. Por ejemplo,los indicadores de un proceso de negocio rediseñado debenmantenerse en eltiempo.

Al igual quelas fases anteriores, esta fase debe ser planificada asignándole un presupuesto y un plazo de ejecución

determinados, ya que no es infrecuente que su costey duración supere con creces a lasde las fasesanteriores para el tipode proyectosconsiderado.   Esta fase es más importante de lo que a primera vista pueda parecer y dehecho muchosproyectos fallan en esta fase, cuando ya seha invertidouna gran parte del presupuesto del proyecto. Entre las causas más frecuentes de fallo se encuentran: 1. El

producto no satisface las necesidades del usuario o cliente alno haber tenido en cuenta sus necesidades,2. Errores en la estrategia de implantación(por ejemplo: lanzamiento en entorno restringido vs. lanzamiento global), 3. Falta de formación y de apoyo durante la fase inicialde operación, y4. Errores en la estrategia de comunicación(por ejemplo,

tipo de mensajes, momento en que se comunicarán los objetivos del proyectos y su impacto en personas y trabajos, etc), 5.Resistencia al cambio de los usuarios no adecuadamente gestionadapor el director de proyecto.  Por ello es en esta fasecuando más se precisarán las habilidades de liderazgo, comunicación, y resolución de problemasdel directorde proyecto

para conseguir laaceptación del productopor parte detodas las partes interesadas

Saludos

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Re: Foro: ¿Cómo utilizan la dirección de proyectos las grandes empresas petroleras?de Jaime Andrés Martínez Quintero - domingo, 24 de noviembre de 2013, 18:12 Buenas tardes Profesor y compañeros, respecto al foro de lapresente semana voy a compartir lo que he visto o percibidorespecto  mi experiencia en el sector hidrocarburífero:

En Colombia, lo que se observa, al menos en el área del magdalena medio, es que primero fueron las empresas petroleras las que poblaron los terrenos, hicieron sus estudios, realizaron sus exploraciones, tomaron la decisiónde construir instalaciones y empezar a operar campos petroleros para la producción de crudo.

A medida que fue pasando el tiempo, la población civil fue viendo en esto la posibilidad de conseguir trabajo y el medio para subsistir. Fue así que empezaron a nacer pueblosalrededor de las instalaciones petroleras.

Ejemplos: Campo Petrolero Cantagallo, pueblo Cantagallo.

Campo Petrolero Casabe, pueblo Yondó.

Las personas empezaron a construir casas muy humildes, de tablas de madera y tejas de zinc. Las empresas petroleras, en aquellos cargos que no se requerían estudios especializados, empezaron a emplear personal que era entrenado en desarrollar labores de campo y así fueron surgiendo un grupo de personas que vieron crecer su economía y mejorar su calidad de vida gracias al Petróleo.

Fue así que cada día era común ver un aumento en la cantidad de personas que se establecían alrededor de los campos petroleros.

Las empresas petroleras y sus campos petroleros fueron desarrollándose, teniendo que expandirse, lo cual implicó el tendido de tubería y la construccción de grandesredes de poliductos, gasoductos, etc. que se fueron extendiendo por todo el territorio nacional. Lo anterior, también empezó a ser una gran fuente de beneficios económicos para aquellos que tenían predios en las rutas detrazado de las tuberías. El pago de servidumbre era un muy buen dinero.

Así fue que las personas de la población civil vieron en esto la posibilidad de recibir dineros sin mayor esfuerzo yfue así que empezaron a realizar asentamientos (invasiones) en terrenos que sabían iban a requerirse para el tendido de tubería de la infraestructura petrolera.

Lo anterior fue ocurriendo paulatinamente sin ser advertidopor las empresas petroleras.

Así mismo, fueron empezando a realizarse solicitudes a dichas empresas que inicialmente se enunciaban como un favor, una colaboración con la población, pero con el paso de lo años, la sociedad ya lo ha establecido al estado de obligación y ahora es una exigencia que deben suplir las petroleras.

