GESTION DE CONFLICTOS AGUA

PROCESOS DE COLABORACIÓN Y MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS POR EL AGUA

PROCESOS DE COLABORACIÓN Y MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS POR EL AGUA

Preparado por: Ylang Chevaleraud y Axel C. Dourojeanni

con la colaboración dePablo Acevedo Álvarez, Juan Ramón Candia

y Rocío Fonseca

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2www.innovacionambiental.cl/centroambiental

PreámbuloEn el marco de sus acciones en la Región de Atacama, Fundación Chile, con el apoyo del Gobierno Regional de Atacama y el Financia-miento de INNOVA-Chile de CORFO, ha desarrollado dos proyec-tos de prospección y difusión de innovaciones institucionales y de herramientas para la gestión de los recursos hídricos. Una prospec-ción de las mejores prácticas a nivel mundial fue realizada con el fi n de fortalecer la gobernanza del agua, apoyar la gestión integrada por cuenca y proponer metodologías y tecnologías que faciliten la toma de decisiones para la gestión del agua en un medio árido.

Uno de los productos relevantes de las prospecciones realizadas tiene que ver con conocer la forma de organizarse y operar de las distintas organizaciones asociadas a la gestión hídrica de cuencas. El resultado de dichas prospecciones es presentado a través de este documento, el cual pretende en particular servir como aporte a la valiosa labor actualmente ejecutada por las Mesas del Agua de la Región de Atacama.


3PROCESOS DE COLABORACIÓN Y MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS POR EL AGUA

p. 5 ...............................................................................................................................................................................................................Introducción

p. 7 ............................................................................Mecanismos de Resolución de Confl ictos, Cooperación y Concertación

p.21 ..............................................................................Descripción General de los Confl ictos en la Cuenca del Río Copiapó

p.27 .................................................................................................................................................................................................................. Discusión

p.29 ...........................................................................................................................................................................................................................................................Bibliografía

p.31 ...................................................................................................................................................................................................................................................................Anexos

Índice1

2

3

4

5

6



5INTRODUCCIÓN

Introducción

La gestión del agua es por defi nición la gestión de confl ictos, sean éstos heredados de una gestión anterior, actual o futura. Debido a ello, se presenta como un desafío el encontrar sistemas que per-mitan a las Mesas del Agua u otra organización similar actuar como organismos de instancia de diálogo y coordinación frente a actores involucrados en un confl icto, investigarlo y proponer mecanismos de solución adecuados para su resolución.

A través del presente documento, se busca ilustrar la temática de gestión de confl ictos y sentar las bases para el desarrollo de un trabajo detallado con los actores de la Mesa del Agua, en particular las de la Región de Atacama, a fi n de elaborar un análisis detallado de los confl ictos y una jerarquización de las prioridades para su solución.

La cuenca estudiada en el presente documento, corresponde a la cuenca del río Copiapó, donde los recursos hídricos han sido, des-de hace varios años, un asunto de discusión central en la Región de Atacama debido a múltiples razones entre las cuales se señalan:

• Las principales actividades económicas de la región, agricul-tura y minería, emplean en su producción elevados volúme-nes de agua.

• Existe un descenso sostenido del nivel del acuífero, en al-gunos lugares hasta 10 metros al año, con la consiguiente disminución en su calidad y la pérdida de reservas para en-frentar casos de sequía.

• El caudal del río Copiapó ha desaparecido 100 Kms. antes de desembocar en el mar.

• Los caudales que alimentan el humedal ubicado en la des-embocadura del río, en la actualidad corresponden a apor-tes provenientes de afl oramientos de agua subterránea, en-contrándose por debajo del caudal ecológico.

Frente a esta situación, el Gobierno Regional de Atacama y la Dirección General de Aguas, han apoyado desde el año 2006, la conformación de una Mesa Público Privada de Recursos Hídricos (MPP) en la cuenca del río Copiapó.

Esta Mesa ha sido establecida con el propósito de generar un es-pacio de diálogo, refl exión y cooperación que permita afi anzar la articulación entre las comunidades de usuarios y la institucionalidad pública relacionada con el recurso hídrico en la cuenca del valle de



Copiapó, teniendo en cuenta la problemática particular que existe en este territorio, donde el recurso hídrico es escaso.

Fundación Chile a partir del año 2008, a través del desarrollo de proyectos cofi nanciados por Innova Chile de CORFO1, ha contri-buido a prospectar, desarrollar, transferir y difundir herramientas que permitan brindar asesoría técnica en relación a la temática de Gestión Integrada de Recursos Hídricos a las dos Mesas de Agua existentes en la Región de Atacama. Entre las actividades desarro-lladas se destaca el apoyo en la generación de un reglamento; la conformación de la mesa en tercios (estado, sociedad civil y usua-rios); organización de cursos; talleres; pasantías y viajes de estudio para fortalecer las capacidades locales.

El presente documento ha sido elaborado por Fundación Chile en cooperación con Flores & Asociados Abogados, en el marco del proyecto Innovaciones Institucionales para la Gestión Inte-grada de los Recursos Hídricos, co-fi nanciado por Innova Chile de CORFO junto al apoyo del Gobierno Regional de Atacama; Dirección General de Aguas (DGA); Comisión Nacional del Medio Ambiente (CONAMA) y la Comunidad de aguas Subterráneas de Copiapó.

La información contenida en este documento se basa en el material elaborado por diversos autores. Entre ellos se destaca la informa-ción proporcionada por Fundación Casa de la Paz2 durante el Taller sobre Gestión de Confl ictos, realizado en la Región de Atacama en Diciembre de 2009 y el material de referencia aportado por el abogado Sr. Pablo Acevedo Álvarez, de Flores y Asociados Aboga-dos, expertos en negociación y resolución de confl ictos.

(1) Proyectos fi nanciados por Innova Chile: (a) Prospección y Difusión de Herra-mientas e Instrumentos Innovadores para la Toma de Decisiones en apoyo a la Gestión Integrada de Recursos Hídricos en la Cuenca de Copiapó. GIRH – Herra-mientas; (b) Prospección y Difusión de Innovaciones Institucionales y Formación de Capacidades para la Gestión Integrada de Recursos Hídricos.

(2) Fundación Casa de la Paz es una organización de interés público, creada en Chile en 1983, constituida jurídicamente en 1992 como fundación privada sin fi nes de lucro. www.casadelapaz.cl. Basado en la información proporcionada por Casa de la Paz. Por intermedio de Jesvana Policardo y Angélica France.


7MECANISMOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COOPERACIÓN Y CONCERTACIÓN

2Mecanismos de resolución de confl ictos,

cooperación y concertación

El mundo ha cambiado para los actores involucrados en la gestión del ambiente, los recursos naturales y el agua en particular. En la actualidad, con la puesta en marcha de los enfoques de Gestión In-tegrada de los Recursos Hídricos, los responsables de conducir los procesos de gestión deben trabajar en forma interdisciplinaria, inte-ractuar con diversos actores y conducir las acciones considerando las interacciones que existen entre territorios delimitados tanto por razones políticas, administrativas y naturales. Bajo esta mirada, las técnicas de negociación y en general de gestión de confl ictos, revisten un particular interés para el correcto funcionamiento de las mesas de agua y sus respectivas Secretarías Técnicas3.

En paralelo al desarrollo de iniciativas técnicas (infraestructura, in-geniería, monitoreo, entre otras) es esencial crear capacidades para establecer un sistema de coordinaciones y de logro de consensos y acuerdos entre actores, expertos, usuarios u

(3) En la actualidad, la Secretaría Técnica de la Mesa del Agua de la Cuenca del Río Copiapó no es un organismo con personería jurídica, ni cuenta con personal exclusi-vamente dedicado a desarrollar labores encargadas por la mesa (como elaborar es-tudios, planes o presentar opciones para gestionar confl ictos). Esta secretaría técnica se asemeja a lo que en los comités de cuenca en Francia se denomina el Comité Administrativo (un grupo pequeño de miembros del comité que se reúne con mayor frecuencia para decidir sobre temas a ser debatidos en el pleno del comité, realizar las convocaciones de las reuniones, entre otros.).

otras entidades que intervienen y compiten en un sistema compartido de recursos hídricos4. Es en el cambio de cultura de acceso al agua y ocupación de la cuenca la que genera el éxito de la gestión.

Una de las razones para establecer organizaciones (me-sas, consejos, comités) y organismos (agencias de agua) por cuenca, es la de establecer nuevas modalidades de relacio-nes entre todos los actores que intervienen para aprovechar el agua en una misma cuenca. El objetivo fundamental es que cada actor tenga conocimiento del efecto de sus acciones sobre el medio y el sistema hídrico, tomando decisiones constantemen-te para que los efectos no deseados sean controlados. Se busca que con el accionar de las organizaciones haya respeto a las reglas de convivencia y acceso al agua, que no se afecte a terceros ni al ambiente y si ello sucediera, que existiesen las compensaciones adecuadas.

(4) La historia enseña que los mayores confl ictos por el agua han ocurrido entre estados, regiones y países.



Jerome Delli Priscoli5, indica que la forma de tomar decisiones para gestionar en forma equitativa los recursos hídricos requiere contar con al menos dos grupos de elementos:

1. Contar con información técnico-científi ca sobre la cuenca y los recursos hídricos de alta calidad, con el propósito de detectar alternativas que aún no han sido eva-luadas (al no contar con información de calidad, no es posi-ble innovar en opciones de solución). Es necesario invertir en conocer el funcionamiento del medio intervenido por los actores en confl icto y a partir de ello plantear opciones de solución sustentadas en el conocimiento6 (“La persona que toma decisiones relativas al agua debe primero determinar el tipo de estudios e información que debe estar disponible, asegurándose de esta manera que sus decisiones estén basa-das en la ciencia y en datos verifi cables y tangibles y no sólo en efectos retóricos”). El objetivo es evitar que las decisiones sean tomadas más por emotividad que por datos concre-tos.

2. Contar con conocimiento detallado acerca de las po-siciones políticas, legales, sociales y culturales y saber como emplearlos en los procesos de negociación. Es ne-cesario crear sistemas que reconozcan los temas políticos, sociales y económicos imperantes de manera de incluirlos en los procesos de gestión. Priscolli señala que si bien “la gestión del agua necesita amplios conocimientos técnicos, éstos deben sobrepasar la tradicional competencia de la ingeniería para incluir aspectos económicos, sociales y ambientales”. El autor señala que los actores que gestionan el agua deben poseer habilidades para diseñar y conducir procesos que logren representar las posiciones del conjunto de actores involucrados.

Todo lo que implica participación para tomar decisiones consensuadas incursiona en un campo que antes no era muy considerado en los procesos de gestión por el agua. Las Me-sas de Agua y en general las organizaciones de cuenca apuntan a llenar este vacío. La participación, por otro lado, no implica que las decisiones de la mayoría atenten contra el respeto a los límites que impone la naturaleza. Esto signifi ca que los gestores deben ser capa-ces de mantener el delicado equilibrio entre lo que impone la sociedad y los intereses económicos, lo que impone la naturaleza como límites

(5) Jerome Delli Priscoli: Consultor Senior en gestión de confl ictos internacionales por el Agua del U.S. Army Engineer Institute for Water Resources (IWR). És miem-bro de la ofi cina ejecutiva del Consejo Mundial del Agua, Redactor jefe de Política de Agua ( Water Policy) y autor de más de 60 artículos, libros y manuales sobre recur-sos hídricos y gestión de confl ictos. El extracto en este documento corresponde a una de sus más recientes publicaciones: La gestión y la Transformación de Confl ictos de agua (Serie de Hidrología Internacional), publicado el 31 de octubre de 2008.

(6) Priscolli señala que frecuentemente las decisiones se sustentan en buenos dis-cursos y en la capacidad retórica de algunos actores, en lugar de hacerlo sobre información adecuada..

naturales y lo que dicta la razón en función de la equidad como respeto a las necesidades humanas7 (A.Dourojeanni).

J.D.Priscolli señala que el camino de la cooperación y la concerta-ción es un proceso que involucra múltiples actores con diferentes intereses, lo cual genera una serie de difi cultades. La confrontación de opiniones de cada uno de los actores debe ser debidamente evaluada antes de tomar una decisión fi nal. Para ello, mecanismos como la mediación y la negociación, permiten alcanzar algunos consensos entre las partes en competencia o en confl icto.

2.1 Requerimientos para Gestionar Confl ictos por el Agua

En un análisis desarrollado por J.D.Priscolli, se enumeran los reque-rimientos para implementar un sistema participativo y de colabo-ración para la solución de confl ictos. Entre éstos destacan:

1. Construir credibilidad entre todos los stakeholders aso-ciados a una intervención o proyecto. Se incluyen aquí los ejecutores responsables del proyecto, aquellos afectados o perjudicados y benefi ciados (ejemplos de proyectos que necesitan construir credibilidad son la construcción de una hidroeléctrica o la explotación de un yacimiento minero).

2. Identifi car las preocupaciones y los aspectos que son valorados por los actores asociados al agua en la cuenca. Al respecto existen múltiples técnicas para sondear y cono-cer la opinión de los actores en relación a las intervenciones en una cuenca y el agua, así como también para saber quie-nes se consideran benefi ciados y quienes los afectados.

3. Desarrollar consensos entre las partes involucradas (afec-tados directos, defensores del ambiente, benefi ciados por las intervenciones y responsables del proyecto a cargo de cubrir los costos tanto de la intervención como de las com-pensaciones). La práctica ha demostrado que en escasas ocasiones se alcanzan consensos en relación a confl ictos por el agua, pero es ciertamente satisfactorio si se logra un consenso o al menos parte del mismo.

4. Mantener informados a los actores involucrados con el propósito de minimizar la cantidad de actores que se sien-tan sorprendidos o engañados con las intervenciones en una cuenca. No siempre es factible que todos los actores se involucren en todos los temas, pero se deben realizar acciones de difusión para dar a conocer determinadas situa-ciones.

(7) Neils Röling, sociólogo holandés, señala que un ser racional es aquel que toma decisiones conociendo el medio a ser intervenido y reconociendo su propia ca-pacidad para realizar dicha intervención sin afectar ni el medio, ni la equidad, ni el desarrollo económico.



5. Generar mejores decisiones: La participación de los acto-res involucrados en las situaciones de confl icto generalmen-te proporcionan más y mejores opciones de solución a las situaciones no deseadas que si las propuestas de solución, por ejemplo, sólo se generaran entre los entes técnicos.

6. Incentivar el uso de prácticas democráticas en todos los procesos de gestión de confl ictos.

Según J.Deli Priscolli existen ocho argumentos a favor de la aplica-ción de mecanismos de cooperación:

1. Da una dimensión ética a la gestión del agua.

2. Cumple con las normas y los requerimientos legales forma-les.

3. Vincula la gestión del agua a una cultura cívica.

4. Contribuye a reducir las tensiones entre posiciones políti-cas y técnicas.

5. Contribuye a la armonización de intereses entre gobiernos sobre límites administrativos (ejemplo, alcaldes de munici-pios) y gestores sobre límites geográfi cos (ejemplo, autori-dades de agua por cuencas).

6. Encuentra y construye una plataforma de metas y temas de interés común (visión de temas de interés compartido) entre los involucrados en los confl ictos, reduciendo las po-siciones extremas.

7. Mejora la construcción de consensos y los procesos de ges-tión de confl ictos.

8. Logra acuerdos debidamente sustentados y sustentables en el tiempo.

2.2 Principios Básicos del Confl icto

Fundación Caza de la Paz8, defi ne el confl icto socio-ambiental como:

Proceso en el cual se manifi estan discrepancias entre dos o más acto-res sociales en torno a una acción con efectos ambientales, expresadas de tal modo que constituyen y evidencian contraposición de valores, intereses, percepciones o signifi cados y que no son proclives al logro de acuerdos sin la creación previa de condiciones adecuadas.

