Guia de Estudos: - GESTÃO DE PESSOAS - São Lucas

Gestão de Recursos Humanos

Guia de Estudos:GESTÃO DE

PESSOASMarcelo Augusto Mendes Barbosa

Túlio Mendes Barbosa

Porto Velho/RO • 2017

Marcelo

Guia de Estudos:GESTÃO DE

PESSOASAugusto Mendes Barbosa


Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP

Ficha Catalográfica elaborada pela Bibliotecária Leandra Perdigão CRB11/415

Centro Universitário São Lucas

© Centro Universitário São Lucas

Este Guia de Estudos foi elaborado pelo Centro Universitário São Lucas, em parceria com os professores autores.

B238g Barbosa, Marcelo Augusto Mendes. Guia de estudos: gestão de pessoas / Marcelo Augusto Mendes Barbosa, Túlio Mendes Barbosa. – Porto Velho: Centro Universitário São Lucas, 2017. 144p.

ISBN 978-85-99607-44-2 E-Book ISBN 978-85-99607-43-5 Papel

1. Administração 2.Gestão de Pessoas I. Título II. Barbosa, Túlio Mendes III. Centro Universitário São Lucas.

CDU: 005.95/.96

Centro Universitário São Lucas – UniSL

ReitoraMaria Eliza Aguiar e Silva

Pró Reitora Acadêmica Eloá de Aguiar Gazola

Pró Reitora AdministrativaAna Cristina de Aguiar Gazola

Diretoria de EnsinoHélia Cardoso Gomes da Rocha

Diretoria de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão Ricardo Pianta Rodrigues da Silva

Diretoria AdministrativoAndré Mejia Camelo

Diretoria FinanceiraDiego Weis

Coordenação do Núcleo de Educação a DistânciaSara Luize Oliveira Duarte

Administrador do Ambiente Virtual de AprendizagemTarcisio Andril Pinto da Costa

Design InstrucionalDiênife Silva de MirandaHumberta Gomes Machado Porto

Revisão de Língua PortuguesaPedro Henrique Rocha Vilarim

DiagramaçãoAnderson da Silva SouzaCarlos Alessandre do Carmo Pereira

Apresentação UniSL

Prezado(a) acadêmico(a) do Centro Universitário São Lucas, Seja bem-vindo(a)!

A sua presença é muito importante. Assim sendo, é com muita satisfação que recebemos você em nossa instituição.

Nossa missão institucional é “Estimular o desenvolvimento do co-nhecimento, das habilidades, dos talentos e das atitudes de seus acadêmicos, para que atinjam a realização profissional, pessoal, social, além da preparação do indivíduo para o exercício pleno da cidadania. O UniSL está comprometido com o projeto nacional de desenvolvimento e bem-estar social”. Portanto, acreditamos na importância do conhecimento para o desenvolvimento pesso-al e profissional de todo indivíduo e da comunidade em que está inserido. E nos comprometemos com ensino de qualidade!

A experiência do Centro Universitário São Lucas – UniSL - na mo-dalidade a distância, ocorreu no segundo semestre de 2008. Em 2009, iniciou-se o planejamento e estruturação da oferta de dis-ciplinas na modalidade semipresencial, com base na portaria n° 4.059, do Ministério da Educação e Cultura (MEC), de 10 de de-zembro de 2004; que autoriza a oferta de 20% da carga horária aos cursos reconhecidos.

Em 2017, avançamos para o credenciamento institucional e au-torização para a oferta do curso Gestão em Recursos Humanos. Durante esses anos, investimos em mão de obra qualificada, tec-nologias digitais e educacionais; com a inserção das metodologias ativas para promover o processo de ensino e aprendizagem de ma-neira significativa. A Educação Superior se sustenta sobre três pilares indissociáveis: o ensino, a pesquisa (iniciação científica, no caso de Centro Universitário) e a extensão. É muito importante que você busque, no âmbito do UniSL, atividades formativas em cada um desses pilares, pois, são mecanismos fundamentais para a criação de profissional capaz de entender e atuar na sociedade em que vive.

Nossas políticas institucionais cumprem a tarefa de estimular o alu-no, o docente/tutor e o técnico administrativo para alcançarem os níveis de excelência profissional. O UniSL oferece várias oportunida-des de formação relacionadas ao ensino, à iniciação científica, à res-ponsabilidade social e à extensão. Participe das oportunidades pro-movidas pelo Centro Universitário São Lucas! Transforme sua vida!

Maria Eliza de Aguiar e Silva Reitora

Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas de linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.

Indicação de Ícones

Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.

Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o assunto ou “curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao tema estudado.

Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão utilizada no texto.

Mídias integradas: remete o tema para outras fontes: livros, filmes, músicas, sites, programas de TV.

Significando a aprendizagem: apresenta atividades em diferentes níveis de aprendizagem para que o estudante possa realizá-las e conferir o seu domínio do tema estudado.

Reflita: momento de uma pausa na leitura para refletir/escrever sobre pontos importantes e/ou questionamentos.

Sumário

Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Unidade 4

Apresentação da Disciplina • 09

Competências • 11

Princípios fundadores da gestão de recursos humanos • 13

Recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento de pessoas, sistemas de recompensas, avaliação de desempenho e remuneração • 19

Gestão dos cargos e salários, folha de pagamento nas organizações • 57

Relações de trabalho nas organizações • 69

1.1 Escola das relações humanas – perspectiva contemporânea para a gestão de pessoas • 131.2 Abordagem comportamentalista – perspectiva contemporânea para a gestão de pessoas • 16

2.1 Recrutamento de pessoal • 192.2 Seleção de pessoal • 262.3 Capacitação: treinamento e desenvolvimento de pessoal • 372.4 Avaliação de desempenho do pessoal • 432.5 Sistemas de recompensas, benefícios e remuneração de pessoal • 52

3.1 Planejar os cargos • 573.2 Panejar a Estrutura Salarial dos Cargos • 64

4.1 Aspectos legais das relações de trabalho nas organizações • 69

Encerramento da disciplina • 139

Referências • 141

Sobre os autores • 143 a 144

Unidade 5

Unidade 6

Unidade 7

Unidade 8

Unidade 9

Gestão de conflitos nas organizações e o papel do gestor em sua resolução • 77

Gestão da diversidade da força de trabalho nas organizações • 87

Gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT) • 95

Gestão da equipe para vantagem competitiva • 111

Gestão da comunicação e liderança organizacional • 119

5.1 Gestão de conflitos nas organizações • 775.2 Técnicas em gestão de conflitos nas organizações • 80

6.1 Inclusão e diversidade da força de trabalho nas organizações • 87

7.1 Qualidade de vida no trabalho satisfação dos colaboradores • 957.2 Ambiente organizacional e condições favoráveis para QVT • 102

8.1 Equipes autogeridas para obtenção de vantagem competitiva • 111

9.1 Comunicação nas organizações • 1199.2 Armadilhas na comunicação organizacional & técnicas para melhor eficácia da comunicação nas empresas. • 125

EAD-UNISLApresentação 9

Apresentação da Disciplina

Prezado (a) aluno (a),

você tem em suas mãos um guia de estudos (GE), que não é um fim em si mesmo, ele é fruto de um exaustivo trabalho de pesqui-sa dos autores que, ao elaborá-lo, buscaram atender às necessida-des formativas essenciais, que um tecnólogo de gestão de pessoas necessita, para atuar como um profissional, nas organizações.

Este GE foi preparado para que você o explore em sua totalida-de, leia-o por completo, assista aos vídeos indicados, pesquise conceitos que, propositalmente, estão dispostos para que você busque o significado e compreenda a relação dele, no contexto da problematização.

Apresentamos neste GE, exercícios que, pedagogicamente, foram elaborados, a fim de fazê-lo (a) pensar, como se estivesse vivendo uma situação real. Tudo o que está previsto neste GE é suficiente para lhe proporcionar novos questionamentos, novas buscas.

A disposição dos assuntos, no guia, está ordenada de maneira a fazê-lo (a) compreender que, a história da Administração difunde por meio de abordagens complementares. Todos os assuntos dis-postos no GE são suficientes para que você obtenha as competên-cias e habilidades necessárias, mas fazemos questão de enfatizar que o GE serve para orientá-lo (a) na busca do conhecimento, não espere encontrar respostas somente nele, o GE foi feito para ge-rar questionamentos, ao ponto de fazê-lo (a) buscar, por meio da pesquisa, as respostas daquilo que é problematizado.

O GE está estruturado em sete capítulos e dezessete unidades de estudo, as quais estão alinhadas com a ementa da disciplina, as competências e habilidades. Sendo assim, o primeiro capítulo trata dos princípios fundadores da administração, por meio das muitas teorias e abordagens, esse é um capítulo extenso, se com-põe de onze unidades. O segundo capítulo trata das funções da administração: planejar, organizar, dirigir e controlar, esse capítulo tem uma unidade. O capítulo 3 (três) trata das características e dos

EAD-UNISL 10 Guia de Estudos: Gestão de Pessoas

recursos organizacionais, é composto de uma unidade. O quarto capítulo versa sobre o ambiente interno e externo das organiza-ções, tem também uma unidade. O capítulo 5 (cinco) trata da qualidade nas organizações, neste capítulo expomos todas as con-cepções sobre qualidade e as principais ferramentas. No capítulo 6 (seis), apresentamos a Gestão Estratégica, tema bastante atual, é composto de apenas uma unidade. O último capítulo nos apre-senta o processo decisório nas organizações, nele estudaremos as principais características dos gerentes e administradores.

Neste guia estão dispostos exercícios, indicação de leituras auxilia-res, links de vídeos, estudos de casos e outros, mas, lembre-se: o conhecimento precisa ser buscado, e quem o busca tem mais opor-tunidade de aprender, portanto a responsabilidade para seu cresci-mento profissional é inteiramente sua. Faça todas as leituras deste guia, assista a todos os vídeos e desenvolva todos os exercícios.

Outra recomendação: não se prenda apenas a este GE, como o pró-prio nome diz ele é um guia, o aprofundamento deve ter o guia não como um fim em si mesmo, mas um início para novas aventuras. Para finalizar, desejamos ótimos estudos e que suas competências e habilidades sejam balizadas e cimentadas por este GE.

Profº Marcelo Augusto Mendes BarbosaProfº Túlio Mendes Barbosa

EAD-UNISL11

Competência

Ao final deste curso você deve:

Validar as atividades atribuídas à Administração dos Recursos Humanos das Organizações, como forma construtiva, buscan-do o ajuste na relação indivíduo versus organização, a partir da compreensão das estratégias e dos aspectos técnicos utilizados para o gerenciamento das pessoas, nas organizações.

EAD-UNISL13Unidade 1 - Princípios fundadores da gestão de recursos humanos

Unidade

Princípios fundadores da gestão de recursos humanos1

Descritor:

• Analisar as bases das teorias que fundamentam a Administra-

ção de Recursos Humanos nas Organizações.

1.1. Escola das relações humanas – perspectiva contemporânea para a gestão de pessoasCaro (a) aluno (a), apesar de termos tratado do tema em outra disciplina, é

preciso resgatar um pouco sobre as origens da gestão de pessoas, seremos

breves, mesmo porque, se você precisar de mais aprofundamento sobre a

unidade, recomendamos que tenha em mãos seu Guia de Estudo, da disci-

plina de Introdução à Administração, e faça uso de pesquisa, nos referenciais

indicados neste e no Guia de Estudo Introdução à Administração.

Nesta unidade, faremos uma proposta diferente, vamos iniciar com uma per-

gunta retórica, não é um exercício, é um lembrete e um pouco de aprofunda-

mento do tema, sob um enfoque mais contemporâneo da gestão de pessoas.

Vamos à pergunta?1) O que a teoria das relações humanas trouxe de contribuição para a atual

gestão de pessoas, nas organizações contemporâneas?

R= Antes dos estudos de Hawthor-

ne, se pensava que os trabalhadores

produziam, porque eram influencia-

dos pelas variações no ambiente de

trabalho, na verdade, as variações no

ambiente de trabalho não impactam

na produção, tanto é verdade que os

FIGURA 1Imagem

Fonte: Autores


testes de iluminação comprovam que, com mais luminosidade se percebia um

acréscimo, mas também se verificou que quando a luminosidade diminuía, a

produtividade também aumentava. Os pesquisadores ficaram sem entender,

pois essa ideia, de que ao aumentarem as variações, quer sejam elas aumento

de luminosidade ou qualquer outro item que tornasse a produtividade ainda

maior, era uma falácia.

Os pesquisadores liderados por Elton Mayo concluíram que os trabalhadores

não eram, na verdade, influenciados positiva ou negativamente pelas varia-

ções ocorridas no local de trabalho, mas sim por medo de perderem seus em-

pregos, caso os administradores percebessem que com baixa luminosidade, os

resultados fossem abaixo daquilo que eles eram capazes de produzir.

Essa primeira conclusão enfatiza que as pessoas eram psicologicamente in-

fluenciadas, não pelas interferências ocorridas no ambiente de trabalho, mas

pela possibilidade de virem a perder seus empregos.

As contribuições que este estu-

do traz para a moderna gestão

de pessoas, é que as pessoas são

dotadas de receios que, indepen-

dente da condição que a empresa

esteja, em muitos dos casos, po-

dem vir a desempenhar suas ativi-

dades, de maneira independente

das condições de um local de tra-

balho, há casos em que não é somente a perda do trabalho, mas há condições

em que o trabalhador sente amor pela empresa, na qual desenvolve suas ativi-

dades e, mesmo diante das adversidades, se motiva a trabalhar, então caro (a)

aluno (a), essa teoria representa dizer que, não são as variáveis do ambiente

que influenciam o desempenho para o trabalho, mas sim uma motivação in-

terna, que está relacionada àquilo que o trabalhador julga ser coerente fazer.

Evidentemente que, muitas refutações surgiram após essa primeira fase da

experiência de Hawthorne, mas disso trataremos posteriormente.

A atual gestão de pessoas deve entender que, as atividades das pessoas são

inerentemente grupais. Os resultados podem não ser obtidos mais ou somen-

te por incentivos salariais, mas sim, pelo que o grupo de trabalho pactuar,

essa situação ocorre em muitas das empresas atuais, as pessoas percebem

que quando estão juntas se tornam mais poderosas, esse é um dos resultados

conclusivos da pesquisa.

FIGURA 2Imagem

Fonte: Autores


Chiavenato (2014) diz que, quando Mayo inseriu intervalos de descansos, deu

autonomia de decisão sobre os horários de produção para alguns trabalhado-

res e contratou uma enfermeira para acompanhar a saúde dos trabalhadores,

os resultados, de parte dos trabalhadores, foram os melhores que a fábrica

pôde obter: maior produtividade, diminuição da rotatividade, que era alta na

fábrica Western Electric Company. Tudo isso, fruto de intervenções simples,

que hoje vemos como natural, nas organizações em que trabalhamos.

Autonomia ao trabalhador, respeito ao que ele faz, desenvolver um clima de

união e de compromisso mútuo entre a administração e os trabalhadores,

tudo isso torna a organização um bom lugar para trabalhar, faz o colaborador

sentir-se motivado e um eterno agradecido pelo que a organização faz por ele

e seus familiares. A organização passa a ser vista como um ente responsável

pela vida das pessoas, pelas quais se responsabiliza. Desta maneira, o estudo

de Hawthorne contribuiu para a gestão de pessoas, nas organizações contem-

porâneas.

ResumoNesta unidade, você aprendeu quais foram as principais contribuições que a

teoria das relações humanas trouxe para a gestão de pessoas, nas organiza-

ções contemporâneas. Viu que não são os fatores ou variações organizacio-

nais que fazem o trabalhador se motivar mais pelo trabalho, o que o torna

motivado são outros fatores, que estão relacionados, principalmente, por se-

rem vistos, não como braços de uma máquina, mas como pessoas que têm

desejos e emoções e, acima de tudo, precisam ser vistas como seres humanos.

Significando a aprendizagemRelações Humanas na Atualidade das OrganizaçõesProduza um breve texto, elencando outros fatores com que a Teoria das Rela-

ções Humanas contribuiu para a gestão de pessoas, das atuais organizações.


1.2. Abordagem Comportamentalista – Perspectiva Contemporânea para a Gestão de Pessoas Assim como na unidade anterior, devemos frisar que esse foi um assunto tra-

tado na disciplina de Introdução à Administração, mas precisamos recordar

um pouco e associar o que aprendemos nesta disciplina, com a atual gestão

de pessoas, nas organizações contemporâneas.

Vamos à pergunta?1) O que a teoria comportamental trouxe de contribuição para a atual gestão

de pessoas, nas organizações contemporâneas?

O comportamentalismo, diferente das Relações Humanas, tem um conjunto

abrangente de teorias associadas ao tema. Muitos estudiosos contribuíram para

a formação dessa corrente da gestão de pessoas, o destaque fica para Maslow,

Herzberg, Victor Vroom e McGregor. O comportamentalismo passa a ser expli-

cado nas organizações, quando o administrador passa a entender a correlação

daquilo que afeta o trabalho do indivíduo e o grupo ao qual ele está vinculado.

Nessas muitas abordagens sobre o comportamentalismo, como já frisamos,

Maslow apresenta a hierarquia das necessidades, as quais estão distribuídas

em termos de níveis de menor a maior importância para cada indivíduo. Se-

gundo Maslow, somente quando um nível é suprido ou satisfeito, é que o

indivíduo pode buscar a motivação no próximo nível (ver os níveis no Guia de

Estudo da disciplina de Introdução à Administração), assim a cada atingimen-

to na hierarquia das necessidades, os indivíduos buscam motivação para tais

alcances, até chegar ao topo da pirâmide das necessidades.

Essa teoria, nos dias atuais, mos-

tra que cada pessoa tem desejos e

necessidades diferentes, todos têm

sonhos de alcançar níveis maiores,

mas nem sempre isso é possível.

A administração científica mecanicista

entende que as necessidades dos indi-

víduos estacionam nas mais básicas, por isso as pessoas não são vistas como pes-

soas, com sonhos e necessidades, além daquelas almejadas, como se alimentar,

descansar, ter um lugar para ficar, enfim, tudo aquilo que é elementar e que faz

parte da compreensão do que seja pressuposto de sobrevivência dos indivíduos.

FIGURA 3Imagem

Fonte: Autores


Porém, é importante que os gestores de recursos humanos, saibam que as

pessoas têm necessidades de ascensão profissional, têm necessidades de per-

tencer a grupos sociais, e de se realizarem profissionalmente, é preciso que as

organizações contemporâneas criem programas de satisfação para o trabalha-

dor, em muitos níveis da hierarquia da pirâmide das necessidades, para tanto,

se faz necessário ampliar o processo interno de valorização do trabalho das

pessoas, quer seja ele do ponto de vista das necessidades individuais, ou mes-

mo daquilo que a organização julga ser um fator motivacional (intrínseco), ou

fator higiênico (extrínseco), só para lembrar um pouco da teoria de Herzberg.

A gestão de pessoas moderna precisa, acima de tudo, entender que as pessoas

não são indolentes, preguiçosas, sem ambição, ou resistentes à mudança, mas

são o oposto disso, só para lembrar um pouco da teoria X e Y, de McGregor.

As pessoas são abertas a tudo aquilo que é igualmente proposto, o que for

bom para organização não pode ser ruim para as pessoas que nela trabalham,

é um processo de ganha a ganha, onde gestores de recursos e empreendedo-

res devem se conscientizar que é mais vantajoso investir em pessoas, do que

em outros ativos, são as pessoas que movem a empresa e, se elas estiverem

insatisfeitas, a empresa não se move, fica travada, entender a natureza das

pessoas é uma das tarefas mais complexas que uma organização tem, deve

se cercar de profissionais multidisciplinares (administradores de recursos hu-

manos, psicólogos, sociólogos e outros), de alto conhecimento, para assim

criar programas, que efetivem o desenvolvimento profissional e pessoal das

pessoas, que trabalham nas organizações contemporâneas.

ResumoNesta unidade, você aprendeu quais as principais contribuições que o compor-

tamentalismo trouxe para a gestão de pessoas, nas organizações contempo-

râneas. Aprendeu que o administrador de recursos humanos, deve considerar

um conjunto de pressupostos importantes do comportamento humano, para

que as organizações contemporâneas e colaboradores, possam obter o máxi-

mo dos resultados auferidos pelos seus desempenhos.


Significando a aprendizagemComportamentalismo na Atualidade das Organizações

Produza um breve texto, elencando outros fatores que mostrem que o Com-

portamentalismo contribui para a gestão de pessoas, das atuais organizações.

FIGURA 4Imagem

Fonte: Autores

Unidade 2 - Recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento de pessoas... EAD-UNISL19

Unidade

Recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento de pessoas, sistemas de recompensas, avaliação de desempenho e remuneração

2Descritor:

• Analisar os Processos de formação do quadro de pessoal, Re-

crutamento, Seleção, Treinamento, Desenvolvimento de Pessoas,

Sistemas de Recompensas, Avaliação de Desempenho e Remu-

neração.

2.1. Recrutamento de pessoalAs organizações, em função da neces-

sidade de renovação, ou mesmo por-

que estão em processo de crescimento

e desenvolvimento, sempre precisam de

ativos humanos, que possam desempe-

nhar suas tarefas. Há, na bibliografia da

gestão de pessoas, alguns dos principais

pressupostos prescritivos do processo de

recrutamento de pessoas. Antes de entrar

definitivamente nesse assunto, é impor-

tante que o aluno saiba que, o processo

de recrutamento precede o da definição dos critérios do candidato a ser se-

lecionado, definir esses critérios, muitas vezes, não é tão complexo, aliás, se

torna complexo quando o cargo a ser preenchido requer um grau de conhe-

cimento maior, como exemplo, o preenchimento de uma vaga, na gerência

de marketing, de uma organização qualquer.

FIGURA 5Imagem

Fonte: Autor


Certamente, definir esses critérios não é tão complicado, especialmente em

se tratando de competências e habilidades que o cargo requer, mas em mui-

tos dos casos, os critérios estão centrados, além dos técnicos, em caracte-

rísticas: pessoais, psicológicas, de relacionamento pessoal. Em muitos dos

casos, as pessoas, candidatas ao cargo de gerente de marketing, podem

não aceitar que podem ser agressivas, com extrema dificuldade para se rela-

cionar com subordinados, esse é um dos problemas, que está relacionado à

definição dos critérios de um candidato.

Sistema (input/Processamento/Output) - Critérios para o Recrutamento

O preferível, nesse caso, é que a definição desses critérios seja, inicialmente,

em parâmetros técnicos. Após a escolha, que é o processo seletivo (iremos

detalhar posteriormente), o candidato deve ser submetido a teste psicológico,

para saber sobre sua personalidade.

Recrutamento de Pessoal – Interno e Externo

Toda organização deve ter em mente que o processo de recrutamento de

pessoal deve, acima de tudo, estar alinhado com a cultura da organização e

com as diretrizes estratégicas da empresa. França (2013) expõe que, se uma

organização tem como estratégia organizacional, algum tipo de renovação ou

processo de mudança de seu posicionamento, é importante buscar no proces-

so de definição do candidato, alguém que seja criativo, que tenha ideias inova-

doras, mas, por outro lado, se a empresa quer manter políticas culturais, deve

procurar alguém com perfil mais conservador. É importante que o processo

que antecede o recrutamento, que é a definição dos critérios dos candidatos,

seja realizado por um grupo de profissionais multidisciplinares, visando con-

siderar, como frisamos, a cultura da organização e as diretrizes estratégicas.

FIGURA 6Imagem

Fonte: Autores(2017)


Em qualquer bibliografia da administra-

ção de empresas, relacionadas à gestão de

pessoas, você encontra que o recrutamen-

to é realizado de duas maneiras. A primei-

ra é conhecida como recrutamento inter-

no, a organização, com intuito de valorizar

o corpo técnico de colaboradores, realiza

internamente, um processo seletivo para

suprimento de um cargo, ou mesmo do

acréscimo de mais colaboradores, em um determinado subsistema da organi-

zação, que requer mais pessoas trabalhando, para aumentar a produtividade

e melhorar o atendimento, quer seja para o cliente interno ou externo (ver

cliente interno ou externo no Guia de Estudo – Introdução à Administração,

no capítulo Qualidade). Quando o recrutamento interno é realizado, temos

uma forma de valorizar aqueles que estão empenhados no desenvolvimento e

crescimento da empresa, você retoma um pouco as leituras no processo moti-

vacional, especialmente do processo de comportamento das pessoas. Imagine

então, que há um coeso grupo de trabalho, em um determinado subsistema

da empresa, imagine que surge a vaga para ser o gerente desse grupo de tra-

balho, isso ocorre porque o próprio gerente foi promovido a outro posto, pois

bem, espera-se que um, dentre àqueles que fazem parte daquele grupo coeso

e comprometido, assuma a vaga do cargo, entretanto, a direção recruta outro

gerente, do mercado de vagas, o que será que vai acontecer?