Al día de hoy, vemos que en el caso de ECOPETROL S.A., por ejemplo, en los territorios donde ha pasado esto, debe enfrentar año tras año, huelgas, bloqueos, sabotajes, daño a su infraestructura, por cuenta de éste tipo de pobladoresque se creen dueños de los terrenos que algún día fueron todos de ECOPETROL pero que desafortunadamente por

administraciones anteriores que no establecieron las acciones pertinentes para resguardar éstos activos, se ven en la obligación las administraciones actuales a pagar servidumbres por terrenos antes suyos.

El gobierno a su vez actúa de manera muy paternalista lo que ha llevado a que la población civil se crea con el derecho de realizar acciones para conseguir peticiones que redundan en lo absurdo y que muchas veces, al final, se conceden.

Las legislaciones actuales de tipo ambiental y social, han hecho que hoy en día las empresas en Colombia se tengan quepreparar muy exhaustivamente en la planeación de sus proyectos para enfrentar éstos tópicos con el debido tiempode antelación que asegure que no se conviertan luego en retrasos para los mismos con los altisimos costos asociadosque esto conlleva.

Por tal motivo, hoy en día se obseva que los primeros elementos que se mencionan en los proyectos es como se va afectar los ecosistemas, la población civil, cuánto costarán las acciones que ayuden a mitigar las afectaciones, cuánto costarán las servidumbres, cuánto costarán los terrenos a adquirir, etc.

Se realizan reuniones con los gobiernos locales, con los representantes de las comunidades y se realizan negociaciones que busquen favorecer a todas las partes lo mejor posible.

Igualmente, se realizan reuniones con las corporaciones ambientales y se les presentan los planes de manejo ambiental que tendrá el proyecto y  se espera obtener la licencia ambiental respectiva para evitar posteriores multas o sellamientos.

Por todo lo anterior, es que hoy en día se tiene los departamentos ambientales y gestión social en las diferentes compañías petroleras con personal especialista para el manejo de éste tipo de situaciones.

Igualmente, otro aspecto muy importante que hace parte de los proyectos es el aspecto HSE que puede resultar

posteriormente determinante en el costo de un proyecto por cuenta de fatalidades o accidentes que impliquen demandas eindemnizaciones millonarias.

Igualmente, por éste motivo, es que hoy en día se tiene el departamento de HSE en las empresas, con personal que crea programas de capacitación en éstos temas, están pendientes de indicadores en HSE, la socialización de lecciones aprendidas a todo el personal y en fin, la implementación de toda actividad que lleve a mitigar las ocurrencias de cualquier afectación a la salud.

Por último y para finalizar, decir que considero que es muyimportante para las empresas petroleras que en todos sus proyectos incluyan los aspectos ambientales, sociales y de HSE para lograr así maximizar sus utilidades mediante la prevención de pagos mayores por éstos aspectos y retrasos en sus tiempos.

Igualmente, el hecho de incorporar a sus grupos de interes y la responsabilidad social entre sus principales objetivosy pilares corporativos le aseguran mayor aceptación en todos los niveles, que a la final, redundan en una mayor participación en el mercado y mejores resultados económicos.

Saludos,

Jaime Andrés Martínez Quintero  

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Re: Foro: ¿Cómo utilizan la dirección de proyectos las grandes empresas petroleras?de Rafael Alfredo Diaz Real - lunes, 25 de noviembre de 2013, 01:19 Gracias Jaime por tu aportación

Agrego unas palabras sobre los estudios de impacto ambiental ahora tan importantes y sin los cuales ningún

gobierno debe dejar realizar los grandes proyectos petroleros.

Se llama Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) al procedimiento técnico-administrativo que sirve para identificar, prevenir e interpretar los impactos ambientales que producirá un proyecto en su entorno en casode ser ejecutado, todo ello con el fin de que la administración competente pueda aceptarlo, rechazarlo o modificarlo. Este procedimiento jurídico administrativo se inicia con la presentación de la memoria resumen por parte del promotor, sigue con la realización de consultas previasa personas e instituciones por parte del órgano ambiental, continúa con la realización del EsIA (Estudio de Impacto Ambiental) a cargo del promotor y su presentación al órganosustantivo. Se prolonga en un proceso de participación pública y se concluye con la emisión de la DIA (Declaraciónde Impacto Ambiental) por parte del Órgano Ambiental.

