111 Si los oficiales generales estaban mejor equipados para handller sobre todas las decisiones estratégicas, los gerentes de división tenían plena autoridad y las instalaciones necesarias para que el día a día de los tácticos. A medida que cada controlado las actividades funcionales necesarias para la fabricación y venta de una línea principal y de los productos, cada uno podría determinar, dentro del marco establecido y funda asignado por el Comité ejecutivo, las formas más eficientes de utilizar los recursos a su disposición. este tipo de arreglos de reorganización Responsabilidad del informe final al consejo de administración continúe.

Cuando un hombre se hace responsable de su resultado de interés es estimulado con fuerza y trabajos eficaces sigue wich trae el éxito. Que creemos que la adaptación de este plan traerá una enorme mejora en la moral de los empleados de DuPont. Esto era cierto, la primera vez que los planificadores habían sugerido que el nuevo tipo de organización podría mejorar la psicología de gestión.

130 Pero a Alfred Sloan, esta falta de atención parecía inexcusable. Su mente racional y preciso encontrar la manera promotor de la operación derrochador, ineficiente y peligrosa.

133 En su análisis de General Motors necesita organitational Sloan comenzó con la suposición de que las divisiones operativas deben conservar su autonomía. El estudio de ellos se basa en dos principios:

La responsabilidad adjunto al director general de cada operación será de ninguna manera se limita, tales Cada organización encabezada por su director general, deberá ser completo en todas las funciones necesarias y habilitado para ejercer su plena iniciativa y el desarrollo lógico.

ciertas funciones de la organización centrales son absolutamente esenciales para el desarrollo lógico y el control adecuado de las actividades de las empresas.

135 Aquí, por primera vez Sloan esbozó los deberes de un nuevo tipo de agente corporación el ejecutivo del grupo. ejecutivo del grupo iban a tener ninguna específica, día a día responsabilidades de operación. de forma individual y en calidad de asesores, que supervisó el trabajo de varias divisiones y en su conjunto, ayudaron a crear los más de todas las políticas de la empresa. No sólo podría esta nueva ayuda posterior para asegurar la coordinación y evaluación del trabajo de un número de divisiones más eficiente, fresa también se reduciría el número de ejecutivos que dependía directamente de Durant en el tiempo entre treinta y cuarenta.

161 Esta crisis en los asuntos de General Motors durante el otoño de 1920 demostró dramáticamente los peligros inherentes a una falta de diseño estructural porque sobre toda la administración.

Capítulo 3. Este capítulo del libro "Estrategia y Estructura: Capítulos de la Historia de la American Industrial Empresa", de Alfred D. Chandler, Jr. (1962), describe las experiencias de General Motors Co. en la creación de la oficina general. La historia comienza con las experiencias de William C. Durant, fundador de General Motors. La historia describe cómo el 19 de noviembre de 1920, Durant, junto con Pierre S. du Pont, John J. Raskob, Presidente del Consejo de Administración de la empresa Du Pont, y JP Morgan & Co. creado una empresa para las obligaciones de adquisición de Durant de General Motors y sus acciones . Durant renunció como presidente de General Motors al día siguiente, y diez días más tarde, Pierre du Pont se hizo cargo de su posición. Como director ejecutivo de la empresa de automóviles, Pierre du Pont adoptó un plan de organización presentado a él por Alfred P. Sloan, el plan de Sloan Jr. fue aprobada el 29 de diciembre, y entró en vigor inmediatamente. La estructura se creó sigue siendo hoy en día como organización básica de la corporación. El plan duró porque transforma a General Motors a partir de una aglomeración de muchas unidades de negocio en una sola empresa, coordinado. Lo hizo mediante la creación con éxito una oficina general para coordinar, evaluar y establecer objetivos y políticas generales para las numerosas divisiones operativas. El autor describe los retos de poner la nueva estructura en funcionamiento. La compañía tuvo que dedicar constante pensar cuidadosamente en tres áreas: la definición de las actividades de las divisiones; el desarrollo de una información precisa y eficaz fluya a través de la nueva estructura; y la construcción de nuevos canales de comunicación.

Otro resumen…..

En 1916, William C. Durant, fundador de la corporación de General Motors (GM), comprado Hyatt por $ 13.5 millones, añadiéndolo a United Motors, un conglomerado automotriz piezas de decisiones. La venta de Hyatt hizo Sloan, Sr., un millonario. Sloan, Jr., recibió un gran paquete de acciones de Estados y fue nombrado presidente de la nueva compañía. A continuación, se movió rápidamente para racionalizar la estructura del Reino, instituir procedimientos contables uniformes, y centralizar el control de las finanzas y la comercialización en su oficina. En 1918 Estados Motors se incorporó a General Motors como parte del programa de expansión en tiempos de guerra frenética de Durant. Sloan, Jr., se convirtió en vicepresidente de GM y miembro del comité ejecutivo de la corporación.

Sloan estaba distanciado rápidamente por el estilo de gestión intuitiva de Durant y estructura sumamente descentralizada de GM. Estaba contemplando la renuncia cuando una crisis financiera obligó a abandonar Durant GM en 1920. La familia du Pont, que había estado comprando acciones de General Motors desde 1917, tomó el control de la corporación con problemas. Un reacios Pierre S. du Pont se convirtió en presidente interino de General Motors, y Sloan fue nombrado su director asistente. Sloan había estado trabajando en secreto en un plan para reestructurar por completo las operaciones de GM, y ahora estaba en condiciones de ponerlo en práctica.

Entre 1921 y 1925 Sloan dirigió una revolución administrativa en General Motors. Su famoso "estudio de la Organización" se convirtió en el modelo para el establecimiento de dos niveles de autoridad dentro de la gran corporación. Los oficiales superiores que trabajan con su propio personal en las oficinas centrales formaron los comités ejecutivos y de las finanzas, que tenían toda la responsabilidad de la planificación, asignación de recursos, las políticas de contabilidad y finanzas. Al mismo tiempo, más de cuarenta operaciones de fabricación se organizaron en cinco grupos operativos. Dentro de estos grupos cada división de fabricación se convirtió en una unidad semi-autónomo responsable del diseño, producción, venta y comercialización de sus propios productos. Se establecieron comités de relaciones entre divisiones para coordinar las compras, ventas y otras funciones. Esta estructura de múltiples divisiones sofisticada permite Sloan para controlar el rendimiento total de General Motors sin sofocar la iniciativa entre las unidades operativas. También refleja su propio estilo de gestión. Nunca uno a simplemente dar órdenes, Sloan insistió en presentaciones detalladas de los hechos y las discusiones del comité de construcción de consenso antes de tomar decisiones de política.En 1923 Sloan se hizo cargo de la presidencia de General Motors de Du Pont. Continuó sus reformas, la estandarización de los procedimientos de contabilidad y el desarrollo de un sofisticado sistema de encuestas a los consumidores, incluyendo recopilación de estadísticas sobre las preferencias de los compradores de automóviles por primera vez frente a los que compran un vehículo sustitutorio. El sistema fue utilizado para pronosticar la demanda y ajustar el inventario, el trabajo, el crédito y las políticas de precios. Sloan también perfeccionó la línea de productos de automoción General Motors, la creación de una serie de divisiones de automóviles que no compiten, cada uno dirigido a un soporte-de ingreso distinta a bajo precio de Chevrolet Cadillac de alto precio en el mercado del automóvil en general. Para estimular la constante demanda entre un público cada vez más compuestos de los compradores de vehículos de sustitución, Sloan tenía diseñadores de GM enfatizan diseño de la carrocería, color y trimwork, e inventaron constantemente nuevos accesorios. Este cambio de énfasis culminó en el cambio de modelo anual, que se convirtió en una política estándar en la industria en la década de 1930.En 1928, General Motors había reemplazado Ford como el líder indiscutible de la industria automotriz estadounidense. más grande, empresa industrial más rentable del mundo, GM también se convirtió en la empresa más estudiado en el país. General Motors ha seguido incrementando su cuota de mercado y obtener ganancias durante la Gran Depresión, un registro que obtuvo Sloan nuevos reconocimientos. Sin embargo, durante la huelga de brazos caídos GM a principios de 1937, la reputación de Sloan sufrió cuando fue reprendido públicamente por el presidente Franklin D. Roosevelt por negarse a negociar con el nuevo sindicato United Automobile Workers (UAW). Después de la huelga se resolvió, Sloan dejó William Knudsen, el vicepresidente de GM que realmente habían negociado con el sindicato, para convertirse en presidente de la compañía. Pero Sloan retuvo el poder real, sirviendo como director general y presidente de la junta. Posteriormente dirigió la conversión de GM para la producción de guerra en 1941-1942 y su rápida reconversión a la

producción civil de 1945-1946. Durante el período de reconversión, Sloan resistió con éxito el intento de la UAW para ampliar su papel en la toma de decisiones GM mediante la aceptación de una huelga de 114 días en lugar de abrir los libros de la corporación como el sindicato exigió.Sloan se retiró como CEO de General Motors en 1946, y él renunció como presidente de la junta en 1956. Mientras tanto, continuó trabajando a tiempo completo la gestión de la Fundación Alfred P. Sloan. Se había establecido el fundamento de diciembre de 1937 después de que en el Departamento del Tesoro informó que Sloan había evitado el pago de $ 1.9 millones en impuestos. En 1966 Sloan y su esposa (hasta su muerte) había dotado a la fundación con más de $ 300 millones. Durante toda la vida de Sloan subvenciones de la fundación fueron utilizados para establecer el Instituto Sloan-Kettering para la Investigación del Cáncer, la Escuela de Organización Industrial en el MIT, y los fondos para la investigación básica en las ciencias físicas en el MIT y el Instituto de Tecnología de California. Murió en la ciudad de Nueva York.Del siglo XX, el capitalismo industrial estadounidense lleva la impronta de Alfred P. Sloan, el trabajo de Jr.. métodos de organización de grandes empresas y venta de tecnología de consumo de Sloan seguían siendo esenciales para las grandes empresas. Pero lo que se convirtió "sloanismo" también se convirtió en el objeto de un intenso escrutinio público. Desde la década de 1960 los consumidores y los ecologistas condenados filosofía de marketing de Sloan como "obsolescencia planificada" y la base de los Estados Unidos "economía de usar y tirar." Numerosos críticos también han representado a General Motors como el mejor ejemplo de un negocio Burocrática, excesivamente burocrático en los Estados Unidos. Sin lugar a dudas, esta crítica tiene mérito, pero no es menos cierto que las políticas comerciales de Sloan eran un fundamento principal de la mayor período de prosperidad de la historia estadounidense.

Otro resumen sobre la bibliografia del autor…

Así, en su libro Strategy and Structure (1962), analiza la evolución de la actividad de las grandes corporaciones norteamericanas (DuPont, General Motors, Standard Oil Co y Sears Roebuck) y evalúa la importancia de los recursos humanos y estratégicos en la recogida, procesamiento y utilización de la información, mostrando que la estrategia está determinada por el manejo de la información y que afecta de forma relevante a la estructura de la empresa. Frente a la teoría dominante que afirmaba que la estructura del sector determinaba la conducta de las empresas, la que a su vez condicionaba sus resultados, Chandler propuso cambiar la relación de causalidad, considerando que la estrategia empresarial es el punto de partida, y destacando que ésta sólo podía tener éxito si contaba con la estructura adecuada. Por ello, este libro ha ejercido un gran impacto sobre la historia de la empresa, y especialmente sobre la dirección estratégica, ya que definió conceptos clave como estrategia y estructura, y la relación existente entre ellos. De hecho, puede considerarse que fue el punto de partida para convertir a la historia de la empresa en un área de estudio independiente y de creciente importancia, proponiendo incluso un cambio en la metodología de trabajo para pasar del empleo de casos descriptivos a un estudio minucioso y comparado de las empresas para comprender el cambio en la función directiva de las corporaciones, elaborar conceptos y realizar generalizaciones.

GENERAL MOTORS CREANDO LA OFICINA GENERAL.

LA ESTRATEGIA DE DURANTEl 19 de noviembre de 1920, el mismo día en que el Comité Ejecutivo de la Compañía du Pont se sentó para hablar por segunda vez la propuesta de descentralizar a lo largo de las líneas de productos, el Comité de Finanzas du Pont se reunió en sesión de emergencia en la ciudad de Nueva York. Unos días antes, William C. Durant, fundador de General Motors Corporation, había pedido Pierre S. du Pont y John J. Raskob, el Presidente del Consejo de Administración de esa corporación y su alto nivel de finanzas, para hablar con él. 1 Él estaba en serios problemas. Las cotizaciones bursátiles habían estado en ruinas desde el verano, y ahora debía más de $ 30 millones en cuentas y préstamos del corredor que había utilizado en un intento de mantener el precio de acciones de General Motors. A menos que alguna acción fue tomada rápidamente, se vería obligado a la quiebra y su gran bloque de acciones de General Motors podría ser objeto de dumping en el mercado. Para evitar esto, Durant, Pierre, y Raskob se reunieron con representantes del otro inversor grande, JP Morgan & CO., Y juntos crearon una empresa, financiado por los du Pont y Morgan, para hacerse cargo de las obligaciones de Durant y su General Motors . 2 Al día siguiente, 20 de noviembre de Durant renunció como presidente de General Motors, y diez días más tarde, Pierre du Pont tomó su lugar como primer ejecutivo de la empresa de automóviles.Poco después de la reunión del Comité Ejecutivo el 19 de noviembre, en Wilmington, Ir © n © e du Pont de nuevo rechazó la propuesta de una estructura de múltiplesГ Г divisiones, "descentralizado" en el Du Pont Company. Pero en menos de un mes después de la sesión de emergencia del Comité de Finanzas en Nueva York, Pierre du Pont adoptó para General Motors un plan de organización que le son presentadas por Alfred P. Sloan, Jr., que había similitudes sorprendentes a la Ir © © e n habíaГ Г rechazado. Cada plan requería divisiones operativas autónomas y una oficina general que consiste en ejecutivos generales y especialistas del personal. A pesar de las aparentes similitudes de las propuestas, Pierre, como se ha señalado, apoyado Ir © n © e en su oposición a la introducción de los cambios organizativos en duГ Г Pont. En realidad, parece bastante dudoso que sea Pierre o Ir © n © eГ Г considerados los dos planes de ninguna manera comparable. Cada uno había sido diseñado para satisfacer las necesidades específicas derivadas de un conjunto muy diferente de los problemas de gestión. En du Pont, fue el intento de manejar varias nuevas líneas de productos de la compañía dentro de la estructura funcionalmente departamentalizada centralizado mayores que causó .Las dificultades. En General Motors, el problema había sido la integración y coordinación de las muchas divisiones operativas casi completamente independientes.

Para entender los problemas que enfrenta Pierre du Pont de General Motors en diciembre de 1920, requiere una breve revisión de la historia de la corporación; y hasta 1920, esta historia fue en gran parte la historia de la estrategia de su fundador de expansión a través de la combinación e integración. Entre los primeros fabricantes de automóviles, Henry Ford y William C. Durant fueron los creyentes

más fuertes en el enorme mercado potencial existente para el coche-precio moderado. Mientras que Henry Ford, el mecánico, se reunió el mercado principalmente mediante la ampliación de su planta industrial existente, Durant, el vendedor, lo hizo mediante la combinación en un solo holding muchas instalaciones dispersas para la fabricación y venta de automóviles, partes y accesorios. A través de esta estrategia, los activos combinados de General Motors de Durant habían venido para que sea la quinta más grande de. todas las empresas en los Estados Unidos por 1919. Durant industriales habían visto su oportunidad, y él se habían movido con rapidez y decisión de crear el imperio industrial necesaria para satisfacerla. Pero presta poca o ninguna atención a la configuración de una estructura para gobernar sus dominios en expansión.Antes de 1920, dos grupos de General Motorsboth que representan gran investorshad intentaron construir una especie de oficina general para administrar esta vasta colección de hombres, dinero y materiales, Ni se reunieron con mucho éxito. Esto fue en parte porque casi todos los ejecutivos a cargo de las muchas filiales, así como el propio Durant vio poco valor en o necesidad del control administrativo general, y en parte porque nadie en cualquiera de los dos grupos económicamente interesadas se tomó el tiempo para formular un realista estructura administrativa. A continuación, en 1920 vino la depresión de posguerra agudo que hizo evidente la necesidad de la supervisión general administrativa y, al mismo tiempo, trajo un cambio en el mando. La nueva administración adoptó rápidamente el diseño estructural Alfred Sloan ya había trabajado para llenar la necesidad.