Há algumas vantagens e desvantagens sobre esse tipo de recrutamento, mas

isso vamos deixar como atividade para você pesquisar e apresentar, em forma

de texto.

O recrutamento interno pode ser realizado de muitas formas, é possível a em-

presa pôr no mural da organização, um cartaz, enfatizando o processo de re-

crutamento, é um canal estático que, felizmente, somente àqueles que leem,

com frequência, os murais da organização, é que vão ficar sabendo, mas hoje,

isso não é problema, muitas empresas incentivam o uso de redes sociais para

comunicação, é bem provável que, ao inserir um mural para recrutamento

interno, em menos de duas horas, todos na empresa, possam estar sabendo,

quando se trata de promoção, a coisa é viral, se espalha rapidamente.

A forma como essa comunicação ocorre, vai depender muito do subsistema

de recursos humanos da empresa, é importante que, quem estiver à frente

do processo, dê ampla publicidade para o recrutamento, pois dependendo

FIGURA 7Imagem

Fonte: Autores


do tamanho da empresa, nem sempre todos ficam sabendo, e a organização

pode perder a oportunidade, de ter alguém com os critérios que ela definiu,

ou mesmo com o talento nato de uma pessoa, que serve como uma luva para

aquele cargo.

Ao lado, inserimos um cartaz de

recrutamento interno, veja que a

organização Neoenergia, enfatiza a

importância do recrutamento inter-

no, para o crescimento do colabora-

dor dentro da empresa, certamente,

essa é uma política de recrutamen-

to, em que a empresa valoriza seus

talentos e, com isso, fortalece uma

cultura de primeiro incentivar a pro-

moção daqueles que as desejam.

Observe também que, esse tipo de

processo de recrutamento, além de

ter bases no comportamentalismo,

também se alinha com a burocracia

weberiana, estamos nos referindo

à meritocracia, e até, dependendo do que está sendo ofertado, como vaga

à impessoalidade, ou seja, a seleção daquele mais qualificado tecnicamente

para o cargo.

O recrutamento externo é realizado no próprio mercado de ofertas de vagas,

em muitos dos casos, isso ocorre porque a organização deseja dar um novo

oxigênio para um subsistema da empresa, gente nova traz ideias novas, e

tudo isso é levado em consideração. No recrutamento externo, muitas são as

formas de captar um bom candidato para o processo da seleção.

Gil (2016) comenta que o processo de recrutamento pode ser realizado por meio de:

– Recomendação- nesse caso, o subsistema de recursos humanos da

organização solicita, interna ou externamente, a indicação de pes-

soas, através de pessoas com certo prestígio e respeito dentro da

organização. A indicação de um candidato tem também alguns in-

convenientes, em muitos dos casos, se o candidato não apresenta o

FIGURA 8Imagem

Disponível em: <https://www.behance.net/

gallery/2244572/Plano--de-Carreira-Recrutamen-

to-Interno>


desempenho esperado, aquele que o indicou não é visto com bons

olhos, pois a subsistema ou área de recursos humanos (ARH) envidou

todos os esforços para contratação, gastou energia, tempo e dinheiro

para selecionar e treinar o candidato indicado e, infelizmente, ele não

foi aquilo que se esperava;

– Outra forma de selecionar é trazer de volta àquelas pessoas que já sa-

íram da organização, nesse caso, isso também é bastante relativo, se

o colaborador saiu pela porta da frente e se deixou boas impressões

com seu trabalho, ele pode ser uma boa aquisição para retornar à

empresa, principalmente porque conhece o funcionamento da orga-

nização e a própria cultura de trabalho;

– As agências de empregos governamentais e não governamentais são

outra forma de captar pessoas, para o mercado de trabalho. Nessas

agências, há um grande banco de dados, de pessoas que estão à pro-

cura de empregos e, dependendo do perfil, pode ser uma alternativa

viável, pois há uma isenção total no processo de recrutar e também

de selecionar, o que o ARH precisa fazer é apenas definir os critérios

para o cargo e selecionar, pois, o recrutamento é realizado pela agên-

cia, que o faz baseada nos critérios da empresa;

– Há quem procure nas universidades e faculdades, as indicações para

suprimento de cargos. Por serem quem formam os profissionais, as

Instituições de Ensino Superior (IES) conhecem bem quem pode ser

apresentado para um processo de seleção;

– Associações profissionais – nesse caso, o próprio Conselho Regional

de Administração, o CRA, assim como as IES, tem um banco atualiza-

do de profissionais, por isso pode indicar profissionais administrado-

res ou tecnólogos, em alguma área da administração, no curso que

estão fazendo;

– É possível recrutar pessoas por meio de canais de comunicação e cir-

culação em massa, jornais, rádios, televisão, revistas. Esse é um canal

pouco utilizado, nos dias atuais, primeiro porque tem um custo ele-

vado para divulgar e depois não tem a mesma eficácia que as redes

sociais da organização;

– Redes Sociais: há quem diga que esse é o melhor canal, de certa ma-

neira é sim, pois a maioria das pessoas tem conta em alguma rede

social e, na maior parte do tempo, estão conectadas, verificando as

oportunidades que surgem. O Linkedin é uma rede social criada para

este fim, é uma espécie de currículo profissional, disponível para quem

está à procura de candidatos, de maneira imparcial. O processo de re-

crutamento e seleção está globalizado, as empresas da região norte,


quando não encontram na cidade quem desejam, peneiram no Brasil

e até em outras partes do mundo, esse candidato estando disponível

e se a proposta atrair, certamente consegue a vaga, esse candidato

pode ser entrevistado pela própria internet, sem ter a necessidade de

se deslocar até a cidade onde irá, se tudo der certo, trabalhar. As re-

des sociais, em especial o Facebook, está sendo utilizada para analisar

o perfil dos candidatos, quanto a hobbies e sociabilidade. “Nessas re-

des, as pessoas tendem a ser mais espontâneas e a se expor, mediante

a inserção de fotos e vídeos, o que também pode ser muito útil no

processo de recrutamento” (GIL, 2016, 118).

Sistema (input/Processamento/Output) – Dos Critérios ao Recrutamento

ResumoNesta unidade, você aprendeu sobre o processo de recrutamento e como ele

acontece na prática. Viu ainda que, para recrutar só existem duas maneiras,

internamente, na organização ou de maneira externa, dando publicidade ao

mercado do candidato que precisa para o cargo.

FIGURA 9Imagem



Significando a aprendizagemRecrutamento de Pessoal1) Faça uma pesquisa, nos referenciais sobre recursos humanos e identifique

quais as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, você

pode dar exemplos de como isso acontece, na prática.

2) Para completar, prepare um cartaz de recrutamento interno para o cargo de

auxiliar administrativo;

3) Prepare, em um documento à parte, os critérios para o candidato a cargo de

auxiliar administrativo, não faça cópias do que existe na internet, você pode até

ler, entender e partir da sua compreensão para construir seus próprios critérios,

afinal, você está se preparando para ser um exímio gestor de recursos humanos.


2.2. Seleção de pessoalA seleção de pessoal é o passo seguinte, após o processo de recrutamento,

o recrutamento apresenta, para esta fase, uma quantidade ideal para que os

selecionadores escolham o pretenso colaborador que ocupará o cargo. Não é

aconselhável recrutar para ser selecionado, dependendo do cargo, menos que

três candidatos, número inferior a isso, limita a escolha pela seleção e, número

muito superior, faz o processo demorar muito e, se a organização tem pressa

no suprimento do cargo, recrutar mais que cinco candidatos para serem sele-

cionados, não é uma boa opção, entretanto, se o processo exige que haja uma

quantidade maior de candidatos a serem selecionados, é importante informar

para a administração, que o processo de seleção demandará mais tempo.

Sistema (input/Processamento/Output) – Dos Critérios, Recrutamento e Processo Seletivo (tipos de testes).

A seguir, trataremos de algumas técnicas, utilizadas para selecionar os candida-

tos a um cargo, iniciamos com a mais conhecida, que é a entrevista, na sequên-

cia tratamos das provas de conhecimento, depois dos testes psicológicos e, por

fim, os testes vivenciais.

Processo de Seleção de Pessoal – Principais Instrumentos Utilizados

FIGURA 10Imagem

FIGURA 11Imagem




Entrevistas

A entrevista é uma das técni-

cas mais usadas pelas organi-

zações, quando se trata de se-

lecionar pessoas. Por ser uma

das mais usadas, muitas das

pessoas que estão entrevistan-

do, não têm o hábito de seguir

algumas orientações, no pro-

cesso de entrevistar o candidato. França (2009) expõe que a entrevista pode ser

empregada em vários momentos do processo de selecionar pessoas. A autora

comenta que há casos, na entrevista, que se deve fazer uma espécie de triagem,

para o cargo que o candidato irá preencher, se for para preenchimento de uma

vaga para vigilante noturno, as pessoas não podem ter problemas com sono,

principalmente, se tiverem algum tipo de patologia, que tenham que dormir à

noite. Além dessa parte, relacionada à saúde, o entrevistador pode inquirir do

candidato, questões demográficas e econômicas, tipo: quais os reais interesses

do candidato ao cargo, qual a pretensão salarial, qual sua perspectiva de cres-

cimento, na organização, caso venha a ser selecionado, se sente confortável

com o horário de trabalho, se tem disponibilidade para se deslocar, caso seja

necessário, se tem filhos ou pais, e se esses têm alguma doença que requeira

cuidados especiais.

França (2009) cita Weiss (1992), a respeito de quatro estágios do processo de

entrevista, vale a pena conferir, pois ele pode ser um roteiro para suas futuras

entrevistas, enquanto entrevistador. Lembrando que a entrevista deve conside-

rar aspectos profissionais e pessoais do candidato.

– Primeiro estágio – conhecido como abertura, é como uma espécie de

aquecimento, em que o entrevistador se apresenta, relata a proposta

da entrevista, o tempo que ela pode durar e de que forma ela será

realizada. Esse primeiro estágio é para posicionar o entrevistado, so-

bre como vai transcorrer a entrevista, nesse momento o entrevistador

deve tranquilizar o entrevistado, de que ele está ali, não para escolher

o melhor, e sim aquele que tiver as melhores competências e a melhor

performance na entrevista.

– Segundo momento, a pesquisa – o entrevistador deve extrair do entrevis-

tado, o maior número de informações necessárias para avaliar seu perfil,

uma boa dica é ler, antecipadamente, o currículo do candidato, saber

FIGURA 12Imagem

Fonte: Autores


quais foram suas últimas funções, nas organizações onde trabalhou, sa-

ber os motivos de seu desligamento, nas organizações por onde passou,

é importante também que o entrevistador faça uma verificação, junto

às organizações por onde esse candidato passou, e o que é bastante

comum, nos dias de hoje, pesquisar no Facebook ®, o que o candidato

posta, que tipo de mensagem ele trata, nessa rede social.

– Terceiro estágio, a troca – pode ser meio estranho, mas o ideal é criar

um clima para o candidato perguntar sobre a organização na qual ele

irá trabalhar, ele pode querer saber mais detalhes sobre o que irá fa-

zer e, nesse processo de interação, a troca de informações deve fluir,

é aí que se analisa o quão a pessoa é relacionada e até interessada

na organização onde pretende trabalhar. É importante que haja um

diálogo entre entrevistador e entrevistado, mas é importante saber

que essa conversa não pode caminhar para um tipo de conversa de

bar, deve sempre ser no campo profissional e, sabendo que lá fora,

certamente, há outros a espera da mesma entrevista, e se você de-

mora muito e, de repente, o candidato sai e passa a esperar, pode

comentar com outro candidato, o que você conversou com ele, se foi

algo informal, onde o processo pareceu mais um encontro de amigos,

quem está de fora, certamente, julga o processo, sem credibilidade;

– Quarto e último momento da entrevista, o fechamento – o entrevistador

deve conceder um breve feedback da entrevista, nunca dizer que gostou

do candidato, pois isso pode criar expectativas e, se esse candidato não

for aprovado, ele julga que o entrevistador é falso e que o processo é

também uma farsa. O entrevistador deve informar das próximas fases

do processo de seleção, se o processo tiver mais de um tipo de técnica

de seleção, o candidato deve saber quais são as fases seguintes, quando,

onde e que horas isso ocorre.

Os psicólogos, em muitos dos casos, são os responsáveis por realizar as entre-

vistas, são profissionais que foram preparados para conhecer, verdadeiramente,

as intenções de um candidato a emprego, por isso, algumas linguagens corpo-

rais são consideradas nesse processo. Não vamos aqui tratar disso, até porque,

quem deve estudar a temática são nossos parceiros, os psicólogos, devemos ter

em mente que eles foram qualificados para tais atividades. Entretanto, isso não

impede que você, enquanto tecnologia de gestão de recursos humanos, não

possa fazer uma pós-graduação e se especializar nisso. Fica a dica.


Provas de Conhecimento

Provas de conhecimento técnico podem ser de dois tipos, aquelas com assuntos

mais gerais, que têm como finalidade, avaliar o que o candidato sabe a respeito

de questões sobre temas abrangentes, por exemplo, avaliar o quanto o candi-

dato está sabendo sobre a reforma da previdência, ou ainda, se o mesmo tem

conhecimento dos acontecimentos ocorridos no oriente médio. Nesse tipo de

avaliação, o candidato faz uma redação escrita, com base em uma pergunta,

que baliza todo o processo da prova de conhecimento, do tipo geral, França

(2009, p. 42) expõe que “Essas provas têm baixa correlação com o desempenho

profissional imediato, porém servem para entender melhor o universo do can-

didato e sua atitude pessoal e profissional”. Dessa forma, esse tipo de avaliação

é recomendado para aqueles candidatos que ocuparão cargos de gerência, que

se posicionarão em níveis mais táticos da organização.

O segundo tipo de prova de conhecimento é a específica, esse tipo de ava-

liação dos candidatos tem como objetivo, verificar se o candidato tem o

perfil desejado a um cargo específico, que necessite de conhecimentos mais

centrados naquilo que ele irá desempenhar dentro da empresa, essas pro-

vas podem ser relacionadas à matemática, que envolve a necessidade do

candidato estar lidando com valores ou números, em sua atividade diária; a

mecânica de autos, onde a prova pode ser teórica, enfatizando, por exem-

plo, uma sequência lógica de como desmontar uma injeção eletrônica; aos

operadores de máquinas pesadas, onde, assim como a de mecânica, pode

haver a necessidade de ter uma prova teórica, que apresente um caso, sobre

um problema de segurança na empresa; técnicos administrativos, em que

exija do candidato, maior iniciativa para o trabalho, a prova pode estar atre-

lada também, a casos administrativos ou situações, que exijam do candidato

maior agilidade, no que tange a sua função; secretárias, e muitos outros.

França (2009) recomenda que as provas de

conhecimento sejam validadas, por meio

de testes, antes de fazerem parte como ins-

trumento de seleção, do departamento de

recursos humanos da empresa, a autora co-

menta que esses testes são extremamente

importantes para que não eliminem candi-

datos com o perfil desejado pela empresa. FIGURA 13Imagem

Fonte: Autores


Testes Psicológicos

Nos processos seletivos, os testes psicológicos devem ser aplicados por pro-

fissionais da área, na verdade, há estudiosos que defendem que o processo

seletivo, como um todo, por meio de seus muitos métodos de avaliar os

candidatos, deva ser desenvolvido por psicólogos, somente eles podem en-

tender o comportamento e a natureza humana, quando há situações proje-

tadas, que mostram, de fato, qual é a atitude de tal colaborador. Portanto,

além de serem conduzidos por profissional gabaritado, os testes psicológicos

são realizados por meio de instrumentos padronizados, que objetivam co-

nhecer o comportamento do candidato, diante de contingências que, nos

testes, lhes são verificadas.

Por meios dos testes psico-

lógicos, o avaliador pode ve-

rificar um atributo ou com-

petência do candidato, bem

como analisar suas atitudes,

a questão emocional, traços

de personalidade, se há indi-

cadores de agressividade ou

de regressão, tipos de imatu-

ridade, ou ainda de persistência de comportamento em aceitar mudanças,

se tem sintomas de apatia, problemas que indiquem o descompromisso com

a organização, em curto prazo, enfim, os testes psicológicos apontam situa-

ções que estão inerentes a problemas de comportamento, em âmbito mais

geral desse candidato.

Os testes psicológicos podem ser os psicométricos que, necessariamente,

julgam as competências e habilidade dos candidatos, em contraponto a um

escore de médias ponderadas. França (2009) descreve que, tais métodos

podem ser os de inteligência, esses testes têm como base, parâmetros cien-

tíficos que apontam se o determinado candidato é, por meio desses instru-

mentos paramétricos, o ideal para assumir aquele posto de trabalho.

Outro teste bem comum e bastante utilizado nos processos de seleção de

pessoal é o teste de personalidade, até já comentamos sobre ele, mas vamos

contribuir um pouco mais. Esses testes identificam, nos candidatos, traços

de personalidade, aspectos emocionais, motivacionais, interesses pessoais e,

principalmente, algum tipo de desvio ou distúrbio ligado à personalidade dos

FIGURA 14Imagem



candidatos. Esses tipos de testes verificam a temperança dos candidatos, se

eles se mostram preparados para problemas como reclamações dos clientes,

atritos internos entre os colaboradores, especialmente, como esses candida-

tos se apresentam para atuar em momentos de extremidade de conflitos.

Testes vivenciais – Dinâmica de Grupo e Provas Situacionais

França (2009) nos apresenta as técnicas vivenciais, como alternativas que com-

plementam o processo seletivo, a partir da observação dos candidatos, em

determinadas situações propostas. Neste momento, se verificam comporta-

mentos sociais que podem ou não interessar à empresa, de acordo com o per-

fil procurado. São situações-problema que conduzem o candidato às ações,

que revelam muito sobre si. Os modelos de testes vivenciais encontrados são:

– Provas situacionais: Especificamente relacionadas às tarefas pertinen-

tes ao cargo, tais como manuseio de determinada máquina ou equi-

pamento, navegação por softwares da área, entre outras.

– Dinâmicas de Grupo: Amplamente difundidas e, de certa forma, até

banalizadas, por aplicações indevidas, incorretas e sem propostas

objetivas, por profissionais não especializados. Quando devidamen-

te aplicadas, contribuem imensamente para avaliação dos pretensos

colaboradores. Para Gil (2016), as técnicas de dinâmica de grupo

permitem avaliação de características muito relevantes, tais como:

liderança, sociabilidade, iniciativa, comunicabilidade, criatividade, es-

pontaneidade, controle das tensões e ansiedade, gestão de conflitos,

tomadas de decisões, além de capacidades de análise, julgamento

e argumentação. O coordenador da dinâmica deve estar seguro de

seus eventuais desdobramentos, sua funcionalidade e objetivos pro-

postos. Deve, ainda, posicionar-se com neutralidade, não sugerindo

possíveis erros ou acertos, ao longo de sua aplicação, a fim de não

comprometer os resultados.

Esse tipo de teste de avaliação tem como objetivo verificar se o candidato

consegue interagir e participar mais ativamente. Essa situação está bastan-

te relacionada ao quão esse candidato pode desenvolver sua atividade em

equipe, com a ajuda dos demais colaboradores, e o quão ele está aberto a

ajudar aqueles que se mostrarem com dificuldade.

Os testes vivenciais podem ser de dois tipos: as dinâmicas de grupo e as

provas situacionais.


Os candidatos que participam de uma dinâ-

mica de grupo, de acordo com Maximiano

(2014), são avaliados sob o ponto de vista

de sua capacidade de trabalhar em grupo

ou de competências, que somente se evi-

denciam em situações de interação, entre os

presentes no processo. Os avaliadores ava-

liam muitas situações na dinâmica proposta, uma das mais verificadas são as

expressões dos candidatos, ao se propor alguma intervenção na dinâmica de

grupo, os avaliadores verificam o quanto eles estão propensos às mudanças,

que modificam a forma de atuarem no grupo, que tem como consequência

como irão trabalhar na vida profissional, se forem selecionados, nos proces-

sos de seleção. A dinâmica de grupo é utilizada, segundo Gil (2016), para

muitas finalidades, dentre as quais, o autor elenca as principais:

• Identificar a liderança;

• Identificar a sociabilidade entre os candidatos;

• Identificar a iniciativa para problemas propostos pelo avaliador;

• Identificar a comunicabilidade entre os candidatos;

• Identificar a criatividade dentre os candidatos, no processo

de seleção;

• Identificar a espontaneidade;

• Identificar a capacidade de analisar situações, de maneira

sistêmica;

• Identificar a capacidade de julgar tais situações (concluir de

maneira justa);

• Identificar a capacidade de fundamentação e argumentação

para defesa ou contradição das propostas e/ou problemas

apresentados pelos avaliadores, no processo de seleção;

• Identificar a capacidade de atuar sob pressão (o ambiente

organizacional é um local em que há pressões por resulta-

dos, de todos os lados);

• Identificar a capacidade de os candidatos controlarem as

tensões e ansiedades do ambiente organizacional;

• Identificar a capacidade de tomar decisões acertadas, com

base em debates e consultas aos demais membros da equipe;

• Por fim, identificar a capacidade para lidar com conflitos do

ambiente interno e, se for o caso, externo, das organizações.

FIGURA 15Imagem



Outro teste vivencial são as provas situacionais que, basicamente, são rela-

cionadas às tarefas do cargo que os candidatos ocuparão. França (2009) cita

alguns exemplos de testes vivenciais:

• Testes de digitação;

• Direção ou operação de equipamentos;

• Preparação de folha de pagamento;

• Dentre outros.

Os testes vivenciais ajudam os avaliadores a saberem se o candidato tem a

competência exigida para o cargo, esse tipo de teste é direcionado às pes-

soas que atuam em níveis mais operacionais da organização, como pessoas

que trabalham em serviços de conservação e limpeza, fotocopiadoras, en-

tregas de documentos, motoristas, segurança, escriturários, dentre outros.

O gestor de pessoas deve buscar no mercado, capital intelectual, a fim de

construir e consolidar o ativo que mais traz retornos à organização e é, indis-

cutivelmente, o principal motor que garante o sucesso organizacional. Vale

à pena investir no capital intelectual.

O que é capital intelectual e como atraí-lo para as organizações?

Chiavenato (2014) é extremamente feliz, ao afirmar que, em termos organiza-

cionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas

suas portas, todos os dias, ou seja, os conhecimentos que as pessoas trazem

em suas mentes – sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas, etc.

Quando a organização investe em seu capi-

tal humano, ela deve ter uma remuneração

compensatória por isso. A lógica capitalista

de que, todo ativo deve ser rentável, tendo

em vista um dos objetivos da organização,

que é o lucro, continua prevalecendo na filo-

sofia corporativa, todavia, no mundo moder-

no, o capital financeiro vem cedendo lugar

ao capital intelectual, que é um ativo intangí-

vel e de difícil mensuração e avaliação.

Em outras palavras, a cada custo organizacional deve corresponder um be-

nefício em contrapartida. Assim, surgem duas ideias básicas: de um lado, a

FIGURA 16Imagem



de que as pessoas constituem um ativo para a organização; e de outro, que

se torna necessário conhecer o custo de obtenção e manutenção desse ativo

e da sua lei de amortização ou retorno.

Para Chiavenato (2014), trata-se de pensar, raciocinar, decidir, fazer. O autor

diz, ainda, que segundo Drucker, conhecimento é a informação que trans-

forma algo ou alguém, no sentido de realizar ações ou em função de dotar

o indivíduo ou a instituição, da capacidade de agir, de maneira diferente

ou mais eficiente. Conhecimento significa informação estruturada, capaz de

agregar valor e gerar riqueza. A gestão do conhecimento em uma organiza-

ção, se torna responsável pela geração de valor, alimentada e sustentada por

dois pilares fundamentais: o capital intelectual e os ativos intelectuais.

Atrair capital intelectual para uma organização é, portanto, a procura por

saberes, conhecimentos novos, novos olhares. Parte do princípio da gestão

do conhecimento corporativo.

Para Chiavenato (2014), o capital intelectual representa o inventário de re-

lacionamentos e conhecimentos, gerados pela organização e expressos em

aspectos como:

• Tecnologia, representados por patentes, processos,

produtos e serviços.

• Informação: expressa pelo conhecimento de clientes,

fornecedores, concorrência, entorno, oportunidades e

pesquisas.

• Habilidades e competências: desenvolvidas pelos co-

laboradores e estimuladas pela própria organização.