Vincenç Fisas9 explica a su vez que: “Es un proceso interactivo que se da en un contexto determinado. Es una construcción social, una creación humana, diferenciada de la violencia (puede haber confl ictos

(8) Fundación Casa de la Paz es una organización de interés público, creada en Chile en 1983, constituida jurídicamente en 1992 como fundación privada sin fi nes de lucro. www.casadelapaz.cl.

(9) Vicenç Fisas: Director de la Escuela Cultura de Paz de la Universidad Autónoma de Barcelona. Fuente de las referencias: Vincenç Fisas, Abordar el Confl icto: la nego-

sin violencia, aunque no violencia sin confl icto), que puede ser positivo o negativo según cómo se aborde y termine, con posibilidades de ser conducido, transformado y superado (puede convertirse en paz) por las mismas partes, con o sin ayuda de terceros, que afecta a las actitudes y comportamientos de las partes, en el que como resultado se dan disputas, suele ser producto de un antagonismo o una incompatibilidad (inicial, pero superable) entre dos o más partes, y que expresa una insatisfacción o desacuerdo sobre cosas diversas.”

Frente a un confl icto, existen variadas posibilidades de reacción, tanto a nivel individual como colectivo. John Paul Liderach10, defi ne algunas de estas reacciones:

• Superación: se reconoce su existencia y hay voluntad de superarlo.

• Negación: se evita reconocer su existencia.

• Evasión: se reconoce su existencia, pero sin deseos de en-frentarse a él.

• Acomodación: se reconoce su existencia, pero se opta por no darle respuesta alguna.

• Arrogancia: se reconoce su existencia, pero sin darle una respuesta adecuada.

• Agresividad: se combate con una respuesta hostil y violen-ta.

La elección de una u otra modalidad al inicio del confl icto y los cambios de posición o actitud posterior, determinarán el proceso del confl icto y sus posibilidades de gestión o transformación. Cuan-do hay un reconocimiento del mismo por las partes implicadas, será más sencillo generar una vía negociadora, mientras que una actitud de no reconocimiento puede generar un incremento de las tensiones latentes y con ello, una avance del confl icto.

J.Paul Liderach explica que: “El confl icto es un elemento necesario de la construcción y reconstrucción transformativa humana de la organi-zación y de las realidades sociales. El confl icto puede tener patrones destructivos que pueden ser canalizados hacia una expresión cons-tructiva.

Se asume la transformación del sistema y de la estructura. La transfor-mación es un concepto descriptivo de la dinámica del confl icto, al tiem-po que es prescriptivo de todos los propósitos que persigue la construc-ción de la paz, tanto en lo relativo a cambiar los patrones de relaciones destructivas como de buscar un cambio del sistema. La transformación

ciación y la mediación. Publicado en Revista Futuros No 10. 2005 Vol. III http://www.revistafuturos.info

(10) John Paul Liderach: experto en construcción de la paz y reconciliación, profesor de Construcción Internacional de la Paz en el Instituto de Estudios Internacionales del Paz Joan B.Kroc, de la Universidad de Notre dame, en South Bend, India. “Cons-truyendo la paz. Reconciliación Sostenible en sociedades divididas”, Red Gernika, 1998.



sugiere una comprensión dinámica del confl icto, en el sentido de que puede moverse en direcciones constructivas o destructivas”.

2.1.1 La Formación y el Contexto del Confl icto.

La resolución de un confl icto supone siempre conocer las causas que lo han originado, esto es, detectar sus raíces, y consensuar las medidas que permitan corregir su dinámica y sus consecuencias. Las raíces en ocasiones son tan lejanas que forman parte de la historia y no pueden ya alterarse. Pero su reconocimiento, su exte-riorización, es ya un factor esencial para tratar sus manifestaciones actuales.

A nivel internacional, por ejemplo, las grandes diferencias entre unos y otros países, la pobreza, la marginación, la falta de democracia y de libertades, el autoritarismo, etc., son factores generadores de confl ictos, los cuales pueden tomar una expresión violenta cuando quienes sufren esas desigualdades se rebelan contra esta situación. En esos casos, la negociación no ha de ser un instrumento de apa-ciguamiento de conductas (evitar la violencia), sino de resolución de injusticias y de reparación.

Todos los confl ictos tienen además un contexto, sea social, orga-nizacional, legal o estructural, y aunque no sea éste el objeto de negociación, conviene conocerlo con cierta profundidad, porque si la negociación da buenos resultados puede llegar a incidir directa-mente en este contexto.

Figura 1: Las fases de un Confl icto

CONFLICTO LATENTE

(PREVENCION)

CONFLICTO DECLARADO

(APLICACIONES METODOLOGICAS)

CONFLICTO RESUELTO

(ACUERDOS)

Negociación Mediación

Facilitación

Información Evaluación Consultas

Estrategias de

Seguimiento

Período de tiempo relativo que depende de la naturaleza del conflicto, las dificultades para la obtención de condiciones adecuadas para la resolución del conflicto y las modalidades de participación de los actores intervinientes

Fuente: Fundación Casa de la Paz, Santiago de Chile, 2009.

2.2 Mediación y Negociación como Herramientas de Resolución de Confl ictos

La mediación, tal como la negociación, son procesos que tienen una metodología, ejercicios y campos de acción. A continuación se explican los principios básicos de la negociación y la mediación, empleando una metodología internacionalmente reconocida.

Entre estas metodologías, destacan la metodología de Harvard para la Negociación, la teoría desarrollada por el Israel Center for Negotiation and Mediation (ICNM)11, y la metodología de resolución de confl ictos socio-ambientales que ha desarrollado la Casa de la Paz en Chile.

2.2.1 Los Siete Elementos de la Negociación y de la Mediación12:

Preparar una negociación o una mediación con el fi n de resolver un confl icto, encontrar una solución y lograr un acuerdo, requiere un análisis de los problemas, de los actores involucrados y también una preparación que busca desarrollar el análisis sobre elementos claves para mejorar la comprensión de las partes y de sí mismo. Los siete elementos que son detallados a continuación fueron ela-borados por Fisher, Ury y Patton en el proyecto de metodología de Harvard y son:

• El interés

• Las Alternativas

• Las Opciones

• La legitimidad

• La Comunicación

• Las relaciones y,

• El Compromiso.

En el Anexo 1 se explican a través de un ejemplo los sietes ele-mentos de la metodología Harvard. Dicho ejemplo, “Errores comu-nes y estrategias para superarlos”, proviene del material de lectura denominado Separata 3, “Negociación basada en la metodología del proyecto de negociación de Harvard”. Elaborado por Pablo Acevedo de Flores y Asociados Abogados.

A través de un esquema simplifi cado, la Figura 2 describe un ejem-plo de análisis de un Confl icto según la Metodología Harvard.

(11) El Israel Center for Negotiation and Confl ict Management (ICNM) (Centro de Is-rael de Negociación y Gestión de Confl ictos (CIE) en español): Centro que intervie-ne en confl ictos internacionales, especializado en formación de capacidades para la mediación y la negociación a escala mundial, http://www.icn.org.il/?categoryId=8936

(12) Elementos para la negociación escrito por Robert Fisher para el proyecto de la Negociación de Harvard, 1989.



Posición Me opongo a la actividad forestal en la zona Lo que afi rmamos

InterésLo que nos importa es que no nos quiten nuestra tierra

Lo que nos importa

Necesidad Merecemos tierra y agua limpia, para el pueblo, los anima-les, los cultivos

Lo que deseamos

AspiraciónQueremos vivir tranquilos y que esta tierra quede para

nuestros hijos

Lo que soñamos

Figura 2: Ejemplo de Análisis del Confl icto

La descripción de cada uno de los pasos de Negociación según la Metodología Harvard se detalla a continuación.

a. El Interés

Buscar el interés es subrayar la posición de las partes, sus necesi-dades, sus miedos, sus deseos y esperanzas. El conjunto de esto es lo que se debe encontrar. Gracias al análisis de los intereses se deben encontrar las razones del “porque” y del “por qué”, lo que permite las posibilidades de crear mejores argumentos. Por ejem-plo se debe buscar : ¿Cuáles son nuestros intereses?, ¿Cuáles son sus intereses? ¿Hemos considerado los intereses de la otra parte?; ¿Cuál es nuestro interés común?; ¿Qué es diferente?, ¿Qué está en Confl icto?

Posición

Ejemplo de interpretación de la posición y de los intereses:

Dos hermanas están en dis-puta, porque cada una quiere la última naranja.

Cada una se acerca a la ma-dre diciendo “quiero la na-ranja” Esto es su posición

Ahora la madre pregunta ¿Por qué la quieren?

Una explica que quiere sacar la pulpa de la fruta para pre-parar un jugo, la otra explica que quiere la cáscara para hacer un queque. El uso fi nal de la naranja refl eja el inte-rés de las niñas.

Interés

Mis intereses Los intereses del otro

- Intereses comunes

-

-

-

-

-

-

-

“La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación”

R. Fisher, W.Ury y B. Patton13, explican que “la negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Una discusión sobre posiciones se transforma en batalla porque según los autores, cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad”.

En este caso, una parte se ve obligada a ceder ante la rígida volun-tad de la otra, mientras sus propios y legítimos intereses se dejan de lado. De esta manera, la negociación basada en posiciones tensiona a menudo la relación entre las partes, y a veces la destruye. Empresas comerciales que llevan muchos años de trabajar juntas, se separan. Los vecinos dejan de hablarse. Los sentimientos amargos que se generan en uno de estos encuentros pueden durar toda una vida.

R. Fisher, W.Ury y B. Patton añaden “Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía peor. Aunque es conveniente discutir el proceso de negociación en términos de dos personas, usted y ‘la otra parte’, la verdad es que casi toda negocia-ción involucra a más de dos personas. Alrededor de la mesa pue-den sentarse varias partes, o cada parte tiene electores, superiores,

(13) Autores de la Metodología Harvard.



juntas directivas o comités a los que deben responder. Mientras mayor sea el número de personas que participan en una negociación, más graves serán los inconvenientes de la negociación basada en po-siciones”.

“Si las negociaciones se realizan entre 150 países, como sucede en conferencias de las Naciones Unidas, las negociaciones basadas en po-siciones son casi imposibles. Puede requerirse que todos digan sí, pero que solo uno diga no. Las concesiones recíprocas son difíciles: ¿a quién se le hace la concesión?. Sin embargo, mil acuerdos bilaterales no son un acuerdo multilateral. En situaciones semejantes, la negociación ba-sada en posiciones conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son con frecuencia más simbólicos que de fondo.”

Por estas razones, para la gestión del agua o la resolución de los confl ictos vinculados a este recurso, es primordial sobrepasar las posiciones y enfocarse en los intereses de las partes, del conjunto, de la cuenca, entre otros.

b. Las Alternativas

Buscar todas las alternativas y posibilidades con las que se cuen-ta para satisfacer su propio interés sin el otro. Se debe preguntar, ¿Cuál es mi (nuestra) mejor alternativa?14 y luego buscar cómo me-jorarla.

Paralelo a ello, el análisis de alternativas debe también buscar ele-mentos de respuesta para la otra parte: ¿Cuál es su Mejor alterna-tiva?, ¿podemos desmejorar las alternativas del otro?.

Para que el resultado de una negociación se considere de éxito, se debe aportar a las partes una opción que sea mejor que la “Mejor Alternativa Antes de la Negociación” (MAAN) de cada parte, de lo contrario uno u otro se retirará de la negociación.

c. Las Opciones

Las opciones son todas las posibilidades de satisfacer nuestros in-tereses con el otro. Son todas las posibilidades de acuerdos que se pueden presentar en la “mesa” antes de tomar una decisión en conjunto.

Generalmente se debe explorar los intereses antes de generar op-ciones de acuerdos o compromisos.

Además, es recomendable buscar los conceptos antes que los nú-meros y trabajar en “agrandar la torta” antes que buscar en cómo repartirla. ¿Cuáles opciones pueden de manera creativa satisfacer múltiples intereses?

(14) BATNA: Best Alternative To a Negoaciated Agreement o MAAN: Mejor Alter-nativa Antes de la Negociación.

Las opciones deben ser con-sideradas al momento de preparar la negociación, de manera de abarcar todos los intereses identifi cados como prioritarios.

P: ¿En qué otras instancias de una negociación se deben con-siderar las opciones?

R: Durante la negociación para llegar a satisfacer los intereses mutuos en la mejor forma po-sible.

Las mejores negociaciones son aquellas en las cuales se explora con la otra parte el mayor número posible de opciones de be-nefi cio mutuo, y se acuerda la mejor de éstas. ¿Por qué? Porque cuantas más opciones surjan, mayor es la posibilidad de que una de éstas concilie y recoja los intereses divergentes de las partes.

d. La Legitimidad

Este elemento alude a la justifi cación o explicación de un acuerdo sobre la base de criterios objetivos, independiente de la voluntad de las partes.

Sucede que las partes, aún comprendiendo los intereses del otro, tienen que persuadirse entre ellos para tratar de conciliar dichos intereses y en ese momento estos criterios se vuelven muy im-portantes.

La legitimidad exige preparación, se debe investigar aquellas cosas que permiten demostrarle al otro que debería estar de acuerdo con la oferta, por cuanto el acuerdo tiene sentido y puede ser explicado a partir de parámetros razonables, tales como el precio de mercado de determinado bien o un precedente con el que pueda relacionarse.

Los criterios objetivos también ayudan a las partes a explicar el resultado de la negociación a sus superiores jerárquicos y clien-tes, pues entregan las herramientas para justifi car debidamente los acuerdos adoptados.

Un acuerdo es mejor si todas las partes lo encuentran justo, y si es po-sible medirlo con referencias, indicadores externos o criterios objetivos: Ley Internacional, precedentes, principios de reciprocidad, estrategias nacionales, entre otros. Generalmente, se recomienda hacer una prue-ba real de las consecuencias del acuerdo comparándola o poniéndola frente a estándares externos.

¿Cuál estándar podríamos aplicar a este caso?; ¿Nuestro acuerdo es justo para todos?



e. La Relación

Se refi ere a la capacidad de las partes para establecer una relación de trabajo armónica, basada en la confi anza y en el respeto entre ellas, y que trascienda en el largo plazo.

Lo anterior, no signifi ca que las partes se hagan amigos. Lo impor-tante es que ambas manejen las diferencias después del acuerdo en un clima de colaboración.

En toda negociación se encuentran presentes dos dimensiones: “lo esencial” y “lo relacional”. La primera se refi ere al contenido de la negociación: precio, fechas, términos, condiciones; la segun-da, a todo aquello que afecta a la persona propiamente tal, por ejemplo, la confi anza y el respeto entre las partes y la calidad de un trabajo colaborativo.

La relación debe ser considerada al momento de preparar la negociación, identifi cando en qué condición se encuentra y, si está bien, reconociendo qué se podría hacer para mejorarla.

Una negociación produce mejores resultados a largo plazo cuando las partes han mejorado sus capacidades para trabajar en conjunto sin dañarse. Las negociaciones más importantes son realizadas en-tre actores o instituciones con las cuales hubo negociación y con las cuales es posible negociar nuevamente. Un aspecto crucial es la factibilidad de logar un acuerdo considerando las diferencias y trabajando las relaciones entre las partes.

Para esto se debe tratar :

• Separar a las personas del problema

• Identifi car al negociador más idóneo

• Identifi car el estado y la calidad de la relación

¿Cuál tipo de relaciones creemos obtener, conservar?, ¿cómo po-demos mejorar la relación actual, sin abandonar los problemas que son importantes para nosotros?

¿En qué otras instancias de una negociación se deben considerar las relaciones15?

• Durante la negociación, separando a las personas del pro-blema y tratando con “el problema de las personas”.

• Después de negociar, para conservar la relación, dado que la vida es circular.