LAS FUENTES DE LA ESTRATEGIA DE DURANTDurant fue particularmente bien equipado para llevar a cabo sus convicciones sobre el futuro del mercado del automóvil. En 1908, el año en que se formó la General Motors y Henry Ford produjo el primer Modelo T, Durant ya era el mayor fabricante de automóviles en los Estados Unidos y había sido uno de sus principales carroceros. Las políticas que usó para construir General Motors fueron los que ya había probado y demostrado en el negocio del transporte y al Buick.En 1885, Durant, un vendedor de seguros de veinticuatro años de edad, en Flint, Michigan, compró una patente para la fabricación de carros de dos ruedas por $ 50. 3 Luego se unió a J. Dallas Dort, un vendedor de hardware jóvenes, para formar el Durant-Dort Carriage Company, los dos socios que tienen contrato con un constructor local de transporte para la fabricación de los carros. Desde Flint, en este momento, era ya uno de los mayores centros de fabricación de vehículos en los Estados Unidos, esta contratación fue más fácil y requiere mucho menos capital que la construcción de sus propias obras. En lugar Durant y Dort concentran en la venta en el mercado nacional en expansión. Junto a la realización de ventas a sí mismos, eligieron los concesionarios y distribuidores en todas partes del país para comercializar sus productos. En las zonas rurales, se apoyaron en los hombres que ya estaban vendiendo los aperos de labranza; en las ciudades, tendían a establecer sus propios distribuidores. 4Sus esfuerzos de marketing para incrementado la demanda de carros y carruajes que Durant y Dort decidió construir su propia planta de fabricación, es decir, la

integración hacia atrás. Para cumplir con el volumen requerido, se encontraron con que sea más fácil y más barato para construir una planta que ensambla piezas y accesorios ya prefabricados hechos en otros lugares en vez de una que fabrica los carros desde cero. La nueva fábrica de Flint, la utilización de proveedores locales, pronto fue convirtiendo en más de doscientos carruajes al día, y el pago de una tirada de salario anual de más de $ 3 millones. Pero a medida que la producción se expandió, suministros adecuados se convirtieron en un problema cada vez más grave, y los dos socios alienta la creación de plantas especializadas en Flint que hicieron cuerpos, llantas, tapicería, pintura, barniz, ejes y resortes. Una compañía construyó nada más tomas de látigo. Durant y Dort no sólo financian muchos de estos establecimientos, pero, según Carl Crow: '' Durant organizó personalmente a varios de ellos con el fin de asegurarse de que su línea de montaje tendría un suministro fiable de piezas "5 Él incluso compró stands de. nogal y madera dura en zonas distantes.. Con la integración llegaron un aumento en la oferta de Durant. Con el cambio de siglo, sus fábricas estaban haciendo una amplia variedad de sillas de paseo, cochecitos, y los vagones de primavera, todos se venden bajo la marca Blue Ribbon.desarrollo de este gran volumen de Durant, negocio integrado le hizo un millonario antes de cumplir los cuarenta. Poco a sí mismo está interesado en los detalles de las operaciones, colocó hombres locales competentes a cargo de la empresa de transportes, y antes de 1900 trasladó su cuartel personal a Nueva York. Allí, mientras observaba a JP Morgan y otros titanes empresariales la reorganización de la industria estadounidense, comenzó a buscar nuevos imperios industriales que conquistar.El automóvil luego ofreció una oportunidad obvia para un nuevo negocio como lo fue una amenaza a su ya existente. En 1900, Ransom Eli Olds y uno o dos otros habían mostrado la fabricación de automóviles para ser comercialmente rentable. En ese año, una variedad de pequeñas empresas se había producido 4.000 vehículos en los Estados Unidos. En 1904, una de estas pequeñas empresas, el Buick Motor Co. con una pequeña fábrica en Flint, fracasaron. Durant necesita poco instancias de sus acreedores para hacerse cargo de la empresa de automóviles desaparecida.Volviendo a Flint en diciembre de 1904, Durant inmediatamente comenzó a planificar la creación de una empresa de automóviles a lo largo de líneas similares a las de su negocio de carro. 6 Se rediseñó el coche, construido grandes plantas de ensamblaje en Flint y después en la cercana Jackson. Al mismo tiempo, trabajó duro para construir una organización nacional de distribución y el distribuidor. La venta de automóviles era más compleja que los carros de marketing. La manifestación inicial por parte del distribuidor significaba mucho más en conseguir un cliente como lo hizo el servicio eficiente en mantenerlo. Este último requiere, entre otras cosas, que el inventario del concesionario las piezas y los accesorios necesarios para las reparaciones y sustituciones. En las zonas rurales, sobre todo en Occidente, Durant concedió franquicias que cubren un amplio territorio a los distribuidores, quienes luego juntar sus propios sistemas de operadores y de servicios. En Nueva York y otras grandes ciudades, estableció sus propias oficinas de venta para vender directamente al consumidor. La mayor parte de la comercialización de Durant, sin embargo, se manejó a través de sucursales o de distrito de la compañía. Estos

distribuidores mayoristas dispuestos con los vendedores y el número de coches y las sartenes y accesorios de cada uno quería, se encargaron de que cada uno recibió lo que nos pidió, .y mantuvo un tanto de la supervisión general de la actuación de los diferentes distribuidores. En la construcción tanto en la fabricación y venta de .Su organización, Durant se basó en gran medida de la planta y el personal de la empresa de transportes. Al pasar de los carros a los automóviles, Durant estaba asegurando el uso continuado de muchos de los recursos que había desarrollado en su negocio anterior.A medida que las ventas crecieron en volumen, el fabricante de automóviles alentó la producción de piezas y accesorios en Flint. Fabricación en Buick, y de hecho en casi todas las compañías de automóviles de la época, fue en gran medida una operación assemblying. Así que con el fin de asegurar los suministros necesarios para sus operaciones de fabricación, se volvió muchas de las empresas que había ayudado a organizar y Finanzas de la fabricación de piezas para carros a hacer el trabajo del automóvil. Durant fue aún más lejos. Por ejemplo, él trajo de Charles S. Mott Weston-Mott Co., fabricante de ejes y ruedas, a Flint de Utica en 1905, y la compañía de la bujía de Alfred Campeón de Boston en 1908.de energía y .ability creativa Durant se reflejaron en la producción de Buick. En 1903, el Buick Co. produce coches x6 y en 1904, 31; pero en 1906 se hizo 2295 y en 1908, 8.487. En cuatro años, Buick se convirtió en el principal productor de automóviles en los Estados Unidos. 7 En 1908, el primer año. del Modelo T, Ford había convertido en el segundo más grande con 6.181 vehículos y Cadillac el tercero, con 2.380. Arthur Libra da la mayor parte del crédito por el impresionante crecimiento de Buick a la creación de una organización de ventas. "No, quizá," escribe el historiador de la General Motors ", fue la mayor contribución del Sr. Durant a las técnicas de administración del automóvil." 8El rápido crecimiento estimuló las ambiciones de Durant. Cuando se volvió a planear mayores empresas de automoción, se fue cada vez más de la administración de Buick en manos competentes de Charles W. Hash, anteriormente el gerente de producción de las obras de carro. Hash y su sucesor, Walter P. Chrysler, poco elaborado una estructura centralizada bastante estándar con la fabricación, ventas, ingeniería, compras, y los departamentos financiero para la administración del rápido crecimiento Buick Co. 9 El departamento de ventas con sus sucursales, almacenes, y otras instalaciones de distribución de vino para llevar a cabo la función de mayorista, que incluía la publicidad de la línea de Buick. El departamento de fabricación, que opera sobre una base de línea-y-personal, administrar las fábricas de expansión. Después de Chrysler tomó el timón, se refiere a sí mismo en gran medida a la obtención del mejor costo y otros datos necesarios para la aplicación eficaz de las actividades de fabricación. Al parecer, ni él ni otros en Buick hizo ningún esfuerzo concertado para recopilar y analizar los datos sobre ventas y gasta el comportamiento del mercado. La estructura que Hash y Chrysler construido a Buick parece tener haber sido similar a la utilizada en Ford, Studebaker, Franklin, y otras preocupaciones de automóviles de rápido crecimiento en los años justo antes de la Primera Guerra Mundial 10

LA CREACIÓN DE GENERAL MOTORS

éxito inmediato de Durant con Buick, viniendo como lo hizo en la parte superior de su experiencia anterior con la empresa de transporte, lo convenció aún más de que el mercado potencial para el carruaje sin caballos. En 1908, él ya estaba prediciendo la venta de 500.000 vehículos al año. 11 La explotación de un mercado tan exigió una expansión masiva de las instalaciones y el personal para la fabricación y venta de automóviles. El y probablemente la forma más barata más rápida para obtener la capacidad necesaria era para un número de fabricantes de automóviles existentes para combinar. A principios del verano de 1908, Durant, con Benjamin Briscoe, comenzó a planear lo largo de esta línea. 12 Briscoe, un fabricante de estampado de metal y partes, había sido uno de los originales partidarios de Buick, pero se habían retirado en 1903 para formar la de Maxwell-Briscoe Motor Co. Después de obtener el apoyo de los socios de JP Morgan & Co., los dos hombres trataron de Henry Ford y Ransom Eli Olds, ahora de Reo, a unirse ellos. la demanda de Ford por $ 3 millones en efectivo derrotado ese esquema. Briscoe y Durant próxima empujados hacia adelante un plan para combinar sus propios dos firmas. Esta propuesta llegó a su fin, según Briscoe, cuando Francis L. Stetson, especialista legal de Morgan, se convenció de que Durant estaba comprando acciones de Buick anticipándose a la fusión.Durant y luego decidió seguir adelante sin Briscoe y los socios de Morgan. Frederick L. Smith y sus Olds Motor Works, sintió, harían igual de bien. Así, el 8 de septiembre de 1908, Durant formó la compañía de General Motors, una empresa holding, que a finales del año en acciones de propiedad de Buick, Oldsmobile, y el W. F. Stewart Company, fabricantes de carrocerías en Flint. Dentro de los próximos dieciocho meses, en gran medida mediante el intercambio de acciones de General Motors para el balance de las empresas adquiridas, Durant llegó también para controlar todos o considerables paquetes de acciones de Cadillac, Oakland, otras seis compañías de automóviles, tres empresas de camiones, y diez piezas y accesorios compañías.En la combinación de General Motors, Durant siguió la misma estrategia de producción en serie y la integración vertical que había utilizado hasta. eficazmente a Buick y la compañía de transporte. Sólo cuatro de las filiales nacionales y el de Canadá tenían grandes organizaciones de marketing y distribuidor; cuando nadie lo sabía mejor que Durant que la compra de una empresa de automóviles sin una organización de marketing significó la compra de poco más de una patente o. planta y equipo. Cadillac y Olds, como Buick, tenían organizaciones y reputaciones bien establecidos. Oakland, propiedad y gestionado por Edward M. Murphy, acababa de ser formada; pero Murphy, uno de los fabricantes de carro de mayor éxito en Pontiac, Michigan, tenía grandes plantas de fabricación y una buena organización de ventas. 13 Lo mismo puede decirse de la McLaughlin Motor Car Co., Ltd., en Canadá, otro fabricante de carruajes próspera. Estos cinco y sus amplios recursos forman la base de la General Motors. Con la compra de la Compañía Rainier en quiebra y las empresas más solventes Welch y Ewing, Durant estaba comprando plantas y equipos, mientras que en la obtención de las empresas Cartercar y Elmore, que parece haber comprado poco más de las patentes.Más importante que este tipo de compañías de coches de menor importancia eran las empresas que hacen los cuerpos, motores, engranajes, sistemas de transmisión, lámparas, llantas, y mecanismos de dirección. Muchos de ellos permanecieron

unidades operativas en la General Motors Company: Poco después de las filiales de automóviles menores habían desaparecido. 14 Durant les había comprado para asegurarse de suministros suficientes para satisfacer las necesidades de sus varias plantas de ensamblaje.

Al llevar a cabo la expansión mediante la combinación e integración vertical, Durant nunca se preparó a favor ni apenas si considera posible una disminución temporal de la demanda y por lo tanto no pudo acumular sus reservas de efectivo '. No hizo ningún intento de recopilar información acerca de la producción y la demanda con el fin de hacer ajustes en la producción que puedan ser necesarias. Tampoco estaba interesado en la construcción de una estructura organizativa que le diera información y control sobre sus operaciones o para ayudar a alcanzar las posibles economías de integración y combinación.Como resultado, la leve recesión económica en 1910 obligó a Durant a cabo la gestión de la General Motors. 15 Entre 1908 y 1910, los ingresos por ventas, y la mayoría de ellos provenían de Buick, casi se ha duplicado, de más de $ 29 millones a $ 49 millones. Pero cuando las ventas, especialmente de Buick, cayeron por debajo de la producción prevista, Durant le faltaba temporalmente los fondos para pagar a sus proveedores y mano de obra. Por otra parte, la mayor parte del inventario que Buick y otros habían abastecido a la espera de rápida y continua expansión se estaba convirtiendo en obsoleto debido a los cambios en el diseño del coche. Para hacer frente a esta emergencia, Durant obtuvo $ x5 millones de un sindicato de bancos, incluyendo a Lee, Higginson & Company de Boston, J. &. W. Seligman & Co., y la Fundación Sociedad Central, ambos de Nueva York. A cambio, Durant tuvo que entregar la administración de la empresa a los banqueros, y el 10 de noviembre de 1910, se firmó un acuerdo de votación de confianza de cinco años. En virtud de esta disposición Durant mantenido un Vicepresidente y Director, pero tuvo poco que decir en los asuntos de la compañía.

EL RÉGIMEN STORROWLos banqueros, que se ocupan de los beneficios presentes más estables en lugar de con la expansión de las perspectivas de futuro, presta más atención a la organización interna de la expansión externa. 16 Ellos se movieron en dos frentes, en primer lugar la consolidación de muchas filiales y luego un intento de establecer una oficina general para su administración. 17 En la consolidación, el objetivo era concentrar la producción en un número relativamente reducido de grandes unidades. Se integran algunas de las actividades la fabricación de automóviles más pequeños con las más grandes, combinan los tres preocupaciones de camiones en el de General Motors Truck Company, y unida varias de las partes y las plantas de accesorios. La producción de motores, por ejemplo, se reunió en la planta grande y altamente especializado de la Northway Motor & Manufacturing Co. Al mismo tiempo, el General Motors exportación de la empresa se creó para manejar las ventas en el extranjero.En el intento de desarrollar algún tipo de estructura global de administración, del grupo bancario y su portavoz, James J. Storrow, nuevo Presidente del Comité de Finanzas, no tenían intención de colocar todas las actividades de General Motors

dentro de una organización centralizada. Pero quería una mayor cooperación entre y más control sobre las filiales autónomas. Como primer paso, Storrow tenía las oficinas generales se mudaron de Nueva York a Detroit. Luego trajo Nash de Flint a Detroit para ser Presidente de la corporación. Para determinar la política general y para hacer un principio de coordinación y evaluación, formó una Junta de Directores compuesta por los directores de las principales filiales, una junta que se reunió periódicamente con el Presidente y él mismo. 18Storrow próxima creó tres oficinas permanentes en la sede generales para ayudar a los mayores de toda la administración: una nueva oficina de compras era lograr algunas de las economías a través de la compra de gran volumen para todas las filiales; una oficina de contabilidad iba a comenzar a la vez para estandarizar los procedimientos de contabilidad a través de las filiales de la corporación con el fin de que la información precisa sobre los costos, las ganancias y pérdidas podría desarrollarse; y una nueva oficina de producción. Mientras que otras empresas que llevan a cabo, como el acero de Estados Unidos, llegó a tener contable similar y oficinas de compras, ingeniería tercer officean de Storrow o '' producción "unitwas más de una innovación.Para dirigir este departamento, el Presidente del Comité de Finanzas llevó a Detroit Tracy Lyon, un alto ejecutivo en el departamento de fabricación de Westinghouse, como Director de Producción "para mejorar la calidad de los materiales, la calidad de mano de obra, y el diseño de nuestros vehículos de motor ". 19 El director era, según el Informe Anual de 1911, que debe darse "un estado mayor de ingenieros mecánicos, ingenieros de motores de gasolina, diseñadores, expertos en producción, y otros expertos no conectado a cualquier fábrica en particular, pero cuyo asesoramiento y servicios sería siempre estar disponible para asesorar y asistir al personal necesariamente más limitado de cada fábrica individual ". Como parte de esta organización personal, Storrow tenía el Arthur D. Little, Inc., de Cambridge creó grandes laboratorios de pruebas en Detroit.

Para proporcionar mayor certeza comunicación y coordinación entre las muchas filiales, Storrow y Nash tomaron medidas para organizar comités formales entre divisiones o tableros. En mayo de 1913, Nash reunió a los diferentes agentes de compras con el fin de darles "una oportunidad para conocer mejor y para discutir temas de interés común relacionados con su rama de trabajo." 20 Las reuniones pronto se convirtieron en asuntos mensuales regulares, donde se describen los procedimientos de compra para todas las filiales y donde las notas se compararon sobre el precio y el rendimiento de muchos artículos. Esta tabla tenía un presidente y secretario, pero no hay personal permanente, aunque la secretaria hizo compilar una buena cantidad de información sobre artículos de uso común. A pesar del hecho de que la junta comenzó a trabajar contratos generales para la compra de artículos de primera necesidad por la empresa en su conjunto, relativamente pocos de esos contratos habían sido acordadas por 1915. Nash, posiblemente, puede haber instituido tableros similares para otras funciones, como la ingeniería y ventas.Ni los grupos entre divisiones como la Junta de Compras o la Junta de Directores ni las unidades más permanentes en la oficina general tuvieron éxito en proporcionar incluso una pizca de todo control administrativo. Las tablas se mantuvieron poco

más que lugares para intercambiar "información. Henry G. Pearson, escribiendo sobre la base de la correspondencia Storrow, sugiere las dificultades que estaban involucrados en la institución de la contabilidad centralizada, y describe la fuerte resistencia ofrecida por las unidades de fabricación de automóviles en "esta invasión de su independencia." 21 La Oficina Central de Compras nunca se convirtió en más de un centro de información, y, después de dos años como Director de Producción, Tracy Lyon, regresó al este un hombre roto, pero más prudente, de acuerdo con David F. Edwards, a continuación, uno de los ayudantes de Nash. 22 Chrysler en Buick, Henry Leland en Cadillac, y otros directivos no eran el tipo de hombres a aceptar las sugerencias, o incluso órdenes de la oficina general, sobre todo cuando, como en el caso de Chrysler y Leland, sus operaciones representaron casi todo de las utilidades de la empresa. Cuando Storrow y Nash dejaron de General Motors en 1915, la oficina general, era, a pesar de sus esfuerzos, poco mejor equipado para administrar los recursos de una gran empresa industrial a la de la sociedad de cartera ordinaria del día. Se asignó los fondos para los gastos de capital y distribución de los beneficios obtenidos por sus filiales, pero hay poca evidencia de que incluso esto se hizo de una manera muy sistemática y racional.