• Inovação: através da solução de problemas em equipe,

comunicação, gestão de conflitos, desenvolvimento de

inteligência competitiva.

FIGURA 17Imagem



Para Chiavenato, os novos papéis, demandados para o gestor de pessoas,

podem ser escalonados, de acordo com a figura abaixo:

ResumoNesta unidade, você conheceu os estágios da seleção de pessoas e ferramentas

aplicadas. Observou, ainda, que o profissional de seleção deve dispor de técni-

cas e informações, que irão direcioná-lo para maior assertividade, na escolha do

profissional, com perfil mais adequado para a posição procurada. Viu ainda, o

que é, como encontrar e valorar o capital intelectual em uma organização.

FIGURA 18Imagem

FIGURA 19Imagem

Fonte: Chiavenato (2014)

Disponível em:

<https://pensador.uol.com.br/>


Significando a aprendizagemSeleção de Pessoal

1) Descreva um roteiro para ser seu guia, em que você será o avaliador do

processo seletivo, não esqueça de dizer qual o cargo, quais técnicas utilizará e

como utilizará, que tipo de dinâmica de grupo realizará, quais são os objetivos

da prova de conhecimentos e quais os testes psicológicos aplicará, dentre outros

fatores que são pertinentes a um processo seletivo;

2) Com base na Unidade estudada e no artigo de apoio sugerido abaixo, desen-

volva um breve texto, abordando a afirmativa que segue: “A entrevista com o

candidato é fundamental, mas não suficiente”, link do artigo ao lado.

3) Responda: Que postura adotar com os candidatos que não foram seleciona-

dos, quais os sentimentos esse candidato pode absorver e o que a organização

pode fazer para mitigar esses problemas?

Acesse em:<http://www.

administradores.com.br/artigos/

carreira/selecao-de-pessoal/13196/>

FIGURA 20Imagem



2.3. Capacitação: treinamento e desenvolvimento de pessoalA capacitação é um processo que está relacionado à melhoria contínua das

pessoas, nas organizações, isso fica evidente quando uma organização co-

meça a perceber, que o quadro de colaboradores vem perdendo a motivação

para as atividades laborais, ou percebe que o quadro de pessoal não recebe

capacitação, há bastante tempo. Bateman e Snell (2012) evidenciam que

a capacitação, em sentido mais genérico, está associada ao fato da orga-

nização perceber, que o ambiente competitivo atual exige maior preparo e

aprimoramento das atividades, dos colaboradores de nível operacional (trei-

namento), como também aqueles que se encontram em níveis mais táticos e

estratégicos (desenvolvimento), da organização. “A melhoria contínua eleva

a eficácia pessoal e organizacional. Ela melhora o desempenho dos membros

da empresa, em seus atuais cargos e os prepara para novas responsabilida-

des; ajuda a empresa como um todo, a lidar com novos desafios e aproveitar

novos métodos e tecnologias” (BATEMAN e SNELL, 2012, p. 167).

Capacitação de Pessoal: Treinamento e Desenvolvimento – Níveis Organizacionais

A capacitação é um importante e crucial instrumento para ensinar as pes-

soas a trabalharem dentro daquilo que se espera delas. A capacitação se

desdobra em dois vieses: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO, que estão

diretamente associados aos níveis da organização.

FIGURA 21Imagem



Sistema (input/Processamento/Output) – Dos Critérios, Recrutamento, Processo Seletivo (tipos de testes), Treinamento e Desenvolvimento:

Vamos retomar o output gerado pelo processo de seleção de pessoal. É ne-

cessário que esse novo colaborador, quer seja ele de nível operacional, tático

ou estratégico, receba as devidas instruções sobre, efetivamente, aquilo que

vai fazer. O processo de capacitação envolve tanto aqueles que irão fazer

parte da empresa, os novos colaboradores, como aqueles que já desenvol-

vem, há algum tempo, suas atividades, o que diferencia nesse caso é que,

o que está entrando precisa conhecer, em detalhes, a cultura da empresa e

os níveis de detalhes daquilo que vai fazer. Quanto aqueles que já estão, há

algum tempo, na empresa, a capacitação está relacionada ao reforço neces-

sário daquilo que fazem, ou ainda a possibilidade de novas formas de fazer

aquilo que fazem, de maneira diferente, com resultados que comprovem

que as novas formas de desempenhar aquelas tarefas são mais eficientes

que as anteriores, o que requer, necessariamente, capacitação.

A seguir, estão relacionadas algumas das eta-

pas do processo de capacitação (BATEMAN e

SNELL, 2012):

– O processo de capacitação de pessoal inicia

com a avaliação das necessidades da organiza-

ção, quanto à capacitação dos níveis da orga-

nização;

– Em seguida, os gestores devem considerar os

tipos de programas de capacitação, relaciona-

dos àquilo que julgam ser o necessário para a

organização;

FIGURA 22Imagem


FIGURA 23Imagem



– O passo seguinte é decidir quanto aos métodos, tais como pales-

tras, simulações, modelagem de comportamento, conferências, ca-

pacitação por indução, rotação de cargos e os locais onde ocorrerá

a capacitação, na empresa, em locais onde os colaboradores possam

sentirem-se menos pressionados (fora das dependências da empresa);

– Para finalizar o programa de capacitação da empresa, é imprescindí-

vel que se realize uma avaliação daquilo que foi proporcionado aos

colaboradores. (figura: Autores, 2017).

Um dos processos de avaliação, dos programas de capacitação é a verifica-

ção dos resultados, com base em indicadores de séries históricas ou ainda

por meio de provas, em que os colaboradores podem responder. Essa última

parte, pode inclusive, fazer parte do processo de AVALIAÇÃO DE DESEMPE-

NHO (em um outro momento iremos tratar dessa fase).

França (2009) evidencia que se deve prever que, para qualquer tipo de capa-

citação de pessoal, até para se garantir a eficácia do planejamento, a autora

elenca como pressupostos elementares: o espaço físico; a metodologia; os

participantes; os instrutores e o cronograma de atividades. Entendemos que

esse planejamento requer um desdobramento maior das perspectivas apon-

tadas pela autora que, certamente, necessita de:

– Espaço físico adequado, que os materiais para a capacitação sejam

disponibilizados em tempo, que o local seja climatizado, em tempera-

tura ideal (nem muito frio nem muito calor), que seja em um ambien-

te que inspire a criatividade, que seja confortável para as pessoas e

que haja um clima de muita harmonia, no local da capacitação;

– Metodologia e programa da capacitação. O que, necessariamente,

será utilizado para que a capacitação ocorra sem problemas, aplicar

métodos que são para níveis estratégicos e táticos, com pessoal ope-

racional ou vice-versa, pode ser um grande problema, as metodolo-

gias de intervenção dos treinamentos devem ser as mais adequadas

possíveis, se a equipe que capacitará não conhecer seu público, pode

“empurrar” uma capacitação de pacote, e nem sempre isso é o ide-

al, a capacitação deve ser a mais personalizada possível, se a meto-

dologia for padrão, isso pode ser um problema, considerando que,

se a capacitação já ocorreu em outros momentos, os colaboradores

entendem que aquilo é repetitivo, não acrescenta nada de novo e o

processo de avaliação será o mais desastroso possível.

– Participantes – é importante que haja adesão por parte de todos da


organização, o pior erro da organização é achar que todos vão aderir

a um novo programa de treinamento, uma boa dica é, antes de iniciar

o processo e apresentar um cronograma de capacitação, sensibilizar

os gerentes a divulgarem os objetivos do programa, conversar com

aqueles mais resistentes, pedir o seu apoio, os gerentes devem trazer

os colaboradores para seu lado e não afugentá-los, a pior capacitação

é aquela em que os colaboradores estão ali contra a própria vonta-

de, forçados, só está o corpo, mas a mente, certamente, está bisbi-

lhotando o Facebook ® ou tendo conversas paralelas, que minam a

proposta, são aqueles que boicotam e, ainda por cima, envenenam a

proposta para os que estão predispostos ao programa.

Treinamento

De acordo com Maximiano (2014), o treinamen-

to é um tipo de capacitação que está orienta-

da para o trabalho e o domínio de técnicas e

ferramentas, sem a preocupação com a teoria

ou explicações pormenorizadas, quanto às ba-

ses que fundamentam a atividade operacional,

mesmo porque é necessário que o colaborador

saiba o que fazer e como fazer. O treinamento

é um instrumento, em que os gestores podem,

efetivamente, avaliar os resultados, em termos

objetivos, o autor expõe, o seguinte sobre a questão: ao final do programa

de treinamento, o colaborador é capaz de utilizar o aplicativo de inserção de

dados de estoque da empresa e, com isso, enviar tais dados, ao final do dia,

para o departamento de separação e entrega dos produtos. Os treinamentos,

associados ao desempenho operacional do trabalho, podem ser medidos por

meio de resultados quantitativos, número de atendimentos, após a capacita-

ção do setor de atendimento ao público, quantidade de produtos produzidos,

sem defeitos. O treinamento apresenta indicadores que se pode quantificar.

FIGURA 24Imagem



Desenvolvimento

O desenvolvimento é uma modalidade

da capacitação, observe que estamos

desdobrando a capacitação em duas

perspectivas (treinamento e desenvolvi-

mento). O desenvolvimento está asso-

ciado a um tipo de capacitação, que é

direcionado à promoção da aprendiza-

gem de competências, relacionadas com

o futuro da organização, do pessoal dos

níveis táticos/gerenciais e estratégicos, das organizações (MAXIMIANO, 2014).

No desenvolvimento, os resultados são medidos em termos subjetivos, “mui-

to mais pela evolução e comportamento da pessoa no tempo, do que pelo

desempenho imediato, na própria atividade” Maximiano (2014) expõe que

os resultados são mensurados da seguinte maneira: Ao final do programa,

os gerentes devem ser capazes de explicar e utilizar os conceitos, relaciona-

dos aos métodos de produção Just in time, para os produtos X e Z.

O desenvolvimento tem viés mais qualitativo, as proposições que alimentam

a ideia do desenvolvimento estão alicerçadas naquilo que pode se medir,

em termos de resultados de qualidade, não sendo possível trabalhar com

indicadores quantitativos.

ResumoNesta unidade, você aprendeu que o treinamento e o desenvolvimento são

distintos e que há quatro fases no processo de capacitação, quer seja ela

para os níveis operacionais, táticos e estratégicos. Aprendeu também que,

toda capacitação requer um planejamento adequado, considerando que

deve analisar muitos fatores nesse planejamento, para que a capacitação

seja a mais eficaz possível.

FIGURA 25Imagem



Significando a aprendizagemCapacitação: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

1) Crie um programa de capacitação para colaboradores de uma organiza-

ção, que foram recém-contratados para atuarem como vendedores de um

empreendimento imobiliário (terrenos, em um local com infraestrutura pron-

ta para construção).

2) Para um bom planejamento, você deve considerar muitos fatores, não

esqueça de nada.

FIGURA 26Imagem



2.4. Avaliação de desempenho do pessoal“Pessoas preparadas produzem melhor e se sentem mais autoconfiantes”,

com esta afirmativa, França (2009) ratifica que, investir em treinamento e

desenvolvimento de pessoas, em uma organização, é uma demanda real,

cíclica e consensual. Além disso, profissionais com déficits em suas compe-

tências e habilidades, estão propensos a tomar decisões errôneas, compro-

metendo resultados e recursos da organização. Assim, a referida demanda,

se dá por diversos fatores, sejam externos ou internos à empresa, desde

modificações no macroambiente, concorrência por determinados nichos de

mercado e públicos-alvo, cada vez mais específicos ou por outro lado, com-

petições internas para crescimento na carreira.

A avaliação de desempenho é considerada a última fase do processo, que

considera todo um fluxo sistêmico e interdependente, que inicia com a de-

finição dos critérios para o recrutamento de um ou mais candidatos, depois

pelo processo de seleção, o qual segue com o treinamento e desenvolvimen-

to e finaliza no processo de avaliar o desempenho dos colaboradores.

A avaliação de desempenho, para muitos dos autores, é um instrumento que

não retrata totalmente o desempenho de um colaborador, os instrumentos

que são utilizados para isso são altamente subjetivos e, em muitos dos ca-

sos, não refletem aquilo que se espera de uma ferramenta, que possa julgar

o quão o trabalho de uma pessoa obteve um desempenho satisfatório. Na

proposta em questão, iremos apresentar alguns desses instrumentos e, com

isso, mostrar seus pontos fortes e fracos, no que tange a sua utilização como

ferramenta que avaliza o desempenho dos colaboradores.

A avaliação de desempenho tem um caráter extremamente importante para

as organizações (GIL, 2016):

• O quão cada colaborador está contribuindo para o alcance

dos objetivos organizacionais;

• Verificar aqueles colaboradores que, durante o processo de

desenvolvimento, agregaram novas competências e habi-

lidades, através de cursos e outras modalidades de treina-

mento e desenvolvimento profissional;

• Verificar se os programas de treinamento e desenvolvimento

estão contribuindo para melhorar o desempenho dos cola-

boradores;


• Verificar se a organização está desenvolvendo o autoconhe-

cimento e o autodesenvolvimento dos colaboradores;

• Verificar, por meio dos resultados, quais as características

para os pretensos ocupantes de cargos;

• Verificar quais os subsídios estão sendo considerados para

redefinir promoção, remuneração e outros benefícios;

• Dentre outros pressupostos que uma avaliação de desempe-

nho pode fornecer à organização, no intuito de identificar,

na voz dos colaboradores, aquilo que melhor representa seus

anseios e expectativas, diante do que esperam de melhorias

para a organização para a qual trabalham.

Muitas são as críticas associadas aos programas de avaliação de desempe-

nho, desenvolvidos pelas organizações, no quadro a seguir, elencamos as

críticas e as propostas para evitar os problemas mais comuns, no que tange

a avaliação de desempenho, nas organizações (GIL, 2016).

Quadro: Críticas à Avaliação de Desempenho nas Organizações

Definição inadequada dos

objetivos

A organização, ao promover a avaliação de de-

sempenho, deve deixar claro quais são os reais

objetivos da proposta, sem essa clareza, as res-

postas obtidas na avaliação, pelos colaboradores,

serão inconsistentes, não servirão para nada.

Baixo nível de envolvimento da

alta administração

O departamento de recursos humanos,

ao concluir os resultados da avaliação de

desempenho, deve apresentar esses resultados à

administração geral da organização, bem como,

sem dar nomes, apresentar os resultados, aos

próprios colaboradores.

Despreparo para administrar pessoas

Os gerentes, de diversos departamentos da or-

ganização, devem, necessariamente, mostrarem-

-se preparados para compreender a importância

no processo de avaliação de desempenho, nem

sempre todos os setores apresentam resultados

padronizados, na verdade, cada gerente deve

compreender o quão seu departamento precisa

melhorar, diante daquilo que foi apontado como

necessidade a ser ajustada, no próprio departa-

mento avaliado.


Avaliação circunscrita

e um dia

A avaliação de desempenho deve ser um processo

que demande cuidados no preenchimento dos

formulários, não há como entregar os formulá-

rios pela manhã, no departamento, e buscá-los

respondidos à tarde, quem o responder, o fará

sem o mínimo de critério e análise das questões

que estão sendo realizadas, se isso ocorrer, temos

um instrumento que, infelizmente, serve apenas

para mostrar que o departamento de recursos

humanos está trabalhando, fora isso, nada tem

a acrescentar, o que foi respondido, nas pressas,

pelos colaboradores.

Baixo nível de participação das chefias

Os gerentes, em muitos dos casos, não colaboram

com a avaliação de desempenho, isso porque

julgam que o processo deva ser aplicado apenas

a quem trabalha no operacional. Os gerentes de-

vem participar tanto do processo de responder os

formulários, bem como da avaliação e julgamento

dos resultados obtidos.

Foco no individual

Ao avaliar individualmente, os avaliadores dos re-

cursos humanos tendem a cometer o erro de frag-

mentar a avaliação, o importante nesse caso, é

fazer antes da avaliação individual, uma avaliação

da equipe de trabalho, após chegar às conclusões

prévias sobre aquela equipe, passar a avaliar indi-

vidualmente as pessoas, pois os problemas, nesse

caso, são pontuais e, ao avaliar a equipe, pode

ser que o problema avaliado por um indivíduo da

equipe, possa não refletir o que é geral.

Subjetividade

O subjetivismo é inevitável, o processo de avalia-

ção de desempenho é realizado por superior e

subordinado, em muitos dos casos, a avaliação se

dá diante não do que se pede que se responda

enquanto verdade, mas se responde, tendo como

base aquilo que julga ser o que a pessoa é sobre

uma impressão pessoal. FIGURA 27Tabela



Sistema (input/Processamento/Output) – Dos Critérios, Recrutamen-to, Processo Seletivo (tipos de testes), Treinamento, Desenvolvimen-to e Avaliação de Desempenho.

A seguir, trataremos das muitas formas conhecidas sobre como avaliar o

desempenho dos colaboradores e pessoal de nível estratégico e tático das

organizações (GIL, 2016).

Avaliação de Desempenho - Realizada pelos Gerentes dos Departamentos

É uma forma de avaliar o desempenho dos co-

laboradores, em que os gerentes, de maneira

unilateral, avaliam os subordinados. Há alguém

melhor para avaliar os subordinados do que os

gerentes que estão lidando diariamente com os

colaboradores? Esse processo de avaliar os co-

laboradores evidencia um grau de subjetivismo,

e dependendo da situação, pode até não ser

imparcial, dependendo do quão o gerente seja maduro, ele pode incorrer

em injustiças ao avaliar os colaboradores. O que os administradores preci-

sam saber é que esse pode ser um processo de avaliação de desempenho,

entretanto, é preciso que entendam que, neste caso extremo, o avaliador

não pode agir mediante opiniões de outros, o avaliador deve partir de parâ-

metros, em que sua avaliação seja a mais fiel possível.

FIGURA 28Imagem


FIGURA 29Imagem



Avaliação de Desempenho - Autoavaliação

Para que isso ocorra, os colabora-

dores devem estar em um grau de

maturidade bastante avançado, o

importante quando implantar um

processo dessa natureza é definir,

claramente, os parâmetros e os ob-

jetivos de autoavaliação, sem dar margem a subjetivismos ou favorecimentos

pessoais, onde não há potenciais a serem considerados sobre o colaborador.

O mais importante nesse caso é saber se a organização irá aplicar esse tipo

de avaliação, se for, é preciso um amplo diálogo com os gerentes e colabo-

radores, para que o processo seja realizado, sem os problemas comumente

apontados pelos estudiosos da área de RH.

Avaliação de Desempenho – Realizada pelos pares

Esse é um tipo de avaliação que,

dependendo do clima do local de

trabalho, pode gerar muito sub-

jetivismo, até algum tipo de cor-

porativismo entre as pessoas que

estão se avaliando, pode haver

combinações ou até algum tipo de

retaliação ou, na gíria, “bala troca-

da”, entre aqueles que estão avaliando os outros. O importante é saber se a

organização está preparada para esse tipo de avaliação, se houver históricos

de conflitos entre os colaboradores, o melhor é utilizar outra técnica, pois

certamente, os resultados não serão os mais fiéis possíveis.

Avaliação de Desempenho – Realizada pela Equipe de Trabalho

É uma extensão da avaliação por pares, mas di-

ferente de uns avaliarem os outros, com critérios

focados nos indivíduos, a avaliação por equipe é

realizada pelos seus membros, em torno de cri-

térios sobre a equipe de trabalho. Dessa forma,

cada membro da equipe avalia os resultados da

equipe, sob o ponto de vista de critérios, estra-

FIGURA 30Imagem

FIGURA 31Imagem

FIGURA 32Imagem





tegicamente definidos pelos departamentos de Recursos Humanos, das or-

ganizações. Esse é um processo em que cada um pensa a avaliação em torno

daquilo que a equipe apresenta.

Avaliação de Desempenho por uma Comissão de Avaliação

Esse talvez seja o tipo de avaliação mais impar-

cial que existe, embora haja outros, mas a co-

missão se responsabiliza por apontar a melhor

maneira de julgar o desempenho dos colabo-

radores. Na maioria dos casos, as comissões

de avaliação de desempenho são formadas por

membros efetivos e membros convidados. Gil

(2016) relata que o principal ponto positivo da

avaliação por meio de comissões é que, no longo prazo, os avaliadores pas-

sam a desenvolver padrões de avaliação mais homogêneos, o que mitiga um

pouco o processo de impessoalidade e subjetividade, observado com mais

ênfase nos tipos já citados de avaliação de desempenho.

Avaliação de Desempenho Realizada pelos Subordinados

Conhecida como avaliação invertida, é

muito boa para os gerentes saberem a

opinião dos subordinados para com o

chefe. A única desvantagem é que esse

tipo de avaliação, de acordo com Gil

(2016), pode ser um canal de reclama-

ções, de insatisfação, por meio do qual,

os colaboradores podem criticar as che-

fias, sem que seja acrescentado algum tipo de consideração positiva a res-

peito do superior, assim como a auto avaliação, essa é um tipo que merece o

grau de maturidade maior, pois o que seria para ser um canal de propostas e

de avaliações sobre o superior, passa a ser uma espécie de ouvidoria interna,

onde o chefe passa a ser o alvo das reclamações.

Avaliação de Desempenho pelo Departamento de Recursos Humanos

Na maioria dos casos, o departamento de recursos humanos é o responsável

pelo processo de avaliar os colaboradores, essa é uma avaliação centrali-

zadora, em que todo o julgamento fica na responsabilidade daqueles que

FIGURA 33Imagem

FIGURA 34Imagem




recrutam, selecionam e treinam os

colaboradores. Esse tipo de avaliação

de desempenho favorece, de acordo

com Gil (2016), a padronização dos

critérios de desempenho, isso pode

desprezar colaboradores que tenham

desempenho acima dos critérios pa-

dronizados, ou seja, pode ser que os critérios sejam definidos para colabora-

dores mais operacionais, que lidam com atividades de baixa complexidade,

um colaborador que, inversamente, tenha atividades de alta ou média com-

plexidade, pode ser avaliado de maneira incoerente, quanto a critérios de

criatividade, em especial.

Avaliação de Desempenho 360º

Esse é um tipo de avaliação em que impe-

ra a democracia na organização, é um tipo

de avaliação em que a informação advém

de muitos lados, dos clientes externos, in-

ternos, dos fornecedores, dos chefes, dos

subordinados, de terceirizados, enfim, to-

dos que estão intimamente fazendo parte

da empresa avaliam todos, essa, apesar de

ser uma das melhores técnicas, é uma das

mais demoradas e tem um custo elevado, os resultados, dependendo do

processo de avaliação entre os participantes, demandam muito tempo.

Avaliação de Desempenho pelos Clientes

A avaliação por clientes é uma das mais

utilizadas por empresas prestadoras de

serviços, ao adquirir um produto ou um

serviço, o cliente é acionado para tecer

seus comentários sobre o atendimento

do colaborador, a preocupação, nesse

caso, é saber se o cliente foi bem atendi-

do pelo colaborador da empresa, esse tipo de avaliação não requer uma pe-

riodicidade, ela pode ser realizada a todo momento, basta definir os critérios

e, diariamente, mediante a realização da aquisição de um bem ou um servi-

ço, o processo é automaticamente disparado para o julgamento dos clientes.

FIGURA 35Imagem

FIGURA 36Imagem

FIGURA 37Imagem





ResumoNesta unidade, você aprendeu a importância da avaliação de desempenho, as

críticas sobre como as organizações devem proceder para avaliar seus colabo-

radores e os tipos de avaliação de desempenho, aplicados nas organizações.

Significando a aprendizagemAvaliação do Desempenho do Pessoal

Teste sua habilidade para avaliar O desempenho de pessoasEste teste lhe possibilitará analisar suas habilidades para avaliar o desempe-

nho de pessoas, em organizações. Dada sua simplicidade, os resultados não

podem ser considerados absolutamente precisos, mas contribuirão para que

você identifique suas forças e fraquezas nessa área. Responda às questões

seguintes, assinalando a opção que mais se aproxima de sua conduta.

Se sua resposta for “nunca”, marque um ponto. Se for “algumas vezes”,

marque dois pontos, e assim sucessivamente.