Función de las relaciones en una negociación de éxito

(15) Ver complemento en anexo 1. “Errores comunes y estrategias para superarlos” proviene del material de lectura denominado Separata 3, “Negociación basada en la metodología del proyecto de negociación de Harvard”. Elaborado por Pablo Acevedo de Flores y Asociados. , Santiago de Chile, 2009.

Una negociación es exitosa si se privilegia una buena y sólida rela-ción de trabajo, donde al separar a las personas del problema, se pueden manejar las diferencias de una forma efi ciente, permitien-do la llegada a buenos acuerdos y haciendo más fácil la negociación siguiente (el noveno mes).

f. La Comunicación

Una negociación efectiva requiere dos vías de comunicación claves para no perder tiempo ni esfuerzos: (1) Hablar claramente y de manera concisa y (2) tener disposición para comprender al otro. ¿Qué información necesitamos de la otra parte?; ¿Cómo podemos demostrar que hemos escuchado y entendido al otro?; ¿Cuál es el mensaje que queremos entregar?, ¿Cuál es nuestra estrategia?.

Un buen resultado en una negociación es cuando se logra una co-municación efi caz, donde las partes verdaderamente se escuchan, facilitando el trato entre ellas y permitiendo establecer una relación de largo plazo.

g. El Compromiso

Es el contenido del acuerdo que debe ser susceptible de cumpli-miento teniendo en cuenta la implementación del acuerdo. Los compromisos pueden ser verbales o escritos y deben tratar de lo que puede hacer o no una parte.

Estos pueden ser realizados durante la negociación o plasmados en un acuerdo tomado al fi nal del proceso de negociación. Un acuerdo y/o compromiso claro puede ser positivo para la amplitud de la decisión.

Los compromisos permiten demostrar que la negociación fue bien planifi cada, que el acuerdo es práctico, sustentable, fácil de entender, entre otros, lo que facilitará un seguimiento y una verifi cación de los compromisos. Por esto es recomendable identifi car los temas que han de ser incluidos en el acuerdo y planifi car los pasos que conducirán al acuerdo.

Una negociación exitosa llega a un acuerdo fi nal habiendo discutido de manera adecuada todos los términos (por ejemplo: el precio, la entrega, las condiciones de pago, un proceso para controlar la calidad y gestionar los inevitables desacuerdos que surgirán, entre otros), de modo que se pueda cumplir y ambas partes sepan lo que deben hacer para ello.

2.3.2 Las Emociones

Uno de los elementos claves que infl uyen en la negociación y/o la mediación son las emociones de los individuos involucrados en el proceso. Tal como un jugador de póker puede llevar lentes negros para que sus adversarios no lean la expresión de sus ojos; los con-fl ictos, el estrés y los procesos de negociación conllevan un lenguaje corporal y facial que las partes tratan de ocultar pero que los invo-lucrados buscan leer.



Las emociones propias o de las otras partes, son elementos sutiles que hay que considerar, sin embargo es importante separarlas del problema en debate para dar más efi ciencia al proceso.

R. Fisher, W. Ury y B. Patton, explican que en una negociación, es-pecialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. “Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común. Con frecuencia inician una negociación sabiendo de antemano que los riesgos son grandes y sintiéndose amenazados. Las emociones de una parte generarán emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente.”

La preparación de la negociación pasa entonces por una etapa de lectura de las emociones, R. Fisher, W. Ury y B. Patton recomiendan desarrollar un primer paso de reconocimiento y entendimiento de las emociones, de sí mismo y de las demás partes: ¿Se siente nervio-so? ¿Tiene el estómago trastornado? ¿Siente ira hacia la otra parte? (…) Puede ser útil escribir cómo se siente usted -tal vez atemo-rizado, preocupado, enojado- y después cómo le gustaría sentirse -seguro, relajado-. Hacer lo mismo respecto a la otra parte.

Para tratar de superar los confl ictos, las emociones deben ser reco-nocidas y ser explicitadas de manera de poder discutir con la otra parte sobre esas mismas emociones. No perjudica decir : “Sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y están muy agitados. Tememos que aunque se logre un acuerdo, no se respetará. Puede que sea racional o que no lo sea, pero esa es nuestra preocupación. Personalmente, creo que podemos estar equivocados al pensar así, pero muchos así se sienten. ¿Su propia gente también se siente así?”

(…) En las negociaciones del Medio Oriente, los israelíes y los pales-tinos se sienten amenazados en su existencia como pueblos y han desarrollado poderosas emociones que ahora penetran aun en los problemas más prácticos, como la distribución del agua en la Ribera Occidental, de manera que es casi imposible discutirlos y resolverlos. Debido a que en el contexto más amplio ambos pueblos sienten que se arriesga su supervivencia, todos los asuntos los ven en términos de ésta.

Fuente: Israel Center for Negotiation and Mediation.(ICNM). Explicación entrega-da en el curso de Negotiation and Mediation for Water Confl ict Management, Abril del 2008 en el UNESCO –IHE. Holanda.

Las emociones pueden ser obstáculos para la negociación, pueden desviar la atención de los asuntos sustanciales, pueden dañar una relación y/o ser empleadas para aprovecharse de usted.

Las emociones, en un proceso de negociación, pueden ser un activo importante.

Las emociones positivas facilitan la satisfacción de intereses im-portantes y pueden mejorar una relación. No necesariamente las emociones positivas aumentan el riesgo de que se aprovechen del otro.

El siguiente recuadro muestra de manera resumida los frecuentes efectos de las emociones.

Recuadro 3: Los frecuentes efectos de las emociones16

ElementosLas emociones negati-vas propician

Las emociones positivas propician

Relación Tensión, desconfi anza Cooperación

ComunicaciónLimitada y de confron-tación

Abierta, fácil, doble vía

Intereses

Hacerles caso omiso, aferrarse a demandas extremas, terquedad, si es que se concede

Escuchar y aprender so-bre inquietudes y nece-sidades

Opciones

2 opciones: nuestra posición o la de ellos. Dudas de que sea po-sible plantear opciones de ganancia mutua

Crear muchas opciones posibles

Legitimidad

Batalla de voluntades: tenemos la razón y ellos están equivoca-dos. Temor de que el otro “ se aproveche”

Convencimiento optimis-ta de opciones mutuas

Uso de criterios de per-suasión, con sensación de justicia.

Roger Fisher, Wiliam Ury y Bruce Patton17, desarrollaron una análisis de la negociación, en un documento titulado: “Si… de acuerdo”18 y explican que: “En innumerables ocasiones se requiere negociación; el confl icto de intereses es una industria en crecimiento. Todas las gentes quieren participar en decisiones sobre problemas que las afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otras. Tienen diferencias, y utilizan la ne-gociación para manejarlas. En los negocios, en el gobierno o en la familia, la mayoría de las decisiones se toman mediante negociación. Y aun cuando se comparezca ante un juzgado, casi siempre se ne-gocia un acuerdo antes del juicio.”

(16) Fuente: Flores y Asociados Abogados: Taller de negociación avanzado según principios. Santiago de Chile, 2009.

(17) Op.cit. (18) R.Fiher, B.Patton, W.Ury, Getting to Yes: Negoctiating Agreement Wtthout Giving In. 2d ed. , New York,: Penguin, 1991.



Un resumen de la metodología de negociación de Harvard puede observarse en el Recuadro 4.

Recuadro 4: Resumen de los principios de la metodología de Harvard

Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza basándose en posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negocia-ción se centra en un proceso de regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difícil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opción es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard, que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus méritos.

Este método se basa en cuatro puntos:

• Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores emocionales ya que esto le daría un carácter rígido, apasionado y confl ictivo.

• No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intere-ses.

• Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseño del acuerdo.

• Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.

• Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

Esta metodología no busca que las partes logren la completa satis-facción de sus reivindicaciones, sino que busca que un acuerdo, juzga-do equitativo por todos, sea adoptado, sin recorrer a presiones, sino que basado en un proceso de escucha desarrollado respetando a las personas. Se trata entonces de encontrar un compromiso situado a iguales distancias de las esperanzas de las partes. Es una negociación sin perdedores que busca generar acuerdos de largo plazo, basado en la confi anza, el compromiso y principios.

Los fundamentos:

• No se debe negociar sobre posiciones (las reivindicaciones y demandas iniciales de las partes) pero a partir de los intereses subyacentes. Las reivindicaciones son pocas veces conciliables,

• Se debe buscar una solución ganar – ganar, lo que signifi ca un acuerdo libremente consentido y juzgado equitativo y no un acuerdo desequilibrado logrado bajo presión

• Hay que llevar de manera progresiva las partes en considerar los confl ictos, no como una relación de fuerza sino como un problema que hay que resolver en cooperación,

• Ser conciliador con las personas y poner atención en cuidar su amor propio y su dignidad,

• Separar la negociación en tres etapas: análisis, buscar soluciones y elecciones, maneras de ganar en efi ciencia en el tratamiento del desacuerdo.

Adaptado de: Fisher, R., Ury, W. L. y Patton, B. Sí… ¡De acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Editorial Norma, segunda edición.

2.1 La Negociación

Cada país que comparte aguas internacionales con otro tiene derecho de usar, controlar y tener acceso al recurso. El concep-to de soberanía y de derechos de aguas es materia de debate, entre usuarios, políticos y países1.

El agua en varios países es un “Res Nullíus” (bien común de la na-ción), lo que facilita la gestión integrada y obliga a tener mecanis-mos de resolución de confl ictos reactivos. En el caso de Chile, el acceso al agua es regulado por el mercado y su uso es vinculado al derecho privado. El agua se puede comercializar separada de la tierra y las transacciones de derechos de extracciones de agua responden a las reglas del mercado. La noción de derecho está directamente vinculada al interés de un usuario para usar dicho recurso. El enfrentamiento de más de dos intereses distintos puede llegar a un confl icto.

Al principio de la formación de una “Mesa del Agua” cada actor llega representando a sus empresas, servicios públicos, institu-ciones, etcétera. Cada uno tiene su visión del territorio, de las difi cultades, de su campo de acción y nivel de competencia. En general todos llegan con sus aprehensiones que refl ejan tanto su posición individual como la de la organización que representan. La mesa deberá desarrollar un proceso de participación, inter-cambio y cooperación para poder llegar a encontrar una visión común con todas estas posiciones.

En un inicio los actores que se sientan en la mesa creen estar solos con su problema, con su visión y con la defensa de sus inte-reses. Esta etapa inicial es la más compleja hasta que los actores se dan cuenta que sus problemas no son los únicos, ni están ais-lados. Por ello uno de los desafíos iniciales de la mediación y de la negociación es crear un campo de apertura entre los actores a fi n que encuentren un interés común, base del diálogo y de la negociación. Esto requiere que uno se ponga en el lugar del otro. Se debe pasar de la manifestación de interés sin sustentar (quiero agua como si fuera un capricho) a la posición justifi cada (entendimiento para qué quiere el agua, lo que da sentido al problema), lo cual se puede dimensionar y tratar.

Sin saber de negociación y/o mediación se orientan las discusio-nes entre actores buscando salvar su propio interés, defender su posición, ganar del otro y no perder nada. Eso sólo exacerba el confl icto.

Si se pudiera resumir la negociación a una frase, ésta sería: “Te doy algo para tener algo”. O sea, la negociación, tal como la mediación, es un mecanismo de diálogo e intercambio en el cual las partes deben ceder, inclusive perder un poco, para que el resultado tenga impacto y genere satisfacción en ambas partes y a largo plazo”.



2.4.1 Elementos de la Negociación

Los aspectos que deben estar presentes para que una negociación se establezca son los siguientes:

• Es esencial establecer con claridad quiénes son las partes o protagonistas de la negociación. Toda negociación implica una interacción o intercambio entre distintas partes que tie-nen como objetivo obtener algo de las otras a cambio de también ceder algo.

• Toda negociación tiene la fi nalidad de resolver alguna dife-rencia mediante un acuerdo. El compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la negociación de instancias como la consulta o la investigación.

• En toda negociación las partes tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen dentro del cual pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo.

• En toda negociación debe haber una correlación de fuerzas lo más equilibrada posible.

La negociación es el proceso más personalizado que encontramos en las relaciones internacionales y siempre es importante la habili-dad de los negociadores. El negociador debe tener una formación profesional y conocimientos profundos acerca de las técnicas de la negociación y del tema a tratar. Debe tener un carácter frío y reservado, no debe decir más de lo necesario, ni hablar antes de estar absolutamente seguro de los pasos a seguir. No debe mostrar claramente el objetivo a la otra parte ni cuánto está dispuesto a ce-der. Debe tener control de sí mismo y no replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta.

2.4.2 La Relación de Poder entre los Actores

El poder se resume en la capacidad de los individuos u organiza-ciones de lograr lo que quieren, de hacer cosas y de cambiar las circunstancias. Generalmente, puede ser una habilidad de sensibi-lizar a otros respecto de una situación específi ca y movilizarlos en acciones concretas.

Según Parsons, el concepto de Poder se usa para referirse a “la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros”.

Según Weber, “el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social esté en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias”.

Los principales factores que podrían caracterizar el poder de ges-tión de cada actor son19:

(19) Fuente: Axel C. Dourojeanni: Procedimientos de Gestión para el Desarro-llo Sustentable. Manual 10 de la CEPAL. Agosto de 2000 “LC/L.1413-P”- CEPAL, 1989.

1. El rol, que desempeña el actor involucrado en el proceso: decisor, transmisor o ejecutor de decisiones (puede desem-peñar uno o más de estos roles en forma simultánea).

2. El respaldo que tiene el actor de grupos de poder: de la población local, de poderes políticos y públicos, grupos eco-nómicos, sindicatos, asociaciones, confederaciones, colegios profesionales, grupos religiosos, instituciones castrenses u otros grupos infl uyentes.

3. El rango de dependencia o autonomía que tiene el actor en el desempeño de los tres roles: decisor, transmisor y ejecu-tor.

4. El número de personas afectadas o benefi ciadas en su cali-dad de vida con la decisión tomada por el actor analizado.

5. La superfi cie del ámbito y el volumen y tipo de recursos naturales renovables o no renovables que son afectados (deteriorados, extraídos y otros) o benefi ciados (recupera-dos, protegidos, conservados) con la decisión del actor.

6. Los instrumentos de que dispone el actor para hacer pre-valecer o valer sus decisiones: respaldo legal, recursos fi -nancieros, control económico, control policial, control de la prensa, corrupción de personas, huelgas, paros, manifesta-ciones, protestas, violencia y otros recursos que surgen a falta de acuerdos entre los actores participantes.

7. La organización que respalda al actor, en especial la efi cien-cia, cobertura, estabilidad, recursos y capacidad de acción de la organización.

8. El conocimiento que tiene el actor, o la organización que él representa, de las necesidades, criterios e intereses de los habitantes y usuarios de la cuenca o micro-regiones y de las posibilidades de manejo de los ecosistemas y recursos naturales.

9. Los elementos técnicos y herramientas que conoce y dis-pone para ejecutar las decisiones que toma (herramientas).

10. Los medios de que dispone para transmitir e infl uenciar en las decisiones: desde la palabra transmitida de persona a persona o en asambleas hasta el periódico, la televisión y otros medios de comunicación masiva, pasando por la pu-blicación de artículos, textos y libros.

11. El tipo de actividad que realiza cada actor.

12. El origen del actor y sus vivencias en la cuenca o micro-región.

El poder es relativo y específi co para cada situación. Las fuentes de poder pueden ser :



• Legal (Los marcos legales como: ley indígena, del medio am-biente, del agua, las normas y regulaciones, entre otros),

• Económico (Los recursos económicos, la facilidad de com-pra y de negocio),

• Social (el discurso, el poder de convocatoria y movilización social, el poder de generar alianzas entre actores),

• Técnico (manejo de la información, capacidad de compren-der las cifras y/o de tener argumentos científi cos).

Sin embargo, durante la evolución del confl icto el poder se trans-forma. Además, no es posible construir acuerdos y proyectos sos-tenibles en situaciones de inequidad y desbalance de poder. Por esta razón el fortalecimiento de actores “débiles” o minoritarios que están en situación de confl ictos es clave. El desafío según la Casa de la Paz es que los actores descubran su poder.