La EIA se ha vuelto preceptiva en muchas legislaciones. Lasconsecuencias de una evaluación negativa pueden ser diversas según la legislación y según el rigor con que éstase aplique, yendo desde la paralización definitiva del proyecto hasta su ignorancia completa. El concepto aparecióprimero en la legislación de Estados Unidos y se ha ido extendiendo después a la de otros países. La Unión Europea la introdujo en su legislación en 1985, habiendo sufrido la normativa enmiendas en varias ocasiones posteriores.

El EIA se refiere siempre a un proyecto específico, ya definido en sus particulares tales como: tipo de obra, materiales a ser usados, procedimientos constructivos, trabajos de mantenimiento en la fase operativa, tecnologíasutilizadas, insumos, etc.

Saludos

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Re: Foro: ¿Cómo utilizan la dirección de proyectos las grandes empresas petroleras?de Gabriel Enrique Guzman Canonigo - lunes, 25 de noviembre de 2013, 10:19 Muy Buenas Tardes estimado Docente y compañeros,

Mi participación en el foro es el siguiente:

¿Cómo utilizan la dirección de proyectos las grandes empresas petroleras?

A nivel mundial, muchas empresas del sector petrolero han emprendido estrategias que permitan optimizar sus costos deproducción y minimizar los riesgos ambientales, laborales, entre otros, para esto, han recurrido a la ejecución de proyectos de gerenciamiento y automatización, los cuales requieren esquemas y modelos de control para aumentar sus probabilidades de éxito. Asimismo, los constantes cambios alos que se ve sometida la industria petrolera conducen a labúsqueda de nuevas tendencias tecnológicas, siendo una de estas vertientes la automatización de procesos en las instalaciones existentes, esto con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes además de mejorar y optimizar los procesos de producción.

Por otro lado, en la industria petrolera continuamente se presentan cambios en los presupuestos de gastos e inversión, los cuales pueden reflejar en algunos casos la disminución de los mismos, debido a esto, se hace necesariooptimizar la ejecución de los proyectos tecnológicos y de automatización con la finalidad de hacerlos más eficientes para obtener como resultado la reducción de costos y mejores tiempos de entrega.

Para los autores  Guido y Clements (2003), PMBOK (2004) y Cartay (2010), coinciden en la definición del proceso para el control y gerenciamiento de proyectos en la industria petrolera como un elemento fundamental en la conclusión oportuna de los mismos, a través de la identificación de problemas, acontecimientos o eventos que permiten establecer las acciones correctivas y preventivas en caso de ser necesarias durante la ejecución de este,

considerando los planes y expectativas establecidos con anterioridad.

Los pasos en el proceso de control del proyecto, inician con el establecimiento de un plan de línea base que muestracómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto, así mismo, establecer un período de presentación de informes sistemático, para comparar el avance real con el planeado, una vez recopilados los datos,en conjunto con la información anteriormente expuesta, son utilizados para calcular un programa y presupuesto actualizado del proyecto, los cuales serán comparados con el programa de línea base y presupuesto para analizarlos enbusca de variaciones y así determinar si el proyecto va avanzado o retrasado, si ha excedido el costo planeado o seencuentra por debajo del mismo.

Por su parte también se destaca que el proceso de supervisar y controlar el trabajo del proyecto se realiza observando los pasos relacionados con el inicio, la planificación, la ejecución y cierre. Se adoptan acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento; lasupervisión es un aspecto de la Dirección de Proyectos que se realiza a lo largo del mismo e incluye la recogida, medición y difusión de información sobre el rendimiento, así como también, la evaluación de las mediciones, además de las tendencias para llevar a efecto las mejoras del proceso.

El grupo de procesos de seguimiento y control incluye controlar los cambios y recomendar acciones preventivas como anticipación de posibles problemas, seguimiento de lasactividades en curso, comparándolas con el plan de gestión del proyecto y la línea base de rendimiento, así como influir sobre los factores que podrían eludir el control integrado de cambios de tal forma que sólo se implementen los cambios aprobados. Todos estos aspectos van enmarcados siguiendo la metodología FEL.