1) Você expõe claramente suas expectativas em relação ao trabalho?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre2) Você procura conhecer bem cada pessoa que trabalha sob sua responsa-

bilidade?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre3) Você observa atentamente o desempenho de seus subordinados?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre4) Você avalia imparcialmente o desempenho de seus subordinados?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre5) Você procura conhecer detalhadamente os trabalhos executados pelos

membros de sua equipe?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre6) Você sabe definir as características requeridas dos ocupantes dos cargos

que estão sob sua responsabilidade?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre7) Você conversa naturalmente com os membros de sua equipe, sobre suas

falhas?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre8) Você informa os membros de sua equipe acerca de seu comportamento,

logo após sua ocorrência?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre


9) Você fornece feedback bem específico aos membros de sua equipe?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre10) Você consegue se lembrar do desempenho de seus subordinados no dia

da avaliação de desempenho?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre11) Você se reúne sistematicamente com sua equipe para tratar de assuntos

relacionados a seu desempenho?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre12) Você pede ideias e sugestões aos avaliados?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre13) Você encoraja os avaliados a fazerem perguntas?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre14) Você encoraja o oferecimento de feedback pelos subordinados, nas se-

ções de avaliação de desempenho?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre15) Você discute com seus subordinados os planos de ações futuras?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre16) Você mantém registros de desempenho dos membros de sua equipe?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre17) Você conhece os pontos fortes e fracos de seus subordinados?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre18) Você sabe que aspectos de comportamento de seus subordinados preci-

sam ser observados, com vistas em avaliar seu desempenho?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre19) Você consegue criar um clima amistoso durante a entrevista de avaliação

de desempenho?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre20) Você consegue fazer com que seus subordinados reconheçam a impor-

tância da avaliação de desempenho?

( ) Nunca - ( ) Algumas vezes - ( ) Muitas vezes - ( ) Sempre

De 20 a 35 pontosVocê ainda não dispõe de habilidades suficientes

para avaliar pessoas. Aprenda a reconhecer as

estratégias mais eficazes.

De 36 a 50 pontosVocê ainda apresenta muitos pontos falhos em

relação à avaliação de pessoas. Com algum

esforço, conseguirá obter melhores resultados.

De 51 a 65 pontosVocê tem condições para avaliar o desempenho

de pessoas, mas precisa desenvolver melhor algu-

mas estratégias.

De 66 a 80 pontosVocê sabe avaliar pessoas muito bem. Continue

preparando-se para avaliações mais complexas.

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RPR

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ÇÃ

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FIGURA 38Tabela

Fonte: GIL (2016. p. 167)


2.5. Sistemas de recompensas, benefícios e remuneração de pessoal Antes de tudo, é importante que comecemos por diferenciar os termos: re-

compensa, remuneração e salário. Apesar de, aparentemente, para os lei-

gos, se tratar de uma coisa só, sendo sinônimos. Na verdade, são diferentes

sim, cada um dos termos é independente, no que tange a finalidade con-

ceitual e estrutural que cada um dos termos representa, mas, são também

complementares, porque se aglutinam entre si. Pois bem, vamos categorizar

cada um dos termos:

• Salário – trata-se da parte fixa daquilo que um colaborador

recebe, é pago em dinheiro e de maneira regular, mensal-

mente.

• A remuneração é um conceito mais amplo, o próprio sa-

lário faz parte da remuneração, mas envolve um conjunto

de fatores tais como: o próprio salário, participação nos lu-

cros da empresa, quando for o caso, alguns benefícios, tais

como assistência médica, auxílio transporte, seguro de vida,

dentro outros, tudo que compõe um conjunto maior, que

o colaborador recebe, no final do mês, é entendido como

remuneração;

• Recompensa está relacionada ao que de valor é concedido

ao colaborador, como retribuição àquilo que ele proporcio-

nou à empresa, a própria remuneração é uma recompensa.

Níveis de Gestão dos Pagamentos

França (2009), em sua obra “Práticas de Recursos Humanos”, nos apresenta

um capítulo bastante consistente sobre a gestão de cargos, salários e be-

nefícios. Para a autora, a remuneração engloba muitos aspectos de ordem

social, psíquica, organizacionais, econômicos, institucionais, políticos, entre

outros, podendo apresentar as seguintes características:

FIGURA 39Imagem

Fonte: França (2009)


• Sociais – a renda de um indivíduo tem todo um composto,

que lhe dá um status social perante os indivíduos que fa-

zem parte, socialmente, daquele grupo. Um executivo que

tem um ótimo salário, certamente, se socializa com pesso-

as que estejam em mesmo nível de renda, a interatividade

não gira em torno de quanto ganha cada um dos elementos

daquele grupo social, mas no bem que cada um adquiriu,

como exemplo: um carro, uma casa, uma lancha, realizou

uma viagem internacional, somente quem tem um ótimo

salário vai compartilhar de tais interações. O mesmo ocorre

inversamente, se formos considerar aqueles indivíduos que

não têm a mesma sorte de membros mais abastados, certa-

mente a conversa será em torno do sacrifício para reformar

a casa, consertar o carro, enfim, a renda é um medidor social

importante;

• Psíquicos – a renda dos indivíduos é vista como um dos fa-

tores principais para estimular as pessoas a produzirem com

mais destreza e eficiência, embora isso não seja uma máxima

absoluta, como pudemos constatar nas teorias humanista e

comportamental. Nem sempre só o dinheiro é um fator de

motivação para o trabalho;

• Organizacionais – a própria estrutura das organizações,

distribuídas por meio de seus níveis hierárquicos, é um si-

nalizador das diferentes remunerações praticadas pela or-

ganização. A estrutura organizacional qualifica as pessoas

por meio de suas funções e cargos dentro da organização, e

por serem balizados pelas hierarquias, nivelam aqueles que

estão nos níveis estratégico, tático e operacional;

• Econômicos – Os salários é um dos temas mais estudados

na microeconomia, a economia considera que o colabora-

dor precisa ter um salário justo, para que possa suprir suas

necessidades de consumo, por outro lado, os salários repre-

sentam, para a organização, um percentual significativo dos

custos diretos e indiretos com pessoal;

• Institucionais – Esse aspecto está relacionado com a legislação

que baliza e protege os salários e os demais benefícios, asso-

ciados à remuneração: salário mínimo, décimo terceiro salário,

irredutibilidade dos salários, adicional noturno, dentre outros;


• Políticos – Para esse aspecto, as entidades protetoras dos

trabalhadores, como sindicatos, associações e demais enti-

dades, influenciam diretamente no que tange a política sala-

rial de uma organização, um sindicato pode, mediante estu-

dos, paralisar uma organização, sob o dispositivo de greve,

proposto a fim de reivindicar possíveis melhorias.

Plano de Remuneração

Um plano de remuneração tem pelo menos três tipos de decisões que devem

ser levadas em consideração:

1) Nível salarial – a remuneração é um dos custos que mais impactam

nas organizações, portanto ela tem a opção por trabalhar a partir de

três escalas de salários:

a. Nível alto, nesse caso ela passa a ser uma empresa que prima por

mais excelência no que entrega, por isso passa a exigir mais de seus

colaboradores, afinal ela paga melhor que as demais, no mercado;

b. Nível médio, a empresa, nesse caso, está entre aquelas organi-

zações que pagam acima da média e as que estão abaixo dela. Ao

praticar essa política, a organização não é a melhor nem tampouco a

pior quanto à remuneração dos salários. Muitas organizações atuam

com essa estratégia;

c. Nível baixo, a empresa paga o teto salarial do mercado, muitas

vezes, balizado pelo que os sindicatos, associações comerciais e con-

selhos de classe definem como teto mínimo. Não é uma estratégia

ruim, é preciso compreender que tal prática tem uma relação direta

com os produtos que essas organizações entregam aos seus clientes.

Se essa empresa atua com baixo custo, ela não pode se dar ao luxo

de ter salários acima do teto que o mercado define.


2) Estrutura salarial – é a forma de como agrupar os diferentes cargos da

organização, cargos em linhas de gerência costumam ter uma padro-

nização salarial, cargos em níveis operacionais idem. A política salarial

define uma espécie de agrupamento de cargos salariais, por família.

O gerente de produção tem os mesmos salários que o gerente de re-

cursos humanos, entretanto, aqueles que estão em níveis acima dos

gerentes, tendem a ter salários maiores, por causa do cargo e das

responsabilidades que lhes são atribuídas.

3) Decisões individuais de remuneração – diferente da modalidade ante-

rior, isso ocorre quando há pessoas que atuam em mesmo nível, mas

gozam de benefícios como tempo de serviço, ou de títulos que acres-

centem alguns percentuais a mais em suas remunerações mensais.

Imagine como exemplo, um professor de uma escola privada, todos

podem ter a mesma remuneração por família, afinal todos são profes-

sores, entretanto, se a organização tiver uma política para professores

com titulação de mestre ou doutor, a hora aula desses profissionais,

certamente, será maior do que aqueles que tem uma graduação. Ou-

tra situação ligada a esse tipo de política são aqueles colaboradores

que têm mais tempo de casa que outros, a organização tem, em

geral, uma política de carreiras, que a cada “x” anos de casa, o cola-

borador tem um acréscimo em seu salário de ‘x’ % de aumento.

ResumoAo concluir esta Unidade, você terá aprendido as diferenças conceituais entre

salário, remuneração e recompensas, além de conhecer os aspectos relevan-

tes quando uma organização desenvolve seu Sistema de Recompensas e de

Remuneração. As decisões que definem o plano de remuneração, tais como:

nível e estrutura salarial, bem como as decisões individuais de remuneração.


Significando a aprendizagemSistemas de Recompensas e Remuneração de Pessoal

1) Discorra sobre a afirmação abaixo, em um breve texto, buscando inter-

-relacionar os conceitos assimilados.

“Compreende-se que a remuneração relaciona-se ao tipo de contribuição da

pessoa para a empresa, e a forma de diferenciar as pessoas é em função do

quanto elas agregam de valor para a empresa (DUTRA, 2002)”.

FIGURA 40Imagem


Unidade 3 – Gestão dos cargos e salários, folha de pagamento nas organizações EAD-UNISL57

Unidade

Gestão dos cargos e salários, folha de pagamento nas organizações3

Descritor:

• A habilidade que se espera do aluno, após o estudo deste

capítulo, é a capacidade de compreensão e organização, en-

quanto Gestor de Pessoas, de gerir cargos e salários, em uma

organização.

3.1. Planejar os Cargos Gil (2016) nos traz a concepção de que as organizações devem ser concebidas

como sistema de papéis, onde cada indivíduo ocupa uma determinada posi-

ção, sendo designado a performar atividades e comportamentos, que corres-

pondam às expectativas para aquela função. Ele nos diz ainda que, somente

quando as pessoas passam a desempenhar seus papéis específicos é que as

organizações começam a funcionar.

Parece simples, não é verdade? Tudo começa com os dirigentes de uma or-

ganização, descrevendo a sua equipe de recrutamento e seleção, aquilo que

espera de um profissional para determinada posição, quais as competências,

habilidades, qualificações requeridas, quais características serão determinan-

tes para aquela posição, quais serão desejáveis. A partir de então, de acordo

com algumas premissas abordadas nas Unidades anteriores, chega-se ao pro-

fissional, com uma proposta consistente de atribuições a serem desenvolvidas

e seu respectivo pacote de recompensas.

Para Gil, faz-se necessário também, avaliar periodicamente seu desempenho,

a fim de verificar se os papéis vêm sendo desenvolvidos satisfatoriamente,

quando se percebe que as pessoas que atendem a tais demandas são raras,

pouco disponíveis no mercado e requerem uma especificidade técnica, devem

ser oferecidos maiores salários e outros benefícios, com o objetivo de mantê-

-las. Por estas razões, é fundamental que as organizações definam claramente

os papéis de cada um de seus colaboradores, por meio da descrição de cargos.


Análise de cargos

É por meio deste processo, que uma organização obtém as informações sobre

cargos, determinando tarefas ou atribuições que o envolvem. Gil (2016) rati-

fica que é por meio da análise de cargos, que se dá o ponto de partida para

tratar a maioria dos problemas da área dos Recursos Humanos. Pode se listar

entre suas funções:

a) A determinação do perfil do ocupante, para definir os procedimen-

tos da seleção do pessoal;

b) O fornecimento dos dados necessários para o levantamento de ne-

cessidades e seleção dos conteúdos, dos programas de treinamento de

pessoal;

c) O fornecimento de dados para subsidiar os programas de higiene e

segurança no trabalho;

d) O fornecimento de informações para o supervisor e o empregado,

acerca dos padrões de desempenho no trabalho;

e) O fornecimento de subsídios para avaliação de cargos e determina-

ção das faixas salariais;

f) A determinação das linhas de autoridade e responsabilidade na or-

ganização;

g) O fornecimento de subsídios para a implantação de sistemas de

avaliação de mérito.

Novamente, reforçando a relevância do processo, o autor afirma que a

análise de cargos, pode ser compreendida como a pedra fundamental

da Gestão de Pessoas, pois oferece subsídio para inúmeras funções,

como: planejamento, recrutamento, seleção, treinamento e avaliação

de desempenho.

É correto, portanto, colocar como objetivo central, o aperfeiçoamento do de-

sempenho da organização e a elevação de sua produtividade, demandando

um contínuo trabalho de investigação, interno e externo à organização.

FIGURA 41Imagem



Atualmente, para atender o perfil desejado por organizações, na vanguarda

das transformações impostas pelo mercado, muitos gestores buscam profis-

sionais com maior independência e flexibilidade, no sentido de que possam

ter mais sucesso, em um mundo com mudanças, cada vez mais rápidas. Com

isso, os profissionais, modelos e procedimentos para descrição e avaliação de

cargos, também precisam se atualizar, assumindo novas responsabilidades, na

Gestão de Pessoas.

Descrição e especificação de cargos

A descrição de cargos consiste na apresentação da maneira das tarefas ou

atribuições de um cargo e, por sua vez, a especificação, vem a ser identificação

dos requisitos necessários para o desempenho dessas tarefas ou atribuições.

Tanto a descrição quanto a especificação de cargos, consistem basicamente

num trabalho de redação. Por isso, Gil (2016) sugere as seguintes nuances

para a correta execução das referidas práticas:

a) Clareza: Utilize termos simples, que não permitam ambiguidades.

Caso sejam utilizados termos técnicos pouco conhecidos, convém que

sejam definidos. Uma descrição é clara, quando alguém que não co-

nhece o cargo, é capaz de entendê-la;

b) Precisão: Faça uso de termos que sejam passíveis de algum tipo de

mensuração;

c) Concisão: Use frases curtas, evitando detalhes desnecessários;

d) Impessoalidade: Uma descrição deve ser impessoal, recomenda-se

que seja iniciada por um verbo no infinitivo ou na terceira pessoa do

singular, do presente do indicativo. Exemplo: Arquivar documentos

ou arquiva documentos.

Vamos a um exemplo:

Cargo: Caixa

O que faz: Efetua pagamentos ou recebimentos, nos guichês da empresa,

sob orientação do tesoureiro.

As tarefas podem ser descritas por ordem de importância, porém, em deter-

minados casos, principalmente aqueles de natureza operacional, o mais ade-

quado é detalhar, em ordem cronológica, as tarefas a serem desempenhadas.


Veja o exemplo do detalhamento do cargo de Caixa:

• Receber numerário do tesoureiro para pagamentos ou troco;

• Efetuar pagamentos e recebimentos diversos;

• Sacar e endossar cheques, segundo normas preestabelecidas;

• Conferir o movimento diário do guichê.

A especificação, outra relevante etapa do processo, consiste no estabeleci-

mento da qualificação requerida, do ocupante do cargo. Na especificação,

costumam ser considerados fatores como: formação escolar; conhecimentos

especializados; experiência prévia; esforço físico; esforço mental e visual; res-

ponsabilidade por máquinas e equipamentos; responsabilidade por valores;

responsabilidade por conferência de dados; responsabilidade por supervisão

e treinamento; responsabilidade pela segurança de terceiros; responsabilidade

por contatos; condições de trabalho; riscos.

Vejamos outro exemplo:

Cargo: Analista de Treinamento

Formação escolar: Curso superior, preferencialmente em Administração, Psi-

cologia, Pedagogia ou Ciências Sociais.

Conhecimentos específicos:

• Técnicas de coleta e análise de dados;

• Elaboração de relatórios.

Experiência:

• Três anos, adquirida no próprio cargo ou em outros cargos, da área

de Recursos Humanos.

Responsabilidade por dados confidenciais:

• Acesso a dados, referentes à qualificação profissional dos funcioná-

rios, da empresa.


Responsabilidade por contatos:

• Contatos frequentes com funcionários e gerentes da empresa.

Condições de trabalho:

• Normais de escritório.

Técnicas estruturadas para análise de cargos

Existem diversas técnicas, no intuito de parametrizar e, por conseguinte, tor-

nar mais prático o processo de análise de cargos, entre os quais, menciona-

remos o ‘Processo de análise de tarefas’, desenvolvido pelo departamento do

trabalho norte-americano.

Apesar de ter surgido nos anos 40, ainda tem muita aplicabilidade, associa-

do com práticas mais modernas. Nele, parte-se do pressuposto de que cada

cargo, essencialmente, envolve três funções básicas: dados, pessoas e coisas.

Subdivide-se em categorias, formando uma hierarquia, partindo do mais com-

plexo ao mais simples.

Entre as versões mais con-

temporâneas, derivadas des-

ta ferramenta, encontra-se

a ‘Análise Funcional do Tra-

balho’, abordando quatro

dimensões distintas, sendo

elas: (a) a necessidade de

instruções específicas; (b) necessidade de raciocínio e julgamento; (c) a habi-

lidade matemática e; (d) as habilidades verbais de linguagem.

Harvey (1991) apud Gil (2016) apresenta uma técnica mais moderna, cha-

mada de Questionário Métrico Comum (Common metric questionnaire),

que dispõe de cinco seções:

1) Background;

2) Contatos com pessoas;

3) Tomada de decisão;

4) Atividades físicas e mecânicas;

5) Ambiente de trabalho.

FIGURA 42Imagem



As seções são compostas por um número variável de questões, que abordam

exigências de trabalho, nível de supervisão, contatos internos e externos,

necessidades de reuniões, habilidades sensoriais, linguagem, capacidade de

tomada de decisões, atividades físicas, máquinas, ferramentas, condições

ambientais de trabalho, entre outras.

O futuro da análise e descrição de cargos

Parafraseando o compositor Lulu San-

tos, em “Como uma onda”: ‘Sim, tudo muda o tempo todo, no mundo’, esta-

mos submetidos à velocidade e volatili-

dade da liquidez do mundo moderno,

neste contexto, as análises e descrições

de cargos das organizações, não se tor-

nam indiferentes à evolução. Com isso, revisões conceituais propõem novas

leituras. Como a abordagem sobre a ampliação do cargo, que trata da re-

organização e extensão das atividades de cargo, no intuito de promover o

entendimento e a contribuição de suas funções para a empresa, em uma

perspectiva mais abrangente.

Um verdadeiro contraponto às teorias clássicas da Administração quando,

por exemplo, Taylor sugere a especificidade de tarefas e a não intervenção

dos trabalhadores, em relação à reflexão sobre suas atribuições, colocando-

-os como meros ‘apertadores de parafusos’, prática difundida massivamente

por Ford e retratada, com excelência, em Tempos Modernos (1936), com

atuação emblemática de Charles Chaplin.

Gil (2016) complementa que a rotação de cargo é outra releitura possível e

se dá quando um colaborador migra de um trabalho para outro, dentro de

uma mesma organização.

O enriquecimento do cargo ocorre quando o colaborador agrega novas e sig-

nificativas tarefas ao cargo, tornando-o mais recompensador e gratificante.

ResumoNesta unidade, você conheceu como é feita a análise de cargos, aprofundan-

do um pouco mais a sua descrição, técnicas estruturadas e especificação, além

de ter acesso às tendências projetadas para análise e descrição de cargos.

FIGURA 43Imagem



Significando a aprendizagemAvaliação do Desempenho do Pessoal1) Com base no material estudado, leia atentamente as instruções abaixo e

responda:

Você, enquanto Gestor de Pessoas de uma construtora, recebe a missão

de criar a descrição de cargos, para contratação de um profissional, para

realização das instalações elétricas de determinada obra. Faça a descrição

completa do cargo.


3.2. Planejar a estrutura salarial dos cargosCaro (a) aluno (a), é relevante frisar que, algumas divisões ora apresentadas

são de cunho meramente didático, a fim de facilitar a compreensão dos con-

teúdos, portanto, quando abordarmos a estrutura salarial dos cargos, nesta

Unidade, você encontrará alguns elementos já tratados anteriormente (de

maneira introdutória), mas agora sob a perspectiva proposta de estruturação

salarial e com maior aprofundamento.

Você está preparado?

Avaliação de cargos

Para estabelecer o sistema de remuneração aos funcionários, de uma organiza-

ção, é fundamental proceder com um processo eficaz de avaliação de cargos.

Gil (2016), citando Bohlander & Snell (2010), registra que os gerentes, tradi-

cionalmente, remuneram seus funcionários, com base nas funções exercidas.

Todavia, uma nova geração de gestores vem reconhecendo a necessidade de

modificar suas políticas de remuneração, de forma a considerar as competên-

cias individuais e sua contribuição para o sucesso da organização. Os objetivos

da organização vêm sendo desmembrados em metas, estas por sua vez, rela-

cionadas às premiações, servindo de diretriz para os gerentes garantirem que

as políticas de salários e de benefícios atinjam os resultados almejados.

A política de remuneração relacionada à análise e avaliação de cargos

Este tópico pode, de forma natural, com coesão e coerência, compor Uni-

dades anteriores, no entanto, por questões didáticas, observou-se que, in-

serido no contexto de análise e avaliação de cargos, a referida abordagem

torna-se melhor absorvida.

É interessante apontar que fatores como a globalização, lançamentos suces-

sivos de novas tecnologias, concorrência acirrada no mercado de trabalho

e as demandas crescentes por colaboradores multifuncionais, hábeis em ‘n’

atribuições, contribuem diretamente para que as empresas se organizem,

em busca de políticas efetivas e consistentes de remuneração e benefícios

aos seus profissionais.


Tudo começa nos processos de avaliação e descrição de cargos que, enquan-

to ferramentas organizacionais, ocupam papel central para o desenvolvi-

mento da política de remuneração.

É através da política de remuneração de

uma organização, que se estimula o de-

sempenho e o crescimento de seus cola-

boradores, no intuito de alcançarem suas

metas e objetivos. Neste processo evoluti-

vo, Gil (2016) aponta que as empresas têm

sido pressionadas a reavaliar suas formas

de pensar e praticar políticas de remunera-

ção, começando a se questionarem sobre a efetividade, um formato onde se

recompensa, considerando cargos e funções específicas e passando a pon-

derar competências e contribuição do trabalho, do indivíduo, em prol da

organização.

O papel da avaliação e classificação dos cargos na estrutura salarial

Segundo Chiavenato (2014), para assegurar o equilíbrio interno dos salá-

rios, devem ser utilizadas a avaliação e a classificação dos cargos. Estes são

os modelos tradicionais para comparar cargos, na estrutura de salários da

organização.

A avaliação de cargos é o processo pelo qual se aplicam critérios de compa-

ração de cargos, para conseguir uma valoração relativa interna, dos salários,

dos diversos cargos.

Já a classificação de cargos pode ser compreendida como o processo de

comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia

de classes, que possam ser utilizadas como base para a estrutura de salários.

O autor reforça ainda que, enquanto a avaliação de cargos busca fixar o va-

lor relativo de cada cargo, na organização, a classificação arruma os salários

em classes, em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas

salariais, em ordem gradativa de valores.

A ideia é proporcionar uma distribuição equitativa e justa, dos salários, na

organização, para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade ou dissonância.

FIGURA 44Imagem



Portanto, quando vir em um anúncio de emprego, a clássica frase: Salário a combinar, desconfie, pois empresas estruturadas sabem muito bem quanto

deve ser o salário de determinado cargo/função, suas recompensas e res-

pectivos pacotes de remunerações completos, pois levantam estas questões

interna e externamente, de acordo com seus propósitos preestabelecidos,

em relação ao formato da remuneração adotado. A chamada no anúncio

de emprego pode mascarar uma investida para saber suas pretensões e seu

conhecimento, acerca da função/cargo desejado.

Pesquisa Salarial

Chiavenato (2014) afirma que os salários devem obedecer a um duplo equi-

líbrio, em âmbitos interno e externo à organização. Em outros termos, deve

haver compatibilidade de salários, na organização (equilíbrio interno) e no

mercado (equilíbrio externo). O equilíbrio interno é garantido pela avaliação e

classificação de cargos. O equilíbrio externo é obtido por pesquisas salariais,

para verificar o que o mercado de trabalho está pagando. A pesquisa salarial

se baseia em amostras de cargos, que representam os demais cargos da orga-

nização e em amostras de empresas, que representam o mercado de trabalho.

Para não trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessá-

rio, selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmark jobs).

Os cargos de referência devem, basicamente, possuir três características:

1. Representar os vários pontos da curva ou da reta salarial

da organização.