A continuación se presenta un recuadro descriptivo de cómo se fortalece y debilita el poder.

Cómo fortalecer su poder:

- Con una buena información sobre los demás, el proyecto, las políticas ,entre otras.

- Lograr construir una buena red de apoyo

- Tener capacidad de generar propuestas alternativas.

- Tener una representatividad y una buena comunicación.

- Ilustrar sus argumentos sobre derechos, responsabilidad social, am-biental y otros.

Cómo se debilita el poder:

- Propiciando la división “dividir para reinar”.

- Agendas ocultas (ir para algo “de fachada” y buscar otro”).

- Ocultando información o entregándola sólo a los “convenientes”.

- Segregando a “opositores”.

- Conversaciones paralelas.

- No respetar los acuerdos.

- No reconocer el real o potencial poder del otro.

Fuente: Casa de la Paz, Taller resolución de confl ictos socio ambientales. Región de Atacama, Diciembre de 2009.

Para evaluar el poder de las partes se realiza una matriz de identi-fi cación de actores en donde se mide el poder de cada uno. Quizás el que posee el poder económico no tiene el poder social ni legal,

lo que reequilibrará la otra parte, si ésta se asocia y obtiene mayor poder social y legal por ejemplo.

También se puede hacer un fl ujograma de relaciones, la cual esta-blece el tipo de relaciones entre los actores, determinando los que tienen buena comunicación, los que están aislados, etc.

La siguiente fi gura muestra un ejemplo de Flujograma de Relacio-nes.

Figura 1: Ejemplo de Flujograma de Relaciones

ESTATAL NO GUBERNAMENTAL

NIVEL NACIONAL

NIVEL PROVINCIAL

NIVEL LOCAL

ESTATAL NO GUBERNAMENTAL

NIVEL NACIONAL

NIVEL PROVINCIAL

NIVEL LOCAL

MUNICIPIOCAMPESINOS

CENTROS SHUAR

FEDERACION SHUAR

FFLA

FAI

MAE OFICINA LOCAL

MAE CENTRAL

GOBERNADOR

Fuente: Casa de la Paz: taller resolución de confl ictos socio ambientales. Región de Atacama, Diciembre del 2009.

2.5 La Mediación

“La mediación es una práctica o disciplina que defi ne la interven-ción de un tercero para facilitar la circulación de información, la comprensión de una situación, etc. El tercero es llamado media-dor. Según la cámara de profesionales de la mediación y de la negociación en Francia, la mediación es la única medida asistida por un tercero que defi ende la libertad de decisión de los protagonistas de un confl icto.

De esta manera, el mediador debe ser un tercero que actúe de forma imparcial y neutra y que ayude a las partes en confl icto a superar sus diferencias y a encontrar sufi cientes puntos en común, o nuevas perspectivas, que permitan avanzar hacia la obtención de compromisos y acuerdos satisfactorios. El mediador facilita enton-ces la comunicación entre las partes y permite que ellas mismas lleguen a un acuerdo.

La mediación, por tanto, es una extensión del proceso negociador que busca una cooperación entre las partes para obtener, en la medida de lo posible, un resultado donde todos ganen y nadie pierda si se aplican medidas compensatorias. Lo hace mediante técnicas que permiten abrir el proceso a nuevos planteamientos,



a nuevas formas de encarar los temas, con la activa participación de las partes.

La mediación es normalmente un proceso a corto plazo que, en cierta forma y con la ayuda de los participantes, trata de aislar tem-poralmente los problemas en disputa con el objetivo de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades. Está más relacionada con el presente y el futuro que con el pasado, y está más orientada hacia la forma en que las partes pueden resolver el confl icto y crear un plan, que a las historias personales.

La mediación interviene más sobre las conductas de los actores que sobre la estructura del confl icto, ya que los cambios en la estructu-ra dependen mayoritariamente de actuaciones políticas, económi-cas y sociales que se escapan del proceso negociador. No obstante, los cambios psicológicos y conductuales que logra la mediación pueden mejorar las capacidades de los actores para abordar mejor el tratamiento estructural del confl icto.

La mediación es frecuentemente utilizada para resolver confl ictos, construir consensos y permite generar una solución a problemas sin que ellos pasen por el camino legal. La mediación es un proceso estructurado y se distingue de la conciliación o del arbitraje porque busca resolver los confl ictos preservando la libertad relacional y contractual.

El arbitraje o la conciliación también requieren la intervención de un tercero, pero estos modos de gestión de confl ictos imponen una solución o la sugieren, haciendo referencia a la moral o a la ley.

2.5.1 Las Etapas del Proceso de Mediación

Al igual que los siete elementos de negociación de Harvard, la me-diación tiene también un procedimiento. El ICNM20 posee una me-todología de mediación la cual puede ser resumida en 8 pasos:

(20) Israel Center for Negotiation and Mediation. Metodología presentada en el curso Negotiation and Mediation for Water Confl ict Management, Abril del 2008 en el UNESCO –IHE. Holanda-Op.Cit.

Se introduce sobre la mediación, 1. se explica el procedimiento, los desafíos y las consecuencias que podrá tener el proceso.

Presentación del problema2. 21 o confl icto: Aquí cada parte presenta, bajo su punto de vista, el principal problema, lo que quieren conseguir, etc. La regla principal es que una parte exponga su punto de vista sin ser interrumpido, las otras partes deben escuchar.

3. El mediador resume los enfoques de cada parte, reformulando los puntos de vista. Se verifi ca que to-dos entienden bien los problemas presentados.

4. Se identifi can los problemas y los intereses expresados por los ac-tores. Corresponde a la parte más compleja del proceso.

5. En este paso se requiere separar los actores, resumir problemas e interés con cada uno, para luego ver las posiciones que podrían ser presentadas a las otras partes. Lu-ego se confrontan los actores y se presenta el trabajo realizado.

6. En conjunto se crean opciones, cada uno expone lo que espera y lo que puede perder para fi nal-mente ganar en consenso. Aquí el mediador puede solamente sugerir opciones, pero es preferible que sea una construcción de las partes.

7. Se evalúan las opciones de resolu-ción del confl icto.

8. Se plasman los acuerdos.

(21) Un “problema” es una manifestación de inconformidad, sin necesariamente identifi car lo que quiere o expresa un actor o grupo de actores por una situación dada. El confl icto nace cuando se responsabiliza del problema a otros, como los causantes. Para encontrar soluciones al problema lo primero es convertir el proble-ma en objetivo (el interés). Cuando se sabe lo que se desea (objetivo, interés), un problema se defi ne como obstáculo. Cuando se sabe lo que se desea, entonces se determina qué impide alcanzarlo (obstáculo) y se le pueden encontrar soluciones. REF. Manual 10 de la CEPAL “Procedimientos de Gestión para el Desarrollo susten-table” de Axel C. Dourojeanni.

PASADO

FUTURO



Independiente del tipo de confl icto que se trate, el proceso de mediación consta siempre de una serie de etapas, cuya duración e intensidad dependen de la naturaleza del confl icto y de las caracte-rísticas de los actores.

Las principales etapas del proceso de mediación son:

• Contacto inicial entre el mediador y las partes (pre-nego-ciación). Normalmente a través de reuniones privadas con cada una de ellas. El mediador ha de saber lo que cada parte está inicialmente dispuesta a transmitir y compartir con la otra. Comienza a construirse la confi anza y la credibilidad de todas las partes.

• Recopilación de la información sobre el confl icto y las personas, e identifi cación de los puntos más relevantes a resolver. A partir de este punto el mediador establecerá una primera estrategia sobre el proceso de mediación.

• Establecimiento de las líneas generales del proceso (re-glas del juego). Incluye el acuerdo de confi dencialidad, las normas de comportamiento que hay que observar durante el proceso y las normas de funcionamiento. Se inician las reuniones conjuntas, aunque pueden mantenerse otras por separado. Las reuniones conjuntas persiguen la escucha mu-tua, el intercambio de información, externalizar sentimientos, identifi car acuerdos y desacuerdos y mejorar la comunica-ción entre las partes.

• Diseño detallado del proceso mediador e inicio de las se-siones. Identifi cación de las estrategias que permitan avanzar en el proceso, creación de confi anza y cooperación, control de las emociones excesivamente intensas, ayuda para ex-teriorizar las emociones, minimización de los estereotipos, reconocimiento de la legitimidad de las partes. Identifi cación de los puntos de acuerdo y las incompatibilidades básicas.

• Identifi cación de los puntos de interés común. El mediador ha de identifi car también los motivos por los que las par-tes no pueden llegar a un acuerdo por sí solas, y las ayuda a superar los obstáculos mediante una redefi nición de los problemas. Algunas incompatibilidades pueden postergarse a una segunda etapa, para lograr un avance en cuestiones más sencillas.

• Visualizar los intereses ocultos y creación de empatía. Educar a las partes para que entiendan las razones y los intereses de las otras.

• Redefi nición de las incompatibilidades (reformulación). Mediante una serie de técnicas, se replantean los marcos de comprensión del problema para lograr nuevas aproximacio-nes, obtener nuevos consensos y atenuar las posiciones de incompatibilidad. El mediador ayuda a las partes a desear y

desarrollar soluciones creativas, y aporta ideas propias que puedan ser valorizadas por todas las partes.

• Elaboración de un primer bloque de propuestas y acuer-dos (generación de opciones). Se crean y evalúan áreas de acuerdo, se reducen los desacuerdos y se avanza en el con-senso. El mediador ha de procurar que las partes superen las inquietudes que aparecen al hacer concesiones, y que a veces pueden parecer capitulaciones. Se evalúan los benefi -cios de seguir y los costos de no hacerlo. Se establecen los acuerdos y compromisos.

• Consenso sobre propuestas e identifi cación de pasos a seguir. Se identifi can los pasos a seguir para que los acuer-dos se hagan operativos. Con frecuencia, una vez se logran determinados acuerdos, las partes deciden conceder mayor poder al mediador, con el propósito de asegurar que no habrá vuelta atrás en el proceso. Puede ser el momento de abordar cuestiones pendientes.

• Verifi cación de los acuerdos. Creación de mecanismos de seguimiento, vigilancia y sanción en caso de incumplimiento.

2.6 Procesos Colaborativos: Convivencia Sustentable y Colabo-ración

Los procesos colaborativos son aquellos que convocan a individuos y grupos con diferentes intereses y puntos de vista sobre un tema o sobre un problema, con el objetivo de trabajar juntos en el desa-rrollo de un programa de acción, o en la resolución de un confl icto, utilizando un enfoque basado en el consenso.

La colaboración y la convivencia implican la interconexión de diver-sos actores sociales (gobierno local, empresas y comunidad), que tienen objetivos disímiles pero que se deben coordinar, sobre la base de una aspiración común, de su sentido de identidad territo-rial o de la gestión de planes de desarrollo, en torno a la puesta en marcha de un proceso que implique niveles de confi anza y coope-ración con los otros.

Casa de la Paz ha participado activamente desde 1994, en la crea-ción y fortalecimiento de espacios de diálogo entre los actores de la gestión ambiental a nivel nacional, regional y local, teniendo la convicción de que es posible abordar los potenciales confl ictos ambientales, de un modo tal que se constituyan en un ejercicio de convivencia democrática y participación ciudadana constructiva.

A partir del 2003 propuso el concepto de Convivencia Sus-tentable, como un proceso participativo, dinámico y voluntario que permite desarrollar un sistema cultural donde los individuos, organizaciones, instituciones y otros agentes sociales conforman un sistema fundado en lazos de confi anza y colaboración, ligados a un sentido de identidad y tendientes al desarrollo común.



1. Diagnóstico:

a. Recoger documentación relevante

- Documentos legales (EIAs; DIAs; leyes, decretos, etc.)

- Análisis de la prensa

- Datos de caracterización secundaria de los grupos involucrados

- Ubicación espacial de los grupos

- Elaboración y aplicación de herramientas de investigación (entrevis-tas)

b. Evaluación Inicial de las posiciones e intereses

c. Análisis del confl icto

d. Mapa de actores

e. Sondeo de disposición a participar de un proceso colaborativo

2. Diseño del proceso

a. Estrategia (qué)

b. Plan (cómo)

3. Conducción del proceso

4. Implementación y Monitoreo de los acuerdos

Casa de la Paz describe las características de los procesos de con-vivencia sustentable de la siguiente forma:

• Es voluntario.

• Busca construir confi anza, basada en el respeto, la colabora-ción, la responsabilidad y el reconocimiento del otro como un legítimo otro.

• Requiere canales de comunicación de doble vía

• Implica adecuarse a la dinámica de cada actor social, lo que conlleva un cambio en las relaciones sociales.

• Requiere de apertura para ampliar la propia interpretación de la realidad, incluyendo la de otros.

• Necesita creatividad para identifi car formas en que cada ac-tor puede benefi ciar al otro.

• Busca abordar los orígenes de los confl ictos para gradual-mente transformar las relaciones.

Los procesos de colaboración tienen ventajas porque facilitan la apertura de un espacio abierto y plural. Ayudan a las partes a tomar una decisión que tome en cuenta los intereses básicos de todos los involucrados. Este proceso permite además generar de-cisiones legítimas y sustentables como consecuencia del consenso participativo. Finalmente construye una acción colectiva desde el diálogo.

Tal como en una mediación, un proceso de colaboración y/o convi-vencia necesita la intervención de un tercero, mediador o facilitador para apoyar la construcción del diálogo, para hacer respetar que cada uno escuche al otro. Finalmente, el rol de tercero permite ase-gurar que todos los actores participen con igualdad de voz y trato.

Es importante subrayar que los procesos colaborativos no son po-sibles cuando hay una asimetría de poder tal que implique la des-ventaja de un actor frente al otro.

Un ejemplo de un proceso de colaboración es la construcción de la visión de una cuenca. Dentro de una mesa del agua, los actores expresan su visión y punto de vista sobre la cuenca. Con el rol del mediador facilitador se busca reformular las visiones, agrupar las similitudes, subrayar las diferencias para construir un consenso sobre una visión que refl eje la opinión de los actores.

De manera resumida, las principales etapas de los procesos cola-borativos son22:

22 Fuente: Casa de la Paz. Taller de resolución de confl ictos socio ambientales. Diciembre de 2009. Región de Atacama.


21DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS CONFLICTOS EN LA CUENCA DEL RÍO COPIAPÓ

3Descripción General de los Confl ictos en

la Cuenca del Río Copiapó

3. El incremento en la demanda de agua ha sido exponen-cial en los últimos años, tanto por la expansión agrícola de productos de exportación como por la expansión minera, también como fuente de exportación y la consiguiente ex-pansión poblacional.

4. Existen evidentes efectos producto de cambios en el clima que alteran el régimen de oferta de agua y generan incer-tidumbres en cuanto al acceso y disponibilidad del recurso hídrico para la sustentabilidad de la población y de las activi-dades económicas.

Frente a esta situación, el sistema de gestión de los recursos hídricos de la cuenca no posee en la actualidad capacidad de respuesta.

La carencia en la capacidad de respuesta de la cuenca se debe principalmente a:

• La legislación ha transferido parte de las responsabilidades de la gestión del agua de la cuenca a los propios usuarios, sin que éstos asuman sus responsabilidades.

El presente capítulo tiene por objetivo describir las difi cultades que causan o que podrían causar a corto, mediano y largo plazo, la no sustentabilidad del acuífero por un exceso de extracción de agua con relación a la recarga estimada del mismo y a las difi cultades de armonización de los intereses de los actores con relación al agua y el ambiente.

En general, los confl ictos en la cuenca se han ido creando por la acumulación de una serie de circunstancias que han generado un escenario altamente complejo, tanto por las implicancias econó-micas, sociales y ambientales que tienen los confl ictos actuales y potenciales y sus posibles opciones de solución.