EL REGRESO DE DURANT Y RENOVADA EXPANSIÓN E INTEGRACIÓNStorrow y Nash fueron porque Durant había vuelto. La historia del regreso del fundador es un tema complejo que no es necesario repetir aquí. 23 ¿Qué es necesario para esta cuenta es para explicar que, antes del acuerdo de sindicación de acciones con los banqueros de Boston y Nueva York habían expirado en noviembre de 1915, Durant había adquirido una importante, el volumen de producción empresa de automóviles integrada en Chevrolet, así como sustancial financiera aliados en los du Pont de Wilmington. Se utiliza tanto para obtener el control total de General Motors. En agosto de 1916, tras la renuncia de Storrow y luego Nash, Durant se convirtió en Presidente y Pierre S. du Pont, Presidente de la Junta. Desde Pierre du Pont participó tan completamente en la orientación de la du Pont Company a través de su expansión en tiempos de guerra, Durant se quedó totalmente en su propia en General Motors.Después de su regreso, la estructura quedó en el olvido de la estrategia. Durant lleva a cabo aún más intensamente su política original básico de la producción de automóviles de precio moderado para un mercado de volumen. Se quedó convencido de la enorme demanda existente para el automóvil. De hecho, el aumento de volumen se convirtió en Durant, un fin en sí mismo, más importante incluso que los beneficios. 24 Por tanto, se concentró en la expansión de la producción de las unidades de fabricación de automóviles existentes y en la prestación de sus plantas con las piezas necesarias, equipos y materiales. De la veintena de empresas que han comprado entre 1916 y 1920, sólo dos coches en realidad ensamblados y ninguno de estos parece haber tenido una distribución o una red de concesionarios de cualquier tamaño. El resto fabrica componentes, accesorios o materiales. Al igual que antes, Durant prestó poca atención al desarrollo de una línea de coches para satisfacer más eficazmente las diferentes necesidades y demandas del creciente mercado del automóvil.

Dio incluso menos pensamiento a la realización de una estructura de un exceso de toda la gestión o para la construcción de una oficina general, tan necesaria para coordinar y supervisar las actividades de su rápida expansión imperio industrial. Durant dejó caer Juntas de Administradores y agentes de compras, así como la oficina general de compras de Storrow, y se trasladó a su propia oficina y pequeñas unidades financieras de la compañía de nuevo a la ciudad de Nueva York. 25 Su Tesorero y Contralor hizo aún menos esfuerzo para estandarizar los procedimientos contables y financieros que hicieron los de Storrow. La mayor parte del trabajo legal fue dado a una empresa externa, aunque la empresa no seguir teniendo una unidad de patente. 26 De 1915 hasta 1918, la oficina general de General Motors incluyó poco más de Durant y dos o tres asistentes personales.Durant fue capaz de hacer un comienzo en su gran programa de expansión antes de la interrupción de la entrada de Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial I. En la primavera de 1916, después de haber recuperado el control de General Motors, pero antes de Nash y Storrow habían renunciado, Durant organizó una celebración companyUnited Motors Corporationto comprar varias piezas principales y accesorios empresas, incluida la empresa Hyatt rodamiento de rodillos de salida y Nueva Manufacturing Co., los dos principales productores de rodamientos de bolas, Remy Electrical Company y la Compañía Dayton Engineering Laboratories, conocida como Delco, tanto a los responsables de partida , iluminación, encendido y otros equipos eléctricos, y la Cuenca del Perlman Corporation. 27 No sólo estas compras ayudan a garantizar un volumen estable de los suministros esenciales de diferentes fuentes, pero también. traído una serie de hombres capaces en la órbita de General Motors. Uno de ellos, Alfred P. Sloan, Jr., propietario y gerente de Hyatt rodamiento de rodillos, Durant hizo el presidente de la nueva United Motors Corporation.Nuestra entrada en la guerra retrasó temporalmente los planes de Durant. 28 Continuación producción de automóviles fue amenazado por órdenes militares, las conversiones de plantas, las prioridades y la dificultad para obtener materiales. El exceso de capacidad amenazada, para el motor de combustión interna aún no se había convertido en un instrumento fundamental de la guerra. Por lo que el Presidente General Motors volvió hacia el desarrollo de nuevos productos. Como Henry Ford, comenzó a fabricar tractores. La llamada repentina de más alimentos había aumentado considerablemente la demanda de este relativamente nuevo poner en práctica agrícola. Por lo tanto la producción de tractores podría continuar si la construcción de automóviles se redujo, y su fabricación podría mantenerse ocupado algunas de las plantas de montaje y, posiblemente, los distribuidores en las zonas rurales. Por razones similares, Durant decidió. comprar al guarda Frigerator Corporation. Como uno de sus ayudantes testificó después, refrigeradores podrían ser comercializados a través de las divisiones de automóviles, si la producción de automóviles se detuvo, y así "mantener sus distribuidores con vida." 29 Después de la guerra, tanto en el refrigerador operaciones tractor y se retuvieron, el primero con el apoyo entusiasta de Durant, el segundo, más bien debido a instar por algunos de sus colegas.Inmediatamente después del armisticio, Durant finalmente llevó a su programa en plena marcha. No sólo había una demanda de posguerra obvio para los automóviles, sino también los du Pont y el Pont du propia Sociedad había proporcionado capital,

invirtiendo más de $ 50 millones en sus ganancias en General Motors. 30 El año 1919 es, entonces, una de expansión masiva. Las plantas más viejas se ampliaron, y otros nuevos, en particular plantas de ensamblaje se establecieron en diferentes partes del país. Al mismo tiempo, Durant compró de control o un bloque de tamaño considerable de acciones en muchas partes y compañías de equipos. Particularmente importante fue la gran inversión que hizo en la Fisher Body, T. W. Warner (engranajes), y el Buffalo metal deportivos (frenos) empresas. 31 En los primeros meses de 1919, se había realizado estudios de sus necesidades a largo plazo y materiales disponibles en aluminio, cuero, vidrio plano, neumáticos, y el petróleo. 32 Se examinó también la disponibilidad de llantas, acumuladores, electromagnéticas, engranajes, máquinas herramientas, y artículos similares. Tras la investigación, se decidió a firmar un contrato con la Aluminum Company of America para asegurar un suministro continuo de aluminio. También hizo una inversión de medio millón de dólares sustancial en la Goodyear Tire & Rubber Company y otras aún todavía más grandes en el Leather Company general, Doehler Die Casting Company, y la Brown-Lipe-Chapin Co, con el fin de tener la certeza de sus suministros de neumáticos, cuero, piezas de fundición, y el engranaje. Otros estudios se iniciaron en la disponibilidad de mano de obra. Durant también pasó el tiempo y una buena suma de dinero para desarrollar instalaciones de cubierta en Flint, Detroit, y en otros lugares.En el mismo año, también, se formó de General Motors Acceptance Corporation para ayudar a los distribuidores en la financiación de productos de General Motors y para ayudar a clientes a financiar las ventas al por menor. Para Raskob, en lugar de Durant, que sucede en el haber de la elaboración de esta innovación básica que ayudaron a hacer posible la comercialización masiva de bienes de consumo duraderos, mediante entrega o la realización de pagos. 33A lo largo de estos años de expansión, Durant siguió mostrando casi ninguna preocupación por la estructura de la organización. En el verano de 1917, que hizo transformar la General Motors de una explotación a una empresa que opera girando 'los diversos vehículos, accesorios y piezas de filiales en divisiones. El próximo año, Chevrolet, Estados Motors y General Motors de Canadá se llevó a General Motors y se convirtió en divisiones operativas. 34 Este fue, sin embargo, muy poco más que un cambio legal. General Motors se mantuvo administrativamente una federación sin mayor cohesión de muchas empresas de explotación.Las relaciones entre las divisiones operativas y entre las divisiones y la oficina general se hicieron más casual, menos coordinado, supervisado y menos de lo que habían estado bajo Storrow y Nash. Mayor. decisiones, como la ampliación de la planta, la inversión de capital, la producción y el precio, se decidieron por Durant y los jefes de las divisiones que operan en conferencias ocasionales o en conversaciones individuales. A veces fueron hechas por Durant sin consulta, en otras ocasiones por el gerente de la división después de sólo la referencia más casual o contacto con la oficina de Durant. 35 Por otra parte, el estado de organización de las muchas unidades operativas variar. Algunas divisiones de accesorios y piezas estaban en el United Motors Corporation; otros se quedaron con Chevrolet o Buick; y todavía otros, como Northway y el Campeón de encendido de la empresa, se mantuvieron divisiones independientes en el más grande de General

Motors Corporation. 36 Una vez más, algunos fueron empresas, otros simplemente transportados en una sola función económica integrada.

DU PONT CONTRIBUCIONES A LA ORGANIZACIÓN DE DURANTA pesar de la falta de cualquier exceso de todas las "líneas structuredear administrativos eficaces de autoridad y comunicación e información precisa sobre operationsfailed molestar a Durant, que se tomó la molestia de la corporación los du Pont. Pagaron cierta atención a la ampliación del personal general y también nombraron al. primeros oficiales generales, además de Durant, cuya preocupación debe ser para la sociedad en su conjunto y no para cualquiera de sus partes. Al igual que los banqueros antes que ellos, los du Pont estaban interesados en la protección de un tamaño considerable. inversión. Incluso más que los financieros eran conscientes de que el valor de definir claramente .la estructura organizativa.Los du Pont hizo su movimiento inicial a una reunión de la Junta en febrero de 1918, pocas semanas después de la du Pont Company habían hecho su primera gran inversión en General Motors. 37 A continuación, define la composición y funciones de los comités superiores de la misma forma en que Pierre había hecho antes de su propia empresa. Un Comité Ejecutivo, como Junta de Directores de Storrow, consistió en los responsables de las principales divisiones. Sin embargo, "a diferencia de la tabla de más edad, se le dio específicamente plena autoridad y responsabilidad a los mayores de todas las políticas de funcionamiento y rendimiento. El Comité difería de la del du Pont Company en 1918, ya que sus miembros se dirigieron divisiones de productos multidepartamental en lugar de departamentos de una sola función.El Comité de Finanzas, que consiste en Ir © n © E y F. Henry du Pont, J. AmoryГ Г Haskell, Durant, y con Raskob como su Presidente, fue formular políticas financieras generales, tales como la cantidad de dividendos que se declaren, y para hacer planes para la emisión y venta de valores y así sucesivamente. El Comité de Finanzas también fijaría los salarios de los altos ejecutivos, que apruebe las estimaciones anuales y semestrales para gastos de capital, y autorizar los presupuestos ordinarios '' o planes en virtud del cual los departamentos pueden actuar sin necesidad de que el Comité de Finanzas. "38 El Comité requerida descripciones detalladas de las estimaciones de los créditos sólo en aquellos elementos que han comprometido la empresa a un gasto de más de $ 300.000.A continuación, los du Pont aumentó el número de oficiales de alto rango en la oficina general. Raskob renunció al cargo de Tesorero de la Du Pont Company para dedicarse a tiempo completo a las finanzas de General Motors. Al mismo tiempo, J. Amory Haskell, que realmente no había estado activo en los asuntos du Pont desde 1907, comenzó a prestar más atención a los negocios de la empresa de automóviles. Él y Durant fueron los únicos hombres en tanto el de Finanzas y Comités Ejecutivos. 39 La llegada de estos dos oficiales generales a General Motors, sin embargo, llena de hacer una diferencia apreciable en las políticas básicas de la corporación. Raskob, concentrándose en las finanzas, era tan optimista sobre el futuro del automóvil como fue Durant y, como él, era mucho más preocupados por la expansión de la organización sistemática. Haskell, cuyas funciones eran vagas y que ahora era un hombre mayor, no para presionar por mejoras organizativas. el propio Durant,

fuertemente apoyado por Raskob y Haskell, hizo dar un paso crítico para agrandar la oficina general mediante el nombramiento de Chrysler para actuar como gerente general a cargo de las divisiones de automóviles. 40 Sin embargo, para gran disgusto de Chrysler, Durant siguió haciendo casi todas las decisiones importantes relativas a estas divisiones. A finales de 1919, Chrysler, completamente frustrado, renunció a la corporación en la ira.Además de crear Ejecutivo y el Comité de Finanzas y de nombrar a dos oficiales generales, los du Pont, al igual que los banqueros delante de ellos, tenía la esperanza de mejorar el exceso de toda la administración mediante la ampliación de las actividades del personal en la sede general. Durante 1919 hicieron sus primeros intentos para mejor los procedimientos financieros y contables mediante la adición de 'personal a las oficinas financieras generales y, a finales de año, colocando uno de sus ejecutivos más jóvenes, John Lee Pratt, como asistente de Durant y como presidente de un nuevo Comité de Asignaciones. 41El du Pont Company también hizo algo de su propio personal a disposición de Durant. A principios de 1919, el Presidente General Motors, deseen investigar que deseen investigar varias piezas y accesorios plantas que estaba considerando comprar y que necesitan información sobre la disponibilidad de materiales y combustibles, dispuestas con el du Pont Company para hacer los estudios necesarios. 42 El resultado fue la formación de una pequeña sección de desarrollo del motor, en el Departamento de Desarrollo de du Pont. Como se colocó bajo el control de Pratt, dio que el ejecutivo de su contacto inicial con Durant. arreglos similares para el asesoramiento y el estudio se hicieron con el Departamento de Personal du Pont, dirigida por J. E. Squires. 43 Por último, los servicios de la gran du Pont Engineering Company, que había construido las grandes plantas de guerra, fueron ahora puestos a disposición de General Motors. No muy satisfecho con esta disposición, Durant intentó en la primavera de 1919 para obtener Pratt y Squires para venir a Nueva York y manejar la General Motors. Trabaja ahí. 44 La Du Pont, ellos mismos, se veía en él sólo como un asunto temporal. 45 Sin embargo, ninguna de las partes tomaron medidas para cambiar la situación.Tampoco nadie de du Pont tener éxito en la obtención de un mejor control administrativo sobre las finanzas. Pratt describió la situación poco después de llegar para ayudar a mejorar los procedimientos: "Nadie sabía cómo se había apropiado del dinero, y no había control de la cantidad de dinero que se gastaba." 46 Durant fue en gran parte la culpa, Pratt mantiene. El Comité Ejecutivo está integrado por directivos y división:28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifCuando uno de ellos tenía un proyecto, por qué iba a conseguir el voto de sus compañeros; si iban a votar por su proyecto, votaría por ellos. Era una especie de tira y afloja. Además de eso, si no reciben suficiente dinero, señor Durant, al visitar la planta, les diría a seguir y pasar lo que el dinero que necesitaban sin ningún registro de ella está haciendo.A pesar de que el comité de Pratt era traer algún tipo de orden en los procedimientos de créditos, informó "que durante el régimen del señor Durant nunca fuimos capaces de conseguir la cosa bajo control."

La única adición importante para el personal antes de 1921 era el ingenioso Charles P. Kettering, el inventor del motor de arranque y otras innovaciones para automóviles, los cuales Durant y Pierre du Pont convenció a dedicarse a tiempo completo a la investigación técnica. 47 Para obtener los servicios de Kettering, la empresa accedió a hacerse cargo de sus intereses comerciales en Dayton incluyendo el Delco-Light Company (instalaciones de iluminación granja) y el Dayton Wright Airplane Company.Los du Pont eran, por lo tanto, bastante más éxito que Storrow en la prestación de algún tipo de organización en la oficina general para coordinar, evaluar y supervisar las divisiones. Pero ellos no pudieron hacer General Motors en más de una aglomeración en expansión de distintas empresas que automóviles, partes, accesorios, camiones, tractores, e incluso los refrigeradores. Este fracaso fue en gran parte porque nadie conectado con los du Pont tenía el tiempo ni los hechos ni el interés inmediato es necesario para analizar las necesidades y problemas de General Motors. Los activos ejecutivos du Pont participaban plenamente con los cambios de la posguerra en su propia empresa. Pierre, después de dejar la presidencia du Pont, consideraba a sí mismo en semi-retiro y se volvió a disfrutar de una vida menos agotadora en Long-madera, su estado de Pennsylvania. Raskob, un imperialista industrial, se había mostrado casi tan poca preocupación por la estructura que Durant. Antes de finales de 1920, la falta de una estructura administrativa claramente definida debía ser demostrado ser desastrosa. La crisis de 1920, precipitada por el impacto repentino de la recesión de la posguerra en la corporación no sólo condujo al retiro de Durant, pero hizo posible la creación de un todo-estructura administrativa de la General Motors.