2. Representar os vários setores de atividade da organização.

3. Ser facilmente identificáveis no mercado.

ResumoNesta unidade, você conheceu mais a respeito da avaliação de cargos, a

política de remuneração, o papel da avaliação de cargos e a ferramenta de

pesquisa salarial, sob a ótica da estrutura salarial, em uma organização.


Significando a aprendizagemAvaliação do Desempenho do PessoalElabore um breve relato, considerando sobre os temas abordados, a relevân-

cia de uma pesquisa salarial qualitativa, para estabelecer a estrutura salarial,

em uma organização.

Unidade 4 - Relações de trabalho nas organizações EAD-UNISL69

UnidadeRelações de trabalho nas organizações4

Descritor:

• Neste capítulo do GE, você irá conhecer, examinar e se fa-

miliarizar, com elementos dispostos nas relações de trabalho,

nas organizações.

4.1. Aspectos legais das relações de trabalho nas organizaçõesNesta unidade, você conhecerá os aspectos legais das relações de trabalho,

entre empregados e empregadores, além de seus impactos positivos e nega-

tivos a ambas as partes, em decorrência da legislação trabalhista vigente em

nosso país e alguns aspectos observados em âmbito mundial.

Conceito das relações de trabalho

Fischer (1992) apud França (2009) afirma que a maturidade social e a responsa-

bilidade são marcas significativas de uma administração organizacional moder-

na, permitindo mais espaço aos profissionais de Recursos Humanos. Essa trans-

formação das relações trabalhistas exige dos profissionais da área, atualizações

em práticas comportamentais e administrativas, e muito profissionalismo.

Relações de trabalho e relações humanas

Decidir sobre a contratação ou a demissão

de um funcionário, não é um processo iso-

lado, desencadeado entre quatro paredes,

de um escritório de chefia. FIGURA 45Imagem



Para os autores, as relações de trabalho constituem a relação entre figuras que

ocupam papéis opostos e complementares, em se tratando do processo de

produção econômica, pois enquanto os trabalhadores empregam sua força

de trabalho, capaz de transformar matérias-primas em objetos social e comer-

cialmente úteis, agregando valor por meio dos recursos da organização, estas,

por sua vez, possuem os meios para realização da citada transformação e a

recompensa por sua produção.

A evolução nas relações entre as partes se revela através da mudança no papel

dos Recursos Humanos, dentro de uma organização onde, resumem-se suas

tarefas em atribuições de departamento de pessoal, atendimento de requisitos

normativos e burocráticos. Hoje, os profissionais da área de Recursos Huma-

nos, passam a atuar na discussão da filosofia e de mudanças estruturais em

uma organização. A nova tarefa, segundo a abordagem dos autores, é a busca

do equilíbrio entre necessidades da força de trabalho e do capital. Nada mais

razoável, considerando a interdependência e a possibilidade de relações ‘ga-

nha-ganha’, em que ambas as partes podem sair e sentir que saem ganhando.

Particularidades do direito do trabalho

Frente aos outros ramos do Direito, pode-se afirmar que há um poder norma-

tivo no direito do trabalho, conferido por lei, aos sindicatos de trabalhadores e

empregadores, quando estipulam contratos coletivos, convenções coletivas e

acordos coletivos, nos seus respectivos âmbitos de representação, e aos Tribu-

nais do Trabalho, para que possam proferir sentenças, nos dissídios coletivos,

aplicáveis a todos os membros das categorias dissidentes, conforme estudos

de Nascimento (2000) apud França (2009).

Nesta perspectiva, as decisões proferidas pelos Tribunais Regionais do Traba-

lho, nos dissídios coletivos, recebem a nomenclatura de sentenças normativas.

Aos Tribunais do Trabalho foi conferido um poder normativo que cria, com

as decisões proferidas, os dissídios coletivos, normas que serão aplicáveis às

relações individuais de trabalho, dos setores representados pelos sindicatos,

que figuram no dissídio.

Magano (1983), citado por França (2009), na posição de eminente jurista, afir-

ma que, do ponto de vista político, deve se destacar a existência de um sistema,

em que as decisões derivam da interação e da competição de uma multiplici-

dade de grupos, representando interesses sociais diversos, cabendo ao Estado,

a função de mero mediador, na busca pela solução dos interesses conflitantes.


A sociedade civil é formada por um conjunto de pessoas, em permanente ati-

vidade, na busca de interesses que lhe são próprios, e o Estado, como o ente

público, o qual tem a missão de gerenciar os conflitos, surgidos na mesma

atividade. A quantidade de grupos participantes das decisões adotadas, no

âmbito de cada sistema, é potencialmente ilimitada, o que quer dizer que os

grupos são tantos quantos sejam os interesses justificativos de uma organiza-

ção. Segundo o jurista, “o pluralismo significa a valorização do grupo profis-

sional e econômico, como instrumento vertical da limitação do poder estatal”.

Onde encontrar as normas jurídicas trabalhistas

Estudiosos destacam que a pluralidade de “fontes”, peculiaridade do Direito

do Trabalho, não deve ser confundida com manifestação do pluralismo jurí-

dico. O autor explica que essa questão é relevante, pois o Direito do Trabalho

lida com a presença de diferentes atores: (a) atores institucionais (instituições

internacionais, como a OIT – Organização Internacional do Trabalho; (b) o

próprio Estado (por meio da elaboração e aplicação de normas); e (c) atores

sociais (sindicatos e empresas).

Para o devido embasamento, as fontes normativas podem ser:

a) normas internacionais;

b) normas estatais;

c) normas autônomas, fruto da autonomia normativa

de alguns atores sociais;

d) normas negociais, decorrentes de convenções coletivas;

e) regulamentos internos das empresas.

O pluralismo no Direito do Trabalho

O pluralismo no Direito do Trabalho é concebido, por parte dos doutrinadores,

como sinônimo de “desregulamentação”, ou seja, um processo de reorgani-

zação dos modos pelos quais se exerce o controle social por parte do Estado.

É fundamental para o Gestor de Pessoas compreender esta abordagem, pois

este pressuposto se alinha com as demandas e respostas, regidas pelos interes-

ses das respectivas categorias, sejam trabalhadores ou empregadores, o que for

consensualmente acordado, por meio de assembleias, dissídios e acordos em

geral, as partes devem acatar, prevalecendo o que foi debatido e definido como

bom para ambas as partes. Assim, não é a prática que irá se adequar à regra e,

sim, a regra será estabelecida, conforme a prática irá demandar e requerer.


Segundo Magano (1993), “o pluralismo pode ser tido como nova versão do

liberalismo, a ele se assemelhando pela liberdade outorgada aos protagonistas

sociais, na realização de seus interesses e, ainda, pelo tipo de vinculação do Es-

tado, aos programas sociais e econômicos, geralmente, de caráter indutivo”.

A ‘maior liberdade aos protagonistas sociais’ pressupõe reformas de desregu-

lamentação, por meio das quais o Estado apela para a participação dos atores

sociais, como alternativa para a diminuição do impacto de uma possível perda

de legitimidade decorrente de um modelo intervencionista. Na prática, o ra-

ciocínio a ser desenvolvido é mais ou menos assim, se as partes se entendem,

o governo não precisa intervir.

Por outro lado, se as partes não chegam a um denominador comum, o Estado

age, através de seus reguladores de mercado, agências, órgãos fiscalizadores

e justiça do trabalho.

Conflitos jurídicos pertinentes às relações de trabalho

Entre vantagens e desvantagens possíveis, no ramo jurídico, é relevante e

prudente observar a responsabilidade civil das partes:

Da responsabilização do empregador

Beltran (2002) apud França (2009), relata que são inúmeras as possibilidades

de reparações de índole civil, por danos materiais ou por danos morais, de-

correntes da relação de trabalho.

FIGURA 46 Imagem

Fonte: Adaptado de França (2009)


O autor pondera, ainda, que as hipóteses mais comuns são relativas a ações

do empregado contra o empregador, por motivos de acidentes do trabalho

(acidente-tipo, traumatismos, amputações, danos estéticos, sequelas em ge-

ral etc.) e doenças profissionais (sejam típicas ou atípicas).

Outras circunstâncias são viáveis e têm sido levadas, regularmente, ao judi-

ciário, como são os casos de imputações de cometimento, pelo emprega-

do, de certos tipos de falta grave funcional, que não são, posteriormente,

comprovadas, bem como, de forma geral, aquelas que impliquem atos de

discriminação, desrespeito à vida privada do empregado, prática de atos que

atinjam a dignidade e a honra do trabalhador.

Veja abaixo situações que representam tais violações e podem ser assim ma-

nifestadas:

• Revistas consideradas abusivas;

• Práticas discriminatórias;

• Transferências punitivas e em abuso de direito;

• Assédios moral e sexual;

• Constrangimento moral no trabalho, sob variadas formas;

• Violação da privacidade, por escutas telefônicas;

• Em certas circunstâncias, pelo uso injustificado dos sistemas de vigi-

lância, por câmeras de vídeo e gravações de imagens;

• Quando injustificada ou excessiva, a fiscalização de uso da Internet,

bem como, em certas circunstâncias, a violação de e-mails etc.”

Da responsabilização do empregado

Beltran (2002) apud França (2009) nos diz que, além das hipóteses pontu-

ais, como descontos em salários e algumas indenizações previstas, de forma

expressa, no texto celetista, descreve-se que estão excluídas do presente

estudo, o ilícito civil, decorrente do contrato de trabalho, pode levar à com-

posição das perdas e danos, acarretados ao empregador.

Em certas circunstâncias, pode haver a cumulação, a um só tempo, dos ilíci-

tos trabalhistas, civil e penal, como é o caso da ocorrência de improbidade.

A fraude consistente no desvio de numerário, a apropriação indébita, por

exemplo, independentemente de configurar justa causa expressa (CLT, art.

482, a), além de o empregado responder criminalmente, autoriza o em-

pregador a buscar a composição das perdas e danos correspondentes. “Da


mesma forma, pode haver a responsabilização do empregado, em caso de

dolo, na danificação de maquinário, matéria-prima ou de produto acabado,

bem como, conforme previsão legal e em certas circunstâncias, em casos de

danos decorrentes de culpa”.

Uma hipótese de responsabilização civil do empregado, segundo temos en-

tendido, é a da violação de eventual cláusula, de não concorrência.

Tendências

O conceito de sociedade pós-industrial, surge, inicialmente, através de Alain

Touraine (1969), e é usado por Domenico de Mais (1999), a fim de indicar

o deslocamento do processo de produção da indústria, para outros setores.

E, de fato, o que vem sendo observado é que estas posições diminuíram e

deixam de ser tão evidenciados, proprietários, acionistas, administradores de

capital, como detentores do poder, nas relações de trabalho.

Aqueles que possuem conhecimento e informação, passam a ter maior des-

taque, e a luta de classes se reconfigura, por meio de outros atores, fora do

meio industrial, com consumidores, aposentados, ambulantes, ambientalis-

tas, imigrantes, cooperados, entre outros.

FIGURA 47 Imagem

FIGURA 48 Imagem




ResumoNesta unidade, você viu conceitos das relações de trabalho, relações huma-

nas no trabalho, pluralismo e particularidades no direito do trabalho, confli-

tos jurídicos, onde encontrar as normas jurídicas e tendências.

Significando a aprendizagemAvaliação do Desempenho do Pessoal1) Fundamentado pelos conhecimentos absorvidos na Unidade, e após a leitura

do artigo disponível através do link ao lado, discorra, brevemente, sobre o se-

guinte questionamento: “Mudar o direito do trabalho, gera mais empregos? ”.

Acesse em:<http://www.administradores.com.br/noticias/cotidiano/mudar-o-direito-do-trabalho-nao-gera-emprego-diz-procurador-do-mpt/117157/>

Unidade 5 - Gestão de conflitos nas organizações e o papel do gestor.... EAD-UNISL77

Unidade

Gestão de conflitos nas organizações e o papel do gestor em sua resolução

5Descritor:

• Ao concluir este capítulo, espera-se que o aluno possa

analisar, assertivamente, os conflitos na organização, além da

postura e o papel do gestor para resoluções destes.

5.1. Gestão de conflitos nas organizações Nesta Unidade, a expectativa converge para que o estudante adquira o dis-

cernimento crítico, para análise dos impactos dos conflitos, nos resultados

da organização.

Gestão de Conflitos e seus reflexos na organização

Considerando que uma organização é

composta por indivíduos, e que estes

nunca têm objetivos, aspirações e interes-

ses idênticos, é natural que tais diferenças

produzam alguma espécie de conflito.

Segundo Chiavenato (2014), o conflito é

inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana.

Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver

interferência deliberada de uma das partes envolvidas sobre outra.

O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta

alcançar seus próprios objetivos, interligados com alguma outra parte, a qual

interfere na sua busca de atingir os objetivos.

FIGURA 49Imagem



O autor continua abordando a temática, ao afirmar que a interferência pode

ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimen-

tos) ou passiva (mediante omissão). Conflitos podem ocorrer, no contexto do

relacionamento entre duas ou mais partes: pode ocorrer entre pessoas ou

entre grupos e organizações.

Para Chiavenato, o conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade, a saber:

1. Conflito percebido: Ocorre quando as partes percebem e compre-

endem que o conflito existe, porque sentem que seus objetivos são

diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para

interferência ou bloqueio. É o conflito latente, que as partes percebem

que é potencial.

2. Conflito experienciado: Se dá quando provoca sentimentos de

hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o con-

flito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado, externa-

mente, com clareza.

3. Conflito manifestado: É expresso pelo comportamento de interfe-

rência ativa ou passiva, por pelo menos uma das partes. É o chamado

conflito aberto, que se manifesta sem qualquer dissimulação.

Para o autor, podemos encontrar 4 condições necessárias que antecedem

um conflito, conforme quadro abaixo:

As condições relacionadas à ambiguidade de papéis ocorrem quando não

se identificam, com clareza, as expectativas que, somadas as incertezas do

ambiente, favorecem a ideia de que o trabalho executado, não implica em

um propósito objetivo.

FIGURA 50 Imagem



Quando os fatores determinantes, que antecedem um conflito, se referem a ob-

jetivos concorrentes, em função, por exemplo, do crescimento da organização,

os grupos se especializam, cada vez mais, na busca de seus objetivos específicos.

Realizando tarefas diferentes, focalizam-se objetivos diferentes, relacionam-

-se com diferentes partes do ambiente e desenvolvem-se, a partir de então,

maneiras diferentes de pensar e agir. Estes grupos desenvolvem sua própria

linguagem, modo de pensar e trabalhar.

Surge, portanto, a diferenciação dentro de uma mesma organização, com

objetivos corporativos comuns, demandando sinergia e cooperação entre suas

‘partes’ internas, no entanto, objetivos desdobrados em metas e interesses

diferentes, estabelecidos por lideranças das ‘partes de um todo’, podem pro-

vocar a percepção de que, talvez, sejam incompatíveis e incongruentes.

Outra condição pré-conflito, apontada por Chiavenato (2014), pode ser ex-

plicada pelo princípio maior da economia, que é a gestão da escassez de re-

cursos, dada sua finitude, os recursos dentro de uma organização são causas

de disputas, poder e muitas desavenças.

Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escas-

sos. Essa quantidade fixa de recursos, precisa ser distribuída e alocada entre

os grupos da organização, como capital de giro, valores orçamentários, salá-

rios, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos.

É praticamente inevitável, se um grupo quiser aumentar sua quantidade de re-

cursos, outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isso

provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes, além de discussões

sobre a relevância desta ou aquela função, para atingimento de metas maiores.

Quando a ação de um indivíduo ou departamento depender de outro setor,

para disponibilizar um insumo, uma liberação, um despacho, o pagamento

de uma taxa ou determinada mercadoria, entre outras demandas, as pessoas

e os grupos de uma organização, quase que, invariavelmente, irão vivenciar

momentos de conflitos, tensão e desconforto. Quando os grupos são alta-

mente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie

ou prejudique o trabalho dos demais.


5.2. Técnicas em gestão de conflitos nas organizaçõesNesta Unidade, você irá conhecer conceitos e técnicas contemporâneas,

para lidar com a gestão de conflitos, nas organizações.

Como administrar conflitos?

Dada a recorrência e o volume, potencialmente, intenso de conflitos, em

uma organização, é imprescindível que o gestor saiba desativá-los em tempo

hábil e corrigir os desvios de curso, para a retomada de uma normalidade

institucional. Para Chiavenato (2014), o administrador pode executar a inter-

venção em conflitos, sob três possíveis abordagens:

Estrutural – Trata o conflito, iniciado por condições de diferenciação, li-

mitação de recursos e interdependência, caso seja possível modificar estas

variáveis, percepção e conflitos derivados podem ser controlados.

Para gerir conflitos desta natureza, pode

abordar minimização das diferenças en-

tre os grupos, buscando identificar ob-

jetivos que possam ser compartilhados.

Fatores como ameaças externas e o ini-

migo comum, reforçam os argumentos

que podem ser utilizados para fomentar

um objetivo compartilhado.

A utilização dos sistemas de recompensas formais e incentivos, para recom-

pensar o desempenho conjunto e combinado, de dois ou mais grupos, e

criar um objetivo comum, é uma alternativa aos conflitos, com origem na

escassez de recursos compartilhados. Se o bolo de recursos a ser distribuído,

não é fixo, isso permite que um grupo ganhe recursos, sem fazer com que

o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos, desempenharem

bem e cooperarem entre si.

Para reduzir a interdependência, outro ponto nevrálgico nas relações organiza-

cionais, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora per-

cebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência

das atividades, torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.

FIGURA 51Imagem



Abordagens Estruturais

Abordagens MistasAbordagens de

ProcessoObjetivos comuns Regras e regulamentos DesativaçãoSistemas de recompen-

sas grupais

Grupos e equipes de

trabalhoConfrontação direta

Reagrupamento Papéis de ligaçãoColaboraçãoSeparação

Papéis integradoresRotação

Abordagem de Processo - Outra forma de reduzir ou eliminar os conflitos, se

dá por meio da mudança de processos, isto é, de uma intervenção no episódio

do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de

fora ou por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro

ou um diretor da organização). Sua execução pode se dar com base em três

maneiras possíveis:

• Desativação do conflito: Quando uma das partes reage cooperativa

– e não agressivamente – ao comportamento de conflito da outra,

encorajando um comportamento menos conflitante ou desarmando

o conflito.

• Reunião de confrontação entre as partes: Quando o ponto de desa-

tivação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito

aberto, pela confrontação direta e hostil. Reuniões de confrontação

servem para reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as

emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções

do tipo ganha/ganha, antes de qualquer solução mais traumática.

• Colaboração: Se configura, depois de ultrapassada a oportunidade

de desativação e reunião de confrontação. Na colaboração, as partes

trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do

tipo ganha/ganha ou buscar soluções integrativas, capazes de conju-

gar os objetivos, de ambas as partes.

Abordagem mista: É a forma de administrar o conflito, tanto sob aspectos es-

truturais quanto por processo, com intervenções alternadas entre as abordagens.

• Adoção de regras para resolução de conflitos, se utiliza de meios

estruturais para influenciar o processo de conflito (como, por exem-

plo, a adoção de regras e regulamentos para resolução de conflitos).

Determinam-se, aqui, previamente, os procedimentos e os limites

para trabalhar o conflito, para que este seja contido e controlado,

FIGURA 52Imagem



conduzindo as partes para a solução do problema.

• Criação de papéis integradores, cria-se a terceira parte, como me-

diadora (equipes de papéis integradores), na organização, de modo

que esteja sempre disponível para ajudar, na solução do tipo ganha/

ganha, dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se

comunicar com a outra, por meio dessas equipes, responsáveis pela

tarefa de comunicação, entre as partes conflitantes. São os “papéis

de ligação”, feitos por equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa

é coordenar os grupos, potencialmente conflitantes, em direção aos

objetivos globais, da organização.

Estilos de gestão de conflitos

Entre os diversos estilos de gestão de conflitos existentes, pode-se listar os mo-

delos extremos, abordagens que enfatizam, de um lado, a assertividade e os in-

teresses próprios e, por outro, a perspectiva em que se consideram os interesses

da outra parte, destacando seu aspecto cooperativo.

A partir dessas duas dimensões, Thomas apud Chiavenato (2014) sugere um

modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos, conforme pode ser

observado, na figura ao lado.

1) Estilo de evitação: Manifesta

uma postura nem assertiva nem

cooperativa, na pretensão de evitar

ou fugir do conflito. É uma atitude

de fuga, em que o administrador

procura evitar as situações de con-

flito, buscando outra saída, ou dei-

xando as coisas como estão, para

que, com o tempo, o conflito se

torne menos intenso.

É usado quando o problema é

(I) trivial; quando não há chance

de (II) ganhar; (III) quando requer

tempo para obter informação ou

ainda; (IV) quando um desacordo

pode ser oneroso e perigoso.

FIGURA 53Imagem



2) Estilo de acomodação: Demonstra alto grau de cooperação, no intuito de

atenuar a situação-problema e manter a harmonia.

Consiste em resolver os pontos menores de discordância e postergar os proble-

mas maiores, para outro momento. Funciona quando as pessoas sabem o que é

errado, quando um assunto é muito importante, quando se pretende construir

créditos sociais, para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia

é o mais importante.

Entre os desdobramentos possíveis deste estilo, pode-se gerar novos conflitos,

tipo perde/perde, que são aqueles em que nenhuma parte alcança o que pre-

tende e as razões do conflito permanecem intactas. Embora o conflito pareça

desaparecer, na realidade, voltará no futuro. É uma forma extrema de não dar

atenção e ignorar a essência real do conflito.

3) Estilo competitivo: De caráter autoritário, refle-

te forte assertividade para impor o seu próprio inte-

resse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser

rapidamente imposta, em situações importantes ou

impopulares, em que a urgência ou a emergência é

necessária ou indispensável. É a atitude de confronto

e dominação, em que uma parte se engaja em uma

competição, do tipo ganha/perde, forçando o uso da

autoridade. O negócio é ganhar.

Acomodação ou suavização: destaca diferenças, similaridades e áreas de possí-

vel acordo. A coexistência pacífica e o reconhecimento de interesses.

Promovendo a intertextualidade com a teoria clássica da Burocracia, desen-

volvida por Max Weber, é possível relacionar tal estilo, com a dominação

racional-legal, onde o poder é autocrático, se baseia nos regimentos e está

centrado no cargo ocupado e, não necessariamente, na pessoa que o ocupa.

Conjecturando seus aspectos nega-

tivos, podem, por sua vez, promover

um conflito do tipo ganha/perde.

Uma das partes ganha, enquanto a

outra perde. Em casos extremos, uma

parte alcança o que deseja, com a

completa exclusão da outra.

FIGURA 54Imagem

FIGURA 55Imagem




Os métodos de ganha/perde podem não atingir as causas profundas do conflito

e conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, tal como o

gerente que dá ordens aos subordinados.

4) Estilo de compromisso: Se caracteriza pela combinação de ambas as carac-

terísticas de assertividade e cooperação. Configura-se quando uma das partes

aceita soluções razoáveis para a outra, e cada parte aceita ganhos e perdas, na

solução. Aqui, ressalta-se igualdade de poder e ambos os lados querem reduzir

as diferenças, ou quando as pessoas precisam chegar a uma solução temporá-

ria, sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.

5. Estilo de colaboração: Se apresenta como um estilo de elevado grau de

assertividade e cooperação. O estilo colaborativo habilita, ambas as partes a

ganhar, enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças.

É utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os

pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla

e quando o compromisso requer consenso. O objetivo é que ambas as partes

ganhem e se comprometam com a solução encontrada.

É uma forma de ganha/ganha, em que os assuntos são discutidos e resolvidos

para benefício mútuo. É alcançada pela confrontação dos assuntos e da vonta-

de dos envolvidos, em reconhecer o que está errado e o que merece atenção.

Os assuntos relevantes são discutidos abertamente. Através da colaboração ou

solução de problemas, busca-se a reconciliação entre as partes. É o estilo mais

eficaz de administração de conflitos.

Efeitos do conflito

Chiavenato (2014) nos apresenta um rico conteúdo, onde observamos que, so-

bre os efeitos desencadeados pelos conflitos, pode-se contemplar resultados

construtivos ou negativos, para pessoas e grupos e, sobretudo, para a organiza-

ção como um todo.