De manera general, se han identifi cado cuatro problemas latentes que generan o pueden generar confl ictos:

1. La cuenca del río Copiapó naturalmente posee una oferta de agua superfi cial insufi ciente en relación a la demanda, lo cual crea una primera restricción.

2. No existen opciones a corto plazo para importar agua o generar nuevas fuentes del recurso sin realizar grandes in-versiones (por ejemplo, desalinización o siembra de nubes).



• En la actualidad, el código de aguas limita las acciones del estado.

• Pese a los esfuerzos realizados a la fecha, la capacidad del estado para monitorear y conocer el balance de los recur-sos, la posibilidad de fi scalizar a los usuarios, de corregir la entrega de derechos de agua y de evitar un mercado de derechos no usados (de papel) es muy limitada.

Es así como el sobre otorgamiento de derechos de agua y la sobre explotación de los acuíferos, una debilidad organizacional y de pla-nifi cación territorial tanto del estado como de los privados, amplia las problemáticas y es un punto importante a resolver para lograr desarrollar una estrategia de gestión sustentable.

En otro ámbito, los efectos ambientales actuales y latentes no pare-cen ser parte de la agenda de los organismos públicos ni privados. Un porcentaje del río Copiapó en la parte media y baja de la cuen-ca se encuentra seca y el rápido descenso de la napa en algunas zonas genera preocupación y obliga a profundizar los pozos. Esta práctica es aún “tolerable” por parte de los que generan los ma-yores benefi cios a corto plazo, pero está causando que todos los que no pueden profundizar sus pozos con el mismo ritmo queden fuera de competencia. No hay una norma que fi je límites de descenso de napa o de explotación de acuíferos ni que obligue a recuperar un caudal ambiental ya perdido.

Frente a esta situación, la instalación de las llamadas “Mesas de Agua” con apoyo de la Dirección General de Aguas (DGA) y la Comisión Nacional de Medio Ambiente (CONAMA) representan un gran adelanto para debatir todas estas situaciones.

Las Mesas de Agua están conformadas por representantes tanto del sector público, privado como de la sociedad civil, todos con participación voluntaria, y son una excelente base para generar diá-logos.

Estas mesas, sin embargo, carecen aún de fuerza legal para tomar de-cisiones y no poseen el apoyo fi nanciero más allá de lo presupuestado por las organizaciones participantes en temas de agua.

En la actualidad, se vislumbran los siguientes aspectos que pueden representar el origen de confl ictos internos:

• El aspecto fi nanciero de las Mesas de Agua es un factor cru-cial en el aseguramiento de la sustentabilidad. La gestión del agua, implica gastos para negociar el agua de forma integral en una cuenca que nadie cancela en la actualidad (hoy, nadie paga los “gastos comunes” que implica gestionar el agua en forma integral en una cuenca).

• Hoy en día no se han vislumbrado mecanismos y roles ex-plícitos para la solución de confl ictos por el agua entre usua-rios.

• La Estrategia Nacional de Cuencas, implica un paso impor-tante hacia la gestión adecuada de las cuencas. Sin embargo, se carece de normas que obliguen a elaborar y cumplir la aplicación de un plan de gestión idóneo.

• En la actualidad, todo se basa en la voluntad de los partici-pantes y en el cumplimiento de los roles de cada organiza-ción partícipe.

3.1 Involucrados en Confl ictos

A continuación se describen los principales tipos de involucrados en actuales o potenciales confl ictos detectados en la cuenca del Río Copiapó y el origen de éstos:

1. Usuarios de mayores recursos que pueden perforar pozos a grandes profundidades, dejando secos los pozos vecinos en una sección.

2. Usuarios aguas abajo que no disponen de agua superfi cial (ni para uso ni para recarga de los acuíferos) con los usua-rios aguas arriba que extraen el recurso de los cauces su-perfi ciales.

3. La empresa de agua potable que debe invertir sumas mayo-res para incrementar la cantidad y profundidad de pozos, y el Estado que exige que se sigan las reglas para hacerlo.

4. Los usuarios de agua potable y la empresa sanitaria, por calidad de las agua, rotura de cañerías, tarifas altas u otros.

5. Entre los defensores del medio ambiente y los responsables de la gestión del agua, sean públicos o privados. Debido al impacto causado por la sobre-explotación y la contamina-ción del aguas

6. Entre los usuarios mineros y los usuarios agrícolas. Ello se verá aumentado al ingresar las explotaciones mineras pro-gramadas en las partes más altas de la cuenca.

3.2 Origen de los Confl ictos

A continuación se enumeran las condiciones que pueden originar potenciales confl ictos en la cuenca en base al recurso hídrico.

1. Incremento de las demandas de agua y energía, en una zona desértica y con pocas fuentes de energía.

2. Buenas condiciones locales para el desarrollo de la agricul-tura, minería y acuicultura.

3. Una exitosa política de exportación de productos agrícolas, mineros y pesqueros que generan altas inversiones en la zona.



4. La existencia de un código de aguas de aplicación genérica para todo el país, que no considera las particularidades de las zonas áridas del norte de Chile.

5. La carencia de organismos de cuenca debidamente respal-dados legalmente, con poder de decisión, apoyados por un equipo técnico estable, local y con fi nanciamiento propio, capaz de gestionar el agua en una zona de alta compleji-dad.

6. Un sistema de mercado de agua que no considera en las transacciones el efecto en terceros y en el ambiente.

7. La entrega excesiva de derechos de agua por encima de la oferta, debido a la carencia de conocimiento en los balan-ces hídricos de la cuenca.

8. La carencia de un sistema consolidado de monitoreo y fi s-calización del uso de los derechos otorgados.

9. La carencia de un adecuado balance de los recursos hídri-cos, proliferación de estudios poco empleados en las deci-siones y en general dispersión de resultados.

10. Carencia de escenarios económicos de los impactos que puede causar la sobre explotación de acuíferos.

11. Carencia de sistemas de apoyo fi nanciero efectivo para la gestión del agua de la cuenca.

A fi n de entender el origen de los confl ictos, se buscó las causas de las principales problemáticas que generan difi cultades para la ges-tión integrada y por ende confl ictos en cuanto al acceso y al apro-vechamiento del recurso hídrico en la Cuenca del Río Copiapó.

Causas de los principales problemas en la cuenca del río

Copiapó

Código de AguasCarencias de Coordi-nación, planifi cación, y

medidas concretasCultura del Agua

Operación de la mesa del agua

Sectorización de los ac-tores y de las acciones

Difi cultades vinculadas al Código de Aguas:- Obligación de entregar derechos a pesar de no disponer de adecuados ba-

lances hídricos.

- Obligación a pago de patentes por no uso de agua

- Imposibilidad política, técnica y económica de prorratear el uso de los dere-chos

- Imposibilidad política-económica de re-comprar los derechos de agua

- Imposibilidad de asignar prioridades de uso.

- Competencia abierta entre agua para la población y para sectores económi-cos.

- Carencia de control de las responsabilidades de la Comunidad de Aguas

Subterráneas y Junta de Vigilancia

Carencias de coordinación, planifi cación, y medidas concretas:- Los derechos de agua otorgados no se ajustan a volúmenes anuales permi-

sibles, ni se expresan en acciones comparables entre sí.- Los volúmenes del embalse no se dividen por actividades y prioridades (im-

portancia del caudal ecológico)- No se han establecido límites de explotación de agua subterránea por sec-

tor.- Falta de descentralización de los servicios públicos dentro de las provincias.- Se elaboran numerosos estudios sin articulación entre sí.- Falta un centro de acopio para agrupar los conocimientos sobre la cuenca y

asegurar así una evaluación, seguimiento y control global y accesible.- Vacíos legales en el otorgamiento de cambio de uso del suelo.- No se emplean otros marcos legales paralelo al código de aguas.- Propuesta de reglamento regional rechazada por la contraloría- Falta de consideración de mecanismos de resolución de los confl ictos como

competencia futura de la mesa del agua.

Cultura del Agua- Descuido del lecho del río

- Las costumbres de uso domiciliario (urbano y rural) no son analizadas

- Carencia de campañas de sensibilización

- Escasez de información técnica de difusión y divulgación a todos los niveles

- Universidad Regional no cuenta con rama de especialización en gestión del agua.

- Falta agua y persigue la voluntad de conservar la misma dinámica productiva.

- Desconocimiento de los impactos de la calidad del agua sobre la salud

Operación de la mesa del Agua- No poseen personería jurídica

- No cuentan con recursos propios

- La participación es voluntaria

- Falta de líderes, capacitados y dedicados de lleno a la mesa.

- Una sola secretaría técnica para las cuencas de la región

- Ausencia de productos concretos y de difusión sobre el trabajo de la mesa

Sectorización de los actores y de las acciones- Falta de ordenamiento territorial integrada

- Los actores están divididos por interés y sector, falta conexiones territoriales.

- La comunidad de agua subterránea trata solamente de los sectores bajos del acuífero.

- Una comunidad de aguas subterráneas va a estar creada por la Junta de Vigi-lancia

- Riesgo de ampliar las división y difi cultades de comunicaciones

- La desembocadura (usuarios y actividades costeras) no está integrada en la mesa, tampoco las infl uencias del turismo sobre la costa y el consumo de agua.



3.1 Percepción de los Problemas Ambientales y Sociales

Durante un Curso de “Planifi cación y Gestión Integrada de Re-cursos Hídricos”, realizado en Copiapó el 1 y 4 de julio del 2009 y organizado por Fundación Chile, los actores de la cuenca iden-tifi caron los principales problemas socio-ambientales de la cuenca del río Copiapó.

En base a un mapa y un cuestionario, el ejercicio permitió cons-truir consenso sobre la localización y la defi nición de problemáticas compartidas por el grupo de actores presentes en el taller.

La recopilación de problemáticas, tal como el mapa de ubicación, se presentan en el Anexo 2.

Del taller participativo, cuya metodología está explicada en anexo 2, podemos subrayar que los actores acuerdan en que el mayor problema ambiental y los mayores confl ictos en la cuenca se en-cuentran vinculados al uso y al acceso al agua.

Los confl ictos se pueden abordar a través de un análisis de escala en el territorio:

- En el conjunto de la cuenca (río arriba- río abajo)

- Entre los actores y actividades

- Dentro de un mismo sector del acuífero.

Uno de los sectores con mayor presión sobre el recurso hídrico, corresponde a la sección III y IV (ver mapa). En este sector se ubica la ciudad de Copiapó, donde se realizan actividades mineras y agrí-colas, además de la extracción de agua potable para toda la cuenca y pueblos lejanos.

Mapa de los sectores acuíferos de la cuenca del río Copiapó

Fuente: Golder & Associates: Diagnóstico de los recursos hídricos de la cuenca del río Copiapó y Proposición de un Modelo de explotación Sustentable. Informe fi nal. Julio de 2006.

Principales fuentes de confl ictos en los Sectores III y IV:

• En esta zona se encuentran la ciudad de Copiapó, activi-dades agrícolas (vid de exportación , empresas mineras y empresa de agua potable,

• El nivel freático es bajo y los pozos deben profundizarse para seguir llegando al agua23.

• Las incertidumbres hidrogeológicas no permiten defi nir cla-ramente la disponibilidad de agua de aquí a 3 años24.

Otra fuente de confl ictos se genera entre el sector alto y central de la cuenca. Las principales características de esta zona son:

• De las quebradas de la cuenca hasta el embalse Lautaro, se encuentra un caudal superfi cial de buen rendimiento.

• En los sectores I y II de la zona alta existe una alta producti-vidad de uva de exportación.

• Los agricultores del sector alto se agrupan bajo la Junta de Vigilancia, que asegura la administración de las aguas super-fi ciales. La junta se encuentra analizando la creación de una comunidad de aguas subterráneas para el sector alto (lo que dividirá la administración de acuífero entre dos organis-mos de usuarios).

• Existen difi cultades de coordinación entre los usuarios agrí-colas de aguas superfi ciales y subterráneas entre río arriba y río abajo (cada uno utiliza su derecho de agua).

• No hay esfuerzos voluntarios o normas especiales para ase-gurar un caudal mínimo o asegurar la llegada del agua en las partes bajas de la cuenca.

• Nuevos proyectos mineros, en la parte alta de la cuenca, están en evaluación en el SEIA (más de 50) http://www.e-seia.cl/

El siguiente esquema representa la topografía del acuífero del Em-balse (zona IV, III, II y I) hasta la desembocadura.

(23) Testimonio y afi rmación de actores del sector (Organización de usuarios, em-presa de agua potable).

(24) Explicación dada por el gerente de la empresa de agua potable en el marco de una reunión.



Fuente: Golder & Associates: Diagnóstico de los recursos hídricos de la cuenca del río Copiapó y Proposición de un Modelo de explotación Sustentable. Informe fi nal. Julio de 2006.

3.4. Tipos de Confl ictos en la Cuenca

3.4.1 Confl ictos Estructurales

Son aquellos generados por diversos errores u omisiones en la legislación, regulación o gestión por parte de entidades del Estado. Por ejemplo, el Estado entregó más derechos que agua disponible en la cuenca del Río Copiapó, por lo que debiera ahora generar mecanismos de solución a los confl ictos creados25 .

La sobre entrega de derechos podría pasar, según los actores loca-les, por que el Estado compre los derechos que entregó (en forma gratuita) a los usuarios, por un pro rateo de los derechos, un mejor control de los efectos sobre terceros por la compra y venta de derechos, una mejor fi scalización, etc. Este tipo de confl ictos genera una negación de ciertos actores en tomar acciones para mejorar su propia gestión del recurso hídrico. Se posicionan en forma pasiva y quieren esperar una intervención del Estado como ente responsa-ble y regulador.

3.4.2 Confl ictos en el sector agrícola: Parte alta v/s Sector bajo

En la parte alta de la cuenca del Río Copiapó el agua se encuentra a disposición de los usuarios, pues en este sector no hay problemas de escasez. Al poseer éstos más derechos de aprovechamiento de agua que agua disponible, los usuarios podrían extraer un impor-tante porcentaje de las aguas del río en forma legal aún usando un tercio de los derechos que poseen. Esta situación puede verse incrementada con la puesta en operación de empresas mineras en las partes más altas de la cuenca.

(25) Ejemplo de ello son: Compra y venta de derechos de “papel”; puesta en uso de “derechos de papel” (antes no usados) gracias a perforaciones de pozos más profundos; venta de derechos con factores de uso bajos (20% en agricultura) a la minería (con 75% de factor de uso), carencia de fi scalización efectiva en los usos, factores de uso estimados y por debajo del uso real (más del 30% de efi ciencia en agricultura en lugar de sólo el 20%).

El confl icto se genera cuando los agricultores del sector bajo, res-ponsabilizan a los usuarios de la parte alta de la cuenca de dejarlos sin agua sufi ciente y sin recarga de acuífero. El nivel de incertidumbre se incrementa, debido a que el recurso hídrico no es distribuido de manera equitativa y equilibrada a lo largo de la cuenca del Río Co-piapó.

La gestión del acuífero del sector bajo es desarrollada por la Admi-nistración de la Comunidad de Aguas Subterráneas Copiapó - Piedra Colgada-Desembocadura. En la parte alta, la Junta de Vigilancia admi-nistra la distribución de las aguas superfi ciales.

Existen nueve distritos de aguas superfi ciales y seis de aguas subte-rráneas. En la actualidad, la Junta de Vigilancia se encuentra evaluando la opción de crear una comunidad de aguas subterráneas para el sector alto.

Se puede observar que en la cuenca, aún no se desarrollan meca-nismos colaborativos entre los usuarios. Existe una carencia de co-nocimientos en cuanto a las extracciones de los sectores e irregular participación a la mesa del agua.

De manera general se observa que existe poca información técnica validada en cuanto a los usos y volúmenes utilizados en el sector alto de la cuenca, lo que genera tensiones entre agricultores y agrupacio-nes de usuarios.