LA CRISIS DE 1920Los primeros meses de 1920 eran todavía los de prosperitythe extremo de la cola del auge de la guerra-engendrado. Tanto la demanda y los precios seguían aumentando, y los automóviles nuevos continuaron siendo escasos. Los gerentes de división, aparentemente ansiosos por la escasez de materiales, la inflación y un mercado en crecimiento, han seguido mejorando sus instalaciones, maquinaria y otros bienes de capital. En 1920, la compañía gastó $ 79 millones de dólares en plantas y propiedades. 48 Los gerentes también se abastecieron de inventario, de asegurarse de insumos que necesitaban antes que los precios de la inflación y la escasez forzada todavía más altas. 49 Cada pensamiento sólo de su propia situación inmediata, dando poca atención a los problemas de la sociedad en su conjunto o posible cambio económico a largo plazo.Sus demandas de dinero se hicieron cada vez más estridente. Así el 19 de marzo de 1920, Raskob informó al Comité de Finanzas du Pont que General Motors requiere $ 64 millones de capital adicional. 50 En este momento, parecía poco preocupado por los crecientes gastos y parecía seguro de su capacidad para conseguir el dinero. JP Morgan & Co. y Explosivos del Nobel, Ltd. Operaciones, habían mostrado interés en el tema. Asumiendo. que los fondos serían fácilmente levantados y la demanda de automóviles continuaría, Durant, en el mismo mes ", presentado al Comité Ejecutivo un calendario de producción propuesta hecha posible por el programa de construcción y expansión a continuación, bien en hacia su conclusión." 51

Para mayo, Raskob, y posiblemente Durant, se había vuelto mucho más preocupados por los crecientes gastos de las divisiones. El endurecimiento del crédito para las compras a plazos indica una posible disminución de la demanda. 52 También el Presidente del Comité de Finanzas fue tener más dificultades para obtener capital nuevo lo que había anticipado. El 13 de mayo, los Comités tanto el Ejecutivo y de Finanzas de General Motors señaló el continuo aumento en la compra de inventarios. 53 A finales del mes de abril estos habían llegado a una valor de $ 167.965.646. Raskob continuación, advirtió a los gerentes de división de la necesidad de mantener el control sobre sus compras. En su sugerencia, se formó un Comité de Asignación de inventario para asignar cada división su parte de los $ 150 millones de dólares que Raskob y sus colaboradores estimaron estaba disponible para las compras de inventario durante el próximo año. Al mismo tiempo, el programa de producción de automóviles para el año de agosto de 1920, de agosto de 1921, se redujo.Sin embargo, incluso con cuotas de producción más pequeñas, los gerentes de división hacen poco esfuerzo para mantenerse dentro de los límites establecidos por el Comité de Asignación de inventario. 54 Estos ejecutivos tenían 'el control total de los fondos en sus divisiones. Podrían pedir dinero prestado, así como realizar pedidos de materiales y equipos. Nadie revisa para ver cómo gastaron el dinero que recibieron o bien, qué materiales comprados y utilizados. Mientras continuaban para comprar suministros, la demanda de sus productos terminados cayó de forma precipitada. 55 A principios de octubre, Pratt fue nombrado presidente de un comité de inventario que era tratar de ganar algo de control sobre la situación. 56 Con un menor número de ventas, inventarios continuaron creciendo, y al final del mes de octubre, su valor se había llegado a un total de cerca de $ 210 millones y, como el Informe Anual de 1922 añadió, "superior por $ 60 millones que los huertos de los Comités Ejecutivo y de Finanzas . ... Este exceso representó alrededor del 70% del endeudamiento en ese momento ". 57Por entonces, también, el mercado del automóvil se había derrumbado. Para hacer frente a la crisis, Ford redujo sus precios el 21 de septiembre en un 20 por ciento al 30 por ciento. 58 Durant, con el apoyo de sus gerentes de ventas de la división, intentó durante un tiempo para mantener los precios. 59 Sin embargo, a finales de octubre, la situación se había vuelto tan grave que muchos directivos de General Motors estaban teniendo dificultades para encontrar dinero en efectivo para cubrir dichas necesidades inmediatas como facturas y nóminas. Para noviembre, las ventas cayeron por debajo de 13.000, una cuarta parte de lo que habían sido a principios de verano, y por el próximo mes de enero, la producción alcanzó un mínimo histórico de 6.151 vehículos para el mes. 60 Antes de que el polvo se asentó, '$ 84 millones en los inventarios y de otros compromisos tuvieron que ser dados de baja pérdida como muerto. 61Durante la crisis, el precio de las acciones de General Motors se desplomó. Luego vino desastroso intento de Durant para sostener el precio por la compra de acciones de General Motors en el crédito, lo que llevó a sus dificultades financieras y para su retiro como presidente el 20 de noviembre de 1920. Diez días más tarde, Pierre du Pont se hizo cargo de la presidencia. Lo hizo con algunos. renuencia, como él había esperado para continuar con su semi-retiro más relajado. Sin embargo, en este

tiempo de crisis era obvio para sus asociados, tanto en motores y du Pont general que sólo él podía ordenar "el respeto y la confianza de los bancos, el personal público y la inversión de los motores de la Corporación General.

Una vez que accedió a servir, Pierre actuó con rapidez y firmeza. El día después de que asumió el cargo, comenzó una revisión sistemática de la posición y los problemas de la sociedad. 63 Y uno de sus primeros actos fue aprobar el plan elaborado por Alfred Sloan, que define una estructura organizativa para General Motors.

LA ESTRUCTURA SLOANEl plan de Sloan, aprobado por el Consejo de Administración el 29 de diciembre, entró en vigor inmediatamente. 64 La estructura se creó sigue siendo hoy en día como organización básica de la corporación. Duró porque transforma a General Motors a partir de una aglomeración de muchas unidades de negocio, gran parte de automoción, en una sola empresa, coordinado. Esto se hizo mediante la creación con éxito una oficina general para coordinar, evaluar y establecer objetivos y políticas generales para las numerosas divisiones que operan.Sloan había ideado su plan de algunos meses antes de la crisis de 1920 demostró claramente la necesidad esencial de dicha coordinación y el control de todos. Durant. había examinado la propuesta, pero no había actuado en él. Para este constructor de imperios, los detalles de la organización parecían sin importancia. Pero a Alfred Sloan, esta falta de atención parecía inexcusable. Su mente racional y preciso encontrar maneras del promotor de la operación derrochador, ineficiente y peligrosa.

LAS FUENTES DE ESTRUCTURA DE SLOANLa diferencia entre los enfoques de los dos hombres a los problemas de la administración refleja personalidades contrastantes, educación y experiencia. Durant era un hombre pequeño, alegre, cálido. Casi todo el mundo le llama "Billy". El Sr. Sloan era alto, tranquilo y fresco. El aumento de la sordera intensifica su reserva, casi todo el mundo le llama el Sr. Sloan. Incluso sus más cercanos colaboradores rara vez, o nunca, se hace referencia a él como "Al" o " 'Alf." 65Mientras que Durant fue directamente de la escuela secundaria en el negocio, Slosh había buscado la capacitación técnica. 66 Al igual que Pierre du Pont y tantos de esa familia de Delaware, que asistieron al Instituto de Tecnología de Massachusetts. Allí demostró su capacidad académica, completando el curso en ingeniería eléctrica en tres años. Donde los logros iniciales de Durant habían estado en la comercialización, Sloan estaban en producción. En 1899, el M.I.T. graduado, asistido financieramente por su padre, comprado por $ 5.000 el Hyatt de rodamiento de rodillos de la empresa con una planta en Harrison, Nueva Jersey. Había empezado a trabajar para el Hyatt inmediatamente después de graduarse en 1895, pero la dejó temporalmente por una empresa sin éxito en refrigeradores eléctricos. Por hacerse cargo de Hyatt, Slosh inmediatamente comenzó a desarrollar el nuevo mercado para su producto, que había sido creado por la industria del automóvil para bebé.

Hyatt ampliado con la nueva industria. 67Volume la producción, la fabricación de precisión, y la entrega pronto se convirtieron en los principales problemas de Sloan. Con una demanda tan floreciente, comercialización tomó menos considerado pensamiento. A diferencia de Durant, Sloan estaba vendiendo sólo a otros productores, no al mercado de consumo masivo ,. y sus mejores clientes eran los más grandes. Después de 1908, la orden Ford solo era al parecer lo suficientemente grande como para requerir la especialización y la subdivisión de las actividades de fabricación, y con la especialización llegó la necesidad de crear un diseño para coordinar, evaluar y planificar las unidades subdivididas. El resultado parece haber sido el tipo más normal de la estructura centralizada que se utiliza en la administración de las empresas que fabrican productos principalmente por unos pocos grandes clientes. Las oficinas de la línea fueron los directamente relacionados con la fabricación, y las oficinas del personal eran las personas que manipulan la ingeniería, el personal, y la compra. Comercialización requiere sólo unos pocos hombres, y la mayoría de las actividades de venta han sido manipulados por un socio, Peter Steenstrup, o con frecuencia por el propio Sloan. Aún así, la necesidad de proporcionar un servicio confiable como pared como entregas puntuales llevó Sloan para formar una oficina de servicios de ingeniería en Detroit.Hyatt creció tan rápidamente que Sloan fue capaz en 1916 de vender a Durant por $ 13.5 millones que la empresa que había comprado por $ 5.000 en 1899. A petición de Durant, Sloan se convirtió en presidente de piezas y accesorios de Estados Motorsthe empresa de la que Hyatt se convirtió en una subsidiaria. Aquí funciones de dirección de Sloan broadened68His importante tarea ahora era construir una oficina general para coordinar y ampliar las actividades de las diferentes empresas operadoras. A medida que cada unidad estaba en buenas manos, se sentía poca necesidad de ocuparse de la administración detallada, a excepción de un interés continuo en Hyatt. En cambio, se deben determinar los procedimientos contables uniformes y se encargó de que sus empresas tenían sus registros '' en forma adecuada. "Con las estadísticas comparables resultantes, que fue, sin duda, capaz de evaluar la rentabilidad de sus divisiones operativas y de United Motors en su conjunto con mayor precisión que la oficina de la corporación de Nueva York podría hacer por las principales divisiones operativas. como sus subsidiarias fueron organizaciones principalmente fabricando como Hyatt, Sloan también se centró en la creación de un servicio de Motores Unidas, Inc., para manejar ventas y servicio en todo el país para varios de su producción de unidades. Esta organización asegura una mejor coordinación entre la comercialización y fabricación, permitió a sus divisiones para explotar el comercio de reemplazo de manera más eficaz, y ayudó a proporcionar los concesionarios de general Motors con un suministro fiable de piezas y accesorios. Este último factor fue un activo muy valioso, ya la capacidad de dar buena, el servicio rápido y reparación estaba convirtiendo en un arma competitiva cada vez más importante. Con la creación de una organización de comercialización a gran escala, la oficina de Sloan en United Motors wok en muchas de las funciones de una oficina central de una empresa multifuncional. Sin embargo, debido a las diferencias y complejidades derivadas de la fabricación de diversos productos de gran parte del mismo mercado, las plantas de las varias divisiones fueron sin combinar en un único departamento de fabricación. También en United

Motors, Sloan tuvo la responsabilidad de la planificación de expansión. En su iniciativa esta activa subsidiaria de General Motors compró empresas como Harrison radiador y la Compañía Klaxon.Mientras que para la configuración de una oficina administrativa en el establecimiento y la política general de United Motors, Sloan se hizo cada vez más preocupados por la falta de estructura y el sistema de General Motors '. el exceso de toda organización. 69 No estaba seguro de hasta qué punto su propia organización encaja en el de la corporación más grande, ni lo complementa las diferentes divisiones y oficina general de la corporación o complementarse entre sí. En el verano de 1918, escribió J. A. Haskell de sus preocupaciones, señalando que había estado trabajando en varios planes con el fin de ayudar a "mantener nuestra organización alineados." 70 A medida que pasaba el tiempo, llegó a ser tan preocupado por la continua falta de estructura sistemática en General Motors que pensó seriamente en renunciar a la empresa con el fin de aceptar una invitación de Lee, Higginson & Company para convertirse en un socio y consultor industrial. 71 Pero antes de tomar esta medida drástica, decidió completar sus planes para racionalizar la estructura de la corporación.Sloan declaró más tarde que él no recibió ninguna ayuda en la elaboración de su "estudio de la Organización," 72 insistir en que lo hizo en su totalidad por su cuenta. Ciertamente, ningún otro directivo en el corporationneither Haskell, Raskob, Chrysler, ni los otros directores de división del coche, ni siquiera Durantwas en una mejor posición para reconocer y entender las necesidades de organización de la corporación. Sloan se había construido y administrado una unidad operativa y de más importancia, él era el único de estos ejecutivos que habían creado una oficina administrativa para la gestión de un número de tales unidades operativas. Desde Estados Motors vendió a casi todas las divisiones de montaje de General Motors y también para la industria en general, Sloan llegó a tener una visión más completa de la situación general de General Motors que lo hizo ningún otro directivo con la excepción posible de Durant.Tampoco podía Sloan han recibido a principios de 1920 toda la ayuda exterior de la corporación. Los ejecutivos du Pont, por ejemplo, podría haber proporcionado poca orientación válida. Sólo el año antes de que hubieran intentado resolver sus problemas mediante una mayor centralización de una organización ya estrechamente controlada. Cualquier libro, y probablemente cualquier experto en la gestión, se han defendido el mismo tipo de estructura funcionalmente en departamentos que Harry Haskell había definido para du Pont en 1919 y que Ir ©Г n © e du Pont seguiría manteniendo hasta la caída. 1921.Г

Más útil para Sloan habría sido un estudio de la experiencia de otras sociedades de cartera, tales como acero de Estados Unidos. Pero pocos holdings industriales habían sido capaces de transformar sus oficinas financieras en las administrativas generales, a menos que se habían ido todo el camino y ha creado una estructura centralizada, funcionalmente por departamentos.Por esta razón, la propia experiencia de General Motors fue probablemente la fuente más valiosa de ideas para Sloan. Era consciente de los intentos de Storrow y los du Pont para establecer algún tipo de oficina general para coordinar la instrucción, y

planificar programas y políticas para las divisiones 73His objetivo fundamental era construir una oficina en general, o como él lo llamó un " organización central "de los oficiales generales y directivos de empresa, para definir las líneas de autoridad y comunicación entre esta nueva oficina y las divisiones, y para desarrollar datos precisos y útiles para fluir a través de estas líneas. El objetivo de Sloan era una más grande y mucho más activa de oficina en general que cualquiera Storrow o los du Pont había imaginado. Sus innovaciones básicas incluyen la formación de una organización personal mucho más integral y el nombramiento de los altos generales para supervisar grupos .de divisiones con línea única autoridad consultiva y no.

EL "ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN"En su análisis de las necesidades de organización de General Motors, Slosh comenzó con la suposición de que las divisiones operativas deben conservar su autonomía. Obviamente, una estructura centralizada estaba fuera de la cuestión. Incluso el tipo más leve de la supervisión general que había intentado Storrow se había reunido con gran resistencia. Por otra parte, Sloan creía firmemente que la independencia de la división estimula la iniciativa y la innovación. Al mismo tiempo, las actividades de estas divisiones tuvieron que ser coordinado y controlado en el interés de la sociedad en su conjunto. A continuación de la descentralización casi anárquica de Durant sería aún más satisfactorio que demasiado control central.Sloan, por lo tanto, comenzó sus propuestas diciendo: "El objeto de este estudio es proponer una organización para la General Motors Corporation que sin duda colocar la línea de autoridad lo largo de sus amplias operaciones, así como para coordinar cada rama de su servicio , al mismo tiempo la destrucción de ninguna de la eficacia con que hithertofore ha llevado a cabo su trabajo ". 74El estudio sería entonces basarse en "dos principios":1. La responsabilidad adjunto al director general de cada operación deberá ser de ningún modo limitado. Cada uno de esos organización encabezada por su director ejecutivo será completa en todas las funciones necesarias y habilitado para ejercer su plena iniciativa y el desarrollo lógico.