En la industria petrolera, las oportunidades de negocio y  la confiabilidad van ligados a los riesgos inherentes a la actividad y por ende a los riesgos que significan perder dinero, riesgos ambientales y sociales. Esta industria

maneja estándares muy altos que le permiten optimizar sus recursos y ser más eficiente y eficaces día a día  en la búsqueda de la consecución de sus objetivos mediante nuevastecnologías y metodologías en el gerenciamiento de los proyectos.

Ahora bien, es importante mencionar como un buen gerenciamiento de proyectos en la industria del petróleo debe ir de la mano con la influencia del mercado y sus riesgos  La dinámica del precio internacional del petróleo,indica que los precios de los hidrocarburos pueden ser crecientes en el largo plazo. En tal sentido, debe trabajarse una estrategia de largo alcance para enfrentar en mejores condiciones las alzas y las crisis temporales. Esta estrategia debe promover el uso del gas natural en lasindustrias, proyectar una combinación óptima en la generación de electricidad con gas natural, energía nucleare hidráulica en cierto grado, fomentar la utilización de energías alternativas o limpias  y en particular, promover firmemente la exploración de petróleo y gas.

Saludos

Gabriel Guzman

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Re: Foro: ¿Cómo utilizan la dirección de proyectos las grandes empresas petroleras?de Joel Bonilla Gomez - lunes, 25 de noviembre de 2013, 12:33 Para complementar la intervención de la compañera  Diana Vanessa Giraldo Velasquez, y del tutor ingeniero  Rafael Alfredo Diaz Real

Describir con base en la lectura sus opiniones y análisis de cómo llevan a cabo las empresas petroleras sus procesos de gestión de proyectos.

Las empresas que presentan solvencia económica, técnica, infraestructura, recursos;  desarrollan proyectos de mayor

envergadura, aplicando normas y criterios de calidad que van de acuerdo a la legislación en cada país, y para ello establecen planes de acción para llevarlos a cabo.

 Se dotan de personal calificado, insumos, infraestructura para el manejo de los proyectos, para garantizar de este modo el aprovechamiento de los recursos y el bienestar de la empresa.

 En la industria de los hidrocarburos las empresas cuentan con el departamento de proyectos el cual  está conformado por subgrupos especializados que basan su trabajo en la experiencia con el objetivo de diseñar y gestionar para logar que el proyecto en cuestión sea viable, rentable y exitoso.

 Tal como se indicó en la tarea de la semana uno, “la mayoría de los proyectos en la industria de los hidrocarburos se desarrollan con metodología FEL, definiendo los lineamientos y procedimientos de los cuales debe operar y con los que se establece como objetivo: identificar, definir e incorporar los elementos técnicos y económicos que optimizan y aseguran la calidad del proceso de dictamen del proyecto.  Las etapas del proceso FEL se relacionan con los elementos técnicos junto con los elementos de creación de valor, siguiendo una  mecánica de funcionamiento, en las cuales se  incluye las fases  de  visualización,  conceptualización, definición; y como partede la aplicación de los procedimientos se generan  documentos soporte decisión (DSD) al finalizar cada una de las fases, la cual indica si se puede pasar a la etapa siguiente.”.

Además utilizan una serie de métodos para la valoración y el manejo de los riegos, en las diferentes etapas del proyecto, entre ellas está la metodología HAZOP, la cual proporciona orientación de los peligros y operatividad y loque se necesita para revisar los equipos, asociados con la operación; describe la  naturaleza, responsabilidades, los métodos y la documentación requerida en el ejercicio de dichas revisiones; esto asegura que las críticas se lleven a cabo de una manera oportuna, eficaz y profesional, y así prescribir procesos de seguridad en la empresa.

HAZOP está basado en la comunicación, la información se presenta, se discute, se analiza y se registra, identificando los aspectos de seguridad, para determinar silas medidas tomadas son  adecuadas al diseño y así preveniraccidentes mayores.