Os conflitos, por sua vez, podem ser minimizados, contornados e evitados, mas

nunca deixam de existir, o atrito sempre existirá e, a partir dele, muitas vezes, a

organização e sua equipe crescem. A questão fundamental, portanto, é como

administrar o conflito, de forma a aumentar os efeitos construtivos e minimizar

os efeitos destrutivos. Essa tarefa cabe ao gerente. Embora, muitas vezes, seja

um ator envolvido até o pescoço, em muitos conflitos, o gerente deve sempre

buscar uma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher as estratégias


de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são mais fáceis de utili-

zar e exigem menos habilidades humanas, do que as abordagens de processo.

Entre efeitos positivos e negativos, proporcionados pela existência dos conflitos,

nas organizações, podemos relacionar, sob a perspectiva positiva:

1. O conflito desperta sentimentos e energia, dos membros do grupo,

que estimulam interesse em descobrir soluções criativas e inovadoras.

2. O conflito estimula sentimentos de identidade e aumenta a coesão

intragrupal.

3. O conflito é um meio de chamar a atenção para os problemas exis-

tentes e funciona como mecanismo de correção, para evitar problemas

mais sérios.

Por outro lado, entre os resultados negativos e destrutivos dos conflitos, pode-

mos apontar:

1. O conflito apresenta consequências

indesejáveis para o funcionamento da or-

ganização, pois indivíduos e grupos veem

seus esforços bloqueados, desenvolven-

do sentimentos de frustração, hostilidade

e tensão. Isso prejudica, tanto o desem-

penho das tarefas quanto o bem-estar

das pessoas.

2. Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele

mesmo. Isso desvia a energia, que podia ser utilizada no trabalho

produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que

o próprio trabalho.

3. A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que

prejudicam o funcionamento da organização e influenciam a nature-

za dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

ResumoNesta unidade, você conheceu técnicas de gestão de conflitos, nas organiza-

ções, estilos de líderes, ante os conflitos e seus desdobramentos, quando as

técnicas não são executadas adequadamente. Por fim, trouxemos os aspectos

positivos e negativos, decorrentes da ocorrência dos conflitos, nas organizações.

FIGURA 56Imagem



Significando a aprendizagemAvaliação do Desempenho do Pessoal1) Com base nos conteúdos abordados, e no vídeo, disponibilizado através

do link ao lado, discorra sobre o questionamento:

“Como evitar e gerenciar conflitos no dia a dia das organizações? ”.

Acesse em:<https://www.youtube.com/

watch?v=Q1yY3laiKBo>

Unidade 6 - Gestão da diversidade da força de trabalho nas organizações EAD-UNISL87

Unidade

Gestão da diversidade da força de trabalho nas organizações6

Descritor:

• Nesta parte do Guia de Estudos, você irá adquirir os conhe-

cimentos necessários para analisar a diversidade da força de

trabalho nas organizações. Bons estudos!

6.1. Inclusão e diversidade da força de trabalho nas organizaçõesEsperamos que ao término desta Unidade, você possa ter adquirido elemen-

tos que fundamentem a discussão da gestão inclusiva, nas organizações, a

fim de obter vantagens competitivas relevantes, para agregar valor ao clien-

te e contribuir para perpetuar a organização, no mercado de trabalho. A

palavra-chave é inclusão e o segredo do sucesso é explorar as competências

de cada colaborador, através da riqueza de suas diferenças.

Você está pronto?

Conceito de gestão de diversidade

Bateman e Snell (2012) nos apresentam a seguinte definição sobre Gestão

da Diversidade, nas organizações: “É gerir uma força de trabalho diversa,

reconhecendo características comuns a grupos específicos de funcionários

e, ao mesmo tempo, lidar com esses funcionários como indivíduos, apoiar,

nutrir e utilizar estas diferenças, em favor da empresa”. Para os autores,

fazer esta gestão, implica em executar tarefas corriqueiras, como recrutar,

selecionar, treinar, promover, utilizar plenamente tais profissionais, com seus

históricos e não se restringindo a estas tarefas, mas também, reconhecendo

e atribuindo valor às diferenças, no intuito de construir uma empresa mais

eficaz e lucrativa.


A convivência organizacional com a diversidade, no contexto norte-america-

no, começa a ser construída com a chegada de imigrantes, entre os séculos

XIX e XX, provenientes de países como Itália, Irlanda, Polônia e Rússia. Estes,

por sua vez, eram vistos marginalmente por seus hábitos e costumes dife-

rentes dos locais, além da questão relacionada à língua e, por conseguinte, a

comunicação entre nativos e estrangeiros. Nas universidades americanas, os

números de ingressos judeus, católicos e imigrantes eram restritos. Por não

conseguirem adaptação e qualificação, muitos destes indivíduos, encontra-

vam inúmeras dificuldades para colocação profissional, até os anos 60, do

século passado.

Martin Luther King proferiu seu discurso contra o ódio e as injustiças aos

negros, marcando, na história dos EUA, um verdadeiro divisor de águas. Em

seu discurso falou:

Os desafios são enormes, pois os profissionais como mulheres, imigrantes,

negros, portadores de necessidades especiais, pessoas com orientações se-

xuais diferentes das ‘convencionais’, muçulmanos, descendentes de indíge-

nas, pobres, jovens, idosos, reeducandos, entre tantos outros, estão longe

de representarem, efetivamente, minorias, no entanto e, apesar disso, pre-

cisam provar, a todo momento, a si mesmos e ao mercado de trabalho,

que têm competências que podem agregar a qualquer organização, além de

desenvolverem, ainda que instintivamente, altos graus de resiliência, dadas

FIGURA 57 Imagem

FIGURA 58 Imagem


Extraído de:

<https://pt.wikipedia.

org/wiki/Martin_

Luther_King_Jr>


as adversidades enfrentadas no dia a dia, qualidade muito valorizada organi-

zacionalmente, nos tempos de hoje.

As mulheres, por exemplo, são expostas, frequentemente, a situações como

assédio sexual e moral, além de desempenharem funções iguais a pares do

sexo masculino, com remunerações menores. De acordo com Bateman e Snell

(2012), não bastassem todas as dificuldades naturais que enfrentam, muitas

ainda se desdobram entre vida profissional e afazeres domésticos e maternais.

Você sabe quem foi Martin Luther King?

Sofrem, ainda, boicotes, entre os quais está a prática intitulada, nos EUA,

como ‘teto de vidro’, que representa uma barreira invisível, mas que está ali

para impedi-las de alcançarem postos superiores, nas organizações.

Gestão da Diversidade e da ação afirmativa

Para Bateman e Snell (2012), muitas

empresas, inicialmente, diversificaram

sua força de trabalho, por causa de

preocupações relacionadas à responsa-

bilidade social e, para atenderem dis-

posições legais e em busca da correção

de distorções históricas, criaram ações

afirmativas de inclusão. Devem ser prá-

ticas que permitam a inserção, destes indivíduos, ao mercado de trabalho,

por exemplo, dando-lhes dignidade, oportunidade e visibilidade.

FIGURA 59 Imagem

Extraído de:

<https://pt.wikipedia.org/wiki/Martin_Luther_King_Jr>

FIGURA 60Imagem



Hoje, a característica migratória da população norte-americana é destacada

como uma qualidade de seu povo, fruto de ações pontuais, ‘remédios legais’

e muita luta das categorias.

Sob este ponto de vista, as ações afirmativas devem ser contempladas como

necessárias, mas não suficientes, são complementares à política da gestão

da diversidade, nas organizações que, diante desta perspectiva, atuam proa-

tivamente, enquanto filosofia empresarial, considerando os aspectos positi-

vos das diferenças individuais, no contexto organizacional.

Gestão da Diversidade como forma de adquirir vantagens competitivas

Estudos citados por Bateman e Snell (2012) apontam que, empresas que fo-

cam na diversidade, com metas preestabelecidas, obtém maior retorno para

acionistas, bem como aquelas que possibilitam maior número de executivos

do sexo feminino. Tais resultados reforçam a tese de que é, sim, possível ob-

ter vantagem competitiva, apostando na diversidade, como um dos pilares

da estratégia organizacional. Entre as vantagens apontadas pelos autores,

podemos elencar:

1. Capacidade de atrair e reter funcionários motivados – Uma vez que

percebem que suas diferenças são apreciadas e não toleradas, estes indivídu-

os se motivam, tornando-se mais fiéis, comprometidos e produtivos;

2. Melhor visão de um mercado diferenciado – Perceber que uma em-

presa valoriza a diversidade, pode contribuir para que consumidores, com

sentimento de pertencimento a estas categorias, possam consumir os pro-

dutos desta empresa. Além de permitir que seus colaboradores contribuam,

com seu olhar sobre determinadas questões, abrindo novos horizontes sobre

públicos, demandas e possibilidades diferentes.

3. Capacidade de alavancar a criatividade e a inovação, para a solução

de problemas – Sob a mesma perspectiva do tópico anterior, visões diferen-

tes, culturas diferentes, contribuem para soluções diferentes, assim ganha

a organização, ganha o colaborador e ganham todos os atores envolvidos,

direta ou indiretamente, com a organização.

4. Maior flexibilidade organizacional – Para os autores, uma força de

trabalho diversificada promove uma cultura flexibilizada, ou seja, políticas e


métodos menos rígidos possibilitam adaptações mais rápidas aos contextos

de mercado, sejam positivos ou negativos.

Tal característica remete ao conceito de resiliência, muito difundido, corpo-

rativamente, nos dias de hoje.

Os desafios em gerir uma organização diversificada

A gestão de organizações, com o perfil da diversidade, pode ser muito com-

plexa, até mesmo para grandes empresas, que sejam cautelosas com a discri-

minação, na contratação e remuneração de seus colaboradores, portanto, tor-

nar-se um gestor eficaz, exige identificar e superar vários desafios, tais como:

1. Premissas inconscientes – observar o mundo, sob o olhar de outras

pessoas, é missão delicada. Os autores citam o exemplo de profissionais he-

terossexuais, que colocam sobre suas mesas, fotos de seu companheiro, por

ser uma prática comum, mas para homossexuais, esta mesma ação, pode

causar ansiedade e desconforto.

Observe a pesquisa realizada nos EUA, de diferenças entre homens e mulheres:

Pesquisadores simularam currículos idênticos, mudando somente os nomes,

para ficarem com nomes masculinos e outros femininos. Acrescentaram que

tinham filhos pequenos. Enviaram às empresas e aguardaram ser chamados.

Consegue imaginar quem foram, na grande maioria, os escolhidos para en-

trevista? Os resultados apontaram que as chances de chamarem os profissio-

nais com filhos era menor. E menores ainda, as chances das mulheres. Ora,

em uma empresa, que não leve em conta essas diferentes perspectivas, os

gestores podem ter mais dificuldade para desenvolver entusiasmo, em torno

de um objetivo compartilhado.

FIGURA 61Imagem



2. Menor Coesão – A diferença pode ocasionar a falta de coesão, por fa-

tores como diferenças linguísticas, culturais e/ou de experiências. Descon-

fiança, falhas de comunicação, estresse e diferenças de atitude, reduzem

a coesão e comprometem a produtividade. Cabe ao gestor, promover esta

coesão, por meio de objetivos e metas compartilhadas.

3. Problemas de comunicação – Talvez seja o erro mais recorrente em uma

organização diversificada. Se configuram por meio de mal-entendidos, im-

precisões, ineficiência e lentidão.

Faz-se necessário que, os gestores busquem desenvolver habilidades e estra-

tégias, que a diversidade exige, para que eles e suas empresas, obtenham

sucesso, em um ambiente organizacional, cada vez mais multicultural.

Lembre-se, em uma equipe, todos devem buscar o crescimento mútuo:

ResumoNesta unidade, você conheceu o conceito de gestão da diversidade, as di-

ferenças entre políticas de gestão da diversidade e ações afirmativas, como

utilizar a diversidade organizacional, para adquirir vantagens competitivas e

os desafios em executar este modelo de gestão.

FIGURA 62Imagem

Fonte: Domíniopúblico


Significando a aprendizagemInclusão e Diversidade da força de trabalho nas organizações1) Interprete a afirmativa: ‘Nenhuma corrente pode ser considerada mais

forte do que seu elo mais fraco’, sob o contexto da gestão da diversidade.

Para conhecer, na íntegra, o famoso discurso ‘I have a dream’ de Martin

Luther King, acesse o link ao lado:

Acesse em:<http://anoticia.clicrbs.com.br/sc/mundo/noticia/2013/08/confira-a-traducao-na-integra-do-discurso-feito-por-martin-luther-king-ha-50-anos-4248603.html>

Unidade 7 - Gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT) EAD-UNISL95

Unidade

Gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT)7

Descritor:

• Neste capítulo, compreendido entre as Unidades 14 e 15,

você conhecerá os conceitos e a base histórica, que permeiam

a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), poderá, ainda, analisar

seus pressupostos básicos, além do ambiente das organizações,

as condições adequadas de saúde e segurança, para o desenvol-

vimento das atividades, dos colaboradores, desta empresa.

7.1. Qualidade de vida no trabalho satisfação dos colaboradoresNesta Unidade, você conhecerá os conceitos elementares e históricos, rela-

cionados à Qualidade de Vida no Trabalho, além de adquirir conhecimento

para efetuar análises, com enfoque biopsicossocial, em uma organização,

contribuição das ciências, satisfação dos colaboradores, indicadores e práti-

cas para desenvolvimento da cultura de Qualidade de vida no trabalho.

Conceitos iniciais e breve histórico da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

França (2009) introduz a temática, afirmando que, no contexto do ambiente

do trabalho, qualidade de vida, saúde e ergonomia, devem submeter seus

vínculos à ética da condição humana. A atitude ética, por sua vez, aborda

grande gama de variáveis, que contemplam, desde identificação, eliminação,

neutralização ou controle dos riscos ocupacionais observáveis, no ambiente

físico; padrões de relações de trabalho; carga física e mental requerida para

cada atividade; implicações políticas e ideológicas; dinâmica da liderança

empresarial e do poder formal ou informal; o significado do trabalho em si,

até o relacionamento e satisfação das pessoas, no seu dia a dia.


Com este ‘arsenal’ de responsabilidades, sob seu guarda-chuvas, a Gestão

da Qualidade de Vida no Trabalho, demanda sobre si, uma conceituação que

seja abrangente, tal como, na prática, com isso, reportamos à França (2009)

e seus colaboradores que, assim definem:

No trabalho, a qualidade de vida representa, hoje, a necessidade de valoriza-

ção das condições de trabalho, da definição de procedimentos da tarefa em

si, do cuidado com o ambiente físico e dos bons padrões de relacionamento.

Sob a ótica do indivíduo, significa a necessidade de valorização, do significa-

do do trabalho e do cargo ocupado.

França (2009) reforça que a expressão ‘Qualidade de Vida no Trabalho’ já

circulava no meio corporativo, desde os anos 70, nos Estados Unidos, para

ações das empresas. Ainda na América do Norte, o Canadá tem forte tradi-

ção nesse tema, especialmente em ações e políticas sociais.

FIGURA 63 Imagem

FIGURA 64 Imagem




Walton (1975) apud França (2009) destaca que Qualidade de Vida no Tra-

balho refere-se a “valores ambientais e humanos, negligenciados pelas so-

ciedades industriais, em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do

crescimento econômico”.

É fundamental compreender que, submetido ao ambiente competitivo, pos-

to pelas organizações, o indivíduo vivencia constantes mudanças, propor-

cionando a interação deste com o ambiente, por intermédio de aspectos

biopsicossociais. Com isso, o colaborador se vê em um processo contínuo

de aprendizagem e readaptação. Estabilidade e conhecimentos adquiridos

não devem se tornar uma ilha, onde se descansa, sob as sombras da zona

de conforto. As pressões para novos desempenhos, de um lado, ameaçam

a estabilidade, e o conhecimento adquirido, por outro, têm sido a grande

oportunidade de mudança, como a modernização, a evolução quanto à per-

formance, a maturidade crítica, a criação de novos paradigmas, os valores de

preservação, a qualidade de compromisso e a autonomia profissional.

Contribuição das Ciências

França (2009) destaca algumas descobertas e conquistas, do universo das

ciências, que têm influenciado e contribuído para a construção de novas

abordagens, em gestão de pessoas e qualidade de vida no trabalho, vejamos

algumas destas contribuições:

Saúde: A Organização Mundial de Saúde (OMS) definiu, nos anos 80, saúde

como: “preservação da integridade física, mental e social – um completo

bem-estar biopsicossocial e não apenas ausência de doença, com maior ex-

pectativa de vida e avanços biomédicos”.

FIGURA 65 Imagem



Ecologia: O homem é parte integrante e responsável pela preservação do

ecossistema, dos seres vivos e dos insumos da natureza.

Engenharia: Por meio da ergonomia, com maior capacidade de construir

objetos e ambientes – extensão das necessidades humanas –, de forma, cada

vez mais, confortável, eficaz e harmônica, na interface pessoa-trabalho.

Psicologia: Junto com a filosofia, demonstra a influência das atitudes internas

e das perspectivas de vida, na análise e inserção de cada pessoa, no seu tra-

balho e a importância do significado intrínseco, das necessidades individuais.

Sociologia: Resgata a dimensão simbólica, do que é compartilhado e cons-

truído socialmente, demonstrando as implicações de quem influencia e é

influenciado, nos diversos contextos culturais e antropológicos.

Economia: enfatiza a consciência social, de que os bens são finitos e que a

distribuição de bens, recursos e serviços, deve envolver a responsabilidade

social e a globalização.

Administração: com o aumento da capacidade de mobilizar recursos, cada

vez mais sofisticados e impactantes, em termos tecnológicos, diante de ob-

jetivos mais específicos, rápidos e mutantes.

Níveis de atuação

Considerando as inúmeras possibilidades de enfoque, na Gestão da Qualida-

de de Vida no Trabalho (G-QVT), pode-se definir determinados níveis e im-

plicações, na estrutura das empresas, tal como observado na figura abaixo:

FIGURA 66 Imagem



Para a autora, as demandas apontadas em relação à Gestão da Qualidade

de Vida no Trabalho, do ponto de vista do foco, podem enfatizar setores es-

pecíficos, como: Benefícios, Saúde, Higiene e Segurança, Qualidade, Recur-

sos Humanos, Comunicação Interna, entre outros. Pode-se ainda, atender

demandas específicas, originadas de acordo com a cultura organizacional,

de fatos ocorridos ou de exigências legais. São exemplos: os programas de

prevenção ao uso de drogas, aids, câncer, acidentes de trabalho, imagem do

empregado, cidadania, etc. Devemos observar que existem ações de QVT,

que surgem, pontualmente, em função de escolhas de seus dirigentes, da

cultura da empresa, do produto que está no mercado e do comportamento

dos concorrentes.

Indicadores para a Gestão de QVT

Os indicadores são ferramentas de planejamento e decisão, que permitem

clareza de critérios, objetividade de avaliação, facilidade de levantamento de

informações, visibilidade de dados, efeitos de determinadas ações.

O propósito é viabilizar maior capacidade estratégica, gerencial e operacio-

nal, para questões de Qualidade de Vida no Trabalho. A consolidação de

indicadores de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho pode levar, a área

de gestão de pessoas, a um amadurecimento conceitual e metodológico,

com a mesma importância de outras áreas da organização. Deve-se localizar

e descrever aspectos que permitam registro, comparações e avaliações, na

construção de um método de análise, baseado em indicadores.

FIGURA 67 Imagem



Visão biopsicossocial relacionada à QVT

Utilizando a perspectiva biopsicossocial, França (2009) desenvolveu a tabela

abaixo, direcionando critério e foco, que devem ser operacionalizados, para

o desenvolvimento dos indicadores de G-QVT.

Entre as variáveis que contribuem para a parametrização dos indicadores de

QVT, podem ser relacionadas, com base no Relatório de Desenvolvimento

Humano, do Brasil (1996, p. 4), três opções básicas do desenvolvimento

humano: (I) desfrutar uma vida longa e saudável; (II) adquirir conhecimento

e (III) ter acesso aos recursos necessários para um padrão de vida decente.

As referidas opções passam a ser incorporadas ao índice, com variáveis que

medem, ainda, longevidade, nível educacional e renda.

De extrema relevância para a composição de indicadores confiáveis, são

também os Índices de Desenvolvimento Social (IDS), que são compostos pe-

los indicadores de: (I) esperança de vida, (II) grau de alfabetização e (III) dis-

tribuição de renda, além do Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) que,

por sua vez, é composto por: (I) alimentação, (II) saúde, (III) seguro de vida,

(IV) conhecimento, (V) condições de trabalho, (VI) segurança contra o crime,

(VII) lazer, (VIII) participação econômica, (IX) participação cultural e política.

ResumoNesta unidade, você conheceu conceitos para o entendimento da relevância

da Qualidade de Vida no Trabalho, como surgiu este movimento, apoiado

por diversos ‘saberes’ científicos, níveis de atuação em QVT, relacionados à

hierarquia organizacional, conheceu elementos que compõem as métricas

de indicadores importantes, critérios e focos biopsicossociais.

FIGURA 68Imagem



Significando a aprendizagemAvaliação de Desempenho de Pessoal1) Elabore um texto, com base nos conteúdos abordados, falando sobre a

relevância da Qualidade de Vida no Trabalho, seus impactos para o colabo-

rador e para a organização.


7.2. Ambiente organizacional e condições favoráveis para QVTNesta Unidade, você conhecerá elementos que favorecem as condições no

ambiente organizacional, a fim de promover qualidade de vida e satisfação

no trabalho.

Criar condições no ambiente organizacional para promover a qualidade de

vida e a satisfação no trabalho. Bons estudos!

Bem-estar organizacional

Ainda, de acordo com os estudos desenvolvidos por França (2009), é rele-

vante observar, como o cenário atual das empresas é marcado por inquie-

tudes, ora individuais, ora coletivas, diante de fusões, incorporações, novos

conhecimentos, redução dos postos de trabalho, conciliação de expectativas

entre trabalho, família e consumo, sinais e sintomas de estresse, alta incidên-

cia de lesões por esforços repetitivos (LER), impactos tecnológicos.

Esses fatos provocam novas atitudes das empresas e necessidade de mudan-

ça no modo de vida das pessoas, abrindo espaços para a discussão e a busca

de fatores, que construam uma nova realidade organizacional. A base de

análise, do bem-estar nas organizações, é constituída das ações e programas

inseridos no contexto da Qualidade de Vida no Trabalho.

A temática de QVT estende-se a levantamentos de riscos ocupacionais do

trabalho, ergonomia, questões de saúde e segurança do trabalho, carga

mental, esforços repetitivos, comunicação tecnológica, psicologia do tra-

balho, entre outras variáveis relevantes para composição de um ambiente

favorável, que ofereça, minimamente, aos seus colaboradores, condições

adequadas e satisfatórias em saúde ocupacional e segurança no trabalho.

Saúde ocupacional

Para Chiavenato (2014), uma maneira de definir saúde, é a ausência de

doenças. Contudo, os riscos para a saúde, como riscos físicos e biológicos,

tóxicos e químicos, bem como condições estressantes de trabalho, podem

provocar riscos no trabalho.

O ambiente de trabalho, em si, também pode provocar doenças. Uma de-

finição mais ampla de saúde e, que neste caso, contemple a abordagem


ocupacional, é o estado físico, mental e social de bem-estar. Esta definição

enfatiza as relações entre corpo, mente e padrões sociais. A saúde de uma

pessoa pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou estresse emocional,

portanto, sob a ótica de oferecer QVT, aos seus colaboradores, um líder deve

assumir, também, a responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde, de

seus colaboradores, incluindo o bem-estar psicológico.

A saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva.

A Lei nº 24/1994, instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupa-

cional, que exige exame médico pré-admissional, exame médico periódico,

exame de retorno ao trabalho (no caso de afastamento superior a 30 dias),

exame de mudança de função, antes da transferência e

o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento

definitivo do funcionário.

FIGURA 69 Imagem

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014)


O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exigidos

legalmente, além de executar programas de proteção à saúde dos funcio-

nários, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos am-

bientais, relatório anual e arquivos de exames médicos, com avaliação clínica

e exames complementares, visando à qualidade de vida dos colaboradores e

maior produtividade da organização.

Medicina ocupacional

De acordo com o autor, os programas de saúde começaram a atrair a aten-

ção, pois as consequências de programas inadequados são, perfeitamente,

mensuráveis:

(I) Aumento de pagamentos de indenizações; (II) Aumento de afastamentos por

doença; (III) Aumento dos custos de seguros; (IV) Aumento do absenteísmo e da

rotatividade, (V) Baixa produtividade e baixa qualidade, (VI) Pressões sindicais.

Segurança no trabalho

Segundo Chiavenato (2014), um bom programa de segurança no trabalho

deve abordar os seguintes aspectos:

(I) Estabelecimento de um sistema de indicadores

e estatísticas de acidentes;

(II) Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências;

(III) Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança;

(IV) Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz

da função de segurança.