2. Ciertas funciones de la organización centrales son absolutamente esenciales para el desarrollo lógico y el control adecuado de las actividades de la Corporación.Con estos principios como base, Sloan continuación se enumeran los objetivos de su estudio. Ellos eran:1. Para determinar definitivamente el funcionamiento de las distintas divisiones que constituyen las actividades de la Corporación, no sólo en relación unos con otros, sino en relación con la organización central.2. Para determinar el estado de la organización central y coordinar el funcionamiento de esta organización central con la Corporación en su conjunto a fin de que se llevará a cabo su lugar necesario y lógico.3. Para centralizar el control de todas las funciones ejecutivas de la Corporación en el presidente como el director ejecutivo.4. Para limitar en lo práctico el número de ejecutivos que depende directamente del Presidente, siendo el objeto de permitir el Presidente para orientar mejor las

políticas generales de la Corporación sin entrar en contacto con los problemas que con seguridad se encomiende a los ejecutivos de menor importancia .5. Proporcionar medios dentro de cada rama que todas las demás ramas ejecutivas están representados de una forma de asesoramiento a fin de que el desarrollo de cada rama será a lo largo de las líneas constructivas a la Corporación en su conjunto.Sloan planteado para alcanzar estos objetivos por cuatro rutas. Él reagrupar las divisiones operativas; incluiría en los ejecutivos de oficina en general para administrar las actividades de los diferentes grupos de divisiones; ampliaría las funciones del personal de la oficina general y unir a las oficinas que llevan a cabo estas funciones en un único "Aviso al personal", y finalmente se ampliaría las actividades de las unidades financieras y contables (véase gráfico 6).Al describir este programa, Sloan comenzó definiendo el papel y las funciones de los Comités de Finanzas y Ejecutivo. Estos se dejan 'tanto como habían sido delineadas por la Du Pont Company a principios de 1918. El primer comité seguiría para fijar las tasas de dividendos y los salarios de los altos funcionarios, para recaudar fondos, y para determinar otras políticas financieras. Se tendría "control general" sobre las finanzas y la contabilidad de la corporación, y lo pase en grandes créditos recomendados por el Comité Ejecutivo. El segundo comité conservaría su "supervisión de todo el lado de las operaciones de las actividades de la Corporación, que constituyen en su conjunto prácticamente todo el personal operativo." Cada división de operaciones estarían representados en el Comité Ejecutivo, "principales operaciones [de automóviles y camiones] por un solo representante, más pequeñas operaciones que se agrupan, un ejecutivo que representa a varias de estas operaciones menores." La función principal del Presidente sería interpretar las políticas de los comités superiores y para ver que se llevaron a cabo. En esto, él seguiría teniendo la ayuda de su equipo personal existente, incluyendo el Comité de Asignaciones de reciente creación, presidido por John L. Pratt.Sloan, a continuación, hizo hincapié en la autonomía de continuación de las divisiones operativas cuyos administradores retendría plena autoridad y responsabilidad:28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifEl director general formula todas las políticas de su unidad particular del asunto sólo para el control ejecutivo del Presidente. La responsabilidad del jefe de cada unidad es absoluta y que es considerado para ejercer su iniciativa y su capacidad plena en el desarrollo de su operación en particular en la mayor medida posible y para asumir la responsabilidad completa de éxito o fracaso.A continuación, para aclarar las relaciones entre estas unidades autónomas entre sí y con la oficina general, Sloan asignado cada división a uno de los cuatro coches "Grupos", accesorios, piezas y Varios. Las situadas en el grupo de automóvil incluyen las divisiones "que fabrican y venden motor completo carspurchasing parte de las partes componentes de fuentes externas, que forma parte de otras divisiones de la Corporación y de fabricación de piezas con sus propias instalaciones." Los cambios más importantes se produjo en las organizaciones de las muchas divisiones de accesorios y partes y los que hacen productos aliados. Su estado de organización había permanecido más confusa. Algunos estaban dentro de la estructura Estados

Motors; otros eran parte de Chevrolet o Buick; y aún otros informaron directamente a Durant. Sloan puso todas estas unidades, ya sea en el accesorio o el Grupo de piezas. La primera fue la de incluir los que venden más de 6o por ciento de su producción fuera de la corporación y la segunda, a los que dio la vuelta al menos más de 4o por ciento y por lo general mucho más de su producción a otras divisiones de General Motors. El primero tenía "problemas comunes", Sloan señaló, '' como las políticas de ventas y publicidad, las condiciones de competencia, adecuada colocación del capital Corporación para llevar a cabo los mejores resultados a la corporación como un todo y muchas otras cuestiones de carácter comercial, que no lo hacen entrar en las otras operaciones dentro de la Corporación. "el cuarto groupmiscellaneousincluded las operaciones del tractor y del refrigerador, las actividades en el extranjero, y la nueva financiación companythe general Motors Acceptance Corporation.El Grupo Accesorios iba a ser dirigida por un "vicepresidente del Grupo:" Sus funciones serían "por completo de asesoramiento y con el propósito de reflejar a las distintas operaciones de forma individual la política del Presidente de la Corporación y de los Directores, Finanzas y Comités ejecutivos. "Aquí, por primera vez Sloan describen las funciones de un nuevo tipo de empresa officerthe" Grupo Ejecutivo. "Grupo los ejecutivos se tenía ninguna específica, día a día operativo responsabilidades. individualmente y en calidad de asesores, que supervisó el trabajo de las divisiones .several, y en su conjunto ayudó a establecer las políticas de todos los mayores de de la empresa. No sólo podría esta nueva ayuda posterior para asegurar una coordinación más eficiente y valoración de la obra de un número de divisiones, sino que también reduciría el número de ejecutivos que dependía directamente de Durant, en ese momento entre treinta y cuarenta. Mediante la colocación de las divisiones de automóviles en un grupo y definiendo cuidadosamente el papel consultivo del vicepresidente del Grupo, Sloan, sin duda, se anticipó a la posición de un vicepresidente de grupo para las divisiones de automóviles. En el momento de su informe, que prevé el día en que el tractor agrícola y de implementar negocio sería así crecer como para constituir "un grupo importante, presidida por un Vice-Presidente de la Corporación, que depende del Presidente."Las unidades de una sola función en el Grupo de partes eran, por otro lado, combinado en tres divisiones regionalmente definidos, cada uno bajo un Administrador General. "Las divisiones de este grupo son las operaciones de producción y fabricación, pura y simplemente," Sloan señaló, "y se organizan por separado, en lugar de conectar con una división importante, a los efectos de la economía o de conveniencia en la fabricación." En la combinación de estas plantas en tres divisiones geográficas, Sloan todavía tenía la esperanza de mantener la autoridad y responsabilidad en la medida en la línea de lo posible. "La responsabilidad del éxito o el fracaso de cada operación individual dentro del grupo radica en su totalidad como con cada otra operación, ya sea grande o pequeña, con el director general de esa operación en particular que formula todas las políticas detalladas sujetos únicamente a un control en un aviso manera por el director general del grupo ".

Además de los ejecutivos generales, "la organización central" requiere personal especializado. Al describir el trabajo del financiero general y personal de contabilidad, Sloan hizo hincapié en la importancia de la contabilidad uniforme como una herramienta administrativa básica, como Storrow había hecho antes. Sin embargo, a fin de no comprometer la autonomía de los Gerentes de División, Sloan agregó que, mientras que el vicepresidente de finanzas se "realiza todas las funciones financieras y contables, que pertenecen a la Corporación en su conjunto," la contabilidad "dentro de cada unidad individual [ será] estar sujetos al control completo del ejecutivo jefe de esa unidad ".En su estudio, Sloan presta más atención a la creación de un equipo de asesoramiento de especialistas que le hizo a la ampliación y el fortalecimiento de las secciones financieras en las nuevas oficinas generales propuestos. Fue aquí que él hizo una contribución tan importante para el futuro de la empresa como en el desarrollo del Grupo Ejecutivo. Fue la hechura de estas instalaciones para el personal y el nombramiento de los directivos del Grupo que diferenciaban a la oficina general de General Motors a partir de que en el United States Steel, Estados cobre, Union Carbide, Allied Chemical y otras sociedades de participación industrial de ese día, y el hecho posible la transformación de la sociedad a partir de una federación en una empresa consolidada sin necesidad de crear una estructura centralizada, funcionalmente por departamentos.

El Aviso al personal general [Sloan escribió] es constituir, en realidad, un grupo de organizaciones o departamentos, grandes, en algunos casos, los pequeños que en otros, dependiendo de la necesidad de cada línea individual de trabajo. El propósito de este personal es asesorar a los directores generales de la personal de operación relativos a los problemas de carácter técnico y comercial que son a su vez tan amplia y requieren mucho estudio como para estar fuera del alcance de una sola operación y que será, cuando se desarrollaron , de importancia para la orientación de todas las operaciones.En este punto Sloan hizo hincapié en que el papel del personal debe ser meramente consultivo. Una división operativa es ser, recordó a sus lectores, "independiente y puede aceptar o rechazar el consejo del Asesor. El personal como su criterio corresponda, sujeto a la supervisión general del Presidente."Sloan siguiente en la lista de las oficinas de personal necesarios y describió sus funciones. El nuevo personal incluye la organización de Ingeniería e Investigación de Kettering y la fabricación existente y Planta Sección Lay-out, que tuvo su origen en el laboratorio técnico creado por AD Little en 1911. Además, la corporación era tener su propia Ingeniería de Planta, Personal y oficinas. La función de la última era estudiar nuevas líneas y productos que podrían desarrollarse y partes nuevas y las empresas de accesorio que pueden ser adquiridos. Sloan también recomendó la creación de oficinas de personal o "secciones" de otros tres activitiesone para la compra, similar a la oficina que había existido en la época de Storrow, otra para las ventas, y una tercera para asesorar a las divisiones operativas "con respecto a todos los asuntos relacionados con el tráfico ". No había que ser un despacho de abogados, así como el de la patente existente. El informe nombrado, además, un número de

secciones necesarias de "mantenimiento", incluidos los bienes inmuebles, los impuestos, la Oficina General, y seguro.Por último, Sloan quería tener dos oficinas para manejar su concernsorganization especial y horarios entre divisiones. La Sección de Organización era, Sloan escribió:28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifPara hacer un estudio y en todo momento para estar completamente familiarizado con diversas organizaciones de la Corporación; tener un registro completo 'en ella relacionado incluyendo gráficos de autoridad mano; para asesorar cuando se le solicite de cualquier operación de la mejor forma de organización para obtener ciertos resultados deseados y hacer cualquier otro trabajo de desarrollo, se hace referencia al tipo de organización, según se desee.El segundo fue para ayudar a asegurar un flujo más uniforme de los productos mediante el desarrollo:28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifcon la cooperación de la información de las operaciones individuales relacionados con el programa de producción propuesto a fin de que todas las operaciones que contribuyen a dicha programación se aconseja adecuadamente en cuanto a sus responsabilidades y o distribuir adecuadamente la producción de las piezas y accesorios grupos a fin de que el suministro adecuado se puede presentar para todas las demandas y los resultados más efectivos obtenidos de este modo.De esta manera, Sloan esbozó una estructura de organización completa de la sociedad en su conjunto. Se había quitado las partes autónomas como dado, pero después de agrupar de manera racional, que se propone para administrarlos a través de "una organización central" de los oficiales generales y directivos de empresa. Los oficiales generales eran de forma individual para supervisar y coordinar los diferentes grupos de divisiones y colectivamente eran para ayudar a hacer política para la sociedad en su conjunto. Los ejecutivos del personal eran para asesorar y servir tanto a los directores de división y los oficiales generales y proporcionar información comercial y financiera necesaria para valorar el rendimiento de las unidades individuales y para la formulación de la política general.

LAS MODIFICACIONES DE MENOR IMPORTANCIACuando Pierre du Pont puso el plan de Sloan en funcionamiento, hizo sólo pequeñas modificaciones. Las más importantes fueron la ampliación del personal financiero y la creación del Comité de Operaciones. 75 El personal financiero fue incluir los impuestos. y la Sección de Seguros, que Sloan había colocado en el Aviso al personal, y un bono del empleado y un Departamento de Estadística. También la Contraloría se divide en tres departamentos unitsGeneral, el coste y Contabilidad de Créditos.El nuevo grupo grande de Operaciones Committeea compuesto por los directores de las divisiones principales y los directores de las unitswas personal importantes para asesorar y ayudar al Comité Ejecutivo, ya que consiste en sólo cuatro hombres, Pierre du Pont, Raskob, J. A. Haskell, y Sloan. 76 Sloan se convirtió en el vicepresidente a cargo del Aviso al personal, y Haskell el vicepresidente a cargo de

las operaciones. En muy poco tiempo, estas posiciones se invirtieron, y Sloan se convirtió en el de operaciones de alto nivel. Se esperaba que el Comité Ejecutivo para llevar la empresa a través de su crisis al concentrar la atención en la toma de decisiones empresariales y estratégicos críticos necesarios que reactivar la empresa afectada. Las divisiones operativas, a través del Comité de Operaciones y con el nuevo personal en general, fueron para hacerse cargo de la mayor parte del trabajo del día a día. "Es mi creencia," Pierre comentó en la exposición de anunciar la adopción de la nueva estructura, "que el 90% de todas las preguntas que surjan se resolverán sin referencia al Comité Ejecutivo y que el tiempo de los miembros del Comité Ejecutivo podrá ser plenamente empleada para estudiar la rutina general y establecer las políticas generales de la Corporación, dejando la carga de la gestión y el cumplimiento de las órdenes de la Línea, personal y Divisiones financieras. " 77

El año 1921 fue uno de construcción de la organización en General Motors. El nuevo Presidente nombró oficiales generales para supervisar dos de los accesorios y el groupsthe hacerse cargo Partswith Pratt de la primera. Varios propuesto Grupo 78 de Sloan se ha caído, Frigidaire pasando a formar parte del Grupo de Accesorios, y la parte Acceptance Corporation del personal financiero. En poco tiempo, la División Tractor fue liquidado, mientras que la Corporación de exportación se amplió y subdividir, para convertirse en la exportación grupo administrado por otra executive.79 grupoEl edificio del Estado Mayor financieros y de asesoría se pide la apertura de oficinas aún más y el nombramiento de muchos más ejecutivos en las nuevas oficinas generales de la corporación. F. Donaldson Brown, el ex tesorero del du Pont Company, tomó el cargo de Vicepresidente Financiero, trayendo consigo estadísticos y economistas al personal un nuevo Departamento de Estadística. Buen pase de Albert Bradley, un economista formado, además de por un tesorero con experiencia y un contralor fiable, Brown fue pronto cumpliendo con el financiero y crisis.80 inventario John T. Smith, un abogado, siempre conectada con Durant y sus actividades, fue llevado en la creación de la Department.81 legalEn el Aviso al personal, los hombres continuaron competentes en o fueron reclutados para los diferentes puestos. Kettering se mantuvo a cargo de la sección de investigación, y los gerentes de la planta de fabricación y la Sección lay-out y el Departamento de Patentes 'fueron unchanged.82 ABC Hardy, un estrecho colaborador de Durant desde los días del carro de la compañía, fue el jefe de la nueva Sección de Compras de asesoramiento por un corto tiempo antes de que él se hizo cargo de la División de Olds. Norval Hawkins, gerente de ventas de brillante de muchos años de Ford, fue nombrado jefe de las ventas. Sección de Análisis y Desarrollo. A finales del año, otras oficinas del personal habían sido atendido.En estos mismos meses, el Comité Ejecutivo estaba haciendo cambios en las divisiones operativas. se sustituyeron los gestores de Olds, Oakland, Cadillac, Chevrolet y divisiones. La causa inmediata para el despido de dos de estos ejecutivos era una controversia sobre el "dibujo de dinero de la Corporación que no ha sido debidamente autorizado." 83 El resultado más importante de la partida de estos gestores fuertes e independientes, y este resultado parece haber sido bastante 'no intencional, era para hacer mucho más fácil la recuperación de control sobre

estas divisiones y la institución de contabilidad uniforme y métodos estadísticos. Del mismo modo que la salida de Alfred y Coleman du Pont había ayudado a completar la transformación de la du Pont Company de una empresa familiar en una gran empresa industrial impersonal, tripulado por los administradores profesionales, por lo que la salida de esos ejecutivos que había jugado un papel importante en la gestión de las divisiones de automóviles de su primeros años ayudaron a asegurar la metamorfosis de General Motors a partir de una combinación o federación de empresas en una sola empresa integrada.En este momento, también, algunas divisiones más pequeñas se consolidaron y otros cayeron. 84 Las dos divisiones de automóviles que Durant había comprado después de la Warthe Sheridan y el Scripps-Boothwere liquidados, al igual que la división de tractores, que había sufrido pérdidas mayores que cualquier otra unidad individual durante la catástrofe 1920.A finales de 1921, la mayor parte de las propuestas de Sloan se había llevado a cabo. Ahora la oficina general era mucho más que la sede personal del Presidente. Ahora los nuevos oficiales generales, asistidos por los especialistas del personal, tenían más tiempo para coordinar, evaluar y hacer que la política para las diferentes divisiones y para la sociedad en su conjunto. La nueva y explícita definición del papel de la oficina general y de las unidades operativas autónomas y de las relaciones entre ellos lo hizo posible, por primera vez, para integrar efectivamente la resourcesmanagerial y técnica, así como physicalof la aglomeración de la producción, assemblying , servicios de comercialización, e ingeniería y el personal que Durant se habían reunido. Sin embargo, los líderes de la corporación eran todavía tienen mucho trabajo por hacer antes de que el plan de Sloan dio lugar a una organización funcionando sin problemas. No es hasta 1925 hicieron Sloan y sus asociados se sienten convencidos. que tenían una estructura administrativa eficiente e integrada en General Motors.

COLOCACIÓN DE LA NUEVA ESTRUCTURA EN LA OPERACIÓNA medida que los altos ejecutivos de General Motors ponen la nueva estructura en funcionamiento durante los cuatro años posteriores a 1921, que tenían que dedicar constante pensar cuidadosamente en tres áreas: la definición de las actividades de las divisiones de modo que el trabajo de cada división complementaría con mayor eficacia que los de la otros; el desarrollo de una información precisa y eficaz fluya a través de la nueva estructura; y la construcción de nuevos canales de comunicación que reúna de manera más eficiente los esfuerzos del personal en general y los ejecutivos que operan. Al llevar a cabo este trabajo, Sloan con su único oficial superior, Pierre du Pont, y sus dos colaboradores más cercanos, Donaldson Brown y John Lee Pratt, reveló un enfoque imparcial, racional, calculador y pragmático esencialmente continua a los problemas de gestión.