3.4.3 Confl ictos por Acceso al Recurso de Diferentes Actividades

Los confl ictos generados entre agricultura, minería y agua potable poseen múltiples orígenes. Uno de ellos es la competencia al acceso del recurso; las napas subterráneas se encuentran cada vez a mayor profundidad, lo que implica realizar una alta inversión para profundi-zar pozos, desembolso que no todos pueden realizar.

Cálculos tentativos indican que un pozo de aproximadamente 200 metros tiene un valor de 500.000USD, inversión que no todos los sectores productivos de la cuenca pueden realizar, dejando sin acce-so al recurso a usuarios pequeños.

En el artículo denominado “Por sobreexplotación: Copiapó enfrenta agotamiento de acuíferos”26, se indica que: “Lina Arrieta tiene quince hectáreas de uva en el sector de Tierra Amarilla, y es directora del Sépti-mo Distrito (hay 9 distritos de aguas superfi ciales y 6 sectores de aguas subterráneas, entre Copiapó y la cordillera). Ella sólo riega sus parrones con agua superfi cial, ya que no compró derechos de agua subterránea. “El acuífero de Tierra Amarilla está colapsado. Y está agotado porque ha habido un uso indiscriminado del agua. Dentro de toda la cuenca del Va-lle de Copiapó es uno de los sectores que estaba con luz roja. De hecho, las empresas mineras ya no tienen ningún pozo que esté a menos de 120 ó 130 metros. Ella comenta que “Para ellos podría ser muy rentable

(26) Artículo publicado en revista Chileriego nº 34 y difundido por Chile Potencia Alimentaria. http://www.chilepotenciaalimentaria.cl/content/view/399802/Por-sobre-explotacion-Copiapo-enfrenta-agotamiento-de-acuiferos.html



bombear agua a esas profundidades, pero para nosotros, que tenemos un costo tan al fi lo para poder sustentar este negocio, no tiene sentido el pensar en bombear aguas tan profundas”.

La mesa del agua de Copiapó en su rol consultivo, participa en la evaluación de proyectos y propuestas de acciones relacionadas al aprovechamiento de los recursos hídricos en la cuenca. Debido a las diferentes posiciones de los actores existentes en la mesa y a la inexistencia de situaciones conciliadoras, en múltiples ocasiones se generan imposiciones ya sea del sector privado como del sector público, provocando inquietud entre los que se ven afectados.

Ejemplos

1. Cuando el sector agrícola ve amenazada su dotación de agua por parte de un nuevo emprendimiento minero, existe la op-ción de obtener una compensación por los efectos del nuevo proyecto. Ello permite a los agricultores recibir eventualmente una suma de dinero para ejecutar un programa de inversio-nes y acciones para mitigar el efecto de la extracción de agua por la nueva empresa minera. Las formas de compensación van desde desalinizar agua de mar hasta revestir canales y en general hacer obras que ahorren agua en proporción a la nueva extracción. Estas compensaciones podrían emplearse también para crear un fondo de apoyo a iniciativas de ahorro de agua. La forma de usar estas compensaciones, sin embargo, es motivo de controversias entre los actores pues no existen sistemas que generen consensos.

2. Dos usuarios poseedores de derechos, deciden realizar un acuerdo entre ellos para negociar agua. Los otros usuarios del agua que se sienten afectados por esta decisión no tienen dónde acudir para evitar que dicha negociación los afecte.

En los ejemplos anteriores, la Mesa de Agua no posee la autoridad ni las capacidades para ejercer un rol de mediador entre las partes en confl icto, ni lograr que se logren acuerdos o consensos. Por ello, es importante pasar de una instancia de diálogo a una de gestión de confl ictos. Es probable que ello sólo sea factible en la creación de un organismo de cuenca (una agencia de agua que puede darse bajo la fi gura de una Corporación de Aguas de la Cuenca27), que sirva para analizar las situaciones y presentar opciones de solución a las partes en confl icto.

(27) El avance logrado por las mesas de agua puede ser un referente importante para defi nir los alcances que debe tener una Agencia de Agua de la Cuenca bajo la fi gura jurídica de Corporación. Por lo pronto, no es recomendable que estas Corpo-raciones se califi quen, como se ha visto en algunos anteproyectos, como “Adminis-tradoras de Cuencas”, siendo que deberían ser únicamente de “Gestión del Agua o de los Recursos Hídricos de la Cuenca”. Tampoco es muy adecuado denominarlas como “Administradoras” cuando el objetivo es que dependan de un Consejo, Co-mité o Mesa de agua que toma decisiones en forma coordinada. Las experiencias en América Latina señalan que no es conveniente crear entidades que aparentemente gestionan territorios (como una cuenca), mucho menos de administración de los mismos, ya que sus decisiones y roles entran inmediatamente en confl icto con las autoridades elegidas para gobernar sobre los territorios delimitados por razones políticas-administrativas como son las regiones y municipios.


27DISCUSIÓN

Discusión4

Lo que esperan los usuarios del agua es contar con las capacidades para buscar, en forma conjunta, opciones para solucionar, prevenir y en lo posible evitar o minimizar los confl ictos existentes o potenciales a ser generados a medida que las demandas competitivas por el agua se incrementan.

Sin embargo, en la actualidad la mesa del agua no posee las bases legales para cumplir con los objetivos planteados por los usuarios. Tanto organismos públicos como privados participantes de la mesa indican que existen limitaciones, sobre todo de carácter legal, para enfrentar los problemas existentes y potenciales (sobre entrega de derechos, sobre explotación de agua subterránea, posible desabas-tecimiento de agua para la población, entre otros).

Para enfrentar un confl icto, es necesario diagnosticar e identifi car los principales problemas y los objetivos asociados a estos pro-blemas, obtener un consenso de las partes sobre el análisis de los confl ictos y asegurar que todas las partes estén consideradas. Ge-neralmente, la mediación es un paso previo a la negociación, pues prepara las partes y ofrece una alternativa colaborativa de lograr el consenso y el acuerdo gracias al conocimiento sobre el confl icto de un tercero.

Las Mesas de Agua de la Región de Atacama nacen como un me-dio para enfrentar los problemas y confl ictos que surgen frente el incremento exponencial de la demanda de agua en un entorno donde el agua es escasa en proporción a las demandas.

Si bien en la conformación de las mesas se establece que su fi nali-dad es “Realizar acciones refl exivas, coordinadas y en cooperación para mejorar los procesos de gestión del agua en la cuenca”, se ob-serva que su rol más relevante es que estas acciones sean refl exivas y logren minimizar, y, en lo posible, evitar confl ictos de los usuarios con el medio ambiente.

Pese a que uno de los objetivos principales de la Mesa es la coope-ración y coordinación, lo que ha convocado a los actores a la fecha es la presencia de confl ictos ya creados o en curso o potenciales a generarse.

Se puede observar que los actores que se reúnen en la mesa del agua tienen expectativas mucho mayores que sólo la coordinación de acciones. Ejemplo de ello, es la competencia del acceso al agua en casos de sequía, donde los actores se reúnen para discutir acer-ca de potenciales acciones a seguir.



La mesa del agua es un lugar de conversación y diálogo entre distin-tos actores de una misma cuenca. Cada actor tiene su visión, interés y posición, y a veces su propio confl icto o problema. La mesa puede tratar de analizar los confl ictos y buscar soluciones, sin embargo, parece difícil que esta misma mesa y los actores que la componen tomen el rol de mediador, agente neutro y tercero a un confl icto.

RECOMENDACIONES

- De esta manera, la mesa del agua puede tener dos funcio-nes en la prevención, mediación o negociación de confl ictos: Tratar los confl ictos que se generan entre los propios miem-bros de la mesa, a través de un mediador contratado para dichos efectos, de manera de mantener la neutralidad.28

- Lidiar, por decisión de todos los miembros de la mesa, con confl ictos generados por intervenciones de actores exter-nos en la cuenca y sobre el agua29.

El comité técnico de la mesa del agua, en base a la información que desarrollará y recopilará, debe contribuir a la toma de decisiones, sin involucrarse directamente en un confl icto. El comité técnico,, deberá tener y preservar un rol de referente, consulta, verifi cación de información, entre otros.

Considerando los problemas de escasez y acceso al agua, la macro zona norte y/o la región de Atacama, debiera contar con la presen-cia de un centro de Mediación y /o Negociación, a fi n de preparar-se para la gestión y resolución de crecientes confl ictos basados en el recurso hídrico.

(28) Por ejemplo, los confl ictos entre los actores de la parte baja de la cuenca con los de la parte alta para que éstos dejen pasar más agua de manera de permitir la recarga del acuífero.

(29) Por ejemplo, los actores de una mesa de agua de una cuenca poniéndose a exportar agua de la misma hacia cuencas vecinas.


29BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía5

CAO (Ofi cina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman): Cons-truyendo consenso: Historia y lecciones aprendidas de la mesa de Diálogo y Consenso CAO-Cajamarca, Perú. Monografía 1,2,3. (2000-2006). Monografías disponibles en : http://www.cao-om-budsman.org

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DGA. Catastro de Pozos y Norias Valle Copiapó. 2002.

DGA. Evaluación de los Recursos Hídricos Subterráneos del Valle del Río Copiapó. 2003.

Golder Associates para DGA. Diagnóstico de los Recursos Hídri-cos de la cuenca del Río Copiapó y proposición de un modelo de Explotación Sustentable. 2006.

Dourojeanni Axel C: Procedimientos de gestión para el desarro-llo sustentable, Manual 10 de la CEPAL “Agosto de 2000” “LC/L.1413-P”- CEPAL, 1989. http://www.eclac.org

Fisher, R., Ury, W. L. y Patton, B: Sí… ¡De acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Editorial Norma, segunda edición, 2007.

Fisher, R. y Ertel, D. Sí… ¡De acuerdo! En la práctica. Editorial Nor-ma, primera edición, 2005.

Pablo Acevedo - Flores y Asociados Abogados, “Errores comunes y estrategias para superarlos proviene del material de lectura de-nominado Separata 3, “Negociación basada en la metodología del proyecto de negociación de Harvard”. Santiago de Chile, 2009.

Liderach, John Paul,”Construyendo la paz. Reconciliación Sosteni-ble en sociedad divididas”.

Red Gernika, 1998.

Ury, W. L. Supere el No. Editorial Norma, primera edición.

Vincenç Fisas, Abordar el Confl icto: la negociación y la mediación. Publicado en Revista Futuros No 10. 2005 Vol. III http://www.revis-tafuturos.info

John Paul Liderach: “Construyendo la paz. Reconciliación Sosteni-ble en sociedades divididas”, Red Gernika, 1998.



ANEXOS31

6Anexo 1

“Errores comunes y estrategias para superarlos” proviene del ma-terial de lectura denominado Separata 3, “Negociación basada en la metodología del proyecto de negociación de Harvard”.

Elaborado por Pablo Acevedo de Flores y Asociados Abogados, Santiago de Chile, 2009.

El Interés:

Errores comunes y estrategias para superarlos

Primer error común: Centrarse en las posiciones más que en los intereses.

Estrategia de superación: Identifi car los inte-reses que están tras las posiciones.

Descripción del error

Muchas personas se preparan para una negociación estableciendo lo que van a pedir y a veces su “punto mínimo aceptable”. Lo an-terior constituye claramente una posición dado que representa “la solución” a un problema, planteada desde el principio, por una de las partes.

Anexos

Ejemplo:

Si la conversación entre un empleador y un trabajador de-pendiente se centra en determinar el valor de la renta líqui-da como forma de incrementar ingresos, estarían hablan-do solamente de sus posiciones y, en este caso, es menos probable que surjan otras opciones, tales como benefi cios pecuniarios adicionales, jornada fl exible, etc.

Consecuencia del error: Centrarse en las posiciones impide la creatividad que debe surgir de ambas partes durante la negociación y, además, puede dañar la relación interpersonal, dado que implica aferrarse a lo correcto de la posición de cada cual, insistiendo en ella.

Estrategia de superación

Una buena forma que ayuda a identifi car los reales intereses es pre-guntarse desde el inicio, ¿para qué?, ¿con qué propósito u objetivo quiero lo que quiero? Estas preguntas deben llevarle a pensar en las necesidades que más le preocupan y que revelan los intereses que subyacen en sus exigencias o posiciones.



Si no estamos seguros acerca de si algo que expresamos y espera-mos es una posición o un interés, deberíamos determinar si hay o no hay más de una forma de satisfacerlo:

Ejemplo:

Es claramente una posición cuando decimos: “quiero tener la misma remuneración que mi cargo tiene en el mercado”. En cambio, si decimos “quiero tener más status dentro de la empresa”, es más bien un interés que puede ser satisfecho de múltiples formas.

Además, cuando ya se ha identifi cado un interés, hay que seguir indagando en busca de más intereses subyacentes, haciendo las mismas preguntas más arriba señaladas a objeto de encontrar los verdaderos.

Ejemplo:

El verdadero interés de alguien que desea tener un mayor status dentro de su empresa, podría ser la necesidad de obtener el respeto de sus compañeros.

Por otra parte, es útil asignarle prioridades a los intereses propios, identifi cando cuáles son más importantes.

Ejemplo:

El interés prioritario de una persona frente a la necesidad de tener un mejor status, podría radicar en sentirse bien tra-tado y respetado por sus compañeros, más que en obtener una compensación justa y, por consiguiente, sería allí donde se debería invertir el tiempo dedicado a la negociación de este aspecto.

Una buena fórmula para priorizar es distribuir un determinado pun-taje entre los intereses identifi cados, obteniendo así la importancia relativa de cada uno de ellos y luego enfocar la negociación hacia la satisfacción de aquellos que son más importantes.

Segundo error común: Pensar sólo en los propios intereses y no en los de la otra parte.

Estrategia de superación: Considerar los in-tereses de la otra parte.


Un posible acuerdo que satisfaga únicamente los propios intereses es inútil si no satisface también los intereses de la otra parte, por lo menos, de una manera aceptable para ella.

Ejemplo:

Es claro que si el interés de un empleado al momento de negociar su remuneración con su empleador es que ésta le permita tener sufi ciente dinero para estudiar lo que siempre ha soñado y el interés de la otra parte es no incrementar remuneraciones individuales, podría difi cultar un acuerdo y por consiguiente llegar a ser una negociación inútil.

Consecuencia del error : Si se piensa solamente en los intereses propios, se cierra y se difi culta la tormenta de ideas y la búsqueda de soluciones creativas que debe darse en el proceso de negocia-ción.


Si queremos proponer opciones aceptables, necesitamos compren-der los intereses de la otra parte; para ello pongámonos en su lugar y supongamos las respuestas que éste daría a las mismas preguntas que nos hicimos a nosotros mismos al inicio: ¿para qué?, ¿con qué propósito quiere lo que quiere?

Ejemplo:

Si usted sabe que a la otra parte le interesa que sus colabo-radores progresen, es más fácil compatibilizar con el interés por estudiar, de algún colaborador.

Para acotar los intereses de la otra parte, también es útil, de ser posible, pedirle una reunión antes de la negociación, para discutir únicamente los intereses.

Ejemplo:

Es legítimo formular preguntas como: “¿tengo razón en pen-sar que usted está muy preocupado respecto a este punto, pero no sobre este otro; o pedirle: “por favor” ayúdeme a comprender sus preocupaciones principales”.

Las Alternativas:


Error común: No tener clara la propia MAAN, así como tampo-co la MAAN de la otra parte.

Estrategia de superación: Conocer la propia MAAN y supo-ner la de la otra parte. Mejorar la propia MAAN y “desmejorar” la MAAN de la otra parte.


Algunos negociadores acuden a una negociación sin saber qué van a hacer si no llegan a un acuerdo –es decir su MAAN– y, por con-siguiente, negocian “a ciegas”, sin saber cuándo permanecer nego-ciando y cuándo retirarse.