FIGURA 70Imagem



A segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividade: preven-

ção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos. Aborda-

remos, a seguir, dirigindo o foco para o tópico de prevenção de acidentes.

Prevenção de Acidentes

Anualmente, são divulgadas estatísticas de acidentes, que ocorrem no país

com o número de mortos, feridos, aleijados, incapacitados para o trabalho

e incapacitados para a vida normal. São perdas desastrosas. Em um ano, os

EUA presenciaram 6.200 mortes e mais de 6,5 milhões de pessoas com lesões

corporais, resultantes de acidentes no trabalho. No Brasil, ocorrem cerca de

mil acidentes por dia, em média, proporcionando 370 mil acidentes, por ano.

Acidente é um fato não premeditado, do qual resulta dano considerável.

O National Safety Council define acidente como uma ocorrência, em uma

série de fatos que, sem intenção, produzem lesão corporal, morte ou dano

material. Essas definições consideram o acidente como um fato súbito, ines-

perado, imprevisto – embora, algumas vezes, previsível – e não premeditado

ou desejado e, ainda causador de dano considerável, embora não determine

se ocorre dano econômico (prejuízo material) ou dano físico à pessoa (como

dor, sofrimento, invalidez ou morte).

De acordo com o Decreto nº 6.042/2007, entende-se como acidente de

trabalho, o evento que teve a Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT),

protocolada no Instituto Nacional de Seguro Social (INSS) e aquele que, em-

bora não tenha sido objeto de CAT, deu origem a benefício por incapacida-

de, de natureza acidentária. Todo acidente, com ou sem afastamento, deve

ser cadastrado no INSS, por uma CAT, para encaminhamento ao Sistema de

Comunicação de Acidentes do Trabalho.

Desta maneira, os acidentes do trabalho podem ser classificados quanto a

sua gravidade como:

FIGURA 71 Imagem



(I) Simples assistência médica: Através do qual, o atendimento médico é

seguido da pronta recuperação do segurado, para o desempenho de sua

atividade laboral.

(II) Incapacidade com afastamento inferior a 15 dias: Nestes casos, há a

interrupção do exercício laboral, durante o período de tratamento psico-

fisicossocial. Quando esta interrupção se dá em período inferior ou igual

a 15 dias, não implica pagamento por parte do INSS, sendo a cobertura

financeira (remuneração salarial), de responsabilidade do empregador.

Para os casos em que, a incapacidade com afastamento, requer período

superior a 15 dias, o trabalhador será segurado pelo Estado e coberto, finan-

ceiramente (remuneração salarial), pelo INSS.

Em casos onde a incapacidade é considerada permanente, o trabalhador é

submetido a avaliações, considerando duas possibilidades:

Parcial – É constatada quando, após o devido tratamento psicofisicossocial,

o segurado apresenta sequela definitiva, que implica na redução da capaci-

dade laboral, devidamente enquadrada em legislação específica, redução da

capacidade laboral, com exigência de maior esforço para o desempenho da

mesma atividade que exercia, na época do acidente ou em impossibilidade

de desempenho da atividade que exercia, à época do acidente, permitido,

porém, o desempenho de outra, após processo de reabilitação profissional,

nos casos indicados pela perícia médica, do INSS. A informação é captada, a

partir da concessão do benefício.

Total – Se configura quando constatada a incapacidade permanente e total,

para o exercício de qualquer atividade laboral. A informação é captada a

partir do auxílio-acidente, por acidente de trabalho ou por aposentadoria,

por invalidez, por acidente de trabalho.

Óbito – É a constatação do fa-

lecimento do colaborador, em

decorrência do acidente de tra-

balho, durante o exercício labo-

ral. Essa informação é captada, a

partir da protocolização da CAT,

por morte decorrente de aciden-

te de trabalho e da habilitação de

pensão, por morte, por acidente

FIGURA 72Imagem



de trabalho, em caso de morte de segurado, em gozo de benefício aciden-

tário, tendo em vista que, essas pensões são, necessariamente, vinculadas

ao óbito, decorrente de acidente de trabalho. Ao lado, pode-se observar as

classificações dos acidentes de trabalho

Segundo o Ministério do Trabalho, em seu endereço eletrônico, toda empre-

sa é obrigada a informar à Previdência Social, todos os acidentes de trabalho

ocorridos com seus empregados, mesmo que não haja afastamento das ati-

vidades, até o primeiro dia útil, seguinte ao da ocorrência. Em caso de morte,

a comunicação deve ser imediata.

A empresa que não informar

o acidente de trabalho, den-

tro do prazo legal, está sujeita

à aplicação de multa. (Confor-

me disposto nos Artigos 286

e 336, do Decreto 3.048/99).

No intuito de prevenir aciden-

tes e doenças de trabalho, as

empresas, com quadro fun-

cional superior a 20 colabora-

dores, devem, por lei, promo-

ver a criação das CIPA’s.

A CIPA é objeto da Norma Regulamentadora nº 5 (NR5), onde é abordada sua

regulamentação quanto aos objetivos, constituição, organização, atribuições,

funcionamento, treinamento, processo eleitoral, contratantes e contratados.

FIGURA 73Imagem

FIGURA 74Imagem




A abordagem sobre Segurança no Trabalho é muito rica em conteúdos e

pormenores, é um campo de atuação, de extrema relevância e seus conheci-

mentos, necessários, ao ambiente organizacional, por motivos que agregam

à QVT, à empresa, à satisfação de ambas as partes e ao atendimento da

legislação vigente.

Quer saber mais sobre legislação, práticas e benefícios? Não deixe de buscar

outras fontes, artigos e autores especializados.

Para saber mais sobre a NR5, acesse o link ao lado:

ResumoNesta unidade, você conheceu mais sobre o ambiente organizacional fa-

vorável à QVT. Observou que para atingir a QVT, são necessários requisitos

básicos, relacionados à saúde e segurança do trabalhador, amparados por

práticas, como a saúde ocupacional e a prevenção de acidentes, estes, por

sua vez, regulamentados pela Norma Regulamentadora nº5, que prevê a

criação das CIPA’s. Conheceu, ainda, as premissas do Ministério do Trabalho

e Previdência Social, quanto ao preenchimento das CAT’s e suas implicações.


guiatrabalhista.com.br/legislacao/

nr/nr5.htm>


Significando a aprendizagemAvaliação de Desempenho de PessoalCom base nos conteúdos assimilados e no texto de apoio sobre a NR5, res-

ponda:

1) Por que é tão importante para as organizações preservar a saúde e segu-

rança do trabalhador?

2) Como e por que é constituída uma CIPA? Como são escolhidos seus par-

ticipantes?

Unidade 8 - Gestão da equipe para vantagem competitiva EAD-UNISL111

Unidade

Gestão da equipe para vantagem competitiva8

Descritor:

• Neste capítulo, serão abordadas as técnicas em Gestão de

Pessoas, que favorecem a construção de equipes de trabalho,

qualificadas, para obtenção de vantagens competitivas para

as organizações.

8.1. Equipes autogeridas para obtenção de vantagem CompetitivaApós o estudo desta Unidade, espera-se que o estudante tenha adquirido

condições necessárias, para analisar a formação da cultura organizacional

de equipes, que possam se autogerir, em prol da aquisição de vantagens

competitivas para a empresa.

As contribuições das equipes

Para Bateman e Snell (2012), abordagens de trabalho por equipes geram

muita agitação, uma vez que, se bem usadas, as equipes podem ser eficazes

e poderosas, como elementos construtivos da estrutura organizacional.

As equipes contribuem não somente para as organizações, agregam muitos

benefícios para seus membros, por se configurarem como um poderoso meca-

nismo de aprendizagem, onde seus membros aprendem a respeito da empresa

e de si, podem adquirir novas competências e estratégias de alto desempenho.

Os autores complementam, ao afirmar que os membros de equipes podem

fornecer feedback uns aos outros; identificar oportunidades de crescimento

e desenvolvimento; e agir como treinadores, coaches e mentores. Um repre-

sentante de marketing pode aprender a respeito de modelagem financeira,

com um colega, em uma equipe de desenvolvimento de novos produtos, e o


perito em finanças, pode aprender a respeito de marketing ao consumidor.

A experiência no trabalho conjunto e o desenvolvimento de forte capacida-

de de solução de problemas são suplementos vitais para habilidades espe-

cíficas e perícia funcional. E essas habilidades podem ser transferidas para

novos cargos.

Em uma breve intertextualização, com a clássica pirâmide das necessida-

des de Maslow, as equipes podem cumprir, ainda, importantes necessidades

pessoais, como as de afiliação e estima. Os membros das equipes podem

obter recompensas organizacionais tangíveis, que seriam impossíveis de con-

quistar, se trabalhassem sozinhos.

Pirâmide das necessidades de Maslow – Interposta no contexto organizacional

O novo ambiente de equipes

Em uma abordagem de ordem semântica e relevante à temática, Bateman e

Snell (2012) sugerem que os termos, grupo e equipe, muitas vezes são, erro-

neamente, utilizados como sinônimos e, sob enfoque exagerado de alguns

gestores, até de maneira banalizada, permitem que se tornem verdadeiros

clichês. Desta forma, torna-se necessária uma distinção entre os conceitos:

• Um grupo de trabalho é um grupo de pessoas que trabalham em

uma mesma área ou foram reunidas para realizar uma tarefa, mas

não formam, necessariamente, uma unidade, tampouco obtém, ne-

cessariamente, ganhos de desempenho.

FIGURA 75 Imagem



• Uma equipe verdadeira se compõe de pessoas (geralmente um pe-

queno número delas), dotadas de habilidades complementares, que

confiam umas nas outras e estão comprometidas com um propósito

e metas de desempenho comuns e com uma abordagem comum,

pela qual se consideram, solidariamente, responsáveis.

O formato de grupos é tido como convencional, utilizado há muitos anos,

por empresas, ao redor de todo mundo, apresenta características relevantes

mas, que dadas as mudanças constantes e incessantes do mundo corpora-

tivo, precisam ter algumas de suas ideias repensadas, como por exemplo,

ao elaborar determinadas ações, membros e líderes podem executar, con-

juntamente, além de considerar as informações ali discutidas, ou boa parte

delas, não como patrimônio da organização, mas como fruto da interação

da equipe, podendo ser compartilhadas em todos os níveis.

Idealmente, em equipes, as pessoas ficam muito mais envolvidas, são mais

bem treinadas, cooperam mais e agem em uma cultura, tanto de aprendiza-

do, quanto de produção.

As organizações que enxergam, nas equipes, um grande diferencial compe-

titivo, promovendo o desenvolvimento de seus membros e, por conseguinte,

seu próprio crescimento, podem apresentar várias disposições, possíveis, ve-

jamos no próximo tópico.

Construção de equipes eficazes

Bateman e Snell (2012) levantam o questionamento sobre o que realmente

é uma equipe eficaz, como criar equipes que entregam valor aos clientes e

resultados à empresa? Segundo os autores, a eficácia das equipes está fun-

damentada em três critérios, são eles:

1. O resultado produtivo da equipe deve atender aos padrões de quantidade

e qualidade ou os superar; o resultado da equipe é aceitável para os clientes,

dentro ou fora da empresa, que recebem os bens ou serviços, que ela produz.

2. Os membros da equipe satisfazem suas necessidades pessoais. Quando

a empresa atribui, às equipes, liberdade para inovar e explorar suas habi-

lidades, ao máximo, seus membros se entusiasmam e manifestam grande

orgulho e satisfação, com seu trabalho.


3. Os membros da equipe permanecem comprometidos com novas oportu-

nidades de trabalho conjunto; ou seja, o grupo não se esgota e se desinte-

gra, depois de um projeto desgastante. Em retrospecto, os membros ficam

felizes em ter participado. Ou seja, as equipes eficazes permanecem viáveis

e trazem boas perspectivas de sucesso repetido.

Para ajudar a desenvolver essas qualidades, as equipes podem usar ativida-

des de desenvolvimento de equipes ou trabalhar com um coach externo. O

desenvolvimento de equipes costuma envolver atividades voltadas para os

relacionamentos, entre os membros.

Sejam essas atividades simples, como uma discussão em grupo, ou comple-

xas, como um retiro de fim de semana, com atividades físicas. O evento de

desenvolvimento de equipe deve ser seguido de uma oportunidade, para

que os participantes avaliem o que aprenderam e como irão aplicar as lições,

ao seu trabalho.

Diferentes tipos de equipes

Existem diversas disposições e combinações possíveis de equipes, em uma

organização, todavia, derivam, geralmente, dos tipos que iremos abordar:

1. Equipes de trabalho:

Costumam ser bem definidas, uma parte clara da estrutura organizacional

formal, compostas de membros estáveis e em tempo integral. São conven-

cionais, as equipes de trabalho são, em suma, aquilo que a maioria das pes-

soas imagina encontrar em empresas.

2. Equipes de projetos e desenvolvimento:

Dedicam-se a projetos de longo prazo, abrangendo períodos, muitas vezes,

de anos. Surgem com missões específicas, para romper com o status quo, a

fim de gerar inovação, como pesquisa e desenvolvimento de novos produtos

e seus membros, normalmente, precisam fornecer conhecimentos especiali-

zados. Essas equipes dedicam-se a um produto singular e dissolvem-se, uma

vez concluída a tarefa.


3. Equipes Paralelas

Atuam separadamente da estrutura de trabalho regular e são temporárias.

Seus membros, muitas vezes, são fornecidos de unidades ou cargos dife-

rentes e são designados a realizarem tarefas, que a estrutura padrão, não

costuma fazer. Sua responsabilidade é recomendar soluções para proble-

mas pontuais. Estas equipes têm pouco ou nenhuma autonomia para agir.

Alguns exemplos são forças-tarefas e equipes de qualidade ou segurança,

formadas para estudar um problema determinado.

4. Equipes de gestão

Coordenam e orientam as subunidades, sob seu controle, e integram o traba-

lho por elas produzido, baseiam-se na autoridade conferida pela hierarquia e

são responsáveis pela gestão geral da unidade de negócio. Gestores respon-

sáveis por diferentes subunidades reúnem-se para formar uma equipe e, no

topo da empresa, encontra-se a equipe de gestão executiva, que determina a

direção estratégica e administra o desempenho da empresa, como um todo.

5. Equipes transnacionais

Compostas de membros de diferentes nacionalidades e cujas atividades

abrangem diversos países. Diferem das demais equipes de trabalho, não só

por serem multiculturais, mas também pela dispersão geográfica, pela dis-

tância psicológica e pela dedicação a projetos de alta complexidade, com

impacto considerável, sobre os objetivos da empresa. As equipes transnacio-

nais tendem a ser equipes virtuais, comunicando-se eletronicamente, mais

do que cara a cara, embora outros tipos de equipe também possam operar

no mundo virtual.

6. Equipes virtuais

Enfrentam desafios muito represen-

tativos, como construir a confiança,

a coesão e a identidade da equipe,

além de superar o isolamento de seus

membros. Entre as maneiras pelas

quais os gestores podem vencer esses

obstáculos e melhorar a eficácia das

equipes virtuais, encontram‐se ativi-

FIGURA 76Imagem



dades como: garantir que os membros saibam como devem manter contato,

destacar um tempo no começo das reuniões virtuais, para que se construam

relacionamentos, garantir que todos os participantes de reuniões e fóruns

de mensagens, tenham a oportunidade de se comunicar, compartilhar atas

de reunião, relatórios de progresso e reconhecer e recompensar as contribui-

ções de cada membro.

Equipes autogeridas

São grupos de trabalho, autônomos, seus integrantes são treinados para

fazer todas as tarefas de uma unidade, ou a maioria delas, não possuem

supervisores imediatos e tomam decisões que, anteriormente, cabiam aos

supervisores, de linha de frente.

As equipes autogeridas são formatos encontrados, com maior frequência,

na indústria. Existem muitas resistências ao trabalho das equipes autoge-

ridas, em parte, porque muitas pessoas não desejam tanta autoridade e a

mudança é difícil. Outro fator agravante, se dá porque, compor equipes com

este perfil, requer que os membros executem avalições de desempenho, de

seus companheiros e, ainda, eventualmente, advertir ou demiti-los, podendo

ocasionar conflitos mal geridos, desdobrando-se em sérios problemas, nas

equipes autogeridas.

Por outro lado, empresas que introduziram equipes que atingiram o ponto

da real autogestão, apresentam resultados muito significativos, como me-

nores custos e maiores níveis de produtividade, qualidade e satisfação do

cliente. De modo geral, está demonstrado que, equipes semiautônomas e

autônomas são capazes de melhorar o desempenho financeiro e geral das

empresas, pelo menos na América do Norte.

ResumoNesta unidade, você conheceu sobre composição e contribuição dos diferen-

tes tipos de equipes, em um ambiente organizacional. A difusão da constru-

ção de equipes eficazes e do modelo de equipes autogeridas, como diferen-

cial, a fim de obter vantagem competitiva.


Significando a aprendizagemEquipes autogeridas para obtenção de vantagem competitiva

1) Elabore um quadro, com os principais tipos de equipes, que podem com-

por uma empresa e relacione vantagens e desvantagens, de cada modelo.

FIGURA 77Imagem


Unidade 9 - Gestão da comunicação e liderança organizacional EAD-UNISL119

Unidade

Gestão da comunicação e liderança organizacional9

Descritor:

• Neste capítulo, serão apresentados conceitos que possibili-

tam ao Gestor de Pessoas fazer uma eficaz análise da comuni-

cação, nas organizações.

9.1. Comunicação nas organizaçõesAqui, apresentaremos elementos sobre a comunicação interpessoal, no con-

texto das organizações.

Você está pronto?

Fundamentos da Comunicação

Para França (2009), o ser humano é fruto da sociedade e da cultura em que

está inserido, e é por meio das relações de interdependência entre seus se-

melhantes, que o ser humano sobrevive. A comunicação, nesse contexto, é

indispensável e essencial.

“Nenhum grupo existe sem comunicação, na qual há transferências de sig-

nificado entre seus membros”. É pela comunicação que as informações e

ideias podem ser trocadas e compreendidas.

De acordo com Gil (2016), comunicar-se constitui habilidade requerida de

todos os profissionais que exercem funções gerenciais, principalmente dos

profissionais de Gestão de Pessoas, pois, na maioria das atividades, neces-

sitam expressar-se oralmente ou comunicar-se, com uma ou mais pessoas.


Basta considerar, por exemplo, uma entrevista para admissão de pessoal, um

treinamento ou uma seção de negociação. Em qualquer dessas circunstân-

cias, a comunicação desempenha papel fundamental.

Gil (2016) reforça ainda que, para muitas pessoas, por saberem expressar-se

com certo desembaraço, julgam-se boas comunicadoras. Como saber co-

municar significa fazer-se entender, o comunicador precisa estar capacitado,

não apenas para falar, mas também para ouvir.

Um modelo de comunicação

A comunicação se dá como um processo, em seu fluxo a mensagem é trans-

mitida de um emissor a um receptor; a mensagem é codificada e passada

através de um meio, denominado canal de comunicação, ao receptor, que

traduz a mensagem do emissor. Quando ocorrem desvios, ruídos e bloqueios

nesse fluxo, há problemas de comunicação.

De acordo com França (2009), o modelo de comunicação é formado por fon-

te de comunicação, codificação, mensagem, canal, decodificação, receptor

e retorno. A mensagem é iniciada quando a fonte codifica um pensamento.

As condições que podem afetar a mensagem são: habilidades, atitudes, co-

nhecimentos e o sistema sociocultural. A mensagem é o produto físico, real,

da codificação da fonte, e pode ser um discurso, um texto, um quadro, um

gesto. A mensagem é afetada, também, pelo código ou grupo de símbolos,

usados para transferir significado pelo seu conteúdo e pela seleção e arranjo

dos códigos e conteúdos.

O canal é o meio pelo qual a mensagem é transmitida, ele é selecionado pela

fonte e pode ser formal, estabelecido pela organização, e informal, estabele-

cido pelas pessoas e suas relações sociais.

FIGURA 78 Imagem

Fonte: Adaptado de Gil (2016)


Desta forma, a comunicação pode ser definida como “a troca de informa-

ções entre um emissor e um receptor e a inferência (percepção) do significa-

do, por parte dos indivíduos envolvidos”. A comunicação envolve duas vias,

que contêm elementos interligados, em uma sequência.

O receptor é para quem a mensagem é dirigida, e ele traduz os símbolos

para serem entendidos, processo nomeado de decodificação da mensagem.

O receptor é restringido da mesma maneira que o emissor, por suas habilida-

des, atitudes, conhecimentos e formação sociocultural. A interpretação que

o receptor dá a uma mensagem, costuma ser diferente da pretendida pelo

emissor, e a isso chamamos de criação de significado.

O circuito de retorno é a verificação de quanto sucesso se obteve, ao transmitir

a mensagem original, determinando se a compreensão foi alcançada ou não.

Comunicação interpessoal

A capacidade do comportamento individual de comunicação caracteriza a

competência de comunicação, que engloba a eficácia, o contexto e o de-

sempenho da comunicação. Ela depende de três fatores: da característica

comum, de fatores circunstanciais e do comportamento individual, na situa-

ção que define os seguintes estilos de comunicação:

1. Assertivo: expressivo, voltado para o próprio sucesso, não é prejudicial

a terceiros, possui noção de ética.

2. Agressivo: prejudicial.

3. Passivo: tímido e autodesvalorizante, ineficaz, fornece uma vantagem

injusta.

Orientações práticas

De acordo com a autora, podem ser relacionadas como relações interpes-soais positivas:

FIGURA 79 Imagem



a. Manter contato visual;

b. Naturalmente e de tempos em tempos, balançar afirmativamente a

cabeça, em concordância;

c. Sorrir e demonstrar que está entusiasmado;

d. Inclinar-se em direção a quem está falando;

e. Falar moderadamente, com calma e em tom de segurança.

Por outro lado, não é recomendado, em um contato interpessoal:

a. Desviar o olhar do interlocutor e dar-lhe as costas;

b. Fechar os olhos;

c. Usar tom de voz desagradável;

d. Falar rápido ou lento demais;

e. Bocejar.

A comunicação nas organizações

Gil (2016) afirma que a comunicação é de fundamental importância para

as organizações, pois desempenha quatro funções básicas: controle, moti-

vação, expressão emocional e informação. O controle está focado no com-

portamento dos membros do grupo, já que as organizações possuem hie-

rarquias de autoridade e orientações formais, as quais, os empregados, têm

de obedecer. A motivação refere-se ao esclarecimento do que deve ser feito,

como está o desempenho individual e como pode ser melhorado. Os grupos

de trabalho são fontes básicas de interações sociais, das quais se deriva a

expressão emocional. Esses grupos proporcionam liberação dos sentidos e

da satisfação das necessidades sociais.

O papel da informação é de extrema importância, na tomada de decisões; os

indivíduos identificam e avaliam as alternativas de escolhas, fornecidas pela

comunicação.

Nas organizações são utilizadas as mais diversas modalidades de comunica-

ção. Em seu estudo, consideram-se, tradicionalmente, as diferenças entre as

comunicações formais e as informais. Mas, em virtude das inovações tecno-

lógicas, também é preciso considerar as comunicações eletrônicas, que vêm

se tornando cada vez mais importantes.


ResumoNesta unidade, você conheceu fundamentos e modelos de comunicação,

no contexto organizacional, comunicação interpessoal e a comunicação nas

organizações.

Vamos reforçar e transformar as informações contidas nesta Unidade, em

comunicação?

Significando a aprendizagem1) Quais elementos necessários para a comunicação eficaz, em uma orga-

nização?


2) Diferencie informação de comunicação. Cite exemplo.

3) Leia o artigo, disponibilizado através do link abaixo, e elabore uma rese-

nha sobre:

A importância da comunicação eficaz nas organizações.


ibccoaching.com.br/portal/artigos/importancia-da-

comunicacao-eficaz-nas-

organizacoes/>


9.2. Armadilhas na comunicação organizacional & técnicas para melhor eficácia da comunicação nas empresasNesta unidade, você conhecerá algumas das variáveis que podem contribuir

ou ainda, se mal abordadas, prejudicar, consideravelmente, o processo de

comunicação nas organizações. Como potencializar o que há de melhor e

minimizar o que há de negativo?

Vamos às informações e respostas?

Comunicação formal e informal nas organizações

Gil (2016) cita Robbins et al (2011) ao

afirmar que as organizações modernas

procuram estabelecer sistemas formais

de comunicação, com vistas a favorecer

o processo gerencial, mas sempre ocor-

rem comunicações informais, que por

sua vez, não observam o organograma

da empresa, não seguem qualquer re-

gra e não utilizam documentos para se propagar, mas são importantes em

todas as organizações.