DEFINIR LOS LÍMITES DE DIVISIÓN.El primero de estos problemas generales, la de definir los límites de las actividades de cada división, estaba estrechamente relacionada con la estrategia de mercado. Ocupa principalmente de la expansión de la producción, Durant había hecho poco intentar desarrollar una línea de productos racional. Las diferentes divisiones

competían entre sí. La corporación como aún no había realmente ningún coche de bajo precio, para Chevrolet todavía estaba a un precio muy por encima de Ford. 85 En 1919, Chevrolet vendió sólo 132.170 turismos, o el 7 por ciento del total del mercado; mientras que la producción de Ford era 664.482 o 4o por ciento del total.86 En 1921, las cifras fueron del 4 por ciento para Chevrolet y el 55 por ciento de Ford. Buick, un coche más caro, era obviamente tanto el soporte principal de la línea de General Motors en 1921 como lo había sido en 1908. En 1921, se vendieron más que los Buick Chevrolet. Cadillac, mientras que produce el menor número de coches de las cinco divisiones principales, hace el producto más caro. Indicó su fuerza por la disminución relativamente pequeña 'de la producción durante la recesión de la posguerra. Por otro lado, la producción tanto de Olds y Oakland cayó en 1921 a menos de lo que por ciento de los automóviles comercializados.El paso inicial era, pues, para que la calidad de los productos de otras divisiones hasta las de Buick y Cadillac y, al mismo tiempo, para colocar las ofrendas de las diferentes divisiones en algún tipo de relación racional. Esta segunda etapa se llevó a cabo mediante la formulación de una política de horquillado el mercado, es decir, de que cada división de productos para un mercado específico precio. A medida que el Informe Anual 1923 registró: '' En 1921 se adoptó una política definida. La Corporación debe establecer una línea completa de automóviles de turismo, del más bajo al más alto el precio que justificaría la producción en serie "87 O, como Sloan describió más adelante la estrategia.:28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifLas líneas de productos o que nos dieron era muy defectuosa. General MotorsВЈ tenía una línea de coches, y por supuesto que se encontraba en una posición altamente competitiva. Me parecía que el enfoque inteligente sería tener un coche en cada posición de precio, lo mismo que un general la realización de una campaña quiere tener un ejército en cada punto que es probable que sea atacado.28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifTuvimos demasiados coches en algunos lugares y no hay coches en otros lugares.28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifUna de las primeras cosas que hicimos fue desarrollar una línea de productos que se reunió la competencia en las diferentes posiciones en las que la competencia era offered.88El mismo Informe Anual señalar que en 1923 la línea de productos ha sido "realineado y ajustado y la competencia que existía hasta ahora en la fabricación de automóviles 'divisiones se ha eliminado en gran medida. Tal política hace posible la coordinación no de otra manera práctica, en ingeniería, fabricación, y en particular en la distribución. "89El lugar de las divisiones ahora estaba bastante bien definido. Cadillac vendidos en la posición más alta de precio, la próxima Buick, seguido de Oakland y luego Olds, con Chevrolet en el mercado de mayor volumen, de más bajo precio. Para proteger su posición y debido a "un enorme mercado potencial para un coche de calidad a un precio entre el de la Chevrolet y Oldsmobile," la corporación en 1925 llevó a cabo el

seis cilindros Pontiac.90 Con el desarrollo de la Pontiac, la línea de base fue de general Motors esencialmente completado. La empresa se acerca a su objetivo de incluir en su línea de "un auto para cada bolsillo y propósito".La nueva dirección prestó mucha atención al apoyo, así como las divisiones de primera línea. A principios de 1921, se convenció de que General Motors no debe extenderse la vieja estrategia de integración vertical Durant para incluir la propiedad o el control de las fuentes de los suministros y materiales más básicos. El Informe Anual de fecha 26 de marzo 1921 puso de esta manera:28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifPor lo tanto: a comparativamente pequeña porción de los neumáticos totales producidos son consumidos por el fabricante de automóviles, el porcentaje más grande que se venden directamente a los usuarios de los vehículos para fines de sustitución; la mayor parte de la producción de hojas y otras formas de acero es consumida por las operaciones distintas de la industria del automóvil, no se ha hecho, por lo tanto la inversión en estos campos. Por la búsqueda de esta política, General Motors Corporation se ha convertido firmemente 'atrincherado en las líneas que se relacionan directamente con la construcción del coche, camión o tractor, pero no ha invertido en industrias generales de los cuales una parte relativamente pequeña de los productos que se consume en la fabricación de automóviles. 91General Motors decidió expresamente no imitar la estrategia de Henry Ford estaba desarrollando, es decir, para controlar y hacer casi todo lo que ocurría en el modelo T. No habría ninguna gran planta de General Motors comparable a la seguida de un aumento en el río Rouge.A continuación, se estableció una política de facturación entre divisiones. Si los productos de una división fueron a otras divisiones de General Motors o en el exterior, que se venden en el precio de mercado. Ya no eran los precios entre las divisiones que ser negociadas; iniciados pagarían lo mismo que personas ajenas. "Donde no hay 'ventas sustanciales exterior", Donaldson apuntó Brown en 1927, "tal como se establecería un régimen de competencia, la división de compra determina los tiempos pictureat competitivos requisitos parciales son realmente adquiridos de fuentes externas con el fin de perfeccionar la situación competitiva ". 92 Si existieran tales condiciones competitivas, continuó, sería difícil evaluar el desempeño de las piezas y accesorios divisiones. Si el precio de la cual una división cargada otro era más alto que el precio en el mercado abierto, se sugirió que la división de venta era ineficaz o que estaba aumentando sus ganancias a costa de la división de compra. En el. último caso, el registro financiero en términos de rendimiento o investmentthe criterio básico en la evaluación de la división de rendimiento podría no reflejar con precisión el uso de los recursos de una u otra división. Como comprobación adicional, el Comité Ejecutivo ya en octubre de 1921, pidió a cada división para hacer un informe detallado de sus razones para hacer compras fuera de los elementos que podrían haber sido comprados en el corporation.93

EL DESARROLLO DE LA ESTADÍSTICA Y DE CONTROLES FINANCIEROS

Tales mejoras en la evaluación de comportamiento de las divisiones sólo podían venir, sin embargo, después de que la compañía había resuelto uno de sus retos de Toughtest-el desarrollo de datos precisos uniforme sobre los costos, la producción, los ingresos, y así sucesivamente. El principal responsable de ese desafío, era Donaldson Brown, el ex tesorero de la Compañía du Pont cuales Pierre du Pont había llevado con él a General Motors. El constructor de muchos de los controles financieros y estadísticos básicos de Du Pont, de Brown en 1921 fue probablemente tan bien como cualquiera versado en los Estados Unidos en el desarrollo y uso de estas nuevas herramientas administrativas. Sus logros pioneros en General Motors tanto, proporcionan una ilustración útil de la parte crítica de informes y estadísticas que juegan los procedimientos en el diseño por el cual complejas y modernas empresas industriales han llegado a ser administrada.Brown y su personal financiero en general llevan a cabo su trabajo en dos etapas. En 1921 y 1922, estos ejecutivos se concentran en el desarrollo de los datos y procedimientos esenciales a la oficina general si era obtener algún tipo de control administrativo sobre las muchas divisiones. La falta de dicha información, tanto en la oficina general y las divisiones había sido una de las causas de la crisis de 1920. Para restablecer el orden y al mismo tiempo para evitar peligros similares en el futuro, Brown y sus asistentes comenzaron mediante la construcción de procedimientos de información para controlar los horarios de compras y de producción de cada división. A continuación, se idearon métodos para la asignación más sistemática de capital y otros recursos, y para el uso más eficaz de los suministros existentes de dinero en efectivo. Durante esta primera etapa, que también estaban trabajando activamente para instituir procedimientos contables uniformes.Después de 1922, el personal financiero concentra más en el perfeccionamiento de sus datos y en el perfeccionamiento de su información y métodos. Durante esta segunda etapa, que pagaron más y más atención a la elaboración de datos y controles relacionados con las condiciones previstas en lugar de la rentabilidad histórica o actual. La coordinación del flujo de producto de la compra de materiales de construcción para la venta final al cliente, la asignación de recursos, la formulación de otras políticas, e incluso la evaluación del desempeño de las divisiones y de la sociedad en su conjunto, todo se basaba cada vez más en sobre las condiciones de .estimated o pronosticadas. General Motors se mudaron de basar las decisiones y acciones administrativas en el desempeño presente o pasado para hacerlas en los datos relativos a las condiciones previstas con el fin de integrar sus actividades internas con el cambio de otras condiciones externas del mercado y con más certeza.

Debido a una crisis de inventario había precipitado las calamidades de 1920, movimiento inicial de Brown era mejorar los controles sobre los horarios de compras y de producción y coordinar estos más de cerca con la demanda del mercado. Incluso antes de que él y Pierre du Pont se había trasladado a General Motors, se han adoptado medidas para recuperar el control de los inventarios. En octubre de 1920, después de que el mercado se había desintegrado y cuando el suministro de efectivo de la empresa se estaban volviendo peligrosamente baja,

John Lee Pratt había sido puesto a cargo de un Comité de inventarios. 94 Se le dio amplios poderes. Su comité fue examinar los inventarios de todas las divisiones, y si se encuentra alguna unidad con un exceso de bienes, esa unidad era no hacer más compras sin la aprobación del Comité. Pratt tenía la misma autoridad sobre las nóminas. '' La corporación fue quedando sin dinero en efectivo, "Pratt testificó más tarde," y estábamos tratando de conservar el dinero en efectivo. "Uno de los primeros actos de Pierre después de tomar la presidencia era ampliar la composición y las funciones de committee.95 de Pratt Con Brown y ML Prenskey, la General Motors Tesorero, como nuevos miembros, el Comité para calcular la rebaja del inventario existente y para ajustar los horarios existentes, de modo que cada división sería comprar sólo lo que era inmediatamente necesaria. Por último, el Comité iba a recibir de cada división una estimación de ventas para los próximos cuatro meses y para revisar todas estas estimaciones cada mes. Estas previsiones pronto proporcionado la información con la que el control sobre el inventario podría mantenerse. Esto, a su vez, permitió la disolución del comité de Pratt en abril de 1921.96Estas previsiones, desarrolladas de forma sistemática, se convirtieron en la base para una gran parte de los controles estadísticos de General Motors. "Las divisiones estiman las ventas para cada uno de los próximos cuatro meses 'y el volumen de producción y los gastos probables de bienes y mano de obra necesarias para cumplir estos horarios. Sólo después de la oficina general aprobó la previsión de la división podría comprar los suministros necesarios. La estimación real, selección de materiales de construcción, y la compra, al igual que la planificación de flujo y asignación de valores, se mantuvo la responsabilidad de los gerentes de división. Antes de 1923, estas previsiones presentadas el día 25 de cada mes que cubre el mes en curso y el éxito de tres, habían llegado a incluir "la cantidad de inversión al final de cada mes en la planta y en los puntos de capital de trabajo," 97, así como el estimaciones de inventario, la producción y las compras necesarias. Para complementar estos informes, las divisiones pronto fueron presentando otras que cubrían mensual performance.98 financieros actualesDurante estos mismos meses, los altos ejecutivos de General Motors finalmente se puso en práctica procedimientos sistemáticos para la asignación de las solicitudes de capital funds.99 Consignaciones ahora, como antes en el du Pont Company, tenía que incluir los planos detallados de los edificios, equipos y materiales se requiere, la cantidad de capital necesario para, y el ahorro estimado que deben alcanzarse mediante la solicitud. La firma de un director general era suficiente autorización para una solicitud por debajo de una cierta cantidad. Por encima de esa suma la firma del Grupo Ejecutivo y Presidente, así como el director era necesario. Las cantidades más grandes todavía llaman para la 'aprobación del Comité Ejecutivo y aún mayores que las de la Comisión de Finanzas. Todos los grandes proyectos sometidos en primer lugar a la revisión por un Comité de Asignaciones, el descendiente directo, sin lugar a dudas, de la Comisión de Créditos que Durant había pedido a Pratt silla cuando este último por primera vez a General Motors. Para llegar a decisiones finales, el Comité de Aplicación y la oficina general se basó en constante mejora de las previsiones de los mayores de toda situación financiera y económica.

Con renovada control sobre los gastos a largo plazo y corto plazo llegó un control similar de los recursos en efectivo de la corporación. En vez de manejar cada división de su propio dinero en efectivo, como lo había hecho antes de 1921, ahora se coloca recibos entrantes en una de más de un centenar de bancos en los que la empresa había colocado las cuentas de depósito en diferentes partes del país. 100 Las divisiones no tenían control sobre las cuentas de depósito, y todos los desembolsos de éstos fueron manejados por el personal financiero en la oficina general. Bajo tal sistema, la transferencia de fondos de una parte de la sociedad y del país a otra era "muy fácil y casi automática. Siempre que los depósitos en un banco superaron un conjunto máximo, el excedente se transfiere automáticamente por telégrafo a uno de varios bancos seleccionados para mantener estas cuentas con superávit, y cada vez que una división necesitaba fondos sería notificar a la oficina general, lo que haría a continuación, telégrafo una transferencia de una de ellas de reserva o cuentas de excedentes ". Tal sistema tenía varias ventajas, pero la más importante fue la disponibilidad constante de una gran reserva de dinero en efectivo. Al mismo tiempo, la facturación entre divisiones se hizo mucho más fácil. Una división facturó otra en una hoja blanca, que la división de venta enviado a la Contraloría, que cargó el comprador y el vendedor le atribuye. Esto permitió la liquidación sin ningún intercambio de dinero en efectivo.La crisis hace posible un mayor avance hacia la supervisión general sistemática. Por fin, los procedimientos contables uniformes fueron instituidos en todas las partes de la corporación. Una de División Contraloría, al informar a su Director General sobre cuestiones de rutina, ahora sigue la orientación de los agentes financieros en la oficina general sobre las normas, procedimientos ,. y methods.101 Después de 1921, la Sección de Contabilidad de Costos nueva elaboró procedimientos contables para todas las divisiones. Los datos de estos procedimientos dieron los gerentes de división, así como la oficina general una imagen relativamente realista de lo que eran simplemente los costos y por lo tanto los beneficios. Ahora, por primera vez, la oficina general tenía la información básica necesaria para determinar si los costos estaban en línea con los precios del mercado y si cada unidad estaba haciendo un rendimiento satisfactorio de su investment.102Sin embargo, precisa que representa con su evaluación realista de pérdidas y ganancias requiere más de procedimientos uniformes y mejora de los datos. En la industria del automóvil, con su gran volumen, su precio unitario relativamente alto, y su gran capacidad de la planta, el costo de una sola unidad varía directamente con el volumen de la producción. Hasta que se alcanzó la plena capacidad, las más coches producidos, menores serán los costos unitarios; mientras que el menor es el volumen, mayores serán los costos. Los costos, y por lo tanto, el precio y el beneficio, fueron atados directamente con el volumen. Volumen, a su vez, se relaciona directamente con la demanda de automóviles, que fluctuaron ampliamente de una estación a otra, y de año en año.Para determinar los costos frente a la demanda fluctuante, Brown utilizó el concepto de volumen estándar o, en sus palabras, "el establecimiento de un porcentaje que representa una tasa supuesta normal medio de la operación de la planta," durante un largo período de tiempo. 103

28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifEsto determina [de Brown comentó a principios de 1924] el llamado volumen estándar que se acepta como la base sobre la que cuesta será medido, y sobre el cual el margen de ganancia se determina si es necesario para pagar una tasa promedio dado de rendimiento del capital invertido . El porcentaje establecido debe reflejar las fluctuaciones inevitables de los negocios que hacen una velocidad constante de la producción imposible, y, en la medida de lo posible, debe representar la situación económica de la industria, en lugar de cualquier situación anormal que pudiera ser reconocido como perteneciente a una planta dada .En General Motors, continúa Brown volumen estándar se fijó en el 8o por ciento de la capacidad instalada. Los costes de fabricación o "carga estándar de fábrica", y en este caso los costos críticos fueron los que varió en parte con el tamaño de la producción, podría estimarse en volumen estándar. Si el volumen real fue por debajo del estándar, a continuación, los costes serían cargados con utilidades como la carga no absorbido. "Por este método generalmente aceptado," asistente de Brown, Albert Bradley, escribió en 1926, "se evita la distorsión de los costos y los valores de inventario que resultarían de la difusión de una sobrecarga fija, sobre un volumen fluctuante." 104 En 1924, se prestó menos atención a los gastos de comercialización de los costes de fabricación. Aquí Brown limitó a utilizar un estándar '' relativos a los gastos comerciales "de 7 por ciento de las ventas, basado en experience.105 pasado con los costos para un volumen estándar de producción y un margen normalizado para fines comerciales, Brown y sus colegas fueron capaces de determinar para cada producto un " '' o estándar" precio base "por el cual para ver si los costos estaban en línea con el precio real de mercado en marcha.los costos y los beneficios de volumen afectados en otra forma. Se alteró la tasa de rotación del capital invertido. Si las ventas eran altas, el uso de capital. d en la producción de cada unidad podría ser entregado más rápidamente que si los concesionarios estaban teniendo dificultades para mover sus productos. El todo-tasa de rendimiento dependía, como Brown había dado cuenta mucho antes en du Pont, en tanto la proporción de las ventas a los beneficios y la proporción de las ventas a investment.106

Al calcular los ingresos probables, una estimación precisa de las ventas se había convertido en lo más importante.Dado que la planificación de las necesidades financieras (la asignación de fondos para el trabajo y los gastos de capital) dependía de ingresos previstos, estos factores, como el ajuste de los programas de producción, las necesidades de mano de obra, 'la compra de materiales de construcción, y la asignación de otros recursos, habían llegado depender de un pronóstico preciso y largo plazo. A principios de 1924, las estimaciones a largo plazo de General Motors se calculan todavía con poca precisión. Brown describió el método de esta manera en uno de una serie de artículos sobre la administración de General Motors que él y otros ejecutivos escribió en 1924 en la revista, Gestión y Administración:28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif

En diciembre de cada año, se requiere que cada división de presentar un esbozo de su punto de vista de las operaciones probables para el año siguiente, que contiene estimaciones de ventas, ganancias, y los requisitos de capital. Estos esquemas son en tres formas, a saber: "pesimista", que representa una expectativa mínima, "conservadora", que representa lo que se considera una condición probable, y "optimista '', que representa lo que el nombre implica, con capacidad de producción y ventas como una limitación . 107A medida que el vicepresidente a cargo de Finanzas destacó, éstos anual, como el corto plazo cuatro meses de pronósticos eran28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifexaminado por la oficina central y se compara con el rendimiento actual y pasado, se llama la atención de los oficiales apropiados para cualquier anormalidad o desviaciones marcadas de lo que podría ser considerado como una expectativa de ventas conservadora. La experiencia ha dado lugar al establecimiento de normas o requisitos de capital de trabajo en relación con el volumen de negocio y la inversión prevista en cuentas por cobrar y el inventario son cuidadosamente verificado: contra tales normas, aun teniendo en cuenta las fluctuaciones estacionales. Se observan las tendencias de los costes de fabricación y de gastos de venta y administrativos. y los beneficios se analizan, con referencia a la política de precios previsto que regirán el funcionamiento de una división dada.En el mismo momento que Brown estaba escribiendo sus artículos, en los que se hizo hincapié en la enorme importancia de la estimación precisa, una caída inesperada en el mercado del automóvil indica una debilidad fundamental en los métodos de predicción de la corporación. En la primavera y el verano de 1924, la producción de automóviles dejó, y más para General Motors que para la mayoría de las empresas. La primera mitad de 1923 había sido testigo, el Informe Anual de la Corporación para 1924 se explica, "una demanda sin precedentes para los productos de la Corporación y la incapacidad de satisfacer esta demanda. Esto dio lugar a la pérdida de ventas y cierta insatisfacción por parte de red de concesionarios de la Corporación en razón de que no se realice la entrega adecuada ". 108 de salida Así se mantuvo alta, y las ventas de 1923 fueron las más grandes en general la historia Motors. En previsión de una gran demanda de primavera, la producción se mantuvo a la capacidad durante el primer trimestre de 1924.A medida que pasaba el segundo trimestre, Sloan comenzó a sospechar que la oferta estaba empezando a superar a la demanda. En mayo, decidió investigar mediante la adopción de un viaje al oeste. los concesionarios de hacinamiento en St. Louis y luego en Kansas City lo convencieron, y él ordenó recortes inmediatos de la producción. 109La falta de previsión de un descenso de la demanda y luego actuar con rapidez en él, un fracaso amenazadora que recuerda a la caída de 1920, trajo una acción rápida. El 2 de julio, después de informar sobre su viaje al oeste a una reunión de agentes de compras de General Motors, Sloan les dijo que "la maquinaria está siendo preparado para tener los programas de producción adecuadamente controlado y control insistido." 110 La nueva política llamada para los informes de diez días a partir de todos los distribuidores de la corporación. A partir de estos informes, las

previsiones existentes podrían ser evaluados rápidamente y producción ajustados a los cambios repentinos en la demanda. Sloan proporciona un control más de la actuación real del mercado mediante la obtención de los informes periódicos de RL Polk y la empresa en el nuevo coche registrations.111 Al proporcionar cifras de registro de todas las marcas de coches nuevos, estos informes presentan una imagen clara de lo que acaba de parte de su mercado de cada una de las diferentes divisiones de general Motors y disfrutaron de si y cómo esta participación estaba cambiando.Este flujo constante de información precisa también suministra una base más realista para los pronósticos posteriores. Al describir los métodos de General Motors para la American Management Association a principios de 1926, Albert Bradley, se describe la nueva técnica de manera sucinta:28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifEl primero y el control principio en el establecimiento de los programas de producción de General Motors es que se basan totalmente en la capacidad de sus distribuidores y vendedores para vender coches al público. Cada división de automóviles ahora recibe de sus distribuidores cada diez días el número real de vehículos entregados a los consumidores, el número de nuevos pedidos tomada, el total de pedidos en la mano, y el número de coches nuevos y usados en la mano. Cada período de diez días los resultados reales se comparan con las previsiones del mes y cada mes, tal como se reciben estas cifras, toda la situación se analiza cuidadosamente para ver si la estimación original era demasiado alto o demasiado bajo. Si se decide que la estimación era demasiado alto, el programa de producción se reduce de forma inmediata. Si, por otro lado, se encuentra que la demanda es mayor al por menor que se había estimado, el programa de producción se incrementa, siempre que los permisos de capacidad de la planta. De esta manera el programa de producción se compara mes a mes, de hecho, el período de diez días por periodo de diez días, y los ajustes necesarios en el programa de producción y en las estimaciones de volumen del año (es decir, el índice de división) se hacen. En otras palabras, en lugar de tratar de establecer un programa de producción fuerte y rápido, un año antes y se adhieren a ella, independientemente de la demanda minorista, la Corporación ahora sigue la política de mantener la producción en todo momento bajo control y en la correcta alineación con la demanda minorista anual indicado, y con la mínima acumulación de productos terminados en manos de vendedores y compradores de los requisitos estacionales, que la flexibilidad de los horarios de producción permisos. 112Ahora la oficina general comenzó a prestar más atención a la validez y exactitud de las predicciones a largo plazo de las divisiones, y para compensar los índices de la sociedad en su conjunto. En 1925, el personal de oficina y generales de división estaban elaborando integrales exceso de todos los planes para todas las unidades que operan-, planes basados en cuidadosamente estudiada, las previsiones a largo plazo. Estos estudios anuales "Price" pronto se convirtió en una de las formas más eficaces de que la oficina general podría supervisar y verificar las actividades de los gerentes de división sin incidir seriamente en la autoridad y responsabilidad de estos últimos. Una vez más Albert Bradley proporciona la mejor descripción:

28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifLa práctica de la General Motors Corporation es para cada división de automóviles, algún tiempo antes del comienzo del año las ventas, para presentar al Comité Ejecutivo un denominado "Estudio de precios", que encarna las estimaciones de ventas de la división en unidades y en dólares , costos, beneficios, requisitos de capital, y el retorno de la inversión, tanto en volumen estándar y al tipo de previsión de las operaciones para el nuevo año de ventas, todo sobre la base de precio propuesto. Este estudio de precios, además de servir como un pronóstico anual, también desarrolla el precio estándar de cada producto; es decir, el precio que, con la planta operando a volumen estándar, produciría la tasa media habitual adjudicado de rendimiento del capital que se ha referido como el rendimiento económico posible. los precios propuestos por tanto, pueden compararse directamente con los precios estándar que expresan política fundamental de la Corporación, y un medio de ese modo se proporcionan para la medición de las desviaciones de la política que son necesarias por las condiciones de competencia y otras consideraciones prácticas. 113Como Bradley señaló la estimación de las ventas nacionales del año, en el que descansaban los estudios de precios, dependía de al menos cuatro grandes factorsthe el crecimiento de la industria, la variación estacional, las condiciones de negocios en general, y las actividades de los competidores. Con estos factores en mente, la estimación inicial de venta dependía de "la cantidad de automóviles que puedan ser vendidos al público por toda la industria automotriz", y esta cifra se "basa principalmente en la experiencia real de los últimos tres años, después de dar una cuidadosa consideración al número probable de automóviles necesarios para reemplazar a los que se desgastan o de otra manera destruidos durante el próximo año, así como una valoración de la situación general de negocios para el próximo año ". Luego de esta previsión, un "Índice de División" se ha elaborado en base a las expectativas de cada división, teniendo en cuenta la cantidad total de negocio disponible dentro de su respectivo grupo de precios y la situación competitiva. Por lo tanto, Bradley espera que: Un programa de predicción debe servir a dos propósitos generales separadas y bien diferenciadas. En sus aspectos más amplios, la previsión ofrece un medio para medir un programa de gestión en función de la política fundamental de la Corporación con respecto a la tasa de retorno de la inversión de capital, en lo relacionado con el precio del producto, y las condiciones en las que el capital adicional se ser proporcionado para la expansión. La segunda, y la más frecuente, el uso de un pronóstico es como una herramienta para el control de las operaciones actuales. 114Debido a la fuerte inversión en inventario, a causa de las diversas etapas involucradas en la sobre-toda la fabricación y la venta del automóvil producido en masa, y debido a la relativamente gran inversión en planta y equipo y personal en cada etapa, la programación y otra las decisiones relativas a la coordinación del flujo de producto de general Motors se posaron sobre anticipado, más que en las condiciones actuales, mientras que el flujo real llegó a ser ajustado cada diez días a la demanda real del mercado. De la misma manera, la asignación a largo plazo de los

recursos, así como su uso actual se establece cada vez más por una estimación de la situación futura. Las previsiones, por lo tanto, se convirtió en esencial para la planificación estratégica y, al mismo tiempo, siempre que la oficina general y los ejecutivos divisionales, también, con un medio para evaluar las actividades de explotación.De esta manera, entonces, entre 1921 y 1925, General Motors había trabajado a cabo procedimientos altamente racionales y sistemáticos que permitieron que, por una parte, para coordinar y evaluar las divisiones operativas y planificar la política de la empresa en su conjunto, y, por por otra parte, para asegurar un flujo suave del producto del proveedor al consumidor y un uso bastante constante de plantas, instalaciones y el personal en un sector en el mercado fluctuó rápidamente. los costos y los beneficios reales de cada división podría ser visto contra un coste y el beneficio estándar o promedio, y, con cifras verdaderamente comparables, los resultados de una división se podría medir con precisión con la de otro. Así, la oficina general se proporciona con criterios objetivos por los que evaluar y valorar el trabajo de sus gerentes de división. Del mismo modo, como Brown y Bradley indicados, los informes detallados de las divisiones, lo que hizo posible un análisis riguroso de los ingresos crítico y factores de coste que determinan la tasa de retorno de la inversión, permitieron a los ejecutivos de las principales oficinas de localizar fuentes de fortalezas y debilidades de una division. Mientras había un flujo constante de dicha información, había poca necesidad de que los oficiales generales que se refieren al trabajo detallado específico dentro de las divisiones.Además de proporcionar datos esenciales para la supervisión y evaluación, los nuevos procedimientos fiscales y financieros facilitado la planificación y formulación de políticas. A partir de esta misma información a los oficiales generales podrían determinar, en términos generales, los rangos de precios y programas de producción .Dentro el que cada división podrían operar. De mayor importancia, una más racional asignación de fondos para gastos de capital ha sido posible, y las decisiones en cuanto a donde la corporación debe expandirse, contrato, o mantener sus actividades eran hacer más fácil.Por último, estos procedimientos sincronizados, asegurando una estrecha coordinación de flujo de comprar a través de la producción a la comercialización, ayudaron a aumentar la eficiencia operativa. Al mantener sus variadas actividades atadas de cerca y directamente relacionados a los cambios del día a día en la demanda del mercado, la empresa fue capaz de hacer una verdadera reducción de los costes. Fabricación, plantas y facilidades de venta podrían utilizarse a una capacidad bastante uniforme y regular. Tanto la fabricación y la fuerza de ventas se aseguraron de empleo más estable. Los proveedores externos, también, podrían mantener sus plantas operando de manera más uniforme. 115 Al reducir la cantidad de inventario necesario, esta cuidadosa coordinación reducir el costo de capital de trabajo, disminución de los gastos de almacenamiento, llevando cargas, y así sucesivamente. Es difícil ver cómo podrían gastos no se han reducido en un control tan racional o cómo, sin ella, los costos podrían sólo han aumentado.En 1925, el trabajo del personal financiero en la sede central se había convertido en menos de un creativo y más de una actividad rutinaria. Los ejecutivos financieros revisados constantemente para ver si los procedimientos de información y control

que habían sido desarrollados continuaron trabajando correctamente. Ellos se aseguraron de que los ejecutivos y los gerentes generales de operación recibieron información lo antes posible. Y continuaron refinar y desarrollar los controles estadísticos y de información.datos y el método estadístico y financiero por sí solo, sin embargo, no aseguran el control administrativo y la coordinación. Si Sloan y Brown falta un recordatorio de este hecho, el exceso de producción en la primavera de 1924 proporcionó. oficiales generales de la corporación pronto llegaron a pasar mucho tiempo en la carretera, visitando las plantas, ya los proveedores, y sobre todo hablar con los distribuidores. 116 Aun así Sloan y los otros .executives generales llegaron a tiempo para confiar en la mayor parte del personal en general como en los informes financieros y estadísticos y visitas al campo para proporcionarles información esencial. El Asesor. El personal juega un papel crítico en permitir la oficina general para administrar las divisiones separadas y la sociedad en su conjunto.

LA DEFINICIÓN DEL PAPEL DEL AVISO AL PERSONALEl papel del Aviso al personal como la del personal financiero era para ayudar a coordinar, evaluar y política de plan. El personal lleva a cabo estas funciones en parte por la prestación de los directores de división y los oficiales generales con el asesoramiento de expertos y asistencia que se utilizó para mejorar las operaciones en curso y formular planes para el futuro. La investigación de la sección Kettering trabajó en la mejora de los motores, partes, órganos, combustibles y otras mejoras técnicas para una mayor comodidad y eficiencia del automóvil. Unidad de venta 117 Hawkins 'planeó amplias campañas publicitarias, programas de venta al por menor, pantallas particulares, y así sucesivamente. La Sección de fábrica desarrollado y probado nuevos métodos de producción, análisis de costos, la prevención de residuos, recuperación, distribución de la fábrica, diseño, y así sucesivamente. La Sección de Compras asesoramiento sobre los contratos de trabajo que participan más de una división, con la asistencia en la compra entre divisiones, y alentó la cooperación entre los departamentos de compras de las muchas unidades operativas. En el desempeño de sus funciones de asesoramiento, el personal de asesoramiento también fue capaz de mantener un control sobre las divisiones, para sugerir formas de mejorar los métodos actuales, y para ver cómo estaban siendo seguidos diversas políticas. De esta manera, siempre que la oficina general con un flujo constante de información sobre las actividades de explotación que, al igual que los datos estadísticos proporcionados por el personal financiero de Brown, estaba relativamente libre de cualquier sesgo de división.Junto con la planificación y las actividades de comprobación, se esperaba que los ejecutivos del personal para ayudar a coordinar los programas y procedimientos para que los diversos departamentos funcionales en las divisiones podrían llevar a cabo sus rutinas en aproximadamente la misma forma. Básicamente, esto significa que el personal de seguridad de un intercambio de información sobre ventas, producción, contabilidad, ingeniería y la investigación, además de proporcionar los datos de frecuencia de trabajo y los planes para ayudar a los gerentes de división y oficiales generales para delinear los procedimientos más generales. Mediante la difusión de ideas e innovaciones de los ejecutivos tanto el personal y la línea de toda

la organización, Sloan esperaba para explotar lo que podría llamarse las economías administrativas de scaleTo hacer el uso más eficaz de los talentos y la formación de este gran cuerpo de ejecutivos y personal de supervisión.Muy pronto, Sloan, como vicepresidente de funcionamiento, se encontró que el personal estaba teniendo dificultades en el cumplimiento de su función de asesoramiento eficaz. Los ejecutivos que operan a menudo visto en los hombres del personal como una interferencia de afuera y teóricos. Por ejemplo, el proyecto más importante de Kettering fue el desarrollo de un radicalmente nuevo tipo de motor. Según el Informe Anual de 1922, el motor se "enfría por medio de aletas de cobre soldadas directamente a las paredes del cilindro, eliminando así el radiador, bomba de agua, y la camisa de agua." 118 Al no ser objeto de una congelación o sobrecalentamiento, que era más ligero, más potente, y utiliza menos combustible que un motor convencional. Las divisiones que operan eran mucho más escépticos acerca de este motor que eran hombres del personal sanguíneos de Kettering. Su introducción significaría dolores de cabeza de producción que preferían evitar. Después de millones de dólares se han gastado en él, el proyecto fue abandonado. Kettering atribuyó el fracaso por completo de la resistencia de los ingenieros de producción de las divisiones y los hombres que no pudieron ver las potencialidades del nuevo diseño .. Como la respuesta de Kettering sugiere, las líneas de comunicación entre los ejecutivos de personal y de funcionamiento se habían roto.