ANEXOS33

También es de frecuente ocurrencia no considerar ni suponer la MAAN de la otra parte y, por tanto, no sospechar el momento en que ésta podría abandonar la negociación.

Consecuencia del error:

En esta situación es común encontrarse con que una de las partes plantee un “todo o nada” y la otra parte tenga que ceder o, en el mejor de los casos, guiarse por una “corazonada” y cerrar con un acuerdo que no satisface sus intereses.


No subestime nunca el poder que le otorga saber lo que usted hará si no llega a un acuerdo. Tanto si lo alcanza como si no, saberlo le dará mucha más confi anza durante la negociación.

Vale la pena invertir tiempo en pensar creativamente en varias for-mas de satisfacer sus intereses y determinar cuál es la me-jor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN), incluso, aunque nunca tenga que utilizarla. También es útil examinar la lista de intereses, tanto propios como de la otra parte, al momento de determinar alternativas.

Ejemplo:

Usted tiene un apuro económico y quiere vender su auto. Su vecino anda buscando uno usado y en buenas condicio-nes, porque quiere cambiar el que ahora posee.

Sus alternativas: ¿Qué puede hacer usted, si no llega a acuerdo de precio con su vecino y no le compra el auto que vende? Piense un listado de posibilidades.

Su MAAN: Poner un aviso en el diario el próximo fi n de semana.

En todo caso, durante la negociación debe cuidar cómo y cuándo usar su MAAN, ya que hacérsela saber a la otra parte sin justifi ca-ción o de manera inadecuada, puede entorpecer la negociación.

También es útil suponer las alternativas del otro (MAAN) y sospe-char en qué momento éste podría retirarse.

Ejemplo:

Las alternativas de mi vecino: ¿Qué puede hacer él, si no llegamos a acuerdo de precio y no me compra el auto que yo vendo?

Piense un listado de lo que usted supone.

La MAAN de mi vecino: Supongo que es seguir espe-rando que le llegue otra oferta, dado que no tiene apuro.

Teniendo clara su propia MAAN, la estrategia es tratar de “me-jorarla”, haciéndola aparecer más atractiva y más fácil de alcanzar.

Ejemplo:

Puedo mejorar mi MAAN, señalándole que se trata de un fi n de semana largo y que tendré más posibilidades de venderlo bien. Él, por su parte, perderá una muy buena oportunidad.

Habiendo supuesto durante la preparación –o conocido durante la negociación– la MAAN de la otra parte, la estrategia es tratar de “desmejorarla” haciéndola parecer menos atractiva y más difícil de alcanzar.

Ejemplo:

Puedo desmejorar la supuesta MAAN de mi vecino, ha-ciéndole presente que de tanto esperar se va a desvalorizar su actual vehículo y, por consiguiente, terminará pagando una diferencia mayor que si aceptara el precio que le estoy ofreciendo.

La Relación:


Primer error común: Confundir lo relacional y lo esencial

Estrategia de superación: Manejar la relación y tratar lo esen-cial de forma independiente.


Hay negociadores que confunden los temas relacionales, por ejem-plo, la forma en que manejamos el desacuerdo, los sentimientos heridos, etc., con los temas esenciales: cifras, fechas, términos y con-diciones, entre otros.

Las decisiones que se toman basándose en las emociones y no con base en la razón, son fatales para llegar a un acuerdo de mutuo benefi cio.

Consecuencias del error:

Si no se logra hacer una distinción entre ambas dimensiones du-rante la negociación, y se intenta arreglar una relación haciendo concesiones sustantivas o esenciales, se puede frustrar fácilmente un buen acuerdo.

Ejemplo:

Resolver un problema de falta de confi anza en la relación, rebajando precios o aceptando ciertas condiciones que no aceptaríamos en otra circunstancia.




A fi n de mantener la relación y los temas esenciales separados du-rante una negociación y tratar cada uno de éstos adecuadamente, se recomienda identifi car cuáles son los problemas o temas “esen-ciales” y cuáles son los problemas o temas propios de la “relación”.

Lo ideal es ocuparse de ambos aspectos: tratar a las personas como seres humanos y a los problemas según sus méritos. Esto nos lleva a expresar lo siguiente: “seamos ‘blandos’ con las personas y ‘duros” con los problemas”.

Segundo error común: Suponer que la relación es algo que está dado.

Estrategia de superación: Ser proactivos e intentar siempre mejorar la relación.


Muchos negociadores tienden a manejar sus relaciones con los otros negociadores como algo que simplemente sucede, un re-sultado de la situación, sin ningún control sobre la calidad de esas relaciones.


La creencia de los negociadores respecto de que no pueden con-trolar la calidad de la relación, les impide hacer algo que permita mejorarla.


Dado que la relación no es algo que surja de forma espontánea, an-tes de cada negociación debemos identifi car cuál es su estado y, en caso que no esté buena, determinar las acciones para mejorarla. En este sentido, todo paso debe ser siempre constructivo, sin importar si la otra parte hace lo mismo o no.

Es fundamental trabajar sobre la base de la confi anza. El punto clave es, ante todo, ser “confi able”, no “confi ado”.

Cada una de las partes tiene responsabilidad y puede también, te-ner el control sobre la calidad de la relación, por consiguiente, pue-de construir una relación sobre una base sólida.

Las Opciones:


Primer error común: Llegar con posiciones predeterminadas, impidiendo generar opciones.

Estrategia de superación: Trabajar en colaboración con las partes.


Con frecuencia los negociadores llegan a una negociación con tres posiciones predeterminadas: lo que les gustaría obtener, lo mínimo con que se conformarían y algún punto a medio camino de los dos anteriores. Esto transforma la negociación en un regateo, sin posibi-lidad de generar opciones más valiosas en la mesa.


Durante la negociación es importante trabajar en forma conjunta y en colaboración entre las partes, para llegar a opciones que per-mitan obtener mayor provecho de algo (“agrandar la torta”), antes que conseguir la mayor parte (“dividir la torta”).

Un ejemplo clásico es el de aquellas dos hermanas que se peleaban por una naranja, donde las opciones podrían ser : que una u otra de ellas se quedara con la naranja; o partir la naranja por la mitad. Sin embargo, hay otras opciones que pueden surgir del ánimo por colaborar para llegar a un buen acuerdo, lo que equivale a “agran-dar la torta”.

Ejemplo:

Una de las partes se queda con la cáscara para rallarla y mezclarla con la masa del pastel (que es lo que a ella le in-teresaba) y la otra usa la pulpa de la naranja para hacer jugo (que era su real interés).

Es útil examinar la lista de intereses, tanto propios como de la otra parte, al momento de determinar opciones concretas.

Podemos generar valor para las opciones (“agrandar la torta”) a partir de cuán similares o divergentes sean las habilidades y/o recursos que poseen las partes, y la forma en que ellos pueden combinarse.

Ejemplo

Las partes tienen habilidades y/o recursos simila-res.

Si todos tienen auto en la familia, la idea de compartir uno de ellos cada semana o cada día es más barato que cada uno ocupe diariamente el propio.

Las partes tienen habilidades y/o recursos distin-tos

Si una de las partes tiene habilidades para tejer y la otra para vender, podrían instalar un negocio que ninguno podría llevar adelante por sí mismo.

Además, es recomendable generar una “tormenta de ideas”, que evite los juicios prematuros, impidiendo de este modo dejar de lado ideas que en principio pudieran parecer “locas” o “tontas”.


ANEXOS35

Segundo error común: Restarle valor a las diferencias entre las partes.

Estrategia de superación: Otorgar valor a las diferencias.


Muchos negociadores tienden a abordar la negociación como un ejercicio orientado a “resolver las diferencias” o “llegar a un consen-so”, despreciando de este modo el valor que tiene conocer esas diferencias y a partir de ellas, generar opciones más valiosas para ambas partes.


Llegar a soluciones que no satisfacen los verdaderos intereses de las partes.


Cualquier cosa a la que usted conceda mucho valor y el otro ne-gociador no (o viceversa), representa una oportunidad para crear valor. Para cada una de las partes, las diferencias en el valor marginal de algunos bienes que se están negociando pueden crear oportu-nidades para mejorar el valor general o total que recibe cada uno de ellos.

Ejemplo:

Si el coleccionista de estampillas tiene dos de un determina-do período de la historia de Chile, es menos probable que valore una tercera similar, de la misma forma en que podría valorar una de un período distinto, de las que no posee ninguna.

Crear valor a partir de las diferencias es una importante tarea. En este sentido, el ejercicio es buscar posibles compensaciones que signifi quen un valor signifi cativo para una de las partes y muy poco o ningún valor para la otra.

La Legitimidad:


Error común: No tener en consideración la legitimidad.

Estrategia de superación: Desarrollar toda una gama de argu-mentos y principios que expliquen y justifi quen el acuerdo.


Algunos negociadores ignoran la importancia de la legitimidad y por consiguiente no se preparan en este aspecto. Con ello arries-gan verse inmersos en negociaciones donde no tendrán más alter-nativa que tratar de persuadir al otro, en un intento por forzarlo a ceder.

Ejemplo:

Muchas veces estos negociadores dicen: “el precio de venta de mi auto es $ 15.000.000 porque tiene un valor sentimen-tal para mí lo heredé de mi padre”.

También es un error común no pensar ni imaginarse la forma en que la otra parte explicará el acuerdo; incluso puede llegar a su-ceder que sea incapaz de hacerlo, lo cual representa un problema para ambos.


Se llega a acuerdos poco duraderos, en que una de las partes se ve obligada a hacer concesiones de las que luego se arrepentirá y se sentirá pasada a llevar.

También puede ocurrir que la parte contraria no acepte un acuer-do, dado que es difícil hacerlo si el otro no puede explicar su funda-mento o, puede que aceptándolo, no consiga cumplirlo de la forma en que lo haría si hubiera un arreglo que pudiera comprender y explicar.


Las partes deben usar criterios objetivos que implican principios de justicia e imparcialidad, tanto para persuadir al otro sin que sienta que se han aprovechado de él, como también para defendernos de propuestas subjetivas e injustifi cadas. La imparcialidad no es sinóni-mo de igualdad y tampoco implica partir algo por la mitad.

Ejemplo:

Cualquier negociador podría decir objetivamente: “vendo mi auto en $ 10.000.000 porque ese es el resultado de aplicar un factor estándar de depreciación por cada año de uso”.

Los argumentos de justicia e imparcialidad deben tratar de explicar con principios o normas externas, los motivos o fundamentos que las partes tienen para pensar que lo que quieren hacer tiene senti-do o es adecuado, de acuerdo a ciertos parámetros objetivos.

Debemos recurrir a nuestra imaginación y poner nuestro mejor esfuerzo en encontrar criterios que se ajusten a los parámetros de imparcialidad de ambas partes. Algunas veces dichos criterios servirán sólo para defi nir “el marco” dentro del cual encontrarán una posible solución. En ese caso es útil recurrir al “parámetro de la reciprocidad” o, incluso en casos extremos, las partes pueden recurrir a un tercero –confi able para ambos– que decida imparcial-mente sobre el asunto.

Para la preparación de su negociación en torno a los criterios de legi-timidad, usted dispone de un formulario denominado “LEGITIMIDAD” que encontrará en el ANEXO de este Manual.



La Comunicación:


Error común: Centrarse en ensayar frases cliché.

Estrategia de superación: Prepararse para generar una comu-nicación bilateral (en ambos sentidos).


Uno de los errores de preparación más comunes es ensayar ciertas frases cliché que limitan la capacidad de escuchar y comprender a la otra parte.


Dado que las frases cliché pueden quedar obsoletas y resultar poco pertinentes, el negociador puede quedarse sin recursos de comu-nicaciones y, de este modo, no estar preparado para expresar sus verdaderos intereses ni saber escuchar lo que la otra parte expresa.


Escuchar a la otra parte es importante para que usted pueda luego hacer buenas elecciones sobre lo que ha de hacerse y la forma cómo hacerlo. Es importante que su interlocutor sienta que usted le presta atención y que entiende lo que dice, parafraseando lo que escucha.

Ejemplo:

A través del parafraseo, usted podría expresar : “así es que a usted le interesa que apliquemos criterios de mercado”.

El respeto es fundamental al momento de sentarse a negociar, evi-tando interrupciones innecesarias, por ejemplo, el teléfono celular.

Es muy importante preparar una “agenda” que contenga qué debo decir, cómo debo decirlo y qué no debo decir.

Es recomendable asistir a las sesiones importantes de negociación acompañado de un observador, quien adopta un rol pasivo en las conversaciones. Este observador debe idealmente conocer la me-todología que usted está usando y ayudarle a “retomar el rumbo” o a analizar determinados aspectos que a usted se le puedan estar olvidando.

El Compromiso:


Primer Error común: No abordar en la negociación, la totalidad de los aspectos básicos del acuerdo.

Estrategia de superación: Hacer una planifi cación de los com-promisos operativos.


Muchos negociadores empiezan reconociendo sólo uno o dos asuntos que necesitan solucionar –por ejemplo, precio y fecha de entrega– y dejan de lado otros temas que de seguro surgirán durante el transcurso de la negociación –por ejemplo, el tipo de embarque, seguros, garantías de calidad, forma de entrega, forma de actuar frente a algunas contingencias, como posibles retrasos, o incluso la necesidad de anular un pedido–.


Si las partes no consiguen discutir la manera en que se maneja-rá la totalidad de los asuntos involucrados, cada una reaccionará haciendo lo que le parezca, y ello podría socavar un acuerdo ya logrado, además de lesionar la relación y no dar lugar a un trato más duradero.


La estrategia es simple: hacer una lista de temas que deberían ser tratados en cada reunión, de modo que no queden aspectos no tratados y que, por consiguiente, cada parte sepa qué hacer para que el acuerdo sea cumplido y qué no hacer para evitar roces en la relación.

Ejemplo:

Respecto de cada tema, se debe pensar :

- qué se requiere para su implementación,

- quién es responsable de implementarlo,

- a quién se debe consultar en caso de alguna duda, etc.

Segundo Error común: Suponer que todos saben de qué se trata cada reunión.

Estrategia de superación: Invertir tiempo en “las 3 P”: propó-sito, producto, proceso.


Suponer que todos saben de qué se va a hablar en cada reunión y que, por lo tanto, todos están de acuerdo en cuál será el producto de éstas, es un error con el que muchos negociadores llegan a la mesa.

Ejemplo:

Para algunos, un supuesto producto de una reunión, puede ser un plan de acción; y para otros, dentro de la misma re-unión, éste puede ser simplemente compartir información.


ANEXOS37


Se genera insatisfacción en las partes y pérdida de tiempo para todos.


Comprender si el verdadero propósito de la reunión siguiente es llegar a un acuerdo fi nal o sólo explorar algunas opciones posibles, representará una gran diferencia en cuanto a lo que debe discutirse, e incluso a la forma en que debe hacerse.

Por lo anterior, al preparar una reunión es importante invertir tiem-po en considerar “las 3 P”: propósito, producto y proceso. Una forma de hacer que su propósito sea claro y tangible es especifi -car qué producto espera tener al fi nal de esa reunión.

Ejemplo:

Un documento, un borrador de acuerdo, una decisión para realizar una acción, etc.

Una vez que se tiene claro por qué se están reuniendo y qué espe-ran conseguir, se puede planifi car el proceso de una reunión.

Ejemplo:

Orden o secuencia de los temas, instrucciones básicas, do-cumentos que debe llevar, equipos que necesitará, etc.

Es importante dejar para el fi nal de la reunión los compromisos sobre los temas sustanciales, después que se hayan analizado to-dos los intereses, se hayan visto la mayor cantidad de opciones de acuerdos posibles y se hayan legitimado los criterios de acuerdo.

Es importante tener preparado un borrador de acuerdo unilateral que sirva de base al tipo de compromiso que le gustaría adoptar.

Tercer Error común: Secuencia de acciones que son necesarias para alcanzar un acuerdo.

Estrategia de superación: Planifi car el proceso para llegar a un compromiso.