Para este fin el líder, guía al equipo de revisión a travésdel proceso, sigue un formato estándar con palabras guía precisas y desviaciones aabordar. Debido a que un establecimiento normalizado se utiliza para todos los sistemas, algunos problemas innecesarios y sin importancia,puede dirigirse en algunas partes del sistema que se examina.

 De esta manera

o Se utiliza un enfoque sistemático y lógico, usando unalista de palabras guía específicas,(por ejemplo: No, Más, Menos, Así como También, Parte de, Lo contrario de, y Totalmente diferente, con cada variable del sistema, para formar las desviaciones etc.) y los combina para formar desviaciones razonables y el proceso que se examina se subdivide en secciones para su análisis.

o Se puede analizar una combinación de fallas (técnicas ó de comunicación).  La opción de hacer frente a continuos fracasos consecutivos pueden ser investigadas con el resultado final.

o Se da una idea de las características de operatividad.Los métodos de operación y control, se investigan en detalle las posibles condiciones de variabilidad en elflujo del proceso, de esta revisiónse puede deducir qué peligros pueden estar presentes en la instalación.

Otras de las ventajas del método HAZOP es que los  miembrosdel equipo o consultores están para apoyar y hacer una revisión, y para ello deben estar íntimamente familiarizados con el ciclo de vida del proceso

 Un equipo hazop cuenta con:

o  Lidero Integrantes de un equipo multidisciplinario que

involucra personal inhrente al proyecto del cliente,

contratista de construcción, gestoría técnica, administrativa, y de operación.

o Project Manager (Ingeniero de Proyectos, Procesos, perforación o servicios)

o operaciones representativaso Representante de SeguridadEl equipo líder puede ser complementado con personal adicional para aumentar el proceso de revisión, sólo se tienen en cuenta cuando un determinado aspecto en el proyecto presenta niveles de dificultad y necesita además un examen a fondo,  los miembros de este equipo están constituidos por: 

o PSM Coordinadoro Representante de Mantenimientoo Representante de corrosióno Representante de HSE (Salud, Seguridad y Medio

Ambiente)o Ingenieros de procesos de instalación o construccióno DrillingEngineerso Diseñadores del proyecto (Electricidad,

Instrumentación, Tuberías, etc)o Operaciones técnicos o supervisoreso Consultores especializadoso Fabricantes de equipos o proveedoresPara el análisis de riesgos asociados, se divide el procesoen secciones (Nodos), Luego se identifican:

o Peligros potenciales y problemas operacionales asociados a la operación,

o Consecuencias de la posible ocurrencia de los peligros/ problemas operacionales mencionados y

o Las vulnerabilidades existentes en la instalación a través de la identificación de las potenciales acciones necesarias a implementar para mitigar o reducir el riesgo asociado

Algunas empresas utilizan para registrar los resultados delEstudio HAZOP  el software Hazard Leader Review; uno de losaspectos positivos de este softwarees que permite relacionar pares causas-consecuencias al vincular las desviaciones ya sean en el mismo nodo o en nodos diferentes. Esto es, si la consecuencia asociada a una causa particular es una desviación, se realiza un enlace o

vínculo, y la evaluación de riesgo será realizada cuando seanalice dicha desviación.

 

La información de seguridad del proyecto consta de tres aspectos, para los cuales existen requerimientos específicos de información:

o la química:   Datos físicos y a la tecnología del proceso.

o la tecnología Diagramas de proceso, inventarios máximos y límites de operación segura

o el equipo del proceso. Material de construcción, diagramas de tubería einstrumentación (P&ID´s), códigos de diseño y estándares, sistemas de detección etc.

 RECURSOS:

http://total.com/en/energies-expertise/oil-gas/exploration-production/projects-achievements

http://www.statoil.com/en/EnvironmentSociety/SustainabilityMain/StakeholderEngagement/Pages/default.aspx

http://www.pdvsa.com/interface.sp/database/fichero/free/7364/1568.PDF págs. 13 a 20

http://www.braziloilandgas.com/supplements/Petrobras_Well_Technology.pdf   págs. 12 a 14