En el momento del rechazo del motor de cobre refrigerado en el verano de 1923, Sloan había comenzado a trabajar en un plan para reformar las líneas de comunicación para que el personal pueda cumplir su función de manera más eficaz. Para asegurar un contacto más estrecho entre la línea y el personal de las divisiones y entre ellos mismos, se instaló en el comité entre divisiones. Al igual que algunos de los primeros controles estadísticos y financieros, este comité no surgió de un plan a largo plazo, sino más bien el resultado de la necesidad de cumplir con los problemas inmediatos.La génesis del plan era el problema de la compra, y el primer comité interdepartamental resolvió dicha función. Cuando Sloan examinó las actividades de dicho Comité en 1924, escribió:28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifSe ha mostrado el camino o lo que yo creo que es la forma de coordinar en beneficio del accionista las actividades funcionales de nuestras diferentes divisiones de funcionamiento sin sentido en .any quitar de esas divisiones de la responsabilidad de sus actividades individuales. En otras palabras, expresado de otro modo, siento que en todas nuestras actividades funcionales como compras, fabricación, ingeniería y ventas, una gran parte se puede lograr mediante una adecuada coordinación y, en mi opinión, es sólo una cuestión de tiempo para el desarrollo de la industria automotriz nos obligará, debido a los aspectos económicos de la imagen futura, 'en solo esas cosas. La Comisión General de Compras tiene, creo, se muestra el camino y se ha demostrado que los responsables de cada actividad funcional pueden trabajar juntos para su propio beneficio y para el beneficio de los accionistas, al mismo

tiempo, y un plan de coordinación de este tipo es mucho mejor desde todo punto de vista de tratar de inyectarlo en las operaciones de alguna actividad central. 119Sloan gira por primera vez a la comisión interdepartamental como un medio para mejorar la comunicación y la coordinación en la primavera de 1922, cuando los gerentes de división expresaban su escepticismo sobre su sugerencia para la compra de más centralizado. Se cree que la compañía podría ahorrar entre $ 5.000.000 y $ 10 millones al año si el personal de compras en la oficina general elaboró contratos en los artículos que fueron utilizadas ampliamente por la sociedad en su conjunto. 120 Los directores de división ofrecen muchas objeciones. 121 Algunos temían que tendería a cancelar la larga experiencia de una división en la compra de sus necesidades particulares. Otros hicieron hincapié en las diversas necesidades de las distintas unidades operativas. Todavía otros pensaban que la pérdida de control sobre la compra atentarían gravemente contra la autoridad y responsabilidad del administrador.Como resultado de estas objeciones, Sloan propone que los contratos pueden extraer por un comité de agentes que representan a las diferentes divisiones de la compra. 122 Además de escribir las especificaciones, se esperaba que el comité para definir políticas y procedimientos de compra más amplios. Tenía una secretaria permanente con una oficina propia. Su trabajo consistía en preparar listas y agenda de las reuniones y realizar estudios detallados y los informes. Las especificaciones reales de los contratos y su redacción se dejaron a la oficina de compras en la sede.Después de la terminación del programa de cobre refrigerado había puesto de manifiesto la necesidad de coordinar mejor alineación y el personal en otras áreas, Sloan formó una Comisión Técnica General para coordinar la ingeniería y otras actividades técnicas, un Comité de Publicidad Institucional, y luego un general Comité de ventas. 123 Poco después, se añadió un Director de Obra y un Comité de energía y mantenimiento.Estos comités funcionales, como la compra general, tenían sus propias secretarias, sus propias oficinas y, al parecer, sus propios presupuestos. De esta manera, diferían radicalmente de la Junta de compra creadas anteriormente por Storrow y Nash o los Consejos interdepartamentales formados en du Pont en diciembre de 1920. Se incluyó a representantes de los departamentos funcionales comparables en cada una de las cinco divisiones de automóviles y de vez en cuando de alguna de las de otras unidades operativas. En un primer momento, los jefes de departamento el personal eran más que los miembros del comité, pero pronto se convirtieron en los secretarios de los comités entre divisiones que tratan directamente con sus especialidades. 124 De este modo B. G. Koether encabezó la Sección de Ventas en la oficina general y también fue secretario del Comité de ventas. James Lynah, Secretario del Comité de Compras, era el director de la Sección de Compras. Harry Crane, asesor técnico de la Presidencia, fue el Secretario de la Comisión Técnica General. Bajo la supervisión de la grúa llegó laboratorios de investigación Kettering, el campo de pruebas, patentes, y las secciones de Ingeniería de Asuntos Exteriores de enlace. Los departamentos de personal no asignados a las unidades funcionales entre divisiones committeessuch como bienes raíces, la vivienda, el tráfico, las relaciones industriales, edificios de oficinas, y así forthwere combinan en el personal de servicios generales en virtud de un vicepresidente. 125

oficiales generales se sentaron con personal especializado y ejecutivos operativos en los comités entre divisiones. Sloan, que se había convertido en el presidente en de mayo de 1923, estaba en todos los comités y en diferentes momentos era presidente de la General Técnica, los Gestores de obras, así como el Comité de Compras. 126 Al menos un miembro del Comité Ejecutivo, además de Sloan se sentó en cada comité. Castaño presidió el Comité General de Ventas, y Pratt llegó al frente de la general de compras. Los comités, por lo tanto, proporcionan un medio sistemático y regular mediante el cual la línea, el personal y los oficiales generales podían reunirse mensualmente o incluso con más frecuencia para intercambiar información y examinar los problemas comunes. El espíritu de estas reuniones se ve atrapado en una carta de Sloan Kettering escrito en julio de 1924:28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gif 28780fc3c71e80a2ba1f1738067c6231.gifLamento profundamente que no has estado sintiendo muy bien y que no pudo asistir a la reunión del Comité Técnico en Oshawa la semana pasada. Tuvimos una espléndida reunión no sólo la medida en que la reunión en sí fue pero los chicos se quedaron sobre el sábado y algunos de ellos domingo y algunos fueron a pescar y otros jugaban al golf y que ayuda mucho en traer a los hombres que están pensando en la misma dirección, más estrechamente. No puedo evitar sentir, teniendo en cuenta la magnitud de nuestra imagen y todo ese tipo de cosas, que esta cooperación en ingeniería está funcionando simplemente espléndida. Hay que tener paciencia, pero estoy seguro de que a medida que pasa el tiempo vamos a ser reembolsado en su totalidad por la forma en que hemos manejado en comparación con un estilo más militar que no creo que nunca nos ha puesto en cualquier lugar. 127

EL PAPEL DEL COMITÉ EJECUTIVOlas funciones más importantes de los comités entre divisiones eran para hacer recomendaciones al Comité Ejecutivo y proponer nuevas políticas y procedimientos o revisiones y modificaciones de los antiguos en su área funcional importante. 128 Excepto por el Comité de Compras, ninguno de los comités tomado decisiones finales, que fueron dejados a los gerentes de división o al Comité Ejecutivo. 129 Como miembros individuales del Comité Ejecutivo estaban también en los comités entre divisiones, tomaron parte en las discusiones que conducen a estas recomendaciones y así fueron capaces de presentar las propuestas y las razones para que sus compañeros cuando se requerían decisiones.El Comité Ejecutivo se mantuvo así el órgano de gobierno de la General Motors. Sólo en cuestiones de política de operación muy amplio, sobre todo si estaban involucrados los principales gastos, hicieron las decisiones de esta Comisión necesitan la aprobación del Comité de Finanzas o del propio Consejo. Una vez que la crisis había sido superada, Pierre había ampliado el Comité Ejecutivo pequeña, de emergencia que había creado a finales de 1920. Entonces, después de Slosh se convirtió en Presidente y Pierre, Presidente de la Junta, en mayo de 1923, todavía se añadieron otros ejecutivos de la Comité. En 1925, se incluyó diez miembros. 130 En 1924, el otro alto committeethe Comité de Operaciones, que consta de las principales divisiones de operaciones y el personal departmentshad ha reducido para incluir sólo los directores generales de los coches divisions.131 Su función

parece haber sido poco más que la discusión de los problemas comunes y la el intercambio de información. El Comité Ejecutivo hizo claramente las decisiones empresariales y estratégicos.Los miembros de este comité tenían el tiempo y el compromiso psicológico, así como la información necesaria para concentrarse en cuestiones estratégicas generales. A diferencia de la comisión durante el régimen de Durant, casi todos sus miembros eran ahora los oficiales generales sin ningún tipo de derechos de operación detalladas. Posiblemente recordando la experiencia del período Durant y darse cuenta de lo que había sucedido en du Pont después de haber dejado la empresa, Donaldson Brown expresó, sin duda, la sensación de los principales ejecutivos de General Motors cuando comentó en 1924 sobre los peligros de la gestión por jefes operativos. A pesar de que dicha gestión comité hizo permitir que los gerentes generales para tener una voz en la formulación de políticas de base, Brown señaló que por esta misma razón la política resultante es probable que sea un compromiso entre las partes interesadas. Dichos miembros del Comité Ejecutivo no podían ver problemas con imparcialidad ni probablemente mirarlos en interés de la sociedad en su conjunto. '' Las políticas deben ser tratados de una comprensión imparcial del aspecto operativo ", escribió Brown", y en el ejercicio de la función dual [como jefe de la división y miembro del Comité] es difícil para el individuo repudiar a sí mismo de la punto de vista del departamento. "132 Aunque hubo algunas excepciones, los oficiales generales en lugar de los gerentes de división realizadas sobre las actividades empresariales básicas en general Motors. 133

LA ESTRUCTURA ACABADAEn 1925 entonces, la estructura, diseñada inicialmente por Sloan antes de la crisis de 1920 y puesto en vigor a principios de 1921, había sido elaborado con el fin de garantizar una gestión eficaz de los muchos y variados recursos industriales que Durant había recogido (véase gráfico 7) . Los constructores organización de General Motors habían colocado las divisiones en relación lógica entre sí. Se habían instituido un gran exceso de todos oficina administrativa con los ejecutivos generales con la asistencia de personal especializado para coordinar, evaluar y establecer políticas para las divisiones operativas multifuncionales autónomos. Las líneas de autoridad y comunicación entre la oficina general y las divisiones habían sido cuidadosamente definido y luego complementado por la formación de los Comités interdivisionales. Por último, una masa de datos precisos, tanto en el rendimiento interno y las condiciones externas, se ha desarrollado a fluir a través de estos canales de comunicación. Casi todas las actividades de General Motors se habían convertido en la forma adecuada para la demanda del mercado prevista, así como las condiciones financieras y económicas estimadas. Estos datos, recogidos regularmente por las divisiones y luego revisados y complementados por la oficina general, hicieron la sugerencia original de Sloan innecesario para una oficina especial del personal dedicado a la programación entre las divisiones.La nueva estructura organizativa sirvió bien General Motors. De 1924 a 1927, la cuota del mercado de vehículos de motor de la Corporación aumentó de 18,8 por ciento a 43,3. 134 En el año siguiente, sus beneficios se situó en un impresionante $

276.468.000. 135 A partir de entonces, General Motors ha mantenido la posición de liderazgo en la industria. La estructura clara y racional definida hizo cada vez más valioso como la demanda de automóviles se estabilizó y se intensificó la competencia. La industria había vendido 1,5 millones de vehículos de pasajeros en 1921. 136 En 1925, los turismos nuevos producidos en un año fue de 3,7 millones, y durante los siguientes cuatro años, la demanda de coches nuevos en promedio un poco menos de cuatro millones al año. Luego, con la presion de la llamada para los vehículos nuevos disminuyó rápidamente. Mientras que la saturación del mercado tenía relativamente poco impacto en las ganancias de General Motors, que resultó desastroso para Henry Ford, el principal competidor de Sloan y un constructor de imperios que en sus últimos años rara vez se pensó en términos de estructura o incluso la estrategia. cuota de mercado de Ford cayó de 555 por ciento en 1921 para el 18,9 por ciento en 1940, cuando sus ventas estaban muy por detrás de Chrysler de 23,7 por ciento del mercado y de General Motors 47,5 por ciento. 137 Y después de 1926, registro de ganancias de Ford era en efecto deprimente.Debido al éxito de General Motors, su estructura subyacente se mantuvo relativamente sin cambios. Sin embargo, Alfred Sloan ,. Presidente hasta 1937 y Presidente de la Junta hasta 1956, se ajustan constantemente y la modificación de la organización. Las relaciones entre operativo, el personal y los oficiales generales se ajustaron principalmente para satisfacer las cambiantes condiciones del mercado, en particular durante la depresión y después de la Segunda Guerra Mundial. En el medio de la depresión, por ejemplo, General Motors combinarse temporalmente Buick, Oldsmobile, Pontiac y en una división con el fin de reducir los costos administrativos. 138 Sin embargo, la estructura de múltiples divisiones "descentralizada" se mantuvo intacta.Probablemente el cambio estructural más importante después de 1925 llegó a mediados de la década de 1930 con la abolición de los Comités Interinstitucionales de división y de la formación poco después de los grupos de políticas generales que consta de los ejecutivos y el personal de la oficina general. 139 A través de estos grupos, la oficina general se hizo aún más explícitamente responsable de las decisiones estratégicas y las divisiones de las tácticas. El personal creció en importancia, ya que se hizo cargo de los Comités interdivisionales 'de la coordinación de las actividades funcionales de las muchas divisiones y empezaron a jugar un papel más importante en la formulación de políticas. Estos cambios son demasiado complejos para ser considerado en detalle aquí. Aunque importante, eran mucho menos fundamentales que las que tuvieron lugar entre 1920 y 1925.Los cambios administrativos en General Motors entre 1920 y 1925 tenían una importancia más allá de su contribución al éxito de la gestión de la empresa de automóviles, para los innovadores anuncian sus logros. Orgullosos de lo que habían logrado, que describieron sus nuevos métodos y técnicas de organización en los artículos que aparecen en revistas profesionales y en trabajos presentados en las reuniones de la Asociación Americana de Gestión. En estos ensayos, también se exponen los nuevos "principios" o "filosofía" de la gestión que creían que sus "experiencias para demostrar. Donaldson Brown hizo la declaración más precisa de esta nueva filosofía de la descentralización en un documento sobre "operaciones descentralizadas y responsabilidades con control coordinado" que leyó antes de la

American Management Association en 1927. Aquí Brown hizo la distinción entre "El Comité Ejecutivo el control administrativo de políticas y la asistencia de un estado mayor era responsable de resolver las políticas de largo plazo dentro del cual operan las divisiones. Los jefes de las divisiones autónomas, responsable de la elaboración y venta de automóviles y otros productos, disfrutaron" administrativa el control. "la declaración de Brown en la naturaleza de las responsabilidades operativas descentralizadas y la formulación de políticas centralizada marca el verdadero comienzo en los Estados Unidos de la publicación de numerosos artículos, libros y folletos sobre la descentralización administrativa. el hecho de que los ejecutivos de general Motors describe con tanto entusiasmo la estructura que habían construido, la empresa se convirtió, más que la de cualquier otra empresa, el modelo de cambios estructurales similares en otras grandes empresas industriales estadounidenses.

UNA COMPARACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EDIFICIO EN LA GENERAL MOTORS Y DU PONTLa estructura que Sloan y sus colaboradores desarrollaron llegó a ser como el que funcionó en du Pont. Sin embargo, cada uno fue creado con total independencia de la otra y por diferentes razones. En du Pont, la necesidad de planificar para los usos de la posguerra de los recursos existentes condujo a la estrategia de diversificación de los cuales, a su vez, exigió una nueva estructura. En General Motors, la política de integración y expansión ha dado lugar a la acumulación de conocimientos técnicos y de gestión, así como una amplia gama de instalaciones físicas, equipos e instalaciones. Pero estos muchos y variados instrumentos de producción y distribución no se podían utilizar plenamente hasta un plan para unificar les había sido resuelto.Los nuevos planes de organización en las dos compañías definen o redefinen las líneas de autoridad y comunicación entre la oficina general y las divisiones, y se resumen los tipos de informes informationdetailed, estadísticas y otra datathat pertinente debe fluir a través de estos canales. La crisis en los asuntos de General Motors durante el otoño de 1920 demostró dramáticamente los peligros inherentes a una falta de diseño estructural de exceso de toda la administración. La experiencia du Pont, por el contrario, mostró las dificultades derivadas de la gestión de varias líneas de productos a través de una estructura en la que los canales de autoridad y comunicación, aunque claramente definido, eran demasiado largas y demasiado compleja para asegurar administrationcoordination efectiva, la evaluación, y planningfor las nuevas líneas de productos que se venden en mercados muy diferentes. La reorganización no llama menos para los nuevos tipos de informes operativos y de datos, y más para los nuevos canales de comunicación a través del cual los procedimientos existentes para la determinación de los costos y beneficios para el mercado y la previsión y las condiciones económicas más amplias podrían ser utilizados de manera eficiente.

En ambas compañías, a continuación, la estructura pronto siguió la estrategia. Después de la du Pont Company, a través de la consolidación, había llegado primero en administrar en lugar de sólo para controlar económicamente la mayor parte de la

industria de explosivos de América, se instituyó la sede departamental estructuradas sobre una base de línea-y-personal y una organización central para coordinar, evaluar y establecer políticas generales para los departamentos funcionales. A continuación, aumentando considerablemente los deberes administrativos, tanto de la sede central del departamento y la oficina central, la estrategia de diversificación que supone la creación de la nueva estructura de múltiples divisiones "descentralizada". Con General Motors, las diferentes empresas automotrices que componían expandido tan rápidamente para satisfacer las demandas del mercado nacional que ellos también establecieron departamentos funcionales sobre una base de línea-y-personal, así como las oficinas administrativas centrales. Sólo después de la salida de su fundador, sin embargo, hizo la empresa adquiera una oficina general para administrar las muchas divisiones operativas que Durant había recogido en su estrategia de integración vertical y la expansión constante.La creación de las nuevas formas de du Pont y General Motors surgió del hecho de que los altos ejecutivos que siguieron a los constructores del imperio, Coleman du Pont y Billy Durant, se acercaron a los problemas de la gestión de sus dominios generalizadas racional y sistemática. La definición de las funciones de los oficiales generales, los especialistas del personal, y los gerentes de división, el delineamiento de los canales de autoridad y comunicación, y el desarrollo de los datos y procedimientos no vienen automáticamente informativos pero la concentración requerida de pensamiento, tiempo y energía. Pierre du Pont y sus asociados, a continuación, la próxima generación de gerentes de du Pont, Alfred Sloan, y entrenado por du Pont Donaldson Brown y John Lee Pratt todos centraron su atención en estos asuntos. En el análisis de sus necesidades administrativas, que los estudiaron más a medida que los problemas de organización como las de marketing, fabricación o ingeniería. Y porque lo hicieron, la estructura siguió con bastante rapidez estrategia.Sin embargo, el enfoque de los constructores organización en du Pont y el General Motors no era necesariamente el. uno normal o aceptada en la industria de Estados Unidos en la década de 1920. Su enfoque debe ser comparado con el de los administradores de uno de los complejos más antiguos y más de enterprisesthe industrial estadounidense Standard Oil Company (Nueva Jersey). No se prestó poca atención a la organización organización qua. Como resultado, el ajuste estructural e incluso llegaron expansión estratégica en más de una forma intuitiva, no sistemática, ad hoc.