A veces los negociadores no consiguen identifi car la secuencia de sucesos que serán necesarios para llegar a un acuerdo que pueda ser puesto en práctica.

Hay negociaciones que empiezan y terminan en una sola reunión, donde los negociadores toman decisiones y contraen compromi-sos importantes. Sin embargo, hay otras que requieren una serie de

reuniones, además de un conjunto de actividades antes y después de cada reunión.


Las decisiones tomadas en una negociación no se traducen nece-sariamente en acciones, cuando los pasos necesarios para ello no se han pensado antes; y si además quienes deben participar en su implementación no han sido debidamente consultados o conside-rados.

Ejemplo:

Se decide consultar a los dirigentes de organizaciones sin-dicales del rubro alimentos, el impacto de un determinado benefi cio obtenido en las negociaciones laborales efectua-das en el período, pero nadie repara en que primeramente hay que conseguir reunirse con ellos y, además, en que los entrevistadores serán miembros de las bases y nadie les ha informado.


Tenga presente que generalmente se debe cumplir un proceso de varias etapas para llegar a acuerdos. No genere expectativas de suscribirlos de inmediato.

Resulta útil intentar dibujar un diagrama de las actividades o su-cesos que serán necesarios para que la negociación tenga éxito; y también pensar qué pasos habrá que dar, quién tendrá que estar de acuerdo para pasar de una fase del proceso a la siguiente, qué recursos y de qué tipo habrá que disponer, etc.



Anexo 2:

Análisis de las principales problemáticas ambientales en la cuenca del río Copiapó. Análisis realizado por los actores de la Mesa del Agua del río Copiapó, en el marco de un Taller “Planifi cación y Ges-tión Integrada de los Recursos Hídricos”

Metodología del Taller :

En el marco del proyecto de Innovación Institucionales, fi nanciado por Innova Chile de CORFO, Fundación Chile desarrolló una serie de talleres de capacitaciones para los actores de la cuenca de los Río Copiapó y Huasco.

Uno de esos talleres, desarrollado del 1 al 4 de julio de 2009 en Copiapó, ha permitido entregar una serie de informaciones y com-petencias respecto de la Planifi cación y la gestión de cuencas.

Uno de los pasos para desarrollar un plan de gestión y para pre-parar un análisis de los confl ictos es la defi nición de las principales problemáticas que están presentas en el territorio.

En el marco del taller se realizó un ejercicio participativo para tratar de identifi car los principales problemas presentes en el territorio.

El manual 10 de la CEPAL30 ofrece un cuestionario que sirvió de base conductora para defi nir los problemas en relación a preguntas orientadas en aspectos socio-ambientales. El cuestionario está pre-sentado en anexo 2-A.

Aproximadamente 30 personas participaron del taller, conforman-do grupos de 3 a 5 personas. A cada grupo se le entregó una carpeta con un mapa de la cuenca y el cuestionario. Los distintos grupos debían localizar el problema sobre el mapa. Posteriormente, cada grupo expresó su lista de problemas y la base de problemá-ticas comunes, los grupos consensuaron sobre las problemáticas y su ubicación en el territorio. Cada problemática fue ilustrada por un punto en un mapa grande y común a todos los actores. La transcripción de los problemas y su ubicación se presenta en un mapa sintético, donde cada número del mapa corresponde a un problema. La lista de problemas junto al mapa, se presentan en el anexo 2-B y C.

(30) Dourojeanni Axel C: Procedimientos de gestión para el desarrollo sustenta-ble, Manual 10 de la CEPAL ”Agosto de 2000”, “LC/L.1413-P”- CEPAL, 1989. http://www.eclac.org

Anexo 2 - A

Cuestionario de evaluación de problemas o restricciones presenta-do a los actores de la mesa del agua de Copiapó

1. Presentación de los problemas y las restricciones

a) ¿Se presentan tal como los ha descrito cada actor involucra-do?

b) ¿Se presentan clasifi cados de acuerdo con su importancia relativa?

c) ¿Se indican claramente en cada caso, las causas y los efec-tos?

d) ¿Se describen en forma similar o algunos se describen más en detalle?

e) ¿Aparecen mencionados en forma aislada, de tal modo que es difícil identifi carlos?

f) ¿Se podría mejorar la presentación y descripción de los pro-blemas y las restricciones?

2. Actores (internos y externos) vinculados a los problemas o las restricciones

a) ¿Se indica quiénes se ven afectados, ya sea directa o indirec-tamente?

b) ¿Se indica a quiénes se deben, ya sea directa o indirectamen-te?

c) ¿Se indica quiénes se ven benefi ciados directa e indirecta-mente?

d) ¿Se indica quiénes se vieron benefi ciados, directa e indirec-tamente, al surgir el problema o la restricción?

e) ¿Se indica quiénes son responsables de controlar o evitar las causas del problema o la restricción?

f) ¿Se indica quiénes son responsables de controlar los efectos del problema o la restricción?

g) ¿Se indica qué otras personas están involucradas directa o indirectamente?

3. Defi nición del problema o la restricción por los actores

a) ¿Se indica cómo defi ne el problema o la restricción cada actor usuario?

b) ¿Se indica cómo defi ne el problema o la restricción los pro-fesionales o técnicos?

c) ¿Se indica qué otras designaciones reciben o si se puede describir mejor el problema o la restricción?


ANEXOS39

4. Área temática a la que corresponde el problema o la restric-ción

a) Clasifi cación 1: Por disciplinas (subraye la que corresponda):

• Recursos naturales (climatología, geología, hidrología, tierras y suelos, ecología)

• Producción (producción agrícola, pecuaria y forestal; pesca y acuacultura; minería; Industria; artesanía y otros).

• Estructuras sociales e institucionales (demografía, sociolo-gía, educación, extensión rural, salud, administración pública, cooperativas agrícolas, crédito agrícola, tenencia de la tie-rra).

• Estructura económica (macroeconomía, economía agrícola, economía relativa a los sectores productivos con excepción de la agricultura).

• Infraestructura física (obras viales, urbanas, públicas y otras).

b) Clasifi cación 2: Por áreas de planifi cación e intervención (subraye la que corresponda):

• Recursos naturales (tierra y agua).

• Producción (agrícola, pecuaria y forestal).

• Propiedad, tenencia de la tierra y reforma agraria.

• Organización y administración.

• Comercialización e intercambio.

• Crédito y fi nanciamiento.

• Condiciones de vida y servicios sociales.

• Zonas críticas por razones naturales, políticas u otros moti-vos.

• Integración, participación e identidad cultural.

• Regionalización y estrategia micro regional.

• Relaciones con el Estado y otras instituciones.

• Aspectos legales.

5. Descripción del problema o de la restricción

a) ¿Se conoce la historia y evolución del problema o de la res-tricción?

b) ¿Se describe el estado actual del problema o de la restric-ción?

c) ¿Se prevé la situación futura sin intervención?

d) ¿Se prevé la situación futura en caso de que haya interven-ción?

e) ¿Se indican los éxitos logrados o los fracasos sufridos?

f) ¿Se indican las razones del éxito o fracaso de las estrategias aplicadas?



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ANEXOS41

Anexo 2 -C: Principales problemas en la cuenca del río Copiapó31.

N° en el Mapa

Percepciones de Problemáticas dentro de la cuenca

1La exploración de yacimientos minerales produjo impactos no evaluados en los recursos hídricos que existen en las na-cientes de ríos y glaciares

2La exploración de yacimientos minerales produjo impactos no evaluados en la fl ora, fauna y paisaje que existen en las nacientes de los ríos.

3 Extracción de agua mayor a los derechos otorgados

4 Se cree que los pasivos ambientales generan contaminación atmosférica

5 Planta de tratamiento Los Loros en mal funcionamiento

6 Se cree que los pasivos ambientales por infi ltración producen contaminación a suelos y aguas

7 Alto potencial de contaminación por uso de fertilizantes y otros químicos

8 Sobreexplotación de los recursos hídricos en sección 4 (Copiapó)

9 Alto potencial de impacto en la dinámica fl uvial producto de extracción de áridos

10 Disminución del área de infi ltración por expansión de la ciudad.

11 Impacto en el humedal por disminución de la recarga de aguas subterráneas

12 Alta probabilidad de contaminación producida por la actividad minera.

13 Disminución o carencia de caudales ecológicos.

14 Mala calidad del agua potable.

15 Disminución de la masa de hielo en glaciares.

16Sustitución de vegetación nativa por producción agrícola de monocultivos (uva y olivo), contaminación por utilización de fertilizantes y otros químicos, baja recarga por infi ltración producto de tecnologías de riego y generan cesantía estacional

17 Inexistencia de silvicultura urbana (Árboles no adaptados a la zona)

18 Contaminación acústica por tronaduras (Tierra Amarilla)

19 Colmatación (sedimentación) del Embalse Lautaro reduce la capacidad de almacenamiento

20 Problemas sanitarios producto de la gran cantidad de perros vagos

Percepciones de Problemáticas Generales

ALos proyectos Termoeléctricos en el borde costero producirán contaminación atmosférica y el calentamiento del agua en la zona

B Contaminación por relave en la bahía de Chañaral

C Contaminación por Hierro en Huasco

D Pérdida de Biodiversidad por intervención humana.

(31) Cada número es asociado a un punto, localizado en el mapa de la cuenca. Las letras corresponden a problemas globales de la cuenca, no tienen una localización espe-cífi ca porque son frutos de externalidades globales.



E Disminución del almacenamiento de agua subterránea producto de mayor consumo respecto a la disponibilidad

F Expansión de las áreas agrícolas sin regulación y no entran a EIA

G Défi cit de precipitaciones prolongado

H Falta tecnifi cación del riego

IPequeñas explotaciones mineras no controladas generan pasivos ambientales, los cuales pueden generar contaminación del suelo, agua y aire

J Micro-basurales ilegales y contaminación por basura en las playas

K Carencia de catastro público disponible de las problemáticas

L Mal estado de la infraestructura de riego y carencia de tecnologías adecuadas de distribución

M Mala planifi cación territorial

N Mal estado de la infraestructura y carencia de tecnologías adecuadas para la distribución del agua potable

Ñ Falta evaluación del impacto del Raid costero


EQUIPO DE TRABAJO, FUNDACIÓN CHILE43

La Gerencia de Medio Ambiente y Energía de Fundación Chile es dirigida por la Sra. Marcela Angulo, Doctor en Ciencias Ambientales de la Universidad de Concepción. La Gerencia cuenta con un grupo de 50 profesionales de variadas disciplinas, los cuales abordan proyectos de innovación en las áreas de gestión integrada de cuencas, tratamientos de aguas, evaluación de riesgos ambientales, remediación ambiental, minería & medio ambiente, energías renovables no convencionales, efi ciencia energética, entre otras.

El grupo ejecuta proyectos en alianzas con centros tecnológicos, universidades y empresas de todo el mundo, incluyendo países como Australia, Estados Unidos de Norteamérica, Canadá, Alemania, España, Israel, China, Finlandia, entre otros.

El Equipo de Agua & Industria

Específi camente, el grupo de trabajo en el área de Agua & Industria está integrado por un selecto grupo de profesionales, entre los que destacan:

SOBRE EL EQUIPO DE TRABAJO

Juan Ramón Candia, Director del Programa de Medio Ambiente de Fundación Chile, Magister en Gestión Ambiental de la Universidad de Lincoln, Diplomado en Ciencias Ambientales de la Universidad de Canterbury, Biólogo Marino de la U. de Concepción. Se ha especializado en temáticas ambientales en Nueva Zelandia, Japón, Suecia, España y Alemania. Posee 20 años de experiencia en pro-yectos de innovación ambiental en temáticas como evaluación de riesgos ambientales, remediación ambiental, producción limpia, agua e industria.

Axel Charles Dourojeanni, Experto Senior en Gestión de Cuen-cas, Ex-Profesor Principal de la Universidad Nacional Agraria “La Molina” , Ex-Director General de Aguas y Suelos del Perú (1977-79) y ex presidente del Consejo Superior de Aguas. Organizó en Perú el primer curso Universitario de manejo de cuencas en 1969 y la primera ofi cina de Manejo de Cuencas en el Ministerio de Agri-cultura del Perú (1974). En 1980 fue nombrado jefe de la Unidad de Recursos Hídricos de la Comisión Económica para América La-

tina (CEPAL), organismo de las Naciones Unidas. Fue Director de la División de Recursos Naturales, Energía e Infraestructura de la CEPAL, Naciones Unidas con sede en Santiago de Chile desde 1980 hasta noviembre de 2002, consultor internacional independiente en gestión de cuencas ente el 2002 y el 2007. Se ha convertido en uno de los principales especialistas en gestión integrada por cuenca del continente y desde el año 2008 es Jefe Senior de Proyectos de Fundación Chile.

Ylang Chevaleraud, Master en Desarrollo Sustentable, Gestión del Medio Ambiente y Geomática de la Universidad de Paris Panthéon Sorbonne, con especialización en resolución de confl ictos por el uso del agua en UNESCO-IHE, Holanda. Con experiencia internacio-nal en Chile, Canadá, Holanda y Francia, actualmente se desempeña como Profesional de Proyectos del Programa de Medio Ambiente de Fundación Chile, con especial énfasis en la gestión integrada de los recursos hídricos por cuenca.



Ulrike Broschek, Químico Ambiental y Magister en Ing. Civil Quími-ca (e), desde el año 2004 se desempeña en Fundación Chile como especialista en tratamiento de aguas contaminadas, posee una sólida experiencia en la evaluación de nuevas aplicaciones de tratamientos químicos de aguas para una amplia gama de sectores industriales.

Rocío Fonseca, Ingeniera Biotecnóloga con Master en Innova-ción Tecnológica y Emprendimiento (c). Se ha especializado en la prospección, el desarrollo y la implementación de Proyectos de Innovación que contribuyan a la sustentabilidad ambiental de los sectores mineros, hidrocarburos y agroindustrial. Posee entrena-mientos relativos a cierre de faenas mineras y tratamiento de aguas en Australia y Alemania.

Juan Pablo Rubilar, Magister en Biodiversidad, Médico Veterinario. Posee sólida experiencia profesional en el área de medio ambiente, principalmente en las áreas de Evaluación de riesgos a la salud y ecológica, con formación en las áreas de toxicología y ecotoxicolo-gía, gestión de recursos hídricos, restauración ecológica y biodiver-sidad. Ha trabajado en el desarrollo de metodologías de identifi ca-ción y evaluación de riesgo a la salud asociado a diferentes fuentes, especialista en elaboración de mapas de riesgo y de vulnerabilidad mediante uso de técnicas de percepción remota, y posee una basta experiencia en caracterización de fuentes fi jas y difusas.

Marcelo Solari, Geólogo, PhD © en geología. Fue profesor ayu-dante de numerosas cátedras entre el año 2001 y 2006 en el De-partamento de Geología de la Universidad de Chile. Ha publicado resúmenes en congresos, simposios y en revistas ISI. Ha dictado numerosas charlas tanto en Chile como en el extranjero. Ha sido escogido como observador científi co chileno a bordo de expedi-ciones científi cas internacionales tanto en la Antártica como en la Región de Magallanes. En la actualidad se desempeña como Geó-logo de Proyectos en el Área de Medio Ambiente y Energía de Fundación Chile.

Álvaro Acevedo, MBA de la University of Oxford, Templeton Colle-ge, Ingeniero Civil de Industrias de la Pontifi cia Universidad Católica de Chile. Ha trabajado en diversas organizaciones en el desarrollo de nuevos negocios biotecnológicos y nuevos negocios en el sector energético, donde posee experiencia en el desarrollo de proyectos en Chile, Argentina y Colombia. Actualmente se desempeña en el Programa de Medio Ambiente como Director de Negocios Tecno-lógicos y Gerente de la unidad de negocios m-risk, enfocada en el monitoreo ambiental y evaluación de riesgos ambientales.


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