É muito frequente a situação de empregados, que ficam sabendo das notí-

cias, primeiramente, pelos canais informais, que são conhecidos como redes

de rumores. Também é reconhecido o efeito que as informações transmiti-

das boca a boca têm na decisão de quem procura emprego. Contudo, essas

comunicações podem trazer sérios prejuízos para as organizações, pois nem

sempre são verdadeiras.

Muitas vezes, as informações veiculadas informalmente são distorcidas e,

por circularem livremente no âmbito da organização, podem contaminar o

ambiente e os relacionamentos. As ações formais, com vistas à reparação,

por sua vez, tendem a ocorrer com velocidade menor. Quanto maiores forem

as lacunas de omissão, maiores os espaços para a informalidade se espalhar,

gerando rumores.

O rumor é um fenômeno que se manifesta, particularmente, em situações

de crise ou de falta de informação. Ele tende a ocorrer involuntariamen-

FIGURA 80Imagem

Fonte: Pixabay


te e funciona como uma especulação,

que ajuda as pessoas a conferir sentido

a uma realidade caótica ou a manifestar

algum sentimento de controle, sobre o

mundo ameaçado. Como o boato não

tem feedback, não se consegue chegar

próximo à fonte que o originou, embo-

ra esta seja reconhecida como digna de

credibilidade.

Rosnow e Fine (1976) apud Gil (2016), asseguram que os boatos surgem

como reações a situações consideradas importantes por um grande número

de pessoas, como, por exemplo: mortes, doenças, catástrofes e eventos,

envolvendo figuras públicas. Os rumores emergem em condições que des-

pertam a ansiedade e caracterizam-se pela ambiguidade, já que possibilitam

diferentes interpretações. Fica fácil, para os autores, portanto, compreender

porque os rumores tendem a florescer nas organizações. Os segredos e o cli-

ma de competição, em torno de assuntos como nomeação de chefes, redu-

ção dos quadros de pessoal e realocação de pessoas, criam condições para

a ocorrência de boatos, que tendem a se manter, enquanto as expectativas

dos membros da organização não forem atendidas ou a ansiedade não for

reduzida (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).

Não é demais lembrar que, por se configurarem como o 4º poder, os canais

de comunicação e a mídia, ao apresentarem informações exclusivas, simbo-

lizam ter poder, portanto, fofocar, no contexto organizacional, inconscien-

temente, suscita a ideia de que, aquele que emite a informação, tenha mais

poder do que aquele que a recebe, pois de alguma maneira, ‘soube antes’.

FIGURA 81Imagem


FIGURA 82 Imagem

Fonte: Adaptado de Gil (2016)


A rede de rumores constitui, desta maneira, parte do sistema de comunica-

ção, de qualquer organização e, como tal, precisa ser bem compreendida e

gerida. Ela fornece aos gestores, uma ideia acerca da moral da organização

e os auxilia na identificação dos assuntos, considerados importantes, pelos

funcionários. Também para estes, ela se mostra útil, pois o compartilhamento

das informações gera uma sensação de proximidade e de amizade entre eles.

Não há como eliminar os rumores, e certamente não seria conveniente.

Cabe, porém, aos gestores de pessoas, agir, no sentido de minimizar suas

consequências negativas. Portanto, é necessário estar atento às informações

e comportamentos de seus liderados, para que, no momento em que se ma-

nifestarem os rumores, eles possam saber o que fazer para evitar um clima

desfavorável, em suas equipes.

Comunicações eletrônicas

As comunicações eletrônicas vêm se tornando o principal meio de comu-

nicação nas organizações. Essas comunicações incluem: correio eletrônico,

mensagens de texto, redes sociais, blogs e videoconferências. Mas, apesar

de suas indiscutíveis vantagens, o correio eletrônico também apresenta des-

vantagens:

1. Interpretação da mensagem. Tendemos a superestimar nossa ca-

pacidade de emitir e interpretar mensagens. Assim, é preciso considerar

que é elevado o potencial para mal-entendidos com e-mails.

2. Leitura das mensagens. Nem sempre ficamos sabendo se nossas

mensagens foram lidas, embora haja programas que informam quando

a correspondência foi aberta.

3. Privacidade. Como as mensagens ficam armazenadas em uma va-

riedade de lugares, torna-se difícil apagá-las ou destruí-las. Como não há

assinatura autenticada, é possível enviar mensagens em nome de outras

pessoas. Apesar das normas de segurança, existe a possibilidade de inter-

ceptação das mensagens, pela empresa, por órgãos de segurança e por

bisbilhoteiros da Web.

4. Demanda de tempo. É possível ficar atolado nas mensagens. Algu-

mas pessoas passam várias horas, durante o dia, lendo e respondendo e-

-mails.

5. Emoções. Os e-mails representam um risco para quem possui “pa-

vio curto”. Por não terem acesso às expressões faciais dos destinatários,

muitas pessoas tendem a escrever coisas que, dificilmente, abordariam


em contatos pessoais. Algumas pessoas, quando estão com raiva de al-

guém, disparam mensagens para diversos destinatários que, por sua vez,

podem repassar a outros, inclusive à pessoa que é alvo de sua raiva.

Mensagens instantâneas. As mensagens instantâneas funcionam com

base em uma lista de pessoas, com as quais se deseja interagir. É possível

enviar mensagens para qualquer pessoa da lista, desde que ela esteja on-

-line. Ao enviar uma mensagem, uma janela é aberta e ali podem ser digita-

das mensagens, que ambos podem ver. Constituem uma boa escolha para

mensagens curtas, mas são criticadas, porque podem dispersar a atenção e

dificultar a concentração dos empregados, no trabalho.

Torpedos. O Serviço de Mensagens Curtas (Short Message Service – SMS,

em inglês), conhecido como torpedo, é um meio barato e eficiente para pe-

quenas comunicações, pois as mensagens podem ser enviadas e recebidas,

por qualquer aparelho de telefonia celular. Mas o SMS também apresenta

desvantagens. Como o número de caracteres é limitado, as pessoas tendem

a usar acrônimos (palavras formadas pelas letras ou sílabas iniciais de pala-

vras sucessivas de uma locução), o que pode prejudicar as habilidades de

escrita e observação das normas gramaticais. Além disso, ao contrário dos e-

-mails, o SMS não é gratuito.

Blogs corporativos. O blog corporativo é um site utilizado no cotidiano

das organizações, que atua como uma forma de comunicação bilateral. Ele

fornece comentários sobre os mais diversos aspectos da empresa, e possibili-

ta a seus usuários deixar comentários e interagir com o autor da mensagem

e com outros leitores.

Esses blogs podem ser externos ou internos, conforme o público a que se

destinam. Os blogs externos são utilizados, principalmente, com propósi-

tos mercadológicos; eles intensificam o relacionamento com o seu público,

informando sobre lançamentos de produtos, divulgando suas marcas e in-

formando acerca da aceitação ou da rejeição de seus produtos. Já os blo-

gs internos são canais de comunicação entre a organização e seus públicos

internos, podendo ser utilizados para ações voltadas ao gerenciamento do

conhecimento, acompanhamento de projetos, integração e reforço de ini-

ciativas de recursos humanos, dentre outras.


Redes sociais. Desde a chegada do

Orkut, em 2004, e com o crescimento

do Facebook, Twitter e WhatsApp, com

acessos altamente facilitados, não apenas

por computadores, mas por aparelhos de

tecnologia móvel, como celulares e ta-

blets, as redes sociais tornaram-se parte

do dia a dia das pessoas. Graças à expansão das redes sociais, muitos com-

portamentos se alteraram, desde as relações entre amigos, até as relações

entre vendedores e clientes e professores e alunos. Assim, não há como as

organizações ficarem fora das redes sociais.

Graças às redes sociais, as organizações podem estar onde os seus clientes

estão, já que é cada vez maior o número de pessoas que a ela se conectam,

diariamente. Dessa forma, as organizações passam a dispor de um canal

aberto com seus clientes, com a possibilidade de receber comentários e su-

gestões, 24 horas por dia. Como as redes sociais estão associadas ao que

há de mais moderno em tecnologia da comunicação, a presença das orga-

nizações contribui para lhes conferir uma imagem positiva, de forma relati-

vamente barata.

As redes sociais podem ser utilizadas tanto para o relacionamento das or-

ganizações com o público externo quanto com o público interno. Assim,

tornam-se importantes elementos a serem considerados na Gestão de Pes-

soas. São muitas as vantagens da utilização das redes sociais no relaciona-

mento com os empregados. As comunicações são feitas sem intermediários.

Cada empregado pode expressar-se livremente. Todas as ideias, críticas e

sugestões ficam registradas, podendo ser consultadas a qualquer momento.

Também não importa onde estão as pessoas, já que estas podem comunicar-

-se de qualquer lugar. E como a comunicação é feita de forma horizontal,

contribui para a quebra da barreira hierárquica, elevando o nível de transpa-

rência da organização.

Videoconferência. A videoconferência permite o contato visual e sono-

ro, entre pessoas que estão em lugares diferentes, dando a sensação de

que os interlocutores estão no mesmo local. Com a modalidade conhecida

como desktop, a videoconferência pode ser realizada em salas comuns, me-

diante a instalação de softwares e uma câmara em computadores. Graças

à sua utilização, a organização economiza gastos com viagens e o desloca-

mento das pessoas para um local especial.

FIGURA 83Imagem

Fonte: Pixabay


Barreiras à comunicação

Um chefe emite uma ordem, em seu entender, perfeitamente clara. O fun-

cionário, a quem foi emitida, porém, passa a apresentar um desempenho

bastante discrepante, em relação ao pretendido pelo chefe. E, quando inda-

gado a respeito, o funcionário diz que fez exatamente o que foi solicitado

pelo chefe.

Não parece uma situação tão rara, não é verdade?

Situações dessa natureza, além dos prejuízos, em relação à execução dos ob-

jetivos, acabam gerando conflitos entre as partes. Constituem casos típicos

de ruídos na comunicação.

Entende-se por ruído, qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação da

fidelidade na comunicação de uma mensagem. Sua origem pode estar em

qualquer elemento do processo de comunicação. Todavia, os mais comuns

são os ruídos decorrentes do emissor e do receptor.

Entre os ruídos manifestados pelo emissor, podemos listar:

(a) Comunicação múltipla – Ocorre de forma natural com gestos, expres-

sões, posturas e manifestações não verbais;

(b) Falta de clareza nas ideias- muito corriqueira, o emissor precisa se

assegurar de que não será mal-interpretado;

(c) Problemas de codificação – Ocorre quando não há preocupação com

tom de voz, altura, timbre e velocidade da fala;

(d) Bloqueio emocional – Se caracteriza pelo temor em falar algo errado

e/ou ser mal-interpretado, por questões pessoais e também pelo próprio

conteúdo pertinente à comunicação;

(e) Hábitos de locução – repetição excessiva de alguns termos, a inserção

de palavras pouco usuais, no intuito de querer impressionar, palavras su-

perlativas e carregadas com contextos emocionais, podem comprometer

a emissão eficaz;

(f) Pressuposições acerca do receptor – considerar, antecipadamente, que

o receptor tem conhecimento prévio sobre o assunto ou nenhum conhe-

cimento, pode incorrer em falhas graves na emissão.


Ruídos decorrentes do receptor

As pessoas são seletivas, no que diz respeito à audição e, por isso, concen-

tram-se basicamente no que julgam importante. Assim, palavras considera-

das sem importância, costumam ser desprezadas. Ocorre, porém, que o que

se julga pouco importante, muitas vezes, é fundamental para o entendimen-

to da mensagem.

Entre os fatores que podem comprometer a recepção da informação, em

decorrência do próprio receptor, podemos listar:

(a) Desinteresse – retenção deficiente da mensagem recebida, por falta

de afinidade com o conteúdo;

(b) Avaliação prematura – Parte da mensagem é recebida e, por ter co-

nhecimento prévio, pontualmente, sobre a abordagem, o receptor con-

sidera-se conhecedor da mensagem como um todo e passa a prestar

menos atenção;

(c) Preocupação com a resposta – Falha extremamente comum nas co-

municações, se dá por ansiedade do receptor em fazer uma devolutiva,

acontece com frequência em pessoas com personalidade reativa e que

sentem necessidade de responder e demonstrar sua própria opinião,

com isso ‘sabotam’ a mensagem recebida, ao estarem, simultaneamen-

te, ouvindo e processando suas respostas e comentários, acerca da te-

mática abordada;

(d) Crenças e atitudes – também comprometem a recepção das men-

sagens, ao proporcionar o envolvimento emocional sobre o conteúdo

abordado, os receptores podem sentir-se ofendidos, atacados em sua

pessoalidade e, por isso, distorcem a comunicação desejada;

(e) Reações ao emissor – Uma primeira impressão sobre apresentação,

vestimenta, postura do emissor, já podem criar um impacto negativo

para a recepção das mensagens. Sotaques, gesticulação, também corro-

boram para esta reação.

FIGURA 84Imagem

Fonte: Adaptado de VELOSO et al. 2012


(f) Existem inúmeras outras variáveis que associam algumas das caracte-

rísticas ora apresentadas, mas é relevante que sejam mencionadas: filtra-

gem; preconceitos e estereótipos; experiências anteriores; atribuição de

intenções e comportamento defensivo.

Como tornar a comunicação organizacional mais eficaz

Gil (2016) aponta que, no sentido de tornar a comunicação organizacional

mais eficaz, é possível desenvolver algumas práticas, que impactam positiva-

mente, entre elas podemos relacionar:

(a) Sintonia com o receptor - O primeiro cuidado a ser tomado numa co-

municação, consiste em procurar saber com quem se fala. Formação profis-

sional, o status, o nível de linguagem, os conhecimentos e os interesses do

receptor influenciam o entendimento da mensagem que lhe é dirigida. Falar

sobre um programa de computador a um analista de sistemas, não exige,

naturalmente, o mesmo nível de explicação que se adotaria para um leigo

em Informática.

Apesar de evidente, a necessidade de sintonia com o receptor, isso nem sem-

pre ocorre. Os profissionais, frequentemente, apresentam dificuldade para

abandonar o código próprio de sua ocupação, ao se dirigirem a pessoas, sem

maior experiência nessa área.

Pesquise sobre o receptor, antes de iniciar a comunicação, procure indagar:

Quais são os conhecimentos do receptor em relação ao assunto a ser abor-

dado? Qual seu nível de linguagem?

Qual seu grau de interesse?

FIGURA 85Imagem



(b) Ouvir - Os relacionamentos, no ambiente de trabalho, muitas vezes ficam

ameaçados, porque as pessoas não parecem estar ouvindo o que os outros

têm a dizer. Por outro lado, muitas decisões são tomadas com base no que

as pessoas julgaram ter ouvido, e não no que realmente foi dito.

Difícil, não é verdade?

Saber ouvir é uma das mais importantes ha-

bilidades comunicativas e é, frequentemente,

a mais ignorada. Saber ouvir incentiva a boa

comunicação entre as pessoas e possibilita elu-

cidar, mais adequadamente, as intenções do

outro. Felizmente, saber ouvir é uma técnica

que, pela prática, pode ser melhorada. Por

isso, convém estar atento a uma série de reco-

mendações, para ouvir de forma eficaz.

Para que se possa ouvir com eficácia, é preciso,

primeiramente, diminuir ao máximo os fatores

capazes de provocar distrações. Convém, portanto, transferir as chamadas

telefônicas enquanto se estiver falando com alguém, fechar a porta da sala e

impedir que outras pessoas apareçam, inesperadamente. Todavia, é necessá-

rio garantir também, que a cabeça não esteja cheia de outros e mais urgen-

tes pensamentos. Por isso, muitas vezes, é preferível interromper e marcar a

discussão para outro momento.

FIGURA 86Imagem

Fonte: Pixabay

FIGURA 87Imagem



(c) Retroalimentar – Verbo popularizado, a partir da difusão do termo em in-

glês feedback, reforça que a atitude de escuta é fundamental para uma boa

comunicação. Como, porém, a comunicação é um ato bilateral, convém que

ambas as partes mantenham essa atitude. É pouco provável, entretanto, que

todos os nossos interlocutores, a apresentem em nível satisfatório. Por isso,

a pessoa interessada em se comunicar, deve procurar obter do interlocutor a

realimentação da mensagem, ou seja, o feedback. Verificar, ainda, em que

medida a compreensão do receptor coincide com o significado pretendido

pelo emissor. Isso requer a formulação de perguntas.

Nem sempre, porém, as perguntas devem ser muito diretas, já que podem

provocar reações indesejadas. Isso significa que devem ser feitas com muito

cuidado, a fim de permitir à pessoa que fala, a oportunidade para desenvol-

ver melhor suas ideias e, também, para expô-las novamente, caso não tenha

captado o sentido do que foi dito.

Para finalizarmos, conheça a geração Z:

FIGURA 88Imagem

Fonte: Adaptado de Toledo (2012)

FIGURA 89 Imagem

Acesse em:

<http://www.aedb.br/seget/arquivos/

artigos12/38516548.pdf>


ResumoNesta unidade, você conheceu variáveis que interferem positiva e/ou ne-

gativamente, nas organizações, como informações informais, comunicação

eletrônica e suas múltiplas facetas, como as redes sociais, por exemplo, bar-

reiras à comunicação e ruídos, por parte de emissores e receptores.

Significando a aprendizagem1) Respaldado pelos conteúdos abordados, na Unidade e pelo texto de apoio,

disponibilizado através do link ao lado, redija um breve texto falando sobre:

“Como evitar ruídos na comunicação organizacional e como potencializar o

uso das redes sociais, em favor da empresa”.

Acesse em:<https://economia.terra.com.br/vida-de-empresario/saiba-como-lidar-com-uso-de-redes-sociais-pelos-funcionarios,b375d4c35a8e9410VgnVCM3000009af154d0RCRD.html>


2) Vislumbre a seguinte situação:

Você é um profissional ‘Baby Boomer’ e Gestor de uma organização, que

comercializa aparelhos de telefonia celular. Seus colaboradores são muito jo-

vens, extremamente informados quanto a avanços tecnológicos, lidam com

informações, em um volume e velocidades muito elevados. Comunicam-se

muito bem entre si e com o público-alvo, mas, internamente, as informações

passadas por você, não são bem assimiladas e erros, por falhas de comuni-

cação, são muito frequentes. Com base nos estudos sobre eficácia na comu-

nicação organizacional, como melhorar este ambiente?


Artigo 1:<http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/conflito-de-geracoes/31473/>

Artigo 2:<https://www.oficinadanet.com.br/post/13498-quais-as-diferencas-entre-as-geracoes-x-y-e-z-e-como-administrar-os-conflitos>

Para saber um pouco mais sobre os conflitos de gerações, nas organizações,

acesse os artigos, disponibilizados através dos links abaixo e bons estudos!

EAD-UNISL139

Encerramento da disciplina

Prezado (a) aluno (a), é imensurável a satisfação que temos em lhe propor-

cionar uma experiência inovadora de ensino, como enfatizamos na apresen-

tação do Guia de Estudo, é um grande prazer tê-lo (a) conosco.

É importante que saiba que, essas mais de 100 páginas não são um fim em si

mesmo, a administração de empresas tem um vasto campo de conhecimen-

tos, que a cada porta que se abre, novas portas aparecem, incitando em você,

a procura incessante de saber mais e mais. Com isso, esperamos que essa seja

a primeira de centenas de outras portas que surgirão para você e assim, possa

abri-las, na intenção de sempre buscar aprender um pouco mais.

Ante às mudanças, cada vez mais rápidas, constantes e reestruturantes, no

mundo corporativo, o papel do Gestor de Pessoas se configura em um con-

tínuo exercício pela busca da excelência, desde a captação, capacitação, de-

senvolvimento, remuneração, desafios legais, inclusão, gestão de conflitos,

eficácia na comunicação, crescimento e retenção de capital intelectual, entre

outros papéis, nem sempre formais ou teóricos.

Reforçamos a recomendação de que, as leituras, em qualquer área do co-

nhecimento, são de extrema relevância. Leia sempre mais e, assim, ampliará

seus conhecimentos. Afinal, gerir seres humanos não é uma tarefa simples,

é preciso ter muito conhecimento, além de ter a maleabilidade de entender

que estamos lidando com pessoas, e pessoas têm emoções, frustrações, me-

dos e um ‘mundo’ de sentimentos, enfim, você deve estar preparado (a) para

saber como atuar com todas as contingências que virão pela frente.

Concluímos aqui, uma etapa de um projeto que o tornará um profissional de

excelência (e temos convicção disso). Esperamos que tenha realizado todos os

exercícios propostos, estudado os textos de apoio e buscado outras fontes e

que, efetivamente, este Guia de Estudo tenha contribuído com sua formação.

Parabéns pela escolha, você está assumindo responsabilidades que, profis-

sionalmente, irão contribuir para a perpetuação e o crescimento das organi-

zações e, por sua vez, colaboram para a construção de um mundo melhor.

Faça a sua parte, qualifique-se e conte sempre conosco!

Bons estudos, sempre.

EAD-UNISL141

Referências

BATEMAN, Thomas S. SNELL, Scott A. Administração, Série A. AMGH/

Bookman, Porto Alegre, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: Ed. Compacta, 4ª ed. Manole, São Paulo, 2014.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos, Atlas, São Paulo, 2009.

GIL, A. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papéis estratégicos. 2ª ed. Atlas,

São Paulo, 2016.

VELOSO, Elza Fátima Rosa; SILVA, Rodrigo Cunha da; DUTRA, Joel Souza.

Diferentes gerações e percepções sobre carreiras inteligentes e crescimento profissional nas organizações. Rev. Bras. Oriental. Prof,

São Paulo , v. 13, n. 2, p. 197-208, dez. 2012. Disponível em: <http://

pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-

33902012000200007&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 19 mar. 2017.

EAD-UNISLApresentação 143

Sobre o autor

Prof. Marcelo Augusto Mendes Barbosa

• Graduado em Administração – UniSL - Cen-

tro Universitário São Lucas (2000- 2003).

• Graduado em Ciências Sociais (Sociologia)

- Universidade Metodista de São Paulo (2013-

2016).

• Especialização em Metodologia do Ensino

Superior – UniSL -Centro Universitário São Lu-

cas (2004-2005).

• Especialização em Gestão Empresarial Estra-

tégica – EDUCON/USP (2004-2006).

• Mestrado em Desenvolvimento Regional e Meio

Ambiente pela Unir - Universidade Federal de Rondônia (2009-

2011).

• Servidor Público Estatutário - IPAM - Instituto de Previdência e Assistên-

cia Servidores de Porto Velho - RO (1991- atual).

• Consultor de Empresas – (2003 a 2012), atuando em vários projetos

relacionados ao Turismo, na cidade de Porto Velho.

• Professor titular do UniSL - Centro Universitário São Lucas (2005- atual).

• Coordenador do Curso de Administração do UniSL - Centro Universitá-

rio São Lucas (2013 - atual).

• Membro do Grupo de Pesquisa em Ciências Sociais Aplicadas - DIÁLO-

GOS – UniSL -Centro Universitário São Lucas (2016 – atual).

• Experiência na área de Administração, com ênfase em: Planejamento

Empresarial, Responsabilidade Social, Gestão da Informação, Métodos

e Técnicas de Pesquisa, Estratégia de Empresas, dentre outras.

Currículo lattes:

http://lattes.cnpq.br/3672963400020295


Sobre o autor


• Graduado em Administração - Universidade

Federal de Mato Grosso/ UFMT (2011- 2015);

• Pós-graduando em Engenharia de Produção

– Uninter (2016);

• Mestrando em Economia (2017) – Universi-

dade Federal de Mato Grosso / UFMT;

• Professor do Departamento de Administra-

ção da Universidade Federal de Mato Grosso /

UFMT (2016-atual);

• Vivência profissional na área comercial, em

organizações multinacionais (Nestlé, Loréal Paris, So-

dexo, EMS Sigma Farma e Stihl);

• Treinamentos de capacitação e atualização aos funcionários públi-

cos municipais/Cuiabá – Acerbi Consultoria/SP;

• Colaboração esporádica com artigos para o canal administradores.

com:http://www.administradores.com.br/busca/?cx=000518322702875048515%3Awu_nmiday3s&cof=FORID%3A11&ie=UTF--8&num=100&q=tulio+barbosa

Currículo lattes:

http://lattes.cnpq.br/8364326700666836

Tel.: 69 3211.8001 | 3211.8002R. Alexandre Guimarães, 1927 • ArealPorto Velho/RO • CEP 76.804-373

www.saolucas.edu.br ISBN 978-85-99607-44-2

Documents

Guia de Estudos: - GESTÃO DE PESSOAS - São Lucas